Plan Estrategico Retencion de Personal

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES
“ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE RETENCIÓN DEL

PERSONAL DE LA EMPRESA “DISBALLANTA”, BASADO EN EL
MODELO DEL EMPOWERMENT, CON EL FIN DE LOGRAR LA
FIDELIZACIÓN DE LOS FUNCIONARIOS”
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO EN CONFORMIDAD A LOS

REQUISITOS PARA OPTARNER EL TÍTULO DE
PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
PROFESOR GUÍA:
DR. STEVENS OBANDO
AUTORA:
MARÍA JOSÉ ARTURO BONILLA
AÑO
2011
II
DECLARACION PROFESOR GUIA
“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con la

estudiante, orientando sus conocimientos y competencias para un eficiente
desarrollo del tema y tomando en cuenta la Guía de Trabajos de Titulación
correspondiente”
______________________________
Mdth Dr. Stevens Obando
C.I. 0400879987
III
DECLARACION DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes.”
______________________________
María José Arturo Bonilla
C.I. 1002918397
IV
AGRADECIMIENTO
A Dios por permitirme llegar a ésta

etapa de mi vida profesional. A mis
padres por darme la vida, estar a mi
lado en todo momento, por
apoyarme y confiar en mí y por ser
las personas más importante en mi
corazón.
A mi esposo, por acompañarme en
el cumplimiento de este objetivo, por
darme alegría y por ser mi
compañero.
A mis hermanas por ser parte de mi
vida.
De manera especial quiero
agradecer a todos los profesores
que a lo largo de la carrera aportaron
con mi desarrollo profesional.
V
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres

por ser los mejores, porque la
mejor educación que pude haber
tenido me la dieron ellos.
A mi esposo por todo el amor y
apoyo brindado para que este
trabajo sea cumplido.
A mis hermanas por ser parte de
mi familia, que es mi refugio y mi
mayor alegría y motivación para
seguir adelante en mi desarrollo.
VI
RESUMEN
El presente trabajo desarrollado pretende principalmente elaborar un plan de

retención de personal para la empresa Disballanta, utilizando la herramienta del
empowerment, es decir, estableciendo estrategias para que los funcionarios se
involucren en las decisiones organizacionales acorde a sus labores y así se
sientan comprometidos con la empresa y se pueda cumplir con los objetivos
organizacionales.
Para empezar con el trabajo se ha realizado una revisión lo más completa

posible sobre conceptos, teorías, estudios e investigaciones realizadas por
importante autores y profesionales de la Gestión del Talento Humano. Se ha
detallado técnicas y estrategias que ya han sido propuestas y que nos han
dado una pauta para elaborar nuestro plan.
Se ha detallado la situación actual de la empresa, lo cual consideramos como

fundamental en el desarrollo del presente trabajo de investigación, hemos
conocido y presentado este detalle gracias a las herramientas investigativas
que hemos tomado en cuenta para la obtención de dicha información.
La investigación para el desarrollo del presente trabajo se ha realizado

utilizando una prueba psicológica de Fernández Seara, definida como la Escala
de Motivaciones Psicosociales, la misma que ha permitido establecer los
perfiles motivacionales de cada uno de los funcionarios de la empresa y de
manera general conocer de que forma se encuentra motivado el personal.
Decimos de cada uno de los funcionarios, ya que, el numérico permitió realizar
un estudio individual y más complejo de la situación del personal en lo que
corresponde a motivación y específicamente conocer cuáles son los puntos
que se pueden topar en lo que respecta a la elaboración del plan de retención.
Por último se ha detallado el plan de retención de personal basado en el

modelo del empowerment, se ha establecido estrategias y tácticas que
VII
permitan llegar a cumplir los objetivos planteados por el presente trabajo y que
coinciden con los objetivos organizacionales.
También es importante señalar que el desarrollo del presente documento nos

ha dado la pauta para definir conclusiones y por lo tanto recomendaciones que
pueden ser valiosas en lo que respecta a la Gestión del Talento Humano.
VIII
ABSTRACT
The present work intended primarily developed a plan for hiring personnel for
the company Disballanta using the tool of empowerment, that is, establishing
strategies for workers involved in organizational decisions according to their
work and feel committed to company and to meet organizational objectives.
To start the work was carried out a review as complete as possible about
concepts, theories, studies and investigations by major authors and
professionals in Human Resource Management. It has detailed techniques and
strategies that have already been proposed and we have a guide to develop our
plan.
It has been detailed the company's current situation, which we consider as

fundamental in the development of this research, we learned and presented this
detail by the investigative tools that we have taken into account to obtain this
information.
The research for the development of this work has been performed using a
psychological test of Fernandez Seara, defined as the Psychosocial Motivations
Scale, which has enabled it to establish the motivational profiles of each
company workers and generally know in what way the staff is motivated. We
say of each of the workers, since, the number allowed perform an individual
and more complex study of the staffing situation in which corresponds to
motivation and specific know which are the points that might face in regard to
the development the retention plan.
Finally, we have detailed the staff retention plan based on the model of
empowerment, has been established strategies and tactics that reach out to
meet the objectives proposed by the present study, which coincide with
organizational objectives.
IX
Is also important considerer that the development of this document has given us
the guide to define conclusions and recommendations that can be valuable in
terms of Human Resource Management.
INDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................ 1
CAPÍTULO I ........................................................................ 8
1.5.1. Definiciónes del
Empowerment……………………………………….. ............... 10
1.5.2. Tipos de Empowerment ......................................................... 11
1.5.2.1. Empoderamiento Estructural.................................... 11
1.5.2.2. Empoderamiento Psicológico ................................... 12
1.5.3. Medición del Empowerment .................................................. 12
1.6. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN: AUTORITARIOS,

PATERNALISTAS, SITUACIONALES Y
DEMOCRÁTICOS: ............................................................. 15
1.6.1. Estilo autoritario ..................................................................... 16
1.6.2. Estilo paternalista .................................................................. 17
1.6.3. Dirección consultiva ............................................................... 18
1.6.4. Dirección democrática .......................................................... 19
1.7. ROTACIÓN DE PERSONAL ............................................... 20

1.7.1. Concepto de Rotación ........................................................... 20
1.7.2. Índice de Rotación ................................................................. 20
1.7.2.1. Índice Ideal............................................................... 21
1.7.2.2. Índice de Ausentismo ............................................... 21
1.7.3. Costo de la Rotación de Personal ......................................... 21
1.7.3.1. Costos de reclutamiento y selección: ....................... 21
1.7.3.2. Costo de registro y documentación: ......................... 21
1.7.3.3. Costos de integración: ............................................. 22
1.7.3.4. Costo de desvinculación: ......................................... 22

1.7.3.5. Reflejos en la producción: ........................................ 22
1.7.3.6. Reflejos en la actitud del personal: .......................... 22
1.7.3.7. Costo extra-laboral: .................................................. 23
1.7.3.8. Costo extra-operacional: .......................................... 23
1.7.3.9. Costo extra-inversión: .............................................. 23
1.7.3.10. Perdidas en los negocios: ...................................... 24
1.8. ESTRATEGIAS PARA RETENER PERSONAL ................... 24
1.9. FIDELIZACIÓN DEL PERSONAL ........................................ 27

1.9.1. Concepto y definición ............................................................ 27
1.9.2. La formación continua ........................................................... 27
1.9.3. Estadísticas de la fidelización ................................................ 28
1.9.4. Fidelización de los Clientes Internos o Empleados ............... 28
1.9.5. Fidelidad - Premiada ............................................................. 29
1.9.6. Sentido de pertenencia .......................................................... 29
1.9.7. Identificación.......................................................................... 29
1.10. FILOSOFÍA EMPRESARIAL: CULTURA, IDENTIDAD,

IMAGEN, VALORES CORPORATIVOS ........................... 30
1.10.1. Cultura corporativa .............................................................. 30
1.10.2. Identidad corporativa ........................................................... 31
1.10.3. Imagen corporativa .............................................................. 32
1.11. FACTORES QUE ASEGURAN EL COMPROMISO

ORGANIZACIONAL .......................................................... 33
1.12. ESTRATEGIAS PARA FIDELIZAR AL PERSONAL .......... 33

1.12.1. La comunicación como un recurso ...................................... 33
1.13. NECESIDAD HUMANA ..................................................... 34

1.14. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y SUS EMPLEADOS ...... 37
1.15. PROGRAMA DE ASISTENCIA AL EMPLEADO ................ 39
CAPÍTULO II ..................................................................... 42
2. MARCO DE REFERENCIA .......................................... 42

2.1. RESEÑA HISTÓRICA ......................................................... 42
2.2. VALORES DE LA EMPRESA .............................................. 42
2.3. MISIÓN CORPORATIVA ..................................................... 42
2.4. VISIÓN CORPORATIVA ..................................................... 43
2.5. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA GENERAL FRENTE

AL PERSONAL ................................................................... 43
2.6. ÁREAS CRÍTICAS EN LOS RECURSOS HUMANOS ......... 43
2.7. POSIBLES PREMISAS DE LA EMPRESA DISBLLANTA ... 43
2.8. OBJETO DE INVESTIGACIÓN ........................................... 44
2.9. SUJETO DE INVESTIGACIÓN............................................ 45
GRAFICO 2.1. ORGANIGRAMA DE DISBALLANTA.......... 46
2.10. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO (FODA) .................. 48
CAPÍTULO III .................................................................... 50
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ............................ 50

3.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ............................... 50
3.1.1. Estudio Exploratorio .............................................................. 50
3.1.2. Estudio Descriptivo: ............................................................... 52
3.2. ESTUDIO OBSERVACIONAL ............................................. 53
3.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN: ....................................... 54

3.3.1. método Inductivo: .................................................................. 55
3.3.2. MÉTODO Deductivo: ............................................................. 56
3.4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DEL ESTUDIO: .............. 57

3.4.1. PRUEBA PSICOLOGICA: ..................................................... 57
3.4.2. Entrevista:.............................................................................. 66
3.5. POBLACIÓN MUESTRA DEL ESTUDIO: ............................ 67

3.5.1. Análisis y Síntesis: ................................................................. 67
3.6. CONCLUSIONES: ............................................................... 68
CAPITULO IV.................................................................... 70
ANÁLISIS DE LOS DATOS DE LA ESCALA DE

MOTIVACIONES PSICOSOCIALES MPS ....................... 70
GRAFICO 4.1. FUNCIONARIO 1 .................................................. 71
GRÁFICO 4.5. FUNCIONARIO 5 .................................................. 75
GRÁFICO 4.6. FUNCIONARIO 6 .................................................. 76
GRAFICO 4.10. FUNCIONARIO 10 .............................................. 81

CAPÍTULO V..................................................................... 89
PLAN ESTRATÉGICO DE RETENCIÓN DE PERSONAL

BASADO EN EL MODELO DEL EMPOWERMENT PARA
APOYAR LA FIDELIZACIÓN DEL PERSONAL CON LA
EMPRESA DISBALLANTA .............................................. 89
5.1. INTRODUCCIÓN ................................................................. 89
5.2. OBJETIVO ........................................................................... 89
5.3. ALCANCE ........................................................................... 90
5.4. DEFINICIONES ................................................................... 90
5.5. POLÍTICAS GENERALES ................................................... 90
5.6. POLÍTICAS ESPECÍFICAS ................................................. 91
5.7. ESTRATEGIAS PARA APLICAR EL EMPOWERMENT ...... 91
5.8. PROCEDIMIENTO .............................................................. 96
5.9. INDICADORES.................................................................... 98
CONCLUSIONES ........................................................................ 100
RECOMENDACIONES:............................................................... 102
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................... 105
ANEXOS ..................................................................................... 110

1
INTRODUCCIÓN
En el país se aprecia que cada vez se brinda mayor importancia a la adecuada
Gestión del Talento Humano, esto considerando que es el recurso humano en
que ejecuta los planes y procedimientos de las organizaciones, y es por ésta y
muchas más razones que se debe desarrollar al talento humano. Es importante
reconocer que el enfoque de los Recursos Humanos debe ser diferente hoy en
día, es totalmente equivocado ver al departamento como un ente que controla
o supervisa al personal, ya que, se lo debe considerar un promotor de
desarrollo, un departamento que trabaja porque el recurso humano de la
organización cumpla sus objetivos profesionales, se sienta satisfecho de lo que
hace y sobre todo que conozca que puede contar con el apoyo de la empresa a
la que pertenezca, y por lo tanto, se sienta parte de la misma.
Al respecto, cabe señalar lo importante del empoderamiento que permite de
cualquier manera generar seguridad en el personal y sobretodo poder para
ejecutar sus funciones generando satisfacción y así fidelización con la
organización.
Según el presente estudio, encontramos que el empoderamiento en la empresa
Disballanta de la ciudad de Ibarra es una herramienta limitada y poco
ejecutada, desconociendo la importancia que tiene para la ejecución de los
objetivos organizacionales.
Los profesionales de Recursos Humanos están preparados para brindar
asesoría en lo que respecta a la elaboración de planes completos de Gestión
del Talento Humano, tan necesarios en la actualidad y que permitan un
desarrollo organizacional de manera global.

2
En el presente trabajo de investigación, queremos estudiar la situación del
personal en lo que respecta a empoderamiento y factores motivacionales en la
empresa Disballanta de Ibarra, plantear un plan de retención de personal
basado en el empowerment, que puede ser útil en el proceso productivo y de
relación empresa – trabajadores; el enfoque sugerido aquí, es una muestra que
nos ayuda a predecir el efecto del empowerment y de lo que ocurre
generalmente en las empresas del país, la falta de fidelización de personal,
que puede ser causa de crisis laborales muy comunes en nuestro medio; no se
comprende aún que buena parte del éxito de cualquier empresa está implícita
en la acertada gestión del talento humano, en las buenas relaciones de
empleadores y trabajadores, que ayudan en su función y progreso personal y
más aún en la motivación para que se conviertan en personas básicas en el
progreso permanente de la empresa.
Por eso, con este estudio, nuestro interés es analizar lo que sucede en la
fidelización del personal en las empresas del país, tomando como muestra la
compañía Disballanta de la ciudad de Ibarra; estamos seguros que la valiosa
colaboración de sus directivos y trabajadores para llegar a conocer aspectos de
fidelización, y respectivo análisis nos ayudan a obtener conclusión de
problemas, y lo que puede hacer la asesoría de un profesional en Recursos
Humanos.
3
DESARROLLO DEL TEMA
TEMA:
“ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE RETENCIÓN DEL
PERSONAL DE LA EMPRESA “DISBALLANTA”, BASADO EN EL
MODELO DEL EMPOWERMENT, CON EL FIN DE LOGRAR LA
FIDELIZACIÓN DE LOS FUNCIONARIOS”
SITUACIÓN ACTUAL DEL PROBLEMA
La empresa DISBALLANTA no cuenta con un modelo de empoderamiento

entre los diferentes niveles estructurales que le permita aumentar la
productividad y obviamente mejorar los procedimientos de talento humano, lo
que ocasiona dificultades en el ambiente laboral y un escaso sentido de
pertenencia “falta de compromiso del empleado con la empresa”
JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
En una empresa donde diariamente se labora, se debe aprender cada día, se

obtendrá cantidad de información acerca de los aciertos y fallas en las
estrategias de trabajo; los compañeros los directivos, que sirven a cada quien
como guía acertada a las decisiones de trabajo, que generen el desarrollo de
la empresa de la cual los ejecutivos, empleados y trabajadores son parte, les
proporciona el sustento familiar.
En el aspecto social todo trabajador quiere y busca un buen ambiente laboral
donde pueda cumplir sus responsabilidades de la mejor manera y pueda
sentirse integrado en el grupo de trabajo; en lo económico se quiere salario
justo equidad, ya que en el Ecuador la diferencia laboral es acentuada, niveles
de ejecutivos que tienen salarios altos, frente a otros de miseria de los
trabajadores. La superación personal es muy importante para el trabajador, si
la empresa donde trabaja se preocupa del crecimiento personal, académico,
salud, bienestar social la satisfacción del empleado será de mayor producción.
4
En este caso un empoderamiento es necesario en todos los niveles de la

empresa DISBALLANTA para crear hábitos y actitudes del personal directivo y
laboral, todo en beneficio de la empresa, desarrollar nuevas normas de
conducta, acordes con las necesidades de trabajo en la compañía, observar
permanentemente las reacciones y modificación, efecto de un empoderamiento
adecuada al interior de la empresa, evaluar cuanto influye esto para que la
compañía crezca eficientemente, y si el empowerment es verdaderamente
efectivo para la esta finalidad, es decir, la permanencia de los empleados en la
organización.
LIMITACIONES DEL ESTUDIO
Sobre las limitaciones que existen en la empresa DISBALLANTA se determina

lo siguiente: falta de autonomía en la toma de decisiones, ausencia de asesoría
de Talento Humano, falta de credibilidad en las estrategias globales de
comunicación, y así una serie de limitaciones que afectan al desarrollo de la
empresa.
Por otra parte, se evidencia descuido en el manejo profesional de la
comunicación, la falta de estrategias en el uso de las múltiples herramientas1
de la comunicación, sus vínculos con la publicidad, marketing y otras
disciplinas, uso de las modernas tecnologías, la falta de vinculación con otros
organismos, fallas en la cultura de la comunicación y otros aspectos2.
Hay empresas que piensan que con una campaña de motivación cubren
errores y problemas internos en las organizaciones, cometen un grave error ya
que solo están maquillando el problema y no van al fondo del problema que
puede ser: un mal clima laboral, trabajadores desmotivados, falta de
credibilidad del empleado con la empresa, y tantas situaciones que llevan al
trabajador a no sentirse identificado con su empresa. Se piensa que la gestión
de los Recursos Humanos van más allá de maquillar un problema, deben tratar
de solucionarlo, pero esto depende mucho de los ejecutivos, que observan las
1
Herramientas de comunicación: intranet, boletines, correo, redes sociales, entre otras.
2
CHIAVENATO. I (1994). “Administración Recursos de Humanos”. Bogotá: Mac Graw – Hill.
Interamericana, S.A, Pág. 67
5
soluciones como un gasto, y no como una inversión. En el caso de esta tesis

proponemos estrategias para lograr el compromiso del personal con la
empresa donde el estudio no tiene una limitación fija; por ejemplo una
empresa que decide dar charlas de motivación a su empleados, piensa que
hizo demasiado con esto, pero deben ser cuidadosos en seguir el efecto
motivador que han tenido en sus trabajadores para beneficio de la empresa, de
lo contrario no se aprovechado la capacitación.
Por otro lado puede haber una limitación psicológica con ciertos empleados
que piensan que con cumplir su trabajo, hacen lo necesario y no es así, porque
ellos deben ir más allá del desempeño de su labor, y evaluar el impacto positivo
que su trabajo favorece al crecimiento de su empresa y su crecimiento
personal; hemos auscultado que en varias empresas ocurre este problema,
consideramos necesario que los supervisores evalúen el trabajo de las diversos
departamentos de la empresa y evaluar cómo se optimiza el trabajo de cada
empleado.
Así también puede hacerse con los trabajadores, y todo crear un clima laboral
adecuado, para que los empleados y trabajadores comprendan que no solo es
necesario ganar más, sino también contribuir al crecimiento de su empresa.
De lo anterior nos preguntamos si hay estas condiciones limitantes que

prevalecen en buen número de empresas del país, ¿cómo puede prosperar
una empresa? La respuesta es clara: de lo que se observa, la mayor parte de
empresas del país se mantienen estáticas, poco progresan, inclusive en los
últimos años no ha existido aumento de capital de las compañías, según datos
de la superintendencias de compañías, buena cantidad de empresas cerraron
sus operaciones, muestra fehaciente que las empresas necesitan cambios en
las estrategias de trabajo, consideramos además necesario un apoyo estatal
para el desarrollo de empresas; según estadísticas, el vecino país Perú optó en
los últimos años dar grandes facilidades de inversión empresarial en ese país,
la consecuencia inmediata fue que varias empresas ecuatorianas han preferido
migrar al vecino país y al momento en el Perú hay un gran crecimiento del PIB,
(producto interno bruto), generación de fuentes de trabajo y mejora de la
6
economía del país, mientras en Ecuador los datos de pérdidas de empleo son
preocupantes se pierden por miles cada año, el PIB se mantiene con
tendencia a la baja, hay escasa inversión productiva, aumenta el desempleo,
apenas se depende en buena parte de la exportación y buen precio del
petróleo para generar recursos3. En medio de las grandes potencialidades
productivas del Ecuador, solo tiene 5 productos estrella que le generan algún
ingreso de importación, aunque no en el volumen del petróleo; ellos son el
banano, cacao, las flores, camarones, el atún; y se desperdicia la enorme
posibilidad de generar recursos en otras aéreas productivas solo por los
problemas de inversión dificultosos que tiene el país, a más de códigos de
trabajos obsoletos que ahuyentan a los posibles capitalistas.
OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO
Diseñar un modelo de empowerment que permita la fidelización e identificación

del personal con la empresa DISBALLANTA.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL ESTUDIO
Realizar un debate teórico sobre el modelo del empowerment y su

influencia.
Analizar el contexto en donde se desarrolla la empresa

DISBALLANTA y el sector automotriz.
Diagnosticar a través de una investigación los niveles de

responsabilidades y control de funciones de los empleados.
Diseñar una propuesta que permita solucionar el problema planteado.

