Dlca4 - Unidad Didactica - Gestion de Las Organizaciones

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODALIDAD A DISTANCIA
CARRERA: CONTABILIDAD Y AUDITORÍA (R)
UNIDAD DIDÁCTICA
GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Nivel: 4
TUTOR:
DCSO. Ximena Flor F, Ph.D.
Período: 2020-2021
UNIDAD DIDÁCTICA Elab. A. Madera (2019)

GESTIÓN DE ORGANIZACIONES Rev. 02.X. Flor (14sep2020)
Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................1
Lineamientos generales y específicos.................................................................................2
Competencias .....................................................................................................................................2
Bibliografía y Netgrafía ................................................................................................................4
ORIENTACIONES GENERALES...................................................................................................5
DESARROLLO DE LAS UNIDADES DIDÁCTICAS ..............................................................7
INTRODUCCIÒN A LA ORGANIZACIÓN ...............................................................................7
UNIDAD 1............................................................................................................................................10
METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
..................................................................................................................................................................10
UNIDAD 2............................................................................................................................................27
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA ............27
UNIDAD 3............................................................................................................................................60
GESTIÓN DOCUMENTAL Y DISTRIBUCIÓN DE ESPACIO FÍSICO .......................60
UNIDAD 4............................................................................................................................................82
MANUALES ADMINISTRATIVOS DE ORGANIZACIÓN, DE CALIDAD, DE
PROCEDIMIENTOS Y DEL USUARIO ....................................................................................82
UNIDAD DIDÁCTICA Elab. 2019, A. Madera,

GESTIÓN DE ORGANIZACIONES Rev. 01 2020, X. Flor
INTRODUCCIÓN
La organización desempeña una parte fundamental para conseguir el éxito en

cualquier gestión empresarial. Una adecuada gestión de la organización proporciona
los métodos para que las tareas se realicen de una manera correcta, reduciendo así
los costos, evitando la lentitud y la duplicidad de esfuerzos al determinar las
responsabilidades de cada trabajadores. De alguna manera, esto también
contribuye a emplear mejor los recursos y medios disponibles.
Este concepto engloba la estructuración, organización e integración de los recursos

y unidades organizativas de una compañía, sea pública o privada, además del
establecimiento de las atribuciones y las relaciones entre ellos, es decir, la forma
en cómo se engranan los recursos al interior de la entidad.
Partiendo de la premisa que las organizaciones en la sociedad cumplen una

finalidad, que es la satisfacción de diversas necesidades de sus clientes. Lograr esta
importante labor demanda la presencia de administradores, que emplean sus
conocimientos sobre gestión y aplican variadas metodologías y herramientas para
generar estrategias que definen cómo satisfacer competitivamente a sus clientes.
Implantar las estrategias, es decir, ponerlas en marcha y obtener resultados
exitosos, requiere del diseño de una estructura organizacional adecuada.
Para que las empresas puedan alcanzar sus objetivos ha de desarrollarse un diseño
organizacional que permita implementar estrategias efectivas.
Recordemos que la gestión de las organizaciones es un proceso, cuyo producto es

la estructura y su dinámica interna. Esto nos ha permitido observar que, en la
práctica, muchas estructuras van cobrando forma con el tiempo y que evolucionan,
pero normalmente se inician con un dibujo de las mismas, dibujo que es la
1
GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Rev. 01 2020, X. Flor
interpretación de un orden propio y emergente que está en la mente de los
empresarios, que deberá ser formalizado en un organigrama.
En este momento de cambio, el estudio de las organizaciones adquiere una especial

relevancia, por cuanto los modelos organizativos y de gestión están modificándose.
En los últimos años, estamos siendo testigos de la implantación extensiva de formas

organizativas que involucran tecnología de la información, relaciones
internacionales, optimización de procesos, donde factores como la calidad serán
determinantes para la supervivencia de las organizaciones.
Lineamientos generales y específicos.
- Relaciona conocimientos de gestión organizacional, normativa tributaria, de

contabilidad gubernamental y de control interno de acuerdo con el contexto
socioeconómico globalizado.
- Evalúa la correcta ejecución de las operaciones administrativas y operativas de la

organización bajo los lineamientos de la auditoría, en consonancia con los
lineamientos tributarios vigentes y con visión estratégica.
Competencias
1. Explica las estrategias y metodologías aplicables en el desarrollo de estudios
organizacionales.
2. Diseña estructuras organizacionales y propone modelos de reestructura

organizacional incorporando procesos de cambio e innovación para el mejoramiento
de la calidad y prestación de servicios o producción de bienes.
2
3. Aplica alternativas de gestión documental y distribución de espacio físico para el
incremento de la eficacia, eficiencia y productividad.
4. Diseña manuales administrativos para la optimización de recursos y

mejoramiento de la operación institucional
3
Bibliografía y Netgrafía
Bibliografía básica:
• FRANKLIN Fincowsky, Enrique Benjamín, (2009), Organización de
Empresas, tercera edición, McGraw-Hill, México
Esta obra es básica para el desarrollo del proceso enseñanza - aprendizaje de la

asignatura. https://naghelsy.files.wordpress.com/2016/01/enrique-franklin-organizacion-de-
empresas.pdf
Bibliografía complementaria:
• JONES Gareth, (2008), Teoría Organizacional Diseño y cambio en las
organizaciones.
• RICHARD Daft, (2010), Teoría y diseño organizacional
Netgrafía
• Estudios organizacionales
https://www.youtube.com/watch?v=T4pskB8Khy8
• Presentaciones ubicadas en el aula virtual,

https://uvirtual.uce.edu.ec/
• Distribución del Espacio

https://www.youtube.com/watch?v=_q4uMPRT430
• Manuales administrativos,
https://www.youtube.com/watch?v=UlMXDaaO9r0
• http://bvirtual.uce.edu.ec:2057/visor/45610
• https://es.slideshare.net/foreguer/estruturas-organizacionales
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ORIENTACIONES GENERALES
Importancia de la asignatura
La gestión de las organizaciones constituye un importante sustento para la

formación del futuro profesional en la carrera de Contabilidad y Auditoría, permite
identificar dentro del contexto institucional las dimensiones y marco estratégico
como fundamento administrativo bajo un enfoque sistémico. La importancia de
una adecuada metodología de diagnóstico organizacional, estructuras eficientes
y una gestión documental permitirá analizar y controlar la información que
generan las entidades, constituyéndose en el eje fundamental para la toma de
decisiones de los niveles jerárquicos superiores.
El propósito de la asignatura es facilitar, proporcionar y preparar al estudiante

con los conocimientos, destrezas y habilidades, que le permitan identificar
claramente los sistemas, su comportamiento y la sinergia organizacional en
correspondencia a la gestión administrativa.
5
Relación de la asignatura con otras disciplinas
La gestión de las organizaciones se relaciona con todas las asignaturas, pues

parte de la concepción de sí misma, integrando todo como un sistema, en el cual
se interconectan los actores involucrados, de manera que los productos de un
área se convierten en los insumos de otra, por tanto, el comportamiento influye
en el resultado que la empresa obtenga.
Por consiguiente, el aporte de la gestión de las organizaciones influye en la

administración de recursos, tanto materiales, financieros como humanos,
relacionándose con Finanzas, Administración, Talento Humano, Comportamiento
Organizacional, Procesos, Economía.
6
DESARROLLO DE LAS UNIDADES DIDÁCTICAS
INTRODUCCIÓN A LA ORGANIZACIÓN
Organización es la acción o efecto de organizar u organizarse, esto es, disposición,
arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es la etapa en la que se define
la estructura organizacional, la forma de delegar facultades, el enfoque para
manejar los recursos humanos, la cultura y el cambio organizacional; como unidad
productiva, una organización es una entidad social orientada hacia la consecución
de metas con base en un sistema coordinado y estructurado vinculado con el
entorno.
De modo que, cuando hablamos de organización de empresas, nos referimos a la

manera de lograr que una entidad pueda:
• Reunir recursos para alcanzar resultados.

• Generar bienes y servicios de calidad.
• Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de manufactura.
• Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.
• Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.
• Crear valor para sus grupos de interés.
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN
Las dimensiones de la organización permiten entender la fisonomía que una de ellas

adopta y la dinámica con la que actúa. De acuerdo con este criterio, las dimensiones
pueden clasificarse en: estructurales y contextuales.
Las dimensiones estructurales describen las características internas, en tanto que

las dimensiones contextuales exponen sus características como parte de su
contexto, tamaño, tecnología, propósitos y alcance.
Para visualizar con claridad los dos tipos de dimensiones, a continuación, se

mencionan los componentes específicos.
7
Dimensiones estructurales
Para crear una base de medición y comparación integran:
1. Formalización. Documentación escrita de objetivos, metas, políticas,

procedimientos, programas, estrategias y toda clase de recursos orientados
hacia la gestión de sus acciones.
2. Especialización. Forma y grado en que se subdivide el trabajo. En la medida
que sea alta, el personal se concentrará en tareas específicas; cuando es
baja, los integrantes de la organización desempeñarán más tareas.
3. Jerarquía de autoridad. Corresponde al nivel en que se delega la autoridad
y responsabilidad, condición que se refleja en el tramo de control (número de
personas que reportan a un superior).
4. Centralización. Se refiere a la concentración de autoridad en una unidad.
Cuando la autoridad se mantiene en unidades determinadas, se centraliza;
cuando se delega en varias unidades, de descentraliza.
5. Profesionalismo. Nivel de educación y preparación formal que tiene el
personal de una organización, el cual depende de los años de educación y
experiencia adquirida.
6. Indicadores de recursos humanos. Indicadores que relacionan el
desarrollo de las personas con las tareas que realizan, así como su
distribución en áreas sustantivas (responsables de la razón de ser de la
organización) y en áreas adjetivas (responsables de brindar apoyo).
Dimensiones contextuales
Para interrelacionar las bases de la estructura y procesos de trabajo se consideran

las dimensiones que se exponen a continuación:
1. Tamaño. Magnitud de una organización con base en el número de personas,

recursos financieros, instalaciones, ámbito de actuación y volumen de
productos o servicios que genera.
8
2. Tecnología organizacional. Herramientas de tecnología de la información
y técnicas de análisis y evaluación que la organización emplea para
transformar los insumos en resultados. Este factor se relaciona
estrechamente con el nivel de desempeño que puede alcanzar de acuerdo
con la capacidad de respuesta que desarrolle.
3. Entorno. Elementos que están fuera de las fronteras de la organización. Los
más representativos son el gobierno, la industria, los bancos, las empresas
competidoras e incluso aquellas con las que no compite, proveedores, clientes
y comunidad en general.
4. Estrategia. Ruta para manejar los recursos y las acciones necesarias para
hacer frente al entorno y mantener una posición competitiva sostenible. La
estrategia también sirve para defi nir la forma y ámbito de operación.
5. Cultura organizacional. Conjunto de creencias, actitudes, valores, hábitos,
costumbres y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una
sociedad en función de su contexto social y valores que la sustentan.
Las once dimensiones contextuales y estructurales son interdependientes y

proporcionan un parámetro para la medición y el análisis organizacional.
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UNIDAD 1
METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS

