Informe VCT

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓ N Y ECONOMÍA

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓ N
MARKETING III
Aná lisis Estratégico Marketing III

Viñ a Concha y Toro S.A.
Bá rbara Pino Á vila

Yuvitsa Urrutia Sepú lveda
Profesor: Roderick Plant
Ayudantes: Catalina Carriel
Karol Riascos
Santiago de Chile, 2020

MARKETING III
Índice
Resumen......................................................................................................................................................... 4
Viña Concha y Toro:.................................................................................................................................. 4
Razón social:.............................................................................................................................5
Industria:...................................................................................................................................5
Misión:......................................................................................................................................5
Visión:.......................................................................................................................................6
Objetivos:..................................................................................................................................6
Participación de mercado:.........................................................................................................7
Pest o Pestal:................................................................................................................................................ 7
Político-Legal.............................................................................................................................7
Punto de vista país:.....................................................................................................................................7
Punto de vista Industria:.............................................................................................................................8
Tecnológico...............................................................................................................................9
Punto de vista del país................................................................................................................................9
Punto de vista de la industria...................................................................................................................10
Ambiental...............................................................................................................................11
Punto de vista del país..............................................................................................................................11
Punto de vista de la industria...................................................................................................................11
Análisis del entorno.............................................................................................................................. 12
Análisis del microentorno.......................................................................................................12
Análisis macroentorno........................................................................................................................ 14
Fuerzas demográficas:.............................................................................................................14
A nivel industrial:......................................................................................................................................14
A nivel empresa:.......................................................................................................................................15
Fuerzas económicas:...............................................................................................................16
A nivel industria........................................................................................................................................16
A nivel empresa:.......................................................................................................................................16
Fuerzas Naturales....................................................................................................................17
A nivel industria........................................................................................................................................17
A nivel empresa........................................................................................................................................18
Fuentes Tecnológicas..............................................................................................................19
A nivel industria:.......................................................................................................................................19

MARKETING III
A nivel empresa:.......................................................................................................................................20
Fuerzas político-legal...............................................................................................................21
A nivel empresa:.......................................................................................................................................21
Fuerzas culturales...................................................................................................................21
A nivel empresa:.......................................................................................................................................22
Textura del entorno.............................................................................................................................. 22
Análisis Porter.......................................................................................................................................... 24
1. Amenaza de posibles entrantes......................................................................................24
2. Poder de negociación de consumidores..............................................................................26
3. Amenaza de sustitutos........................................................................................................27
4. Poder de negociación de los proveedores...........................................................................28
5. Rivalidad entre competidores existentes............................................................................29
Evaluación global de la industria.............................................................................................30
Cadena de Valor....................................................................................................................................... 31
Logística de entrada:...............................................................................................................33
Marketing y ventas.................................................................................................................34
Logística de salida...................................................................................................................34
Ciclo de vida............................................................................................................................................... 35
Matriz BCG.................................................................................................................................................. 38
Matriz General Electric........................................................................................................................ 41
Matriz MPC.................................................................................................................................................. 43
Matriz PEYEA (SPACE).......................................................................................................................... 44
Matriz MGE................................................................................................................................................. 47
FODA clásico.............................................................................................................................................. 49
Foda dinámico:......................................................................................................................................... 50
Matriz EFE................................................................................................................................................... 53
Matriz EFI.................................................................................................................................................... 55
Matriz interna externa......................................................................................................................... 56
MPEC.............................................................................................................................................................. 57
Bibliografía:............................................................................................................................................... 58

MARKETING III
Resumen
Viña Concha y Toro:

Chile es uno de los principales exportadores de vino del mundo por lo que Viñ a
Concha y Toro S.A. cuenta con una extensa trayectoria en la producció n de vinos,
siendo el mayor productor y exportador de vinos a nivel nacional. Comercializan una
gran cantidad de productos a través de un portafolio de diferentes viñ as y marcas de
distintos orígenes cubriendo gran parte de los segmentos de mercado.
La compañ ía se ha ubicado en una destacada posició n de prestigio obteniendo el
puesto N.2 de marcas de vino má s admiradas del mundo, segú n ranking de la revista
inglesa Drinks International (2018). Estos reconocimientos reflejan su fuerte posició n
competitiva, tanto en el mercado nacional como internacional.
Actualmente la empresa cuenta con 7.810 hectá reas de viñ a, tiene la filial Trivento en
Mendoza y se convirtió en la primera viñ a del mundo en transar sus acciones en la
Bolsa de New York.

MARKETING III
Razón social:
Desde la informació n recopilada, su razó n social es Viñ a Concha y Toro S.A con Rut
90.227.000-0, con direcció n en Av. Nueva Tajamar 481, Torre Norte, piso 15, Las
Condes, Santiago de Chile.
 Rubro: Industrias manufactureras no metá licas.

 Giro: Elaboració n de vinos.
 Inscripció n registro de valores: Nº0043, de fecha 14 de junio de 1982.
Industria:
Viñ a Concha y Toro se consolidó fuertemente en la industria vitivinícola, donde ha

mostrado un crecimiento sostenido en todas sus á reas de negocios, posicioná ndose
como líder de la industria chilena de vinos. Ademá s, ha penetrado fuertemente en los
principales mercados externos. Actualmente, tiene una posició n de liderazgo en
mercados como Reino Unido, Estados Unidos, Canadá , Escandinavia, Europa del Este,
Japó n y Latinoamérica.
Misión:
● Producir vinos cuyos está ndares de calidad sean los má s altos de la industria
internacional.
● Entregar productos seguros a nuestros consumidores, manteniendo y vigilando
los sistemas de inocuidad de los productos que se elaboran y cumpliendo con
los requisitos legales en Chile y en los mercados hacia los cuales exportamos.
● Entender las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes,
esforzá ndonos permanentemente por cumplir y superar lealmente sus
expectativas.
● Conducir y mejorar continuamente las relaciones comerciales con nuestros

clientes, productores y proveedores, así como sus operaciones y sistemas en
todas las etapas de elaboració n, distribució n y venta.

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● Crear y promover una relació n saludable con el consumo de vino, el cual se

basa en el consumo consciente y responsable, moderado y restringido en los
casos en que éste represente un riesgo para la salud personal o del resto de la
sociedad.
● Trabajar con un especial cuidado y respeto al medio ambiente, con un manejo

sustentable de sus recursos y de manera socialmente equitativa con nuestros
trabajadores y la comunidad a la cual pertenecemos.
● Brindar oportunidades laborales a nuestros trabajadores actuales y

potenciales, sin discriminació n y en igualdad de condiciones.
● Promover el compromiso de los trabajadores en un ambiente constructivo y

aportar a su desarrollo profesional a través de la capacitació n, incentivando el
aprendizaje de conocimientos y habilidades orientadas a maximizar su
desempeñ o.
● Fomentar y mantener un lugar de trabajo inspirador, enriquecedor y

gratificante para cada trabajador de Viñ a Concha y Toro, potenciando el
desarrollo profesional y protegiendo la salud e integridad física, en un
ambiente seguro.
Visión:
Viñ a Concha y Toro aspira ser una empresa líder global, centrada en el consumidor
con foco en el desarrollo de marcas de vino Premium. (Conchaytoro, 2020)
Objetivos:
Viñ a Concha y Toro y sus empresas filiales integran en su misió n la sustentabilidad

como eje central del negocio. Desde ahí, la compañ ía avanza hacia una elaboració n de
vinos de alta calidad con una filosofía que incorpora en toda la cadena productiva

MARKETING III
iniciativas que contribuyen a conjugar en forma equilibrada las dimensiones

econó mica, ambiental y social.
A lo largo de su trayectoria, la empresa ha promovido el uso racional de los recursos

naturales y el desarrollo en armonía con sus partes relacionadas, desde el viñ edo
hasta el producto final. De la misma manera, hoy la viñ a se proyecta poniendo en el
centro de su quehacer la convicció n de que el éxito econó mico va de la mano con el
cuidado del medio ambiente y su entorno. Colaborando así en la formació n de una
cadena virtuosa donde a la creació n de valor econó mico se suma el desarrollo social y
comunitario. Este espíritu lo comparten cada una de las filiales, considerá ndolo parte
de su identidad má s profunda y concretando innovadores proyectos en estas
materias.
Participación de mercado:
Viñ a Concha y Toro ocupa hoy una destacada posició n entre las compañ ías de vino
má s importantes del mundo. A junio de 2019, alcanzó un 29,1% de participació n en el
mercado local y representó cerca de un 33,8% de los envíos de vino embotellado al
exterior (ambas participaciones medidas en volumen), siendo la mayor exportadora
de vinos en Chile.

MARKETING III
Pest o Pestal:
Político-Legal
Punto de vista país:

El sistema político chileno es republicano, democrá tico y representativo, el cual posee
un gobierno de cará cter presidencial. Asimismo, el Estado está dividido en tres
poderes independientes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
Chile se ha convertido en un líder regional, debido a su estabilidad democrá tica que
garantiza un ambiente seguro para hacer negocios. Sin embargo, debido al reciente
estallido social de octubre de 2019 y posteriormente a la pandemia de covid-19, se
han establecido distintas políticas pú blicas y leyes tanto nacionales como
internacionales en cuanto a las importaciones y exportaciones que afectan
directamente a las compañ ías que en su mayoría dedican su producció n a esto.
Punto de vista Industria:
La industria vitivinícola en nuestro país depende de diferentes actores públicos. Por un

lado, se encuentran los organismos que prestan apoyo a las empresas en materias de
fomento y promoción, como son CORFO y Prochile. También, contamos con aquellas que
regulan y fiscalizan las normativas legales en materias productivas, de comercio y
laborales, como el SAG, Ministerio de Salud y la Dirección del trabajo.
Primeramente, la Corporación de Fomento (CORFO), la cual depende del Ministerio de

Economía, Fomento y Turismo, tiene como objetivo apoyar el emprendimiento, la
innovación y la competitividad en el país. En cuanto a la industria vitivinícola, se encuentra
un proyecto destinado a fomentar el enoturismo en Chile a través de la habilitación de
accesos turísticos en las diversas viñas a lo largo del país, la restauración y ampliación de
casonas patrimoniales que forman parte del circuito gastronómico, además de la
construcción de nuevas instalaciones que permitan disfrutar de actividades turísticas
durante todo el año.