Establecer conclusiones y recomendaciones.
3
El Comercio Quito 12 de diciembre del 2009, “Gran crecimiento del PIB en Perú”, “Economía”
Pág. 14
7
IDEA A DEFENDER
Un plan estratégico basado en el empowerment permitiría apoyar las tácticas

de la organización para lograr la fidelización del personal con la empresa
DISBALLANTA.
VARIABLE INDEPENDIENTE
El modelo del empowerment y el compromiso del personal.
VARIABLE DEPENDIENTE
El plan estratégico de compromiso del personal con la compañía.

8
CAPÍTULO I
1.1. ANTECEDENTES
Durante la investigación de campo, y siguiendo la metodología de la

observación simple, es notorio las buenas relaciones laborales en la empresa
DISBALLANTA, en cuanto a los aspectos relacionados con el clima laboral, es
una de las características de la organización que la definen en forma positiva,
pero, se piensa que no es suficiente si se quiere abordar en forma global la
compleja y estratégica gestión de recursos humanos.
1.2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
La revolución industrial marcó una nueva era para el mundo empresarial;

desde ese entonces los trabajadores y las empresas son un complemento del
uno al otro.
Por ello el trabajador es clave para el desarrollo de las empresas; pero antes
no sucedía esto, ya que el trabajador fue tratado como un esclavo, la empresa
no proporcionaba ningún interés de identificación o sentido de pertenencia con
su sector laboral.
A través de los años muchos estudios han coincidido que un trabajador
estimulado vale por dos, es más productivo, eficaz y eficiente como es el caso
de muchas empresas de acogida mundial que se basan en el buen trato hacia
sus empleados, como Google que nació relativamente pequeña y ha ido
desarrollando como una empresa líder en su campo, esto se debe a que el
trabajador no ve a su empresa como un simple lugar de trabajo, si no como su
segundo hogar, el aporte laboral es importante al desarrollo de la empresa,
factor que ha sido la clave del crecimiento y la gran acogida mundial que tiene
Google desde sus inicios, esto ha sido la clave del crecimiento y acogida
mundial que tiene Google desde sus inicios4.
Para la empresa es importante el buen clima organizacional para su desarrollo.
Goncalves define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los
4
http://www.youtube.com/watch?v=wsSo3WjuUPE Historia de cómo se formó Google.
9
factores del sistema organizacio nal y las tendencias motivacionales que se

traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
tales como la productividad, satisfacción, rotación."5
1.3. ANTECEDENTES PRACTICOS DE FIDELIZACION
Muchas empresas no reflejan el sentido de pertenencia de sus empleados con

la organización tal es el caso que muchos problemas a nivel interno de las
empresas es por el continua rotación del personal, que se ha podido observar
en muchas empresas, en las cuales constantemente se solicita trabajadores y
empleados, mientras los anteriores han sido despedidos a los 3 meses de
labor, a veces por rehuir responsabilidades patronales con los trabajadores, no
capacitar a los nuevos miembros del personal y así varios problemas que
muchos empresarios no toman en cuenta este tema; parece que lo que más
buscan es un trabajador que sea mano de obra barata y no en su eficiencia;
no importa si el trabajador está a gusto o no en la empresa. En otros casos la
empresa puede encontrarse en un nivel bueno de producción, pero no analizan
que el trabajador está más motivado, se identifica o tiene un grado de
fidelidad con la empresa, la productividad subirá más de su nivel cuando el
clima laboral de tensión prácticamente no existe. Pero si la empresa fomenta
un clima laboral de tensión, caos, conflictos, los problemas crecerán dentro de
la empresa con resultados negativos para todos; para que esto no suceda es
conveniente brindar al trabajador un buen ambiente de trabajo, que se sienta
parte del progreso de la organización y evitar los problemas internos como
pueden ser el rumor de la inestabilidad, entre otras.
1.4. ANTECEDENTES DISBALLANTA
En la empresa a investigar la planificación estratégica no está bien

implementada ya que recién están incorporando departamentos que pueden
ayudar a una optima planificación estratégica por lo cual quiero citar lo que
5
GONCALVES, A. (1997) “Clima organizacional”. Editorial S.A, Pág. 8
10
René Arboleda dice sobre lo que representa un proceso mental, y para lograr
los resultados esperados, los directivos y el personal deben creer en el valor de
la planificación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades bajo
los principios de la calidad total. Entre ellos:
Prender a hacer las cosas bien desde la primera vez.

Mejorar el desempeño y los procesos constantemente.
Considerar a los compañeros como clientes.
Manejar un pensamiento estadístico de autocontrol de la calidad y
autoevaluación del desempeño.6
Estos principios son muy importancia aplicarlos en la empresa ya que localidad

total es indispensable para tener éxito dentro y fuera de la organización.
1.5. EL MODELO DEL EMPOWERMENT
1.5.1. DEFINICIÓNES DEL EMPOWERMENT
El empoderamiento es un proceso multidimensional de carácter social en

donde el liderazgo, la comunicación y los grupos autodirigidos reemplazan la
estructura piramidal mecanicista por una estructura más horizontal en donde la
participación de todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema
forman parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el
potencial del capital humano que posteriormente se verá reflejado no solo en el
individuo sino también en la comunidad en la cual se desempeña. 7
Como podemos ver en este concepto muy completo compartido por Blanchard
podemos decir que el empowerment es un procedimiento que engloba varios
componentos que manejados sitematicamente nos permitirán cumplir nuestros
objetivos a partir de esta importante herramienta como es el empowerment.
6
ARBOLEDA René, “Indicadores de medida aplicados a la gestión de relaciones públicas.
Aplicación de un modelo por objetivos y resultados”. AENOR, 2004. Pág., 43.
7
Blanchard, K., Carlos, J. & Randolph, A. (1997). Empowerment: 3 Claves para lograr que el proceso de
facultar a los empleados funcione en su empresa. Bogotá: Norma S.A.
11
La idea del modelo estudiado se muestra con claridad al pretender la

participación de todos los miembros de un equipo en los procesos,
específicamente podemos decir que en una organización el empowerment
aplicado adecuadamente permite la intervención de cada uno de los
trabajadores y así lograr procesos que conduzcan al logro de objetivos
organizacionales.
Existen ciertos autores que lo definen al empoderamiento basándose

exclusivamente en el poder que pueden llegar a tener los seres humanos en
los diferentes grupos a los que pertenecen, estos conceptos nos permiten un
debate teórico oportuno en la aplicación de un modelo de empowerment a nivel
organizacional.
Rowlands propone una diferenciación de tres poderes, el poder sobre, el poder

para y el poder desde adentro, esto con la intención de definir al
empoderamiento como un proceso que contempla un poder interno de la
persona que no es aprendido, sino una capacidad interpersonal, así como un
poder que permite la generación de nuevas posibilidades o alternativas y un
poder que equivale a la capacidad de la persona de decidir sobre las
situaciones presentes.
Otros de los autores que define al empowerment basándose netamente en el

poder son Craig y Mayo quienes consideran lo consideran como una suma
variable, es decir, el poder en la persona o en el equipo inevitablemente
provoca la disminución o la afectación del poder del otro, en este caso vendría
a ser del superior o subordinado en el campo organizacional.
1.5.2. TIPOS DE EMPOWERMENT
1.5.2.1. EMPODERAMIENTO ESTRUCTURAL
Kanter lo define como un empoderamiento centrado en las condiciones, en el

ambiente de trabajo, tales como la variedad, autonomía, carga de trabajo,
soporte de la organización y posición dentro de la empresa, las mismas que
constituyen las características estructurales del empleo.
12
Las variaciones de dichas condiciones se traducen en una forma de

satisfacción laboral, pero dejan a un lado la percepción que el trabajador tiene
de dichas variaciones en las condiciones ambientales.
1.5.2.2. EMPODERAMIENTO PSICOLÓGICO
Spreitzer introduce el tipo de empoderamiento psicológico, el cual es definido

como la interpretación mental de cada individuo a los cambios estructurales del
ambiente de trabajo.
A partir de esto, el mismo autor genera cuatro dimensiones:
a) el significado que supone una congruencia entre las creencias de un

empleado, valores, conductas y los requerimientos del empleo
b) la competencia que hace referencia a confiar en las habilidades en el
desempeño del empleo
c) la autodeterminación que se refiere a los sentimientos de control sobre el
trabajo
d) el impacto que se define como el sentido de ser capaz de influenciar
importantes resultados en conjunto con la organización
Este proceso de empoderar inicia (Blanchard, Carlos & Randolph 1997),

estimulando el liderazgo de los mandos intermedios de la organización para
cumplan un papel de guías hacía los objetivos de la empresa y no de
supervisores del cumplimiento de los mismos.8
1.5.3. MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT
Existen varias formas para medir el nivel de empowerment dentro de la

organización, entre ellas las encuestas o los cuestionarios, pero existe un
8
Covey, S. (1990/1996). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (8ª Reimpresión). Barcelona:
Paidós.
13
método de medición que nos permitirá ver el empowerment y que es muy poco
utilizado, este es el Método de las 7s propuesto por el famoso McKinsey que se
basa en una lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de
una empresa.
Grafico 1.1. Medición del Empowerment
FUENTE: http://www.voypormas.com/Gestion/Las-7-S-
de-cKinsey.html. Las “7 S” de McKinsey
A cada uno de los componentes del modelo su autor los ha definido como
estrategias y las plantea de la siguiente manera:
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del
entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción
y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil
no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.
14
STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad

que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la
estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la
empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la
estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría

“sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la
estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.
SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los
miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares
uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la

estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción,
presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales
e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar
alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el

modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las
15
simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las

prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la

estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén
orientados hacia la estrategia.
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa
consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no
son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
a) La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la

viabilidad y correcto desarrollo de una organización (“soft skills” y “hard
skills”).
b) No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más
importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los
resultados.
c) La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones
que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los
factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La
importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de
tiempo y espacio.
1.6. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN: AUTORITARIOS, PATERNALISTAS,

SITUACIONALES Y DEMOCRÁTICOS:
Existen varios tipos de dirección cada uno con un perfil distinto que sin duda
alguna determinan el acierto o desacierto de la organización, en la realidad de
nuestro país vemos que las direcciones no están bien aplicadas por los altos
mandos ya que lo único que les interesa es una mayor productividad sin pensar
16
en el cómo se siente o piensa el trabajador de la empresa. Varias empresas en

el país han cometido este error ya que no van al inicio del problema si no solo
imparten órdenes y no abren ideas al cambio que en este caso proponemos
con la fidelización del trabajador con la empresa.
Consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los
factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización,
gestión, control, integración de personal. Es una fuerza que mediante la toma
de decisiones basada en los conocimientos y entendimiento, relaciona entre si,
e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos
de sistema organizando de una forma calculada para alcanzar los objetivos de
una organización9. La dirección es aquel elemento de la administración en el
que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes
emitidas. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del
administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la
motivación10.
A continuación presentamos varios estilos de dirección en las empresas:
1.6.1. ESTILO AUTORITARIO
Este tipo de estilo se caracteriza por que el gerente sea de características

autoritarias, con carácter fuerte, temido y respetado por los trabajadores, por
eso hacemos una reflexión ¿Es mejor ser temido o respetado?, Maquiavelo
preguntó, hace ya 500 años, si era mejor para un líder ser querido o temido. El
9
Davis, Keith y Newstron, John W. Comportamiento humano en el trabajo. McGraw-Hill, México,
1999.Pág 193..
10
1999.Pág 198.
17
concluyó que lo mejor era ser las dos cosas, algo francamente difícil para casi
todos, pero que si no podía ser, lo mejor es ser temido11.
Es el que no tiene confianza en sus empleados. El toma todas las decisiones y

fija los objetivos. A los subordinados sólo les queda obedecer. Crea una
atmósfera de miedo, de amenaza, de castigo. En su comunicación con los
empleados, el líder autoritario se limita a dar órdenes. Las repercusiones de
este liderazgo son los subordinados son:
 Hay insatisfacción de los subordinados con su trabajo, sus compañeros,

su jefe y la empresa.
 No hay trabajo en equipo.
 Existe resistencia oculta a ejecutar órdenes.
Este estilo es muy común en nuestro medio ya que la imagen que se observa
de los gerentes es de autoritarismo, que no pregunta a nadie solo toma
decisiones sin importar la opinión de los demás, pocos son los gerentes que los
empleados lo ven como un amigo pero que en este caso no lo es. Para lograr
nuestro objetivo con este tipo de estilo es difícil por no decir imposible llegar a
una identificación del personal con la empresa ya que las cosas empiezan
desde los gerentes para de ahí poder impartir una dirección eficaz y eficiente.
1.6.2. ESTILO PATERNALISTA
Tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un padre

con su hijo. El toma la mayor parte de las decisiones y le deja tomar algunas a
sus empleados en cosas de poca trascendencia. Acepta algunos comentarios a
sus órdenes. Da recompensas y castigos. Controla todo lo fundamental. Los
subordinados se relacionan con él, con precaución. Promueve poco el trabajo
en equipo. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados
son:
11
1999.Pág 199
18
a) Lo que más los motiva es el dinero y el poder.

b) Los empleados no se sienten responsables al logro de los objetivos.
c) Suele haber insatisfacción con el trabajo.
d) Hay aceptación abierta de los objetivos pero también resistencia
clandestina.12
Este estilo de cierta manera es mejor que el autoritario ya que esta unas
abierto a recibir comentarios pero no es el adecuado para que el empleado se
sienta conforme con sus necesidades para lograr un sentido de pertenencia
veraz.
1.6.3. DIRECCIÓN CONSULTIVA
Crea un clima participativo y tiene confianza en sus empleados. Aunque la

mayor parte de las decisiones importantes las toma él, permite que los
empleados tengan su espacio de toma de decisiones. Reconoce las
cualidades, los logros, y esfuerzos de sus empleados y los premia. Estos tienen
confianza en el líder. Promueve la responsabilidad y su liderazgo asume forma
de objetivos por alcanzar. Las repercusiones de ejercer este tipo de liderazgo
con los subordinados son:
Los empleados observan actitudes generalmente favorables a la

empresa y se sienten responsables también de lo que hacen.
Hay buena satisfacción en el trabajo.
Hay buen nivel de confianza.
Hay aceptación abierta de los objetivos y, rara vez, resistencia.13
12
Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administración. Quinta edición. Pág. 76
13
James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administración. Sexta edición. Pág. 113
19
Lo importante en esta dirección es que los empleados se sienten responsables

de lo que hacen, esto es importante ya que se está dando de cierta forma una
identificación hacia la empresa por que todo lo que pase en ella ya sea bueno o
malo todos están consientes que son responsables14.
1.6.4. DIRECCIÓN DEMOCRÁTICA
El líder tiene plena confianza en sus empleados y trabaja en equipo. También

ellos tienen plena confianza en su líder y se sienten muy identificados con la
empresa. La toma de decisiones es responsabilidad de todos 15. El líder
democrático promueve la comunicación en todos los niveles. Involucra a los
empleados en la búsqueda, definición y logro de los objetivos. Las
repercusiones al ejercer este liderazgo con sus empleados son:
a) Relación mutua de confianza.

b) Los empleados se motivan por la participación en la fijación de los
objetivos y se sienten responsables de su logro.
c) Trabajan como equipo con el líder.
d) Hay plena aceptación de los objetivos.
e) La comunicación es muy buena en todos los niveles.16
Esta dirección sin duda alguna es la más optima para poder lograr la
identificación y compromiso del trabajador con la empresa ya que existe una
confianza mutua entre el jefe y el empleado lo cual favorece al clima laboral, el
trabajo en equipo ayudara a sentirse apoyado en el trabajo la seguridad que
tienen es importante ya que el empleado se encuentra motivado y productivo
en la empresa.
14
1999.Pág. 199.
15
1999.Pág 198.
16
Agustín Reyes Ponce 1.994. Administración Moderna, Editorial Limusa. Pág 76
20
Después de analizar los diversos estilos de dirección de una empresa,

comprendemos que la selección del director o gerente, debe ser de gran
cuidado; es fácil designar a veces, a cualquier amigo o allegados a la empresa,
pero los resultados de la dirección pueden ser catastróficos a la compañía, al
elegir una persona de características indeseables, en cambio un directivo de
buenas características, los resultados de crecimiento empresarial serán
exitosos, por esto las empresas pequeñas o grandes necesitan acertada
selección de directores17.
1.7. ROTACIÓN DE PERSONAL
1.7.1. CONCEPTO DE ROTACIÓN
Es necesario que se tome en cuenta a este concepto, ya que, muchas veces la

rotación puede ser vista desde un punto financiero y por lo tanto al retener al
personal nos encontramos ahorrando ciertos gastos para la organización.
Rotación es la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de la

empresa.
1.7.2. ÍNDICE DE ROTACIÓN
Relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal,

en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de
cierto tiempo.
Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal
de la organización. Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez
y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).
17
1999.pag 200
21
1.7.2.1. ÍNDICE IDEAL
Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a

aquel que presenta problemas difíciles de corregir (dentro de un programa
factible y económico).
1.7.2.2. ÍNDICE DE AUSENTISMO
Relación porcentual entre las horas/hombre pérdidas por ausencias y el total de

horas/hombres trabajadas. Ausentismo es la ausencia del empleado a su
trabajo, no ocasionada por la licencia legal.18
1.7.3. COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL
El Licenciado Gabriel Jiménez en uno de sus trabajos publicados en la web

detalla los costos que implican la rotación de personal, los mismos que los
divide en costos primarios y secundarios.
Entre los costos primarios de rotación de personal, están:
1.7.3.1. COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:
Gastos de emisión y de procesamiento de solicitud del empleado;

Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento ye selección;
Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, honorarios de
empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.;
Gastos de mantenimiento de las sección de servicios médicos;
1.7.3.2. COSTO DE REGISTRO Y DOCUMENTACIÓN:
Gastos de mantenimiento del órgano de registro y documentación de

personal; gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros,
etc.
18
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/21/irp.htm ¿Qué es el índice de
rotación de personal y cuál es su fórmula?
22
1.7.3.3. COSTOS DE INTEGRACIÓN:
Gastos de la sección de entrenamiento, divididos por el numero de

empleados sometidos al programa de integración;
Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la
ambientación de los empleados recién admitidos en su sección.
1.7.3.4. COSTO DE DESVINCULACIÓN:
Gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de

desvinculación del empleado, divididos por el número de empleados
desvinculados.
Costo de la entrevista de desvinculación.
Costo de las indemnizaciones
Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones
proporcionales, salario proporcional, aviso previo.
Entre los costos secundarios de la rotación de personal, están:
1.7.3.5. REFLEJOS EN LA PRODUCCIÓN:
Perdida de la producción causada por el vació dejado por el empleado

desvinculado, mientras no es substituido;
Producción generalmente inferior - por lo menos durante el periodo de
ambientación del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de
los compañeros.
1.7.3.6. REFLEJOS EN LA ACTITUD DEL PERSONAL:
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta

retirándose transmite a sus compañeros;
23
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando

transmite a sus compañeros;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la
moral y la actitud del supervisor y del jefe;
Influencia de los aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud
de los clientes.
1.7.3.7. COSTO EXTRA-LABORAL:
Gastos del personal extra y horas extras necesarias para cubrir¸ el vació
existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de producción causada por la deficiencia inicial¸ del
nuevo empleado;
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la¸ integración y en el
entrenamiento del nuevo empleado.
1.7.3.8. COSTO EXTRA-OPERACIONAL:
Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de

producción del nuevo empleado;
Aumento de errores, repeticiones y problemas del control de calidad
provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.
1.7.3.9. COSTO EXTRA-INVERSIÓN:
Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación del equipo,

mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción,
reducido en razón de los cargos existentes o a los recién admitidos que
están en periodo de ambientación y de entrenamiento;
Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,
consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados, cuando
la situación del mercado de trabajo es de oferta, lo que intensifica la
24
competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos

humanos.
1.7.3.10. PERDIDAS EN LOS NEGOCIOS:
La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la

deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los
empleados.
Obviamente, los cálculos de los costos primarios y secundarios de rotación de
personal podría tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de
interés de la organización. Más que un simple resultado numérico y cuantitativo
de tales costos, lo que realmente interesa es la concientización, por parte de
los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotación
elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino
también para la comunidad y para el propio individuo.19
1.8. ESTRATEGIAS PARA RETENER PERSONAL

Marcelo Berenstein publica en uno de sus artículos ciertas claves que deben
tomar en cuenta los líderes de los equipos dentro de las organizaciones para
retener los talentos a su cargo:
Sea honesto
Nunca trate de engañar o confundir a su equipo. Las personas reconocen la falta de

honestidad y la evasión ni bien la perciben. Si usted posee una reputación de ser una
persona sincera, eso es un bien de inestimable valor con el que siempre podrá contar
cuando necesite mantener involucrado a su equipo.
Cuando usted o cualquier otro decisor se equivoquen, admítalo. Si fracasa,

acéptelo. Este tipo de honestidad le hará ganar la confianza de su equipo. En
los momentos buenos, su equipo estará ahí para apoyarlo. Y en los tiempos
difíciles, esa confianza ganada le facilitará ser el emisor de malas noticias.
19
http://www.monografias.com/trabajos65/rotacion-personal/rotacion-personal2.shtml#xdeter Rotación
de Personal
25
Crea en lo que dice
Usted debe estar convencido de lo que está diciendo y vendiendo. De lo

contrario, sus interlocutores se darán cuenta. Su nivel de convicción y
entusiasmo tiene un fuerte impacto en la audiencia, porque es lo que le
permitirá, o no, obtener la motivación que busca.
En una oportunidad Dale Carnegie dijo: „Todo éxito que he tenido, lo he
obtenido casi exclusivamente por mi entusiasmo‟.
Conéctese con los oyentes
Coloque a su equipo o audiencia en el centro de su comunicación.

