Criterios de decisión bajo incertidumbre.

Su empleo en las finanzas

Tapia, Gustavo N.
Decisiones bajo condiciones de certeza
Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales cada acto disponible
para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza. A
tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certeza. La toma de decisiones bajo
certeza no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo
certidumbre tendrá que identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor
curso de acción.
La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un problema,
las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En
condiciones de certeza, los decididores pueden prever los hechos y sus resultados. Esta condición
significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones
alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la
toma de la decisión es relativamente simple. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la
solución con el mejor resultado potencial.
Decisiones bajo condiciones de incertidumbre
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control de un
competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información
sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se
presenta principalmente cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A
menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de
esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. La toma de decisiones bajo
incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de
resultado.
Decisiones bajo condiciones de riesgo
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la
probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada
solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones
alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y
definición y el carácter inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si un decisor
tomara muchas veces una misma decisión. El monto y calidad de la información disponible para un
individuo sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que
las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el
nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva (1) en la estimación del resultado.
La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resultados posibles, para los cuales
se conoce la distribución de probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo. El riesgo
a diferencia del estado de incertidumbre supone el conocimiento de los posibles estados de la naturaleza,
sus resultados y la probabilidad de ocurrencia.
Nivel de toma de decisiones
Hay cuatro niveles organizacionales que incluyen los niveles de gerencia alto, medio y de primera
línea y el de los empleados operativos. En términos generales, las decisiones recurrentes y de rutina
(decisiones programadas) se manejan en niveles inferiores de la administración. Por el contrario, las
decisiones no recurrentes y únicas (decisiones no programadas) son pergeñadas y formuladas por la alta
dirección.
Por ello, la alta dirección a cargo de la evaluación de los proyectos de inversión está mejor calificada
para tomar decisiones estratégicas, a largo plazo, con alto grado de incertidumbre y en la que los procesos
para alcanzar los objetivos de creación de valor, en el que se combinan diferentes recursos, son de tipo
irreversible.
Los gerentes de nivel medio están mejor equipados para coordinar decisiones con implicaciones a
mediano plazo. Los gerentes de primera línea deberían enfocarse en decisiones departamentales más
rutinarias. Por último los empleados operativos están mejor capacitados para tomar decisiones
relacionadas con el trabajo in situ.
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en
condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes: maximizar, satisfacer y
optimizar:
o Maximizar: es tomar la mejor decisión posible.
o Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada.
o Optimizar: es el mejor equilibrio posible entre distintas metas (o restricciones).
Niveles de incertidumbre
Existen básicamente cuatro niveles de incertidumbre con los cuales deben convivir las organizaciones:
* Futuro claro: en él se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la
incertidumbre no es una determinante de la toma de decisiones.
* Escenarios alternos: comúnmente presenta unos pocos futuros probables que se eliminan
