Tesis Lopez - Aliaga

Propuesta de mejora en el proceso de producción de una
empresa que fabrica bandas reencauchadoras de llantas
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Aliaga Miranda, MarÍa Patricia; López Pinedo, Percy
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Download date 12/01/2021 04:05:59
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE

PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA QUE FABRICA
BANDAS REENCAUCHADORAS DE LLANTAS
PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

ALIAGA MIRANDA, MARIA PATRICIA
LÓPEZ PINEDO, PERCY
PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
LIMA – PERU
2014
[Escriba aquí]
INDICE
CAPÍTULO 1 MARCO TEORICO ................................................................................................................ 3
1.1. DEFINICIÓN DE PROCESO PRODUCTIVO ....................................................................................................... 3

1.2 DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA MEJORA DE PROCESOS ............................................................................... 3
1.3. MEJORA CONTINUA ............................................................................................................................... 3
1.4. FILOSOFÍA LEAN ..................................................................................................................................... 4
1.4.1. Definición .................................................................................................................................. 5
1.4.2. Tipos de desperdicio .................................................................................................................. 6
1.4.3. Principios de Lean ................................................................................................................... 13
1.4.4. Principales Herramientas ........................................................................................................ 14
1.5. OTRAS HERRAMIENTAS.......................................................................................................................... 24
1.5.1. Diagrama de Pareto ................................................................................................................ 24
1.6. BANDAS PARA REENCAUCHE ................................................................................................................... 27
CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ...................................................... 29
2.1. DESCRIPCION DEL PROCESO ACTUAL, ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL .................................... 29
2.1.2. Descripción del proceso productivo ........................................................................................ 30
2.1.3. Identificación del problema..................................................................................................... 36
2.1.4. Impacto Económico ................................................................................................................. 43
2.1.5. Análisis de Causas ................................................................................................................... 46
CAPÍTULO 3 PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO ...................................................... 50
3.1. FUNDAMENTO DE LA UTILIZACIÓN DE LEAN MANUFACTURING ...................................................................... 50

3.2. ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA .............................................................................................................. 50
3.2.2. Desarrollo del ciclo PEVA......................................................................................................... 52
CAPÍTULO 4 VALIDACIÓN ..................................................................................................................... 84
CAPÍTULO 5 IMPACTO EN LOS STAKEHOLDERS .................................................................................... 89
5.1 SOCIOS ............................................................................................................................................... 89

5.2 PROVEEDORES ...................................................................................................................................... 89
5.3 TRABAJADORES..................................................................................................................................... 90
5.4 CLIENTES ............................................................................................................................................. 90
5.5 MEDIO AMBIENTE ................................................................................................................................. 90
5.6 SOCIEDAD............................................................................................................................................ 90
CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 92
1
6.1. CONCLUSIONES.................................................................................................................................... 92
6.2 RECOMENDACIONES .............................................................................................................................. 94
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 96
ANEXOS ............................................................................................................................................. 103
2
CAPÍTULO 1
MARCO TEORICO
1.1. Definición de proceso productivo

Un proceso productivo es un grupo de actividades necesarias para transformar las
características de la materia prima mediante la recepción de elementos de entrada y la
conversión en elementos de salida.1
1.2 Definición e importancia de la mejora de procesos

Se entiende por mejora de procesos a la mejora en las diferentes actividades de la
empresa usando técnicas de ingeniería. Se busca obtener los siguientes resultados:
1. Eliminación de desperdicios.
2. Organización del área de trabajo.
3. Reducción del tiempo de setup.
4. Utilización de maquinara vs. utilización en base a demanda.
5. Manejo de multiprocesos.
6. Mecanismos a prueba de error.
7. Mantenimiento preventivo.
8. Mantenimiento productivo total.
9. Reducción de los niveles de inventario.2
1.3. Mejora Continua

En mercados globalizados con un altísimo grado de competitividad, debido a la caída de
las barreras aduaneras, la existencia de un sistema de información en tiempo real y de
bajísimo costo, una fuerte convergencia de gustos estándares a nivel planetario, la
creciente y cada vez más importante economía digital y el surgimiento de fuertes
bloques regionales de libre comercio, hace imperiosa a las empresas la necesidad de
mejorar de manera continua y sistemática. Si bien siempre fue necesario aplicar la
1
Cfr. Valera 2007: 9
2
Cfr. Clery 2009: 7
3
mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las
pasadas victorias, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual
continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevará a la empresa a la
pérdida de competitividad y luego a su desaparición. 3
La mejora continua implica que todos los miembros de la empresa se encuentren

preparados para mejorar los niveles de calidad y productividad, así como también los
niveles de desperdicios y contaminación del medio ambiente.
Es necesaria la implantación de un Sistema, así como también el continuo aprendizaje y

la participación activa de todo el personal. Es necesario formar equipos de trabajo tales
como Circulos de Control de Calidad, Benchmarking, Mejora de procesos, Resolución
de Problemas, etc.
Muchos empresarios se niegan a adoptar una filosofía de mejora continua debido a

diversas razones:
Resistencia al cambio.
Necesidad de compromiso, persistencia y disciplina requeridos.
Necesidad de una ética de trabajo, creer y querer la mejora continua.
Exigencia de un aprendizaje permanente.
El fuerte conservadurismo y la falta de apertura mental llevan a las empresas a

permanecer firmes en sus procesos, productos, servicios y formas de gestión que les
permitieron desarrollarse en el pasado. Pero lo que funcionaba en el pasado, hoy en día
no permite ni siquiera permanecer en la contienda.4
1.4. Filosofía Lean

La manufactura esbelta permite mejorar la organización y la relación de la empresa con
sus clientes, la cadena de suministro y la producción, buscando la utilización de menos
recursos. La manufactura esbelta se basa en 5 principios básicos:
3
Cfr. Lefcovich 2009: 4
4
Cfr. Lefrcovich 2009: 6
4
Identificar y definir el valor
Identificar los flujos de valor
Alinear las acciones con los flujos de valor
Jalar la producción
Perseguir la perfección a través de la mejora continua.5
Lean es una filosofía orienta a eliminar todo aquello que no genera valor y que por lo
tanto causa retrasos y aumentos de costos.
1.4.1. Definición
Lean es una proceso basado en el rendimiento que se usa cada vez más para incrementar
la ventaja competitiva.
La manufactura esbelta busca mejoras del desempeño operacional mediante la

identificación y eliminación continua de los desperdicios, involucrando a todos los
empleados de la organización.6
 La Metodología Lean es la principal metodología en Mejoramiento continuo

utilizada en el mundo. Es implementada en diferentes empresas con resultados
como:
 Reducción de costos de fabricación entre un 30 a 50%
 Reducción de inventarios de materia prima, producto terminado, producto en

proceso en más del 80%
 Mejora de la calidad del servicio.
 Reducción de retrasos, tiempos de manos obra.
 Mejora de la calidad.
 Aumento de la productividad
 Aumento de la eficiencia y uso de los equipos e instalaciones.
5
Cfr. Jiménez; Amaya 2014
6
Cfr. Monge; Cruz; López 2013
5
 Altos rendimientos.
 Aumento de la flexibilidad.
 Disminución de desperdicios.7
 Eliminar todo lo que no sirve, quedarse sólo con lo que agrega valor e
incrementarlo, esa es la consigna de Lean.
1.4.2. Tipos de desperdicio

Como se mencionó previamente, uno de los principales enfoques de la filosofía lean es
la eliminación de desperdicios, para lo cual primero se deben identificar y clasificar.
Los desperdicios pueden ser asignados a productos o actividades. Las actividades de

desperdicio tienen los efectos indeseables de aumentar los costos, incrementar el tiempo
total de producción, reduciendo la eficiencia en la línea de producción, y absorbiendo
recursos.8
Los siete desperdicios originales de Toyota son:
I. Sobreproducción.
La sobre producción es la fabricación de productos terminados antes de que surja la

demanda. La sobreproducción es muy costosa para una planta de fabricación, ya que
demora el flujo continuo de los materiales, baja la calidad y la productividad. La
sobreproducción usualmente oculta ineficiencias de la gestión del área de producción
por lo aquí radica la verdadera dificultad.
Este desperdicio produce excesivos tiempos de espera en el proceso de producción,

incremento de los costos de almacenamiento de productos terminados y dificultad para
detectar la causa de los defectos.
La solución más sencilla a la sobreproducción es programar y producir sólo lo que

puede ser inmediatamente vendido.
7
Cfr. Delgado; Gallo 2011
8
Cfr. Kocakülâh 2011
6
II. Tiempos de espera.
Generalmente los tiempos de espera generan pérdidas tanto en materiales, los cuales
producen la aglomeración de stocks, como en puestos de trabajos, donde las
excesivamente largas preparaciones de máquinas, así como la falta de suministros o
ausencia de sincronización entre las tareas que se deben cumplir generan que los
tiempos de espera produzcan retrasos en la producción de productos o servicios,
incremento de costos y por lo tanto insatisfacción del cliente.9
El tiempo de espera no será considerado como un desperdicio cuando este tome parte de
la transformación del producto, por ejemplo cuando se trata de la elaboración de un
vino, para la cual es necesario un tiempo de espera adecuado. Por lo tanto es importante
que cuando uno analiza los tiempos de espera observe los procesos o actividades donde
se genera sobreproducción y así mismo espera.
Por otra parte cuando las mercancías que no están en movimiento o en trámite, se
producen residuos de espera. Gran parte del tiempo de entrega de un producto está atado
a la espera de la siguiente operación. La espera es generalmente causada por el flujo de
recursos materiales de diseño y el flujo de información.10
Para poder evaluar los problemas generados por los tiempos de espera aplicando la
metodología Lean, hay que tener en consideración que algunos tiempos de espera
comunes son causados por retrasos en el procesamiento, el tiempo de inactividad de la
máquina o sistema, tiempo de respuesta, o firmas necesarias para esperar el tiempo de
aprobación. En base a estas situaciones uno puede considerar la pregunta: ¿Cuánto más
el valor del tiempo se podría añadir, si el tiempo de espera se transformara en tiempo
beneficioso o de trabajo? La respuesta es, una cantidad enorme. Del mismo modo se
podrían establecer las siguientes preguntas:
¿Cuál es la demora que se viene suscitando?
¿Estás esperando por los materiales, la disposición de la máquina o alguna ayuda

adicional para completar el trabajo?
9
Cfr. Cuatrecasas 2010
10
Cfr. Wang 2010: 3
7
¿Qué debe cambiar para que el flujo sea uniforme?11
De esta manera podemos ver que el tiempo de espera depende del tiempo en que una
máquina puede estar inactiva, el tiempo de respuesta y así mismo del tiempo que pueda
demorar una autorización, por lo cual es importante desarrollar programas de
mantenimiento preventivo que eviten tener máquinas inactivas o paradas. Realizar un
estudio de tiempos para poder establecer flujos de productos continuos y en lo posible
reducir todas aquellas autorizaciones que evitan el flujo continuo de producción.
III. Transporte.
El transporte es uno de los puntos en los que Lean logra obtener grandes beneficios. En
primer lugar hay que referirnos al transporte como aquella actividad que básicamente se
enfoca en el movimiento o traslado de materiales, productos en proceso o terminados,
entre otros, a un lugar determinado y que no agrega valor dentro de la cadena de
abastecimiento. Dentro de este traslado se pueden observar variables tales como el
tiempo y la distancia las cuales afectan en gran medida el desarrollo normal de las
operaciones dentro de una empresa manufacturera o de servicios.
Así mismo Lean hace hincapié a los problemas que surgen por problemas en el
transporte que afectan a todas las operaciones y que finalmente perjudican a la empresa.
“Transportes de materiales innecesarios, derivados de una mala distribución en planta,

de una distancia excesiva entre líneas, de la utilización de lotes de transferencia
inapropiados o de medios de manutención inadecuados, redundando además en
problemas de calidad por una excesiva manipulación.” (Cuatrecasas 2010)
Lean toma en consideración en primer lugar el material que se traslada, por lo cual este
debe ser el adecuado, no se puede estar trasladando o tomar tiempo para ejecutar
traslados que no son oportunos.
Dentro de los conceptos que pertenecen a Lean tenemos la mejora de los procesos
administrativos de transporte y funciones automatizadas, optimizar las órdenes en
11
Cfr. Taghizadegan 2006: 63
8
común, y cross-docking entre los más importantes. Para cumplir con estos conceptos se
debe realizar un mapeo de la cadena de valor, así como reducir los residuos en los
procesos; de tal manera que se eliminen todas aquellas actividades que no agreguen
valor a la cadena.12
El transporte excesivo se debe a un mal diseño en la distribución de las instalaciones o

el uso de técnicas inadecuadas para la fabricación en gran escala, por lo cual trae
consigo el aumento de la maquinaria para el transporte de la organización.
Por ejemplo en una oficina al aplicar la filosofía Lean esta debería traer como
consecuencia el eliminar todos aquellos movimientos innecesarios de documentos por
las personas involucradas en el proceso. Por lo cual gran parte de oficinas tendrían que
replantear sus procesos, como en el caso de gran número de firmas requeridas para la
aprobación de un determinado documento. Si se reorganizara el proceso y se eliminara
todas aquellas actividades innecesarias en la firma de documentos, el transporte se
puede reducir en gran medida.13
IV. Sobre procesamiento.
Se refiere a las operaciones innecesarias que no agregan valor que a veces se aplican
para fabricar las piezas. Estas operaciones innecesarias pueden ser culpa del propio
trabajador o de las herramientas inapropiadas con las que a veces se cuenta en una
empresa.
Una forma muy efectiva de evitar el sobre procesamiento y los procesos inapropiados es
estandarizar el trabajo después de corregir los errores que se producen en el proceso
productivo. Galgano nos indica que las operaciones estandarizadas son la base para la
mejora continua.14
La estandarización consiste en una serie de instrucciones que muestran claramente

cómo debe realizarse una actividad dentro de un trabajo, de esto se deriva el "trabajo
estándar".
12
Cfr. Tompkins 2010
13
Cfr. Learn Lean Manufacturing 2007
14
Cfr. Galgano 2006: 123
9
La estandarización no promueve la monotonía ni limita la creatividad, al contrario, la
promueve.
La estandarización constituye la base sobre la cual se fundamenta la mejora debido a

que reduce la variabilidad en los procesos, y por lo tanto aumenta la productividad y
disminuye los costos.
Existen 3 elementos básicos del trabajo estandarizado:
 Takt time: es el ritmo de ventas del mercado.
 La secuencia de trabajo: consiste en todos los pasos seguidos para realizar un

trabajo.
 Inventario en proceso: es el número de piezas mínimo que se requiere para mantener

un flujo continuo en el proceso.
Toyota considera que la parte más difícil de estandarizar es lograr que los operarios
estandaricen su propio trabajo, debido que si se quiere que esto suceda, lo propios
operarios deben estar convencidos de la estandarización y deben querer aplicarla.
V. Exceso de inventario.
En esta parte es necesario aclarar que Lean no está contra los inventarios sino contra el
exceso de inventarios. La metodología plantea mantener un inventario estratégico que
permita mantener el flujo de proceso continuo.
La reducción de inventarios produce la reducción directa de los costos porque no se

incurre en gastos de almacenamiento (como alquiler de local, alquilar de equipos, pago
por compra de estantes, pago de personal, pago de póliza de seguro, pago por servicio
de luz, agua, teléfono, etc.) ni se tendría capital inmovilizado. Esto se puede lograr al
programar y solicitar sólo lo que una demanda estimada.
VI. Exceso de movimiento de trabajadores, incluyendo falta de ergonomía.
Son todos aquellos movimientos innecesarios que no agregan ningún valor al proceso
productivo, y que por lo tanto no hacen más que generar pérdidas de tiempo,
desperdicios, y por lo tanto costos innecesarios y baja productividad. Existen diversos
motivos por los cuales se generan movimientos innecesarios, pero uno de los principales
10
suele ser un puesto de trabajo ergonómicamente mal diseñado, por diversos motivos,
que van desde la incomodidad del trabajador hasta el hecho de que se tengan que
recorren distancias innecesarias por la mala ubicación.
Una herramienta importantísima del Lean Manufacturing es la conocida como las "5 S",
la cual en este caso ayudará en gran medida a la reducción de movimientos
innecesarios, debido que básicamente nos dice que el puesto de trabajo debe encontrarse
limpio y ordenado.
Defectos.
Se entiende como defectos a todo aquel material, producto o pieza que por encontrarse
fuera de las especificaciones o estándares de calidad genera a su vez:
Inspección: implica detectar los errores en el producto ya sea por simple observación o
mediante otros métodos más precisos. En cualquiera de los casos, el aumento de
inspecciones genera pérdidas de tiempo innecesarias.
Re trabajo: al no haber sido realizado el trabajo correctamente la primera vez y

producirse el defecto, la pieza debe volver a ser trabajada en algunos casos, lo cual
genera un desperdicio de tiempo y materiales.
Rechazos: el daño en algunas piezas defectuosas es tal que no pueden ser re trabajadas,
y por lo tanto estas piezas deberán ser rechazadas y desechadas, lo cual genera un
desperdicio de material y de tiempo, puesto que la pieza en cuestión deberá ser
producida nuevamente.
Pérdida de productividad: la productividad se mide por la producción obtenida entre la

cantidad de recursos utilizados. Una menor utilización de recursos implicará una mejor
productividad. En el caso de tener demasiados defectos, y pérdida de tiempo y
materiales, estaremos consumiendo mayor cantidad de recursos, por lo tanto la
productividad será menor.
11
Una empresa no puede crear valor si hay residuos. Un cliente no quiere pagar por los
residuos del fabricante o del vendedor, que es una actividad que absorbe recursos pero
no genera ningún valor.15
Kocakülâh en su artículo “Lean production practices for efficiency” clasifica los