MARKETING III
Prochile es una institución que forma parte del Ministerio de Relaciones Exteriores, la cual
se encarga de la promoción de oferta exportable de bienes y servicios chilenos,
promoviendo información para apoyar e internacionalizar a las empresas exportadoras y
aquellas con potencial exportador. Además, en el año 2002 se creó la marca Wine of Chile,
con el fin de crear campañas de marketing que promuevan la industria vitivinícola
nacional.
El Servicio Agrícola y ganadero (SAG) es la institución encargada de apoyar el desarrollo de

la agricultura, los bosques y la ganadería. Controla que no ingresen plagas al país que
puedan afectar la flora y fauna nacional. También, se preocupa de controlar la
contaminación de las aguas de riego, conservar la flora y fauna silvestre y mejorar el
recurso suelo. Por ende, aplica y fiscaliza el cumplimiento de las normas legales y
reglamentarias sobre producción, comercio, exportación e importación de los vinos.
Actualmente, la industria del vino se encuentra regulada por las siguientes normas:
 La ley 18.455, la cual fija las normas sobre “producción, elaboración y

comercialización de alcoholes etílicos, bebidas alcohólicas y vinagres”. Tal
como su nombre lo indica constituye el estatuto básico de producción,
potabilidad y elaboración del vino, entre otras bebidas alcohólicas”
 El Decreto Supremo de Agricultura N°78, que reglamenta la Ley 18.455,
detallando y regulando sus disposiciones.
 Decreto N°464, sobre zonificación vitícola y denominación de origen.
 Decreto N°521, sobre denominación de origen pisco.
El Ministerio de Salud, a través del departamento de salud de las persona y salud del
ambiente y de la unidad ocupacional, fiscaliza y autoriza la instalació n de nuevas
empresas, de manera de asegurar que estas realicen sus actividades cumpliendo

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adecuadamente la normativa referente a la seguridad e higiene industrial, así como el

cuidado del medio ambiente.
La Direcció n del Trabajo se encarga de fiscalizar el cumplimiento de la ley laboral y de
seguridad social (previsió n, higiene y seguridad), funció n que lleva a cabo a través de
las inspecciones provinciales y comunales.
Tecnológico
Punto de vista del país

Considerando que la industria del vino en el país es una de las má s importantes
aportando un 5% al PIB, es que el desarrollo tecnoló gico es un punto má s para apoyar
dentro del agro. Sin embargo, esto provocó que dejaran de existir miles de puestos de
trabajo asociados a la mantenció n de viñ as y elaboració n del vino, es por esto por lo
que la tecnología puede ser un arma de doble filo para el país, pero que sin duda
aporta significativamente a la economía de este pensando también en las
exportaciones que genera.
Por otro lado, si bien la superficie vitícola mantiene tendencia al crecimiento, la
producció n de vino se ha visto afectada por las condiciones meteoroló gicas del país
que debido al cambio climá tico han ido empeorando y dañ ando los procesos
productivos, debido a esto las innovaciones tecnoló gicas para este punto no só lo
ayudan a las empresas, sino que también al país.
Punto de vista de la industria

El uso de nuevas tecnologías y el desarrollo de iniciativas innovadoras es
ampliamente discutido en distintas industrias. La vitivinícola no puede quedarse atrá s
considerando que es una puerta de entrada a subir utilidades y abaratar costos, no
obstante, es un sector especialmente enfocado en la calidad de los productos de
manera que estos avances deben ir acompañ ados de mantener e incluso mejorar la
denominació n de origen.

MARKETING III
Adaptan todo tipo de tecnologías a sus procesos productos, desde la plantació n y

mantenció n de las viñ as donde se han desarrollado distintos avances para prevenir o
adelantarse a desastres naturales, como heladas o inundaciones, hasta las fases de
fermentació n y envejecimiento del vino, donde también el foco está en la prevenció n
de problemas que afectan al proceso.
La industria del vino está digitalizando todos sus sectores, puesto que la importancia
de reducir costos y mejorar la productividad son factores fundamentales para las
bodegas. El Big Data del agro es una realidad actualmente y empresas como Concha y
Toro aprovechan recursos sin dejar de lado la calidad, estas nuevas tecnologías
entregan informació n desglosada en mapas de cultivo, recomendaciones de abono,
poda y riego de cada parte analizada, así también se vigila en tiempo real el estado de
las viñ as. Esto es replicado para la mantenció n del vino apostando por la calidad
má xima.
Para Concha y Toro es un factor fundamental en cuanto a desarrollo de tecnologías de
producció n que ademá s generan un menor costo tanto para la compañ ía como desde
el punto de vista ambiental que se desarrollará a continuació n.
Ambiental
Punto de vista del país

De la mano del punto anterior, el país expresa que las nuevas tecnologías son buenas
en cierto punto, pero a la vez deben ir relacionadas con buenas políticas ambientales
del sector, sobre todo considerando que se trabaja el suelo del país en muchas
regiones só lo para esta industria. La regulació n de este sector está a cargo del
ministerio de agricultura, donde se mide en aná lisis del ciclo de vida, que permite
cuantificar los efectos ambientales de un producto.
Punto de vista de la industria

Este sector es uno de los má s avanzados en cuanto a desarrollo de políticas de
sustentabilidad en el país y en el mundo. Algunos han optado por cultivos orgá nicos

MARKETING III
mientras que otras empresas se enfocan en su huella de carbono, no obstante, no son

los ú nicos puntos que se tocan. Desde la industria se han certificado cerca de 70 viñ as
desde 2011 a través de la Asociació n de Vinos de Chile y abordan diferentes proyectos
de I+D con proyectos directamente relacionados con el desempeñ o ambiental de las
empresas.
Entre las prá cticas má s comunes, para, por ejemplo, la protecció n de la biodiversidad,
las viñ as está n implementando las siguientes prá cticas:
 Manejo de residuos industriales para evitar la contaminació n de á reas de
interés.
 Mantenció n de á rboles o arbustos nativos alrededor de caminos, bodegas y/u
oficinas.
 Manejo integrado de plagas.
 Mantenció n de á rboles o arbustos nativos dentro de cuarteles o entre
cuarteles, como cercos vivos.
 Reforestació n o restauració n usando plantas nativas.
 Instalació n de perchas para aves.
 Instalació n de casas nido para aves.
 Cuidado de zorros en conjunto con SAG.
 Prevenció n de la erosió n de suelos. (FoodsFrom,2017)
Concha y toro ya lleva varios añ os incluyendo en todos sus procesos productivos y de
packaging el sello de cuidado ambiental, puesto que se posicionaron como la primera
empresa en, por ejemplo, obtener má xima calificació n en CDP1 del agua.
Análisis del entorno
Análisis del microentorno
1
Viña Concha y Toro destaca con calificación “A” máxima nota para la categoría “Water Security” para la
organización Carbon Disclosure Project,País Circular (febrero, 2020).

MARKETING III
Industria Empresa
Compañía Si bien en Chile la Concha y Toro debe estar

industria tiene un buen a la vanguardia de
posicionamiento, es modalidades de
necesario que la empresa
comercializació n e
observe constantemente
los movimientos de interacció n entre sus
exportaciones y de colaboradores y clientes.
avances productivos en el
sector.
Proveedores Se debe estar al tanto de Dado que en Chile la

diversos tipos de producció n nacional se
productos sustitutos de autoabastece, las
packaging, sobre todo en principales viñ as pueden
tiempos donde la controlar los niveles de
sustentabilidad está de compra haciendo al poder
cara a aumentar las de negociació n de los
ventas. A su vez proveedores bajo.
considerar la asimetría en
cuanto a productores de
uva a pesar de ser una
industria vertical.
Intermediarios En el caso de la industria Como se mencionó en el

vitivinícola, la cantidad de punto anterior, el sector
intermediarios de del vino en Chile posee en
marketing depende del su mayoría desarrollo de
tamañ o de la empresa e estrategias verticales,
importantísimos a la hora controlando todo el
de idear estrategias de proceso productivo de sus
marketing. vinos, de manera que
existen empresas como
Concha y Toro que
delegan la venta externa
só lo a ciertas líneas de
productos.
Clientes La industria comprende Para la empresa las líneas

estrategias con productos de productos está n
para clientes enfocadas en la alta

MARKETING III
específicamente mayores calidad y en su mayoría

de edad, dada su son vinos con
concentració n de alcohol, denominació n de origen
no obstante, existe por lo que son usados en
diferencia en el valor del alta cocina o personas con
producto en cuanto a un elevado estilo de vida.
jó venes y adultos y Es difícil reemplazar el
adultos mayores, ya que se producto para este nicho
le considera un producto de clientes.
de élite poco reemplazable
como también para los
jó venes es fá cilmente
reemplazable por otra
bebida.
Competidores Constantemente entran Concha y Toro posee una

nuevos competidores al ventaja en cuanto a
sector, pero las grandes condiciones de suelo y
casas de vino son las que meteoroló gicas de Chile lo
poseen mayor margen de que repercute en su
rentabilidad al contrario producció n y calidad, pero
de las pequeñ as, de son factores propicios
manera que la para la entrada de nuevos
financiació n de las competidores. La empresa
empresas toma debe estar al tanto de las
importancia para nuevos barreras que posee el país,
competidores. así como también las de
En cuanto a las barreras, otros países dadas sus
existen varias y una de las distintas filiales.
má s importantes es la Viñ a Santa Rita crece
celebració n de contratos a como principal
plazo con productores de competidor, quien
uva y dueñ os de suelo. controla por estrechos
Cabe destacar que la má rgenes el mercado
competencia es fuerte nacional, pero que está
tanto a nivel país como muy por debajo en cuanto
mundial, considerando a las operaciones
que la mayoría del vino es internacionales de Concha
para exportació n siendo y Toro quien a 2009 se
cada vez má s los países ubicaba en el octavo lugar
productores. de productores de vino en

MARKETING III
el mundo.
Análisis macroentorno
Fuerzas demográficas:
A nivel industrial:
El mundo está en constante transformació n desde los grandes cambios tecnoló gicos,
la crisis financiera, los cambios en el modelo laboral, la igualdad de género, el cambio
climá tico o la preocupació n por el medio ambiente. Los diversos cambios
demográ ficos como el envejecimiento de la població n, la urbanizació n o la migració n
tiene el poder de transformar el mundo en el que vivimos a medida en el que se
renuevan los estilos de vida de los consumidores y por consiguiente las decisiones de
compra.
De acuerdo con el aná lisis de Wine Intelligence, cuando se trata de consumo urbano
en regiones desarrolladas se prevé que las personas de má s de 60 añ os representan
má s de la mitad de todo el crecimiento en los pró ximos 15 añ os. Ademá s, en el mismo
informe indica que la proporció n de bebedores de vino regulares de 65 añ os o má s ha
aumentado significativamente en los ú ltimos añ os en países como Australia, Estados
Unidos, Alemania y China.
Debido a la creciente inserció n de las mujeres en el mundo laboral, se les ha
considerado como las consumidoras má s poderosas en el mundo desarrollado con
má s ingresos disponibles, oportunidades para socializar y una mayor influencia en las
decisiones de compra. Muchas empresas se han percatado de esta nueva tendencia y
los intentos por atraer a mujeres y consumidores má s jó venes han llevado a la
producció n de productos que se fijen má s en la salud y bienestar, creando vinos má s
saludables, bajos en alcohol, sin ingredientes artificiales y contenido reducido en
carbohidratos.