mutuamente y que de presentarse uno u otro variarán la estrategia casi en su totalidad. Es un futuro con
pocos grises, blancos o negros, pero con varios blancos y varios negros.
* Gama de futuros potenciales: se identifica una serie de posibles futuros, no discretos, que puede ser
definida por un número limitado de variables cuyo resultado puede estar en un amplio rango de
posibilidades.
* Confusión: futuro virtualmente imposible de predecir, variables ilimitadas y rango de posibilidades
ilimitado.
Para enfrentar cada uno de estos niveles, el analista puede utilizar diferentes herramientas. En un
primer nivel empleará la investigación de mercados, el análisis de costos, el análisis de la competencia, el
análisis de la cadena de valor, las fuerzas de la competitividad, es decir aplicará las herramientas clásicas
para enfrentar la situación de incertidumbre.
En un siguiente nivel, agregará —y por supuesto podrá considerar lo explicitado en el punto primero
de este capítulo—, el análisis prospectivo y los escenarios típicos, pesimistas, optimistas y más probables.
Con lo anterior madurado, procederá a tamizar los resultados redundantes y pondrá foco en los eventos
que podrían resultar determinantes. Especialmente contemplará el valor de las variables bajo cierto rango
y las consecuencias en los rendimientos de la operación proyectada. Sin desmedro del uso de
instrumentos y técnicas usuales y de un análisis relativamente objetivo de la situación, la cuestión
subjetiva del decisor también tiene cierto peso importante, dado que por un lado sus miedos y preferencias
pueden tener algún impacto en el curso de acción seleccionado, y por otro el decisor —individualmente o
colectivamente—, deben hacerse cargo de las consecuencias de la decisión seleccionada, lo que implica
considerar el perfil del sujeto y la amplitud mental del contexto relacionado.
La incertidumbre materialmente es la imperfección en el conocimiento sobre el estado o los procesos
de la naturaleza. Estadísticamente es la aleatoridad o el error proveniente de la utilización de esa
metodología.
Hay varias fuentes de incertidumbre, destacándose:
* Incertidumbre en la medición, es el error en las cantidades observadas o en ciertos parámetros.
* Incertidumbre en el proceso, es la aleatoridad subyacente en la dinámica poblacional,
* Incertidumbre en el modelo, es la especificación errónea de la estructura del modelo.
* Incertidumbre en la estimación, es la que puede resultar de cualquiera, o de una combinación, de las
incertidumbres descritas anteriormente y es la inexactitud e imprecisión en los resultados calculados.
* Incertidumbre en la implementación, es la consecuencia de la variabilidad que resulta de las políticas
ejecutadas.
Cuando se posee información deficiente para tomar la decisión y no se tienen ningún control sobre la
situación, —no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema—, se pueden
plantear diferentes alternativas de solución pero sin asignar probabilidades a los resultados que arrojen,
dijimos estamos en situación de incertidumbre.
Así podríamos distinguir situaciones:
v Estructurada: se desconoce que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede
ocurrir entre varias posibilidades.
v No estructurada: se ignora que puede ocurrir y se desconocen probabilidades para las posibles
soluciones.
Primero debe tratarse de reducir la incertidumbre obteniendo información adicional sobre el problema.
Con frecuencia esto basta para que la solución sea evidente. Si esto falla, se tienen varios caminos
abiertos. Una manera de manejar este tipo de situaciones es introduciendo abiertamente en el problema
los sentimientos subjetivos de optimismo y pesimismo. Esto conjuga los aspectos subjetivos con los
objetivos lográndose una base razonable para iniciar el proceso de decisión.
Una estrategia alternativa consiste en convertir el problema a uno de toma de decisiones bajo riesgo,
para que pueda hacerse una selección optima.
Reglas de decisión bajo incertidumbre
La teoría de decisiones proporciona una manera útil de clasificar modelos para la toma de decisiones.
Se suponemos que se ha definido el problema, que se tienen todos los datos y que se han identificado los
cursos de acción alternativos. La tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa, y esta tarea será una
de las cuatro categorías generales referidas en el siguiente cuadro:

En los procesos de decisión bajo incertidumbre, el decisor podría conocer cuáles son los posibles
estados de la naturaleza, aunque no dispone de información alguna sobre cuál de ellos ocurrirá. No sólo es
incapaz de predecir el estado real que se presentará, sino que además no puede cuantificar de ninguna
forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de información de tipo
probabilístico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado.
En estos casos, el o los decisores, pueden aplicar reglas de decisión para tratar en el ambiente de
incertidumbre. A continuación mencionamos las reglas de decisión más usuales.
a) Criterio de LAPLACE
Este criterio, propuesto por Laplace en 1825, está basado en el principio de razón insuficiente: como a
priori no existe ninguna razón para suponer que un estado se puede presentar antes que los demás,
podemos considerar que todos los estados tienen la misma probabilidad de ocurrencia, es decir, la
ausencia de conocimiento sobre el estado de la naturaleza equivale a afirmar que todos los estados son
equiprobables. Así, para un problema de decisión con n posibles estados de la naturaleza, asignaríamos
probabilidad 1/n a cada uno de ellos. La regla de Laplace selecciona como alternativa óptima aquella que
proporciona un mayor resultado esperado.
La objeción que se suele hacer al criterio de Laplace es que ante una misma realidad, pueden tenerse
distintas probabilidades, según los casos que se consideren. Desde un punto de vista práctico, la dificultad
de aplicación de este criterio reside en la necesidad de elaboración de una lista exhaustiva y mutuamente
excluyente de todos los posibles estados de la naturaleza.
 Por otra parte, al ser un criterio basado en el concepto de valor esperado, su funcionamiento debe ser
correcto tras sucesivas repeticiones del proceso de toma de decisiones. Sin embargo, en aquellos casos en
que la elección sólo va a realizarse una vez, puede conducir a decisiones poco acertadas si la distribución
de resultados presenta una gran dispersión.
Aún cuando es factible, observar la utilización de esta regla en decisiones financieras, su empleo no es
recomendable para la elección de alternativas que puedan presentarse en la evaluación de un proyecto de
inversión.
b) Criterio de WALD
Este es el criterio más conservador ya que está basado en lograr lo mejor de las peores condiciones
posibles. Para una matriz de ganancias la regla tomará el nombre MINIMAX dado que supondrá que la
elección de la alternativa será la mejor considerando previamente que ocurrirá el peor evento; o
MAXIMIN si se trata de una matriz de pérdidas, en la cual la elección del curso de acción implicará que
acontecida la peor situación se seleccionará el mejor resultado de las posibilidades alternas.
Si bien en ocasiones, el criterio de Wald puede conducir a decisiones poco adecuadas, considerando
que el hombre de finanzas es adverso al riesgo, es usual el empleo de este criterio en decisiones
financieras estratégicas como la evaluación de un proyecto de inversión.
c) Criterio de HURWICZ
Este criterio representa un intervalo de actitudes desde la más optimista hasta la más pesimista. En las
condiciones más optimistas se elegiría la acción que proporcione el máx ai máx ej { x (ai, ej) },
suponiendo que se trata de beneficios o de ganancias.
De igual manera, en las condiciones más pesimistas, la acción elegida corresponde a máx ai mín ej { x
(ai, ej) }. El criterio de Hurwicz da un balance entre el optimismo extremo y el pesimismo extremo
ponderando las dos condiciones anteriores por los pesos respectivos a y (1— ¿), donde 0 = ¿ = 1. El
parámetro a se conoce como índice de optimismo: cuando ¿ = 1, el criterio es demasiado optimista;
cuando¿¿ = 0, es demasiado pesimista. Un valor de a entre cero y uno puede ser seleccionado
dependiendo de si el decisor tiende hacia el pesimismo o al optimismo. El decisor podrá construir una
tabla con diferentes guarismos para ¿,
d) Criterio de SAVAGE
En 1951 Savage argumenta que al utilizar los valores xij para realizar la elección, el decisor compara
el resultado de una alternativa bajo un estado de la naturaleza con todos los demás resultados,
independientemente del estado de la naturaleza bajo el que ocurran. Sin embargo, el estado de la
naturaleza no es controlable por el decisor, por lo que el resultado de una alternativa sólo debería ser
comparado con los resultados de las demás alternativas bajo el mismo estado de la naturaleza. Con este
propósito Savage define el concepto de pérdida relativa o pérdida de oportunidad rij asociada a un
resultado xij como la diferencia entre el resultado de la mejor alternativa dado que ej es el verdadero
estado de la naturaleza y el resultado de la alternativa ai bajo el estado ej.
Como paso previo a la aplicación de este criterio, se debe calcular la matriz de pérdidas relativas,
formada por los elementos rij. Cada columna de esta matriz se obtiene calculando la diferencia entre el
valor máximo de esa columna y cada uno de los valores que aparecen en ella. En el caso de ganancias esta
matriz de costo de oportunidades también se denomina matriz de las lamentaciones por contener los
valores que se han perdido de ganar por elegir otra alternativa.
Se observa un uso regular de esta regla para decisiones financieras bajo incertidumbre como se
presenta en el caso de proyectos de inversión.
A continuación se aplicarán las reglas de decisión que ayudarán al analista a la selección de la
alternativa de inversión S1, S2 ó S3 para cada uno de los estados de la naturaleza previstos. En este caso,
cada alternativa de inversión podría ser considerada un proyecto de inversión, en tanto las cifras de la
matriz serían el valor actual neto calculado para cada estado de la naturaleza. Si bien se trata de un caso
de decisión bajo incertidumbre —al no contarse con probabilidades—, obsérvese que el nivel de la misma
no es de tipo superior, ya que se han dispuesto valores y estados de la naturaleza.
Si se selecciona el proyecto de inversión S1, de acontecer el estado de naturaleza 1 el valor actual neto
será de $ 105; en tanto de ocurrir S2 ó S3, será de $ 65 ó $ 15 respectivamente.
 El problema consiste en elegir una alternativa de inversión que según la regla de decisión satisfaga
nuestra finalidad de mejor opción inversora. Antes de aplicar los criterios de decisión explicados
anteriormente, se debe verificar que no hay dominancia entre los cursos de acción dados, ya que en ese
caso se estaría bajo una postura racional reduciendo las posibilidades. En el caso que se plantea, debe
observarse que cualquiera de las tres alternativas podrían arrojar el mejor valor actual neto, por ende
tendremos que aplicar una regla de decisión.
Si utilizamos Laplace, se considerará que cada estado de la naturaleza tiene un tercio de probabilidades
de ocurrencia. En este caso, el valor esperado de cada alternativa surgirá de:

y será:

Bajo este criterio elegiremos la alternativa S2 por contar con el valor esperado de ganancia —VAN—,
más alto.
Si aplicamos la regla de Wald, lo peor que puede ocurrir si elegimos S1 es ganar $15, en tanto que si
elegimos S2 sería ganar $40 y para S3 $25.

Elegiremos S2 por ser el valor de ganancia más alto entre los tres resultados bajo evaluación.
Puntualmente se trata de la aplicación del Minimax.
Llevar adelante la regla de Hurwicz requiere de otorgar un valor a. En el ejemplo vamos a considerar
que es de 0.70.

Una vez determinados los valores máximos y mínimos de cada alternativa, se aplica el coeficiente a
sobre el valor mínimo y complemento de ¿ —(1 — ¿¿—, sobre el valor máximo, sumando ambos
términos.

resultando
 En este caso se optaría por la alternativa S2. Sin embargo será convenientes variar los valores de ¿, a
fin de determinar si S1 o eventualmente S3 pasan a tener valores resultantes mayores.
Finalmente, para emplear el criterio de Savage, tendremos que identificar el valor más alto para cada
estado de la naturaleza, en nuestro ejemplo 105, 95 y 85 respectivamente. Para la construcción de la
matriz de costo de oportunidad, tendremos que responder cuanto nos perdemos de ganar por haber elegido
una opción respecto de la que posteriormente ocurrió.

Si por ejemplo se selecciona la alternativa S1 y efectivamente luego acontece el EN1, no habré perdido
de ganar nada dado que se trata del mejor resultado para ese estado. Pero si hubiera seleccionado S3,
respecto de lo mejor hubiera perdido de ganar $80. Del mismo modo trabajo con los EN 2 y 3.
Se aplica luego la regla Maximin, la cual establece que hipotéticamente, ocurriría lo peor para cada
opción. En este caso para S1 perdería de ganar $60, para S2 $ 45 y para S3 $80. La elección de la
alternativa para este criterio será S2, dado que en este caso me lamentaría menos de lo que perdí ganar.

En este caso se optaría por la alternativa S2. Sin embargo será convenientes variar los valores de ¿, a
fin de determinar si S1 o eventualmente S3 pasan a tener valores resultantes mayores.
Finalmente, para emplear el criterio de Savage, tendremos que identificar el valor más alto para cada
estado de la naturaleza, en nuestro ejemplo 105, 95 y 85 respectivamente. Para la construcción de la
matriz de costo de oportunidad, tendremos que responder cuanto nos perdemos de ganar por haber elegido
una opción respecto de la que posteriormente ocurrió.

Si por ejemplo se selecciona la alternativa S1 y efectivamente luego acontece el EN1, no habré perdido
de ganar nada dado que se trata del mejor resultado para ese estado. Pero si hubiera seleccionado S3,
respecto de lo mejor hubiera perdido de ganar $80. Del mismo modo trabajo con los EN 2 y 3.
Luego se emplea la regla Maximin (dado que la matriz es de ganancias), la cual establece que
hipotéticamente, ocurriría lo peor para cada opción. En este caso para S1 perdería de ganar $60, para S2 $
45 y para S3 $80. La elección de la alternativa para este criterio será S2, dado que en este caso el lamento
sería menor por lo perdido de ganar.
Bibliografía
* Pavesi Pedro. La decisión y La medición del universo. Escritos FCE UBA Buenos Aires.
* Raiffa, H., Decision Analysis — Introductory Lectures on Choices Under Uncertainty,
Massachusetts, Addison-Wesley Pub. Co., Reading, 1968.
* Sapag Chaín Nassir. Simulación de Montecarlo. Uso del Crystal Ball
* Vélez, Ignacio, Decisiones de Inversión, Bogotá, Universidad de los Andes. 1987.
* Weston J.F. —Copeland T.E. Finanzas en Administración. Ed. McGraw Hill. México 1992.
(1) Probabilidad objetiva: la posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos
consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo
puede determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Probabilidad
subjetiva; a la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico
se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su
intuición, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales.
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