desperdicios en nueve tipos, tanto para las actividades manufactureras como de
servicios:
1. Residuos procedentes de espera (tiempo de inactividad).
2. Transporte.
3. Sobreproducción.
4. Defectos y errores.
5. Movimiento innecesario y el movimiento.
6. Los inventarios (ineficiente sobrealmacenamiento y costo de capital).
7. El procesamiento innecesario y embalaje.
8. Un diseño incorrecto o inadecuado de los bienes y servicios que no cumplen con

las necesidades de los clientes.
9. El potencial humano desaprovechado.16
Se puede apreciar que existen ligeras variaciones sobre los desperdicios de acuerdo a los
distintos autores, con respecto a los 7 desperdicios originales de Toyota, esto debido a la
experiencia adquirida con el paso de los años y a las distintas variaciones que han ido
apareciendo a lo largo de estos.
15
16
12
1.4.3. Principios de Lean
Los siguientes principios son identificados por el “Lean Enterprise Institute” como
características del negocio lean:
i. Especificar el punto de vista del cliente final por familia de producto.
ii. Identificar todos los pasos en la cadena de valor para cada familia de productos,
eliminando aquellos que no creen valor.
iii. Hacer que el resto de los pasos de creación de valor se produzcan en una
secuencia apretada para que el producto fluya suavemente hacia el cliente.
iv. Como el flujo se introduce, permiten a los clientes sacar el valor de la actividad
de upstream siguiente.
v. A medida que estas medidas conducen a una mayor transparencia permite a los
administradores y los equipos para eliminar los residuos más, los administradores de
perseguir la perfección a través de la mejora continua.17
Entonces los cinco principios del Lean se resumen en especificar lo que crea valor para
el cliente, identificar la cadena de valor, favorecer el flujo continuo, jalar el flujo y
buscar la perfección.
Ventaja competitiva
Para elaborar una estrategia se deben definir las variables en las que se quiere ser
superior a la competencia. Podemos enumerar 5 variables que ayudarán a conseguir una
ventaja competitiva:
 Costo: colocar en el mercado productos de bajo costo unitario.
 Calidad: mediante el diseño de productos confiables y fabricándolos sin defectos.
 Servicio: asegurar la entrega de productos en cantidad, fecha y precio.
 Flexibilidad: poder adaptarse a las variaciones de la demanda.
17
Cfr. Kocakülâh; Brown; Thomson 2008
13
 Innovación: desarrollar nuevos productos, tecnologías de producción y sistemas de
gestión.18
Aplicar Just in Time al proceso productivo permitirá reducir costos y pérdidas en

almacenes, así como también aumentar la productividad, debido a la reducción de
operaciones innecesarios que no generan ningún tipo de valor.
1.4.4. Principales Herramientas

Como filosofía de trabajo enfocada en eliminar desperdicios y mejorar la productividad,
Lean cuenta con una serie de herramientas que nos ayudarán a conseguir el objetivo.
Las herramientas principales para implementar un programa de “Lean Manufacturing”

son el Mapeo de la Cadena de Valor, las 5 s, el Mantenimiento Productivo Total (TPM)
el Cambio de Herramienta en un solo Dígito de Minutos (SMED) y Six Sigma. Además
existen herramientas menores como el Kaizen, Jidoka, etc.
“Lean Manufacturing” implica que la compañía está enfocada en entregar exactamente

lo que el cliente requiere, de la forma que lo requiere, libre de defectos, en el tiempo
exacto requerido y con la mínima cantidad de desperdicios en el proceso.19
A continuación se explicará en detalle cada una de las principales herramientas del lean
manufacturing y cómo ayudan a mejorar el proceso productivo.
i. Mapeo de la cadena de valor.
Cualquier valor producido por una organización es el resultado de un proceso, una serie
de pasos llamada “cadena de valor”.
Mike Rother y John Shook usaron su conocimiento de Toyota para crear una manera
simple de ver el flujo de valor, el “mapeo de la cadena de valor”.
El primer paso es identificar una familia de producto, un grupo de ítems similares que
pasen por los mismos procesos y equipos básicos.
18
19
Cfr. Kocakülâh; Brown; Thomson 2008
14
El segundo paso es determinar el problema actual con la cadena de valor para este
producto, desde el punto de vista del cliente y desde el punto de vista de la
organización.
Cualquiera que sea el problema, es importante tener un acuerdo con el cliente y la

organización acerca de qué problema es prioridad para empezar el mapeo.
El objetivo de dibujar el mapa es identificar cada acción requerida para crear el deseado
valor. Específicamente se quiere saber si cada acción es:
Importante: es decir, si la acción realmente crea valor desde el punto de vista del cliente.
La forma más simple de medir la importancia de un paso es preguntarle al cliente si
estaría menos satisfecho si se quitara éste paso.
Capaz: el grado en que se logra un resultado de buena calidad cada vez.
Disponible: el grado en que cada paso está apto para operar cada vez que sea necesario.
Adecuado: el grado en que la capacidad puede responder a pedidos de los clientes según
sea necesario. Es usualmente el foco de la teoría de restricciones y análisis de cuellos de
botella, lo que es esencial para mejorar el rendimiento. En cuanto a los desperdicios, lo
más común es el exceso de capacidad, debido a que la mayoría de los pasos tienen más
de la capacidad considerada como adecuada y esto genera desperdicios de distintos
tipos. Estos residuos se deben a que todavía se quieren construir grandes máquinas
diseñadas para el menor costo por paso a objetivos de volumen alto.
Desde el punto de vista lean, la única cosa cierta es que los pronósticos de la demanda
de mercado están equivocados.
La respuesta del pensador lean es adecuar el tamaño del equipo siempre que sea posible,
de manera que la mano de obra y la maquinaria se utilicen plenamente en una amplia
gama de volúmenes.
15
Flexible: el grado en que una etapa del proceso puede cambiar en forma rápida y a bajo
costo, de un miembro de una familia a otro. Permite la producción de lotes muy
pequeños o incluso lotes a de uno.20
En conclusión esta herramienta permite detectar dónde se encuentra el desperdicio y

dónde el flujo, así como entender por completo éste último. Además ha demostrado ser
altamente efectivo tanto en el sector industrial como en el de servicios.
ii. TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) apunta a la colaboración entre todas las

funciones de la organización pero en particular entre la producción y el mantenimiento,
para la continua mejora de la calidad del producto, eficiencia de operación,
aseguramiento de capacidad, y seguridad.
El Mantenimiento Productivo Total implica el involucramiento total del empleado, la

total efectividad del equipo, y un sistema de suministro de mantenimiento total.
Lo importante del TPM es que los operadores de producción compartan los esfuerzos de
mantenimiento preventivo, asistan con las reparaciones y juntos trabajen en mejoras de
procesos y equipos.
Durante la definición de las tareas de TPM en Tennessee Eastman, se encontró que el

40% del trabajo del mecánico de mantenimiento tradicional se puede hacer por otro
empleado, como por ejemplo un operador de equipo, con una formación mínima. Otro
40% se podría realizar con una formación adicional, pero todavía por debajo del nivel
de certificación. Sólo el 20% de las tareas de mantenimiento en realidad requiere
habilidades de un mecánico certificado. Los operadores conocen su equipo mejor que
nadie, y está demostrado que hasta el 75% de los problemas de mantenimiento se
pueden prevenir por los operadores en una etapa temprana.
20
Cfr. Womack 2006
16
Preparación
Para todo cambio importante es necesario tener una preparación, y para el caso del
TPM, ésta incluye la creación de un entorno favorable para un cambio efectivo. Es
importante que los involucrados reciban información de primera mano acerca de los
cambios que se avecinan, la forma en que puede ocurrir, y el alcance del cambio.
Debe realizarse también una auditoría con el propósito de evaluar el estado actual de las
operaciones y el mantenimiento de acuerdo a su potencial de mejora, preparación para
el cambio, el interés en un nuevo enfoque, y la visibilidad del éxito.21
Implementación
Mauricio Lefcovich considera que una correcta implementación del TPM en una
empresa consta de cinco fases, las que a su vez están formadas por una serie de etapas,
las cuales se presentan a continuación:
1. Preparación:
a. Decisión de aplicar el TPM.
b. Campaña de información.
c. Formación de comités.
d. Análisis de las condiciones existentes.
e. Diagnóstico.
f. Planificación.
2. Implantación:
a. Capacitación.
b. Implantación de las 3Y: Motivación, Competencia y Entorno de Trabajo.
c. Implantación del CEP para monitoreo.
21
Cfr. Maggard: 1992
17
d. Determinación y cálculo de ratios e indicadores.
e. Experiencia piloto.
f. Aplicación de mantenimiento autónomo.
g. Implementación de las 5 S.
h. Aplicación de mantenimiento planificado.
3. Evaluación:
a. Análisis de resultados obtenidos.
4. Estandarización:
a. Se estandarizan los resultados y se da comienzo a un procesos continuo de

mejora.22
Con una aplicación exitosa del TPM se espera reducir los tiempos de mantenimiento
correctivos no planeados, así como también los costos de mantenimiento de manera
significativa. El retorno de inversión esperado resulta también bastante alto.
iii. Kaizen
Kaizen es una filosofía japonesa que parte de la unión de „kai‟ que significa cambio, y
„zen‟ que significa bien. Esta filosofía consiste la permanente búsqueda de la mejora
progresiva con el fin de alcanzar resultados óptimos en un período de largo plazo.
Para lograr dichos resultados ideales, Kaizen decide enfocar su producción con foco en
el cliente, mantener un pensamiento de mejora continua, reconocimiento de problemas,
promoción de la apertura, relaciones de equipos de trabajo, formación, autodisciplina,
información, fomentación del desarrollo y la aplicación del „Justo a tiempo‟. Una de las
principales características del método justo a tiempo, es la reducción de desechos y
22
18
además, busca reducir o eliminar los costosos almacenamientos de producto terminado
o partes.
Por último, Kaizen contempla el concepto de „Círculo de calidad‟ que implica el

posicionamiento, en la mente de todos los miembros de la organización, de los
conceptos de calidad, productividad y mejora continua. Además de fomentar la
participación del personal en el proceso de mejora de productos, servicios y procesos.
Características del Kaizen:
Foco en el cliente: el producto o servicio debe cumplir con las expectativas del cliente y
generar valor.
Mejoras continuas: finalizada la tarea, se debe tratar de mejorar la misma.
Reconocer los problemas: mantener una comunicación abierta, buscando fallas y no

responsables.
Promover la apertura: las barreras funcionales no encajan dentro de la filosofía Kaizen.
Equipos de trabajo: los equipos y su relación forma la estructura corporativa dentro de

las organizaciones Kaizen.
Formación: invertir en capacitación de los líderes consolida los procesos y logra metas
financieras.
Autodisciplina: permite afirmar su fuerza interna y relacionarse de manera armoniosa.
Información: la comunicación estimula a la fuerza laboral y la compromete con la

compañía.
Fomentar el desarrollo: otorgar responsabilidad en la toma de decisiones permite a las

personas desarrollarse y ser más eficientes.23
Aplicar Kaizen trae resultados en un tiempo relativamente corto y a bajo costo por lo
cual resulta de suma importancia su aplicación para mejorar la productividad de una
empresa.
23
Portafolio 2007
19
iv. Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados, en

los cuales se etiquetan los productos. Cada etiqueta contiene información, que sirve
como orden de trabajo.
Funciones de Kanban:
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir

el exceso de papeleo innecesario.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios:
1. Eliminación de desperdicios.
2. Mejora continua.
3. Participación plena del personal.
4. Flexibilidad de la mano de obra.
5. Organización y visibilidad.24
En la actualidad, una empresa que no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los

cambios del mercado, está destinada al fracaso.
El sistema Kanban se conoce como sistema de “pull” y se caracteriza porque las

máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan.25
Implementación de Kanban
24
Cfr. Clery 2009: 6
25
Cfr. Clery 2009: 4
20
Los sistemas Kanban pueden aplicarse básicamente sólo a fábricas que impliquen
producción repetitiva.
Antes de implementar Kanban se debe desarrollar una producción “labeled/mixed

producción Schedule” para suavizar el flujo de material, y de existir mucha fluctuación
en la integración de los procesos Kanban no funcionará. Se deberán implementar
también sistemas de reducción de setups, de producción de lotes pequeños, control
visual, poka yoke, mantenimiento preventivo, etc.
Se considera que una buena implementación de Kanban consiste en 4 fases:
1. Entrenar al personal acerca de los principios y beneficios de usar Kanban.
2. Implementar Kanban donde haya más problemas de manufactura con el fin de resaltar
los problemas escondidos.
3. Implementar Kanban en los demás componentes.
4. Revisar el sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden.26
Es claramente observable que Kanban es una herramienta relativamente sencilla de

aplicar y a muy bajo costo, pero que sin embargo trae enormes beneficios debido a que
incurre en el establecimiento de un mayor orden y accesibilidad, lo cual trae consigo
grandes reducciones de tiempo y por lo tanto de costo.
1. Determinación del método de trabajo
Se debe establecer un método de trabajo en el que se detallen cada una de las

operaciones. El grado de detalle dependerá de la precisión y eficacia con la que se desee
realizar posteriormente el setup. Es recomendable no omitir ninguna operación por más
simple que parezca.
Resulta útil elaborar una check-list junto con el método de trabajo, que usualmente
puede ser bastante simple.
26
Cfr. Clery 2009: 7
21
2. Implantación y seguimiento
Es indispensable contar con la plena colaboración de todas las personas implicadas en el

setup para lograr una implantación exitosa, y la mejora manera de conseguir esta
colaboración es hacer participar a las personas durante las fases anteriores. Se les debe
brindar además, la posibilidad de aportar sus propias sugerencias.
Para realizar el seguimiento correspondiente es recomendable utilizar gráficos puesto

que su impacto visual es grande, y con un simple vistazo es posible comprobar
incidencias y si la evolución del setup se ajusta a lo esperado.27
Reducir el tiempo de setup es una forma muy efectiva de aumentar la productividad y

resulta muy importante debido que en algunos casos durante el tiempo de setup la
producción puede llegar a detenerse por completo.
v. Poka Yoke
Poka yoke como una de las técnicas de diseño eficaz de calidad con experiencia en la
industria manufacturera se sugiere para el servicio de autoprotección.
Poka-yoke o autoprotección, en su forma más simple, se trata de diseñar un proceso de

producción de modo que un error específico no puede ocurrir. En otras palabras, evita
errores y por lo tanto, parece razonable que se refieren a ella como una pre solución a
fallas en el servicio, en comparación con la recuperación del servicio, cuyo objetivo es
mitigar los efectos de los fallos.
La dificultad del análisis de costo-beneficio de las estrategias de pre y post es un

obstáculo importante, debido a la intangibilidad de los servicios, que a su vez, hace que
sea difícil medir y por lo tanto, hace que sea difícil equilibrio entre pre y post
soluciones. Otra limitación importante de la aplicación del marco propuesto está
relacionada con el tipo y dimensiones de las organizaciones de servicios. Por ejemplo, si
la estrategia de calidad de la organización abarca todas las tres estrategias de calidad del
diseño, cumplimiento y desempeño, y existen problemas y las limitaciones en recursos
27
Cfr. García; Petit 2009: 144
22
de la organización en la ejecución de todo el marco propuesto, a continuación, debido al
hecho de que algunas estrategias no son viables a utilizar, la metodología propuesta no
parece eficaz como se esperaba.28
vi. 5‟S
El método de las 5 S nace en Japón con el propósito de lograr mayor orden en los
lugares de trabajo y por lo tanto conseguir una mayor productividad. Se denomina así
debido a la primera letra del nombre en japonés de cada una de sus etapas.
Seiri “Cuando menos es más”
Ejecutar el seiri significa diferenciar entre elementos necesarios y aquellos que no lo

son para así poder eliminar estos últimos.
Es necesario otorgar poder a los empleados para que ellos determinen cuales son los
elementos necesarios.
La eliminación de ítems innecesarios permite incrementar la flexibilidad en el uso del

área de trabajo.
Seiton “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
Seiton implica disponer de manera ordenada todos los elementos esenciales que quedan
luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos.
Se deben clasificar los elementos por su uso y disponerlos de tal manera que se
minimice el tiempo de búsqueda.
Seiso
Seiso es una actividad considerada fundamental que consiste en mantener limpio el

ambiente de trabajo. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos
defectos al hacerlo, si la máquina se encuentra sucia, es difícil identificar cualquier
problema que se esté formando.
28
Shahin; Ghasemaghaei 2010
23
La labor de limpieza con un espacio físico reluciente es una fuente importante de
motivación para los empleados.
Seiketsu
Se refiere a la limpieza del trabajador por medio del uso de ropa de trabajo adecuada.
Se deben diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton

y seiso, lo cual es otro significado de seiketsu (sistematizar)
Resulta fundamental implantar descansos y ejercicios físicos livianos, pues el tiempo

que se utiliza se ve compensado con creces al disminuir las ausencias por enfermedades,
agotamiento físico y accidentes.
Shitsuke
Shitsuke implica autodisciplina, la cual resulta fundamental para mantener y mejorar día
a día el nuevo orden establecido.29
1.5. Otras herramientas