MARKETING III
A nivel empresa:
El crecimiento de la població n y el ingreso per cá pita potencian un mayor consumo de
vino. Estos factores han impactado fuertemente en el mercado Premium y Ultra
Premium de Viñ a Concha y Toro, ofreciendo vinos de calidad que prometen
experiencias ú nicas y gratificantes. De igual manera en su amplio portfolio de vinos
ofrece distintas marcas, las cuales poseen precios accesibles para todo tipo de
consumidor, ademá s de características específicas que abarquen segmentos
diferenciados de tipo de consumidor.
Viñ a Concha y Toro se encuentra presente en 135 países, donde premian y valoran las
diversas marcas destacando su calidad y consistencia en sus distintas propuestas
enoló gica.
Fuerzas económicas:
A nivel industria
Chile es un país con una alta actividad vitivinícola, donde la producció n,
comercializació n y exportació n del vino representa un 0,5% del Producto interno
Bruto (PIB), donde genera empleos para má s de 100.000 personas en trabajo directo,
de las cuales 53% trabaja en los viñ edos, 19% en logística, transporte y marketing,
17% en bodegas, 9% en envasado y un 2% en producció n. Sin embargo, el impacto del
estallido social ha provocado inestabilidad en la economía chilena, el nivel de
incertidumbre existente provoca severas consecuencias en la inversió n extranjera y
doméstica. José De Gregorio profesor del Departamento de Economía de la
Universidad de Chile indica lo siguiente “La incertidumbre hace que la gente espere,
que la gente deje de hacer lo que quería hacer. Y eso hace que se paralicen muchos
proyectos.” En consecuencia, esto afecta fuertemente las exportaciones del país.
Ademá s, la crisis sanitaria mundial del covid-19 ha impactado de manera negativa la
economía en Chile y el mundo, donde ante una drá stica bajada del consumo en China,
se estima una caída en las exportaciones del 20% para este añ o. Como precedente, las
exportaciones de vino chileno en marzo disminuyeron un 8,4% en volumen y un

MARKETING III
13,6% en valor en comparació n con el mismo periodo del añ o anterior, con 3,7
millones de cajas enviadas por 98,1 millones de dó lares.
El precio promedio por su parte también retrocedió un 5,7% y se situó en 26,5 dó lares
por caja segú n la asociació n Vinos de Chile.
A nivel empresa:
Viñ a Concha y Toro ha logrado demostrar su consolidada marca en estos tiempos
desafiantes que estamos viviendo, donde pese a la pandemia CyT reporta una fuerte
alza en ventas y ganancias histó ricas. En el tercer trimestre reporta un aumento de sus
ventas en un 11% en volumen en el mercado interno y un 19% en los mercados de
exportació n. Asimismo, el Ebitda de la empresa creció 53% respecto a igual trimestre
del añ o 2019, alcanzando los $43.509 millones y la utilidad neta en tanto aumentó
54,4% a $26.263 millones.
En los mercados de exportació n, el aumento del volumen vendido fue impulsado por
los mercados como Reino Unido, Brasil, los países nó rdicos, México y Canadá , ademá s
de Asia, con China y Corea del Sur como protagonistas, gracias a un escenario con
menores restricciones.
Fuerzas Naturales
A nivel industria
La industria vitivinícola es una de las má s avanzadas en cuanto al desarrollo de
políticas de sustentabilidad en Chile, donde actualmente es el cuarto mayor
exportador de vino a nivel mundial.
Má s de un añ o llevan trabajando los viñ edos en los cultivos y procesos asociados con
el fin de disminuir las externalidades negativas, donde algunos han optado por
estrategias orgá nicas y otros en disminuir la huella de carbono. El camino hacia viñ as
sustentables es apoyado a través del Có digo de Sustentabilidad de la Industria
Vitivinícola Chilena, el cual es un está ndar que guía a las empresas vitivinícolas a
trabajar de manera sustentable sobre la base de requisitos en 3 á reas : viñ edo,

MARKETING III
bodega-planta de embotellado y á rea social. Hoy existen má s de 75 viñ as certificadas

las cuales implementan una serie de prá cticas sustentables.
Patricio Parra, gerente del Consorcio I+D Vinos de Chile afirma lo siguiente: “Tenemos
proyectos que tienen que ver con las condiciones del transporte del vino por vía
terrestre y marítima. Ademá s, estamos trabajando en analizar la relació n entre la
geología de las zonas vitícolas y la composició n del vino, junto con las condiciones que
podrían cambiar y darse producto del cambio climá tico. Estamos estudiando lo
referente a biodiversidad, a gestió n sustentable de la energía y del agua, así como de
responsabilidad social”.
A nivel empresa
La industria vitivinícola má s destacada del país ha tenido una constante preocupació n
por el medio ambiente, es por esto que Viñ a Concha y Toro, busca ser un referente en
prá cticas ambientales para la industria a través del uso eficiente de la energía y el
agua, la gestió n de emisiones de gases efecto invernadero, el cuidado de la
biodiversidad y la adaptació n a las condiciones climá ticas del entorno mediante el
aná lisis de riesgos y oportunidades. Bajo este concepto CyT ha establecido diferentes
planes de acció n en cuanto a los recursos naturales utilizados por la empresa.
Primeramente, el agua utilizada proviene de diferentes fuentes; aguas superficiales,
aguas subterrá neas, aguas de red municipal y agua reciclada de los procesos de
producció n. El reconocido índice de sustentabilidad Carbon Disclosure Project (CDP),
destacó a la compañ ía como líder en manejo sustentable del agua evaluá ndola con la
má xima calificació n, nota “A”, en la categoría Water Security.
La ú ltima medició n de la huella hídrica tuvo como resultado un uso de 58,7 litros por
copa de vino de 125ml, un 46% menos que el promedio de la industria de 109 litros
por copa.
La energía es otro recurso natural que se intenta utilizar con mayor eficiencia, es así
como se ha avanzado en la utilizació n de electricidad provenientes de fuentes
renovables, la cual incluye la compra directa a empresas con generació n renovable y

MARKETING III
autogeneració n a través de plantas solares fotovoltaicas. A nivel interno, Trivento

comenzó la construcció n de una planta solar en su bodega de Maipú , la cual ya está en
funcionamiento. En consecuencia, la organizació n abarca diversos puntos del cuidado
del medio ambiente:
- Intensidad energética, con foco principal en que los procesos de vinificació n
sean menos intensivos en el uso de energía.
- Biodiversidad y cuidado del suelo, donde ninguna de las operaciones de la
compañ ía está emplazada en á reas protegidas, y se demuestra un excelente
estado de conservació n del patrimonio natural.
- Residuos y reciclaje, donde la meta es reducir al má ximo la generació n de
residuos, maximizando las tasas de reciclaje y reutilizació n.
- Iniciativas de neutralizació n de carbono.
Fuentes Tecnológicas
A nivel industria:
Chile es uno de los mayores exportadores a nivel mundial de vino, posicioná ndose en
cuarto lugar, donde segú n cifras de la Organizació n Internacional de la Viñ a y el Vino
(OIV), los viñ edos en el país van decreciendo, pero su producció n ha ido en constante
aumento. Es por esto y debido al mercado competitivo de la industria vitivinícola, es
que los productores deben estar en constante bú squeda de nuevas tecnologías que les
permitan ser cada vez má s competitivos. Gracias a los recursos destinados a
investigació n y desarrollo, es que han surgido nuevas tecnologías una de ellas es “Fast
Wine” la cual permite detectar levaduras y bacterias contaminantes directamente
desde muestras de vino mediante un sistema cuantitativo de identificació n molecular,
diseñ ado específicamente contra cepas nativas.
Otro proyecto de innovació n es un nuevo Biofungicida amigable con el medio
ambiente que está desarrollando un equipo de la Universidad de Santiago de Chile.
Asimismo, fue presentado uno de los proyectos que busca un nuevo clarificante para
vinos a partir de proteínas seleccionadas para aumentar la calidad sensorial.

MARKETING III
Uno de los pioneros en el uso de la tecnología en la industria del vino es Italia, quien
ya hace unos añ os se siembran viñ as con multitud de sensores los cuales controlan el
crecimiento de las plantas, la humedad, la temperatura, la luz, entre otras, y, ademá s
funciona de forma autosuficiente gracias a una placa solar que genera la energía
suficiente. Así también es posible prevenir plagas, fumigar de forma innecesaria o
saber el momento ó ptimo de la recogida de uva.
Otro avance es del instituto Tecnoló gico de Ó ptica, el cual ha conseguido una
herramienta tecnoló gica basada en la visió n artificial que de forma automá tica detecta
los pará metros necesarios para determinar la calidad de la uva.
Por ú ltimo, el mundo de las redes sociales y medios de comunicació n ha ido
avanzando a pasos agigantados en la conexió n de las personas con el acercamiento a
la industria vitivinícola, la mayoría de las empresas tienen pá ginas web donde
promocionan y dan a conocer sus productos, ademá s de la comercializació n de éstos a
través de distintos distribuidores, a través de sus sitios comerciales.
A nivel empresa:
Viñ a Concha y Toro ha creado un plan estratégico de investigació n y desarrollo (I+D),
el cual contempla desde el añ o 2016 hasta el 2020, manifiesta el compromiso del
Centro de Investigació n e Innovació n (CII) con su misió n de “promover la
investigació n aplicada, el desarrollo tecnoló gico y la transferencia de conocimientos
con el fin de hacer la vitivinicultura nacional una industria má s competitiva y exitosa
ante los nuevos desafíos”.
Ademá s, el CII cuenta con los siguientes espacios para diferentes aná lisis y estudios en
busca de mejorar constantemente la producció n de vinos:
- Un laboratorio de Investigació n agrícola y enoló gico el cual posee instrumentos
de alta precisió n que permite el aná lisis de uvas y vinos.
- Un laboratorio de Biología Molecular el cual cuenta con equipamiento que
permite el diagnó stico temprano de las principales enfermedades que afectan a