ORGANIZACIONALES
En base al libro guía de la asignatura, a continuación, se extrae el aporte

teórico del autor.
1.1. Metodología de Estudios Organizacionales
Facilitar el planteamiento y ejecución de todo tipo de estudio o investigación

que se aplique a una organización de trabajo, con la razonable seguridad de
haber incluido los principales elementos de juicio necesarios
1.1.1 Objetivos
• Conocer y aplicar el marco metodológico para el correcto diseño
e implementación de un estudio organizacional.
• Desarrollar habilidad para manejar la información de un estudio
organizacional de manera lógica y congruente.
• Entender el significado de conocer la posición competitiva de una
organización para preparar un proyecto de estudio sólido
• Comprender las ventajas de emplear técnicas de recopilación y
análisis de información para llevar a cabo un estudio
organizacional.
• Adquirir o mejorar la aptitud para preparar un pre diagnóstico y
un diagnóstico administrativo.
• Aumentar la capacidad para evaluar la implementación de los
resultados de un estudio organizacional.
10
1.1.2 Introducción
• Facilitar el planteamiento y ejecución de todo tipo de estudio o

investigación que se aplica en una organización de trabajo, con la
razonable seguridad de haber incluido los principales elementos de juicio
necesario para ellos.
1.2. Etapas de la Metodología
11
1.2.1 Visión del Estudio
• Constituye el paso inicial de un estudio organizacional, a partir del cual

se puede lograr una aproximación a las competencias centrales de una
organización para dimensionar las líneas de acción que orienta su
desempeño, esto quiere decir, visualizar su razón de ser y el alcance de
las acciones que emprende.
Aproximación de conceptos y evolución de la idea.
Cuando se enfrenta la necesidad de crear, transformar o simplemente

cambiar algo se inicia una mecánica de pensamiento que en algún momento
se convertirá en una decisión de cambio.
Con esto se pretende garantizar una expectativa de vida y éxito probable

del proyecto.
Considera una evolución del pensamiento en forma ordenada a la vez de

generar una jerarquía de ideas (básicas, secundarias y efectos esperados).
12
Se precisan las expectativas que pretende alcanzar el proyecto.
La evolución de la idea es el ordenamiento en forma lógica y sucesiva de

las mismas.
El gráfico esquematiza este concepto.
1.2.2 Planeación del estudio
• Consiste en precisar su naturaleza, alcance y requerimiento técnicos,

esto quiere decir, establecer los términos de referencia para orientar su
ejecución.
❖ DETERMINACIÓN DEL FACTOR ESTUDIO
Identificación de los elementos que deben estudiarse para que la

organización pueda cumplir con su cometido.
FUENTES DE ESTUDIO
- FUENTES INTERNAS
1. ORGANOS DE GOBIERNO. - Representa la instancia de la mayor

jerarquía de la organización.
2. NIVEL DIRECTIVO. - Es el encargado de definir las normas generales
de acción y el marco estratégico.
3. NIVEL MEDIO. - Nivel responsable de preparar los planes y
programas que conforman el aspecto táctico.
- FUENTES EXTERNAS
1. NORMATIVAS. -Son aquellas que emiten criterios o normas de

aplicación general que la organización debe cumplir de manera
obligatoria.
2. COMPETIDORES. - Organizaciones que interactúan en el medio con la
organización materia del estudio; por su estructura u objeto tienen
funciones y propósitos similares.
3. PROVEEDORES. - Generadores de bienes o servicios que suministran
insumos necesarios a la organización.
4. CLIENTES O USUARIOS. - Instancia que aporta elementos de juicio
representativos sobre el comportamiento de una organización, pues
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son quienes reciben los productos o servicios (o ambos) que ésta
genera.
. La definición del objeto de estudio es necesario determinar con

claridad el objetivo del estudio, el cual debe ser muy específico en
cuanto a los resultados que la organización espera lograr.
• La Investigación preliminar pretende el reconocimiento de la

situación administrativa de la organización; en esta etapa se puede
reformular el factor de estudio y debe mostrar una idea del tamaño de
la tarea.
• demás, debe perfilar algunos potenciales problemas. Hay dos elementos
importantes a considerar:
• Lineamientos d e i n v e s t i g a c i ó n : determina necesidades
específicas, jerarquiza las prioridades alineadas al objetivo que
se persigue, detalla el factor de estudio, especifica las habilidades
que se requieren para el estudio, estima recursos.
• Contenido de la investigación: recoge información de
regulación y funcionamiento de la organización y sobre el campo
de trabajo, en especial la relacionada con el factor de estudio.
• Propuesta técnica. -
Básicamente se compone de los siguientes elementos:
Componente Descripción
Naturaleza Tipo de estudio que se pretende realizar.
Alcance Área de aplicación que cubre el estudio en términos de
ubicación en la estructura orgánica y territorial.
Justificación Demostrar l a necesidad de efectuarlo en función de las

ventajas para obtenerse.
Antecedentes Detallar todos los estudios o esfuerzos análogos anteriores.

Objetivos Logros que a alcanzar
Estrategia Guía para orientar los cursos de acción y asignación de

recursos.
Acciones Actividades necesarias para implementarlo.
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Recursos Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos
Necesarios
Costo Estimación de los recursos financieros

Resultados Beneficios que se espera obtener para mejorar
el funcionamiento de la organización, el posicionamiento de
sus productos y/o servicios, la calidad de su cultura
organizacional
Información Información adicional que aporte algún valor al estudio.

complementaria
• Programa de trabajo. -
El programa de trabajo contiene los siguientes elementos:
Componente Descripción
Identificación Nombre del estudio.
Responsable(s) Equipo que se encargará de su implementación.
Área(s) Universo estudiado.
Clave Número progresivo de las unidades administrativas,
programas o proyectos.
Actividades Pasos por efectuarse para captar la información.
Fases Orden secuencial de las actividades.

Calendario Fechas para iniciar y terminar de cada fase.
Representación gráfica Describir el programa mediante cuadros e imágenes.
Formato Presentar y resguardar el programa de trabajo.

Reportes de avance Seguimiento de las acciones.
Periodicidad Fechas dispuestas para informar avances
• La integración del equipo de estudio sugiere tener la siguiente

estructura: coordinador general, líder de proyecto, analistas (podría
provenir del equipo piloto). En este punto es importante reconocer las
habilidades blandas para la conformación del equipo.
• El programa de trabajo debe incluir la capacitación tanto de medios

de investigación como en el proceso metodológico y el plan del
proyecto.
15
1.2.3 Recolección de datos
• Luego de concluir la parte preparatoria del estudio se inicia la fase de

recopilación de datos. En esta etapa la mira debe apuntar hacia los
hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la
organización.
Requisitos básicos que deben reunir los datos
Para que los datos aporten elementos de decisión acordes con la realidad y se
eviten dilaciones y un uso irracional de recursos, tienen que ser:
1. Específicos.
2. Completos.
3. Correctos.
4. Pertinentes.
5. Congruentes.
6. Susceptibles de validarse.
Es recomendable que los analistas tengan una actitud amable y discreta;

evitar comentarios o promesas.
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Técnicas de recopilación de datos
En las técnicas de recopilación la elección de técnicas e instrumentos para

la recopilación de los datos debe adecuarse a las características del estudio que
se pretenda realizar. Puede ser la combinación de una o las siguientes técnicas:
investigación documental, observación directa, consulta a sistemas de
información, cuestionario, cédula y entrevista.
A continuación, se detalla estas técnicas:
• Investigación documental. - Se deben seleccionar y analizar los

escritos que contengan datos de interés relacionados con el estudio,
para lo cual es necesario revisar estudios previos, información técnica,
normas nacionales Etc.
• Observación directa. - Este recurso es de gran utilidad para el equipo

técnico responsable del estudio, pues le permite conocer no sólo la
manera en que operan las unidades administrativas, sino la cultura
organizacional.
• Consulta a sistemas de información. - Este recurso se utiliza para

obtener los datos deseados en forma homogénea. Está constituido por
series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por
capítulos o temáticas específicas series de preguntas escritas,
predefinidas, secuenciadas y separa das por capítulos o temáticas
específicas. Por ello, permite ahorrar recursos y tiempo; no obstante, la
calidad de los datos que se obtengan depende tanto de su estructura y
forma de presentación como de la forma en que se aplique.
• Cédula. - Las cédulas representan un recurso valioso para recopilar y

ordenar datos ya que están conformadas por formularios cuyo diseño
incorpora casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupación.
• Entrevista. - Esta herramienta consiste básicamente en reunirse con

una persona con el fin de interrogarla en forma meticulosa para obtener
información.
17
Supervisión del trabajo
La recopilación de datos requiere una supervisión del trabajo. Estas son

acciones contendientes para revisar que el trabajo se lleve a cabo según el
plan. Importante también reportar los avances y logros que se obtienen.
Para tener la seguridad de que se respetan las líneas de acción definidas,

es necesario verificar que se lleven a cabo los pasos siguientes:
1. Vigilancia constante y cercana al trabajo del equipo.
2. Aclaración oportuna de dudas.
3. Control del tiempo invertido en relación con el estimado.
4. Revisión de los avances y, cuando se requiera, efectuar los ajustes

necesarios.
5. Llevar un registro de los logros y obstáculos que se encontraron.
6. Celebrar reuniones periódicas para mantener actualizados a los

integrantes del equipo.
La integración de los datos
Requiere tanto resguardo como clasificación. Para el resguardo: una vez

obtenidos los datos, éstos deben almacenarse adecuadamente; se pueden
usar sistemas computacionales, bases de datos y otros; considerar tareas
como respaldos de la información.
En la clasificación se recomienda: antecedentes y situación actual. En la

situación actual es recomendable considerar: objetivos, estrategias,
estructura orgánica, recursos presupuestales, normas y políticas,
funciones, procedimientos, infraestructura tecnológica, equipo de trabajo,
condiciones de trabajo, ambiente laboral, controles, relaciones con el
entorno.
18
1.2.4 Análisis de datos
Una vez recopilados y registrados los datos, deben someterse a un proceso

de análisis o examen crítico que permita precisar las causas del estudio y
ponderar las alternativas de acción para su atención eficaz.
La naturaleza y propósito del análisis permite conocer el origen del

comportamiento. Permite también establecer fundamentos para
desarrollar opciones de solución al factor que se estudia.
Procedimiento de análisis. -
El análisis proporciona una clasificación e interpretación de hechos,

diagnóstico de problemas y permite el empleo de la información para que
la organización pueda evaluar y racionalizar los efectos de un cambio.
Después de estudiar y ordenar los datos, debe especificarse si cubren los
criterios de validez necesarios para su procesamiento; en caso negativo,
tienen que solicitarse nuevamente.
19
Se sugiere la secuencia siguiente:
1. Conocer el hecho o situación que se analiza.
2. Describir ese hecho o situación.
3. Descomponerlo para percibir todos sus detalles y componentes.
4. Examinarlo críticamente para comprender mejor cada elemento.
5. Ordenarlo según un criterio de clasificación, hacer comparaciones y

buscar analogías o discrepancias
6. Definir las relaciones que operan entre los elementos
7. Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las

causas que lo originaron.
1. Qué trabajo se hace?

2. Cómo se hace?
3. Cuándo se hace?
4. Quién lo hace?
5. Para qué se hace?
6. Con qué se hace?
Técnicas e instrumentos de análisis. -
Este instrumental está integrado por los recursos técnicos que se emplean
para estudiar la información que se obtuvo con el fin de conocerla en todos
sus aspectos y detalles. Su selección está directamente relacionada con
el tipo de estudio, factibilidad de aplicación, producto(s) y/o servicio(s)
20
esperado(s), disponibilidad de tiempo, asignación de recursos, así como
con el nivel técnico que se requiere para su manejo.
Un detalle más profundo de las varias técnicas de análisis se puede

encontrar en el cuadro
2.1. Del libro guía de referencia.
En el análisis multifactor se debe procurar relacionar las técnicas de

análisis con el desempeño de los factores clave.
La preparación del diagnóstico debe tener en cuenta la relación

causa-efecto, entre el origen del estudio y sus consecuencias. Su
contenido debe responder a:
1. Situación actual
2. Medios de producción
3. Mecanismos internos de coordinación
4. Plataforma tecnológica
5. Estilo de liderazgo
6. Cultura organizacional
7. Estrategia competitiva
8. Valores presentes
9. Rentabilidad
10. Calidad de vida que impera en la organización.
11. Alternativas adoptadas para mejorar el desempeño organizacional.
21
1.2.5 Formulación de recomendaciones
Como resultado del análisis de los datos y de la formulación del diagnóstico,

es posible elaborar propuestas de acción concretas, evaluar sus ventajas y
desventajas, y presentarlas a manera de propuestas o recomendaciones.
Las recomendaciones se originan a partir del análisis de datos y el

diagnóstico. Presenta propuestas de acción concretas, evalúa sus
ventajas y desventajas. Algunas consideraciones previas son:
• Las conclusiones y recomendaciones deben enfocarse en el

objetivo del estudio
• Considerar las limitaciones jurídicas y legales
• Procurar un enfoque integral
• Dar preferencia a las recomendaciones prácticas o viables
• Otras
En la preparación de recomendaciones se debe seleccionar las

propuestas más viables, previa cuidadosa evaluación de las ventajas y
limitaciones de cada una de ellas.
22
No es necesario presentar todas las recomendaciones posibles cuando éstas
sean muy numerosas, pues basta jerarquizarlas con base en su viabilidad.
Se debe también estimar los recursos necesarios para su instrumentación

y considerar los diferentes tipos de recomendaciones que se pueden
aplicar.
Para la elaboración del informe se expone las razones que fundamentan

el estudio y facilita el proceso de toma de decisiones.
El contenido sugerido es:
• Introducción
• Análisis de la estructura organizacional
• Análisis de competitividad
• Diagnóstico de la situación actual
• Propuesta de mejoramiento
• Estrategia de implementación
• Seguimiento, control y evaluación
• Apéndices o anexos
La presentación de resultados implica una presentación formal del informe.