Además de las herramientas propias de Lean, es necesario utilizar herramientas para
poder determinar qué problemas son los más importantes y cuáles son sus causas. Por
ese motivo se presentan dos herramientas a continuación.
1.5.1. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto muestra una comparación entre factores relativos a un problema,
lo cual ayuda a identificar y enfocar los pocos factores importantes. Es una herramienta
especialmente útil para asignar prioridades a los problemas, diagnosticar causas y
proponer soluciones.
Para elaborar correctamente un diagrama de pareto se deben seguir los siguientes pasos:
1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.
29
Cfr. Lefcovich 2009
24
2. Volver a ordenar los elementos de mayor a menor.
3. Determinar el porcentaje acumulado del total para cada elemento de la nueva lista.
4. Trazar el eje vertical izquierdo (unidades).
5. Trazar el eje horizontal (elementos).
6. Trazar eje vertical derecho (porcentajes).
7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado.30
Diagrama de Ishikama
Se le conoce también como el diagrama de la espina de pescado debido a la forma que

tiene. Es una herramienta de trabajo para los círculos de calidad creada por el Dr. Kaoru
Ishikawa.
Sirve para organizar y representar las causas de un problema y llegar a tener un

conocimiento común del mismo.
Para elaborar correctamente un diagrama de ishikawa se deben seguir los siguientes

pasos:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del problema.
2. Trazar una flecha y escribir el problema del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que llegan a la flecha
principal.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que llegan a las flechas
secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
30
Cfr. Walter 2009: 4
25
Figura 1 – Diagrama Ishikawa
Fuente: Walter 2009: 6
5. Asignar la importancia de cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de posibles causas: materiales, equipos, métodos de

trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M‟s).
7. Señalar los factores importantes que generan un impacto sobre el problema.
8. Escribir cualquier información que pueda ser útil.31
31
Cfr. Walter 2009: 5
26
1.6. Bandas para reencauche
Para reencauchar una llanta y dejarla como nueva, el insumo principal es la banda de
rodamiento nueva. La banda de rodamiento es la parte de la llanta que se encuentra en
contacto con el suelo y está hecha principalmente de caucho. Debe adaptarse a distintos
tipos de condiciones y cumplir funciones como adherencia, resistencia, estética, etc.
Se presenta a continuación una breve explicación de la industria del reencauche de

llantas en general.
La industria de bandas para reencauche
En un país como el Perú resulta especialmente atractivo re utilizar las llantas gastadas
en lugar de comprar nuevas, debido a la gran diferencia de costos y a la cantidad de
llantas que deben utilizar las empresas mineras y de transporte al año.
Reencauchar una llanta representa un ahorro significativo por cada neumático. Esto
debido a que solamente se desgasta el 25% del producto, lo cual significa que al botar
una llanta se desperdicia el 75% de la inversión.
El reencauche de llantas es usado en toda América, y los Estados Unidos es el primer

cliente, seguido por Brasil y México.
De acuerdo con Jorge Castañeda, gerente de una reencauchadora de Panamá, una llanta
bien cuidada puede ser reencauchada 3 veces, con lo cual el ahorro aumenta de manera
significativa.32
Una llanta en malas condiciones puede ocasionar accidentes fatales, por lo que se
recomienda revisarlas periódicamente.
Se deben tomar en cuenta los siguientes consejos para el cuidado de las llantas:
Revisar la presión de las llantas al menos una vez por mes.
Inspeccionar las llantas para ver si hay desgaste.
No sobrecargar el vehículo.33
32
Cfr. La Estrella de Panamá 2008
27
¿Cuántas veces se puede reencauchar una llanta? Depende de la condición de la carcasa
de la llanta. Esto puede ser medido con una máquina de shearografía que mide que tan
apta es la llanta para someterse a un proceso de reencauche.
Esta tecnología ha revolucionado la industria del reencauche desde hace muchos años, y
las empresas pueden analizar las llantas de manera más sofisticada debido a que se
cuentan con las máquinas especializadas para éste tipo de trabajos.34
Casi el 90% de las flotas de camiones reencaucha sus llantas al menos una vez. Existen
básicamente tres tipos de tecnologías de reencauchado disponibles en el mercado:
Molde de Cura: la banda de rodamiento se pule lejos de la cubierta, donde se aplica

caucho sin vulcanizar. Luego se coloca la llanta en un molde para proceder al curado,
que es una aplicación de calor y presión.
Pre curado: después de pulir la banda de rodamiento se aplica una delgada capa de
caucho llamada “goma cojín”. Posteriormente se coloca la banda de rodamiento
alrededor de la llanta y se lleva todo a vulcanizar.
Pre curado sin empalme: es la más reciente innovación. La banda de rodamiento circular
se estira sobre el desbarbado, seguido por un proceso de curación similar a la operación
del pre curado.35
33
Cfr. Lara 2008
34
Cfr. Kiel 2010
35
Cfr. Cohn 2011
28
CAPÍTULO 2
DIAGNÓSTICO Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA
EMPRESA
En el presente capítulo se desarrollará la situación actual de la empresa, se presentará el

proceso productivo, los problemas encontrados con los costos asociados y el
diagnóstico utilizando las herramientas de calidad estudiadas.
2.1. Descripción del proceso actual, análisis y diagnóstico de la

situación actual
Aspectos generales de la empresa
La empresa elegida se dedica a la fabricación de productos para reencauche y

reparación de llantas. Para fabricar sus productos, cuenta con un amplio local equipado
con maquinaria europea. Además, ofrece un acompañamiento técnico personalizado,
mediante el cual se busca garantizar a los clientes que los servicios prestados cuentan
con altos estándares de calidad.
Entre los productos que ofrece se pueden nombrar los siguientes:
a. Bandas para todo tipo de llantas (buses, camiones y llantas OTR para minería), en
este caso se aprecia una gama de características que pueden ser personalizadas de
acuerdo al pedido de los clientes.
b. Goma cojín, utilizado para la reparación y reencauche de neumáticos.
c. Cemento para reencauche de dos tipos.
Misión:
29
“Ofrecer productos de calidad que brinden seguridad y confianza a nuestros clientes, de
manera que contribuyamos a mejorar la calidad de servicio proporcionado por los
mismos.”
Visión
“Consolidar el liderazgo de la empresa en el mercado nacional como una marca de

excelente calidad y servicio personalizado en el rubro de productos para reencauche.”
2.1.2. Descripción del proceso productivo

El proceso que analizará es el de producción de bandas para reencauche, puesto que las
bandas son el producto principal de la empresa. Además, dicho proceso es el más
grande y el que consume más recursos.
A continuación, se presenta el diagrama de flujo (Figura 2) que muestra la secuencia

paso a paso de todas las actividades del proceso productivo. Asimismo, se pueden
apreciar los roles de los operarios que participan en cada etapa del proceso y las áreas
funcionales a las que pertenecen:
30
Figura 2: Diagrama de flujo del proceso productivo de bandas para reencauche
Fuente: Elaboración propia
a. Almacén de Materias Primas e Insumos:
31
En este almacén se recibe la materia prima y los insumos necesarios para la fabricación
de bandas para reencauche. El almacén se ubica en el patio delantero de la fábrica,
donde la materia prima e insumos se encuentra al aire libre, junto con la basura y otros
desperdicios, en un ambiente sumamente desordenado.
La materia prima que utiliza la empresa es la siguiente:
1. Caucho Natural y Sintético: ambos tipos de caucho son empleados de tal manera que
los cauchos naturales proporcionen elasticidad y los sintéticos, estabilidad térmica.
2. Negro de Humo: es un pigmento compuesto por 99.5% de carbono y tiene varias

propiedades como pigmentación, absorción UV, modificador de propiedades mecánicas,
conductividad térmica y eléctrica, entre otras. Proporciona a la goma alta resistencia a la
tensión, al desgarre y cortes.
3. Químicos que permiten darle las características necesarias para cada tipo de producto
como:
Azufre: que durante el proceso de vulcanizado une las moléculas de caucho entre sí
proporcionando resistencia tanto al frío como al calor.
Resinas y pigmentos de Zinc que ayudan a controlar el vulcanizado previniendo la

oxidación.
Acelerantes que controlan la proporción de vulcanizado, lo que permite que los distintos
tipos de caucho se vulcanicen completamente en el mismo lapso de tiempo.
Antioxidantes y antiozonantes, que ayudan a reducir los efectos del oxígeno y ozono,
son agregados al caucho para darle mayor vida útil a las bandas.
Aceites y grasas, para hacer más maleable la mezcla y para ayudar en el mezclado de
todos los ingredientes.
b. Pesado de Insumos:
Los operarios de esta área se encargan de recepcionar y transportar la materia prima y

demás insumos desde el almacén hasta el área de pesado. Una vez que el operario
32
cuenta con la materia prima a la mano se realiza el pesado de los insumos de acuerdo a
las necesidades de producción.
Esta etapa del proceso se realiza de manera manual, lo cual incrementa el margen de
error de la medición y genera resultados no deseados. El laboratorio de la empresa ha
logrado identificar y ajustar los diferentes pesos y cantidades de materia prima de
acuerdo a cada tipo de proveedor, pero esto resulta muchas veces inútil debido a los
malos procedimientos de pesado realizados por los operarios.
En esta área se cuenta con 02 operarios por turno de 8 horas cada uno.
Una vez realizado el pesado, se alimenta el ascensor con jabas que contienen materia
prima e insumos. Este ascensor sube 8 metros de altura y deposita las jabas en una faja
transportadora, la cual, por acción de la gravedad transporta las jabas hasta el área de
mezclado.
c. Mezclado y laminado:
En el área de mezclado cuentan con una máquina y un operario que está ubicado en la
parte alta de la banbury, dicho operario recibe la materia prima y los químicos y
acomoda todos los insumos sobre la plataforma para luego alimentar la máquina.
La Banbury es un mezclador cerrado, en este el caucho es picado entre grandes rotores y

es amasado contra las paredes. Una vez finalizado el proceso, la mezcla pasa por una
calandria en donde se forman láminas antes del proceso adicional de mezclado. La
calandria es un equipo que consta de dos cilindros acero que giran en sentidos opuestos
a velocidades diferentes, en este proceso se transforma la mezcla de caucho en largas
láminas.
Las láminas deben pasar por el mezclado y laminado dos veces, para lo cual uno de los
operarios de pesado se encarga de recogerlas luego del primer mezclado, para llevarlas
al ascensor y que pasen nuevamente por el mismo proceso.
Después de realizado el segundo mezclado, las láminas de caucho resultantes necesitan

enfriarse, aproximadamente 4 horas.
33
En este proceso trabaja 1 operario por turno, tienen 2 turnos de 8 horas cada uno.
d. Primera inspección:
Las láminas de caucho resultantes son inspeccionadas por el supervisor de producción.

Si las láminas cumplen con los estándares de calidad, continuarán con el proceso
productivo, de lo contrario se reprocesan y se regresan al área de pesado.
e. Cortado:
Un operario del área de extrusión se encarga de recoger las láminas de caucho y

llevarlas hacia el área de cortado. Luego, las láminas son insertadas una por una en la
máquina de batch off, que tiene la función de enfriar y cortar en fajas las láminas de
caucho.
f. Extrusión:
El operario del área de extrusión recoge las fajas de caucho y las lleva al área de
extrusión.
La extrusión es un proceso mediante el cual el material se empuja a través de un molde

para obtener una forma determinada.
Este operario se encarga de colocar las fajas en la máquina extrusora, con lo cual se
obtienen la forma, tamaño (4.15mt y 11mt aproximado) de las bandas. Las bandas salen
calientes de este proceso y son recogidas en la salida de la máquina por otro operario.
g. Enfriamiento con agua:

34
Un operario del área de enfriamiento recoge las bandas del área de extrusión y las lleva
al área de enfriamiento, este operario se encarga de colocar las bandas en una tina con
agua fría. Las bandas permanecen sumergidas el tiempo necesario para llegar a estar
completamente frías. El agua de la tina debe ser revisada constantemente para
asegurarse de que se encuentre fría. Cuando el agua llega a cierta temperatura es
reemplazada por agua fría.
h. Tendido y enrollado
Las bandas del área de enfriamiento son recogidas por el operario del área de
enfriamiento y son tendidas en el suelo para que se sequen con el aire 8 horas como
mínimo, siendo el ideal de 24 horas para obtener un producto con las características de
resistencia y flexibilidad deseadas. Luego se enrollan y se apilan en el suelo.
i. Vulcanizado
Las bandas del área de tendido y enrollado son recogidas por el operario del área de
vulcanizado.
Para el proceso de vulcanizado se utilizan 02 prensas una de 4m y otra de 11m de

longitud. La prensa de 4m funciona con 01 operario y para la prensa de 11m se
necesitan 02 operarios.
Las bandas son colocadas una por una en las prensas de acuerdo a su tamaño, y
mediante la acción de la presión y el calor se endurecen, se vuelven impermeables y
obtienen un diseño característico de acuerdo a los requerimientos.
La prensa de 4m está semi-automatizada lo cual facilita el trabajo del operario debido a

que requiere de un menor esfuerzo. La prensa de 11m es manual.
El área de vulcanizado tiene dos turnos de 8 horas cada turno
35
j. Segunda inspección y acabado
Luego del proceso de vulcanizado y antes de que la banda sea almacenada, se realiza
una inspección del producto y se recortan las rebabas de caucho, las cuales se originan
por los orificios de ventilación del molde de vulcanización. Las bandas que no pasen la
segunda inspección son desechadas por el operario de vulcanizado.
k. Almacenado
Finalmente, luego de la segunda inspección las bandas son enrolladas por el operario
del almacén y el producto final es almacenado para su despacho.
2.1.3. Identificación del problema

A continuación se describen algunos de los problemas detectados en el proceso
productivo, esta lista de problemas se desarrollaron luego de las visitas realizas a la
planta en coordinación con el supervisor del área y con información brindada por los
mismos operarios, en total se realizaron ocho sesiones para obtener el siguiente resumen
de problemas:
Deterioro de materia prima: Debido a los problemas de espacio la materia prima es

almacenada en lugares inadecuados y de forma inapropiada; así por ejemplo el “negro
de humo” que se suministra en sacos, se almacena directamente sobre el suelo, lo cual
origina deterioro de la materia prima.
Ambiente de trabajo: En la planta existe mucho desorden, y otros factores como el piso
mojado por el agua de enfriamiento que ocasionalmente invade el área de tránsito; así
mismo, el ruido de las máquinas perturba en cierta medida al personal, esto genera una
baja en el rendimiento de dicho personal.
Incumplimiento de pedidos: Según información de la empresa no siempre se cumple

con las entregas de pedidos a los clientes, existen algunos meses en los que la
producción no es suficiente para cubrir las exigencias de los clientes, lo cual genera
36
sobre costos y pérdidas económicas para la empresa del orden de 10% de sus ingresos,
ya que existen penalidades a pagar en contratos de clientes mayores.
Reprocesos: antes del cortado, se realiza la primera inspección y las bandas que no
cumplen con las especificaciones técnicas se envían a reprocesar, en los últimos años se
ha visto un incremento en la cantidad de bandas reprocesadas, como se muestra en la
figura 2.
Mermas: luego del proceso de vulcanizado, se realiza una segunda inspección y las
bandas que no pasan dicha inspección son desechadas por completo ya que no se
pueden reprocesar.
Para calcular los costos de reproceso se tomarán los datos de producción brindados por
la empresa.
Figura 3: “Costos de producción, materia prima y horas utilizadas”
Descripción S/. x KG
Costo de producción por kg S/. 5.27
Costo de aditivos químicos
utilizados en el reproceso S/. 0.05
Descripción S/. x KG
Hora Máquina S/. 1.77
Hora Hombre S/. 1.36
Aditivos adicionales S/. 0.05
Total S/. 3.18
Fuente: Datos de la empresa
Cada kilogramo de material reprocesado implica aproximadamente el uso de un 10%

extra de aditivos químicos para poder llegar a la composición correcta, lo cual
representa S/. 0.05 por cada kilogramo reprocesado. Estos porcentajes fueron brindados
por la empresa y representan un promedio calculado anualmente.
Al costo de los aditivos químicos tenemos que adicionar el costo de la hora máquina y
el costo de la hora máquina., dando como resultado que el costo por reprocesar es de
S/3.18 por kilogramo
37
.Figura 4: “Gráfico porcentual del reproceso para el año 2013”
Fuente: Datos de la Empresa
Elaboración Propia
Como se puede apreciar en el gráfico, el porcentaje de reproceso es de 22%,

aproximadamente 106661.72 kg de material reprocesado al año, lo cual, multiplicado
por los S/ 3.18 que cuesta reprocesar cada kilogramo, nos arrojaría un total de S/.
339184.27 que está perdiendo la empresa al año por reprocesos.
Por otro lado, la merma representa el 5% del total de producción anual.
38
Figura 5: “Gráfico porcentual de la merma para el año 2013”
Elaboración Propia
Tomando el dato de costo de producción de S/. 5.27 por kilogramo, tenemos que la
empresa pierde S/. 128277.65 al año en mermas.
Caída de los pedidos: en la Figura 6 se puede apreciar que hay una tendencia a la caída
de pedidos (comprometidos) desde el año 2011. Al mismo tiempo, desde el año 2010
los pedidos entregados van disminuyendo año tras año, lo cual podría explicar el por
qué la empresa ha empezado a recibir menos pedidos.
39
Figura 6: Gráfico de pedidos vs pedidos cumplidos
Elaboración Propia
Luego de identificar y listar los problemas, se desarrolló una matriz que permite
ponderar y ordenar los problemas de mayor a menor según el impacto que tienen sobre
el proceso productivo y los costos. Para el desarrollo de dicha matriz, se solicitó el
apoyo del Gerente, Sub Gerente, jefes, supervisores y operarios más antiguos de la
empresa para que completen la matriz y coloquen una valoración del 1 al 5 a cada ítem,
tomando en cuenta el impacto mencionado y según su juicio experto (ver Tabla 1).
40
Tabla 1: “Matriz de ponderación de los problemas encontrados en la producción de
bandas”
Deterioro de Ambiente de trabajo Incumplimiento Caída de los