Trate de anticipar sus preocupaciones, temores y aspiraciones; particularmente
si está apuntando a la posibilidad de un cambio mayor. Tenga presente que, en
la mayoría de los casos, brindar un enfoque global y positivo ayuda a que las
personas se sientan más cómodas.
Refiérase a todas las opciones, evalúe los pro y los contras de una acción
específica, e identifique los mejores y peores escenarios para todos los actores
involucrados.
Logre que los oyentes se involucren en la conversación. Responda a sus
principales preguntas y objeciones. Nunca pierda de vista la necesidad de ser
cuidadoso y, sobre todo, de comunicar su empatía.
Mantenga un diálogo “de dos vías”
Genere tantas oportunidades de comunicación bidireccional como le sea

posible. Las discusiones de arriba hacia abajo no son suficientes. Acepte las
opiniones, ideas, preguntas de todos los integrantes de su equipo. Debe estar
en la búsqueda constante de aquellos temas que inquietan a los demás.
26
Mantenga a las personas en el circuito de la comunicación
Comunicar, y hacerlo con frecuencia, es de suma importancia. Necesita

reforzar sus mensajes repitiéndolos una y otra vez. Las personas desean
sentirse parte de lo que está sucediendo. Si usted no logra involucrar a su
equipo de forma completa y continua, se enfrentará a la posibilidad de perder
su interés. O peor aún, su nivel de confianza, motivación y desempeño podrían
decaer significativamente.
Escríbalo
Refuerce sus mensajes enviándolos en tantos formatos como le sea posible.

Dígalo personalmente, por supuesto. Pero luego, reitere su mensaje en e-
mails, newsletters, boletines, folletos, cartas informativas, videos, CDs, etc.
Siempre que escriba algo, asegúrese que sea claro, coherente y preciso.
Adecue sus comunicaciones de acuerdo con los estilos de oyentes y de
aprendizajes presentes en su equipo. Deberá segmentar su comunicación en
función de la diversidad y tamaño de su audiencia. Solo asegúrese de no
sacrificar la consistencia y precisión de su mensaje a causa de esta
“personalización”.
Mida lo que hace
Una de las mejores formas de evaluar si usted está alcanzando sus objetivos
de comunicación, es recibir una retroalimentación (feedback) frecuente de parte
de sus interlocutores.
Escuche estratégicamente cada respuesta
Escuche también, las conversaciones informales que se dan dentro de la

organización. Tome como referencia y compare sus iniciativas con las de
aquellas empresas que se destacan por su comunicación
27
Estas claves de retención aunque parezcan consejos simples pueden llegar a

incidir en la satisfacción del cliente interno. Los líderes de las organizaciones a
través de un proceso actitudinal pueden lograr que estas claves sean parte de
su trato diario con el personal y así lograr los objetivos planteados.
Es muy importante que estas claves en el caso de ser utilizadas que sean
acordes al giro de negocio de la organización, de igual forma se debemos
tomar muy en cuenta el tipo de personal, es decir, si es operativo o
administrativo.
1.9. FIDELIZACIÓN DEL PERSONAL
1.9.1. CONCEPTO Y DEFINICIÓN
Es un concepto de marketing, se refiere a la fidelización de los clientes y de los

trabajadores de una empresa. La fidelización es el fenómeno por el que un
público determinado permanece fiel a la compra de un producto concreto de
una marca concreta, de una forma continua o periódica, también a que un
trabajador se sienta parte de la egresa donde trabaja. En este concepto
queremos acotar algo que la fidelización no solo puede ser de clientes, también
puede ser el trabajador, directivos, proveedores, ya que es un factor primordial
dentro de la empresa.20
1.9.2. LA FORMACIÓN CONTINUA
Tiene un papel muy importante en el desarrollo de la fidelidad a una entidad.

En nuestro país todavía no nos hemos quitado de la necesidad de hacer
formación por justificar ayudas y subvenciones, se sigue viviendo la formación
como algo obligado. Incluso se hacen formaciones sin tener en cuenta las
necesidades de la empresa, esto es algo bastante penoso que consigue
desmotivar del todo al trabajador. Una empresa que quiera fidelizar a sus
20
ALLES Martha Alicia (2007) “Comportamiento Organizacional” como lograr un cambio cultural a
través de Gestión por competencias. Buenos Aires. GRANICA.
28
trabajadores debe realizar cursos de formación de acuerdo a las necesidades

de crecimiento y dentro de los planes de carrera de sus trabajadores.21
1.9.3. ESTADÍSTICAS DE LA FIDELIZACIÓN
Un treinta por ciento de las salidas de trabajadores se deben a causas

exteriores a la empresa, por ejemplo razones familiares. Es decir, en un 70%
de los casos es la propia empresa la responsable de que sus trabajadores se
marchen.
1.9.4. FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS O EMPLEADOS
Las empresas, en un mercado tan competitivo como el actual, no pueden

permitirse el lujo de perder a los mejores empleados. Atraer y retener a los
trabajadores más eficaces y rentables, supondrá una verdadera inversión de
futuro. Las empresas que realmente tratan a los empleados, como los activos
más importantes que poseen, tienen una gran ventaja competitiva sobre las
que no lo hacen.
Los empleados o clientes internos son una herramienta de marketing

importante, porque se ocupan de las relaciones entre la empresa y sus clientes,
y son el reflejo de los valores de la empresa en el exterior, ya que de los
trabajadores depende en gran medida el grado de fidelización de los clientes.22
Las buenas relaciones con los empleados, se refleja en la armonía interna de la

empresa, altos niveles de producción y calidad de trabajo, para el trabajador
significa buen salario y beneficios, trato correcto; al respecto de esto
21
Davis, K. y J. Newstron: Comportamiento Humano en el trabajo, Comportamiento Organizacional.
McGraw-Hill. México, 1991 Pág. 156
22
ALLES Martha Alicia, “Comportamiento Organizacional” como lograr un cambio cultural a través de
Gestión por competencias. GRANICA, Buenos Aires – Mexico - Santiago- Montevideo. Pág.246
29
preguntamos: ¿En el Ecuador cuantas empresas tendrán esta característica?;

abría que hacer la respectiva investigación. 23
1.9.5. FIDELIDAD – PREMIADA
Frederick Reichheld afirma que, "Sin unos empleados leales es imposible

mantener una base de clientes leales".24
1.9.6. SENTIDO DE PERTENENCIA
Existe un grado de disposición que toda persona tiene para seguir la lógica de
convivencia o sentido común, mientras más segura se sienta esa persona
dentro de un grupo, más elevado será su sentimiento comunitario y por lo tanto
la persona estará más dispuesta a seguir normas. El sentido de pertenencia no
es más que la seguridad que la persona obtiene cuando se siente que ocupa
un lugar dentro de un grupo; esto llevara a la misma a buscar conductas que
permitan ocupar un sitio25.
1.9.7. IDENTIFICACIÓN
Hace referencia según Sigmund Freud, y dentro del contexto psicoanalítico, a

un proceso psicológico mediante el cual un sujeto asimila un aspecto, una
propiedad, un atributo de otro y se transforma, total o parcialmente, sobre el
modelo de éste. La personalidad se constituye y se diferencia mediante una
serie de identificaciones.26
23
ALLES Martha Alicia, “Comportamiento Organizacional” como lograr un cambio cultural a través de
Gestión por competencias. GRANICA, Buenos Aires – Mexico - Santiago- Montevideo.Pág.245
24
Prieto Castillo, D. (1993): Planificación de la comunicación institucional. San Salvador: Universidad
Centroamericana José Simeón Cañas. Mimeo. Pág.129
25
Prieto Castillo, D. (1993): Planificación de la comunicación institucional. San Salvador: Universidad
Centroamericana José Simeón Cañas. Mimeo. Pág.132
26
Laplanche, Jean & Pontalis, Jean-Bertrand (1996), Diccionario de Psicoanálisis, traducción Fernando
Gimeno Cervantes.. Barcelona: Editorial Paidós. ISBN 9788449302565. Pág. 184
30
IDENTIFICACIÓN: (PSICOLOGÍA)
En psicología, la palabra identificación proviene de la raíz identi ("identidad"). El

término se refiere a la conducta, habilidades, creencias e historia del individuo
en una imagen consistente de sí mismo.
La identidad es una búsqueda de toda la vida, la cual se enfoca durante la
adolescencia y puede repetirse durante la edad adulta. Erik Erikson enfatiza
que este esfuerzo por encontrar un sentido de sí mismo y del mundo es un
proceso sano y vital que contribuye a la fuerza del ego del adulto. Los conflictos
que involucran el proceso sirven para estimular el crecimiento y el desarrollo.
Así, para alcanzar un buen nivel de autoestima se debe, antes que nada,
descubrir la propia identidad.27
1.10. FILOSOFÍA EMPRESARIAL: CULTURA, IDENTIDAD, IMAGEN,

VALORES CORPORATIVOS
La filosofía empresarial es esencial para construir un modelo de comunicación

para lograr una fidelidad de los trabajadores hacia la empresa ya que aquí se
encuentra todo lo que es y representa la empresa. La filosofía empresarial
comprende de 4 elementos importantes que son:
1.10.1. CULTURA CORPORATIVA
Todas las sociedades poseemos cultura propia, en algunos casos una cultura
buena y cultura mala como por ejemplo en el Ecuador atribuimos a la hora
ecuatoriana que como país es parte de nuestra cultura pero esto no quiere
decir que sea beneficioso ya que no somos puntuales. Así también toda
empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el que genera la cultura
de una organización, líderes y colaboradores. A continuación una definición de
cultura corporativa. Es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias
compartidas de una empresa. Por mucho tiempo las Gerencias han brindado
27
GRUNIG, J., HUNT, T., Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, 2000. Pág. 89
31
gran énfasis en el "Lado Formal de la Organización", y el "Lado Informal de la

Organización". En un iceberg, apenas sobre la superficie se divisa el 10% de la
masa total28. En la empresa existe el llamado "Efecto Iceberg" que analiza los
2 aspectos: “lo formal” y “lo informal de la organización”, ponderando a cada
uno de ellos. El 30% de la empresa, está compuesto por lo "Formal", lado en el
cual se hallan: Misión, Visión, Objetivos, y a la Planificación Estratégica en sí
misma; mientras que el 70% corresponde a lo "Informal" en el cual se incluye a
los Deseos, Anhelos, Creencias, Pensamientos de los colaboradores, así como
la Admiración hacia los líderes, entre otros factores que comprenden la Cultura
Organizacional o Cultura Corporativa29. Para comprender mejor presento un
cuadro del efecto del iceberg:
El tema de la Cultura Organizacional en muchas empresas ha pasado
desapercibido, sin embargo su relevancia es sustancial. En el Ecuador pocas
son las empresas que le dan su debida importancia a la cultura de su empresa,
en nuestra investigación lo vemos muy importante ya que de la cultura se
puede impartir hábitos, costumbres, actitudes, creencias, valores que
beneficien a la empresa y al trabajador30.
1.10.2. IDENTIDAD CORPORATIVA
La identidad que la empresa tiene es muy importante ya que es la que imparte

a sus distintos públicos, en este caso empezaremos desde adentro, su público
interno, si los trabajadores no ven bien a su empresa difícilmente los públicos
externos podrán ver bien a la empresa por ello es de suma importancia tener
una identidad corporativa sólida y bien posicionada primero en los trabajadores
para así poder impartir hacia fuera, haciendo que le trabajador se sienta
28
CHAVES, Norberto.: "La imagén corporativa". Gustavo Gili, Barcelona 1998.Pág. 180- 20
29
CATHERINE, FISHEL. 2000 Rediseño de la imagen corporativa. Barcelona: Gustavo Pili19 Pág. 591
30
CHAVES, Norberto.: "La imagén corporativa". Gustavo Gili, Barcelona 1998. Pág. 180- 205
32
orgulloso de trabajar en su empresa y poder apoyar a la fidelización de los

mismos31.
Como dice, Paúl Capriotti, una aproximación conceptual a la problemática de la
imagen y la identidad institucional. La sociedad mediática en que nos toca vivir
ha puesto de manifiesto y ha otorgado relevancia a la manera en que las
organizaciones se comunican, tanto con su entorno como en su interior. Así,
las palabras identidad e imagen se han asociado a la noción de organización,
dando lugar a conceptos tales como imagen institucional e identidad
organizacional. Paradójicamente, tratándose de comunicación estos
significantes asumen diferentes significados, dependiendo de quien los emplee.
Entonces, el sentido del presente trabajo es explicar algunas
conceptualizaciones teóricas acerca de los dos conceptos que, a nuestro
criterio, serían fundamentales dentro del ámbito de la comunicación en las
organizaciones. Ellos son: imagen institucional e identidad organizacional.32
1.10.3. IMAGEN CORPORATIVA
Muchas empresas no ven la necesidad de la imagen de su empresa, y están

sumamente errados ya que la imagen es lo primero que se observa es la parte
mas notoria de la empresa donde se distingue de las de mas. La imagen
corporativa es la manera por la cual trasmite, quién es, qué es, qué hace y
como lo hace. El diseño coordinado de los diferentes agentes de comunicación,
hará que la imagen sea correctamente transmitida, al auditorio deseado. La
construcción de una imagen conlleva una optimización de recursos, dado que
tanto los envases, como la publicidad. Los uniformes, el mobiliario y la
papelería, son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento
de una empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicación, se
rentabilizan al máximo las inversiones obligadas33.
31
CHAVES, Norberto.: "La imagén corporativa". Gustavo Gili, Barcelona 1998. Pág. 180- 205
32
CAPRIOTTI, PAUL.: " Planificación estratégica de la imagen corporativa". Ariel, Barcelona
1999.Pág. 187
33
VILLAFAÑE, J.: "Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen en las empresas". Pirámide,
Madrid, 1993.Pág. 79
33
1.11. FACTORES QUE ASEGURAN EL COMPROMISO

ORGANIZACIONAL
Grafico 1.2. Impulsadores clasificadores como los tres con

mayor impacto para la organización
FUENTE: GALUP, Encuesta “Best Place to Work” Latinoamérica, 2007
1.12. ESTRATEGIAS PARA FIDELIZAR AL PERSONAL

1.12.1. LA COMUNICACIÓN COMO UN RECURSO
El hombre es un ser social por naturaleza y por lo tanto, es un ser

comunicativo, ya que la comunicación juega un papel primordial en las
relaciones personales. Como nos dice Pilar Sánchez las relaciones humanas
están basadas en buena medida en la comunicación, de tal manera que si falla
la comunicación, las relaciones son defectuosas34.
34
SANCHEZ Pilar el Domingo, “La comunicación como factor de cambio”. Ed. Secundaria Pág 123
34
Comunicarse es informar, transmitir, sugerir, conversar, en definitiva,

relacionarse con los demás. Por esto si se actúa adecuadamente, una sola
emisión de mensaje, puede estimular a los receptores sobre el tema, seguir las
sugerencias, rápidos cambios de actitud, el mensaje se presenta eficaz en
sentido positivo; esto nos señala la necesidad de una clara exposición de las
ideas, para su impacto positivo en el publico.
En toda comunicación humana hay tres elementos básicos:
1) El emisor ( el que transmite el mensaje )

2) El canal o medio (el soporte material, normalmente el lenguaje)
3) El receptor ( el que recibe el mensaje)
Para que exista una buena comunicación, estos tres canales deben funcionar
perfectamente. A veces, si lo que dice el emisor no coincide con lo que recibe
el receptor, puede ser causa de conflictos, de malas interpretaciones y pueden
generar problemas de tipo personal.
Por lo tanto, este recurso debe ser desarrollado para que las relaciones
individuales y grupales sean buenas. Es decir, si queremos conseguir igualdad,
libertad, solidaridad, justicia y paz, es necesaria una buena comunicación, y
enseñar esta habilidad con talleres basados en habilidades que la potencien.
1.13. NECESIDAD HUMANA
La necesidad humana es muy importante mencionar ya que si queremos

apoyar a una fidelización del empleado con la empresa debemos conocer las
necesidades primordiales para continuar conociendo las necesidades
secundarias.
Maslow (1908-1970) elaboró su más famosa teoría sobre la jerarquía de las

necesidades, colocando en la pirámide las necesidades primarias y luego, en
orden ascendente a lo largo de la misma, las menos primordiales.
35
A continuación presentamos el grafico de la pirámide de Maslow:
Grafico 1.3. Pirámide de Maslow
FUENTE: MASLOW, Una teoría sobre la motivación

humana, 1943.
Según este orden de prioridades, un ser humano necesita en una primera

instancia satisfacer sus necesidades fisiológicas, como alimento y vivienda, lo
cual pensamos que en una empresa lo primero que debe asegurar al trabajador
es un buen sueldo para sustentar la comida y facilitar financiamientos para
vivienda; este es solo una apreciación de lo que se debería hacer para apoyar
a una fidelidad del trabajador con la empresa, luego necesita sentirse seguro
lo que se mencionó anteriormente, seguridad en el empleo que es muy
necesario; a partir del tercer escalón de la pirámide, presentar necesidades
relacionadas con lo emocional y afectivo, tales como sentido de pertenencia,
estima y la autorrealización, en esta investigación es muy importante ya que
con estos aspectos nos apoyaremos en el objetivo planteado.
Una vez que las personas tienen sus necesidades cubiertas, requieren mucho
más de su trabajo. Para ello vamos a retomar el primero de los gráficos
expuestos. Una organización puede satisfacer, en una instancia inicial, las dos
primeras necesidades de la pirámide, mediante un salario que cubra lo que se
36
denomina la canasta básica, es decir un salario que permita cubrir las

necesidades mínimas de un trabajador y su familia junto con proveer una
adecuada cobertura médica y condiciones de trabajo seguras. A partir de las
necesidades superiores, en el tercer escalón de la pirámide, la fidelización y el
sentido de pertenencia, a la empresa, al grupo, sentirse querido y aceptado, se
logra a través del cumplimiento de los subsistemas de Recursos Humanos.
En fin una organización debe pagar salarios suficientes para proteger a sus
empleados y por ende a sus familias, y adicionalmente proveer incentivos para
que incrementen su estima y se actualicen. Cuando esto se logra, la
organización cumple un rol social, más de perseguir sus específicos objetivos
organizacionales35.
Como dice Martha Alicia Alles, es importante destacar que las motivaciones no
son malas o buenas; es falso decir que las motivaciones de poder son malas y
que las motivaciones de afiliación son buenas, como es ciertos ámbitos se
manifiesta en una simplificación estima de las teorías sobre la motivación.
Como es casi obvio, existirán patologías en unas y otras, y cualquiera de ellas
podrá tener una manifestación sana que ayude al cumplimiento de los objetivos
tanto individuales como colectivos u organizacionales36.
A continuación se incluye un breve paralelo entre las dos teorías mencionadas:
Tabla 1.1. Tabla de las dos teorías
Maslow McClelland
(Jerarquías de necesidades) (Motivaciones humanas)
Fisiológicas
Seguridad y protección
Pertenencia y amor Necesidad de afiliación
Autoestima Necesidad de logro
Realización personal Necesidad de poder
Fuente: MARTHA ALICIA ALLES COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Granica
S.A Pág. 283
35
1999.Pág 170.
36
MARTHA ALICIA ALLES “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”, granica S.A Pág. 234
37
Por nuestra parte, consideramos que siempre es necesario evaluar un

programa de motivación al personal de la empresa, para medir si se tiene éxito
en la consecución de objetivos; si los resultados son realistas, compatibles con
los progresos en este campo que requiere la empresa. Medir el grado de
concienciación del personal, su comprensión, retención de mensajes de
motivación, el cambio de actitudes indicara lo positivo del procesó.
1.14. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y SUS EMPLEADOS
Las organizaciones, ya sean organismos públicos, ONGs, clubes o en este

caso empresa, son básicamente personas, no casilleros de un organograma ni
archivos en una base de datos, números o simplemente cabezas. Por eso, no
hay forma que una organización funcione son comunicación. Mpririan si sus
nervios comunicacionales se paralizan o dejarían de desarrollarse.
La comunicación interna es, en este sentido, el eslabón de enlace vital en la
cadena de eventos que es progreso de gestión. Es el factor individual más
significativo que hace que una organización sea viable, exitosa, efectiva y
perdurable37.
Las funciones principales de la comunicación interna
Afianzar, fomenter o cambiar la cultura corporative existente.