MARKETING III
los viñ edos como hongos de la madera, virus y bacterias a través del uso de
herramientas moleculares.
- Una bodega experimental, la cual está equipada con tecnología industrial y
permite trabajar a pequeñ as escalas de vinificació n con el objetivo de analizar
y experimentar nuevas alternativas de desarrollo para la vitivinicultura de la
compañ ía y del sector en general.
- Por ú ltimo, cuenta con un Centro de Extensió n el cual es un edificio que
permite la realizació n de conferencias, talleres con expertos y capacitaciones,
incentivando el intercambio de conocimientos entre los actores má s relevantes
de la industria.
Fuerzas político-legal
A nivel industria:
La reciente crisis social ocurrida en octubre del añ o 2019 ha tenido consecuencias en
la industria del vino puesto que las revueltas sociales ocasionaron una disminució n de
las exportaciones, ademá s que, debido a los disturbios, los principales patios de
comida tuvieron que modificar sus horarios con el fin de evitar cualquier peligro para
sus respectivos restaurantes y trabajadores, esto se vio reflejado con una baja de
pedidos de productos de la industria del vino.
Asimismo, producto de la crisis sanitaria se produjo un efecto negativo en los
mercados emergentes de la industria vitivinícola, ya que se han tenido que suspender
fiestas costumbristas, ferias y eventos, provocando una baja en la promoció n de los
diferentes vinos producidos en el país.
A nivel empresa:
Debido a la crisis política y descontento social, llevó a que los volú menes de venta de
Concha y Toro en Chile cayeran má s de un 16% en el ú ltimo trimestre de 2019. Sin
embargo, este proceso ha ido evolucionando y se ha visto pausado por la crisis
sanitaria que estamos experimentando a nivel mundial. Es por esto y a pesar de dicha

MARKETING III
crisis Viñ a Concha y Toro obtuvo resultados positivos registrando un aumento de

6,8% en sus ventas en el mercado local al segundo trimestre del añ o 2020, respecto al
mismo periodo del añ o anterior, producto de un alza de 3,8% en volumen y de 2,7%
en el precio promedio.
Fuerzas culturales
A nivel industria:
La cultura del vino es un tema muy arraigado en Chile, puesto que es una de las
industrias má s antiguas del país, donde en este ú ltimo tiempo debido al covid-19 se ha
visto afectada puesto que se han tenido que cancelar diversas ferias y eventos de
exposiciones de vino. Sin embargo, a medida que ha ido avanzando en el tema y se han
tomado diferentes estrategias para que la industria siga funcionando, donde los
pequeñ os productores de vino han tenido que evaluar nuevos medios de promoció n y
comercializació n de sus productos, a través de las redes sociales y el uso de diferentes
sitios de internet que facilitan la venta de los productos.
A nivel empresa:
El prestigio y liderazgo que ha conseguido Viñ a Concha y Toro a lo largo de los añ os ha
sido producto del trabajo y compromiso de sus colaboradores, que son indispensables
para alcanzar los objetivos. Ademá s, la compañ ía se ha comprometido con la creació n
de valor para la sociedad y el entorno donde opera, donde ha sido un aporte para la
creació n de nuevos trabajos, cambiando y mejorando la calidad de vida de las
comunidades donde está presente.
La creació n de CII ha contribuido con la sociedad brindando apoyo a trabajadores,
productores, proveedores, universidades y miembros de la comunidad a través de
instancias de capacitació n y la transferencia de tecnologías, aportando a la eficiencia,
competitividad y sustentabilidad de la industria y las economías locales.
Textura del entorno

MARKETING III
Para efectos de un mejor aná lisis de la textura del entorno es que consideramos el
siguiente horizonte de tiempo para generar una matriz má s representativa, por lo que
ubicamos al presente con el añ o 2019 dadas las características político-econó micas de
la industria en ese momento, así como también, la cantidad de informació n de esta.
A través del aná lisis de los puntos anteriormente vistos, obtenemos la siguiente tabla
resumen de la matriz expuesta:
Como se señ ala al inicio ubicamos al presente con el añ o 2019 y generamos tabla en
base a una planilla rellenable con nú meros que indican lo siguiente: 0-1 deficiente, 1-2
poco deficiente, 2-3 eficiente, 4.5 muy eficiente y desde ahí se crea el resumen
expuesto.

MARKETING III
De la tabla presentada se desprende que, por ejemplo, desde el á mbito político Chile
se encuentra con una posició n política estable frente al mundo, lo que se ve reflejado
por distintas evaluadoras de riesgo estableciendo al país entre los evaluados con
doble A, sin embargo, y debido a diferentes manifestaciones para el presente añ o
(2019 pre-estallido social) se vislumbran des alineamientos entre el sector político
que ciertamente puede afectar al sector.
Uno de los puntos que má s destaca es el entorno tecnoló gico, que incursiona
fuertemente en el mundo agrícola incursionando por ejemplo en el envasado de
productos, el uso de envases inteligentes para la conservació n de la temperatura,
aumentar su vida ú til o aplicar diferentes tratamientos (CampusDelVino,2019).
En resumen, se observan variables mucho má s fuertes en el futuro que a partir de la

informació n recabada no se presupuesta todo lo que realmente ocurriría añ os
después, de manera que nos gustaría destacar la caída que se espera para la industria
del Vino en Chile de un 20% segú n Angélica Valenzuela, directora comercial de Vinos
Chile. Sin perjuicio de lo anterior es que nos encontramos frente a una industria que
en su mayoría funciona en base a exportaciones trayendo como consecuencia buenos
resultados en el pasado en términos econó micos por los distintos acuerdos
internacionales cerrados anterior a 2019.
Análisis Porter
Al analizar una empresa con presencia nacional e internacional en má s de 135 países,
es que el aná lisis de las fuerzas de Porter nos dejará conclusiones en cuanto a
rentabilidad y competencia dentro de la industria para la posterior implementació n
de estrategias competitivas que vayan de la mano con lo analizado.
1. Amenaza de posibles entrantes

MARKETING III
Sí Medio No Notas
(+) (-)
1. ¿Las grandes empresas tienen una + Concha y Toro y

ventaja en costo o desempeñ o? Santa Rita
poseen ventaja
en costos por su
gran posesió n de
viñ as.
2. ¿Hay diferentes patentes en los Medi

productos de la industria? o
3. ¿Hay identidades establecidas de -

marca en su industria?
4. ¿Sus clientes incurren en costos -

significativos si cambian de
proveedores?
5. ¿Es necesario mucho capital para +

entrar en la industria?
6. ¿Hay dificultad en el acceso de -

canales de distribució n?
7. ¿Hay curva de aprendizaje? +
8. ¿Hay dificultad en acceder a gente medi Hay dificultad en

capacitada, materiales o insumos? o materiales para
el proceso
productivo del
vino,
considerando
ademá s su alto
costo.
9. ¿Su producto o servicio tiene +

características ú nicas que le den
costos má s altos?
10. ¿Hay licencias, seguros o está ndares +

difíciles de obtener?

MARKETING III
11. ¿Enfrenta el nuevo entrante la Medi

posibilidad de contraataque por o
parte de las empresas establecidas?
Observamos una gran intensidad de esta fuerza analizando la mayoría de las

respuestas Sí. La industria, como se mencionó anteriormente, posee grandes barreras
de entrada para posibles competidores dentro del país, a su vez es necesario estar al
pendiente del ingreso de industrias extranjeras que buscan crecer a base de nuevos
mercados donde no tienen presencia las empresas actuales.
2. Poder de negociación de consumidores
Sí Medio No (-) Notas

(+)
1. ¿Hay una gran cantidad de -

compradores relativo al
nú mero de firmas en el
negocio?
2. ¿Usted tiene una gran + En general, las compras

cantidad de clientes, cada de vino del cliente final
uno con compras son en cantidades
relativamente pequeñ as? pequeñ as, sin embargo,
también se vende a
mayoristas.
3. ¿El cliente hace frente a un Medio

costo significativo si cambia
de proveedor?
4. ¿El comprador necesita medio Los compradores se

mucha informació n fijan en la calidad y
importante? tipos de vinos
existentes.
5. ¿Puede el cliente integrarse -

hacia atrá s?

MARKETING III
6. ¿Sus clientes no son muy -

sensibles al precio?
7. ¿Su producto es ú nico en un Medio Cada viñ a tiene ciertas

cierto grado o tiene una marcas reconocidas, en
marca reconocida? el caso de Concha y
Toro una de las má s
reconocidas es
Casillero del Diablo.
8. ¿Son los negocios de sus +

clientes lucrativos?
Ya que existen una gran gama de productores, y por ende variedades de vino en sus
categorías, el consumidor final puede elegir entre esos oferentes e incluso los
segmentos de consumidores y por la oferta/demanda, pueden sustituir el vino por
otras bebidas alcohó licas como la cerveza. A su vez, este mercado posee muchos
productores de uvas en relació n con la cantidad de compradores, de manera que es
una fuerza intensa, pudiendo determinar el precio de las vides, esto en el caso de la
compra de insumos.
3. Amenaza de sustitutos
Sí Medio No Notas
(+) (-)
1. Los sustitutos tienen Medio

limitaciones de desempeñ o
que no compensan su precio
bajo. O, su funcionamiento
no está justificado por su
precio alto.
2. El cliente incurre en costos -

al cambiar a un sustituto
(Switching costs).

MARKETING III
3. Su cliente no tiene un -
sustituto verdadero.
4. No es probable que su +
cliente cambie a un
sustituto.
A través de los añ os el vino se comercializa como una bebida alcohó lica de un precio
un poco má s elevado, dependiendo de su calidad, a otros sustitutos como la cerveza,
pero el nicho de clientes al que apunta la industria vitivinícola y en particular Concha
y Toro hace que la fuerza competitiva de productos sustitutos sea baja, puesto que se
enfoca en clientes que valoran la calidad del producto.
4. Poder de negociación de los proveedores
Sí Medio No Notas
(+) (-)
1. Mis insumos (materiales, -

trabajo, provisiones, servicios,
etc.) son está ndares má s que
ú nicos o diferenciados.
2. Es barato y rá pido cambiar -

entre proveedores.
3. Mis proveedores encuentran +

difícil entrar a mi negocio
(integració n hacia adelante)
4. Puedo cambiar los insumos -

realmente.
5. Tengo muchos proveedores +

potenciales.
6. Mi negocio es importante para +

mis proveedores.