Personal Turno
materia prima inadecuado de pedidos pedidos
Gerente General 1 2 2 5 3
Sub - Gerente 1 1 2 4 4
Jefe de Ventas 1 1 2 4 4
Jefe de Producción 1 1 1 5 3
Jefe de Mantenimiento 1 2 1 5 3
Jefe de Finanzas 1 2 2 5 4
Supervisor de producción 1 1 2 2 5 4
Supervisor de producción 2 2 1 1 4 3
Operario del área de pesado 1 1 2 3 5 4
Operario del área de mezclado 1 1 2 1 5 4
Operario del área de extrusión 1 1 3 2 5 4
41
Operario del área de enfriado 1 1 1 2 4 3
Operario del área de enfriado 2 2 2 2 4 4
Operario del área de vulcanizado 1 1 2 1 5 5
Operario de almacén 1 1 1 1 5 3
Operario de almacén 2 2 2 2 4 4
Totales 57 53 139 109
Elaboración propia
Como resultado de la valoración desarrollada con la empresa, se concluyó que el

problema con mayor impacto es el Incumplimiento de pedidos, por lo tanto en el
siguiente punto se analizará el impacto económico de este problema, considerando,
según lo mencionado anteriormente, que el incumplimiento de pedidos se debe
básicamente al reproceso y las mermas generadas en la producción de bandas.
42
2.1.4. Impacto Económico
A continuación, se analizará el impacto económico del problema presentado en el punto
anterior:
2.1.4.1. Incumplimiento de pedidos

Para explicar el impacto económico del incumplimiento de pedidos se hallaran los
costos asociados a dicho problema.
La siguiente gráfica muestra la cantidad pedida por los clientes, en kilogramos, y la

cantidad real entregada del año 2013.
Figura 7: “Cantidad pedida versus cantidad entregada, en kg de bandas, en el período

de enero a diciembre del año 2013”
Fuente: Datos de la empresa. Elaboración propia
Cómo se puede apreciar en el gráfico, en los meses de julio, noviembre y diciembre no

se logró atender el total de los pedidos. Esta cantidad de producto no entregado
representa el 15% del total de pedidos del año. Esto no sólo significa dejar de percibir
ese ingreso, sino también el pago de una penalidad a algunos clientes.
Para visualizar de manera más clara las implicancias de tener pedidos desatendidos, se
presenta a continuación, dos tablas que explican los montos resultantes de la ganancia
esperada en base a la cantidad pedida y la ganancia real obtenida en base a la cantidad
entregada.
43
Tabla 2: “Ganancia esperada en base a cantidad pedida, en el período de enero a
diciembre del año 2013”
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Cant. Pedida
(Kg) 13,306.20 24,391.00 35,561.40 38,007.63 47,990.80 29,863.13 63,261.55 46,415.56 47,552.96 56,117.56 82,596.64 88,237.40
Costo (soles)
70,123.67 128,540.57 187,408.58 200,300.21 252,911.52 157,378.70 333,388.37 244,610.00 250,604.10 295,739.54 435,284.29 465,011.10
Precio de
Venta (soles) 191,396.38 350,840.14 511,515.18 546,701.75 690,299.67 429,551.26 909,954.14 667,641.42 684,001.78 807,194.98 1,188,070.07 1,269,206.76
Ganancia
Esperada(soles) 121,272.71 222,299.57 324,106.60 346,401.54 437,388.15 272,172.57 576,565.77 423,031.41 433,397.68 511,455.44 752,785.78 804,195.66
Elaboración propia
En la tabla se consideró el costo y precio de venta de las bandas, para estimar las
ganancias que hubieran sido percibidas si se cumplía con la entrega completa de los
pedidos. Por lo tanto, la suma total de ganancia esperada por la venta de la cantidad
pedida para el año 2013 es de S/. 5,225,072.88
44
Tabla 3: “Ganancia real en base a cantidad entregada, en el período de enero a
diciembre del año 2013”
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Cant.
Entregada
13,306.20 24,391.00 35,561.40 38,007.63 47,990.80 29,863.13 31,183.75 46,415.56 47,552.96 56,117.56 54,907.96 61,524.20
(Kg)
Costo
(soles) 70,123.67 128,540.57 187,408.58 200,300.21 252,911.52 157,378.70 164,338.36 244,610.00 250,604.10 295,739.54 289,364.95 324,232.53
Precio de
Venta
191,396.38 350,840.14 511,515.18 546,701.75 690,299.67 429,551.26 448,547.06 667,641.42 684,001.78 807,194.98 789,796.10 884,964.09
(soles)
Ganancia
Real (soles) 121,272.71 222,299.57 324,106.60 346,401.54 437,388.15 272,172.57 284,208.70 423,031.41 433,397.68 511,455.44 500,431.15 560,731.56
Elaboración propia
En esta tabla se muestra el monto de la ganancia real obtenida en base a las ventas
realizadas durante el año 2013. La ganancia alcanzada corresponde a S/. 4,436,897.08
Como se puede observar en las tablas 5 y 6 en el mes de Julio, sólo se cumplió con la
entrega de, aproximadamente, la mitad de los pedidos, y en los meses de Noviembre y
Diciembre, se cumplió, aproximadamente, con el 70% de los pedidos. Estos valores
representan una ganancia total no percibida de S/. 788,175.80, para el año 2013.
Además, se sabe que la empresa maneja contratos con 3 de sus clientes mayores, que
contienen una cláusula de penalidad por incumplimiento de entrega completa de
órdenes, que está expresado como una compensación económica equivalente al 10% del
precio total de la cantidad no entregada. Para lo cual, se sabe que en el año 2013, se
pagó una penalidad total de S/. 124,392.37, lo que representa pérdidas para la empresa.
45
En resumen los costos de calidad asociados al incumplimiento de pedidos son los
siguientes:
2.1.5. Análisis de Causas

En este punto se determinarán las causas del incumplimiento de pedidos, para lo cual se
registró la frecuencia de las incidencias relacionadas a este problema durante el proceso
productivo de bandas. Con los resultados obtenidos se elaboró el siguiente diagrama de
Pareto.
Figura 8: “Diagrama de Pareto para las principales causas del incumplimiento de

pedidos”
Elaboración propia
46
El objetivo del presente trabajo es dar solución, por lo menos, a un 80% de las causas
detectadas, para poder subsanar la mayor cantidad de problemas dentro de la empresa.
Como se muestra en el diagrama, las dos primeras causas representan el 81% del total,
por lo que la propuesta de mejora se enfocará en ellas.
Con la información obtenida y el análisis realizado del proceso se procedió a realizar un

árbol causa - efecto con la finalidad de conocer las razones por las cuales se generan los
reprocesos y mermas. El desarrollo de este diagrama se realizó con ayuda de los jefes y
operarios con quienes se realizó una lluvia de ideas de posibles causas para el reproceso
y las mermas, luego se pudo identificar que tienen muchas causas en común, por lo
tanto se realizó un solo Ishikawa y se agruparon los reprocesos y mermas como
producto defectuoso. A continuación se presenta la tabla con la lluvia de ideas, sus
frecuencias y porcentajes.
Tabla 4: “Lluvia de ideas de posibles causas que generan el producto defectuoso”
Mano de Medio
# Posibles Causas Frecuencia Material Método Maq. %
obra ambiente
1 Personal no capacitado 12 x 10.00%
2 Operación incorrecta de las máquinas 9 x 7.50%
3 Medición incorrecta de la mezcla 11 x 9.17%
4 Paradas de máquina 3 x 2.50%
Organización inadecuada en el área de

3 x 2.50%
5 trabajo
6 Operación inadecuada del mezclado 11 x 9.17%
7 Operación inadecuada del vulcanizado 11 x 9.17%
Almacenamiento materia prima

3 x 2.50%
8 inadecuado
47
9 Pocas reuniones de seguimiento 13 x 10.83%
10 Falla de proveedores de materia prima 4 x 3.33%
11 Productos en proceso mal almacenados 4 x 3.33%
12 Procedimientos de trabajo inadecuados 14 x 11.67%
13 Falta de comunicación 4 x 3.33%
14 Iluminación y limpieza 3 x 2.50%
15 Actividades y funciones no formalizadas 10 x 8.33%
16 Seguridad 3 x 2.50%
17 Limpieza de las máquinas 2 x 1.67%
Total 120 1 5 3 6 2 100.00%
Ponderación por rama 3.33% 43.33% 7.50% 41.67% 4.17%
Como resultado del análisis mostrado se procedió a realizar el diagrama de Ishikawa, en

el que también se incluyeron algunas causas secundarias según lo analizado en cada
parte del proceso productivo.
Figura 9: “Diagrama de Ishikawa de las posibles causas que originan el producto

defectuoso”
48
Maquinaria Mano de Obra Método
Medición incorrecta
Personal no capacitado
Paradas de de la mezcla Operación incorrecta de Almacenamiento 10%
máquina 9.17% las máquinas inadecuado (desorden)
2.5% Actividades no formalizadas 7.5% 2.5% Pocas reuniones de seguimiento
Operación inadecuada 10.83%
Fatiga Productos en proceso
Falta limpieza de del mezclado Procedimientos inadecuados
Operación inadecuada mal almacenados
las máquinas 9.17% 11.67%
del vulcanizado 3.33%
1.67%
Actividades y funciones 9.17%
no formalizadas Falta de comunicación
8.33% 3.33%
Producto
defectuoso
Seguridad Falla de proveedores de
2.5% materia prima
Organización inadecuada 3.33%
en área de trabajo
2.5%
Iluminación y limpieza Ordenes de compra
2.5% fuera de tiempo
Medio Ambiente Material
Elaboración propia
Finalmente, como se observa en el diagrama y según los resultados obtenidos, las

mayores incidencias están dadas en las ramas del “Método” y la “Mano de obra”, entre
las causas más resaltantes que generan el producto defectuoso se tienen las siguientes:
“Personal no capacitado”, “Medición incorrecta de la mezcla”, “Operación del
mezclado incorrecta”, “Operación del vulcanizado incorrecta”, “Falta de conocimiento
de actividades y funciones”. En el siguiente capítulo se presentará la propuesta de
solución para minimizar el impacto de las causas más resaltantes considerando las dos
ramas mencionadas.
49
CAPÍTULO 3
PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO
PRODUCTIVO
Según el análisis realizado en el capítulo anterior, se determinó que la empresa no

cumple con atender los pedidos de algunos clientes importantes, lo que se traduce en
costos extras de materia prima, gran cantidad de merma, pérdida de fidelidad por parte
de los clientes y mala reputación en el mercado. En el presente capítulo se presentará la
propuesta de solución al problema presentado anteriormente dentro del marco del ciclo
PEVA. Se aplicarán los conceptos de Lean Manufacturing y mejora de procesos.
3.1. Fundamento de la utilización de Lean Manufacturing

La producción esbelta implica básicamente producir más con menos. En el caso
concreto de la empresa productora de bandas para reencauche, la producción esbelta
ayudará a reducir los defectos o fallas por factor humano, en cuanto a reprocesos y
mermas.
El objetivo principal es brindar un producto de la más alta calidad al cliente, al menor

costo, en el menor tiempo posible, y con la menor cantidad posible de defectos.
A continuación se presentará un resumen de las herramientas de la filosofía lean a

utilizar en las distintas partes del proceso productivo.
3.2. Estructura de la propuesta

Aplicación del ciclo PEVA
La propuesta de solución a los problemas identificados se aplicará dentro del marco de

la mejora continua, para lo cual se utilizará el Ciclo de Deming según lo mostrado en la
siguiente tabla:
50
Tabla 5: “Etapas y paso a seguir para la propuesta de implementación de la mejora
continua utilizando el Ciclo de Deming”
Propuesta de Etapa de la
Qué hacer Qué se busca lograr
Solución propuesta
Identificación del problema
Asignación de herramientas a utilizar
Establecer objetivos de 5s
Planear Especificar los resultados esperados
Establecer objetivos de capacitación
Establecer objetivos de propuestas de

mejora
Diseño e implementación de programa 5s Eliminar el desorden y la suciedad
Ciclo de Diseño y ejecución del programa de

Eliminar las deficiencias de la mano
Deming capacitación para los operarios,
de obra
Implementació supervisores y jefes de planta
n de
Aplicación de Andon
herramientas Ejecutar
de Lean Mejora de la eficiencia de las máquinas

Manufacturing Evitar que se cometan errores a
Implementación de mejoras en las áreas pesar de la inexperiencia
de pesado, mezclado y vulcanizado
Plan de Calidad
Ficha de subprocesos
Verificar Diagramas SIPOC Medir los resultados obtenidos
Indicadores
Estandarización de los métodos de trabajo

Actuar Definir los subprocesos para que
de acuerdo los resultados obtenidos
tanto los trabajadores actuales
51
Actualización del Manual de como los nuevos tengan un patrón
procedimientos a seguir
3.2.2. Desarrollo del ciclo PEVA

PLANIFICAR
a. Identificación del problema: El problema identificado es el incumplimiento de

pedidos a causa de las mermas y el reproceso que se dan en la producción de las bandas
para reencauche de llantas. Se determinó que las casusas raíces son principalmente el
método de trabajo y la mano de obra de la empresa. Esto se debe a que no existe un
procedimiento adecuado de trabajo, lo cual afecta principalmente a las áreas de pesado,
mezclado y vulcanizado que son etapas críticas del proceso y en las que se genera el
reproceso y la merma.
b. Asignación de herramientas a utilizar: Para evaluar los defectos del proceso

productivo se presenta una tabla con los principios fundamentales de cada una de las
herramientas de la filosofía lean a utilizar, lo cual permitirá determinar la relación entre
el defecto y las características que presentan cada herramienta para solucionarlos:
Tabla 6: “Relación entre las herramientas y los principios fundamentales del Lean
Manufacturing”
Herramientas Principios fundamentales Causa Raíz
Mano de obra
Ciclo de Técnica fundamental para identificar y corregir defectos, tiene como
Deming principio guiar todo el proceso de mejora continua
Método
Representan los cimientos del hábito de mejora, está asociado a los

5 S’s principios de orden y limpieza, y de mantener un ambiente de trabajo Mano de obra
organizado.
52
Técnica en la que se utilizan signos para señalar una situación anormal en
Andon la línea de fabricación o montaje, tiene como principio disminuir las fallas Método
internas
Son mecanismos que se incorporan en el diseño de los productos y

Poka Yoke Método
procesos para eliminar los errores
c. Objetivos de las 5s: Los objetivos más resaltantes de las 5‟s se muestran en la
siguiente figura.
Figura 10: “Objetivos de las 5’s”
d. Objetivos de la capacitación:
Con la finalidad de que los empleados conozcan a profundidad las herramientas del lean
manufacturing y adopten esta filosofía como parte de su actuar a diario en el trabajo, se
creará un plan de capacitación sencillo y didáctico, con sesiones cortas y dinámicas con
los siguientes objetivos:
53
Facilitar el aprendizaje de estas nuevas conductas a seguir en el puesto de trabajo.
Conocer a profundidad las funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo.
Concientizar a los trabajadores acerca de los nuevos cambios en la empresa.
Generar un ambiente de competencia sana entre áreas acerca de cuál área se desempeña
mejor.
e. Objetivos de las propuestas de mejora:
Reducir la cantidad de los producto defectuosos: Durante los años 2012 y 2013 el
porcentaje de reproceso fue de 21.84% y de 22.15% respectivamente, mientras que la
merma fue de 4% y 5% respectivamente. La meta determinada es reducir el reproceso a
8% y la merma a 2% en el corto plazo.
Mejorar los procedimientos empleados en la línea de producción: después de realizar el

análisis del proceso se determinó que los operarios no conocen todas las actividades
propias de cada parte del proceso, siendo los operadores nuevos los que generan mayor
problema, es por esto necesario la estandarización del proceso productivo y la
aplicación de medidas que permitan que cualquier persona que ingrese al puesto de
trabajo sea capaz de desempeñar correctamente su labor y evite cometer errores.
Aumentar el nivel de satisfacción del cliente: Los clientes han manifestado su malestar
por el incumplimiento de pedidos en los que ha incurrido la empresa.
3.2.2.2. EJECUTAR
f. Diseño e implementación del programa 5‟S
A continuación se presenta un análisis de aplicación y mejora de cada uno de los

principios del concepto de 5S. Estos serán aplicados principalmente en el área de
producción, pero se harán extensivos a toda la empresa. La implementación consistirá
en los siguientes pasos:
54
Definir responsable: Definir coordinador para la implementación y mantenimiento del
sistema 5S, generar procedimiento, áreas aplicables y responsables. El coordinador
designado es el jefe de producción, asistido por los dos supervisores de producción.
Capacitación y difusión: En este paso se capacitará no sólo en 5S, sino en todas las
herramientas lean a emplear, así como también en el pensamiento lean.
Implantación 5's: La implementación propiamente dicha de cada una de las S, se detalla

más adelante.
Auditorias del sistema 5's.
Acciones correctivas: Elaboración de planes para corregir y prevenir no conformidades.
Seguimiento: Monitoreo y revisiones internas del área, cierre de auditorías.
Mantenimiento y mejora.
A continuación se presenta de manera detallada la implementación de cada una de las S

en las áreas requeridas:
i. Seiri (Clasificación):
El principio Seiri indica mantener únicamente lo necesario para el desarrollo del

proceso o actividades propias del área de trabajo.
Se procederá a realizar una clasificación inicial de herramientas, equipos materiales,

etc., en la que se determine que implementos son realmente necesarios, cuáles deben ser
guardados en algún otro lugar y cuáles deben ser desechados. De esta manera,
disminuirá el número de objetos en el área, lo que permitirá liberar espacio para facilitar
el desarrollo y visualización del proceso, lo que creará un área de trabajo más segura.
Además, se observó que los operarios suelen mantener cosas y residuos innecesarios en
sus estaciones de trabajo. Para mejorar esto se colocarán tachos de basura en cada una
de las distintas áreas, de tamaños acorde a los desperdicios que se generan según la
55
naturaleza de las actividades que se desarrollan en las mismas. Es así, que los operarios
deberán realizar limpiezas periódicas de sus respectivas estaciones.
Para el reconocimiento y clasificación de los ítems innecesarios en cada área del

proceso productivo, se realizará una reunión en el puesto de trabajo, de los operadores
con el supervisor de producción, y se procederá a identificar cada ítem y la necesidad de
que se encuentre en el área de trabajo. De esta manera se podrá colocar una etiqueta en
cualquier elemento innecesario para proceder a retirarlo.
El supervisor de producción será el encargado de controlar el cumplimiento de las tareas

por parte de los operadores de cada área. Un operador se encargará de realizar una lista
escrita de todos los equipos, herramientas u objetos que se encuentren dentro del área de
trabajo y determinar cuáles deben ser eliminados o transferidos a otra área. Otro
operador se encargará de colocar las etiquetas en todos los objetos que deben ser
eliminados o transferidos.
El supervisor se encargará de revisar las etiquetas antes de la eliminación o

transferencia, con la finalidad de que no se cometa ningún error.
Tabla 7: “Formato de Tarjeta”
Tarjeta de Clasificación
Fecha: 23/08/2013 Número 01
Área: Área de mezclado
Instrumentos de medición para el pesado (vasos