Usualmente dirigido a: titular de la organización, al órgano de gobierno, niveles
directivos, otros niveles jerárquicos, grupos corporativos o sectoriales
23
1.2.6 Implementación
Es un paso clave para incidir efectivamente en la organización.

Transforma los planteamientos y las medidas de mejoramiento en
acciones específicas. Puede tener las siguientes fases:
1. Preparación del programa

2. Integración de recursos
3. Ejecución del programa
El programa de implementación debe determinar las actividades

que deben desarrollarse y la secuencia para su realización (ver
ejemplo). Fijar fechas de inicio/fin, responsables, por actividad:
Existen varios métodos de implementación para traducir las

acciones de mejoramiento en contribuciones específicas a la
organización, entre los que se destacan los siguientes: instantáneo,
proyecto piloto, implementación en paralelo, implementación
parcial o por aproximaciones sucesivas, combinación de métodos.
Integración de recursos: Una vez estructurado el programa de

implementación, en primer lugar, deben reunirse los recursos
24
humanos, materiales, financieros y tecnológicos previamente
estimados para ponerlo en marcha el plan.
Ejecución d e l p r o gr a m a : implementar el estudio mediante

el método seleccionado; verificar y valorar los avances que se
vayan logrando.
Acciones de apoyo para la implementación: las medidas de

mejoramiento que se desprendan del estudio deben vincularse con
los aspectos sustantivos para que no se les conciba como una serie
de acciones aisladas y abstractas, de manera tal que se puede
imprimir congruencia al proceso en su conjunto. Considerar una
posible resistencia al cambio, por tanto, es importante un adecuado
clima organizacional.
Para implementar con éxito un estudio es necesario realizar modificaciones

en la cultura organizacional lo que hará posible que el personal no sólo se
adapte al cambio, sino que lo propicie y lo sostenga. También es
conveniente llevar a cabo reuniones de sensibilización, campañas de
difusión, etc.
1.2.7 Evaluación
Una vez que se ha implementado el estudio, es indispensable comprobar el

efecto de los cambios o innovaciones mediante la identificación, calificación y
cuantificación de las realizaciones, así como de los ajustes operativos que se
desprendan de ellas.
25
Mecanismos de información
• Seguimiento de las acciones. - La organización tiene que verificar y

registrar la repercusión de las reformas incluidas en forma analítica y
secuencial toda vez que las acciones de implementación pueden seguir
dos vertientes:
a) Llevarse a cabo sin contratiempos y de conformidad con las proyecciones

esperadas.
b) Realizarse en forma desfasada.
• Medición de resultados. - En esta fase se efectúa un análisis

cuantitativo y cualitativo del desarrollo global del estudio para precisar
los avances logrados luego de su implementación, lo que permite
establecer un marco comparativo entre lo planeado y lo realizado.
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UNIDAD 2
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
2.1. Estructuras Organizacionales
2.1.1 Particularidades y fundamentos de la estructura organizacional
Para funcionar correctamente, todas las organizaciones,

independientemente de su naturaleza, campo de operación o ambos,
requieren de un marco de actuación. Este marco lo constituye la
estructura organizacional, que no es sino una división ordenada y
sistemática de sus unidades de trabajo con base en el objeto de su
creación traducido y concretado en estrategias.
Los objetivos de este capítulo se enmarcan en lo siguiente:
• Aplicar las normas y recomendaciones técnicas fundamentales

para conceptualizar, diseñar, elaborar y actualizar estructuras
organizacionales.
• Distinguir claramente los diferentes formatos de estructura de
acuerdo con su naturaleza y presentación.
• Dominar la técnica que se utiliza para representar estructuras
organizacionales según el grado y área de influencia de la
delegación de autoridad.
• Aplicar correctamente los criterios generales para elaborar
estructuras organizacionales en los sectores público y privado.
• Dimensionar el efecto de las estrategias en el
diseño organizacional.
• Representar las estructuras organizacionales con más
versatilidad y una mente más abierta al cambio.
• Desarrollar la capacidad para fortalecer la cadena de valor de una
organización a través de versiones alternas de estructura.
27
Concepto
La representación gráfica de la estructura organizacional se conoce como

organigrama que es la estructura orgánica de una institución o de una
de sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades
administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos,
canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y
asesoría.
2.1.2 Complejidad organizacional
La organización es una forma de adquirir cierto poder contra un entorno no

confiable. Las complejidades del entorno y la tecnología determinan la
complejidad de la organización.
Peter Drucker sostiene que la mejor estructura será aquella que facilite el
desempeño y los aportes de sus integrantes, ya que toda organización debe
tener como propósito liberar y movilizarlas energías humanas
Cuando se construye o se cambia la estructura de una organización, se

involucran en el diseño organizacional.
Todas las organizaciones necesitan una estructura para dividir y coordinar el

trabajo; al mismo tiempo un modo sistemático (diferenciación e integración);
así mismo canales de comunicación formales, determinación de
responsabilidades y delegación de autoridad en el proceso de toma de
decisiones.
No hay un único modo de estructurar una organización, sino que la estructura

más adecuada dependerá del contexto de la misma (metas, entorno,
tecnología, tamaño y cultura).
Las organizaciones se rediseñan para adaptarse a una situación distinta, a

medida que pasa el tiempo la organización evoluciona en diferentes etapas. El
diseño y la estructura no se establecen al azar, sino que las personas que
trabajan en una organización toman decisiones y seleccionan acuerdos
específicos.
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DEFINICION DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura se define como la suma total de las formas en las que una
organización divide su trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre sí
posteriormente.
La definición de estructura comprende 02 elementos clave: Diferenciación e

integración.
La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de

tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria
entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas
generales de la organización.
ELEMENTOS CLAVE DE LA ESTRUCTURA:
1.- Diferenciación: Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en

unidades denominadas tareas, siendo este proceso conocido como
diferenciación.
Una vez dividido el trabajo, la empresa debe coordinarlo.
2. – Integración: Este proceso de coordinación se denomina integración y se

refiere a los distintos medios que emplea una empresa para unificar las
diversas tareas en la obtención de un resultado coherente.
29
Existen tres tipos de diferenciación. Las empresas pueden subdividirse en:
• Horizontalmente en un número creciente de posiciones distintas a un

mismo nivel,
• Verticalmente en un número creciente de jerarquías, y espacialmente
mediante un número creciente de situaciones distintas que se hallan
dispersas en el espacio.
• Complejidad Organizacional: necesidad de coordinación, comunicación
y control asociada a las sub-partes de la Organización.
2.1.2.1 Diferenciación horizontal
• Diferenciación horizontal: Hace referencia a la división del trabajo en

tareas y subtareas a un mismo nivel organizacional, y viene
representada por un número de individuos o unidades que lo
configuran. (Baja complejidad y alta complejidad horizontal).
Con el incremento en la especialización de las tareas, como en el

aumento de las credenciales profesionales específicas y la formación
especializada, existirán mayores niveles de diferenciación horizontal.
Ejm: Un hospital, Una escuela de negocios: Dpto. diferenciados como
Direcciones de empresas, operaciones, contabilidad, finanzas,
marketing, sistemas de información.
Ejemplos:
o Los miembros de la cadena de producción se encargan de
fabricar coches.
o El personal administrativo se encarga de archivar documentos.
o Los directivos de dirigir.
o Los abogados de hacer los contratos y representar a la empresa
en casos legales.
o La alta dirección de establecer la gestión estratégica de la
empresa.
30
2.1.2.2 Diferenciación vertical
Diferenciación vertical: Hace referencia a la división del trabajo según su nivel

de autoridad, jerarquía o cadena de mando y es conocido como proceso
escalar. Aquí el trabajo se divide según la autoridad que tiene cada unidad o
persona sobre otra unidad o persona de la organización, estando esta
diferenciación representada por el número de niveles distintos en una empresa.
(Baja y alta complejidad vertical).
Una excesiva diferenciación vertical puede acarrear numerosos

problemas: la comunicación a través de los distintos niveles jerárquicos fluye
de forma lenta, el problema de toma de decisiones se atasca y la alta dirección
se distancia de los acontecimientos del día a día que se desarrollan en los
niveles inferiores de la organización
31
2.1.2.3 La dispersión espacial
Diferenciación espacial o dispersión: Puede ser tanto vertical como horizontal,

ya que sólo implica la situación geográfica de distintas actividades
organizativas. Este es el caso típico de empresa multinacionales que realizan
operaciones en distintos países.
Ejemplo:
un fabricante de computadoras puede estar ubicado sus talleres de montaje

en un lugar distinto de donde tiene sus oficinas.
32
Nivel de Complejidad
El nivel de complejidad de una organización está ampliamente determinado

por el grado existente de diferenciación horizontal, vertical y espacial. A
menudo relacionamos la complejidad de una organización con su tamaño,
aunque no siempre es así. Generalmente, las grandes organizaciones suelen
estar más diferenciadas que aquellas de menor tamaño (tanto vertical como
horizontalmente).
Diferenciación horizontal o departamental
Tiene que ver con la agrupación de las actividades y tareas afines (o separación
de las responsabilidades) que realizan los miembros de la organización en
áreas o departamentos. Esto se da en los distintos niveles jerárquicos
existentes.
Algunos autores plantearon que la diferenciación horizontal está definida por

el número de departamentos o áreas diferentes en la organización, con fuerte
énfasis en la estructura formal. Una organización es más compleja si tiene
mayor cantidad de sub-unidades. Las organizaciones se esparcen
horizontalmente a medida que el trabajo y su conducción se subdivide en
partes más específicas para llevar a cabo las tareas.
Diferenciación vertical o jerárquica
La intención es conocer la profundidad de la estructura jerárquica de la

organización, la proliferación de niveles de supervisión, número de posiciones
que hay entre el ejecutivo que ocupa el puesto más alto y los empleados que
trabajan en las áreas productivas o de servicios.
Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad están

desgranadas en la organización en función de la cantidad de niveles
jerárquicos. Una jerarquía relativamente poco profunda concentra autoridad
en los niveles más altos, con lo cual quienes están en posiciones menores se
dedicarán a tareas más rutinarias. A medida que aumenta el tamaño, crece el
33
número de niveles en la jerarquía, pero a una tasa menor que el aumento de
tamaño.
Tanto la diferenciación horizontal como la vertical generan problemas de

comunicaciones, coordinación y control a las organizaciones. A mayor
diferenciación, mayor es el nivel de dificultad.
Dispersión espacial
Es la medida en que la organización ocupa espacios diferentes para el

desarrollo de su actividad. La dispersión espacial es común en todo tipo de
organizaciones y se profundiza a medida que las organizaciones crecen. Tienen
establecimientos fabriles en varias ciudades y países, una administración
central y tal vez varias administraciones regionales, galpones de distribución,
etc. O sea que la organización está presente en cada lugar o espacio donde
desarrolla actividades.
Una Universidad tiene distintas Facultades que ocupan espacios físicos

diferentes. En cada establecimiento hay niveles de conducción con estructuras
formales jerárquicas y horizontales. En estas localizaciones pueden llevarse a
cabo o no, las mismas funciones con la misma división del trabajo y niveles
jerárquicos, como sería el caso de repetición de estructuras productivas.
Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los investigadores es