MARKETING III
7. Mis costos de insumos no -

tienen influencia significativa
en los costos totales.
Es una fuerza baja, pues como se mencionó , existen muchos productores de uva en
comparació n a los compradores, ademá s, destacamos que entre el 30% y 40% de la
producció n nacional lo autoabastecen las principales viñ as, entre ellas, Concha y Toro
para así controlar poderes de compra, y có mo escribimos, las industrias está n
establecidas de manera vertical.
5. Rivalidad entre competidores existentes
Sí Medio No Notas
(+) (-)
1. La industria está creciendo +

rá pidamente.
2. La industria no es cíclica con Medio

capacidad excesiva
intermitente.
3. Los costos fijos son una -

opció n relativamente baja
del costo total.
4. Hay diferencias significativas Medio Las líneas de productos se

del producto e identidades centran en distintos
de marca entre los nichos de mercado en
competidores. cada empresa, de manera
que las diferencias de
marcas son en base a eso.
5. Los competidores está n -

diversificados má s que
concentrados en algú n
producto.
6. No es difícil salir de la + Si es difícil dado los

MARKETING III
industria porque no hay contratos, por ejemplo, de

habilidades especializadas, uso de suelo.
instalaciones o contratos a
largo plazo.
7. Mis clientes incurren en un -

costo significativo al cambiar
a un competidor.
8. Mi producto es complejo y se -
requiere una comprensió n
detallada de parte de mi
cliente.
9. Todos mis competidores son -

de aproximadamente el
mismo tamañ o que mi
empresa.
La rivalidad en la industria del vino es intensa ya que cada vez son mayores los países
productores de vino, no obstante, dentro del país el mayor competidor para Concha y
Toro es Viñ a Santa Rita, que aú n está lejos de posicionarse mundialmente como CYT,
por lo que tenemos dos escenarios a destacar: En cuanto a la rivalidad internacional
tenemos má s competidores, por lo que podemos encontrarnos con menor margen de
rentabilidad para la compañ ía, mientras que dentro del país si la rivalidad es menor
considerando mayores precios, menores gastos y mayor rentabilidad,
Evaluación global de la industria
Favorable Moderado Desfavorable
1. Amenaza de entrantes 5 3 3
potenciales.
2. Poder de negociació n de 3 3 2
los compradores.

MARKETING III
3. Amenaza de sustitutos. 1 1 2
4. Poder de negociació n de 4 0 3
los proveedores
5. Intensidad de la rivalidad 2 2 5
entre los competidores
Total 15 9 15
En general, obtenemos una industria algo pareja analizando las fuerzas favorables y
desfavorables, pero destacamos dos, la primera de ellas favorable, el poco poder de
negociació n de proveedores dado el modelo de las grandes empresas de vino donde se
encargan de todo el proceso productivo, y la segunda desfavorable, la rivalidad entre
competidores y el creciente aumento de la industria a nivel mundial lo que pone a la
empresa en miras hacia nuevos nichos de mercado. En cuanto a rentabilidad, como lo
mencionamos anteriormente, en el mercado nacional observamos una mayor
rentabilidad puesto que las barreras de entrada para los competidores son má s altas,
lo que se traduce en menos competidores, mayores precios y mayor rentabilidad,
mientras que fuera del país la situació n cambia ya que cada vez son má s los
competidores, sin embargo, a pesar de que crezca la competencia, Concha y Toro se
ubica en la posició n Nº4 dentro de las marcas de vino má s admiradas en el mundo2 y
la N º1 en Sudamérica lo que otorga una ventaja competitiva importante.
Cadena de Valor
La cadena de valor de la empresa son el conjunto de actividades que ocurren desde el
cultivo en las viñ as, hasta su distribució n y posterior comercializació n para consumo
de los clientes. En Concha y Toro se presenta la siguiente cadena de valor:
2
Fuente: “The world’s Most Admired Wine Brands”, Vinos Prowein Alemania, 2019.

MARKETING III
Fuente: Cadena de abastecimiento 2020, Viñ a Concha y Toro

MARKETING III
Logística de entrada:
Observamos la recepció n, almacenamiento y distribució n de materias primas de
Concha y Toro y Viñ a Santa Rita, uno de sus principales competidores, que como
mencionamos anteriormente, posee má s representació n a nivel nacional, pero no
internacional. Para la siguiente tabla establecemos el siguiente supuesto:
1. Los costos de la competencia son má s altos dada su menor posesió n de viñ as
en el país.
2. Viñ a Santa Rita no posee integració n vertical en su totalidad.
Costos Unitarios
Materia Prima Propios Competencia Diferencia
Vides $200 $250 $50
Insumos elaboració n $80 $150 $70

MARKETING III
Envasado $50 $50 $0
Totales $330 $450 $120
Concha y Toro por efectos de integració n vertical en los procesos productivos y de

envasado de productos terminados es que posee bajos costos que se trasponen con los
precios que maneja Viñ a Santa Rita, observando una diferencia de $120.
Marketing y ventas
Costos Unitarios
Propios Competencia Diferencia
Investigació n de mercado $100 $70 -$30
Publicidad $20 $50 -$30
Promoció n de ventas $80 $100 -$20
Totales $200 $220 -$80
En cuanto a marketing y ventas, establecemos que Viñ a Santa Rita tiene mayores
cantidades invertidas en marketing, sobretodo en promoció n de ventas, esto dado que
Concha y Toro destina recursos en otros puntos como inversió n o negocios
internacionales.
Logística de salida
Analizando la cadena de valor anteriormente citada, es
Procesos de transformación
Proceso Costos unitarios Competencia Diferencia

propios
Tecnología $350 $300 $50
Innovació n $400 $380 $20

MARKETING III
Nuevos productos $200 $100 $100
Captació n de nuevos $150 $150 $0

segmentos
Total $1.150 $930 $170
Concha y Toro se ha distinguido por la bú squeda de nuevas tecnologías que aporten

con la producció n de vinos de calidad. Esto lo ha destacado por sobre la competencia
mostrando una mayor inversió n en estos aspectos. Ademá s de un portfolio de vinos
que pueda llegar a un segmento diferenciado de consumidores.
Ciclo de vida
El mercado de vinos y de cualquier producto está en constante cambio, lo que conlleva
a que los productos ofrecidos tengan una vida limitada y experimenten una evolució n
desde su lanzamiento inicial hasta el momento en que se retira del mercado. Es por
ello que las empresas deben adaptarse a los nuevos clientes y a los cambios en las
necesidades de los consumidores. Podemos diferenciar 4 etapas en el ciclo de vida de
un producto; introducció n, crecimiento, madurez y declive. la primera etapa, se
refiere al lanzamiento inicial del producto, donde se busca ingresar al mercado y está
llena de incertidumbre y riesgo. Lo primordial en esta etapa es definir y trabajar el
posicionamiento y la investigació n de la respuesta del mercado, para poder reaccionar
con agilidad ante las falencias del producto y si fuese necesario redefinir la estrategia.
La segunda etapa se refiere a la fase en que el producto ya está inserto en el mercado,
donde se pueden obtener mayores beneficios en cuanto a su venta, ya que los costos
de producció n disminuyen debido a las economías de escala o bien a la adquisició n de
experiencia en la fabricació n. La clave en esta etapa es mantener su posicionamiento y
adaptarse a las exigencias de los consumidores y la creciente demanda.
Luego, la tercera etapa es la que suele tener mayor duració n y es cuando el producto
alcanza la cima, mantiene una venta constante la cual aumenta en menor medida. Sin

MARKETING III
embargo, en esta etapa es cuando se le debe agregar una propuesta de valor al

producto que lo diferencia de sus competidores directos e indirectos.
Por ú ltimo, la cuarta etapa es donde el producto ya no es llamativo para los
consumidores, por ende, comienzan a bajar sus ventas y a percibir pérdidas, por lo
tanto, es la etapa culmine, en este caso es aconsejable retirar el producto de la venta o
bien, mejorar ciertos aspectos y relanzarlo al mercado.
A partir de lo anterior, sabemos que Concha y Toro es una empresa productora de

vinos lo que a través de su integració n vertical la traduce en una empresa completa
con distintos puntos de aná lisis. La empresa se funda en 1883 e inicia en Chile y para
el siglo XX la industria vitivinícola chilena se desarrollaba y crecía con fuerza. No
obstante, la industria ha cambiado y a lo largo de los añ os son otros los puntos de
importancia, como por ejemplo el envasado, y producció n de la uva. A su vez, la
empresa desde siempre ha considerado como productos principales los vinos con
denominació n de origen por lo que separamos a la compañ ía en 4 unidades, los vinos
Invest, Watch, Protect y Principal3.
Las nuevas tecnologías tanto en las viñ as y su cuidado como en el envasado son claves
en las etapas del ciclo de vida de la compañ ía, marcas con denominació n de origen. A
continuació n, se presenta el grá fico del ciclo de vida de las unidades de negocios que
en este caso las separamos en las variedades a las que apunta la empresa.
3
La clasificación se basa en la expuesta en la Memoria anual 2019, P 11. Se presentan 4 unidades de
negocios fundamentales con sus respectivas ventas en porcentaje de crecimiento por volumen, por lo que
establecemos el siguiente supuesto: El crecimiento por valor de las unidades de negocio es proporcional al
total de las ventas consolidadas (en Millones de pesos) al año 2019. Viña Concha y Toro, Memoria Anual
2019. P 11. P 13.