Nombre del elemento:
medidores)
Cantidad: 2
Disposición Transferir X
56
Eliminar
Inspeccionar
Comentarios u observaciones:
En el área de mezclado se encontraron algunas herramientas que sirven

para pesar los aditivos químicos que son parte de la materia prima y deben
ubicarse en el área de pesado.
El proceso de clasificación se realizará en un tiempo máximo de 3 días, con la

colaboración de los operarios de cada área y el supervisor de producción.
Luego de terminar el proceso de etiquetado, el supervisor de producción deberá llenar la

siguiente lista con la información recogida de todas las tarjetas de las distintas áreas y
redactar un informe indicando el estado en que se encuentran
Tabla 8: “Lista preliminar con información recopilada de las tarjetas de clasificación”
No Ítem Cantidad Disposición Preliminar
1 Vasos medidores 2 Transferir
2 Herramientas de cortado 1 Transferir
3 Producto defectuoso (mermas) 4 Inspeccionar
4 Desperdicios - Inspeccionar
5 Materia prima sobrante 2 Transferir
6 Herramientas eléctricas 3 Transferir
57
Una vez identificados los elementos innecesarios y de haberles colocado las tarjetas
rojas, se deberá efectuar el análisis de la tabla preliminar y crear una tabla con la
disposición final de cada ítem.
Tabla 9: “Lista preliminar con información recopilada de las tarjetas de clasificación”
No Ítem Cantidad Disposición Final
1 Vasos medidores 2 Transferir
2 Herramientas de cortado 1 Transferir
3 Producto defectuoso (mermas) 4 Eliminar
4 Desperdicios - Eliminar
5 Materia prima sobrante 2 Transferir
6 Herramientas eléctricas 3 Transferir
ii. Seiton (Orden):
Seiton indica que todos los elementos que se han determinado como necesarios, deben
ser ubicados en el lugar correcto.
Para esto, se procederá a ubicar los equipos en las áreas correspondientes de acuerdo a
su funcionalidad y necesidad de cercanía a las distintas estaciones. Esto permitirá
reducir tiempos de desplazamiento innecesario.
Además, todas las herramientas serán ubicadas y agrupadas en cajones o espacios

asignados para los elementos de mediano tamaño y se especificará el máximo número
de ítems que se permiten en el área designada. Se colocarán etiquetas para una fácil
identificación, localización, disposición y retorno al mismo lugar de los objetos
58
utilizados. Las herramientas se agruparán de la siguiente manera, acompañados de una
figura de contorno simple que identifique el tipo de herramienta:
Figura 11: “Clasificación de herramientas según el tipo”
También, se colocará señalización con cintas adhesivas de colores en el suelo, que

delimiten el área exacta a colocar de objetos grandes, tales como tachos de basura, área
de apilado de desperdicios, cajas, etc.
El supervisor de producción será el encargado de controlar el cumplimiento de las tareas

por parte de los operadores de cada área. Un operador se encargará de realizar los
modelos de los letreros. Un supervisor de producción se encargará de determinar los
lugares más adecuados para colocar los letreros.
La decisión de donde guardar las cosas se tomará basándose en la frecuencia de su uso.

Se acomodarán las cosas de manera que se puedan colocar letreros visibles y se
utilizarán códigos de colores para facilitar la ubicación de los objetos.
Se colocarán los siguientes tipos de letreros:
Indicador de Lugares, con la finalidad de mostrar en qué lugar deben ir las herramientas.
En cada puesto de trabajo se colocará una estantería para los elementos usados con
mayor frecuencia, buscando en lo posible la cercanía a la posición del operario.
Aquellos objetos usados con menor frecuencia se colocarán en una estantería más
apartada.
59
Indicador de Instrumentos, que muestra que instrumento específico va en cada estante.
Se colocarán letreros con los nombres de las herramientas en los lugares en los que
deben ser guardadas después usarse.
Indicador de Cantidad, que muestra el stock mínimo de materia prima o sub producto
con el que se debe contar en algunas áreas de trabajo.
iii. Seiso (Limpieza):
Según el principio de Seiso, contar con un área de trabajo impecable, aumenta la moral
y eficiencia de los trabajadores, así como disminuye el riesgo de accidentes y mejora la
calidad de los productos.
Se debe proceder a realizar una limpieza general de la planta, área por área, eliminando
desperdicios y todo tipo de contaminación como suciedad, polvo, fluidos y escombros.
También, se deberán identificar fuentes de suciedad o polvo, para su futura corrección.
Las áreas de trabajo se deben limpiar cuando se está realizando el trabajo y se deberá
mantener una rutina para mantenerlas limpias. Por esto, se le indicará a cada operario,
según las funciones que desempeña, los momentos entre sus tareas en que se deberá
tomar un tiempo para realizar la limpieza de su estación. Esta limpieza también implica
retornar a su sitio todos los implementos que se encuentran fuera de su lugar y no
volverán a ser utilizados en las tareas siguientes.
Por último, se sugerirá pintar las paredes de la planta, que actualmente son de color
cemento, de color blanco o algún color claro, que dé la impresión de un lugar más
limpio e iluminado con la finalidad de motivar a los trabajadores a mantener todo
limpio y en orden. Se implementarán básicamente dos tipos de limpieza:
Limpieza Diaria: los operarios deberán mantener el área de trabajo limpio en todo
momento, además, en cada cambio de turno los operarios deberán realizar una limpieza
general para entregar el puesto de trabajo a los siguientes operarios.
60
Limpieza con Inspección: esta limpieza consiste en realizar una revisión total de la
planta, bajo la supervisión del supervisor de producción. Esta limpieza se llevará a cabo
una vez a la semana.
Para poder verificar el cumplimiento de la limpieza, se ha creado un formato que deberá

ser llenado por el supervisor de producción cuando se realice la limpieza con
inspección.
Tabla 10: “Lista de verificación para la limpieza con inspección”
Área de trabajo:
No Punto a Verificar Estado
1 ¿Se ha eliminado la suciedad en las cercanías de los equipos?
2 ¿Se ha eliminado la suciedad en los equipos?
3 ¿Se ha eliminado la suciedad en los estantes?
4 ¿El área de trabajo se encuentra libre de agua en el piso?
5 ¿Las herramientas de trabajo guardadas se encuentran limpias?
iv. Seiketsu (Estandarización):
Seiketsu dice que se debe establecer un estándar para el seguimiento de las tres primeras
S‟s. La finalidad de seiketsu es evitar que las cosas vuelvan a cómo eran antes. En la
planta se tomarán las siguientes medidas de estandarización:
Todas las áreas estarán identificadas con letreros de nombre y función.
Se utilizarán marcas de posición para indicar la posición correcta de las cosas.
61
Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometer errores, tales como recordatorios de
los principales conceptos a reforzar según el área, según lo que se indique en el
resultado de evaluación de capacitación.
Establecer auditorías periódicas para verificar el seguimiento de los principios se Seiri,

Seito y Seiso.
Charla de 5 minutos: Con la finalidad de mantener vivo el espíritu de la aplicación de

las 5S se programarán charlas todos los lunes antes de empezar cada turno de trabajo.
Las charlas serán dadas por un trabajador distinto cada lunes, con la finalidad de
motivar a todos a investigar y aprender un poco más por su cuenta.
Shiketsu (Mantenimiento):
La disciplina de shiketsu, indica que se debe formar el hábito de seguir los principios de
las 5 S‟s y realizar los procedimientos correctamente.
Para asegurar el mantenimiento y conseguir óptimos resultados, se debe perseguir el

posicionamiento de esta disciplina en la mente de los trabajadores. Es por esto que,
como una medida de mantenimiento, se realizarán charlas de capacitación
periódicamente, en las que no sólo se impartirán nuevos conceptos y guía de buenas
prácticas a seguir, sino que también se recordará todo lo aprendido en charlas anteriores
con el fin de promover la adopción del comportamiento indicado en las 5‟s, como
propio. La implementación de la quinta S constará de los siguientes puntos:
Inspectores 5S
Los inspectores realizarán inspecciones dos veces al mes y estarán conformados por tres
personas de diferentes áreas para así mantener un criterio externo de cómo se está
desarrollando la metodología. Se utilizará una lista de chequeo 5‟S para evaluar las
condiciones en cada zona asignada. Los inspectores siempre estarán acompañados del
supervisor de producción.
Tabla 11: “Lista de verificación para la limpieza con inspección”
62
LISTA DE VERIFICACIÓN DE LAS 5'S
Inspector Área Responsable del área Fecha
Items a verificar 1 0.5 0 Comentarios

Los corredores y pisos están libres de materiales innecesarios
Puertas, ventanas y luminarias están en buen estado
Los interruptores de encendido / apagado de equipos se encuentran en perfecto estado
El mobiliario se encuentra en buenas condiciones
No existe documentación, procedimientos o formatos obsoletos o en desuso en el área
Todas las máquinas, equipos e instrumentos que hay en el área se usan, están en buen
Las mesas de trabajo están libres de objetos sin uso
Los cajones se encuentran bien ordenados
Se observan partes o materiales en otras áreas o lugares diferentes a su lugar designado
Existen colectores para los diversos tipos de residuos, se encuentran en buen estado y en
su contenido desechan lo que indica la clasificación
Las condiciones de trabajo en el área son seguras
Están claramente visibles las salidas de emergencia, rutas de evacuación, extinguidores y
otros equipos de emergencia
PUNTAJE REAL
PUNTAJE MÁXIMO 12
Exhibición del antes y el después de las 5S
La exposición de fotos y tablas que muestren el antes y después de las actividades de

implementación de los cinco pilares son herramientas poderosas por lo cual, para esta
área se decidió utilizar esta herramienta y colocar fotos del antes y después de la
implementación de las 5S.
Circulares
Las circulares llevarán temas centrados en las 5Sde los cinco pilares. Estas llevarán
reportes del lugar de trabajo. Las circulares serán efectivas si son impresas y repartidas
regularmente, por lo que, el área de Recursos Humanos sería la encarda de estas
impresiones 2 veces al mes.
g. Diseño y ejecución del programa de capacitación para los operarios, supervisores y

jefes de planta
Para realizar el diseño y ejecución del programa de capacitación, primero se deben

identificar los tipos de errores y objetivos a alcanzar.
63
Tipos de errores:
Como primer paso se procederá a clasificar los problemas y defectos analizados en el

capítulo 2 para poder determinar cuáles son los más graves y que por lo tanto generan
mayores retrasos en la producción. De esta forma se sabrá quién necesita capacitación
acerca de un determinado tipo de herramienta, para solucionar problemas.
Procedimientos de trabajo inadecuados (pesado, mezclado, cortado)
Instrumentos inadecuados de medición (balanzas)
Operación incorrecta de las máquinas
Desorden en el área de trabajo.
Personal no capacitado
Actividades y funciones no formalizadas
Plan de capacitación:
En este paso se procederá a elaborar el plan de capacitación propiamente dicho. Este

plan de capacitación contará con varios formatos a ser llenados tanto por los
supervisores como por los empleados a capacitar.
Encuesta de Satisfacción de los participantes: es importante conocer cómo se sienten los

empleados con respecto a las clases recibidas y a cómo son tratados los temas, así como
también, la manera de enseñar de los capacitadores. (Véase Anexo 1)
Lista de asistencia: a ser llenada por un supervisor, con la finalidad de controlar la

asistencia de los empleados. (Véase Anexo 2)
Aspectos a capacitar: temas en los cuales se capacitará a los empleados (Véase Anexo
3)
Solicitud de Inversión: debe realizarse una solicitud a la gerencia general de la empresa

para que realice la inversión necesaria. (Véase anexo 4)
64
A continuación se presentará el plan de capacitación:
Tabla 12:“Plan de Capacitación”
Plan de Capacitación
Filosofía Lean
Tipos de desperdicios
Herramientas Lean Manufacturing
Temas a tratar
5`S
Andon
Ciclo Deming / Mejora continua
Capacitar al Personal con Potencial para complementar sus conocimientos y
desarrollar sus competencias en la filosofía lean, con el fin de lograr un mejor
Objetivo General desenvolvimiento en sus funciones dentro de la Empresa, motivándole para
desarrollar su trabajo con excelencia, con el fin de asegurar que el éxito de la
empresa sea sostenible en el tiempo.
Objetivos • Lograr que los empleados entiendan y adopten la filosofía lean como propia.
Específicos • Motivar e involucrar a los participantes.
Gerente: la capacitación no está dirigida a él, pero debe involucrase en todo el

proceso de implementación.
Jefes y Supervisores: trabajan directamente con los obreros del área de
Partes Involucradas
producción y almacenamiento, por lo tanto es de suma importancia que se
involucren en el proceso de capacitación.
Operarios: la capacitación va dirigida especialmente a ellos.
El plan de capacitación está dirigido específicamente a todos los obreros de la
empresa, de ambos turnos.
La capacitación teórica tendrá la finalidad de informar y convencer a los obreros
Alcance
de las bondades de la filosofía lean.
La capacitación en el puesto de trabajo tendrá la finalidad de aplicar e
interiorizar los conocimientos adquiridos en la capacitación teórica.
Cronograma
La capacitación teórica tendrá lugar las primeras dos semanas días durante la primera
hora de trabajo de cada turno. Luego, de las semanas 3 a la 6 las capacitaciones serán en
el puesto de trabajo, de acuerdo al siguiente cronograma:
65
Tabla 13: “Cronograma de capacitación”
Cantidad de
Tema de Capacitación Duración Semana Personal
Operarios
Las 5'S / Mejora Continua / Semana 1 y Todos los
16 horas 28
Manufactura Esbelta 2 Operarios
Gerencia,
Las 5'S / Mejora Continua / Semana 1 y
20 horas supervisores 8
Manufactura Esbelta 2
jefes
Capacitación en el lugar de Semana 2 y Operarios
10 horas 4
trabajo - Pesado 3 de pesado
Capcitación en el lugar de Semana 2 y Operarios
10 horas 4
trabajo - Mezclado 3 de pesado

10 horas 4
trabajo - Cortado y Extrusión 3 de cortado
Operarios
Capacitación en el lugar de Semana 4 y
10 horas de 6
trabajo - Vulcanizado 5
vulcanizado