Apoyar el logro de los objetivos, las políticas, los planes y programas
corporativos.
Generar el entendimiento de los temas complejos en audiencias internas
cada vez más diversificadas.
Satisfacer las necesidades de información y comunicación de las
audiencias internas.
Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y
motivación.
Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.
37
Michael PITTA “Cultura Organizacional” Edición Erujia ( 2008) Buenos Aires Argentina Pág. 9
38
Desarticular las subculturas negativas, como por ejemplo las de los

departamentos como compartimientos estancados.
Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
Permitir a cada empleado expresarse ante la dirección general,
cualquiera sea su posición en la escala jerárquica de la organización.
Promover una comunicación entre los miembros de la organización en
todos los niveles.
Contribuir a la creación de espacios de información, participación y
opinión.
Facilitar la integración de las relaciones personales con las
institucionales.
Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la
cohesión de los miembros38
Existe hoy en día un reconocimiento en ascenso sobre la naturaleza

multidimensional de las audiencias. Los empleados son también votantes,
accionistas, consumidores, miembros de comunidades vecinas39, lo cual motiva
de cierta forma a sentirse parte y comprometido con la empresa.
Históricamente los empleados fueron siempre considerados como personas
que debían estar comprometidas en gratitud y lealtad con sus empresas
empleadoras. Simplemente por el hecho de que estas les ofrecían un puesto
de trabajo y velaban por ellos. Respecto de la política de comunicación, solía
ser la de “solo díganles lo que deben saber”40. Esto es un grave error que
siguen cometiendo las empresas en nuestro país, ya que se limitan a la
comunicación y a la marcha de la empresa, lo cual nunca se podrá de esta
forma llegar a motivar al personal a un sentido de pertenencia hacia su
empresa.
Los empleados de hoy en día son frecuentemente tan escépticos como el
público en general sobre temas controversiales que involucran a sus
organizaciones. Así, por ejemplo, los empleados de una gran generadora de
38
Michael PITTA “Cultura Organizacional” Edicion Erujia ( 2008) Buenos Aires Argentina Pág. 10
39
40
39
energía núcleo-eléctrica, cuya gerencia cree realmente que “la energía nuclear
es el único camino, y sus empleados lo saben y apoyan esta idea” no
necesariamente comparten el criterio de sus superiores. Estará el que diga:
“Soy leal hasta cierto punto, pero existen demasiados aspectos negativos que
deben ser considerados que deben ser considerados cuando se habla de
energía nuclear. Simplemente no estoy dispuesto a comprar el argumento de la
empresa que sostiene que la energía atómica es absolutamente segura”41. Por
ello se debe tomar muy en cuenta al trabajador y su perspectiva de la empresa.
Si la empresa desea el apoyo de sus empleados a su causa, debe conocer la
información al respecto que necesitan sus colaboradores.
1.15. PROGRAMA DE ASISTENCIA AL EMPLEADO
Ayudan a al empleado a afrontar problemas personales que interfieren en su

rendimiento en el puesto de trabajo, tales como: abuso de drogas o de alcohol,
la violencia familiar. Cuando un problema de un empleado interfiere en su
rendimiento a éste se lo considera un empleado con problemas ya que
comienza la baja en la productividad, en su aspecto físico, entre otros factores.
El procedimiento consta de cuatro pasos:
1. Identificación de los empleados con problemas, es decir la identificación por

ellos mismos y por el supervisor
2. Consejo a través de los programas de asistencia al empleado. Si el

empleado rehúsa a la ayuda y es despedido, si su problema influye
negativamente de manera importante en el trabajo
3. Si el problema está resuelto, el empleado continúa trabajando, sino

recurrimos al tratamiento
4. No encontramos con la situación anterior del problema resuelto, continúa
41
40
trabajando, en el caso de que el tratamiento no tenga éxito, se despide al

empleado42.
PREMIOS DE RECONOCIMIENTO:
Agradecimiento público a los empleados que hacen contribución notable a la

empresa. Estas personas suelen convertirse en modelos para otros dentro de
la organización, dando a conocer que comportamientos y los logros son
valorados. Por ejemplo, el premio al empleado del mes de Mc Donald's
consiste en un cartel que se expone en cada uno de los locales de comida de
manera que lo puedan ver empleados y clientes43
Para acometer con eficacia cualquiera de los métodos mencionados es
importante que los supervisores al obtener la información por parte de los
empleados deber actuar sobre las mismas para lograr el cambio que se espera
sino los empleados lo verán como un estudio en vano y seguramente no
volverán a colaborar44.
RECIBIMIENTO ON BOARD:
Gabriela López Galelo dice: Algunas consultoras norteamericanas proponen

acciones de on boarding. Se trata de un programa tendiente a extender en el
tiempo y a profundizar el período de inducción. Su utilidad parte del supuesto
de que el nivel de compromiso y lealtad de un nuevo trabajador para con la
organización depende del contenido, tono y frecuencia de su interacción con su
jefe directo durante las primeras semanas posteriores a su efectivización como
empleado.
Esta estrategia tiene objetivos múltiples: enviar un claro mensaje de

bienvenida, dar a conocer las mutuas expectativas y exigencias, estrechar el
42
F. Jefkins Relaciones Públicas “Biblioteca para dirección de empresas”. EDADF Madrid 1982.Pág 191
43
Santesmases Mestre, M. (1999); Marketing. Conceptos y estrategias. Pirámide Madrid. Pág. 30
44
Casos Prácticos de Relaciones Públicas. Los mejores expertos en acción. Coordinado por José Daniel
Barquero. Ediciones Gestión 2000, S.A.1995 Pág. 152
41
vínculo entre la empresa y el nuevo trabajador, y permitirle a este último

visualizar un futuro dentro de la organización.
Entre las acciones de un programa de onboarding normalmente se cuentan:

encuentros con gerentes de la empresa; un regalo, ágape o gesto de
bienvenida; actividades sociales con pares que faciliten la inclusión en el grupo
de trabajo; y conversaciones estructuradas periódicas con el supervisor directo
para tener un mayor conocimiento personal mutuo y establecer objetivos de
trabajo y evaluar lo hecho hasta el momento (en algunos casos, la evaluación
es de doble vía, es decir, el empleado evalúa al supervisor tanto como éste
evalúa al empleado).
42
CAPÍTULO II
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. RESEÑA HISTÓRICA
DISBALLANTA en sus inicios se creó como un negocio familiar el cual se

dedicaba a la comercialización de llantas y aros, para luego ir incursionando en
el servicio de ellantaje, balanceo y alineación en los neumáticos. A través de
los años se ha ido incrementando y actualizando la maquinaria, con el fin de
brindar mejores servicios de acuerdo a las exigencias del mercado local y el
mercado externo. Esto incluyó la ampliación tanto de la distribución de los
productos como de la estructura física de la empresa.
En la actualidad se cuenta con una estructura orgánica adecuada, la misma
que tiene como responsabilidad diseñar y ejecutar políticas y procedimientos
acordes con los planes estratégicos de la empresa.
2.2. VALORES DE LA EMPRESA
Calidad en el trabajo
Trabajo en equipo
Respeto mutuo
Compromiso en el trabajo
Ética profesional
Innovación
Responsabilidad
2.3. MISIÓN CORPORATIVA
“Buscar la satisfacción del cliente distribuyendo productos automotrices de alta

calidad optimizando los recursos existentes, manteniendo un compromiso de
bienestar con colaboradores, proveedores y sociedad”
43
2.4. VISIÓN CORPORATIVA
“Ser líderes en la importación y distribución de productos automotrices en el

norte del país”
2.5. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA GENERAL FRENTE AL

PERSONAL
Calidad del personal

Adiestramiento continuo
Comunicación organizacional efectiva
Gestión moderna de Recursos Humanos
2.6. ÁREAS CRÍTICAS EN LOS RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento
Selección
Desarrollo del Personal
Sistemas y Programas de Administración
Clima Organizacional
2.7. POSIBLES PREMISAS DE LA EMPRESA DISBLLANTA
1) La situación económica del país afecta el ambiente laboral y las condiciones

de trabajo de los empleados, si la empresa no toma cartas en el asunto.
2) Si la empresa no se prepara para los cambios que se vienen observando a

nivel mundial desaparecerá, de no contar con un personal que se adapte al
entorno, tanto interno como externo.
3) La empresa debe estar a la vanguardia en cuanto a los avances

tecnológicos, para poder competir con sus rivales.
44
4) La empresa debe acoplar su producción a la demanda del mercado para

servir de manera eficaz a los consumidores.
2.8. OBJETO DE INVESTIGACIÓN
La ausencia de compromiso del personal interno con las empresas es un

problema en nuestro país y por ello el objeto de investigación es el nivel de
control y responsabilidad que tienen los funcionarios de acuerdo a sus
actividades. El personal interno de DISBALLANTA, desde el personal de
limpieza hasta el personal de gerencia son objeto de estudio, así podemos
analizar de mejor manera las necesidades, inquietudes, aspiraciones que el
personal espera de la empresa. En el contexto laboral poder conocer cómo se
está manejando la toma de decisiones dentro de la empresa, si las
responsabilidades de los funcionarios están bien definidas y conocer como se
manejan en sí todos los factores que influyen en la toma de decisiones.
En el contexto social como el trabajador se encuentra, que piensa, como cree
que la empresa está actuando, si se desarrolla un balance social interno, si la
empresa se preocupa de la realización de sus actividades tanto dentro como
fuera de la organización, saber si está cumpliendo un rol social adecuado.
En el ámbito cultural si la empresa tiene acción sobre ellas, por ejemplo en la
ciudad de Ibarra donde está ubicada la empresa existe la cultura conservadora
la cual es muy arraigada a sus costumbres, creencias y tradiciones, entre otras,
como la empresa actúa en estos acontecimientos.
En el contexto tecnológico DISBALLANTA cuenta con maquinaria de enllantaje,
balanceo y alineación de la más alta tecnología, para así garantizar un servicio
final que cumpla con las exigencias de sus clientes. Se cuenta con modernas
instalaciones que permiten ofrecer una gran variedad de productos.
45
2.9. SUJETO DE INVESTIGACIÓN
El sujeto de investigación constituye todo el personal interno de la empresa, en

especial los trabajadores de DISBALLANTA, cuenta con 16 empleados,
DISBALLANTA, en la actualidad es uno de las principales tecnicentros
comercializadores de llantas y aros del norte del país, contando con
maquinaria, personal y procesos, capaces de competir con eficiencia y calidad
en el mercado.
En la empresa tienen al personal como uno de las principales
preocupaciones, pues son el motor que mueve a la empresa, por ello cuentan
con gente capacitada capaz de aportar todo su talento a la comercialización de
cada uno de sus productos. Los servicios que cuentan son enllantaje, balanceo
y alineación computarizada de neumáticos.
A continuación presentamos el organigrama de la empresa, para conocer como

está estructurado internamente:
46
Grafico 2.1. Organigrama de Disballanta
ORGANIGRAMA DISBALLANTA
FUENTE: DISBALLANTA (Gerencia General)
A continuación se describe cada uno de las misiones de los cargos en

estructura de la empresa:
Gerente General: Planificar, dirigir, ejecutar y supervisar el cumplimiento del

plan estratégico y las políticas internas de la empresa, con el fin de garantizar
la consecución de los objetivos de la empresa.
Contador General: Organizar y controlar los procesos contables, tributarios de

la empresa, con el fin de asegurar y proveer información financiera precisa,
oportuna, confiable y disminuir los riesgos financieros.
Asesor Comercial Senior: Diseñar y ejecutar estrategias de ventas y

comercialización de los productos y servicios de la empresa para contribuir en
47
la consecución de metas y objetivos organizacionales y garantizar la

satisfacción de los clientes.
Administrador Almacén: Administrar y controlar los procesos internos del

almacén y garantizar un servicio óptimo a los clientes internos y externos de la
empresa.
Secretaría: Brindar apoyo operativo y administrativo a la Gerencia General, en

todas las funciones encomendadas de manera eficiente, oportuna y
confidencial, a fin de asegurar el cumplimiento de metas y objetivos.
Auxiliar de Contabilidad: Realizar actividades operativas de apoyo contable, a

fin de mantener un flujo de información oportuna y controlada como soporte
para la contabilidad general.
Asesor Comercial Junior: Ejecutar las ventas de los productos y servicios de la

empresa, a nivel nacional para satisfacer las necesidades de los clientes y dar
cumplimiento al presupuesto de ventas.
Vendedor Almacén: Ejecutar el proceso de ventas de todos los productos y

servicios de la empresa en el punto de venta para satisfacer las necesidades
de los clientes.
Conductor Despacho: Conducir vehículos para diversas actividades inmersas

en el desarrollo de los procesos organizacionales, para cumplir con los
cronogramas de entrega establecidos.
Técnico Enllantaje y Balanceo: Ejecutar los procesos técnicos de enllantaje y

balanceo para brindar un servicio óptimo a los clientes.
Auxiliar: Apoyar los procesos técnicos en los servicios de enllantaje, balanceo y

alineación.
48
Técnico Alineación: Ejecutar los procesos técnicos de alineación y balanceo

para brindar un servicio óptimo a los clientes.
Bodeguero: Administrar el proceso de gestión del inventario y condiciones de

transporte de los productos despachados desde la bodega para cumplir con los
requerimientos de los clientes internos y externos.
Auxiliar de Servicios Generales: Ejecutar en forma eficiente y oportuna las

actividades definidas en los cronogramas de mantenimiento administrativo, a
fin de mantener impecables las instalaciones de la organización y contribuir a
su buena imagen.
2.10. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO (FODA)
FORTALEZAS:
Liderazgo Confiable
Mejora Continua
Apoyo de la Alta Gerencia
Tecnología Avanzada
OPORTUNIDADES:
Capacidad de realizar capacitación con instructores internos para
entrenar al personal.
Posibilidad de automatizar e integrar todos los sistemas
El acceso de los sistemas modernos y tecnológicos de administración.
Fenómeno de la globalización.
DEBILIDADES:
Falta mejorar ambiente de trabajo (físico )
No cumplimiento de acuerdo en valoración de puestos
Demora en la entrega de implemento de seguridad y trabajo.
49
AMENAZAS:
Pérdida de empleados valiosos por contraofertas.
Falta de coordinación entre las áreas
COMPETENCIA:
En la provincia de Imbabura se ha incrementado la comercialización y el

desarrollo de su gente mediante las empresas, como es el caso de Ibarra,
pequeñas y grandes empresas han forjado el crecimiento del mercado en el
Ecuador y el mundo. Existen algunas empresas comercializadoras de
productos automotrices, la principal competencia de DISBALLANTA es “Tecni
Express”, competencia directa, ya que cumple con la venta de llantas y aros de
lujo, al igual que brinda los servicios de enllantaje, balanceo y alineación, y que
se encuentra en el mismo sector comercial. “Tecni Express” y otras empresas
del sector que de igual forma son consideradas como competencias han ido
creciendo en el mercado, lo que vuelve altamente competitivo a estas
empresas y por ello no hay que descuidarse de los procesos de acción que la
empresa tenga con sus empleados.
50
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
PROPOSITO DE INVESTIGACIÓN
Nuestro propósito en este capítulo es conocer a través de la
investigación en la compañía el nivel de empoderamiento, las
motivaciones psicosociales, las actitudes, las reacciones y la relación
laboral con los empleadores como aspecto de interés, ya que, es la base
de la cooperación y la motivación del personal.
Requiere un proceso positivo y continuo de plan de acción por parte de

los empleados sujeto de evaluación permanente.
Conocer en fuentes primarias los recursos humanos, técnicos,

capacidad tecnológica, y de mercado, observar el trabajo de los
empleados y trabajadores, conocer cómo operan los departamentos e
instalaciones.
3.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