MARKETING III
A excepció n de Protect, las categorías está n compuestas en un 100% por vinos con
denominació n de origen. Principal toma a Casillero del Diablo como su producto
estrella invirtiendo grandes cantidades para marketing y que ha dado resultados ya
que es la marca de vino nú mero dos má s poderosa del mundo, segú n Wine
Intelligence. A su vez, la categoría Invest engloba a los vinos de los 3 orígenes y es esta
la que invierte má s en nuevas tecnologías en cuanto a investigació n y desarrollo por
parte de la empresa debido a que sus marcas se desarrollan en viñ edos con otras
características climá ticas. Creemos que la categoría Watch no posee nú meros
alarmantes a pesar de ser la má s baja dado que son vinos que en su mayoría se
producen en Argentina, que posee tres bodegas y só lo una planta de envasado, no
obstante, en una categoría que podría iniciar con nuevas estrategias de marketing
tanto en Argentina como en Chile. Así mismo, nos parece que una buena estrategia, en
este caso de desarrollo de mercado, para Protect es potenciar en el mercado nacional
su calidad para incursionar también en nuevos nichos de mercado. También
precisamos que Principal se encuentra con una sola marca para potenciar lo que nos

MARKETING III
parece que desde Protect o Invest es necesario el movimiento de una o dos marcas
para potenciarlas de la misma forma que Casillero del diablo, por ejemplo, Diablo y
Don Melchor.
Matriz BCG
La matriz BCG es una herramienta de marketing que permite escoger una estrategia
segú n como se clasifique un producto, la matriz se compone de dos ejes: el eje vertical
el cual mide la tasa de crecimiento de mercado, es decir, la demanda del producto en
el mercado y el eje horizontal el cual mide la cuota de mercado, es decir las ventas del
producto en estudio. Ademá s, está compuesta por 4 cuadrantes los cuales diferencian
4 tipos de productos:
- Producto estrella: se caracterizan por tener un alto crecimiento y una alta
participació n de mercado, ademá s de ser grandes generadores de liquidez.
- Producto interrogante: son productos con un alto crecimiento, pero una baja
participació n en el mercado. Esto quiere decir que al tener un alto crecimiento
necesitan de una gran inversió n, sin embargo, al tener poca participació n en el
mercado no generan grandes ingresos.
- Producto vaca: se refiere a productos con una alta cuota de mercado, pero con
un bajo nivel de crecimiento. Esto quiere decir que generan beneficios para la
empresa sin tener que realizar una alta inversió n.
- Producto perro: estos productos son los menos recomendables debido a que
tienen un bajo crecimiento y cuota de mercado, por ende, generan gastos en las
empresas sin mayores beneficios a cambio.
A través de la matriz BCG entraremos en lineamientos má s específicos en cuanto a

estrategias de las unidades de negocio de la compañ ía, observando los productos
pertenecientes a cada una para ver cuá l estrategia es la má s adecuada para cada
unidad.

MARKETING III
Podemos observar que “Principal” es el producto estrella de la marca la cual incluye a

“Casillero del Diablo”, donde se ve reflejado los esfuerzos de la compañ ía en el á rea
comercial y la inversió n en construcció n de la marca por su potencial de crecimiento y
contribució n a la rentabilidad. Ademá s, “Casillero del Diablo” creció un 10% en
volumen con respecto al añ o 2018, lo que reafirma su posició n en la matriz.
Luego, observamos que la marca “Invest” la cual incluye a: Don Melchor, MCC, Diablo,
CdD Reserva especial, Trivento Golden, Trivento Reserve, 1000 stories, Bonterra,
Cono Sur Orgá nico y Cono Sur Bicicleta, se encuentran entre la categoría “Incó gnita y
Perro”, donde se aprecia que va cada vez posicioná ndose hacia la incó gnita, esto
quiere decir que está pasando de ser una marca con productos de baja venta a ser una
marca innovadora, ya que segú n los resultados del ú ltimo añ o Invest creció un 15% en
volumen, es decir, que se necesitaron una mayor cantidad de estos productos para
ofrecer en el mercado.
Protect, la cual incluye a: Anthony’s Hill, CdD Super Premium, Sunrise, Tocornal,
Tocornal Trivento, Tocornal Cs y Trio, éstas se encuentran posicionadas en “Vaca de
Cash”, donde si bien, no aumentó su volumen se mantiene constante en el tiempo
significando que son imprescindibles para la compañ ía, puesto que producen una alta
rentabilidad sin necesidad de invertir demasiado en ellas.
Por ú ltimo, tenemos a Watch donde se encuentra: Clos de Pirque, Exportació n, Fetzer,
Frontera, Isla Negra, Maipo Entry Level (Mi Pueblo y Classic) y Reservado, donde se
aprecia una disminució n en su crecimiento y por ende se ubica en la posició n “Perro”
lo que indica su baja en las ventas, esto se debió principalmente al nuevo enfoque que
está adoptando la compañ ía.
Las ventas de vino en Chile alcanzaron $77.187 millones, con una caída de 1,6%,
resultado de un alza de 3,7% en el precio promedio y una caída de 5,1% en el volumen
comercializado. Esta baja en la industria se debe a que, durante el añ o 2019 a causa de
la crisis social ocurrida en el ú ltimo trimestre, la actividad vitivinícola se vió afectada

MARKETING III
en sus ventas ya que sus principales canales de distribució n que son el retail y on-
trade los cuales representan el 50% de las ventas, no pudieron operar normalmente.

MARKETING III
Matriz General Electric
A continuació n, se presenta la matriz GE que nos indica la atractividad del mercado y

la fuerza competitiva, es decir, evaluamos las distintas unidades de negocio de Concha
y Toro: Principal, Protect, Invest y Watch, y así determinar cuá l de estas unidades
deberá requerir una mayor atenció n en cuanto a inversió n, posicionamiento, entre
otras, para ello utilizamos una planilla excel donde modificamos datos acorde a la
empresa y evaluamos su importancia con nú meros del 1 a 5 en cada una de ellas. A su
vez establecimos los siguientes puntos: dimensió n del mercado total, índice de
crecimiento anual del mercado, margen de utilidad histó rica, intensidad competitiva,
requerimientos tecnoló gicos, requerimientos de energía, impacto ambiental e
incluimos la vulnerabilidad en exportaciones considerando el funcionamiento de
Concha y Toro donde la mayoría de su producció n es para exportació n, es decir, qué
tan vulnerable es esa UEN a exportarse o no hacerlo.
Los puntos con má s peso son la dimensió n total, el índice de crecimiento anual del
mercado y la intensidad competitiva esto porque dentro de Concha y Toro existen
estas 4 UEN, no obstante, constantemente se incursiona en nuevas marcas4 para hacer
frente a nuevos competidores y estar en constante crecimiento frente a la
competencia existente dentro de la industria.
Posición competitiva
4
Se presenta un crecimiento de 5,8% en otras marcas a 2019, Principal con un 12,9%, Invest un 21,5%,
Protect un 7,8% y Watch con un 2,9%. Viña Concha y Toro, memoria anual 2019, p. 13.

MARKETING III
A través de los resultados de la matriz GE podemos apreciar que la unidad Principal se

encuentra dentro de la posició n para proteger, donde se debe seguir creciendo al
má ximo posible y sostener las fortalezas que posee, esto ya se ve reflejado en la
posició n de marca de principal, pues dentro de esta só lo se encuentra Casillero del
Diablo, a diferencia de las otras donde tienen má s de 7 marcas cada una. Para Invest
es necesaria una estrategia para neutralizar la competencia aumentando la
rentabilidad vía productividad; Diablo es una marca para partir en la implementació n
de dichas estrategias.
Protect y Watch se encuentran dentro de administrar o ganar selectivamente donde
pretendemos invertir en segmentos de buena rentabilidad a bajo precio, acá marcas
como Clos de Pirque y Tocornal son especiales para incursionar en las estrategias.

MARKETING III
Matriz MPC
La matriz MPC es una herramienta utilizada en marketing para analizar los principales
competidores de nuestra empresa, enfocá ndose en las fortalezas y debilidades, con el
fin de comprender el entorno externo de los competidores compará ndolos con la
empresa en estudio, lo cual nos permitirá conocer aquellas á reas donde se está por
sobre la competencia y, por el contrario, aquellas donde existen mayores debilidades.
En consecuencia, en la siguiente matriz analizaremos a Concha y Toro y sus

competidores realizando una comparació n a fin de observar factores clave en el éxito
y desempeñ o de las empresas.
En esta ocasió n compararemos a CyT con la viñ a chilena Santa Rita y la viñ a españ ola
Familia Torres5, con el fin de observar las falencias de viñ a Concha y Toro con
respecto a sus competidores, logrando establecer en qué factores hay que enfocarse
para que la empresa siga mejorando a través del tiempo.
5
Feller Rate, clasificadora de riesgo, concluye que Familia Torres es uno de sus principales competidores en
el plano internacional y Viña Santa Rita en el nacional, lo que se condice con lo ya investigado sobre la
participación de mercado de CyT . Feller Rate. (2018, noviembre). Informe de clasificación. Feller-Rate.com.
https://feller-rate.cl/general2/corporaciones/conchaytoro1811.pdf

MARKETING III
Como podemos observar a través de la matriz MPC, viñ a Concha y Toro se encuentra
en una buena posició n con respecto a los factores claves que distinguen a la empresa,
sin embargo, la viñ a Familia Torres le lleva por leve ventaja, destacá ndose en la
calidad de sus productos, producció n y participació n de mercado, donde producto de
su larga trayectoria ha adquirido fuerza en el mercado. Es por esto que CyT tendrá que
enfatizar en estos tres puntos y trabajar para mejorar estos aspectos.
Matriz PEYEA (SPACE)

La matriz PEYEA o SPACE nos permite determinar la posició n estratégica de la
organizació n, analizando los factores internos y externos de la misma basá ndose en
dos dimensiones internas; Fortaleza financiera y Ventaja competitiva, y, dos
dimensiones externas; Fortalezas de la industria y Estabilidad del ambiente. Mediante
estos puntos es posible identificar qué tipo de estrategia posee la empresa las cuales
pueden ser: agresiva, conservadora, defensiva y competitiva.

MARKETING III
La matriz PEYEA nos arroja un vector con direcció n hacia el cuadrante “Agresivo”,
esto quiere decir que la empresa se encuentra en una posició n excelente para explotar
sus fortalezas internas, aprovechando las oportunidades externas que se presenten y
superando sus debilidades internas. Ademá s, refleja el buen posicionamiento en el
cual se encuentra CyT, donde pese a la pandemia de COVID-19 tuvo un balance con
resultados histó ricos durante el ú ltimo trimestre del 2020, incrementando un 16,6%
el volumen comercializado, ademá s de una mejora en el mix y un aumento en el precio
promedio. El EBITDA aumentó un 53% con respecto al mismo periodo del añ o
anterior alcanzando los $43.509.000, al igual que la utilidad neta aumentando en un
54,4% con un total de $26.263.000.
Por lo tanto, la empresa debe seguir manteniendo la estrategia adoptada hasta este
momento, ya que los resultados obtenidos han sido ó ptimos.