8 horas 2
trabajo - Almacén 5 de almacén
Supervisor
Capacitación de Inspectores
8 horas Semana 6 de 2
de Calidad
producción
Ejecución del plan de capacitación
Se procederá a llevar a cabo el plan de capacitación establecido en el punto anterior. El

primer día se dará una charla informativa con el fin de impartir conceptos, teorías y
habilidades. Durante esta charla se mostraran ejemplos de casos exitosos de aplicación
66
de Lean, se mostrarán videos y se realizarán dinámicas, con la finalidad de hacer que la
charla sea más amena y el personal no se aburra.
Luego se procederá a realizar un adiestramiento en el puesto de trabajo, que consiste en

adquirir las habilidades requeridas para poder desempeñarse en el puesto de trabajo.
Esta parte de la capacitación resulta sumamente importante, debido a que el empleado
aprenderá mejor y recordará todo cuando se le enseñe que hacer exactamente en el lugar
en el que se desenvuelve día a día.
Evaluación de los resultados del plan de capacitación
De acuerdo a los objetivos establecidos en la planificación, se procederá a evaluar los

resultados del plan de capacitación. Se presentará un documento donde se informe sobre
los siguientes aspectos:
El grado en que cada empleado adquirió los conocimientos acerca de las herramientas
Lean. Esto se realizará mediante pequeños cuestionarios directamente con los
empleados, de manera oral y escrita.
Exactamente qué formas de realizar el trabajo se modificaron en cada uno de los

empleados. Esto se realizará mediante la supervisión de cada uno de los puestos de
trabajo por parte de un conocedor del tema.
Si las modificaciones en la forma de realizar el trabajo aportan valor a la empresa, de

manera que el proceso productivo mejore.
Los puntos débiles de los empleados, en los que habrá que poner mayor énfasis.
La evaluación de los resultados no se realizará sólo al final de la capacitación, sino

durante todo el tiempo en que se implemente el plan de capacitación. Se realizará en tres
etapas:
Al inicio de la implementación del plan de capacitación, para tener un conocimiento

acerca del nivel de los empleados sobre las herramientas a utilizar.
67
A lo largo del programa de capacitación, para poder conocer los errores que cometen los
empleados así como su progreso día a día. Esto brindará la oportunidad
Al final del programa de capacitación (informe final).
Retroalimentación
Con el fin de que el personal en formación alcance el dominio de los conceptos a

impartir, se procederá a brindar una retroalimentación clara y concisa de su rendimiento
a cada uno de los operarios evaluados según el paso 5. Se proporcionará a los operarios
evaluados, la siguiente información:
Listado de errores cometidos.
Áreas de desempeño a reforzar.
Importancia de atención de acciones a corregir.
Sugerencias de mejora.
h. Andon
El sistema de control Andon, consiste en informar mediante el encendido de una luz de

aviso, una falla en el sistema. Este sistema permite al operario detener la producción al
encontrarse un defecto o problema, y reiniciarlo al encontrarse la solución.
Es así que se procederá a instalar un tablero de luces para alertar a los supervisores o
personal encargado, acerca de problemas en el proceso de producción. Se contará con
un tablero de luces en la oficina del supervisor que le anunciará a este la existencia de
una falla en una de las áreas de producción. Este tablero será señalizado y codificado
por colores, para que sepa a qué estación de trabajo acudir, la propuesta inicial de
tablero de luces es la que se muestra a continuación:
Figura 12: “Tablero de luces para cada área de la empresa”
68
Pesado
Mezclado
Cortado
Extruido
Enfriamiento
Tendido
Vulcanizado
Almacén de Materias Primas
Almacén de productos terminados
Sin embargo, este tablero se deberá implementar de forma progresiva, iniciando con los
procesos más críticos de la empresa que fueron identificados en capítulos anteriores. Por
lo tanto, para esta propuesta de mejora se procederá a instalar las luces en los siguientes
subprocesos:
Figura 13: “Tablero de luces para los sub procesos críticos de la empresa”
Pesado
Mezclado
Vulcanizado
i. Mejora en la eficiencia de las máquinas
69
Muchas de las máquinas utilizadas en el proceso de productivo, como las máquinas de
corte y las balanzas del área de pesado, no son las adecuadas para este tipo de trabajos,
puesto que, por ejemplo, el área de pesado debe proporcionar medidas sumamente
precisas de insumos al área de mezclado, y no lo hace debido a sus instrumentos con
muy bajo grado de precisión. Además, tanto los instrumentos de pesado y corte no son
revisados ni calibrados periódicamente.
Para mejorar la eficiencia se propone:
Verificar cuáles son las máquinas de corte más antiguas y evaluar cambiarlas por unas
nuevas.
Cambiar las balanzas por unas de alta precisión.
Se recomienda que los operarios cuenten con una guía de fácil lectura, con los pesos
establecidos por cada producto, así antes de comenzar con una producción.
Cada operario debe contar con un “kilogramo patrón”, con el cual deberá probar las
balanzas antes de empezar la jornada laboral, de tal manera que si el resultado de la
medición sale del margen de error del instrumento, el operario deberá reportar el
incidente y no empezar a trabajar con dicha máquina.
j. Implementación de mejoras en las partes criticas del proceso:
Alarma en el área de mezclado: el proceso de mezclado en la banbury debe durar por lo

menos 20 minutos cada vez, si el material sale antes, no contará con las características
adecuadas y no pasará la inspección. Se colocará un dispositivo de alarma que avise que
han pasado 20 minutos desde que el operario coloca la mezcla en la máquina, si no se ha
activado esta alarma, el operario no deberá sacar el material de la mezcladora. Es
importante que durante la capacitación se haga hincapié en la importancia de respetar
estos tiempos.
Alarma en el vulcanizado: en el área de vulcanizado ocurre una cosa similar, si las

bandas son retiradas antes de los 30 minutos, el material no contará con las
características adecuadas, y en este punto ya no hay marcha atrás, porque una banda mal
70
hecha ya no tiene arreglo. Las alarmas en esta área avisarán que los 30 minutos han
transcurrido y la banda puede retirarse.
Otro punto importante con respecto a estas dos áreas, sobretodo en el área de
vulcanizado que es donde ocurre con mayor frecuencia, es que los operarios no deben
abandonar su puesto de trabajo. Debido a que después de colocar las bandas en la
vulcanizadora, los operarios a menudo suelen ir a realizar otras actividades.
k. Desarrollo del manual de procedimientos como parte de la mejora de procesos
Se procedió a desarrollar el manual de procedimientos para el proceso productivo de las

bandas de reencauche, con lo cual se trata de establecer el Know How, es decir conocer
todos los procedimientos que se llevaran a cabo dentro de la empresa.
La implementación del Manual de Procedimientos ayudará a facilitar las operaciones

internas de la empresa y disminuir las fallas internas, porque los procesos estarán
estandarizados y descritos de manera secuencial (ver Anexo 5).
Este manual se realizó con la información brindada por la empresa, y que se presentó en
capítulos anteriores, sobre los sub procesos operativos y actividades de la empresa.
En la narrativa del manual de procedimientos se detalla lo siguiente:
a. Objetivo
Formalizar y establecer el procedimiento para la producción de bandas de reencauche

para llantas, donde se defina claramente todos los sub procesos y actividades, así como
también definir las responsabilidades en cada una de estas etapas.
b. Alcance
Este procedimiento involucra a todas las áreas de producción. Aplica desde que se
recepciona la materia prima hasta el almacenamiento del producto terminado.
c. Normas y políticas
71
Respetar y cumplir con el proceso productivo descrito en el presente documento, de
acuerdo a las especificaciones del cliente y el tipo de banda pedida. Es responsabilidad
del Jefe de Producción y Supervisor de Producción asegurar el correcto cumplimiento
del proceso y registrar los reportes correspondientes.
d. Responsables
Jefe de Producción: es el responsable de toda la producción para los diferentes tipos de

bandas y debe velar por la correcta ejecución del procedimiento descrito.
Supervisor de Producción: es quien se encarga de asegurar que se cumpla de manera

correcta la aplicación del procedimiento, incluyendo todas las actividades detalladas en
el presente documento.
Operarios de producción: son los responsables de cumplir y ejecutar todas las

actividades establecidas en el presente documento.
También se realizaron los manuales de procedimiento de los tres sub procesos críticos
identificados anteriormente:
Área de pesado (ver Anexo 6)
Área de mezclado (ver Anexo 7)
Área de vulcanizado (ver Anexo 8)
1. Plan de Calidad
En este punto se desarrolla un plan de calidad que se debe aplicar en las inspecciones
del proceso productivo.
Control Estadístico de Procesos
72
La materia prima utilizada para la fabricación de bandas para reencauche está
compuesta por caucho natural, caucho sintético, negro de humo, productos químicos y
aceites. Cada uno de estos componentes debe ser pesado con mucha precisión de
manera que al momento de realizar el mezclado se obtenga un producto adecuado.
Para determinar si el producto es el adecuado se empleará el control estadístico en las

inspecciones situadas después del mezclado y después del vulcanizado.
Existen dos variables a medir tanto en las láminas que bota la mezcladora banbury como
la banda final, el espesor y peso del material.
Para estos controles se utilizarán cartas de control X-R (Media y Rango) para controlar
la medida de la tendencia central y los rangos para evaluar la dispersión que existe entre
los datos.
Para el caso de atributos, se utilizarán cartas de control NP que nos proporcionarán

información acerca del número de unidades no conformes.
Cartas de control X-R
Se elaborará un ejemplo de carta de control, que debe usarse para los muestreos de las
láminas salidas de la banbury y las bandas salidas de la mezcladora. Para realizar el
muestreo se realizarán 10 tomas. Se realizó un muestreo de prueba. La data tomada se
muestra en las siguientes tablas:
Figura 14: “Tabla con datos del muestreo para el peso”
73
PESO
No Muestra 1 Muestra 2 Muestra 3 Muestra 4 Muestra 5 Muestra 6 Media Rango
1 798 805 797 801 804 800 800.833333 8
2 795 797 799 803 798 799 798.5 8
3 798 800 800 798 803 798 799.5 5
4 801 805 800 797 795 801 799.833333 10
5 802 797 804 798 797 801 799.833333 7
6 797 801 804 804 795 797 799.666667 9
7 796 796 805 804 798 804 800.5 9
8 805 795 797 800 798 805 800 10
9 801 797 798 804 797 800 799.5 7
10 796 799 803 799 800 803 800 7
Promedio 799.816667 8
Figura 15: “Tabla con datos del muestreo para el espesor”
ESPESOR
No Muestra 1 Muestra 2 Muestra 3 Muestra 4 Muestra 5 Muestra 6 Media Rango
1 48 51 45 50 46 54 49 9
2 53 54 45 51 47 46 49.3333333 9
3 45 54 50 45 54 54 50.3333333 9
4 55 50 55 53 47 55 52.5 8
5 50 54 48 51 53 50 51 6
6 54 54 51 47 54 50 51.6666667 7
7 53 52 50 54 45 51 50.8333333 9
8 46 52 45 49 51 46 48.1666667 7
9 50 55 48 45 50 50 49.6666667 10
10 51 52 45 47 47 46 48 7
Promedio 50.05 8.1
𝑋0 = 799.82
𝑅𝑝 = 8
𝐴2 = 0.308
𝐷4 = 0.223
74
𝐷3 = 1.777
𝐿𝐶𝑆𝑥0 = 𝑥0 + 𝐴2 𝑅𝑝 = 812.18
𝐿𝐶𝐼𝑥0 = 𝑥0 − 𝐴2 𝑅𝑝 = 791.512
𝐿𝐶𝑆𝑅𝑝 = 𝐷4 𝑅𝑝 = 1.784
𝐿𝐶𝑆𝑅𝑝 = 𝐷3 𝑅𝑝 = 14.216
𝐿𝐶𝑥 0 = 𝑋0 = 799.86
𝐿𝐶𝑅𝑝 = 𝑅𝑝 = 8.06
Luego:
Para hallar los límites a dos Sigmas y una Sigma para el caso de la carta de control se
tiene que calcular:
𝐿𝐶𝑆𝑥 0 − 𝐿𝐶𝑥 0
𝜎𝑥0 = = 4.1
3
𝐿𝐶𝑆𝑥 0 −1𝜎 = 799.82 + 1 × 4.1 = 803.96
𝐿𝐶𝑆𝑥 0 −2𝜎 = 799.82 + 2 × 4.1 = 808.06
𝐿𝐶𝐼𝑥 0 −1𝜎 = 799.86 − 1 × 4.1 = 795.76
𝐿𝐶𝐼𝑥 0 −1𝜎 = 799.86 − 2 × 4.1 = 791.66
De forma similar se calcula para la carta de control de rangos y se obtiene lo siguiente:
14.216 − 8
𝜎𝑅𝑝 = 2.072
3
75
𝐿𝐶𝑆𝑅𝑝 −1𝜎 = 8 + 1 × 2.072 = 3.382
𝐿𝐶𝑆𝑅𝑝 −2𝜎 = 8 + 2 × 2.072 = 5.454
𝐿𝐶𝐼𝑅𝑝 −1𝜎 = 8.06 − 1 × 2.072 = 5.988
𝐿𝐶𝐼𝑅𝑝 −2𝜎 = 8.06 − 2 × 2.072 = 3.916
Las cartas de control X-R para el espesor, se calcula con las mismas fórmulas y se
grafican de la misma manera.
Para el caso de la segunda inspección, donde se revisan las bandas terminadas, las
variables serán también peso y espesor, y para este caso, cada porción de 0.5m x 0.5m
debe tener un peso de 400g y un espesor de 20mm, los cálculos se realizan de la misma
manera. De esta forma determinaremos si el proceso se encuentra bajo control.
A continuación se presenta un ejemplo del gráfico obtenido y mediante el cual se

monitorearán las muestras obtenidas en ambas inspecciones:
Figura 16: “Gráfico ejemplo de un proceso fuera de control”
76
En la gráfica se puede apreciar que existen 3 puntos que se salen fuera de los límites
planteados indicando una anomalía en el proceso.
Cartas de control NP
Para controlar los atributos se utilizaran las cartas NP. Los inspectores llenaran una
tabla con la información sobre la cantidad de bandas defectuosas de acuerdo a si se
encuentran dentro de los rangos de pesos y medidas. De esta manera se obtendrá la
cantidad de producto defectuoso en cada puesto de trabajo.
Aseguramiento de la Calidad
El aseguramiento de la calidad permitirá garantizar que la producción cumpla con los

requerimientos del cliente, es decir, las características de calidad del producto, las
cuales, (traducidos en el ámbito de producción) vienen a ser las especificaciones
técnicas del producto.
En general, las características de calidad que los clientes valoran en las bandas para
reencauche son 3:
1. Peso: Ésta característica de calidad está determinada principalmente por los

materiales utilizados y el proceso de producción. Si bien es cierto que las bandas se
venden por kilogramo y el cliente va a obtener siempre la cantidad de kilogramos por la
que está pagando, cada banda de una determinada cantidad de metros, debe tener el
mismo peso siempre, es por eso que la inspección final debe determinar la cada porción
de 0.5m x 0.5m pesa 400g
2. Espesor: el espesor de las bandas es de suma importancia, porque esta va a ser

adherida a una llanta y debe proporcionarle la protección necesaria para poder rodar sin
problemas.
Para llevar a cabo el aseguramiento de estas dimensiones de calidad, se debe mantener

la documentación necesaria que permita al personal directivo y obrero operarios traducir
los objetivos de calidad en tareas concretas a realizarse por ellos mismos.
77
3.2.2.3. VERIFICAR
De acuerdo al análisis realizado en los capítulos previos se pudo concluir que los sub
procesos críticos para la producción son: “Pesado”, “Mezclado y laminado” y el
“Vulcanizado”. Según las mejoras desarrolladas en dichos sub procesos, se procederá a
desarrollar lo siguiente:
Diagrama de operaciones luego de la propuesta
Figura 17: “Diagrama de operaciones luego de la propuesta”
b. Esquemas SIPOCs con la propuesta implementada

78
Los esquemas SIPOC se desarrollaron con la finalidad de monitorear la implementación
y verificar que se estén cumpliendo los objetivos trazados.
Área de pesado
Se realizó la ficha para este subproceso y el diagrama SIPOC correspondiente:
Figura 18: “Ficha de sub proceso de Pesado”
Ficha de Sub proceso de Pesado

Sub Proceso Área de pesado Responsable Operario del área de pesado
Realizar las actividades del área de pesado de acuerdo a las especificaciones técnicas de las bandas
Objetivo
y al manual de procedimiento implementado
Inicia con el transporte de la materia prima desde el almacén hasta el área de pesado
Alcance
Termina con la colocación de los insumos en el ascensor hacia el mezclado
Entradas Proveedores Salidas Clientes

Disponibilidad de materia prima Operario del almacén
Información técnica de la banda Cliente Paquetes de mezcla Área de mezclado
Especificaciones del pesado Laboratorio
Mecanismos de control Indicadores

Especificaciones de materia prima
Aplicación de las 5's
Manual de procedimiento % utilización de los instrumentos de medición
Capacitaciones a operarios
Inspecciones y reuniones de seguimiento
Figura 19: “Diagrama SIPOC del sub proceso de Pesado”
79
Área de mezclado
Figura 20: “Ficha de sub proceso de Mezclado”
Ficha de Sub proceso de Mezclado

Sub Proceso Área de mezclado Responsable Operario del área de mezclado
Realizar las actividades del área de mezclado de acuerdo a las especificaciones técnicas de las
Objetivo
bandas y al manual de procedimiento implementado
Inicia con la recepción de la materia desde el área de pesado
Alcance
Termina con el mezclado

Paquetes de mezcla Operario del área de
Láminas de primera mezcla Área de pesado
Información técnica de la pesado
Láminas de segunda mezcla Supervisor
banda Cliente

Aplicación de las 5's
Manual de procedimiento
% bandas reprocesadas
Capacitaciones a operarios
Aplicación de mejoras de proceso
80
Figura 21: “Diagrama SIPOC del sub proceso de Mezclado”
Área de vulcanizado
Figura 22: “Ficha de sub proceso de Vulcanizado”
Ficha de Sub proceso de Vulcanizado

Sub Proceso Área de vulcanizado Responsable Operario del área de vulcanizado
Realizar las actividades del área de vulcanizado de acuerdo a las especificaciones técnicas de
Objetivo
las bandas y al manual de procedimiento implementado
Inicia con el recojo de bandas del área de enfriamiento
Alcance
Termina con el retiro de las bandas vulcanizadas

Bandas frías Operario del área de
Supervisor y área de
Información técnica de la enfriamiento Bandas vulcanizadas
almacenamiento
banda Cliente

Aplicación de las 5's % de bandas defectuosas por vulcanizado
Manual de procedimiento % de cumplimiento en el tiempo de vulcanizado en
Capacitaciones a operarios la prensa manual
Aplicación de mejoras de proceso
81
Figura 23: “Diagrama SIPOC del sub proceso de Vulcanizado”
De acuerdo a los SIPOCs mostrados se desarrollaron cinco indicadores de gestión para

verificar el proceso:
Porcentaje de utilización de los instrumentos: se estableció el objetivo de cumplir con el