3.1.1. ESTUDIO EXPLORATORIO
Este estudio constituye el nivel inferior de la investigación y esta orientada a

poner al investigador en contacto con la realidad45, Lo exploratorio permitió
introducirnos en el conocimiento real de lo que es la empresa DISBALLANTA
de Ibarra y cómo funciona; fue el objeto de nuestra investigación, el primer
contacto con el trabajo de campo realizado, dio una realidad de la empresa, el
sentido de pertenencia, la comunicación, su personal, el clima laboral entre
45
ACHIG Lucas “Metodología del Investigación Científica”. Colección L.N.S edición Don Bosco
1988. Pág. 22
51
otros aspectos, los cuales resultaron útiles para el desarrollo de nuestro

tema propuesto en la tesis.
Se conoció en fuentes primarias recursos técnicos, humanos, restricciones,
capacidad tecnológica y de mercado, encuesta, observación de instalaciones
En fuentes secundarias, datos de la opinión ciudadana que consideran a la
empresa como importante fuente generadora de trabajo.
1) En la investigación en la empresa DISBALLANTA, seleccionamos la

división administrativa, nos entrevistamos con el Gerente Byron Arturo,
quien nos explicó la marcha de la compañía, las diferentes áreas de
servicio y ventas.
2) Posteriormente contactamos con el Administrador de Almacén, Ing.
Franco Carrillo, recorrimos las instalaciones de la empresa, conocimos
las actividades de cada división, luego nos explicó el organigrama de la
empresa (señalado en el capítulo II), contestó ciertas preguntas
referente a sistemas de comunicación en la empresa, responsabilidades
y ambiente laboral.
3) Con los trabajadores, mediante un Test Psicológico “Escala de
Motivaciones Psicosociales” (MPS) obtuvimos las interpretaciones y
análisis de los resultados de los 16 funcionarios de la empresa, es decir
el universo total, lo cual nos permitió observar y conocer ampliamente lo
que motiva a los empleados en relación con la empresa.
4) El tipo de estudio exploratorio, con el fin de observar e investigar el nivel
de identificación que el personal tiene hacia su empresa. Esto es
búsqueda de referencias y datos de acercamiento a la realidad de la
empresa DISBALLANTA, objeto de nuestro estudio, nos permite
familiarizarse con parte de lo existente dentro del campo investigado. Se
ha realizado la revisión documental de la empresa y el contacto con la
realidad de labor de sus ejecutivos y trabajadores.
52
3.1.2. ESTUDIO DESCRIPTIVO:
Se utilizó este método, porque no fue simple observación, también se recibió

explicación durante el recorrido por las instalaciones, referencias, datos,
proporcionados por los empleados y trabajadores, procesos productivos,
aspiraciones empresariales, laborales, todo en descripción, que permitió
conocer mucho de la realidad de la compañía46.
Luego de la exploración, fijamos el marco referencial del problema de sentido

de pertenencia de la empresa, determinamos algunos aspectos:
a) La gerencia al parecer desconocía varios aspectos de la marcha

administrativa, se mostraba inseguro de contestar muchas preguntas,
quizá también no quiso dar apertura a muchas interrogantes, nos mostró
así muchos vacios en el interés exploratorio que realizamos.
b) En el caso del Administrador del Almacén hubo mayor apertura, nos
indicó el organigrama de la empresa claramente, el sistema de
comunicación de la compañía, que lo consideramos muy limitado, los
planes y estrategias internas para el desarrollo de los procesos, pero
quedó la idea que buena parte no se pone en práctica.
c) Con los trabajadores se notó en las respuestas, un malestar no
demostrado con los superiores; en cuanto a la falta de suficiente
comunicación, órdenes de arriba hacia abajo, a veces escritas o en
ocasiones verbales que tienen sentido autoritario, deben cumplirse, sin
medir cualquier reacción de los trabajadores. Hay relativa ausencia de
estimulo en su trabajo, capacitación, en general se olvida del recurso
humano.
Luego de partir del nivel exploratorio, y haber construido un problema de falta

de identificación del personal con la empresa DISBALLANTA, utilizamos el tipo
de estudio descriptivo que permite investigar el funcionamiento de la empresa,
46
GUTIÉRREZ Abraham M. (1984). “Métodos y Técnicas de Investigación”. Editorial Época
Quito. Pág. 87
53
comportamiento de los ejecutivos, el nivel de identificación que el trabajador

puede tener hacia su empresa y las falencias comunicacionales que existen
para así poder conocer cuáles son y como poder mejorar es sentido de
pertenencia de los funcionarios con la organización. Todo nos facilita organizar
el conjunto de operaciones básicas para llevar adelante nuestro trabajo de
investigación. Cómo ve el trabajador a su empresa, el compromiso que tiene
hacia la misma, obtenidos por el universo de investigación, el mismo que
permita alcanzar un nivel de conocimiento óptimo que fundamente el modelo
de empowerment.
3.2. ESTUDIO OBSERVACIONAL
Este estudio tiene la finalidad fundamental de examinar en profundidad las

características internas de la empresa que se estudia47. Este estudio permitió
palpar la realidad de la empresa, el contacto con la gente, obtener directamente
las referencias, los datos recopilados, la observación de cómo operan las
instalaciones, el ambiente de trabajo, son aspectos reales y significativos, con
datos que nos ayudaron a responder muchas interrogantes de nuestro trabajo,
acontecimientos del momento uso de los datos recogidos y observados, para el
mejor proceso de la investigación realizada.
Este tipo de estudio nos ayudó a mejorar el nivel de conocimiento adquirido

mediante la observación personal en la empresa, como el trabajador actúa en
el medio de trabajo cotidiano. Usamos la observación documental que nos
proporcionó gentilmente la empresa „‟DISBALLANTA‟‟ el resultado de la Escala
de Motivaciones Psicosociales a directivos y trabajadores, la medición de sus
actitudes. Así palpamos hechos y realidades de una empresa, cuyos aciertos y
limitaciones pueden ser generalizados a la mayoría de empresas del país.
47
GUTIÉRREZ Abraham M. (1984). “Métodos y Técnicas de Investigación”. Editorial Época
Quito. Pág. 89
54
a) Contactamos con el Administrador de Almacén, Franco Carrillo, quien nos

explicó sobre el manejo del empoderamiento y el clima laboral en la
empresa.
b) Pudimos observar que los niveles jerárquicos ya establecidos en la
estructura organizacional se ven marcados en las relaciones
interpersonales del personal.
c) El personal no puede tomar decisiones en lo que corresponde a sus
actividades laborales, casi siempre tiene que consultar al jefe inmediato
sobre la ejecución de sus actividades.
d) La relación de los funcionarios con el Gerente es positiva, no se identifican
resistencias frente a proyectos o nuevas decisiones.
e) En el recorrido por la empresa se observó que los trabajadores tienen un
clima laboral agradable, tomando en cuenta que los niveles jerárquicos se
encuentran bien definidos.
f) También se observó que cada trabajador cumple con su labor y no va más
allá de promover cambios para mejorar los sistemas o mecanismos de
trabajo.
g) Una entrevista con el gerente de la empresa Byron Arturo, permitió resolver
ciertas inquietudes y supo explicar como y quien es el responsable de las
decisiones en la empresa.
h) Una charla breve con un trabajador del área operativa en la empresa,
permitió conocer su apreciación frente a las decisiones sobre sus
actividades laborales, quien supo manifestar que por cualquier actividad o
desempeño de funciones especiales se tiene que consultar al jefe inmediato
o al superior que se encuentre.
3.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN:
El método ayudó a utilizar los medios disponibles, para el conocimiento de la

realidad operacional de la empresa DISBALLANTA, fue la guía de
aproximación, el contacto con el medio.
La investigación, por su parte fue el procedimiento sistemático que utilizamos
para descubrir e interpretar hechos, relaciones comunicacionales empleador-
55
trabajadores, clima laboral, conocer la realidad de la empresa, según aspectos

que interesan a nuestro estudio; así la investigación fue una búsqueda de
situaciones y hechos, para descubrir lo que deseamos, según planteamientos
del tema en estudio.
3.3.1. MÉTODO INDUCTIVO:
Este método consiste, en términos generales, en partir de hechos particulares

para llevar a la formulación de leyes generales relativas a los hechos
observados48.
Mediante el método inductivo, realizamos un análisis ordenado, razonable,
directo y lógico del problema planteado, para obtener conclusiones que parten
de hechos particulares aceptados como válidos, para así llegar a conclusiones,
cuya aplicación sea de carácter general, definidas en un plan concreto y
aplicable en el capitulo quinto. Nos basamos en el análisis de los diversos
casos encontrados en nuestro estudio, en la empresa investigada.
Lo anotado lo resumimos así:
l) La falta de empoderamiento, impide verificar la reacción del personal, ante
ciertas disposiciones, crea un cierto malestar que no trasciende, pero puede en
cualquier momento provocar crisis laboral.
2) No se da apertura a la independencia en las actividades laborales, se ignora
el sentir del personal ante ciertos aspectos de interés a la empresa, esto crea
ciertas situaciones que generan un ambiente tenso.
3) No hay interés en el desarrollo del personal, esto ocasiona que cada quien
cumpla su tarea, pero no siente ningún grado de fidelización o identificación
con la empresa, lo que tarde o temprano, trae complicaciones.
48
ACHIG Lucas “Metodología del Investigación Científica”. Colección L.N.S edición Don
Bosco 1988. Pág. 19
56
3.3.2. MÉTODO DEDUCTIVO:
Este método consiste en partir de una teoría general para explicar hechos o
fenómenos particulares49.
Para efecto de este método se estudiaron aisladamente cada uno de los
elementos obtenidos en la investigación de campo, en la empresa
DISBALLANTA. Analizado todo en conjunto, se obtuvieron conclusiones de lo
investigado, mediante un análisis ordenado de los mencionados elementos.
Se aplico este método porque nos permitió resumir el contenido de lo
analizado, señalar vacíos de procedimientos, añadir hechos adicionales,
condicionados siempre a nuestro trabajo, en definitiva lo deductivo que hicimos,
fue una conclusión del conocimiento del estudio realizado.
La utilización de este método, nos permitió analizar y evaluar la forma de
aplicar la observación directa, con el fin de encontrar el problema o la falta
fidelización del personal, la debida solución viable. Este método se utilizó para
conclusiones generales, explicaciones particulares, iniciando con el análisis de
posibles problemas internos, la realización del diagnóstico, el diseño de los
instrumentos de la investigación, su aplicación, análisis, ponderación, que
permita visualizar la magnitud de algún problema, y las posibles vías de
solución y el cambio de comportamiento interno.
Son consecuencias que nos ayudan a captar la realidad de lo investigado:
a) Por falta de empoderamiento, poco es el conocimiento que tiene el
personal de la compañía en que labora, su visión futurista, tampoco
pone interés en identificarse con ella, solo se concreta a su tarea, recibir
el salario, esto es perjudicial al desarrollo de la empresa, que siempre
obligadamente debe crecer.
b) Se descuida en cierto punto al talento humano que forja la empresa,
poco se preocupa de incentivos, de capacitación, de comunicación,
reuniones, consideramos que así cada quien en su puesto, obligado a
producir, pero nadie hace algo por él, que también ayuda con su trabajo
a desarrollar la empresa.
49
ACHIG Lucas “Metodología del Investigación Científica”. Colección L.N.S edición Don
Bosco 1988. Pág. 19
57
c) No hay comunicación para que el personal conozca mayormente como

marcha la empresa, sepa los planes productivos, hacia donde quiere ir la
compañía.
3.4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DEL ESTUDIO:
Se aplicaron las siguientes técnicas:

Se escogió la escala de motivaciones psicosociales para la investigación por
varias razones;
a) Nos permitió contacto con el personal de la empresa en su totalidad
b) Facilitó la recopilación de datos
c) Permitió identificar el perfil motivacional de cada uno de los funcionarios
de la empresa
d) Los perfiles motivacionales arrojados por la Escala de Motivaciones
Psicosociales permitieron conocer los puntos en los cuales la empresa
se esta despreocupando.
e) Dado que es conveniente considerar la validez y confiabilidad en las
respuestas, se tuvo cuidado en que el ambiente para la aplicación sea
el adecuado.
3.4.1. PRUEBA PSICOLOGICA:
Consideramos que no fue muy fácil definir la prueba psicológica que nos ayude
en nuestra investigación, justamente J.L. Fernández Seara, autor de la Escala
de Motivaciones Psicosociales, comenta que “…no resulta fácil evaluar
directamente los motivos psicosociales, sino que se deben inferir a través de la
conducta que realiza el sujeto en relación con diferentes tipos de incentivos y
en un contexto de desarrollo”.50
La Escala de Motivaciones Psicosociales se encuentra diseñada para apreciar
la estructura diferencial y dinámica funcional del sistema motivacional del sujeto
en base a cinco componentes: el nivel de activación y necesidad, el valor del
50
Fernández, J.L. “Escala de Motivaciones Psicosociales” MANUAL. TEA ediciones, 3ra. 2003.
Madrid Pag. 5
58
incentivo de cada sujeto, el nivel de expectativa, el nivel de ejecución y el nivel

de satisfacción. Así también para predecir el futuro comportamiento del sujeto
humano, sobre todo en el ámbito laboral.
Los objetivos de la Escala MPS son los siguientes:
Estudiar los procesos psicológicos involucrados en la estructura

dinámica de las motivaciones (emocionales, cognoscitivas y
situacionales).
Conocer la importancia relativa de los motivos psicosociales de cada uno
de los sujetos.
Delimitar el rango de los incentivos y el nivel de satisfacción.
Observar el nivel de rendimiento-ejecución en cada una de las
motivaciones.
El marco referencial teórico se puede observar resumido en el siguiente

cuadro:
Grafico 3.1. Objetivos de la Escala MSP
VALOR DE LOS INFLUENCIAS

INCENTIVOS SOCIOCULTURALE
S E HISTÓRICAS
NIVEL DE
EXPECTATIVAS CONDUCTA OBJETIVOS
NIVEL DE METAS
EJECUCIÓN FINES
NIVEL DE ACTIVACIÓN
(estado interno de necesidades,
deseos, aspiraciones…) Edad, sexo, nivel
de educación,
nivel profesional
NIVEL DE
SATISFACCIÓN
Aptitudes y rasgos
de personalidad
FUENTE: Fernández, J.L. “Escala de Motivaciones Psicosociales” MANUAL.

59
Se considera a las “…motivaciones como un complejo proceso donde se

incluyen distintos componentes subjetivos (estado de necesidad, nivel de
activación, aspiraciones, expectativas, valoración de los incentivos,
satisfacción…) y objetivos (incentivos, ejecución) que juegan un poderoso
papel en la conducta humana, pues, como señala BOLLES (1969), las
motivaciones no son hechos de comportamiento claramente observables o
aspectos de experiencia directa.”51
El enfoque del MPS propone que cada motivo se puede expresar en una gran
variedad de formas de expresión. Por otra parte, se destaca que las
motivaciones no son aspectos estáticos, sino que se presentan cambiantes,
fluctuantes y lábiles, lo cual dificulta bastante su evaluación.
Contenido de la Escala MPS:
Afiliación: Hace referencia a personas que están preocupadas por el

establecimiento y/o mantenimiento de una relación positiva con las otras
personas.
Pertenencia de grupo: Necesidad humana de pertenecer y ser
considerado como miembro significativo de un grupo.
Estima: Aprecio y respeto por parte de los demás.
Reconocimiento social: Aprobación por parte de los demás de su
trabajo y esfuerzo.
Autoestima: Valoración personal que tiene el sujeto acerca de sí
mismo.
Realización: Necesidad de desarrollar continuamente las capacidades
propias y de sentirse creativo en el sentido más amplio.
Iniciativa: Posibilidad de que el sujeto proponga o haga algo. Necesidad
de llevar a cabo sus proyectos personales.
51
Fernández, J.L. “Escala de Motivaciones Psicosociales” MANUAL. TEA ediciones, 3ra. 2003.
Madrid Pag. 8
60
Logro: Deseo general de alcanzar algún resultado por excelencia

superándose a sí mismo o a otros.
Poder: Hace referencia a personas que están emocionalmente
preocupadas por conseguir o mantener medidas y/o normas que
permitan influir sobre otras personas.
Seguridad: Búsqueda de la estabilidad en las relaciones afectuosas y
en la actividad profesional. El sujeto actúa para preservar su seguridad.
No obstante, las necesidades de seguridad no son las mismas para todo
el mundo.
Factores de la Escala:
As: Aceptación e Integración social. Mide la necesidad de relaciones
afectivas (de diferente índole) con otras personas.
Al sujeto le gusta estar con amigos y personas en general. Acepta a la
gente con facilidad, se esfuerza por hacer amigos y mantener
asociaciones con otras personas. Este factor incluye los motivos de
afiliación, pertenencia al grupo y aprobación social.
Rs: Reconocimiento social. La persona busca aprobación social y

estima por parte de los demás, tanto por sus esfuerzos como por su
valía personal. Tiende a buscar prestigio personal y profesional.
Una puntuación alta indica que el sujeto desea que los demás (sobre
todo los conocidos y allegados) le tengan estima; trabaja y se esfuerza
por obtener la aprobación y el reconocimiento; le preocupa la reputación,
la fama y lo que otros piensen de él.
Una búsqueda afanosa de estima ha de llevar, sin duda, a una cota
elevada de logro.
Ac: Autoestima/autoconcepto. Está relacionada con la valoración

personal y confianza en sí mismo. Obtener una puntuación elevada en el
nivel de activación indicaría que el sujeto posee un pobre concepto de sí
mismo.
61
Obtener calificaciones altas en el nivel de ejecución indicaría que el

sujeto busca afanosamente situaciones y motivos que favorezcan la
confianza en sí mismo y acrecienten el autoconcepto.
Ad: Autodesarrollo. Se trata de medir la necesidad y tendencia humana

a desarrollar las capacidades personales, realizar proyectos y
proponerse nuevas metas en la vida. Incluye motivos de logro,
realización, expresión creativa y de desarrollo de la propia iniciativa.
Una puntuación alta (en nivel de activación) indica que el sujeto aspira a
realizar tareas difíciles, mantiene cotas altas y está dispuesto a trabajar
para llegar a metas elevadas; responde positivamente a la
competitividad y está dispuesto a esforzarse para sobresalir.
Una tendencia al logro correlacionará positivamente con la valoración
personal.
Po: Poder. Se trata de la preocupación (a veces excesiva) que la

persona tiene por conseguir prestigio y éxitos profesionales y, al mismo
tiempo, de buscar los medios y condiciones para influir y dirigir a otras
personas. Está dispuesta a realizar esfuerzos y lograr cotas muy
elevadas a través de diversos medios (trabajo, dinero, patrimonio,
política, cargos…) con un claro fin de obtener poder.
Aspira a alcanzar un estatus (social, profesional, económico…) elevado
que le permita dominar y dirigir de alguna manera a los demás.
Se: Seguridad. Se trata de buscar estabilidad psíquica en base a las

circunstancias que le rodeas: familiares, laborales y sociales.
Una puntuación alta en el nivel de activación indica que esa persona no
posee un sentimiento de seguridad en sí misma ante las situaciones
actuales y futuras. Múltiples factores pueden ser la razón de ello:
inestabilidad laboral, problemas familiares, baja autoestima…
Una persona que busca seguridad laboral por encima de todo limitará,
sin duda, sus posibilidades de autorrealización.
62
Por último, cabe señalar que cualquier interpretación definitiva y seria ha

de ir apoyada por una entrevista psicológica.
Componentes de medida de la conducta motivante:
Nivel de activación motivacional

Se considera como el factor motivante o acción activadora de la conducta. Se
trata de elementos impulsivos hacia la acción, pero no direccionales. Alude al
estado de alerta y/o activación general “arousal” que determinan el
comportamiento en orden a la consecución de unas metas.
Nivel de expectativa
Anticipación cognitiva por parte del sujeto acerca de la probabilidad de alcanzar
un éxito (o fracaso) en una determinada tarea. Probabilidad percibida de que
haciendo un determinado esfuerzo se alcanzará un determinado incentivo o
recompensa.
Éxito, pues, una relación entre estimación subjetiva e incentivo y expectativa,
por una parte, y entre expectativa y nivel de satisfacción, por otra.
Nivel de ejecución
Cantidad de esfuerzo que un individuo pone en práctica en la consecución de
unas metas. Desempeño de las tareas en una situación dada. Relación entre el
nivel de activación, el valor de la recompensa y la eficacia.
Valor de los incentivos

Se trata de la valoración atribuida a hechos, acciones y situaciones que pueden
motivar la conducta o la importancia que el sujeto atribuye o concede a ciertos
factores externos (p. ej., condiciones ambientales del trabajo, salario,
participación, política de la empresa…).
Los incentivos reforzadores poseen un valor funcional para el sujeto. A través
de la escala se quiere conocer el rango de los mismos.
63
Nivel de satisfacción
Se refiere al grado según el cual los incentivos corresponden o superan el nivel
de aspiración y que el individuo juzga justo o inadecuado.
MATERIAL DE LA PRUEBA:
Manual: con las normas de aplicación, corrección, valoración y fundamentos
teóricos co-experimentales de la prueba.
Cuadernillo: con las instrucciones y elementos distribuidos atendiendo a los
componentes de la escala.
Hoja de respuestas y perfil individual.
Plantillas: para la corrección de la escala se utilizan seis plantillas (una de
cada factor) divididas en cinco secciones, correspondientes a los cinco
componentes motivacionales.
Material auxiliar: lapiceros o bolígrafos, gomas, etc.
NORMAS DE APLICACIÓN
Antes de comenzar la sesión de aplicación es conveniente conseguir un clima
de empatía que favorezca la sinceridad y honradez de los sujetos y evite
interpretaciones erróneas.
Se tendrán en cuenta, por otra parte, los requisitos habituales en cuanto se
refieres a preparación del material, disposición de la sala del examen,
condiciones ambientales adecuadas, etc.
INSTRUCCIONES GENERALES
Se dará a los sujetos una adecuada explicación acerca de la forma de
presentación de la Escala y de la distribución de los elementos en tres partes
(una de ellas con respuesta V y F, y dos con contestación numérica), además
del motivo del examen, insistiendo en el interés que tienen hacerlo bien.
El contenido de esta fase es diferente en cada caso, dependiendo de la
situación y motivo del examen.
64
NORMAS Y CRITERIOS DE CORRECIÓN Y VALORACIÓN

Normas y criterios de corrección
Para la corrección se han construido seis plantillas transparentes (una de cada

factor), con cinco franjas verticales (una de cada componente o nivel). Es
aconsejable corregir y puntuar los componentes de cada factor antes de pasar
al siguiente.
En cada factor se tendrá en cuenta:
En los niveles de Activación, Expectativa y Ejecución se sumarán los
puntos totales.
En Incentivos y Satisfacción la puntuación es la suma de las
valoraciones dadas a los enunciados elegidos.
El procedimiento es el siguiente:
a) Se colocará la plantilla de cada factor sobre la Hoja de respuestas de
modo que coincidan las esquinas de los cuadros.
b) En Activación y Expectativa se obtendrá la puntuación del sujeto
sumando uno o dos puntos (según que la respuesta marcada en la
plantilla indique 1 ó 2) por cada contestación que coincida con la
señalada en la plantilla, y su resultado se anotará en la parte inferior de
la Hoja, en la casilla correspondiente.
c) En Ejecución se suman los valores positivos, los negativos y se hallará
la diferencia antes de anotar el resultado en la casilla correspondiente de
la Hoja.
d) En Incentivos y Satisfacción, se sumarán los puntos de los valores (1, 2,
3 ó 4) de las respuestas des sujeto que coincidan con los recuadros de
la plantilla.
e) Las puntuaciones directas recogidas en la parte inferior de la Hoja
pueden ahora transformarse en centiles con la ayuda de la tabla 5.
65
Puntuaciones máximas en cada componente