MARKETING III
Matriz MGE
La matriz gran estrategia analiza el crecimiento del mercado, y al igual que la anterior
se genera bajo cuatro cuadrantes que señ alan el crecimiento rá pido y lento del
mercado lo que nos ayudará a crear estrategias y afinar su elecció n.
Una vez má s, las cuatro UEN de Concha y Toro se observan, esta vez, bajo sus ventas
en MM$6. Consideramos un aumento del 5% del mercado7.
6
Para la matriz MGE se utiliza la presentación de la Junta Anual de Accionistas de Viña Concha y Toro a 23
de abril de 2020, la cual posee información detallada y actualizada sobre los focos en ventas de cada UEN de
2019, donde nos regimos bajo el siguiente supuesto: las ventas líder se presentan en la base de la
información teórica recopilada en la memoria anual 2019 y la junta de accionistas, generando los datos
presentes en la tabla y el total (100%) de ventas consolidada es 486.324 en millones de Ch$ puesto que para
efectos de esta matriz, no existe la unidad “otros”.
7
Según el promedio de crecimiento de los últimos 3 años. América Economía, Mercado del Vino, 2019.

MARKETING III
Bajo los datos entregados por esta matriz podemos observar que una vez má s la UEN
Principal es la destacada en Concha y Toro donde se incita a aprovechar el desarrollo
del mercado, creemos que al igual que bajo los resultados de las matrices anteriores
una buena estrategia es diversificar los productos desarrollados bajo Principal ya que
solo existe uno, que si bien tiene variedades podría aprovechar aú n má s su posició n
en el mercado. Por otra parte, Watch se encuentra en el cuadrante Dilema, donde una
de las estrategias a seguir sería en primer lugar la revisió n de estrategias de
marketing de los productos, pues creemos que es una UEN que se encuentra en
crecimiento y es bueno potenciar para un futuro. Esta unidad de negocio ha sido poco
valorada por la compañ ía y resulta consecuente con su posició n en la matriz, sus
marcas principales son Sunrise, Tocornal, Anthony’s Hill, entre otras.
Protect se encuentra en el cuadrante IV con un crecimiento menor en el mercado y

con marcas como Clos de Pirque, una de las cuales creemos necesaria aplicar
estrategias de alianzas con otras marcas de otras categorías e iniciar diversificació n en
el mercado, mientras que Invest se ubica en el cuadrante III “vacas” con marcas como

MARKETING III
Don Melchor, Cono Sur y Trivento que tienen una cuota de mercado alta, para el
primer trimestre de 2020 muestra un crecimiento en valor del 27,8%8. Una estrategia
que englobe a las 4 unidades de negocio es el enfoque en las dos principales, Principal
e Invest que aumente el crecimiento y la cuota de mercado de ambas y a su vez
comenzar con estrategias para las dos restantes, que, si bien no deben concentrar
todos los esfuerzos, en los ú ltimos trimestres no han concentrado pérdidas que
indiquen un término total.
FODA clásico
El aná lisis FODA es una herramienta que se utiliza para definir cuá les son las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa, lo que nos ayuda
para mejorar o cambiar aquellos aspectos que presentan mayores problemas.
A través de lo presentado en el informe es que pudimos recabar informació n
importante para establecer conclusiones y puntos de vista hacia un FODA clá sico, de
manera que a continuació n se señ ala un cuadro resumen con fortalezas y debilidades,
y oportunidades y amenazas de Viñ a Concha y Toro
FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:
-Posicionada con prestigio, alto nivel de
producció n y calidad de vino. - Chile posee un clima propicio para
-Añ os de trayectoria en la industria. las viñ as y elaboració n de vino de
-El tener integració n vertical en su calidad.
compañ ía administrando producció n, - Posibilidad constante de diversificar
envase y distribució n. el mercado para elaborar distintos
-Gran variedad de productos lo que permite tipos de vinos.
ingresar a muchos segmentos de mercados. - Tecnología vanguardista disponible
-Alto desarrollo de I+D en la empresa. y en constante avance.
-Presencia internacional en má s de 145 - Prestigio del vino chileno en el
países. exterior.
- Posicionamiento de Casillero del Diablo - Especializació n en vinos premium
apoyado por una gran campañ a de con denominació n de origen.
marketing y estrategias de crecimiento. - Apoyo de organizaciones pú blicas al
8
Fuente: Comentario de Mercado, Renta Variable, MBI Inversiones, septiembre 04, 2020.

MARKETING III
- Plan de inversiones que le permite sector vitivinícola.

crecimiento a la empresa.
-Ubicació n estratégica de las bodegas y
viñ as, ubicadas en los principales valles
vitivinícolas del país.
DEBILIDADES: AMENAZAS:
-Sensibilidad a los tipos de cambio - Alta competencia en el mercado
internacionales al ser una compañ ía que internacional y crecimiento de la
exporta la mayoría de su producció n. industria nacional.
-Vulnerabilidad en torno a las viñ as debido - Reemplazo por otras bebidas.
a potenciales desastres naturales como - Crisis socioeconó micas que puedan
sequías, heladas, lluvias, entre otros. afectar el consumo.
- Baja disponibilidad de proveedores de - Desastres naturales.
envases. - Riesgo de sobreproducció n de la uva
- La producció n y venta de vinos está sujeta que afecte la rentabilidad.
a regulaciones tanto en Chile como a nivel - Baja disponibilidad de proveedores
internacional. de envases y corcho.
Foda dinámico:
El FODA diná mico es una aplicació n prá ctica, consiste en una correcta definició n de
las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa, su
principal objetivo es ofrecer un claro diagnó stico para poder tomar las decisiones
estratégicas oportunas y poder mejorar en un futuro.
Para la Viñ a Concha y Toro, segú n el aná lisis FODA realizado previamente podemos
obtener el siguiente DAFO o FODA diná mico:
FODA DINÁMICO Fortalezas: Debilidades:

F1: Añ os de trayectoria en la D1: Sensibilidad a los tipos
industria. de cambio internacionales al
F2: Alto desarrollo de I+D en ser una compañ ía que
la empresa. exporta la mayoría de su
F3: Plan de inversiones que producció n.

MARKETING III
le permite crecimiento a la D2: Vulnerabilidad en torno

empresa. a las viñ as debido a
F4: Ubicació n estratégica de potenciales desastres
las bodegas y viñ as, ubicadas naturales como sequías,
en los principales valles heladas, lluvias, entre otros.
vitivinícolas del país.
Oportunidades: Estrategia FO: Estrategia DO:

O1: Gran variedad de FO1: Gracias a su vasta DO1: Utilizar el plan de
productos lo que permite trayectoria, tienen un alto inversiones para cubrir
ingresar a muchos conocimiento en la industria emergencias financieras ante
segmentos de mercados. de bebidas alcohó licas, por los riesgos de tipo de
O2: Tecnología vanguardista ende pueden experimentar cambio.
disponible y en constante en la creació n de diferentes DO2: Suplir producció n de
avance. tipos de vino u otros tipos de uva ante cambios climá ticos,
licores. a través de las diversas viñ as
FO2: Aprovechar su a lo largo del país.
constante investigació n de
nuevas tecnologías en el
ámbito agrícola para
desarrollar una producció n
sustentable.
Amenazas: Estrategia FA: Estrategia DA:

A1: Alta competencia en el FA1: Aprovechar su larga DA1: Contar con reservas de
mercado internacional y trayectoria para vino y uva ante cualquier
crecimiento de la industria sobreponerse ante sus desastre natural que afecte
nacional. principales competidores, a las líneas de producció n.
A2: Reemplazo por otras través de la calidad de sus DA2: Tener un control de las
bebidas. productos. ventas internacionales, para
A3: Desastres naturales. FA2: Mediante el plan de tener un margen de pérdidas
inversió n, evitar el bajo ante las fluctuaciones
reemplazo por otros financieras en el extranjero.
productos bebestibles
teniendo su propia línea de
diferentes bebidas tanto
alcohó licas como libres de
alcohol.
Estrategia FO:
FO1: Una de las fortalezas má s destacadas de Viñ a Concha y Toro es su larga
trayectoria en la industria de vinos, lo que le ha permitido destacar en la calidad de

MARKETING III
sus productos, ademá s, han podido experimentar en la elaboració n de otro tipo de

bebidas alcohó licas como el pisco, otorgá ndoles una mayor cobertura de mercado.
FO2: CyT se destaca por invertir en investigació n y desarrollo, por ende, siempre trata
de buscar alternativas sustentables para la creació n de sus productos, contribuyendo
al medio ambiente y consiguiendo mayores consumidores que le dan valor a esta
iniciativa.
Estrategia FA:
FA1: La empresa cuenta con un alto prestigio tanto a nivel nacional como
internacional, por lo cual, la marca es una de las preferidas, contando con productos
que se adecú an a los diferentes tipos de consumidores. Tienen diversificados niveles
de precios, variedades de vinos para todos los gustos.
FA2: Debido a la constante evolució n del mercado, CyT se ha ido adaptando a las
exigencias de los consumidores, por lo que ademá s de sus variados vinos, ha creado
un nuevo pisco: “Diablo”, el cual viene directamente del valle del Elqui y fue
desarrollado especialmente para el paladar chileno.
Estrategia DO:
DO1: Los riesgos financieros de la empresa son los má s difíciles de prever, ya que
cambian a diario, sin embargo, la viñ a Concha y Toro ha sabido contrarrestar estos
riesgos a través de la cobertura “hedging”, la cual consiste en una operació n financiera
destinada a minimizar o suprimir las posibles pérdidas que puedan causar ciertas
inversiones financieras.