que el tamaño relativo del componente administrativo aumenta a medida que
crece el número de lugares en los cuales se realiza el trabajo. O sea que a
mayor dispersión espacial existe proporcionalmente un mayor componente
administrativo.
La dispersión espacial está positivamente correlacionada con la designación de

autoridades responsables de la gestión de cada establecimiento, o sea que la
34
tendencia es a que el trabajo operativo realizado en cada lugar esté controlado
por los administradores que están en contacto directo con el producto y los
clientes del lugar.
2.1.3 Articulación de la teoría, diseño y cambio organizacional
2.1.3.1 Estructura organizacional
La estrategia y la estructura organizacionales son un todo unificado. La

interrelación tan profunda que existe entre ellas incide para que el diseño de
la estructura organizacional emerja después de la elección de estrategias.
Organización.
La organización se refiere al proceso que parte de la especialización y división

del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e
interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fi n de
contribuir al logro de objetivos de comunicaciones a un grupo de personas.
Estructura organizacional. Composición orgánica de una entidad. División y

distribución de funciones. Delegación de autoridad y responsabilidad en un
individuo, grupo o unidad administrativa.
2.1.3.2 Cultura organizacional
Cultura organizacional. Conjunto de valores, actitudes, hábitos y supuestos

que definen a una organización.
Cultura organizacional Considera las culturas que coexisten en la empresa de

acuerdo con los siguientes aspectos:
• Contexto social
• Cultura de alto contexto, en la cual la comunicación se usa para mejorar
las relaciones personales
• Cultura de bajo contexto, en la cual la comunicación se usa para
intercambiar hechos e información. Valores que las sustentan
35
• Cultura adaptable, que se caracteriza por valores como la creatividad,
la experimentación, el correr riesgos, la autonomía y la capacidad de
respuesta.
• Cultura de logro, que se distingue por valores como la competitividad,
el perfeccionismo, la iniciativa, la agresividad y la diligencia.
• Cultura de clan, que se diferencia por valores como la equidad, la
cooperación, la consideración, la coincidencia y la igualdad social.
• Cultura burocrática, que se caracteriza por valores como el orden, la
formalidad, la obediencia, la racionalidad y la moderación.
2.1.3.3 Diseño y cambio organizacional
Cambio organizacional. Capacidad de emprender acciones con otra óptica para

innovar valor. Estudios administrativos. Iniciativas para mejorar la dinámica
organizacional. Instrumentos técnicos de apoyo. Recursos que coadyuvan a la
correcta realización de las acciones y al aprovechamiento racional de los
recursos.
2.1.3.4 Importancia del diseño y cambio organizacional
Cada entidad tiene que asimilar el cambio y gestionarlo para poder competir,
adaptarse al ambiente, puesto que la gestión del cambio organizacional es
la dirección del futuro. Así se podemos decir que el cambio agrega valor a la
organización
Estos cambios en las condiciones del entorno han trasladado el foco de

la verdadera ventaja competitiva a las capacidades de la estructura
organizacional. Es decir, la forma particular en la que esta es capaz de
conseguir sus objetivos estratégicos. Esas capacidades básicas –ventajas de
diferenciación, ventajas en costes y/o ventajas de marketing– deben
combinarse con la habilidad de adaptación a los cambios en el entorno
competitivo, las necesarias alteraciones en la estrategia y la inevitable pérdida
de personal clave.
36
2.2. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Es el proceso de construir y ajustar la estructura de la organización para

conseguir sus objetivos. El proceso, que parte de las metas que tiene la
empresa, convierte estas en tareas que, a su vez, sirven de base para la
definición de los puestos de trabajo. Los puestos de trabajo se conectan para
formar departamentos, y estos se enlazan para formar la estructura
organizacional.
Es el vehículo mediante el cual se ejecuta la estrategia empresarial, y, por

tanto, debe ser considerado como una actividad crítica para el establecimiento
del marco referencial, a través del cual la empresa servirá a sus clientes y se
interrelacionará con el mercado. Por este motivo, los altos directivos tienen la
responsabilidad de comprender de forma profunda y sistemática los conceptos
y habilidades involucrados en el diseño de sus organizaciones.
2.2.1 Retos del diseño organizacional
Las organizaciones se adaptan e influyen en un entorno que cambia con

rapidez.
Algunas empresas grandes tienen departamentos completos a cargo de

supervisar el entorno y encontrar formas de adaptarse o influir en éste. Por
medio de todas estas actividades, las organizaciones crean valor para sus
propietarios, clientes y empleados. Los administradores analizan qué partes de
la operación crean valor y cuáles no; una empresa sólo puede ser productiva
cuando el valor que crea es más alto que el costo de los recursos.
Las organizaciones tienen que enfrentar los desafíos actuales de la diversidad

de la fuerza de trabajo y las preocupaciones cada vez mayores por la ética y
la responsabilidad social, así como buscar formas efectivas de motivar a los
empleados a que trabajen juntos para alcanzar las metas organizacionales.
37
2.2.2 Diferenciación
La Diferenciación: Proceso por medio del cual una organización destina

personas y recursos a las tareas organizacionales, y establece las relaciones
de tarea y autoridad que le permiten lograr sus metas.
2.2.2.1 Funciones organizacionales
Conjunto de comportamientos correspondiente a las tareas que les son

requeridas según su posición en una organización.
La estructura organizacional se basa en un sistema de funciones entrelazadas

y la relación de una función con otra se define por los comportamientos
relacionados con la tarea.
Veamos estas funciones
AUTORIDAD: Poder para hacer una persona responsable de sus acciones y para
tomar decisiones con respecto al uso de los recursos organizacionales
CONTROL Capacidad de coordinar y motivar a las personas para trabajar a

favor de los intereses de la organización
38
1.2.2.2 Subunidades: funciones y divisiones
FUNCIÓN Sub unidad compuesta por un grupo de personas que trabajan

juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimientos,
herramientas o técnicas para realizar su trabajo.
DIVISIÓN Sub unidad que consiste en un conjunto de funciones o

departamentos que comparten la responsabilidad de producir o bien o servicio
en particular.
FUNCIONES DE APOYO Funciones que facilitan el control de la organización en

sus relaciones con su ambiente y sus partes interesadas.
FUNCIONES DE PRODUCCIÓN Funciones que administran y mejoran la

eficiencia de los procesos de conversión de una organización para crear más
valor.
FUNCIONES DE MANTENIMIENTO Funciones que permiten que se mantega la

Operación de los departamentos de una Organización.
FUNCIONES ADAPTATIVAS Funciones que permiten que una organización se

adapte a los cambios del ambiente.
FUNCIONES DE ADMINISTRATIVAS Funciones que facilitan el control y la

coordinación de las actividades de los departamentos y entre ellos.
39
40
Desafíos del Diseño Organizacional
2.2.3 Integración y mecanismos
2.2.4 Centralización y descentralización
41
2.2.5 Estandarización y ajustes
2.2.6 Estructuras organizacionales mecanizada y orgánica
Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa

con 30 empleados no funcionará igual a una con 30.000, pero incluso tengan
tamaños parecidos no necesariamente tendrán estructuras similares. Lo que
funciona para una empresa podrá no funcionar para la otra.
Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los dos
extremos en la estructura organizacional. La mecanizada y la orgánica.
42
2.2.6.1 Estructuras mecanizadas
Es una estructura rígida y muy controlada, caracterizada por una gran

especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta
formalización, una red de información limitada (en su mayor parte
comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles
inferiores en la toma de decisiones.
2.2.6.2 Estructuras orgánicas
Es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especialización

peroestos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según
lasnecesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a
equiposinterfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones,
requierenreglas formales mínimas y poca supervisión directa
2.2.6.3 El enfoque de la contingencia al diseño organizacional
El enfoque contingente o teoría de las contingencias aplicado al estudio de las

organizaciones es una concreción de la teoría general de sistemas y se basa
43
en la consideración de las posibles contingencias o condiciones del entorno de
la organización para establecer, en función de las mismas, el diseño estructural
o las acciones administrativas más adecuadas a cada situación o caso.
La tarea del administrador consistirá aquí en identificar los factores

contingentes que definen una situación dada, observar cómo interaccionan
entre ellos y con la situación, y tratar de encontrar la respuesta administrativa
más adecuada o ajustada a ese conjunto de variables concretas. En definitiva,
identificar la técnica que mejor servirá para alcanzar las metas deseadas en
una situación, en unas circunstancias y en un momento concretos.
Variables de contingencia
▪ Tamaño de la organización: el número de personas en una organización

ejerce una gran influencia en lo que los gerentes hacen. Conforme el
tamaño se incrementa, aumentan los problemas de coordinación
▪ Tecnología de operaciones: diferentes tipos de tecnología requieren unas

estructuras, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes
▪ Incertidumbre del entorno: el grado de incertidumbre provocado por los

cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos tienen efectos
en el proceso administrativo. Lo que funciona mejor en un entorno estable
y previsible puede ser inapropiado en un ambiente cambiante e imprevisible
▪ Diferencias individuales: las personas difieren en cuanto a su deseo de

crecer, autonomía, tolerancia a la incertidumbre y expectativas. Tales
diferencias son esenciales cuando el gerente selecciona técnicas de
motivación, estilos de liderazgo y diseño de puestos.
Análisis de contingencia. Esquemas de relaciones
El punto de vista de contingencia sugiere que hay esquemas adecuados de

relaciones para los distintos tipos de organizaciones y que puede mejorarse el
entendimiento de cómo interactúan estas importantes variables.
44
Así, el análisis de contingencia podría llevarnos a unas conclusiones generales
sobre estos esquemas de relaciones:
▪ La forma de organización estable-mecánica es más adecuada cuando se

aplica lo siguiente:
1) El medio ambiente es relativamente estable y seguro 2) Los objetivos están

bien definidos y se mantienen 3) La tecnología es relativamente uniforme y
estable 4) Hay actividades rutinarias y la productividad es el objetivo primordial
5) La toma de decisiones es programable y los procesos de coordinación y
control tienden a permitir un sistema jerárquico estructurado de manera
estricta
▪ La forma de organización adaptable-orgánica es más adecuada cuando se

aplica lo siguiente:
1) El medio ambiente es relativamente incierto e inestable 2) Los objetivos son

diversos y cambiantes 3) La tecnología es compleja y dinámica 4) Hay muchas
actividades no rutinarias en las que son importantes la creatividad y la
innovación 5) Se utilizan procesos heurísticos de toma de decisiones, el control
y la coordinación se producen mediante ajustes recíprocos. El sistema es
menos jerárquico y factible
2.2.7 Estructura funcional
Estructura funcional En una estructura funcional, las actividades se

agrupan por función común del nivel inferior al superior de la
organización
En una estructura funcional se consolidan los conocimientos y

habilidades humanas con respecto de las actividades específicas,
ofreciendo conocimientos profundos de valor para la organización.
Esta estructura es más eficaz cuando el vasto conocimiento experto
es fundamental para alcanzar las metas organizacionales, cuando la
organización se debe controlar y coordinar a través de la jerarquía
vertical y cuando la eficiencia es importante. La estructura puede ser
bastante efectiva si la coordinación horizontal requerida es mínima.
45
Una fortaleza de la estructura funcional es que fomenta las economías de escala
dentro de las funciones. Las economías de escala se presentan cuando
los empleados se encuentran en el mismo lugar y pueden compartir
las instalaciones. Por ejemplo, fabricar productos en una planta
permite que ésta adquiera la maquinaria más reciente.
2.2.8 Estructura divisional
Se utiliza como el término genérico para lo que a veces se denomina como

estructura de producto o unidades estratégicas de negocio. Con
esta estructura, las divisiones se pueden organizar con base en los
productos individuales, servicios, grupos de productos, principales
proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de
utilidades. La característica de una estructura divisional es que la
agrupación se basa en resultados organizacionales
La estructura organizacional divisional es excelente para lograr la coordinación

entre departamentos funcionales. Sirve cuando las organizaciones
ya no pueden controlarse adecuadamente a través de la jerarquía
vertical tradicional y las metas están dirigidas a la adaptación y el
cambio.
46
2.2.9 Estructura matriz
la estructura de una organización tiene que ser multifocal para enfatizarse al