En la tabla 6 (anexos) se recogen las puntuaciones máximas que pueden
obtenerse en cada uno de los componentes o niveles de cada factor.
Representación gráfica de las puntuaciones

En el dorso de la Hoja de respuestas se puede elaborar el perfil individual de
las puntuaciones centiles procediendo de la manera siguiente:
a) Se comenzará por el nivel de Activación, haciendo una señal (punto o
aspa) a la altura correspondiente a los centiles obtenidos por el sujeto
(escala izquierda del perfil).
b) Se unirán los puntos o aspas mediante una línea continua y se tendrá el
perfil de este factor.
c) Se procederá de igual forma con los distintos niveles, empleando en
cada caso una línea diferente (en la base del impreso se aconsejan
pautas diferenciales con puntos y guiones).
Valoración e Interpretación de los Resultados

Esta tarea puede enfocarse desde dos perspectivas:
a) Se analizará la jerarquía de los factores motivacionales dentro de cada
componente, comparando las puntuaciones centiles alcanzadas por el
sujeto en el mismo componente de los seis factores; es decir, se trata de
ver el peso relativo de cada motivo psicosocial en los distintos
componentes.
En Incentivos y Satisfacción interesa conocer el rango o grado de cada
uno en los distintos factores.
b) Se observará la relación de los componentes de cada factor, para ver si
hay una aparente correspondencia entre las puntuaciones de cada
factor. Para ello se tienen en cuenta, como punto de referencia, las
puntuaciones centiles de cada componente en dicho factor.
Una interpretación más inmediata y directa de los resultados intraindividuales

ofrecerá la estructura diferencial y dinámica de las motivaciones y orientará al
análisis de los mismos atendiendo a cada uno de los componentes.
66
No obstante, se requiere una mejor consideración de los resultados

intraindividuales en la escala para realizar una evaluación profunda de la
conducta motivacional de cada sujeto.
Dichos resultados han de enmarcarse dentro de los límites ofrecidos por los
grupos normativos y a ellos hay que hacer referencia.
3.4.2. ENTREVISTA:
Nos dio una guía directa, como se piensa y opina entre el personal que labora
en la empresa DISBALLANTA; definir su actitud sobre fidelización y otros
aspectos laborales, conocer problemas, nos reveló que sucede en la empresa
en el momento de la entrevista, para nosotros nos ayudó a establecer un
diagnóstico de la situación existente.
PERTINENCIA DE LA ENTREVISTA
Pensamos que según las respuestas, llegamos a algo que estaba contenido en
la mente de los entrevistados, como oculto y silencioso, nadie expresaba su
sentir sobre tal o cual problema que sentía.
Fue la oportunidad de romper el silencio, a través de las respuestas, señalar
problemas específicos, guardados hasta ese momento en el trasfondo de cada
entrevistado, conocer sus valores, intereses y aspiraciones laborales, que
pensamos, son ideales desconocidos, tal vez incomprendidos.
Por eso comprendemos que las preguntas de la entrevista deben cubrir una
gama representativa de opinión, que nos garantice información necesaria para
nuestro estudio, así lo hicimos, estamos convencidos que el procedimiento nos
permitió obtener un panorama bastante preciso acerca de lo que piensa el
personal de DISBALLANTA, sobre empoderamiento, toma de decisiones y
otros aspectos, creemos que nos dieron los resultados que buscábamos.
En la entrevista al Gerente General le hicimos preguntas abiertas, con la
finalidad de tener respuestas más amplias a nuestro interés sobre el
empoderamiento en la empresa, esclarecer la relación entre niveles jerárquicos
entre el personal, no comentamos, pero si tratamos que en la conversación, el
67
funcionario explique lo que nos interesaba saber de nuestra investigación,

consideramos que si lo logramos.
3.5. POBLACIÓN MUESTRA DEL ESTUDIO:
El universo estudiado, está conformado por el personal interno de la empresa

DISBALLANTA, que es el público objetivo. El personal investigado corresponde
al universo del estudio que corresponde a un número de 16 personas entre
mujeres y hombres.
3.5.1. ANÁLISIS Y SÍNTESIS:
De los hechos investigados y explicados en los puntos anteriores, hicimos una

descomposición de partes, que nos permita hacer un análisis de lo que ocurre
en la empresa; luego reunimos las partes y con esto realizamos la síntesis.
1) Consideramos que la parte administrativa requiere otro comportamiento
comunicacional, que le permita mayor contacto con el personal
operativo, conocer sus puntos de vista en la parte de sus funciones, para
rectificar o mejorar disposiciones, que ayuden al mejor desarrollo
empresarial.
2) La misma parte administrativa solo se basa en los elementos existentes
para mantener su buena imagen corporativa del momento, se descuida
de pensar en el futuro, cuando muchos cambios podrían alterar esta
buena posición de la empresa.
3) En Recursos Humanos establecemos que el empleador no los considera
como factor de progreso de la empresa, no hay incentivos, estímulos,
capacitación, ascensos que son ocasionales, actualización de salarios,
falta de comunicación, todo lo que incide en que el personal solo cumpla
labores de rutina, sin que sienta mayor integración a la empresa.
4) En síntesis, apreciamos deficiencias en la comunicación en la gerencia,
debilidad en la organización de un sistema organizacional en Recursos
Humanos, hace que la dependencia no pueda cumplir a cabalidad su
68
tarea específica, por pasar por alto intereses del personal; en el sector
laboral, considero que en apariencia no pasa nada y se trabaja con
normalidad, pero se pudo auscultar que hay recelo de sacar a relucir sus
inquietudes, por temor a retaliaciones; diría que no siempre se dice el
verdadero sentir del trabajador.
3.6. CONCLUSIONES:
Finalmente, podemos inferir como resultado de la investigación, una serie de

puntualizaciones que hacen referencia a los objetivos planteados y la idea a
defender, en la que consideramos que el modelo de empoderamiento
propuesto, ayudaría a conseguir elevar los niveles de fidelización de los
públicos internos, es decir, mayor compromiso, mejores niveles de
adecuación, motivación, entrega y pertenencia:
1) De la investigación efectuada como sustento de la presente tesis, se puede

establecer que la falta de fidelización del empleado hacia su empresa es
notoria ya que muchos empleados no se sienten parte de la empresa. El
cual es el principal problema de las empresas actuales.
2) No existe en la empresa un programa formal de empoderamiento, sin
embargo, si la empresa considera el beneficio de la planificación del
empoderamiento, al implementar un plan adecuadamente diseñado ésta
podría conocer lo que sus públicos piensan de ella y por tanto tomar
acciones proactivas al respecto.
3) No se considera que los trabajadores forjan el progreso de la empresa, y
por esto es básico tenerlos presentes en sus necesidades en todos los
planes y acciones de la compañía.
4) No se analizan condiciones y actividades internas para conseguir un buen
clima laboral en la empresa, que proporcionen condiciones de trabajo
agradable escala de salario justo, reconocimiento a la fidelidad y logros
alcanzados en la tarea del trabajador.
69
5) Es notorio que los niveles jerárquicos se encuentran bien marcados, lo que

genera una barrera para que se desarrolle un empoderamiento
organizacional en el personal de la empresa.
Para la empresa el bienestar laboral de sus empleados es importante, pero no

se aplica ningún sistema para mejorarlo.
70
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS DATOS DE LA ESCALA DE MOTIVACIONES

PSICOSOCIALES MPS
Se ha realizado la aplicación de la Escala de Motivaciones Psicosociales MPS

al universo de la empresa DISBALLANTA, es decir a todo el personal que se
encuentra desempeñando un cargo dentro de la misma. No se ha hecho
distinciones jerárquicas por la necesidad de identificar los perfiles
motivacionales de los colaboradores y así elaborar el plan de acción futuro.
La aplicación de la escala se presento de manera individual, ya que, las
actividades laborales permitieron que los colaboradores uno por uno se
acerquen a las oficinas de la Gerencia General para ser instruidos en el
desarrollo de la escala.
La explicación que se les dio fue muy clara, se indicó que las preguntas de la
escala lo que nos proporcionarán son datos de su perfil motivacional, es decir,
de los factores que hacen que la persona se motive en sus actividades
laborales. Se aclaró que la escala no consiste en una evaluación de
desempeño, ni será un factor determinante para la toma de decisiones en la
empresa. Obviamente se comentó que el propósito de aplicar dicha escala es
elaborar a futuro un plan de acción que permita mejorar los beneficios al
personal y sobretodo permita tener un mejor ambiente laboral, es decir, se
mencionó, que con su ayuda se logrará mejorar su condición laboral dentro de
la empresa.
La duración promedio de cada Escala fue de 20 minutos y gracias a la
cooperación de la Gerencia se logró desarrollar esto en dos días laborables.
A continuación se presenta el perfil generado por la Escala con un gráfico
ilustrativo que permitirá identificar el perfil motivacional de los funcionarios y así
establecer las respectivas conclusiones.
71
Grafico 4.1. Funcionario 1
Elaborado por: La Autora
CONCLUSIONES: El funcionario en su autodesarrollo, es decir, en la

necesidad y tendencia humana a desarrollar las capacidades personales existe
un factor motivante muy bajo.
Existe un nivel medio en la expectativa del examinado frente a la aceptación e
integración social, todo esto desde el punto de vista del desempeño laboral.
Así mismo existe un nivel medio en la ejecución, es decir en el esfuerzo para la
aceptación social y el poder. El examinado mantiene un muy buen nivel en lo
que respecta a incentivos, satisfacción.
72
CONCLUSIONES: El funcionario presenta un nivel muy bajo en la escala de

autodesarrollo y poder, hay que destacar que en el caso de poder el nivel en el
que se encuentra es el de ejecución, por lo cual lo que indica es que en la
consecución o en la práctica no existe poder en sus actividades laborales.
En el caso del nivel de satisfacción podemos observar que hay una baja en lo
que es aceptación social y autodesarrollo, no es significativa pero nos da una
pauta para identificar el perfil.
73
Se puede ver que el nivel de incentivos es superior en todas las escalas, lo que
nos indica que el funcionario da mucha importancia a los incentivos que se le
proporcione.
CONCLUSIONES: A simple vista se puede concluir que en este caso la escala

más baja es la de seguridad en el nivel de activación motivacional, es decir, el
funcionario no considera la seguridad como elemento impulsivo hacia la acción.
Los niveles más altos se encuentran en lo que corresponde a Satisfacción e
Incentivos, es decir, se considera que el funcionario presta mucho valor a
74
factores externos como por ejemplo condiciones ambientales en el trabajo,

salario, participación, entre otros.
CONCLUSIONES: El nivel de activación presenta los niveles más bajos en

este caso, lo cual nos indica que los factores motivantes para el funcionario no
son trascendentales en su vida, al contrario, se podría decir que al notar que el
nivel de ejecución es alto en todas las escalas se puede afirmar que el
funcionario emplea gran cantidad de esfuerzo en la consecución de sus metas
y el desempeño de las tareas asignadas.
75
Se añade la conclusión sobre el nivel de expectativa, el cual también se

encuentra en puntuaciones superiores que nos indica que el funcionario
concibe la idea de que haciendo un determinado esfuerzo se alcanzará un
determinado incentivo o recompensa.
Gráfico 4.5. Funcionario 5
CONCLUSIONES: El funcionario en su nivel de ejecución en la escala de

autoconcepto presenta una puntuación baja lo que indica que la confianza en sí
mismo no es un factor que determina el esfuerzo que pone en realizar alguna
tarea.
76
Por otra parte, de acuerdo a su perfil motivacional se podría decir que es el

autoconcepto lo que le motiva a seguir realizando su trabajo.
Es importante señalar que los incentivos como por ejemplo las condiciones
ambientales del trabajo, salario, participación, entre otros, son muy importantes
y son altamente motivantes en la vida laboral del funcionario.
Gráfico 4.6. Funcionario 6
CONCLUSIONES: En este caso podemos observar que el funcionario

mantiene puntuaciones que fácilmente nos hacen pensar en una mezcla de
factores que motivan a realizar sus actividades laborales.
77
En la escala del autodesarrollo podemos observar un nivel bajo que

corresponde a la activación, es decir, al factor motivante o la acción activadora
de la conducta, lo que nos lleva a pensar que el funcionario no está muy
pendiente por desarrollarse laboralmente. Al contrario en su nivel de
expectativa podemos ver que conoce que si hace un esfuerzo va lograr su
autodesarrollo.

78
CONCLUSIONES: El funcionario se muestra como una persona que tiene

puntos altos en la mayoría de las escalas y niveles, por lo cual se consideraría
como una persona altamente motivada en su campo laboral.
Es importante señalar su punto bajo que sería el poder en el nivel de ejecución,
es decir el nivel en donde la persona pone en su esfuerzo para la consecución
de las metas propuestas.

79
CONCLUSIONES: El funcionario tiene como punto bajo la escala de Seguridad

en el nivel de Ejecución, es decir, no siente seguridad en lo que respecta al
esfuerzo que pone en práctica para la consecución de las metas.
El poder es un factor que medianamente genera satisfacción en su trabajo.
En el caso de la Activación motivacional se puede ver que no considera como
muy motivante al autodesarrollo y la seguridad en el trabajo.

80
CONCLUSIONES: El funcionario se presenta como una persona en la que la

seguridad no es un factor que considera como motivante en su conducta, en
este caso específico podemos decir que la estabilidad laboral no es su
motivación.
Por lo contrario la aceptación social o las relaciones afectivas son muy
motivantes en su vida, es una persona que acepta a la gente con facilidad. Se
puede decir en este factor se incluyen los motivos de afiliación, pertenencia al
grupo y aprobación social.
Es importante señalar que el funcionario considera como muy satisfactorio al
factor poder, así también lo ve como un incentivo o factor externo que lo
motiva.
81
Grafico 4.10. Funcionario
CONCLUSIONES: En este caso podemos observar que las puntuaciones

motivacionales son altas en todos los niveles, lo cual nos indica que el
funcionario tiene un perfil motivante en las diferentes escalas y factores.
El Reconocimiento Social de acuerdo a las puntuaciones indica que la persona
desea que los demás le tengan estima, trabaja y se esfuerza por obtener la
aprobación y el reconocimiento, le preocupa la reputación, la fama y lo que
otros piensen de él.
82
Su nivel de Expectativa indica que es un funcionario que considera que al

realizar un determinado esfuerzo en cualquier actividad laboral se alcanzará
una recompensa.
CONCLUSIONES: El funcionario se presenta como un sujeto que considera

como factor altamente motivante al poder, se preocupa por conseguir prestigio
y éxito profesional y, al mismo tiempo, de buscar los medios y condiciones para
influir y dirigir a otras personas. La aceptación e integración social es también
un factor motivante en la persona, al funcionario le gusta estar con amigos y
83
personas en general, acepta a la gente con facilidad, se esfuerza por hacer

amigos.
El poder es un factor que no genera satisfacción ni es un incentivo laboral
actualmente. Una puntuación alta en el nivel de activación del factor seguridad
indica que la persona no posee un buen sentimiento de seguridad en sí misma
ante las situaciones actuales y futuras.
CONCLUSIONES: En este perfil podemos ver que el funcionario emplea gran

cantidad de esfuerzo en el autodesarrollo, es decir, al desarrollo de
capacidades personales, realización de proyectos y nuevas metas en la vida; y
84
la seguridad o búsqueda de estabilidad psíquica en base a las circunstancias

que lo rodean: familiares, laborales y sociales.
El reconocimiento social es un factor que motiva al sujeto, busca aprobación
social y estima por parte de los demás, tanto por sus esfuerzos como por su
valía profesional.
En el nivel de satisfacción actualmente se puede ver que tanto el
reconocimiento social, como el autodesarrollo, el poder y la seguridad no
generan satisfacción laboral en el funcionario.

85
CONCLUSIONES: El funcionario en el nivel de ejecución se puede ver que

emplea gran cantidad de esfuerzo en la aceptación o integración social, es
decir, en las relaciones afectivas con otras personas.
Como factores motivantes y que activan la conducta del sujeto se puede definir
al reconocimiento social o el poder.
En el nivel de ejecución existen puntuaciones muy bajas en los factores de
autodesarrollo y poder, es decir, el funcionario emplea un mínimo esfuerzo por
desarrollar sus capacidades y en alcanzar un prestigio o condiciones para
influir y dirigir a un grupo de personas.

86
CONCLUSIONES: En este perfil podemos observar que el funcionario tiene

puntuaciones altas en el nivel de ejecución, por lo cual, se muestra como una
persona que emplea gran cantidad de esfuerzo en la consecución de sus
metas.
En el caso del autoconcepto el sujeto considera que si emplea un determinado
esfuerzo va conseguir situaciones y motivos que favorezcan la confianza en sí
mismo y acrecienten el autoconcepto.
Actualmente en el funcionario hay factores que no generan satisfacción, entre
ellos está el reconocimiento social, el autoconcepto, el poder y la seguridad en
el ámbito laboral.

87
CONCLUSIONES: En este caso se puede ver que el funcionario considera

como activador motivacional al reconocimiento social, es una persona que
busca aprobación social y estima por parte de los d
emás, tanto por sus esfuerzos como por su valía profesional.
La aceptación o integración social es uno de los factores en los cuales el sujeto
emplea gran cantidad de esfuerzo para conseguirlo, las relaciones afectivas
con otras personas será un meta en la que tiene que invertir esfuerzo para
conseguirla.

88
CONCLUSIONES: En este perfil se puede observar que en el nivel de

activación motivacional los factores que predominan son la aceptación social y
el reconocimiento social, por lo cual, se podría afirmar que tanto las relaciones
afectivas con otras personas y la aprobación social y estima por parte de los
demás son los factores que causan mayor motivación en el funcionario.
En el factor ejecución se puede ver que el sujeto emplea gran cantidad de
esfuerzo tanto en la aceptación social, como en la seguridad.
Es importante mencionar que el poder en el nivel de ejecución tiene un nivel
muy bajo lo que indica que el funcionario no invierte esfuerzo en conseguir
prestigio y éxitos profesionales, ni las condiciones para influir y dirigir un grupo
de personas.
89
CAPÍTULO V
PLAN ESTRATÉGICO DE RETENCIÓN DE PERSONAL BASADO EN EL

MODELO DEL EMPOWERMENT PARA APOYAR LA FIDELIZACIÓN DEL
PERSONAL CON LA EMPRESA DISBALLANTA
5.1. INTRODUCCIÓN
La ausencia de empoderamiento dentro de las empresas es el factor

determinante de la falta de compromiso, de identificación y a su vez de
fidelización del personal para con su empresa. El sentido de pertenencia
significa arraigo a algo que se considera importante, como las personas, cosas,
grupos, organizaciones o instituciones, que contribuye a alejar o atenuar la
soledad, que hoy afecta a los grandes conglomerados humanos, promoviendo
insensibilidad, egoísmo, desconfianza, y un sentimiento progresivo de
inseguridad y desamparo. Este es un problema que atraviesa a muchas
empresas alrededor del mundo y principalmente en nuestro país, ya que, a
ciertos empresarios les importa muy poco el talento humano con el que
cuentan, mucho menos si éstos se sienten o no parte de la empresa, en éstos
casos lo que verdaderamente es fundamental es producir más y en ningún
momento empoderar a su equipo de trabajo.
Con esta propuesta de retención de personal se motivará al personal a que se

identifique y sienta fidelidad con la empresa, es decir, “ponerse la camiseta de
la empresa” y que de ésta forma exista mayor producción con un óptimo
ambiente laboral, ya que, un funcionario motivado trabaja con mayor
entusiasmo, mayor compromiso y por lo tanto se obtendrá una empresa mucho
más productiva.
5.2. OBJETIVO
Proporcionar a la gerencia de la empresa DISBALLANTA una herramienta

estratégica de gestión del comportamiento que permita administrar en el
personal los factores internos y externos que pueden empoderar y por lo tanto,
90
motivar o incentivar a la acción y generar comportamientos positivos para el

desempeño en el puesto de trabajo, integración en el equipo e identificación y
compromiso con la empresa.
5.3. ALCANCE
Aplica a todo el personal de DISBALLANTA que se encuentre contratado bajo

cualquier modalidad contractual.
5.4. DEFINICIONES
Empowerment: El empoderamiento es un proceso multidimensional de

carácter social en donde el liderazgo, la comunicación y los grupos
autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por una estructura
más horizontal en donde la participación de todos y cada uno de los individuos
dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con el fin de
fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se
verá reflejado no solo en el individuo sino también en la comunidad en la cual
se desempeña. (Blanchard K)
5.5. POLÍTICAS GENERALES
1. La implementación de las estrategias de empowerment es de

responsabilidad de las Jefaturas inmediatas en coordinación con la
Gerencia General.
2. La aplicación de estrategias de empoderamiento que requieran de la

asignación de un valor monetario, o los incentivos que representen la
entrega de un valor monetario deben constar en el presupuesto.
91
5.6. POLÍTICAS ESPECÍFICAS
1. La aplicación de las estrategias empowerment que generen satisfacción

son de responsabilidad de la Gerencia General, en el caso de requerirse
algún valor monetario para la implementación de los mismos estará
presupuestado.
2. Las estrategias de empowerment de carácter individual y colectivo son

transmitidas al personal bajo cualquier modalidad contractual sin
consideración de tiempo de permanencia en la empresa.
3. Los programas empowerment y de estrategias adicionales que no se

contemplen en el presente manual serán desarrollados y autorizados por
la Gerencia General previo informe de factibilidad económica por parte
del área Financiera, en caso de requerirse.
5.7. ESTRATEGIAS PARA APLICAR EL EMPOWERMENT
Al hablar de las estrategias del empowerment nos encontramos no solo

proponiendo la delegación de poder a los funcionarios de la empresa, sino que
también estaríamos abarcando estrategias que al ser desarrolladas permitan
un ambiente laboral óptimo para los trabajadores y por lo tanto, se desenvuelva
el empowerment que deseamos implementar en la empresa y así la tan
deseada fidelización del personal.
En este punto es ideal proponer las premisas básicas para la implementación

de las estrategias del empowerment, que en el caso de la empresa
DISBALLANTA, serían definidas de la siguiente manera:
Responsabilidades por aéreas o grupos delimitados.