MARKETING III
DO2: Las ventas a nivel internacional son las má s significativas de la empresa con
consumidores provenientes de EE. UU, Reino Unido y Asia, donde existe una mayor
demanda por vinos de alta calidad en comparació n a la demanda del mercado
nacional, en el cual el 90% del consumo es de tipo genérico.
Estrategia DA:
DA1: Concha y Toro cuenta con viñ as a lo largo del país, lo que favorece la elaboració n
de diferentes tipos de cepas, ademá s de contar con reservas ante cualquier
inconveniente o desastre natural que pueda surgir y afectar a la producció n.
DA2: Las ventas a nivel internacional son los principales activos financieros que posee
la empresa.
Matriz EFE
En la presente matriz analizaremos las oportunidades y amenazas propuestas
anteriormente a fin de darles un valor segú n su peso relativo en Concha y Toro.
Sabemos que los factores externos son una gran fuente de informació n para la
creació n de estrategias por lo que en la siguiente tabla se expresa el peso dado má s su
clasificació n a través del siguiente cuadro:
CATEGORÍA PUNTAJE ASIGNADO

AMENAZA IMPORTANTE 1
AMENAZA MENOR 2
OPORTUNIDAD MENOR 3
OPORTUNIDAD IMPORTANTE 4
Matriz de evaluación del factor externo

MARKETING III
Una de las oportunidades má s destacadas es el prestigio del vino chileno en el mundo,

el cual se relaciona directamente con la cantidad de añ os que lleva en el mercado.
Cabe destacar que Concha y Toro se fundó en 1883 mejorando perió dicamente sus
procesos productivos lo que genera vinos de calidad y ú ltimamente destacando el
sello de origen, los cuales han aumentado sus ventas9.
Creemos que si bien los pesos relativos que dan como resultado las ponderaciones de
la matriz son subjetivos también se basan en la investigació n que lleva en informe,
esto por ejemplo, con el punto de la vanguardia en tecnología donde Concha y Toro es
pionera en términos de producció n y envasado de vinos, a su vez la denominació n de
origen, una oportunidad que da chance a elaborar má s vinos con este sello ademá s del
ya reconocido Casillero del Diablo y así posicionar má s marcas. Asimismo, las
amenazas también se basan en lo investigado, por ejemplo, en factores ambientales de
la industria en donde los desastres naturales son una amenaza a tener en cuenta ya
que afecta la primera línea de producció n del vino.
9
Comunicación. (2020, 2 marzo). Las ventas de vino DO La Mancha embotellado crecieron más del 18 % en
el 2019. Vinos de La Mancha. https://lamanchawines.com/las-ventas-de-vino-do-la-mancha-embotellado-
crecieron-mas-del-18-en-el-2019/

MARKETING III
Matriz EFI
En la presente matriz analizaremos los factores internos, fortalezas y debilidades, de
la compañ ía que nos dejan entrever planeació n estratégica desde otro punto de vista
para complementar lo ya visto.
Matriz de evaluación de factores internos
Entre las fortalezas destacadas encontramos el posicionamiento en la producció n y

calidad del vino, también directamente relacionada con el prestigio que CyT ha
sembrado ya que a lo largo del tiempo ha mejorado sus procesos productivos
agregando también otra fortaleza señ alada, el alto desarrollo de I+D10 siendo una
compañ ía pionera en planes estratégicos que incluyan la producció n orgá nica.
10
CII. (2016, 13 abril). Concha y Toro inaugura el Centro de Investigación Vitivinícola pionero en la región.
Centro de Investigación e Innovación Concha y Toro. https://www.cii.conchaytoro.com/noticias/concha-y-
toro-inaugura-centro-de-investigacion-vitivinicola-pionero-en-la-region/

MARKETING III
Matriz interna externa

La Matriz interna externa nos da un resumen de lo expuesto en las dos matrices
anteriores que nos terminan por dar una ponderació n final, a continuació n, se
presenta la Matriz IE con EFI y EFE:
El cuadro en verde señ ala la posició n de Concha y Toro en la matriz IE ubicada en

Crecer y desarrollar. Esta celda nos indica estrategias intensivas de penetració n de
mercado y desarrollo de este, y que como se señ aló en las pequeñ as conclusiones de
las matrices EFE y EFI, CyT posee fortalezas en torno a su diversificació n de productos
lo que desarrollo de estos y del mercado. Es necesario que expanda su oferta de
productos con denominació n de origen y no só lo se centre en una marca que si bien ha
dado excelentes resultados puede incrementar aú n má s su rentabilidad en términos
de vinos de calidad con este sello. A su vez, y tomando en cuenta el parecido de esta
matriz con la GE es que destacamos otro punto importante para tener en cuenta en el
desarrollo de estrategias; la competencia nacional es un punto clave al que hay que
poner especial atenció n considerando que los nú meros internacionales ya nos dejan
en alerta en cuanto a la competencia, de manera que se deben establecer estrategias
para aprovechar la creciente competencia, una de estas puede ser iniciar unidades de
negocio que abastezcan a los crecientes negocios para así expandir puntos de
inversió n y de otros segmentos atractivos. Concha y Toro posee una gran cantidad de
control en gran parte de los viñ edos en Chile por lo que de ahí pueden nacer grandes
oportunidades.

MARKETING III
MPEC
La matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa forma parte de la etapa de decisión,
permite comparar las alternativas estrategias propuestas en el análisis FODA y determinar
cuál se ajusta mejor al estado de situación. A continuación, se presenta la matriz MPEC
con sus respectivos factores internos y externos y las estrategias utilizadas para el análisis.
La estrategia sugerida corresponde a la diversificació n de productos a nivel nacional

(6.6), mediante el cual se busca ampliar la cantidad de consumidores a nivel nacional
para que aumenten las ventas, puesto que en el mercado nacional el consumo de vino
es inferior que, a nivel internacional, por ende es necesario incorporar nuevos tipos de
productos diferentes del vino para adquirir nuevos consumidores y así aumentar las
ventas a nivel nacional, de manera que se incluyan las estrategias propuestas en las
matrices ya vistas. Una conclusió n importante a partir de esta ú ltima matriz, es que
nos da una visió n má s general sobre los puntos fuertes de Concha y Toro, el
posicionamiento en la producció n y calidad del vino y el prestigio del vino chileno a

MARKETING III
nivel internacional; puntos a los que debe poner énfasis para la elaboració n detallada
de estrategias que toman fuerza como por ejemplo la diversificació n de productos a
nivel nacional e investigació n en elementos de vanguardia tecnoló gica para la
producció n de vinos con sello de origen, que como mencionamos anteriormente
poseen una subida en ventas.
Ademá s, para corroborar esta informació n tenemos el reciente lanzamiento de pisco

Diablo al mercado, el cual fue lanzado en el añ o 2019 donde tuvo un gran recibimiento
por parte de los consumidores tanto chilenos como extranjeros. Sin embargo, segú n el
propio Mario Á lvarez, maestro destilador de Diablo, este producto fue hecho
especialmente para el paladar chileno, es decir, que su enfoque iba directamente al
consumo nacional. A pesar de una reciente baja del nivel de ventas producto de la
pandemia de Covid-19 y el estallido social de fines del añ o 2019, pisco Diablo tiene un
prometedor futuro, ya que ha sido reconocido recientemente de manera internacional
en el prestigioso concurso International Spirits Challenge 2020, desarrollado en
Inglaterra, donde obtuvo medalla de oro.
Bibliografía:
● Nuestro compromiso. (2019, 2 enero). Concha y Toro.
https://conchaytoro.com/sustentabilidad/nuestro-compromiso/
● Memoria Anual 2019. (2020). Concha y Toro.
https://conchaytoro.com/content/uploads/2018/04/Vina_Concha_y_Toro_Me
moria_2019-1.pdf
● Memoria Anual 2019. (2020b). Santa Rita.
https://www.santarita.com/quienes-somos/memorias-anuales/
● La industria vinícola chilena estima una caída de 20% en las exportaciones por
la pandemia. (2020, 14 mayo). CNN.

MARKETING III
https://edition.cnn.com/economia/industria-vitivinicola-caida-20-
exportaciones_20200514/
● CONCHA Y TORO NUEVAMENTE EN RANKING DE LAS MARCAS DE VINOS MÁ S
ADMIRADAS DEL MUNDO. (2019, 19 marzo). Concha y Toro.
https://vinacyt.com/noticia/excelencia/concha-y-toro-nuevamente-en-
ranking-de-las-marcas-de-vinos-mas-admiradas-del-mundo/
● (Hortícola, 2019).
https://www.tecnologiahorticola.com/irta-familia-torres-empiezan-proyecto-
vitis-agrolab-impulsar-innovacion-viticultura/
● (La Tercera, 2020)
https://www.latercera.com/pulso/noticia/pese-a-la-pandemia-concha-y-toro-
reporta-fuerte-alza-en-ventas-y-ganancias-
historicas/HJM6Q6AKJBB73LYDSYLXEUOBFA/
● (ODEPA, Ministerio de Agricultura, 2020)
https://www.odepa.gob.cl/publicaciones/boletines/boletin-del-vino-abril-
2020
● (Familia Torres, 2020)
https://www.torres.es/es/vinedos-y-bodegas

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓ N Y ECONOMÍA

Aná lisis Estratégico Marketing III

Bá rbara Pino Á vila

Santiago de Chile, 2020

Santiago de Chile, 2020

Santiago de Chile, 2020

Viña Concha y Toro:

Santiago de Chile, 2020

 Rubro: Industrias manufactureras no metá licas.

Viñ a Concha y Toro se consolidó fuertemente en la industria vitivinícola, donde ha

● Conducir y mejorar continuamente las relaciones comerciales con nuestros

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● Crear y promover una relació n saludable con el consumo de vino, el cual se

● Trabajar con un especial cuidado y respeto al medio ambiente, con un manejo

● Brindar oportunidades laborales a nuestros trabajadores actuales y

● Promover el compromiso de los trabajadores en un ambiente constructivo y

● Fomentar y mantener un lugar de trabajo inspirador, enriquecedor y

Viñ a Concha y Toro y sus empresas filiales integran en su misió n la sustentabilidad

Santiago de Chile, 2020

iniciativas que contribuyen a conjugar en forma equilibrada las dimensiones

A lo largo de su trayectoria, la empresa ha promovido el uso racional de los recursos

Santiago de Chile, 2020

Punto de vista país:

Punto de vista Industria:

La industria vitivinícola en nuestro país depende de diferentes actores públicos. Por un

Primeramente, la Corporación de Fomento (CORFO), la cual depende del Ministerio de

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El Servicio Agrícola y ganadero (SAG) es la institución encargada de apoyar el desarrollo de

 La ley 18.455, la cual fija las normas sobre “producción, elaboración y

Santiago de Chile, 2020

adecuadamente la normativa referente a la seguridad e higiene industrial, así como el

Punto de vista del país

Punto de vista de la industria

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Adaptan todo tipo de tecnologías a sus procesos productos, desde la plantació n y

Punto de vista del país

Punto de vista de la industria

Santiago de Chile, 2020

mientras que otras empresas se enfocan en su huella de carbono, no obstante, no son

Análisis del entorno

Análisis del microentorno

Santiago de Chile, 2020

Compañía Si bien en Chile la Concha y Toro debe estar

Proveedores Se debe estar al tanto de Dado que en Chile la

Intermediarios En el caso de la industria Como se mencionó en el

Clientes La industria comprende Para la empresa las líneas

Santiago de Chile, 2020

específicamente mayores calidad y en su mayoría

Competidores Constantemente entran Concha y Toro posee una

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Santiago de Chile, 2020

bodega-planta de embotellado y á rea social. Hoy existen má s de 75 viñ as certificadas

Santiago de Chile, 2020

autogeneració n a través de plantas solares fotovoltaicas. A nivel interno, Trivento

Santiago de Chile, 2020

Santiago de Chile, 2020

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