mismo tiempo en el producto y la función o el producto y la
geografía. Una forma de lograrlo es mediante la estructura
matricial. La matriz se puede usar cuando tanto el conocimiento
experto técnico y la innovación del producto, así como los cambios
son importantes para alcanzar las metas organizacionales. Con
frecuencia, la estructura matricial es la respuesta cuando las
organizaciones consideran que no funciona la combinación de las
estructuras funcionales, divisionales y geográficas con los
mecanismos de vinculación horizontal. La matriz es una forma
sólida de vínculo horizontal. La única característica de la
organización matricial es que se implementen simultáneamente las
divisiones de productos y las estructuras funcionales (horizontal y
vertical)
47
2.2.10 Estructura de red y la organización sin límites
La organización de red virtual se puede ver como un eje central rodeado de

una red de especialistas externos. En lugar de encontrarse bajo un
techo o dentro de una organización, los servicios como
contabilidad, diseño, manufactura, marketing y distribución se
encargan a empresas por separado que están conectadas
electrónicamente a una oficina central
ESTRUCTURA EN RED Y LA ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES
Diseño de la estructura organizacional: especialización y coordinación
Agrupación de diferentes organizaciones con acciones coordinadas por

contratos y acuerdos más que por una autoridad
Busca una manera de aumentar su eficacia.
• Outsourcing (subcontratación).
• Se vuelven muy complejas (proveedores, fabricantes y distribuidores).
48
• Asistido por computadora.
• Instrucciones de fabricación.
• alianza, como un contrato a largo plazo.
1.3 Reorganización Administrativa
2.3.1 Gestión del cambio organizacional
Emprender un proceso de reorganización administrativa es una decisión que la

organización debe evaluar detenidamente antes de ponerla en marcha. Debe
tener claro que revisar a fondo su forma de operar, su comportamiento
organizacional, sus estrategias, su estructura, sus procesos, sus programas,
sus proyectos prioritarios y su relación con los grupos de interés implica un
arduo y complejo trabajo.
2.3.2 Importancia, cambio y desarrollo organizacional
Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o

funcionamiento de una organización. Los gerentes eficaces entienden cuándo
necesitan el cambio y logran orientar a sus organizaciones por el proceso
correspondiente.
Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren sólo en
ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeñas etapas. El deseo de
mejorar de manera continua el desempeño y ganar de esta manera la
delantera a los competidores es una de las razones más aducida para realizar
pequeños cambios organizacionales. Las organizaciones exitosas son expertas
en efectuar cambios radicales y graduales.
2.3.3 Éxito de la gestión del cambio
El cambio, la innovación, la calidad, el conocimiento e incluso la creatividad no

son conceptos nuevos en el marco del desarrollo de cualquier organización. En
el ámbito de la empresa, y además, en el de la sociedad, se han desarrollado
49
un sinfín de modelos teóricos destinados a hacer frente a una situación cada
vez más compleja y diversa, con el objetivo de mejorar, en definitiva, el
funcionamiento de las organizaciones.
2.3.4 Cambios radicales en las organizaciones
El cambio radical se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes

importantes en la forma en que realizan los negocios. Adoptar una nueva
estructura organizacional, fusionarse con otra empresa o dejar de ser una
compañía de operaciones privada para convertirse en una de operaciones
públicas, son ejemplos de cambios radicales.
Este tipo de cambio genera tres etapas: 1. Congelamiento: la administración

planea y prepara a los integrantes de la organización para una transformación
importante. Unos de los objetivos principales de esta fase es convencer la
necesidad de cambio y reducir las tendencias a resistirse a la transformación.
2. Transición: esta fase suele definirse como el proceso de instrumentación,
y es donde ocurre buena parte de las modificaciones. 3. Recongelamiento:
durante esta etapa se vigilan los resultados deseados y se ofrecen respaldo a
las nuevas acciones que constituyen elementos esenciales para reducir al
mínimo la reincidencia de la vieja usanza de hacer las cosas.
50
El cambio gradual es un proceso de evolución temporal en curso, durante el
cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego que ha transcurrido el
tiempo suficiente, el efecto acumulado de estas modificaciones puede
transformar la organización por completo.
Además de la diferencia en la magnitud de cambio, está la diferencia en el

momento de tal transformación. Las organizaciones pueden realizar
modificaciones radicales en respuesta a una crisis o debido a que los lideres
tienen una visión nueva y audaz de lo que podría ser el futuro. De igual modo
las organizaciones pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción a
sucesos pasados o anticipándose a las tendencia que apenas comienza a
manifestarse.
2.4 Análisis del Cambio Organizacional
2.4.1 Consideraciones en la implementación del cambio organizacional
Cuando se cambia una organización se afecta en forma directa toda su

composición, ya que sus efectos se traducen a nivel horizontal y
vertical en el organigrama. Debido a ello, la formulación de una
propuesta de reorganización tiene que fundamentar las causas que la
originan y su área de influencia.
2.4.1.1 Fuerzas involucradas en el cambio
A continuación, se mencionan las más comunes:
Internas:
• Necesidad de incrementar la rapidez de respuesta.
• Lentitud en el flujo de recursos económicos.
• Cambio de estrategias.
• Funcionalidad técnica y/o tecnológica.
51
• Detección de problemas operativos internos.
• Dificultades en el proceso de toma de decisiones.
• Expansión de la organización.
• Como resultado de una iniciativa para mejorar el desempeño.
• Para asegurar una ventaja competitiva.
Externas:
• Cambio en la situación del mercado.
• Presión de la competencia.
• Modificación de las condiciones económicas del país.
• Comportamiento del consumidor.
• Cambios en el marco legal.
• Como propuesta de cámaras o grupos de afi liación.
• Por acuerdos inter e intraorganizacionales.
• En atención a convenios y/o tratados nacionales o internacionales.
• Por demanda de los grupos de interés.
2.4.1.2 Presiones para el cambio
Cambio reactivo se da cuando una organización se ve obligada a

transformarse en respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Las
razones comunes del cambio reactivo son los nuevos movimientos estratégicos
de los competidores y los nuevos descubrimientos científicos y tecnológicos.
52
Los cambios anticipados ocurren cuando los gerentes realizan
modificaciones organizacionales adelantándose a los sucesos o durante la
primera etapa del ciclo de una nueva tendencia.
El cambio organizacional puede realizarse sin planeación y en forma algo

caótica o de manera planeada o sin problemas relativos. Por su naturaleza el
cambio caótico es difícil de manejar. Las organizaciones suelen esforzarse por
reducir al mínimo, imponiendo cierto orden en el proceso de transformación.
Es más probable que el cambio se dé en orden cuando se ha planeado.
El proceso de planeación puede ayudar a descongelar a la organización si se

logra convencer a la gente de la necesidad que hay de cambio y hacerla
partícipe de las decisiones relacionada con las modificaciones.
Las etapas asociadas con la planeación del cambio organizacional son las
siguientes, aunque es importante mencionar que las transformaciones
planeadas no siempre sucedes como vamos a describir.
1. Evalué el entorno.
2. Determine la brecha en el desempeño.
3. Diagnostique los problemas organizacionales.
4. Articule y comunique una visión.
5. Desarrolle un plan estratégico.
6. Haga planes para anticiparse y reducir la resistencia.
7. Elabore planes para dar seguimiento y comience la instrumentación
del cambio.
Instrumento del cambio:
Una vez que los gerentes han decidido que es necesario el cambio, pueden
echar manos de diversos métodos para concretarlo. Existen cuatros métodos
principales para generar el cambio en una organización, aunque a continuación
voy a describir a cada uno por separado, es importante recalcar que la mayor
53
parte de los esfuerzo de cambio organizacionales se asocia a una combinación
de estos métodos, y poca veces una transformación significativa se basa solo
en unos de ellos.
• Método basado en la tecnología: cuando una organización elige un

método basado en la tecnología para generar el cambio, concentra la
atención en los flujos de trabajo, los métodos de producción, los
materiales y los sistemas de información.
• Método de rediseño organizacional: destaca los cambios
estructurales internos: rediseñar departamentos, reasignar la toma de
decisiones y funcionar o reorganizar a los departamentos que venden
los producto en la empresa.
• Método basado en la tarea: se concentra en modificar las
responsabilidades y tareas laborales del empleado. Siempre que cambia
un puesto ya sea por nueva tecnología o por un esfuerzo del rediseño
se transforma las tareas.
• Método orientado a la persona: incluye una amplia gama de
actividades ideadas para mejorar las competencias, actitudes y niveles
de desempeños individuales. La tecnología, el diseño y los métodos
orientados a las tareas se emplean para mejorar el desempeño
organizacional, modificando la forma en que se realiza el trabajo. En
contraste, los modelos orientados a las personas se utilizan para crear
un cambio organizacional, concentrándose en modificar las
percepciones, actitudes, competencias y expectativas de los empleados.
2.4.2 Fuentes para el cambio
Fuentes internas y externas
2.4.3 Elementos para el cambio
Cuando se cambia una organización se afecta en forma directa toda su

composición, ya que sus efectos se traducen a nivel horizontal y vertical en el
54
organigrama. Debido a ello, la formulación de una propuesta de reorganización
tiene que fundamentar las causas que la originan y su área de influencia
2.4.4 Tipos de cambio
El tipo de cambio depende del tiempo de respuesta de la organización, el cual

por lo común es:
Reactivo. El cambio reactivo ocurre cuando una organización se ve obligada

a adaptarse o a innovar como respuesta a un hecho ocurrido en el entorno
externo o en el interno. Los nuevos movimientos estratégicos que hacen los
competidores y los nuevos descubrimientos científicos o tecnológicos son
razones que con frecuencia provocan un cambio reactivo. El deterioro del
desempeño de la organización es otra razón que suele activar el cambio
reactivo.
Proactivo. El cambio proactivo ocurre cuando los administradores hacen

modificaciones en la organización basándose en proyecciones de hechos que
ocurrirán o al principio del ciclo de una nueva tendencia. Las organizaciones
mejor administradas siempre tratan de implementar la manera de hacer mejor
las cosas para aventajar a la competencia. No cesan de perfeccionar sus
políticas y sus prácticas, de introducir mejoras tecnológicas y de establecer
nuevas normas para la satisfacción de los clientes. El grado del cambio en la
forma de operar de la organización según la reacción de la organización puede
ser:
Radical. El cambio radical ocurre cuando las organizaciones hacen

innovaciones mayores en su manera de desempeñar sus actividades. Algunos
ejemplos de un cambio radical son adoptar un nuevo diseño organizacional,
fusionarse o aliarse con otra. El cambio radical es relativamente poco frecuente
y, por lo general, se requiere de mucho tiempo para llevarlo a cabo. Este
cambio puede ser estimulado por modificaciones en el entorno, por
disminuciones persistentes en el desempeño, por cambios sustantivos en el
personal o por una combinación de los tres factores.
55
Incremental. El cambio incremental es un proceso permanente de evolución,
es decir, a lo largo del tiempo se implementan muchos pequeños ajustes de
forma rutinaria. Cuando ha transcurrido bastante tiempo, el efecto acumulado
de estos ajustes puede ser la transformación total de la organización. No
obstante, mientras los ajustes están en curso, parecen ser tan sólo un aspecto
normal de la revisión y la mejoría de la forma en que se lleva a cabo el trabajo.
Definido el marco y grado del cambio, surge la necesidad de disponer de un

modelo para dirigir el proceso. Con ese propósito se deben alinear las fuerzas
del cambio como una macro envolvente en la que el cambio es una constante
que desafía el orden de cosas establecido. En ese sentido, el cambio se
constituye en el punto de partida para implementar una forma de pensar
distinta, en la que el riesgo y la incertidumbre se transforman en criterios para
resolver aspectos tanto funcionales como disfuncionales.
En estas circunstancias, el trasfondo del cambio es una forma de estrategia

para construir nuevos modelos mentales, revitalizar actitudes, replantear
costumbres, renovar creencias, romper con hábitos, aprender nuevas formas
de hacer las cosas e impulsar valores para sustentarlo.
2.4.5 Proceso de cambio organizacional
Dado que el monitoreo continuo del cambio es costoso y requiere de mucho