Control sobre los recursos, sistemas, métodos y equipos.
Control sobre las condiciones de trabajo. (Dentro de los límites definidos)
92
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la

empresa.
De igual manera, para implementar las estrategias es necesario que se

reconozca que el puesto le pertenece a cada persona, y por lo tanto cada una
se encuentra en la responsabilidad de la ejecución de las actividades
destinadas para cada puesto.
Así como también reconocer que cada uno de los puestos genera un valor a la
empresa. Por lo cual, cada persona, es decir, cada funcionario es un generador
de valor para la organización.
Es importante señalar que hay estrategias no explícitas en las empresas y que

día a día generan empowerment en los miembros de las empresas, por
ejemplo, se puede señalar la siguiente:
Un funcionario en su lugar de trabajo se entiende que sabe en óptimo

nivel las actividades que está realizando diariamente, conoce a forma de
desarrollarlas, por lo tanto es dueño de sus procesos y tiene el poder
sobre los mismos.
A continuación se presenta en un cuadro detallado las estrategias y sus

tácticas, las cuales se entienden como las actividades que llevarán a la
ejecución de las estrategias propuestas:
93
Tabla 5.1. Cuadro de estrategias

ESTRATEGIA TÁCTICA
E1.1. Tener el poder de bajar el precio

de los productos y servicios hasta el
porcentaje indicado en la inducción de
personal.
E1.2. Todos los funcionarios pueden
acceder los precios (listados).
E1.3. El personal operativo tiene la
opción de coordinar sus turnos de
acuerdo a sus necesidades, siempre y
cuando se cumpla con las actividades
previstas para el día.
E1.4. Tener la opción de mejorar la
venta con un servicio adicional
E1) Implementar la toma de (preparar combos).
decisiones (poder) frente a las E1.5. Si necesitan utilizar un repuesto
actividades designadas a cada puesto tendrán la opción de solicitar
de trabajo. directamente a bodega.
E1.6. El personal financiero tiene la
potestad para cancelar a proveedores
las facturas pendientes.
E1.7. El equipo de ventas tiene la
facultad de negociar las condiciones
de los negocios, siempre y cuando se
cumpla con los parámetros legales.
E1.8. Pueden cerrar negocios a través
del INCOP.
E1.9. El funcionario puede presentar
propuestas o proyectos de mejora
para la empresa y la Gerencia
General se mostrara muy abierta a la
94
implementación de la misma, siempre

y cuando la factibilidad sea analizada.
E2.1. Realizar dinámicas con el
E2) Fortalecer las relaciones personal en donde se establezcan las
interpersonales dentro de la empresa. actitudes y comportamientos que los
empleados toman en la institución
para con los demás.
E3.1. Gestionar la creación de un
buzón de cumpleaños en donde los
trabajadores puedan expresar sus
deseos a cada compañero que se
desee.
”Buzón cumpleañero”.
E3.2. Gestionar la creación del
empleado del mes donde cada fin de
E3) Implementar programas sociales mes el trabajador más destacado sea
en la empresa. visualizado en una cartelera con su
fotografía
E3.3. Organizar una parrillada
Navideña.
E3.4. Organizar una mañana
deportiva por el Día de la Familia.
E3.5. Organizar un comité fúnebre
con el objetivo de preocuparse del
fallecimiento de familiares del
trabajador.
E4.1. Gestionar la implementación de
cinturones de seguridad industrial
E4) Mejorar la confianza y seguridad para el personal de carga o de
en los trabajadores esfuerzo físico dentro de la empresa
para evitar lesiones de cualquier tipo.
E4.2. Gestionar la elaboración de
95
carnets institucionales.
E5.1. Implementar en camisetas de
colores la filosofía misión, visión y
frases personales pueden ser
motivacionales de la empresa.
E5.2. Ejecutar fines de semanas de
Camping Familiar que incluya a todos
E5) Dar a conocer los valores los integrantes de los trabajadores
corporativos de la empresa. para mejorar las relaciones
interpersonales.
E5.3. Realizar un video institucional y
testimonial en el cual se plasme a
través de imágenes y sonidos la
ventaja de tener y practicar los
valores institucionales.
E6.1. Gestionar la colocación de
E6) Gestionar la implementación de letreros en la entrada de la institución.
señalética interna dentro de la E6.2. Gestionar la colocación de
empresa. Señalética en los lugares más
adecuados y visibles de la institución.
E7.1. Ejecutar el programa de
E7) Implementar procedimientos que asistencia al empleado.
mejoren la relación del empleado con E7.2. Realizar un sistema de
la empresa. sugerencias.
E7.3. Premios de reconocimiento al
trabajador.
E8) Crear alianzas estratégicas con E8.1. Gestionar descuentos y/o
un centro médico privado y créditos para la adquisición de
supermercado de la ciudad con el fin productos en unos de los
de brindar beneficios adicionales a los supermercados de la ciudad.
trabajadores y sus familias. E8.2. Gestionar un seguro médico
para el trabajador y su familia.
96
E8.3. Realizar un chequeo general a

todos los trabajadores de la empresa
E9.1. Realizar un plan anual de
capacitación individual con el fin de
cubrir brechas técnicas y mantener al
personal 100% calificado para
desempeñar sus funciones. La
E9) Implementar un programa de
empresa cubrirá en su totalidad los
capacitación técnica para los
gastos de la capacitación firmando un
funcionarios de la empresa.
convenio que beneficie a las dos
partes.
E9.2. Proponer un proyecto
permanente de charlas de desarrollo
humano.
5.8. PROCEDIMIENTO
Tabla 5.2. Cuadro de Procedimiento

Nº Responsable Actividad
1. Jefaturas 1ra FASE: IDENTIFICACION DE CREENCIAS Y
inmediatas VALORES EN LAS PERSONAS.
Identificar a través de la continua comunicación, las
creencias y valores de las personas.
Para ello, mediante la Escala de Motivaciones
Psicosociales MPS se debe identificar los perfiles
motivacionales de las personas.
2. Jefaturas 2da FASE: IDENTIFICACION DE PERFILES

inmediatas MOTIVACIONALES.
La forma de identificar la tendencia motivacional es
conociendo el pensamiento de las personas y observando
97
los comportamientos.
3. Jefaturas 2.1. IDENTIFICACION DE MOTIVOS DE PODER:

inmediatas Características que pueden presentarse a nivel de
Pensamiento:
• Tomar medidas fuertes, que expresen poder
• Prestar apoyo, ayuda o consejos sin que sean
solicitados
• Controlar a los demás reglamentando las condiciones de
sus vidas
• Buscar impresionar a los demás
• Hacer cosas que provocan fuertes emociones positivas o
negativas en los demás.
Características que pueden presentarse a nivel de
Conducta:
• Busca posiciones de liderazgo
• Influye en la gente para que cumplan sus tareas
• Colecciona objetos de prestigio
• Sirve de ejemplo, adiestra, enseña o capacita a los
demás
• Participa activamente en actividades políticas
• Busca, oculta y utiliza información para controlar a los
demás.
6. Jefaturas
inmediatas 3ra FASE: IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS
PROPUESTAS PARA EL PERSONAL CON MAYOR
MOTIVO DE PODER:
Las Jefaturas podrán:
• Delegar el liderar la coordinación de un trabajo
• Encargarle capacitar a sus compañeros de trabajo
• Darle autonomía y empoderamiento en actividades que
98
estime conveniente hacerlo

• Tomar en cuentas los criterios que le pueda aportar.
• Reconocimiento ante los empleados y directivos de la
empresa del buen trabajo efectuado haciendo uso de los
medios de comunicación internos.
7. Jefaturas
Inmediatas 4ta. FASE: RESULTADOS ESPERADOS EN LAS
PERSONAS DESPUES DE HABER IMPLEMENTADO LAS
ESTRATEGIAS:
•Los trabajadores sentirán que su trabajo es significativo.
•Podrán desarrollar una diversidad de asignaciones.
•Verán que su rendimiento puede medirse.
•Sentirán que su trabajo significa un reto y no una carga.
•Tendrán autoridad de actuar en nombre de la empresa.
•Tomaran participación en la toma de decisiones.
•Sabrán participar en equipo.
•Se reconocerán sus contribuciones.
•Desarrollaran sus conocimientos y habilidades.
•Sentirán que tienen un verdadero apoyo.
5.9. INDICADORES
Tabla 5.3. Cuadro de indicadores

RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN / FORMA DE FRECUENCIA
INDICADOR DE LA
CÁLCULO DE MEDICIÓN
MEDICIÓN
Perfil motivacional antes
Escala de de aplicar el plan VS
Gerencia
motivaciones Perfil motivacional Anual
General
Psicosociales MPS posterior a la aplicación
del plan
Programas Número de programas Gerencia Anual
99
sociales en la sociales desarrollados en General

empresa la empresa
Recursos
Número de Recursos
materiales
materiales entregados al
entregados al Gerencia
personal o Anual
personal o General
implementados en la
implementados en
empresa
la empresa
Alianzas Número de alianzas
Gerencia
estratégicas con estratégicas con Anual
General
empresas privadas empresas privadas
Capacitaciones Número de
técnicas a los capacitaciones técnicas a Gerencia
Anual
funcionarios de la los funcionarios de la General
empresa empresa
100
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Después de realizar el estudio acerca de la toma de decisiones en relación con
la fidelización del personal en el sector automotriz y como caso de estudio en la
empresa DISBALLANTA en la ciudad de Ibarra, comprendemos que el manejo
de los Recursos Humanos como importante y crucial actividad del mundo
empresarial, refleja algunas deficiencias que han sido precisamente analizadas
en este trabajo.
Los avances en materia de empoderamiento cada vez cobran mayor
importancia e interés tanto en la empresa pública como en la privada, la
mayoría de instituciones y empresas van incorporando a su gestión procesos
que permitan que se desarrolle el empoderamiento en los profesionales y
funcionarios en general, esto con el afán de optimizar la gestión de sus
organizaciones y sobre todo cumplir con sus objetivos de manera eficaz y
eficiente. En este sentido, se hace entonces indispensable analizar la
pertinencia tanto de la empoderamiento en general como de la administración
de los Recursos Humanos.
A continuación puntualizamos algunos aspectos que se derivan de los
resultados generales observados en esta investigación, enfocándonos en la
empresa que es el escenario sujeto o caso de estudio. El empoderamiento es
una herramienta que puede convertirse indispensable para llegar a los
objetivos organizacionales planteados, de ella depende en gran medida el éxito
en un plan para retener el personal y alcanzar la fidelización de los funcionarios

101
con la empresa. El lograr una fidelización de los trabajadores esta en un plan
de Recursos Humanos, con más razón si se trata del bienestar laboral.
l) DISBALLANTA, necesita implementar planes y programas de
empoderamiento especializados y dirigidos a sus clientes internos, y descubrir
claramente la actitud del sector en el cual se desenvuelve, con el propósito
de diseñar sus estrategias de fidelización que es uno de los objetivos
planteados en el estudio.
El formato utilizado según lo investigado, cae dentro de lo que se conoce como
burocracia, lo que significa que los procesos organizacionales siempre deben
ser aprobados y revisados por los niveles superiores en orden jerárquico; esto
se da sin necesidad de que se haya establecido como proceso parte de la
gestión empresarial.
2) Se nota que en ciertos procedimientos hay malestar entre algunos sectores
del personal, pero todo se mantiene en reserva, son pocas las iniciativas por
obtener retroalimentación sobre las acciones emprendidas. No se da
posibilidad al empoderamiento, así se trabaja en un ambiente tenso, oculto y
muchas veces confuso, el modelo es: cada quien cumple su tarea, lo que
evidencia una falta de identificación con la compañía lo que como se ha
visto en los planteamientos del marco teórico; es perjudicial a los
objetivos, causa la baja moral y por último afecta el clima laboral. Esto
repercute de alguna manera en los públicos externos y como es de pensar,
afecta a los propósitos de fidelización de los clientes.

102
3) Según la entrevista realizada al gerente, sacamos como conclusión que
tiene el conocimiento al detalle y exacto de cada proceso y actividad que
realizan todos y cada uno de los funcionarios de la organización en sus
diferentes cargos, así como también cuáles son sus objetivos, hasta donde se
cumplen estos y qué beneficios puede traer al personal, a la empresa y su
desarrollo.
4) La capacitación con enfoques motivacionales al personal, en la búsqueda
de la identificación y logros de compromisos es un imperativo, la gente
tiene que comprender que son parte importante de su compañía, para esto
es necesario un análisis preciso de la situación de los empleados en relación
a sus opiniones, actitudes, comportamientos, necesidades, etc., lo que
demanda un análisis del perfil motivacional.
De lo expuesto, observamos que el campo de las actividades y funciones de
Recursos Humanos desde lo interno, ofrece buenas posibilidades, es
amplio, incluye un reto significativo y da la posibilidad de apoyar a la
consecución de los objetivos empresariales.
RECOMENDACIONES:
1. El empoderamiento debe tener mayor importancia en las empresas, así
los directivos y trabajadores sentirán satisfacción laboral y sobre todo
tomarán conciencia de lo que deben hacer por su empresa, se
convertirán en promotores de desarrollo desde su lugar de trabajo, y
aportarán con convicción al crecimiento de su empresa

103
2. Deben formar parte de instrumentos de trabajo, necesarios para el
progreso de la empresa, es importante que la asesoría integre la
responsabilidad de directivos, empleados y trabajadores de la empresa,
en su crecimiento.
3. En este estudio, es recomendable que los análisis de los factores que
ayuden a un adecuado empoderamiento, influyan el cambio de actitud
del personal a favor de su empresa, olvidar disposiciones autoritarias
que mucho mal causan en las decisiones administrativas.
4. Planificar los subsistemas de Recursos Humanos de la empresa
DISBALLANTA que permitan el desarrollo del personal, como selección,
capacitación, evaluación, planes de carrera y sucesión, equidad salarial,
beneficios, entre otros, que sean parte de un proceso de éxito de la
empresa.
5. Una evaluación al personal por su desempeño seria de gran ayuda, para
definir ascensos y mejoras de salarios, porqué lamentablemente
prevalecen las individualidades y diferencias; de igual forma una
evaluación permitiría retroalimentar al personal sobre su desempeño y
así mejorar procesos y por lo tanto actividades laborales.

104
6. El plan de retención de personal basado en el modelo del empowerment
debe vincularse con el contexto laboral, social, cultural y tecnológico de
los directivos, empleados y trabajadores de la empresa, la importancia
de estos valores es variado, según el estrato social de cada quien, pero
siempre se debe de actuar en relación con el sector comercial
automotriz y ajustarse a él.
7. Debe realizarse enfoque selectivo en el empoderamiento, acorde con las
necesidades de crecimiento empresarial de personal, que a la final
provoquen hábitos y actitudes de ayuda a estos propósitos, la asesoría
de Recursos Humanos, es fundamental en este aspecto.
Así la adecuada administración de los Recursos Humanos bien planificada
ayudara a dirigirse exitosamente en diversas áreas de la empresa, pero no se
lo debe interpretar como la única razón para resolver problemas, van más allá,
para la buena relación con empleados, inversionistas, proveedores, clientes y
público en general.
105
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110
ANEXOS
Anexo 1: TABLA 5 MPS Baremos en centiles de la población total
NIVEL DE ACTIVACIÓN NIVEL DE EXPECTATIVAS