98% para este indicador (ver Anexo 9)
Porcentaje de bandas reprocesadas: se estableció el objetivo de disminuir el porcentaje

de bandas reprocesadas del 22% al 8% con las mejoras propuestas (ver Anexo 10)
Porcentaje de bandas defectuosas luego del vulcanizado: se estableció como objetivo

mantener este porcentaje en 2% (ver Anexo 11)
Porcentaje de cumplimiento en el tiempo de vulcanizado: se estableció como objetivo

mantener este porcentaje en 98% (ver Anexo 12)
82
3.2.2.4. ACTUAR
Luego de aplicar todas las mejoras al proceso, se procedió a documentar el
procedimiento del proceso productivo de las bandas, con la finalidad de estandarizar el
proceso, dar a conocer todas las actividades y responsables involucrados para disminuir
los productos defectuosos (ver Anexo 5).
Asimismo, se debe revisar el procedimiento cada cierto tiempo y realizar un nuevo ciclo
PEVA con nuevas mejoras para ofrecer una retroalimentación a todo el personal de la
empresa en la implementación de las herramientas de 5´S y de la mejora continua.
83
CAPÍTULO 4
VALIDACIÓN
Los beneficios de la implementación del Lean Manufacturing, 5S y Ciclo de Deming se

basan en casos de éxito de implementación en otras empresas.
En el año 2011, con ayuda de la consultora GS1, Deltron aplicó la metodología de las
5S en las áreas de Servicio Post Venta: servicio al cliente, diagnóstico y reparación;
Centro logístico: logística inversa; Almacenes: recepción, almacenamiento,
acondicionamiento y despacho. En 5 meses tuvieron resultados significativos en sus
procesos y sus costos logísticos. Entre otras cosas lograron:
Tener un 99.8% de exactitud de inventario.
Ahorro de 30 minutos en el proceso de recepción, con lo cual se optimizó el proceso en

un 30%
Agilización del ingreso de mercadería marítima, con lo cual se optimizó el proceso en

un 15%
Ahorro anual de S/. 14062.50 por optimización de procesos.
En el año 2010 el Hospital Calahorra aplicó una serie de herramientas de Lean

Manufacturing en sus almacenes y áreas de atención al cliente. Entre sus más
importantes logros podemos mencionar:
Reducciones de stock de hasta 48% en sus almacenes.
Los pedidos retrasados bajaron de 88% a 11%
Las roturas de stock bajaron de 15 mensuales a 1 al año.
El porcentaje de consultas aumentó en 41.35%
84
La empresa ONDUFLEX dedicada a la fabricación de papel y cartón venía teniendo
problemas en cuanto a la calidad de sus productos y los plazos de respuesta hacia sus
clientes.
Con un esfuerzo enfocado en la mejora continua y la estandarización de procesos,

aplicando metodologías de lean manufacturing como las 5S, lograron aumentar su
productividad en un 50%, reducir los plazos de entrega, y reducir la merma en 8%
La inversión está considerando a todo el personal de la empresa, el cual participará en la

implementación de las propuestas de mejora y capacitaciones
Este personal estará participando en la implementación durante los 6 meses

programados y asistirá a las 6 semanas de capacitación de acuerdo al cronograma
especificado en el capítulo 3.
El análisis parte con la inversión estimada a realizar, considerando los siguientes costos:
a. Costos de prevención por capacitar a los diferentes empleados de la empresa:
Puesto Cantidad Costo Total
Gerente General 1 S/. 1,364 S/. 1,364
Sub gerente 1 S/. 1,090 S/. 1,090
Jefes 4 S/. 682 S/. 2,728
Supervisores de Producción 2 S/. 636 S/. 1,272
Operarios de pesado 4 S/. 272 S/. 1,088
Operarios de mezclado 4 S/. 327 S/. 1,308
Operarios de extrusión 4 S/. 272 S/. 1,088
Operarios de Vulcanizado 6 S/. 327 S/. 1,962
Operarios de almacén 2 S/. 272 S/. 544
Total S/. 12,444
85
b. Contratación de una consultora externa, dividida en los siguientes rubros:
Consultora Costo
Capacitación S/. 48,675.00
Auditoria 5S S/. 113,575.00
Total S/. 162,250
c. Inversión en materiales:
Descripción Cantidad Precio Total
BALANZA ELECTRONICA CAPACIDAD 600G x

0.01G - MARCA OHAUS 4 S/. 2,500.00 S/. 10,000.00
BALANZA ELECTRONICA DIGITAL MAX 3T, MIN

1KG, MARCA PRECIX WEIGHT MODELO SCALE III 2 S/. 8,535.00 S/. 17,070.00
INDICADOR DE TEMPERATURA TIPO

TIZA/LAPICERO DE 160° C 4 S/. 50.00 S/. 200.00
INDICADOR DE TEMPERATURA TIPO

TIZA/LAPICERO DE 200° C 4 S/. 52.00 S/. 208.00
INSTRUMENTOS DE MEDICION PARA PESADO 10 S/. 30.00 S/. 300.00
OTROS MATERIALES (TACHOS, CARTELES, ETC) 1 S/. 5,000.00 S/. 5,000.00
Total S/. 32,778.00
86
Análisis de la inversión
87
Como se puede apreciar, en este caso la tasa descuento se considera 12%, por lo tanto,
como el TIR es de 15.33% > 12% se considera que el proyecto es viable.
Por otro lado, el VAN > 0, por lo tanto el proyecto es rentable.
El periodo de retorno se encuentra entre 3 y 4 años.
88
CAPÍTULO 5
IMPACTO EN LOS STAKEHOLDERS
En el presente capítulo se presentará el impacto que tendrá la propuesta de solución

desarrollada en los capítulos anteriores, en los stakeholders de la empresa.
Se consideran como stakeholders a todos aquellos involucrados con la empresa, tanto

interna como externamente y que se ven afectados con la solución propuesta, también se
consideraron a quienes tienen la autoridad de tomar decisiones sobre la propuesta y que
podrían evaluar el análisis económico presentado.
5.1 Socios
El impacto de la propuesta en los socios es que incrementará sus ganancias percibidas ya
que la empresa podrá cumplir con los pedidos solicitados y entregarlos a tiempo, por lo
tanto, las ventas aumentarán en el mediano plazo. Como consecuencia, también se logrará
el reconocimiento de la empresa lo que afecta positivamente a los socios ya que serán parte
de una empresa reconocida por sus clientes, que cumple con sus entregas y productos de
calidad.
5.2 Proveedores
En el caso de los proveedores, el impacto o beneficio más tangible es el del aumento de
volumen de materia prima, debido a que la empresa entregará más pedidos completos y sin
reproceso, lo que incrementará sus compras de materia prima. A mediano plazo se podrían
trabajar alianzas estratégicas con aquellos proveedores de la materia prima más crítica
como es el caucho natural y sintético, el negro humo y algunos aditivos. Con los
proveedores de materia prima regular se podrían establecer acuerdos por periodos para que
abastezcan a la empresa y negociar algunos descuentos por cantidades.
89
5.3 Trabajadores
El grupo de trabajadores es uno de los tendrá mayor impacto y beneficios con la propuesta
de solución presentada, ya que recibirán capacitaciones en nuevas metodologías de trabajo
lo que incrementará su desarrollo profesional y también personal. Asimismo con la
capacitación de las 5´s podrán mejorar su forma y ambiente de trabajo, incluso podrían
aplicarla también en su vida personal, en sus hogares y con sus familias. Como
consecuencia de todo lo mencionado, los trabajadores podrán desarrollarse profesional y
personalmente, de esta manera, lograrán mejorar su calidad de vida, la de sus familias y
como parte de la sociedad.
5.4 Clientes
En el caso de los clientes, también serán los más impactados y beneficiados ya que como
resultado de la propuesta de solución podrán obtener sus pedidos completos, los cuales
serán entregados a tiempo y con la calidad esperada. Como consecuencia, la empresa
logrará conservar a sus clientes más importantes y realizar negocios beneficiosos para
ambos.
5.5 Medio ambiente

Se consideró el medio ambiente como un stakeholder, debido a que la empresa trabaja con
productos naturales como el caucho y con aditivos químicos que requieren de un manejo
especial para no resultar contaminantes al medio ambiente. Con la propuesta de solución, se
reducirá el uso de materia prima extra en los reprocesos (aditivos), también disminuirá la
cantidad de kilogramos de bandas defectuosas (mermas), las cuales son desechadas en su
totalidad ya que no pueden ser reprocesadas. En consecuencia, la propuesta también
ayudará a disminuir la contaminación ambiental producto de los kilogramos de bandas
reprocesadas y desechadas (mermas).
5.6 Sociedad
Finalmente, se menciona a la sociedad como un stakeholder, ya que se podría concluir que
las familias de los trabajadores también mejorarán su calidad de vida. Asimismo, la zona
90
donde se encuentra ubicada la empresa se beneficiará con la reducción de la contaminación
por la materia prima y la empresa podría mejorar la urbanización de sus alrededores.
En la siguiente figura XXX se presenta un resumen de todo lo descrito en este capítulo.
Figura 24: “Resumen gráfico de los impactos en los stakeholders”
91
CAPÍTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Luego de investigar sobre la filosofía lean y sus diferentes herramientas y el impacto que
puede tener si es aplicada al proceso productivo de una empresa especializada en la
fabricación de bandas para reencauche, se puede concluir en lo siguiente:
La participación de todos los miembros de la empresa es de suma importancia para poder

lograr un verdadero impacto en la manera de trabajar en toda la empresa y así obtener los
resultados deseados, así también es necesario que éstos reciban capacitación continua de
manera que conozcan y entiendan los cambios que se van realizando en la empresa.
A través de los diagramas de Pareto se logra identificar los problemas más críticos. A partir
de ello, es posible canalizar mejor los recursos para corregirlos de acuerdo a su criticidad.
Para este caso, el reproceso y las mermas representaban el 81% de los problemas.
Las buenas prácticas de manufactura aplicadas a todo el proceso van a reducir la cantidad
de productos defectuosos.
Las principales causas por las que se producen los problemas mencionados se deben a que
los trabajadores de la empresa realizan sus labores de manera inadecuada, ya sea por no
contar con las herramientas debidas, por falta de conocimiento, falta de supervisión y por
92
no contar con un procedimiento formalmente establecido. Todos estos factores originan una
lentitud innecesaria en la producción además de originar reprocesos y mermas.
Las técnicas de Manufactura Esbelta seleccionadas van a permitir la reducción de tiempos

muertos y desperdicios en el proceso productivo; así como también instaurar un orden
general en la planta.
Resulta muy importante tener bien calibradas las máquinas como punto de partida o
reemplazarlas por unas más precisas de ser necesario, debido a que el proceso de
fabricación de bandas para reencauche requiere de cantidades muy precisas de materia
prima, sobre todo en el área de pesado; si todo empieza mal desde ahí, se arrastran errores
que ocasionan que el producto deba ser reprocesado, lo cual genera una pérdida de tiempo
innecesaria.
Mantenerse activo no es necesariamente sinónimo de trabajo eficiente, los trabajadores

pueden estar muy ocupados sin realmente ser productivos. Las actividades realizadas
realmente deben agregar valor, de lo contrario sólo se desperdicia tiempo y recursos; lo
cual lleva a una pérdida de dinero.
La gerencia debe estar involucrada completamente en el proceso de implementación, de lo

contrario será sumamente difícil realizarla. En este caso particular por ejemplo, sería
recomendable que el gerente realice caminatas en busca de desperdicio junto con los
obreros, con la finalidad de que exista mayor motivación y un ambiente agradable de
trabajo.
93
6.2 Recomendaciones
Se recomienda realizar auditorías internas por lo menos 2 veces al año considerando el

estado y la importancia del proceso productivo, con la finalidad de comprobar que todo lo
implementado se siga cumpliendo y no se esté volviendo poco a poco a lo mismo y a
generar pérdidas.
Resulta necesario que el experto encargado de la capacitación y la asesoría haga una

revisión del plan propuesto con el objetivo de validar cada una de las actividades a seguir y
el tiempo programado.
El gerente de la empresa y los supervisores deben dar apoyo a todos los grupos de trabajo,
revisar el cumplimiento de las actividades planteadas y dar retroalimentación al resto de
trabajadores.
Después de la capacitación inicial se deben programar capacitaciones internas con la

finalidad de que se propicie el avance en el proyecto.
Debido a que la Manufactura Esbelta es algo nuevo y diferente para los trabajadores, es
posible que existan dudas y un rechazo al cambio, por lo tanto hay que poner atención a las
opiniones de los trabajadores.
Por lo general la gente sólo reacciona cuando existe un problema, y si ese no les afecta no
hay problema, entonces debe buscarse la manera de motivar a la gente para que adopte
prácticas esbeltas, como por ejemplo:
94
Comunicar constantemente los logros a los trabajadores.
Investigar lo que hace la competencia y comentarlo con los trabajadores.
No se debe vender a los trabajadores la idea de que se van a dar soluciones rápidas o que
las cosas mejorarán de un día para otro; si bien es cierto se notará una mejoría
relativamente rápida en el ambiente de trabajo, el impacto real se verá reflejado en el largo
plazo.
95
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102
ANEXOS
103
Anexo 1: Encuesta de Satisfacción a los participantes
ANEXO 1
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE LOS PARTICIPANTES

Nombre del Curso:
Fecha del Curso :
Expositor :
1. En términos generales ¿Qué le pareció a usted el curso?
Excelente Muy Bueno Bueno Malo Muy Malo
2. ¿Cómo evalúa el aporte del curso en su desarrollo personal?
3. Los materiales y manuales ayudaron a comprender el tema de manera:
Excelente Muy Buena Buena Mala Muy Mala
4. En términos generales ¿Cómo calificaría al(los) expositor(es)?
5. ¿Cómo fueron los ejemplos empleados por el(los) expositor(es) para explicar el tema?
6. ¿ Lo aprendido en el curso es aplicable en su trabajo diario?
SI
NO
Fundamente su respuesta:
7. Recomendaciones y sugerencias:
104
Anexo 2: Lista de Asistencia a las capacitaciones
ANEXO 2
LISTA DE ASISTENCIA A CAPACITACIÓN
TEMA/CURSO:
Horario Expositor Sala Fecha
N° Código Apellidos y Nombres Asistencia

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
105
Anexo 3: Necesidades de capacitación
ANEXO 3 NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Unidad de Negocio: Aprobado por:

Gerencia: Fecha:
Area / Planta:
COSTO CAPACITACIÓN
Dirigido a
Proveedo
: N° de TOTAL Costo por Mes de
Área de Tipo de r/ N° de Horas Por TOTAL Costo Orden
Nombre del Curso (Nombres Prioridad Clase (2) Participan Hrs- Participan Program
Nomina Capac. (1) Institución Sesiones Sesión Hrs Curso Total S/. Interna
o tes Hombre te S/. ción
(3)
Puestos)
S/. 0 S/. 0
CONSIDERACIONES GENERALES
Teórica: Charlas teóricas realizadas en

un aula o salón de clase
1. TIPO DE CAPACITACIÓN
En el puesto de trabajo: Aplicación de
la teoría aprendida
Interna: Capacitación dictada por

facilitadores internos
2. CLASE Externa: Capacitación dictada por

proveedores
Adaptada: Capacitación costumizada
dictada por porveedores
El estimado por participante es de S/.

3. COSTO POR PARTICIPANTE
________
106
Anexo
ANEXO 4
4: Solicitud de Inversión en capacitación
SOLICITUD DE INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN
Fecha :
CAPACITACIÓN SOLICITADA
DATOS DEL EVENTO (*)

NOMBRE DEL EVENTO
FECHA INICIO FECHA TÉRMINO N° HORAS TOTALES
FECHA/ N° HORAS/ DÍAS
EXPOSITOR/ PROFESOR
PROVEEDOR
COSTO DE LA INSCRIPCIÓN
CUENTA CONTABLE
CARGAR A
ORDEN INTERNA
(*) Adjuntar información y/o folletos disponibles del evento solicitado
DATOS DE LOS PARTICIPANTES

NOMBRE CARGO ÁREA
Sustente la necesidad de que el(los) participantes reciban la capacitación
107
Anexo 5: Manual de procedimiento del proceso
productivo de bandas para reencauche de llantas
Páginas: 3
MANUAL DE PRODECIMIENTO
Fecha: 01/06/14
PROCESO PRODUCTIVO DE BANDAS DE Código: MP-PB 01

REENCAUCHE PARA LLANTAS Versión: 01
Objetivo
Formalizar y establecer el procedimiento para la producción de bandas de reencauche

para llantas, donde se defina claramente todos los sub procesos y actividades, así como
también definir las responsabilidades en cada una de estas etapas.
Alcance
Este procedimiento involucra a todas las áreas de producción. Aplica desde que se
recepciona la materia prima hasta el almacenamiento del producto terminado.
Normas y políticas
Respetar y cumplir con el proceso productivo descrito en el presente documento, de

acuerdo a las especificaciones del cliente y el tipo de banda pedida. Es responsabilidad
del Jefe de Producción y Supervisor de Producción asegurar el correcto cumplimiento
del proceso y registrar los reportes correspondientes.
108
Responsables


Operarios de producción: son los responsables de cumplir y ejecutar todas las

Definiciones
Jabas: recipientes o bandejas donde se transportan las láminas de caucho.
Máquina Banbury: es un mezclador cerrado, en el cual el caucho es picado entre

grandes rotores y es amasado contra las paredes.
Extrusora: máquina que sirve para moldear las bandas y darle el tamaño especificado
por el cliente.
Vulcanizado: es el sub proceso por el cual las bandas son colocadas una por una en una
prensa y mediante la acción de la presión y el calor se endurecen, se vuelven
impermeables y obtienen un diseño característico de acuerdo a los requerimientos.
Descripción
109
# Etapas Responsable Actividades
Inicio
1.1 Recepcionar y verificar la materia prima: caucho natural y sintético, negro
Operario del área de
1 de humo y químicos adicionales.
pesado
Recepción de la 1.2 Transportar la materia al área de pesado.
materia prima
2.1 Si son insumos sin mezclar, pesarlos en las balanzas, de acuerdo a las
especificaciones brindadas por el laboratorio según el tipo de banda a
producir.
2.2 Colocar el material pesado en las jabas por separado y transportarlas hacia
el ascensor para la siguiente actividad.