tiempo, en general, las evaluaciones se hacen con base en intervalos
determinados con antelación. De ser posible, la primera evaluación se debe
hacer antes de que se haya implementado el cambio. Si no fuera posible, se
debe hacer tan pronto como se inicie el proceso de cambio. Para no llegar a
conclusiones antes de tiempo, la gerencia debe efectuar otra evaluación más
adelante. En ocasiones, la segunda evaluación revela que los efectos positivos
del cambio se han desgastado. Por otra parte, la segunda evaluación podría
revelar efectos positivos que han tardado en manifestarse. El proceso de
cambio está inmerso en un estado cuyo único equilibrio es la óptica con la que
se enfrente. Para ello, es necesario contar con una visión del cambio que
amalgame naturaleza, profundidad, intensidad y velocidad, y hacer hincapié
en que dentro del rango de su continuidad, hay cierta discontinuidad, la cual
56
está latente no como contraparte sino como signo de alternancia, y que todos
y cada uno de los movimientos que se realizan para ponerlo en marcha son
consecuentes con una superestructura que no puede ser explicada mediante
enfoques simplistas.
2.4.6 Técnicas para el cambio organizacional
La organización debe desarrollar su capacidad de autocrítica, para que su

atención se concentre en un proceso de cambio planeado más que en
problemas particulares. De esta manera, el cambio se integra a la cultura
organizacional y la autocrítica pasa a formar parte de un estilo natural de
administrar.
2.4.7 Resistencia al cambio
los factores que se oponen al cambio dentro de las organizaciones. Estos

factores incluyen los "beneficios colectivos de la estabilidad" o la familiaridad
con los patrones existentes, "una oposición calculada al cambio" por parte de
grupos dentro de la organización que pueden tener motivaciones altruistas o
egoístas, y una simple incapacidad para el cambio" (págs. g-23). El último
punto se refiere al hecho de que las organizaciones desarrollan "tapa ojos
mentales" que excluyen la capacidad para el cambio. Estos se presentan a
medida que el personal se selecciona y entrena para hacer lo que se hizo en el
pasado y de la misma manera en la cual se hizo. Algunas personas atribuyen
las dificultades de las empresas manufactureras de automóviles en los Estados
Unidos de América exactamente a este fenómeno. Se contrataron y entrenaron
personas, para posiciones ejecutivas, de un mismo molde y entonces no se
hicieron los cambios en el momento apropiado.
Otro obstáculo sistemático al cambio tiene que ver con los recursos. Las
organizaciones pueden no contar con la capacidad financiera o de personal
para embarcarse en los esfuerzos de cambio aún en los casos en los cuales se
haya identificado la necesidad. A pesar de todos estos obstáculos las
organizaciones cambian, naturalmente
57
la innovación y el cambio, que se trata de procesos críticos para las
organizaciones.
2.5 Enfoques Alternos
Gestión del cambio: La organización debe desarrollar su capacidad de

autocrítica, para que su atención se concentre en un proceso de cambio
planeado más que en problemas particulares. De esta manera, el
cambio se integra a la cultura organizacional y la autocrítica pasa a
formar parte de un estilo natural de administrar.
2.5.1 Procesos
El uso inteligente de los procesos facilita a una organización reducir sus

costos y el tiempo de atención a clientes, aumentar la calidad de sus
productos y servicios, flexibilizarse, fortalecer su capacidad de respuesta,
impulsar la creatividad e innovación internas y mejorar de manera
ostensible su desempeño.
2.5.2 Benchmarking
Este proceso consiste en identificar las mejores ideas, prácticas,

técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que la
componen, con el propósito de compararlas y, cuando sea conveniente,
adaptarlas e implementarlas en otra organización. Significa también
buscar “puntos de referencia” exitosos en el entorno para compararlos,
adaptarlos y, si es posible, mejorarlos.
2.5.3 Empowement
Este vocablo nos remite a un proceso que pretende la construcción,

desarrollo e incremento del poder de la organización a través de la
cooperación, participación y trabajo conjunto; significa “facultar” a los
empleados, es decir, liberar el conocimiento y energía del personal para
que comparta información y tome decisiones eficaces en equipo, con el
propósito de mejorar de manera continua la organización. Se trata de
58
facultar, autorizar y habilitar a los trabajadores para que realmente
puedan desarrollar su potencial en el trabajo.
2.5.4 Outsourcing estratégico
Implica la separación de algunas actividades de creación de valor de una

empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue
de ellas. La actividad que se contrata externamente puede comprender
toda una función, un sistema, un proceso o una actividad dentro de la
organización.
2.5.5 Outplacement
También llamado desvinculación programada, es un proceso de asesoría,

apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona que egresará o
será transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de
calidad, nivel y condiciones similares o superiores a las de su anterior
ocupación en el menor tiempo posible.
2.5.6 Reingeniería
Implica repensar de manera fundamental de los procesos de negocios y

rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos avances del
desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los
procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados que se
esperan.
59
UNIDAD 3
GESTIÓN DOCUMENTAL Y DISTRIBUCIÓN DE ESPACIO FÍSICO
3.1. Gestión Documental

3.1.1 Introducción
Toda oficina genera y procesa documentos y archivos para comunicar y
almacenar información. Debido a ello, la gestión documental de los
archivos en papel y de los electrónicos es clave para homogeneizar y
racionalizar el trabajo.
Debido al gran volumen de información que existe en toda organización,

se hace imprescindible contar con un medio de centralización y
protección de los archivos, tanto en medio físico como electrónico. Una
vez que se organiza y almacena la información, se deben definir los
mecanismos necesarios para su rápida y sencilla localización.
La importancia que se le otorgue a la gestión documental repercute

directamente en la fluidez y precisión con la que se puede hacer frente
prácticamente a todos los asuntos relacionados con el desarrollo de
proyectos, de procesos, de funciones, instalación y operación de
sistemas y la definición de procedimientos relacionados con una
prestación de servicios o venta de productos eficaces.
3.1.2. Objetivos y beneficios de la gestión de documentos
• Entender la forma en que la gestión documental facilita que la

información se comparta y aproveche con mayor eficiencia como un
recurso colectivo.
• Valorar la importancia que reviste la gestión documental para la
puesta en práctica de las estrategias de negocio en tiempo real.
• Aprender la forma en que la gestión documental interrelaciona
todos los procesos de la organización.
60
• Conocer los aspectos metodológicos necesarios para el manejo eficaz
de la documentación en todo tipo de formato.
3.1.3 Objetivos de la gestión de documentos en la estrategia de la

gestión empresarial
• Contar con los formatos adecuados en función de las necesidades de

la organización.
• Identificar y proteger información vital.
• Mejorar la gestión de los procesos y de los procedimientos.
• Contribuir a racionalizar las cargas de trabajo.
• Administrar eficazmente los recursos y sistemas destinados al
manejo de la información de la organización.
• Interrelacionar correctamente la gestión documental con la
estructura organizacional.
• Evaluar la gestión documental de la organización.
3.1.4 Principios de la gestión documental
La gestión documental eficaz tiene en cuenta los siguientes principios

para su funcionamiento:
1. Almacenamiento
El primer punto que hay que tener en cuenta es el lugar de
almacenamiento de los documentos. ¿Dónde se van a almacenar? Éste
puede ser un sitio físico (unos archivos documentales donde se guarda
papel), o un sitio virtual (una base de datos en un servidor, un programa
en la nube) con una base física (el hardware).
2. Recuperación
Otro punto clave es cómo se recuperan esos documentos. Qué sistema
o criterio debe seguirse para encontrar un documento dentro de un
conjunto de documentos.
61
3. Clasificación
La organización de los documentos es clave, ya que de que ésta esté
bien hecha depende que luego se puedan encontrar con mayor facilidad.
Tanto en un entorno virtual como en uno físico, debemos seguir un
criterio de clasificación ordenado por categorías y códigos.
4. Seguridad
¿Qué dispositivos de seguridad contamos para impedir la pérdida o robo
de documentos?
Realizar copias de seguridad.
5. Custodia
¿Qué documentos se van a conservar y durante cuánto tiempo?
Algunos documentos deben conservarse obligatoriamente durante un
período determinado de tiempo. Cuando ya no son necesarios, se
pueden eliminar para que no estén ocupando espacio. No obstante, hay
otros documentos que deben conservarse.
6. Distribución
Los documentos no sólo deben ser conservados. También hay que
enviarlos a determinadas personas, proveedores, empresas. Por
ejemplo, las facturas que nosotros realizamos deben enviarse al cliente
y al Departamento de Contabilidad.
7. Reglas del workflow

¿Cuál es el proceso exacto que debe seguir la distribución de un
documento? ¿Por qué departamentos o personas debe pasar ese
documento antes de llegar a su destino?
62
8. Creación de documentos
En ocasiones, varias personas participan en la creación de un
documento. Esto tiene que quedar registrado; todas las modificaciones
que se produzcan dentro de un documento.
9. Autenticar documentos
Nuestra empresa también debe contar con un sistema para autenticar
documentos. Por ejemplo, introducir la firma digital sobre las facturas.
3.1.5 Características e importancia de la gestión documental
CONCEPTO
Un documento es una herramienta o medio de comunicación impreso

en un instrumento de reproducción gráfica o plasmado en un formato
electrónico, que por lo general contiene información fija y espacio para
información variable. En el momento que un formulario se completa se
convierte en un documento.
3.1.6 Ventajas y desventajas de la gestión documental
La gestión documental forma parte de la estrategia para administrar los

recursos informativos con que cuenta una organización. Por su
naturaleza, el punto de partida radica en el enfoque clásico para manejar
la documentación que constituye la plataforma de las operaciones que
día con día afronta una organización, cuyo registro se centra en sus
competencias centrales, estructura, sector de actividad, giro industrial,
tamaño de la empresa, número de empleados, relaciones de
coordinación, nivel de desarrollo tecnológico, sistemas de comunicación
e información, trato a clientes (internos y externos), generación de
bienes, servicios, capital y conocimiento y gestión de la calidad. Esta
disposición obedece a que sea cual fuere la forma de establecer el
formato para emplear los recursos documentales, éstos deben utilizarse
63
respetando la secuencia de datos, instrucciones, forma de llenado, tipo
de datos (fijos o variables), utilización de columnas, renglones, cuadros,
casillas y bloques. Además, es necesario mantener la unidad, claridad,
agrupación, jerarquización, saturación, movimiento, ritmo e imagen
residual de todos ellos. Las alternativas para su elaboración incluyen
algunos procesos que se consideran “tradicionales”, los cuales tienden a
utilizarse con menos frecuencia, pero que, por costumbre, confianza y
costo, aún representan un recurso por el que optan muchas instancias.
Como parte fundamental del manejo y tratamiento de la información, es
conveniente disponer de un enfoque digital que incremente la calidad de
los datos, es decir, que permita depurarlos y confirmarlos
automáticamente, exportar la información que contengan hacia distintas
bases de datos o aplicaciones diversas, analizar comparativamente los
reconocimientos que se hagan y administrar de manera puntual las
imágenes y documentos.
3.2 Enfoque Clásico
3.2.1 Proceso de análisis y diseño de formularios
Preparación de un formulario considerando su objeto, tipo de

información que contendrá, origen, método de llenado, procedimiento
en el que se utilizará, número de copias, usuarios y resultados
esperados.
3.2.2 Manejo y control formularios
Por lo general, las operaciones administrativas que se efectúan en una

organización requieren documentos para dejar constancia de su
ejecución. Cuando estas operaciones son numerosas y repetitivas se
utilizan formas impresas, cuyo uso incide de manera directa tanto en la
simplificación del trabajo como en la calidad de la información que se
maneja; por ello, es necesario tener en cuenta los elementos siguientes:
64
• Su contenido.
• La cantidad que de ellas se utiliza.
• El costo que representan.
• El grado en que permiten imprimir celeridad y cohesión a las
acciones.
• Que constituyen un vehículo confiable para generar y transmitir
información
Cuando se revisan las condiciones materiales del contenido de un