Centil Puntuaciones Directas Puntuaciones Directas Centil
As Rs Ac Ad Po Se As Rs Ac Ad Po Se
99 19-20 17-19 18-20 19-20 18-20 18 16 14-15 14-16 15-16 14-16 16 99
95 18 16 17 18 17 - - - 13 - 13 - 95
90 17 15 16 17 15-16 17 15 13 12 14 11-12 14-15 90
80 16 14 14-15 16 13-14 16 14 12 11 13 9-10 13 80
70 15 13 12-13 15 11-12 15 13 11 10 12 8 11-12 70
60 14 12 11 14 9-10 14 12 10 9 11 7 10 60
50 13 11 10 13 7-8 13 11 9 8 10 6 9 50
40 11-12 10 9 12 6 12 10 8 7 8-9 5 8 40
30 9-10 9 8 11 5 11 9 7 6 7 4 7 30
20 8-1 8 7 10 4 10 8 6 5 5-6 3 6 20
10 6-7 7 6 9 3 8-9 7 5 4 4 2 5 10
5 5-1 6 4-5 7-8 2 6-7 5-6 4 3 3 1 4 5
1 0-4 0-5 0-3 0-6 0-1 0-5 0-4 0-3 0-2 0-2 0 0-3 1
NIVEL DE EJECUCIÓN NIVEL DE INCENTIVOS
Centil Puntuaciones Directas Puntuaciones Directas Centil
As Rs Ac Ad Po Se As Rs Ac Ad Po Se
99 14-15 14-15 15-16 11-17 10-14 12-15 21-24 25-48 22-48 30-48 13-24 16-24 99
95 13 13 14 10 9 11 20 24 21 29 12 15 95
90 12 12 13 9 8 10 19 23 20 28 11 14 90
80 11 11 12 8 6-7 9 17-18 22 19 27 10 13 80
70 10 10 11 6-7 4-5 8 16 21 18 26 9 11-12 70
60 9 9 10 5 2-3 7 14-15 19-20 17 24-25 - 10 60
50 8 8 9 4 - 6 13 18 16 23 8 9 50
40 7 7 8 3 1 5 12 16-17 14-15 20-22 7 8 40
30 6 6 7 2 - 4 10-11 12-15 12-13 17-19 6 7 30
20 5 5 6 - - 3 8-9 10-11 9-11 14-16 5 6 20
10 4 4 5 1 - 2 6-7 7-9 7-8 11-13 4 5 10
5 3 3 4 - - 1 4-5 4-6 5-6 8-10 3 4 5
1 0-2 0-2 0-3 0 0 0 0-3 0-3 0-4 0-7 0-2 0-3 1
NIVEL DE SATISFACCIÓN
Centil Puntuaciones Directas Centil
As Rs Ac Ad Po Se
99 22-24 24-48 24-48 25-48 14-24 20-24 99
95 21 23 23 24 13 19 95
90 19-20 22 21-22 23 12 17-18 90
80 17-18 21 19-20 21-22 11 15-16 80
70 16 20 18 19-20 10 14 70
60 14-15 18-19 16-17 17-18 9 12-13 60
50 13 17 15 16 8 11 50
40 12 15-16 13-14 14-15 7 10 40
30 10-11 13-14 11-12 11-13 6 8-9 30
20 9 11-12 9-10 9-10 5 7 20
10 7-8 9-10 8 7-8 4 6 10
5 5-6 7-8 6-7 5-6 3 4-5 5
1 0-4 0-6 0-5 0-4 0-2 0-3 1
Anexo 2: TABLA 6. Puntuaciones máximas
COMPONENTE
Factor
Act Exp Eje Inc Sat
As 20 16 15 24 24
Rs 19 15 15 48 48
Ac 20 16 16 48 48
Ad 20 16 18 48 48
Po 20 16 14 24 24
Se 18 16 15 24 24
Anexo 3: CUESTIONARIO ESCALA MPS
INSTRUCCIONES
Esta Escala no es una prueba con respuestas correctas o incorrectas. Se trata
de un cuestionario que describe aspectos, sobre todo de tipo profesional y
laboral.
En ella encontrará dos tipos de enunciados. En la primera parte encontrará
enunciados con dos alternativas.
EJEMPLO (1ª parte): “Los éxitos profesionales me importan mucho…”.
y en la Hoja de respuestas estarán las letras V y F. Si Vd. está de acuerdo con
la frase anterior, señalará en la Hoja la V (verdadero); si Vd. no está de
acuerdo con el enunciado, marcará en la Hoja la F (falso).
En la segunda y tercera partes hallará unos enunciados y Vd. podrá elegir
solamente aquellos que le resulten atrayentes. No tiene que elegir
necesariamente todos.
EJEMPLO (2ª parte): “Trabajar en equipo…”
y en la Hoja de respuestas estarán los números 2, 3 y 4. Si este enunciado le
resulta atrayente, precise el grado de importancia que tiene para Vd. señalando
en la Hoja uno de los números, atendiendo a la escala siguiente: 2-normal, 3-
mucho, 4-muchisimo.
EJEMPLO (3ª parte): “Decisiones de mis jefes…”
y en la Hoja estarán los números 1, 2, 3 y 4. Si este enunciado le resulta
atrayente, precise el grado de satisfacción que le produce a Vd. señalando en
la Hoja uno de los números, atendiendo a la escala siguiente: 1-alguno, 2-
normal, 3-mucho, 4-muchísimo.
Por favor, sea sincero en sus respuestas y procure contestar a todas las
cuestiones. La prueba no tiene tiempo limitado; no obstante, trabaje con
rapidez.
PRIMERA PARTE
1. Busca con afán la confianza y aprecio de sus jefes y superiores.
2. Necesita ocupar algún puesto o cargo de alta responsabilidad para
poner a prueba su valía profesional.
3. Siente a menudo la necesidad de realizar grandes proyectos.
4. En general, tiene un gran interés por ampliar conocimientos relacionados
con su trabajo.
5. Siempre le ha gustado formar parte del equipo directivo de su empresa.
6. Tener un puesto de trabajo fijo es muy importante para Vd. y/o su
familia.
7. En general, prefiere realizar su trabajo en equipo que individualmente.
8. Le gusta que le pidan opinión en los asuntos relativos a su trabajo y/o
actividad profesional.
9. Generalmente intenta resolver los problemas de su vida por sí mismo.
10. Ocupar un puesto o cargo con mayor responsabilidad es tan importante
para Vd. que lo aceptaría con la misma asignación económica que la
que percibe actualmente.
11. Desearía realizar alguna actividad que le permitiera dirigir algún grupo
de personas.
12. Preferiría un trabajo estable sin grandes posibilidades profesionales, al
de grandes posibilidades pero no fijo.
13. Con frecuencia necesita de otras personas comprensión y afecto.
14. Le importa mucho lo que la gente pueda decir de Vd.
15. Es importante para Vd. conseguir las metas y realizar los proyectos que
se ha propuesto.
16. Prefiere aceptar nuevas responsabilidades profesionales con gran
riesgo, a trabajar con menos responsabilidad y riesgo.
17. Ocupando algún cargo directivo y/o político se sentiría más feliz.
18. No le importa que supervisen su labor con tal de asegurarse el puesto de
trabajo.
19. Con frecuencia siente necesidad de contar sus vivencias y sentimientos
a otras personas de confianza.
20. Busca las situaciones y oportunidades que le permitan dar a conocer su
preparación y valía.
21. Cada vez más, necesita que todos sus proyectos le salgan bien.
22. Desearía realizar cursos de formación con cierta periodicidad para
mejorar su eficacia laboral.
23. Le gustaría tener algún papel influyente en las decisiones de su
empresa, aunque no tenga puesto directivo ni mando personal.
24. Siente a menudo deseos de ganar mucho dinero, aunque realmente no
lo necesite para vivir.
25. Para Vd. es muy importante estar unido y ser aceptado por los
compañeros, amigos y personas en general.
26. Le gusta realizar con frecuencia algún tipo de acciones que llamen la
atención a los demás.
27. A menudo considera que debería cambiar su imagen ante los demás.
28. Preferiría un trabajo bien remunerado a uno interesante y creativo.
29. Desearía ocupar algún cargo importante con el fin de lograr una posición
social más alta.
30. Sería más importante para Vd. trabajar en otra empresa líder del sector.
31. Considera imprescindible la ayuda de otras personas en los momentos
difíciles.
32. Generalmente tiende a ocupar un primer plano y a destacar sobre los
demás.
33. Ganando más dinero conseguirá mayor seguridad en sí mismo.
34. Debe proponerse nuevas metas para llegar a ser lo que Vd. desearía
ser.
35. Es Vd. una persona que está dispuesta a todo para conseguir lo que se
propone.
36. Desearía tener un mejor ambiente físico y humano en su trabajo.
37. Una de las cosas más importantes en su vida es contar con buenos
amigos.
38. Desearía tener la oportunidad de ofrecer alternativas y soluciones para
demostrar su formación y preparación profesional.
39. Desearía tener una personalidad más ajustada a las situaciones.
40. Frecuentemente siente la necesidad de cambiar las condiciones actuales
de su vida.
41. En general, le gusta influir en los proyectos y decisiones de los demás.
42. Le gustaría mantener el puesto o cargo que actualmente desempeña,
hasta que se jubile.
43. Siente a menuda la necesidad de ampliar el círculo de sus amistades.
44. Busca que la gente hable bien de Vd. y/o de su trabajo.
45. Le gustaría dirigir y/o supervisar el trabajo de otras personas.
46. Desearía que la organización y funcionamiento de su empresa o entidad
fuesen más efectivas.
47. Le gusta que sus compañeros de trabajo cuenten con Vd. ante
problemas importantes o difíciles o de otro tipo de actividades.
48. Es Vd. una de esas personas que luchan en búsqueda de una mayor
promoción profesional y ascenso social.
49. Es preferible trabajar en la Administración o el Estado con menor sueldo
y posibilidades, a hacerlo en la empresa privada, con superior
retribución, posibilidades profesionales y mayor riesgo.
50. Desea que sus relaciones afectivas de pareja y amistad sean siempre
estables.
51. Es muy importante para Vd. conseguir en su trabajo unas buenas
relaciones humanas.
52. Se considera Vd. como una persona que posee una gran capacidad para
ganarse amigos.
53. La mayoría de sus compañeros le aceptaría como coordinador o
supervisor en alguna tarea importante.
54. El día de su jubilación estará satisfecho de su labor profesional
realizada.
55. Podrá lograr en gran medida todo lo que se proponga en la vida.
56. Se arriesgará en la toma de decisiones con tal de impresionar a los
demás.
57. Por sus méritos (conocimientos, experiencia y valía), tiene asegurado el
puesto o cargo que actualmente ocupa en su empresa.
58. Puede alcanzar un pleno desarrollo afectivo en el ámbito familiar.
59. Piensa que los demás le aceptan tal como es.
60. Está capacitado para desempeñar un cargo o puesto de nivel superior.
61. Desde el nivel profesional que ocupa podrá llegar a alcanzar algún cargo
de responsabilidad.
62. Estaría dispuesto a utilizar todos los medios con tal de subir social y/o
profesionalmente.
63. Considera que la solvencia de su empresa u organismo le podrá
mantener en plantilla un largo plazo de tiempo.
64. Puede contar con el respaldo de sus compañeros ya amigos en los
momentos difíciles.
65. Cree que la dirección de su empresa le elegiría entre otros candidatos
para un puesto de mayor responsabilidad.
66. Posee las características necesarias para dirigir técnica y humanamente
a un equipo de trabajo.
67. En su centro de trabajo se puede lograr un buen ambiente laboral y de
relaciones humanas.
68. Considera que con dinero se puede lograr todo aquello a lo que aspira.
69. Teniendo o ganando más dinero se sentirá más seguro de sí mismo.
70. Como persona podrá llegar a lograr una integración satisfactoria dentro
del mundo laboral.
71. Si Vd. ocupase un cargo directivo podría demostrar a los demás su valía
profesional.
72. Considera que está preparado para afrontar cualquier problema relativo
a su actividad profesional.
73. Podrá lograr en su vida unas relaciones de amistad toralmente positivas.
74. Podría mejorar su rendimiento laboral actual.
75. Sus compañeros de trabajo le aceptarían como jefe por sus cualidades
profesionales.
76. Es una persona promocionable dentro de su empresa.
77. Su puesto de trabajo favorece el desarrollo integral de la persona.
78. Cree que su empresa le ofrecerá la posibilidad de participar en la toma
de decisiones.
79. Piensa que tiene en su empresa o entidad muchas posibilidades de
alcanzar sus aspiraciones de promoción y ascenso.
80. Podrá llegar a ser un profesional brillante dentro de su ámbito o sector.
81. En su centro de trabajo se puede lograr un buen ambiente de relaciones
humanas.
82. Como persona podrá lograr un estatus profesional y social adecuados.
83. Considera que tiene facilidad para formar un equipo de trabajo y que
éste le aceptaría fácilmente.
84. Tiene la impresión de que a menudo sus compañeros de trabajo lo
marginan.
85. Sus compañeros de trabajo tienen una opinión positiva de Vd.
86. Las decisiones tomadas por Vd., en la mayoría de los casos, son las
más adecuadas.
87. En general, se preocupa por el desempeño de sus tareas profesionales.
88. Es constante en la búsqueda de medios para ascender de nivel o
categoría profesional.
89. Ha conseguido un puesto de trabajo seguro.
90. Se esfuerza por ganarse la confianza y aprecio de sus compañeros,
amigos y otras personas.
91. Sus jefes y superiores consideran que las decisiones tomadas por Vd.
son generalmente las más adecuadas.
92. Conoce su trabajo y lo ejecuta conforma a las exigencias del mismo.
93. Generalmente dedica gran parte de su tiempo libre en actividades
complementarias a su trabajo.
94. Ha realizado en su vida grandes proyectos.
95. Considera que tiene un trabajo bien remunerado.
96. En general, en los momentos difíciles de su vida siente el respaldo de
las personas allegadas.
97. Sus jefes y superiores le reconocen su valía profesional.
98. Trabaja más y mejor que el resto de sus compañeros.
99. Su cargo o puesto de trabajo le permite llevar a cabo la toma de
decisiones e iniciativas propias.
100. Gana y/o posee mucho dinero y bienes.
101. Tiene en la actualidad un trabajo que le permite ofrecer alternativas y
soluciones a los problemas de la empresa.
102. Se siente integrado dentro de su grupo de trabajo o
departamento.
103. Los demás le consideran idóneo para el puesto que ocupa.
104. Ha realizado en la vida muchas cosas que han valido la pena.
105. Su trabajo le enriquece personal y profesionalmente.
106. Ocupa ya un puesto considerado como importante de ejecución y
consulta.
107. Su empresa u organismo tiene solvencia y categoría para
mantenerle en plantilla por mucho tiempo.
108. Sus relaciones de amistad en la actualidad, son altamente
positivas.
109. En su empresa tienen en cuenta su opinión en los asuntos
relativos a su trabajo y/o actividad profesional.
110. En general, resuelve, por si mismo los problemas relativos a su
trabajo.
111. Es Vd. una persona a la que le gusta empezar muchas cosas,
pero acaba muy pocas.
112. Su cargo o puesto le permite dirigir y/o supervisar el trabajo de
otras personas.
113. Se siente a gusto con las condiciones físicas y humanas de su
trabajo.
114. Sus relaciones afectivas en el ámbito familiar son estables y
satisfactorias.
115. Si tiene que exponer algo en público, está seguro de lo que dice.
116. El ámbito físico y humano de su trabajo favorece el buen hacer e,
incluso, la creatividad.
117. Es Vd. una persona importante e influyente profesionalmente.
118. Está satisfecho de las tareas y funciones que desempeña
actualmente.
119. Intenta ganarse cada día más amigos.
120. A menudo sus proyectos le salen mal.
121. Se siente plenamente integrado dentro de su círculo de amigos.
122. Hasta el momento ha logrado un rendimiento laboral satisfactorio.
123. Se siente a gusto con sus compañeros de trabajo.
124. En la actualidad pone lo medios necesarios para su promoción
profesional y ascenso social.
125. Su trabajo le permite demostrar su valía profesional.
126. Ha obtenido y muchos éxitos en su vida.
SEGUNDA PARTE
A continuación se presentan 21 incentivos, brevemente descritos. Entre estos
21, elija solamente aquellos que le resulten más atrayentes (no tiene que elegir
necesariamente todos), tanto en el momento actual como presumiblemente en
el futuro, y atendiendo no sólo al plano personal, sino también al profesional.
El modo de proceder es el siguiente: si le resulta atrayente, precise el grado de
importancia que ese incentivo tiene para Vd. marcando también con un aspa en
la Hoja de respuestas uno de los números atendiendo a la siguiente escala:
2: normal 3: mucho 4: muchísimo
127. Participación en la toma de decisiones.

128. Buen ambiente laboral.
129. Aprecio y consideración de sus jefes y superiores.
130. Aprecio y consideración de sus compañeros.
131. Aprecio y consideración de sus subordinados.
132. Relaciones afectivas estables.
133. Cargo o puesto de gran responsabilidad.
134. Valía profesional.
135. Status profesional y social alto.
136. Posibilidades de promoción y ascenso profesional.
137. Independencia y autonomía en el trabajo.
138. Retribución económica elevada.
139. Éxito profesional.
140. Oportunidades de formación y desarrollo profesional.
141. Innovación tecnológica en la empresa.
142. Desarrollo de la propia iniciativa y trabajo creativo.
143. Condiciones físicas y ambientales agradables del trabajo.
144. Dirigir y supervisar.
145. Influencias y poder en la empresa o en la sociedad.
146. Adaptación física y normativa al trabajo.
147. Solvencia, prestigio y organización de la empresa.
TERCERA PARTE
El modo de proceder en esta parte es similar al que se ha descrito en la
anterior. La diferencia está en que el criterio de elección será el grado de
satisfacción que le produzcan a Vd. esos aspectos relacionados con su vida,
atendiendo a la siguiente escala:
1: alguna 2: normal 3: mucha 4: muchísima
148. Retribución económica actual.

149. Trabajo altamente especializado.
150. Innovación tecnológica de la empresa.
151. Nivel de independencia en el desempeño de su trabajo.
152. Influencia y poder en su empresa.
153. Dirigir y supervisar a otros.
154. Moral de grupo o equipo de trabajo.
155. Participación en la toma de decisiones.
156. Rendimiento laboral.
157. Desarrollo de la propia iniciativa.
158. Tareas y funciones que realiza actualmente.
159. Ambiente humano en su trabajo.
160. Condiciones físicas y ambientales del trabajo.
161. Relaciones con sus compañeros.
162. Relaciones con sus amigos.
163. Formación y desarrollo profesional.
164. Promoción y ascenso personal en su empresa.
165. Valía profesional.
166. Exitos profesionales alcanzados.
167. Con su personalidad y carácter.
168. Status profesional y social.
169. Puesto o cargo actual.
170. Organización y funcionamiento de su empresa.
171. Opinión de los demás acerca de Vd.
172. Relaciones afectivas de pareja.
173. Relaciones positivas con los hijos.
Anexo 4:
Fidelizar a los trabajadores
La clave está en crear un clima laboral adecuado
Por Octavio Ortega, en 22 de Marzo de 2008
La política de fidelización es fundamental para la supervivencia de las
pequeñas empresas, los grupos productivos necesitan de una implicación
total para funcionar puesto que, aunque nadie es imprescindible en ninguna
parte, una empresa pequeña (de cuatro trabajadores por ejemplo) lo puede
pasar muy mal si se van dos a mitad de la aventura. Generalmente se ha
utilizado el salario como fórmula para fidelizar al personal, algo que se ha
demostrado dramático en sus consecuencias. Sin un plan de carrera, el dinero
convierte a los trabajadores en poco productivos e inadaptables. No hay más
que darse una vuelta por algunas entidades bancarias de nuestro país, o el
modelo de los funcionarios de las escalas medias.

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ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES

“ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE RETENCIÓN DEL

TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO EN CONFORMIDAD A LOS

DECLARACION PROFESOR GUIA

“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con la

DECLARACION DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE

A Dios por permitirme llegar a ésta

Dedico este trabajo a mis padres

El presente trabajo desarrollado pretende principalmente elaborar un plan de

Para empezar con el trabajo se ha realizado una revisión lo más completa

Se ha detallado la situación actual de la empresa, lo cual consideramos como

La investigación para el desarrollo del presente trabajo se ha realizado

Por último se ha detallado el plan de retención de personal basado en el

También es importante señalar que el desarrollo del presente documento nos

It has been detailed the company's current situation, which we consider as

1.5.2. Tipos de Empowerment ......................................................... 11

1.5.2.1. Empoderamiento Estructural.................................... 11

1.5.2.2. Empoderamiento Psicológico ................................... 12

1.5.3. Medición del Empowerment .................................................. 12

1.6. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN: AUTORITARIOS,

1.6.2. Estilo paternalista .................................................................. 17

1.6.3. Dirección consultiva ............................................................... 18

1.6.4. Dirección democrática .......................................................... 19

1.7. ROTACIÓN DE PERSONAL ............................................... 20

1.7.2. Índice de Rotación ................................................................. 20

1.7.2.1. Índice Ideal............................................................... 21

1.7.2.2. Índice de Ausentismo ............................................... 21

1.7.3. Costo de la Rotación de Personal ......................................... 21

1.7.3.1. Costos de reclutamiento y selección: ....................... 21

1.7.3.2. Costo de registro y documentación: ......................... 21

1.7.3.3. Costos de integración: ............................................. 22

1.7.3.4. Costo de desvinculación: ......................................... 22

1.7.3.6. Reflejos en la actitud del personal: .......................... 22

1.7.3.7. Costo extra-laboral: .................................................. 23

1.7.3.8. Costo extra-operacional: .......................................... 23

1.7.3.9. Costo extra-inversión: .............................................. 23

1.7.3.10. Perdidas en los negocios: ...................................... 24

1.8. ESTRATEGIAS PARA RETENER PERSONAL ................... 24

1.9. FIDELIZACIÓN DEL PERSONAL ........................................ 27

1.9.2. La formación continua ........................................................... 27

1.9.3. Estadísticas de la fidelización ................................................ 28

1.9.4. Fidelización de los Clientes Internos o Empleados ............... 28

1.9.5. Fidelidad - Premiada ............................................................. 29

1.9.6. Sentido de pertenencia .......................................................... 29

1.10. FILOSOFÍA EMPRESARIAL: CULTURA, IDENTIDAD,

1.10.2. Identidad corporativa ........................................................... 31

1.10.3. Imagen corporativa .............................................................. 32

1.11. FACTORES QUE ASEGURAN EL COMPROMISO

1.12. ESTRATEGIAS PARA FIDELIZAR AL PERSONAL .......... 33

1.13. NECESIDAD HUMANA ..................................................... 34

1.15. PROGRAMA DE ASISTENCIA AL EMPLEADO ................ 39

2. MARCO DE REFERENCIA .......................................... 42

2.2. VALORES DE LA EMPRESA .............................................. 42

2.3. MISIÓN CORPORATIVA ..................................................... 42

2.4. VISIÓN CORPORATIVA ..................................................... 43

2.5. ESTRATEGIAS DE LA GERENCIA GENERAL FRENTE

2.6. ÁREAS CRÍTICAS EN LOS RECURSOS HUMANOS ......... 43

2.7. POSIBLES PREMISAS DE LA EMPRESA DISBLLANTA ... 43

2.8. OBJETO DE INVESTIGACIÓN ........................................... 44

2.9. SUJETO DE INVESTIGACIÓN............................................ 45