2 2.3 Si son láminas con primera mezcla, pesarlas para agregar nueva mezcla.
Pesado pesado
2.4 Armar paquete para nueva mezcla y transportarlas hacia el ascensor para el
segundo mezclado.
2.5 Si son láminas para reprocesar, se pesan y se envía a la mezcladora

nuevamente.
2.6 Registrar kg. reprocesados
3.1 Recepcionar el paquete de mezcla del ascensor y colocar la mezcla en la

plataforma.
Mezclado y
Operario del área de 3.2 Alimentar la máquina Banbury para el mezclado y laminado.
3 laminado
mezclado
Nota: La mezcla debe permanecer en la Banbury durante 20 minutos cada vez,
no se deberá retirar antes del tiempo establecido.
¿Es primera mezcla?

4.1 Si es la primera mezcla, recoger las láminas y llevarlas al ascensor para que
regresen al área de pesado nuevamente.
4 Es primera
mezclado 4.2 Si es la segunda mezcla, recepcionar las láminas y tenderlas para
mezcla?
enfriamiento al ambiente durante 4 horas.
Nota: Se debe cumplir con el tiempo establecido para el enfriamiento.
Primera 5.1 Verificar la calidad y estado de las láminas resultantes antes de seguir con
5 inspección Supervisor de producción
la siguiente actividad.
¿Calidad conforme?
No 6.1 Si las láminas cumplen con los estándares de calidad, continuan el proceso
Calidad
conforme? productivo.
6 Supervisor de producción
Sí 6.2 Si las láminas no cumplen con los estándares de calidad, se regresan al área
de pesado para ser reprocesadas.
7.1 Recoger las láminas de caucho y llevarlas hacia el área de cortado.

Cortado Operario del área de
7 7.2 Insertar las láminas en la máquina de cortado para ser cortadas en fajas.
mezclado
7.3 Retirar las fajas para seguir con la siguiente actividad.
110
8.1 Colocar las fajas en la extrusora para moldear según las especificaciones de
8 Extrusión las bandas (forma y tamaño)
extrusión
8.2 Retirar fajas extruídas.
9.1 Colocar fajas extruídas en el área de enfriamiento.

9.2 Colocar fajas extruídas en la tina de enfriamiento, las fajas deben
permanecer el tiempo necesario hasta enfriar por completo.
Enfriamiento Operario del área de 9.3 Verificar el agua de la tina para cambiarla por agua fría cuando se caliente.
9
enfriamiento 9.4 Enrollar las fajas frías para seguir con la siguiente actividad.
Nota: No retirar las fajas antes de tiempo y verificar la temperatura del agua
cada 30 minutos.
10.1 Recoger las bandas del área de enfriamiento.

Tendido y 10.2 Tender las bandas en el suelo para que se sequen con el aire.
enrollado Operario del área de 10.3 Enrollar las bandas y apilar para la siguiente actividad.
10
enfriamiento
Nota: Las bandas deben secar 8 horas como mínimo, siendo lo ideal 24 horas.
No pasar a la siguiente actividad antes del tiempo mínimo.
11.1 Recoger las bandas del área de enfriamiento y colocarlas una por una en
las prensas de acuerdo al tamaño.
Vulcanizado 11.2 Realizar el proceso de vulcanizado en la prensa automática y en la prensa
Operario del área de manual durante 30 minutos.
11
vulcanizado 11.3 Retirar las bandas vulcanizadas y seguir con la siguiente actividad.
Nota: Para el proceso de vulcanizado se utilizan 02 prensas una de 4m y otra de

11m de longitud. No exceder el tiempo de vulcanizado.
Segunda 12.1 Verificar la calidad y estado de las bandas vulcanizadas antes de seguir con
12 inspección Supervisor de producción
la siguiente actividad.
¿Calidad conforme?
13.1 Si las bandas cumplen con los estándares de calidad, enviarlas al almacén
Calidad
de productos terminados.
13 Sí conforme? Supervisor de producción
13.2 Si las bandas no cumplen con los estándares de calidad, dar la orden de
desechar el producto defectuoso.
No
Desechar
bandas Operario del área de 14.1 Colocar las bandas defectuosas en la zona de desperdicios para desechar.
14
defectuosas vulcanizado 14.2 Registrar la cantidad de Kg. desechados
Almacenado
15.1 Recortar las rebabas de caucho.
15 almacén de producto
15.2 Enrollar las bandas y almacenar para despacho.
terminado
Fin
Registros
Reporte de kg reprocesados
111
Reporte de kg desechados
Anexo 6: Manual de procedimiento del sub proceso del

área de pesado
Páginas: 2
Fecha: 01/06/14
Código: MP-PB 02
SUB PROCESO DEL ÁREA DE PESADO
Versión: 01
Objetivo
Formalizar y establecer el procedimiento para el área de pesado, donde se defina

claramente todas las actividades, así como también definir las responsabilidades del
operario de pesado.
Alcance
Este procedimiento involucra al área de pesado y los operarios. Aplica desde que se
recepciona la materia prima hasta la entrega del paquete de mezcla.
Normas y políticas
Respetar y cumplir con las actividades descritas en el presente documento, de acuerdo a

las especificaciones del cliente y el tipo de banda pedida. Es responsabilidad del Jefe de
112
Producción y Supervisor de Producción asegurar el correcto cumplimiento de este
manual y registrar los reportes correspondientes.
Responsables


Operarios del área de pesado: son los responsables de cumplir y ejecutar todas las
Definiciones

por el cliente.
113
Descripción
# Etapas Responsable Narrativa
Inicio
Recepción de la
materia prima
1.1 Recepcionar y verificar la materia prima: caucho natural y sintético, negro
1 de humo y químicos adicionales.
pesado
1.2 Transportar la materia al área de pesado.
Transportar la
materia prima al
área de pesado
2.1 Si son insumos sin mezclar, pesarlos en las balanzas, de acuerdo a las
especificaciones brindadas por el laboratorio según el tipo de banda a
producir.
Pesar los Operario del área de
2 insumos en las 2.2 Si son láminas con primera mezcla, pesarlas para agregar nueva mezcla,
pesado
balanzas armar paquete para nueva mezcla
2.3 Si son láminas para reprocesar, se pesan y se envía a la mezcladora

nuevamente. Registrar kg. Reprocesados
Colocar el paquete 3.1 Colocar el material pesado en las jabas por separado y transportarlas hacia
de mezcla en las Operario del área de el ascensor para la siguiente actividad.
3
jabas y llevarlas al pesado
ascensor Nota: esta actividad es la misma para la primera y segunda mezcla
Sí Operario del área de

4 Es primera pesado
mezcla?
No
5 Fin
7. Registros
114
área de mezclado
Páginas: 2
Fecha: 01/06/14
Código: MP-PB 02
SUB PROCESO DEL ÁREA DE MEZCLADO
Versión: 01
2. Objetivo
Formalizar y establecer el procedimiento para el área de mezclado, donde se defina

operario del área de mezclado.
2. Alcance
Este procedimiento involucra al área de mezclado y sus operarios. Aplica desde que se
recepciona el paquete de mezcla hasta que se entregan las láminas de caucho.
3. Normas y políticas

4. Responsables
115

Operarios del área de mezclado: son los responsables de cumplir y ejecutar todas las
5. Definiciones

por el cliente.
6. Descripción
116
Inicio
Recepcionar el
paquete de mezcla
Operario del área de 1.1 Recepcionar el paquete de mezcla del ascensor y colocar la mezcla en la
1
mezclado plataforma.
Colocar la mezcla
en la plataforma de
la banbury
Alimentar la
máquina 2.1 Alimentar la máquina Banbury para el mezclado y laminado.
Banbury para Operario del área de
2 mezclado y mezclado Nota: La mezcla debe permanecer en la Banbury durante 20 minutos cada vez,
Si es la primera mezcla, retornar la lámina al área de pesado.

4 Es primera mezclado
mezcla? Si es la segunda mezcla seguir con la siguiente actividad
No
Retirar las láminas y Operario del área de

3 colocarlas en el área 3.1 Retirar las láminas de la mezcladora y colocarlas en el área de inspección
mezclado
de inpsección
5 Fin
7. Registros
117
área de vulcanizado
Páginas: 2
Fecha: 01/06/14
Código: MP-PB 03
SUB PROCESO DEL ÁREA DE VULCANIZADO
Versión: 01
1. Objetivo
Formalizar y establecer el procedimiento para el área de vulcanizado, donde se defina

operario del área de vulcanizado.
2. Alcance
Este procedimiento involucra al área de vulcanizado y sus operarios. Aplica desde que
se recepcionan las láminas hasta que se termina el vulcanizado de las láminas.
3 Normas y políticas

118
4 Responsables


Operarios del área de vulcanizado: son los responsables de cumplir y ejecutar todas las
5 Definiciones

6 Descripción
119
Inicio
Recepcionar el
paquete de mezcla
Operario del área de 1.1 Recepcionar el paquete de mezcla del ascensor y colocar la mezcla en la
1
mezclado plataforma.
Colocar la mezcla
en la plataforma de
la banbury
Alimentar la
máquina 2.1 Alimentar la máquina Banbury para el mezclado y laminado.
Banbury para Operario del área de
2 mezclado y mezclado Nota: La mezcla debe permanecer en la Banbury durante 20 minutos cada vez,
Si es la primera mezcla, retornar la lámina al área de pesado.

3 Es primera mezclado
mezcla? Si es la segunda mezcla seguir con la siguiente actividad
No
Retirar las láminas y Operario del área de

4 colocarlas en el área 3.1 Retirar las láminas de la mezcladora y colocarlas en el área de inspección
mezclado
de inpsección
5 Fin
7 Registros
120
Anexo 9: Ficha de indicadores de gestión para el área de
pesado
VERSION: PAGINA:
DEFINICION DE INDICADOR 01 1 de 1
% DE UTILIZACIÓN DE INSTRUMENTOS DE
CODIGO:
PESADO IND-01
1. OBJETIVO DEL INDICADOR:
Registrar y mantener el porcentaje de utilización en 98%
2. FORMULA / CALCULO:
kg. pesados correctamente con los instrumentos de pesado

% de utilización de instrumentos de medición = -------------------------------------------------------------------------------- x 100
total kg. pesados en la producción
3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR:
Semáforo:
Igual o mayor a 98%
Entre 95 % y 98%
Menor a 95%
4. RESPONSABLE DE GESTION: Supervisor de Producción
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:
Punto de Lectura: Área de pesado, al finalizar cada paquete de mezcla para las bandas
6. MEDICION Y REPORTE:
Reporte: Permanente
Frecuencia de Medición: Permanente
7. USUARIOS:
Supervisor de Producción, Jefe de Producción, Sub gerente
8. RELACIONES CAUSA EFECTO: <= 8%

> 7% y < 8%
> 8%
% bandas
reprocesadas
% utilización de % cumplimiento
instrumentos de en el tiempo de
pesado vulcanizado
>= 98% % de bandas >= 98%

defectuosas por
> 95% y < 98% vulcanizado > 95% y < 98%
< 95% < 95%
<= 2%
> 1% y < 2%
> 2%
121
mezclado
122
VERSION: PAGINA:
% DE BANDAS REPROCESADAS CODIGO:

IND-02
Disminuir el porcentaje de bandas reprocesadas de 22% a 8%
kg. mensual de bandas enviadas a reproceso luego de la primera inspección

% de bandas reprocesadas = ------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Total de kg. de bandas producidas en el mes
Semáforo:
Menor o igual a 7%
Entre 7 y 8%
Mayor a 8%
4. RESPONSABLE DE GESTION: Supervisor de Producción y Jefe de Producción
Punto de Lectura: Área de pesado, al finalizar la primera inspección
Reporte: Mensual
Frecuencia de Medición: Semanal
7. USUARIOS:
Supervisor de Producción, Jefe de Producción, Sub gerente y Gerente General

> 7% y < 8%
> 8%
% bandas
reprocesadas
pesado vulcanizado
>= 98% % de bandas >= 98%

defectuosas por
> 95% y < 98% vulcanizado > 95% y < 98%
< 95% < 95%
<= 2%
> 1% y < 2%
> 2%
123
vulcanizado 1
VERSION: PAGINA:
% DE BANDAS DEFECTUOSAS (MERMAS) POR
CODIGO:
VULCANIZADO IND-03
Disminuir el porcentaje de bandas defectuosas (mermas) a un 2%
total kg. de bandas defectuosas luego de la segunda inspección

% de bandas defectuosas = ------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Total de kg. de bandas producidas en el mes
Semáforo:
Menor o igual a 2%
Entre 1 y 2%
Mayor a 2%
Punto de Lectura: Área de vulcanizado, al finalizar la segunda inspección
Reporte: Mensual
7. USUARIOS:
<= 8%
8. RELACIONES CAUSA EFECTO:
> 7% y < 8%
> 8%
% bandas
reprocesadas
pesado vulcanizado
>= 98% % de bandas >= 98%

defectuosas por
> 95% y < 98% vulcanizado > 95% y < 98%
< 95% < 95%
<= 2%
> 1% y < 2%
> 2%
124
vulcanizado 2
125
VERSION: PAGINA:
% CUMPLIMIENTO DEL TIEMPO DE VULCANIZADO
CODIGO:
EN PRENSA MANUAL IND-04
Registrar y mantener el porcentaje de cumplimiento del tiempo de vulcanizado de la prensa manual en 98%
kg. vulcanizados dentro de los 30min establecidos

% cumplimiento del tiempo = ------------------------------------------------------------------------------- x 100%
de vulcanizado total kg. vulcanizados
Semáforo:
Igual o mayor a 98%
Entre 95 y 98%
Menor a 95%
Punto de Lectura: Área de vulcanizado, al finalizar la segunda inspección
Reporte: Mensual
7. USUARIOS:

> 7% y < 8%
> 8%
% bandas
reprocesadas
pesado vulcanizado
>= 98% % de bandas >= 98%

defectuosas por
> 95% y < 98% vulcanizado > 95% y < 98%
< 95% < 95%
<= 2%
> 1% y < 2%
> 2%
126

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Propuesta de mejora en el proceso de producción de una

empresa que fabrica bandas reencauchadoras de llantas

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Aliaga Miranda, MarÍa Patricia; López Pinedo, Percy

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 12/01/2021 04:05:59

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/346815

PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE

PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

CAPÍTULO 1 MARCO TEORICO ................................................................................................................ 3

1.1. DEFINICIÓN DE PROCESO PRODUCTIVO ....................................................................................................... 3

CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ...................................................... 29

CAPÍTULO 3 PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO ...................................................... 50

3.1. FUNDAMENTO DE LA UTILIZACIÓN DE LEAN MANUFACTURING ...................................................................... 50

CAPÍTULO 4 VALIDACIÓN ..................................................................................................................... 84

CAPÍTULO 5 IMPACTO EN LOS STAKEHOLDERS .................................................................................... 89

5.1 SOCIOS ............................................................................................................................................... 89

CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 92

ANEXOS ............................................................................................................................................. 103

1.1. Definición de proceso productivo

1.2 Definición e importancia de la mejora de procesos

1.3. Mejora Continua

La mejora continua implica que todos los miembros de la empresa se encuentren

Es necesaria la implantación de un Sistema, así como también el continuo aprendizaje y

Muchos empresarios se niegan a adoptar una filosofía de mejora continua debido a

Necesidad de compromiso, persistencia y disciplina requeridos.

Necesidad de una ética de trabajo, creer y querer la mejora continua.

Exigencia de un aprendizaje permanente.

El fuerte conservadurismo y la falta de apertura mental llevan a las empresas a

1.4. Filosofía Lean

Identificar los flujos de valor

Alinear las acciones con los flujos de valor

Perseguir la perfección a través de la mejora continua.5

La manufactura esbelta busca mejoras del desempeño operacional mediante la

 La Metodología Lean es la principal metodología en Mejoramiento continuo

 Reducción de costos de fabricación entre un 30 a 50%

 Reducción de inventarios de materia prima, producto terminado, producto en

 Mejora de la calidad del servicio.

 Reducción de retrasos, tiempos de manos obra.

 Aumento de la eficiencia y uso de los equipos e instalaciones.

1.4.2. Tipos de desperdicio

Los desperdicios pueden ser asignados a productos o actividades. Las actividades de

Los siete desperdicios originales de Toyota son:

La sobre producción es la fabricación de productos terminados antes de que surja la

Este desperdicio produce excesivos tiempos de espera en el proceso de producción,

La solución más sencilla a la sobreproducción es programar y producir sólo lo que

¿Cuál es la demora que se viene suscitando?

¿Estás esperando por los materiales, la disposición de la máquina o alguna ayuda

“Transportes de materiales innecesarios, derivados de una mala distribución en planta,

El transporte excesivo se debe a un mal diseño en la distribución de las instalaciones o

IV. Sobre procesamiento.

La estandarización consiste en una serie de instrucciones que muestran claramente

La estandarización constituye la base sobre la cual se fundamenta la mejora debido a

Existen 3 elementos básicos del trabajo estandarizado:

 Takt time: es el ritmo de ventas del mercado.

 La secuencia de trabajo: consiste en todos los pasos seguidos para realizar un

 Inventario en proceso: es el número de piezas mínimo que se requiere para mantener

La reducción de inventarios produce la reducción directa de los costos porque no se

VI. Exceso de movimiento de trabajadores, incluyendo falta de ergonomía.