formulario (tamaño, papel, tinta, clase de impresión, encuadernación y
frecuencia de uso) y consideraciones funcionales (identificación,
objetivo, información, estructura, tipo y secuencia de datos) se deben
considerar aspectos del formulario tales como: dimensiones,
duplicación, falta de uso, copias innecesarias, etc.
Responsables del manejo y control. -
Desde el punto de vista operativo, cada una de las áreas de la institución

que, familiarizadas con su contenido y uso, utilizan formularios para
desahogar su trabajo diario
En forma especializada, pueden ser diferentes instancias relacionadas

con los formularios, entre ellas las siguientes:
• Nivel directivo: personas que por su jerarquía deben aprobar

todos los cambios organizacionales y, por lo tanto, conocen los
formularios.
• Unidades de apoyo técnico: áreas especializadas en el análisis,
diseño y control de formularios, en virtud de su especialidad y/o
conocimientos técnicos.
• Unidades de administración de recursos: áreas responsables de
manejar la papelería, reimprimir y almacenar formularios, vigilar su
reposición según las especificaciones de las áreas usuarias y
resguardar archivos en tránsito y definitivos.
65
Entre los instrumentos de control se tienen: cuestionarios para el
análisis de formularios, catálogos de formularios, tarjetas de control
interno de formularios, unidades de almacenamiento.
Análisis de formularios: hay dos tareas fundamentales, fijación de

prioridades y examen. En este último se precisan las ventajas y
desventajas tanto de un nuevo formulario como de los que están en
uso, por lo que se recomienda aplicar el cuestionario de análisis de
formularios y aplicar las consideraciones de tipo funcional y de tipo
material.
Diseño de formularios: para elaborar un formulario debe partirse de

la información recabada relativa a su objeto, fuente de información,
necesidades que lo originan, método de llenado, número de copias,
procedimientos en que se utilizará y resultados que se esperan de él.
Entre las consideraciones de tipo funcional están: información básica,

título, secuencia de datos, espacios, número de copias, clase de
formulario.
Entre las consideraciones de tipo material están: papel, medidas, tintas,

numeración foliada, tipo de letra, márgenes, encuadernación, métodos
de reproducción.
Implementación. - se realizan los siguientes pasos.
• Prueba piloto: una vez precisado el diseño o rediseño del

formulario, y antes de enviarlo a impresión, es necesario efectuar
una prueba piloto con el personal de la unidad en que se formuló.
• Ajuste de los formularios: la adecuación de los formularios está en
estrecha relación con los procedimientos, por lo que, en el caso de
nuevos procedimientos, particularmente si se trata de un rediseño o
simulación, se deben aplicar simultáneamente los nuevos formularios
con los anteriores.
66
• Formulación de instructivos: es conveniente que sólo se incluyan
los instructivos para el llenado de formularios en aquellos cuya
importancia o extensión así lo exijan.
• Evaluación: La experiencia ha demostrado que, en la práctica, el
número de formularios tiende a crecer, lo que propicia que aquellos
que en un momento fueron importantes, caduquen o pierdan su
utilidad. La evaluación respecto de la funcionalidad de los
formularios debe hacerse de manera regular y sistemática.
Control de formularios: aquí se deben tener las

siguientes consideraciones:
• Clasificación de formularios, en base las siguientes pautas:

procesos, funciones, unidad administrativa, denominación,
características físicas.
• Formulación de catálogos de formularios, en la que se incorpora
la siguiente información: clasificación, descripción del formulario,
objetivo, modelo desplazado, modelo vigente autorizado,
descripción del procedimiento, diagrama de flujo.
• Control sobre la creación de formularios
• Control sobre la reimpresión de formularios
• Control de los formularios en el almacén
Preguntas de apoyo para el análisis, diseño y control de

formularios: para poder revisar de manera puntual la concepción,
desarrollo, manejo y control de los formularios, es conveniente partir
de una base que tome en cuenta los siguientes elementos: encabezados,
datos fijos, codificación, identificación de copias y muchos otros
elementos adicionales (ver libro guía de referencia).
67
3.3 Enfoque Digital
3.3.1 Gestión electrónica de los documentos
La gestión documental de los archivos en papel y de los archivos
electrónicos es clave en la búsqueda del éxito en mercados cada vez
más competitivos. Además, la necesidad de controlar el acceso a los
datos, su monitorización y su evaluación hacen imprescindible contar
con un sistema para centralizar y proteger los archivos, tanto en medio
físico como electrónico. Aún más, la existencia de este tipo de
estructuras hace posible digitalizar y capturar masivamente formatos,
cuestionarios, formularios, encuestas o imágenes, a la vez que permite
limpiar y confirmar datos automáticamente por medio de reglas de
negocio y validaciones en bases de datos.
Herramientas. - Una vez que se ha decidido qué estructura va a

adoptarse para la gestión documental, es necesario contar con
herramientas para poder incorporar los documentos, los cuales
ofrecen al usuario las alternativas siguientes: alta de documentos,
búsqueda, navegación, administración de usuarios, administración de
bibliotecas, exportación/grabación en medios digitales, agenda,
mensajería interna, entre otros.
Ventajas de su uso
Reducción significativa de los tiempos de respuesta, ya que se

elimina el tiempo requerido para trasladar documentos de un lugar a
otro.
Reducción significativa del gasto de papel, del espacio de

almacenamiento físico y del envío de documentos.
Centralización de los datos en un entorno protegido del acceso de

personal no autorizado.
Control del acceso a los datos, para saber qué usuario accede a
determinado documento.
68
Búsqueda y localización inmediata de documentos, sin necesidad de
movimientos físicos, y posibilidad de búsquedas condicionales basadas
en los metadatos (índices).
Ventajas por concepto
• Espacio
• Tiempo
• Seguridad
• Transporte y envío de documentos
Sistemas de aplicación
El contexto actual en que se desenvuelven las diferentes instituciones

y organizaciones exige la aplicación de determinados sistemas,
métodos, procedimientos y otros instrumentos que respondan a las
expectativas de cada una de ellas en el área de gestión de la
información y de la documentación.
3.3.2 Proceso de la gestión documental en el archivo electrónico
69
3.3.3 La normalización de la gestión de documentos
La normalización es un aspecto importante en la gestión documental y

que contribuye a que las organizaciones dispongan de sistemas de
gestión de la información más eficientes y eficaces. Más allá de las
normas más conocidas, en este artículo se pretende dar una visión
amplia de este tipo de recursos, dando protagonismo a la gestión del
riesgo, la auditoría de la información y al análisis de procesos, aspectos
que pueden mejorarse desde la gestión documental en cualquier
organización, pública o privada
70
Para que los documentos puedan llevar a cabo el ciclo vital, es necesario que
atraviesen por las etapas de producción, recepción, distribución, trámite,
organización, consulta, conservación y disposición final.
Por lo tanto, a continuación, se realiza una breve descripción de cada etapa:

1. Producción Documental: Es la “generación de documentos en las
instituciones, en cumplimiento de sus funciones”, en esta etapa se
deben tener en cuenta todos “los aspectos relacionados con el origen,
la creación y el diseño de formatos y documentos, conforme al
desarrollo de las funciones propias de cada entidad o dependencia”.
2. Recepción De Documentos: Es el “conjunto de operaciones de

verificación y control que una institución debe realizar para la admisión
de los documentos que son remitidos por una persona natural o
jurídica”. En esta etapa “se debe verificar que los documentos se
encuentren completos, que correspondan a lo anunciado y sean de
competencia de la entidad para efectos de radicación y registro con el
propósito de dar inicio a los trámites correspondientes”
3. Distribución De Los Documentos: Son “actividades tendientes a

garantizar que los documentos lleguen al destinatario”. Esta etapa
tiene relación con el flujo de documentos tanto al interior como al
exterior de la entidad.
4. Tramite De Documentos: Está relacionado con el “curso del documento

desde la producción o recepción hasta el cumplimiento de la función
administrativa”. En esta etapa cada dependencia genera un conjunto
de documentos objeto de trámites administrativos, los cuales
conforman las series documentales que se observan en las Tablas de
Retención Documental.
71
5. Organización De Los Documentos: Es el “proceso mediante el cual se
aplican las acciones de clasificación, ordenación y descripción de los
documentos de un Fondo de una entidad”
6. Consulta De Documentos: “La consulta es el acceso a un documento o

grupo de documentos con el fin de conocer la información que
contienen”
3.3.4 Modelo de gestión documental referencia ISO 30300
La mayoría de pequeñas empresas en el área de desarrollo de contenidos

multimedia evidencian una serie de inconvenientes que son producto de una
nula o incorrecta aplicación de las normas de gestión documental y que son
enunciadas en la norma ISO 30300. Como resultado de esta falencia suelen
darse diversos tipos de inconvenientes como son: la pérdida de documentos,
pruebas documentales incompletas, tiempo excesivo en la búsqueda de
documentos, trámites demorados, repetición de las tareas ya concluidas.
Adicionalmente como causas de una gestión documental ineficaz se puede
exponer una coordinación poco efectiva entre las diferentes áreas de trabajo,
inexistencia de normas e instrucciones de archivo que permitan controlar por
ejemplo las copias de documentos y responsables de la gestión documental
que no son designados oportunamente.
Esta norma específica los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión
para los documentos con el fin de apoyar a una organización en el logro de la
misión, estrategia y objetivos. Se dirige a la elaboración y aplicación de una
política, relacionada con los objetivos de los documentos. También,
proporciona información sobre la medición y el seguimiento de los resultados.
Se puede implementar con otras normas de sistemas de gestión. Es

especialmente útil para demostrar el cumplimiento de los requisitos de
documentación y los registros.
72
3.4 Distribución de Espacio Físico
3.4.1 Introducción
El análisis de la distribución del espacio de las áreas de trabajo analiza

la relación que existe entre las condiciones físicas que conforman el
medio en el que el personal lleva a cabo sus tareas, permite afirmar
que para lograr un alto grado de eficiencia no basta con armónicas
estructuras de organización, ni con idóneos sistemas y
procedimientos de trabajo: es necesario integrar los elementos
materiales para crear un ambiente favorable a la naturaleza del trabajo
para convertirlo en un factor de productividad.
En este capítulo se trata de lograr una adecuada utilización del espacio

con que cuentan las oficinas y consecuentemente mejorar las
condiciones ambientales y de funcionalidad de las áreas laborales y de
atención a usuarios o clientes.
Por último, es necesario aclarar que las condiciones físicas de algunas

instalaciones que se ocupan para oficinas o áreas de trabajo cuya
construcción no se hizo con este propósito, no podrán satisfacer todos
los criterios que se plantean aquí, pero tienen la posibilidad de aplicar
en la medida de sus necesidades, las orientaciones para el mejor uso,
aprovechamiento, conservación y disposición de los bienes muebles e
inmuebles de que disponen.
3.4.2 Concepto y objetivo
La expresión distribución del espacio se refiere a la disposición física de

los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación
73
de las instalaciones para la atención y servicios al personal y a los
clientes.
Objetivos.
• Incrementar la eficiencia y eficacia en la forma de trabajo

de una organización.
• Desarrollar los criterios necesarios para planear e implementar
una distribución del espacio que facilite la circulación de las
personas, la realización, supervisión y fl ujo racional del trabajo, así
como el uso de sus elementos materiales para reducir el tiempo y
costo necesarios para llevarlo a cabo.
• Ayudar a crear condiciones laborales que permitan al personal
de una organización realizar su trabajo en un ambiente favorable.
• Contribuir a que una organización genere productos y
servicios de calidad.
• Promover una interacción ordenada entre las funciones y procesos
y las instalaciones para llevarlas a cabo.
• Contribuir a que la gestión de una organización sea más competitiva
3.4.3 Consideraciones generales para el estudio de distribución
El estudiante deberá ampliar la teoría en las páginas 197 a la 199 en

el libro “Organización y Estrategia” de Benjamín Franklin, Tercera
Edición.
En estas páginas el estudiante podrá identificar los factores que

justifican o dan origen a un estudio de distribución del espacio físico,
como por ejemplo la renovación del mobiliario, aumento o
disminución de personal entre otras.
74
Factores que lo originan
El estudio y la eficaz disposición del espacio en las unidades de una

organización se realizan cuando se presentan alguna o varias de las
situaciones que se mencionan a continuación:
a) Establecimiento de nuevos objetivos y programas.
b) Reformas en la estructura de la organización.
c) Modificación de los sistemas y procedimientos de trabajo.
d) Estrategia de marketing.
e) Implementación de una dinámica de trabajo basada en procesos.
f) Como respuesta a las propuestas del personal.
g) Incremento del volumen de trabajo.
h) Aumento o disminución de personal.
i) Reubicación o remodelación de las instalaciones de trabajo.
j) Renovación del mobiliario y equipo.
k) Atención de las necesidades del servicio a clientes.
l) Aprovechamiento óptimo de recursos.
m) Reformas al marco legal ambiental.
n) Cumplimiento a c o n v e n i o s , a c u e r d o s , de
operación a nivel nacional e internacional.
o) Observancia de normas de higiene, seguridad y

calidad ambiental.
p) Cambios en disposiciones oficiales en materia

económica.
75
Así mismo se revisará los aspectos organizacionales que permitan alinear
las estrategias con la estructura organizacional, la cultura y el liderazgo
como base del funcionamiento de la organización.
3.4.4 Técnicas para la distribución del espacio

El estudiante deberá ampliar la teoría en las páginas 199 a la 221 en el
libro “Organización y Estrategia” de Benjamín Franklin, Tercera Edición.
• Principios. - Orientar las acciones en términos de

homogeneidad y congruencia, la disposición del espacio requiere
de criterios rectores como los siguientes: Integración total,
Mínima distancia recorrida, Circulación, Flexibilidad
• Guías fundamentales. - La experiencia y el estudio en materia
de distribución por parte de especialistas y estudiosos del tema
han permitido el desarrollo de una serie de guías para obtener
una distribución eficaz.
• Especificaciones por tipo de área. - Aquí se analiza aspectos
como El despacho privado, Relación de ubicación entre despachos
generales y privados, Disposición de mobiliario y equipo, Puertas.
• Modelos. - Se llama así a las reproducciones o “patrones”
hechos a escala de equipos, maquinaria o mobiliario. Se les
conoce también como “plantillas” o “moldes”. El uso de modelos
constituye el procedimiento más sencillo para conocer la
distribución actual y desarrollar una nueva. En su preparación
deben considerarse estos elementos: Escala, Material, Colores,
Nombres y Modelos magnéticos.
• Maquetas. - En lugar de modelos o plantillas pueden usarse
maquetas tridimensionales del área de trabajo, mobiliario,
equipo, etc., con el fin de examinar la distribución existente y
proponer otra mejor. Los elementos para la construcción de
maquetas son: Elaboración, Colores, Uso de imanes Hilos.
• Fluxograma arquitectónico. - Conocido también como
gráfica de distribución de la oficina o gráfica de trabajo en
76
relación con la ubicación del equipo, este diagrama combina el

fluxograma de proceso y el plano que muestra la distribución
de los elementos materiales (mobiliario, equipo, etc.) en el área
de trabajo de una unidad administrativa. Presenta la forma en
que el espacio y la distribución de la oficina se constituyen en
un auxiliar para desahogar el trabajo mediante la eliminación
del desplazamiento innecesario.
• Diseño asistido por computadora (CAD).- La utilización
de equipos de cómputo simplifica y agiliza enormemente la
tarea de distribución del espacio en las áreas de trabajo, ya que
permite manejar el ambiente laboral a través de pantallas
gráficas, en las cuales el acceso a las instrucciones de dibujo,
edición o definición de la base de información se efectúa por
medio de iconos (representación gráfica de las entidades
descritas por los datos de una computadora, que se emplean
comúnmente en las interfaces para representar documentos,
archivos, dispositivos, etcétera).
3.4.5 Planeación de la distribución del espacio

La distribución racional del espacio debe sistematizar las acciones

provenientes de un análisis que cuente con los elementos de juicio
suficientes para fijar prioridades, elegir entre opciones y establecer
objetivos y metas para ordenar las actividades que permitan alcanzarlas
con base en la correcta asignación de recursos, una adecuada
coordinación de esfuerzos y delegación precisa de responsabilidades.
El proceso que se sigue para realizar la planificación del espacio

físico es el siguiente:
77
• Diagnóstico de la situación actual. - Permite conocer las

necesidades de espacio y la distribución que se requiere para el
desarrollo del trabajo y derivar acciones de ajuste orientadas a
optimizarlo, para esto se debe realizar: Análisis de la organización,
Revisión de los procedimientos, Distribución actual del espacio, Lista
del mobiliario y equipo, Plantilla de personal
• Previsión de necesidades futuras.- La previsión constituye la
segunda etapa en la elaboración del plan de distribución del espacio.
Los aspectos que debe cubrir son los siguientes: Organización,
Procedimientos, Mobiliario, Personal, Estimación de la superficie
requerida, Inventario del personal actual y necesidades de espacio,
Transformación de superficie neta en superficie bruta.
• Plan básico. -La tercera etapa de la planeación comprende los
aspectos siguientes:
• Ubicación de unidades, Asignación de personal y equipo por unidad,
Método para preparar el plan de distribución.
• La disposición física de los puestos de trabajo y de los componentes
materiales, así como la ubicación de servicios al personal y al público,
no deben hacer caso omiso de aquellos factores físicos que
contribuyen a la creación de un ambiente de trabajo favorable. Es un
hecho que la productividad se reduce debido, entre otras cosas, a una
iluminación incorrecta, coloración inapropiada, ruidos excesivos,
temperatura inadecuada, etc. Por lo anterior, es necesario satisfacer
algunos requisitos para eliminar o disminuir los efectos negativos
provocados por factores ambientales.
• Iluminación. - Experimentalmente se ha demostrado la existencia
de variaciones del rendimiento cuando se modifica, dentro de ciertos
límites, la intensidad luminosa. Sin embargo, sería erróneo pensar que
los problemas de iluminación se resuelven simplemente suministrando
mayor luminosidad, pues su exceso puede resultar tan perjudicial
como su insuficiencia.
78
• Color de las áreas. - Son ampliamente conocidos los efectos

psicológicos que produce el color por lo tanto no se lo debe tomar muy
a la ligera al momento de escoger el color de los espacios físicos.
• Temperatura ambiente. - Los márgenes de temperatura más
recomendables para el desarrollo de actividades administrativas se
suelen establecer entre 18 y 22° C.
• Insonorización. - Aparte de los efectos psicológicos que se derivan
de la permanencia continua en un local ruidoso (fatiga, irritabilidad,
etc.), se ha demostrado que la calidad del trabajo depende en gran
medida del control de este factor, en especial cuando se trata de
actividades que requieren concentración o estudio.
• Mobiliario de trabajo. - La gran variedad de mobiliario de oficina
existente en el mercado y la renovación constante de modelos obligan
a destacar sólo diseños de uso generalizado.
3.5 Edificios Inteligentes
El estudiante deberá ampliar la teoría en las páginas 233 a la

235 en el libro “Organización y Estrategia” de Benjamín Franklin,
Tercera Edición.
Este tipo de edificio tiene una infraestructura física con varios sistemas
de información basados en tecnología micro eléctrica para regular la
ambientación de las organizaciones.
Integrados y desarrollados todos los elementos existe la alternativa

de considerar los edificios inteligentes, que ofrecen una perspectiva
complementaria en atención a sus objetivos y opciones de servicio
orientados a un trabajo inteligente, en tanto que valoran el aspecto
humano en relación con necesidades fisiológicas, psicológicas,
sociológicas y económicas.
Concepto. - Este tipo de edificio tiene una infraestructura física

con varios sistemas de información basados en tecnología micro
eléctrica para regular la ambientación de las organizaciones.
79
Objetivos
• Conocer lo que sucede dentro y en el perímetro inmediato

de una organización.
• Dar una respuesta rápida a los requerimientos de
sus ocupantes.
• Proveer eficientemente a sus ocupantes de un entorno accesible
a sus necesidades.
• Establecer un clima personal y las condiciones tecnológicas
necesarias para que los usuarios de las instalaciones desarrollen
al máximo sus capacidades, productividad y satisfacción
personales.
• Ampliar la vida útil de las instalaciones mediante la
racionalización de su uso y reducción de su desgaste.
• Optimizar el aprovechamiento del espacio moderando los
requerimientos de mobiliario y equipo.
• Reducir costos de operación mediante el control de los consumos
de energía y material.
Opciones de servicio. -
La instalación inteligente consta de diferentes sistemas de

información que pueden alternarse según su alcance e interacción;
por lo tanto, el número y la calidad de los servicios que operan y
controlan variará de acuerdo con la inversión que se destine a su
diseño, el cual puede incluir, entre otras opciones: Energía, Clima,
Mantenimiento y soporte, Seguridad, Telecomunicaciones,
Intranet y extranet, Bases de datos, Servicios de reproducción,
Fax, Correo electrónico, Temperatura, Resguardo de información,
Sonido
Trabajo inteligente. -
En una construcción inteligente la productividad puede incrementarse

en forma sustancial, toda vez que todos los sistemas de la
organización funcionan unificados y permiten identificar
tendencias (positivas o negativas), aprender de la experiencia,
80
generar recomendaciones, exponer conclusiones, producir

reportes y reconocer limitaciones.
Esta integración de tareas se hace posible a través de programas

computacionales que resuelven problemas expresados en
términos simbólicos, más que numéricos, basados en sistemas de
inteligencia artificial, que se clasifican en:
• Sistemas expertos (basados en conocimiento).- Sistemas

automatizados para captar e imitar el conocimiento de un experto
humano.
• Sistemas en lenguaje natural. - Procesamiento de lenguaje natural
que abre una puerta para el diálogo directo entre el hombre y la
computadora, lo que evita la programación normal y el protocolo
del sistema operativo.
• Sistema de percepción de visión, habla y tacto. - Sistemas basados
en facilidades de interfaz con el usuario que aceptan información
y la traducen admisiblemente al resto del sistema, o de éste al
usuario en forma comprensible.
81
UNIDAD 4
MANUALES ADMINISTRATIVOS DE ORGANIZACIÓN, DE CALIDAD, DE

PROCEDIMIENTOS Y DEL USUARIO
Objetivos
• Visualizar con precisión la imagen documentada de una organización.

• Comprender l o que significa la información sistematizada para el
quehacer cotidiano de una organización.
• Entender en qué medida los manuales administrativos contribuyen a
mejorar el desempeño de una organización.
• Identificar las distintas versiones de manuales administrativos.
• Valorar la importancia que tienen los manuales de organización, de
procedimientos y de gestión de la calidad.
• Dominar el método y las técnicas para elaborar manuales
administrativos.
• Asociar los enfoques funcionales y de procesos para crear valor en una
organización.
Introducción
Los manuales administrativos son indispensables debido a la complejidad de

las estructuras de las organizaciones, el volumen de sus operaciones, los
recursos de que disponen, la demanda de sus productos, servicios o ambos,
y la adopción de tecnología de la información para atender adecuadamente
todos estos aspectos, y más.
Estas circunstancias obligan a usar manuales administrativos que apoyen la

atención del quehacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma
ordenada, los elementos fundamentales para contar con una comunicación,
coordinación, dirección y evaluación administrativas eficientes.
Para manejarlos con consistencia y claridad se incluye un procedimiento por

medio del cual se analiza con precisión y profundidad el marco de referencia
para su diseño, elaboración, presentación, aprobación, manejo, revisión y
actualización permanentes.
82
Es un hecho que los manuales administrativos representan un elemento

crucial para el proceso de toma de decisiones, la mejora continua y el logro
de un desempeño por encima del estándar regular.
CONCEPTO. -
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemática tanto la información de una organización (antecedentes,
legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos,
elementos de calidad, etc.), como las instrucciones y lineamientos necesarios
para que desempeñe mejor sus tareas.
OBJETIVOS
• Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal

o sectorial).
• Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para
definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
• Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los
distintos niveles jerárquicos que la componen.
• Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones pues evitan la
repetición de instrucciones y criterios de actuación.
• Relacionar las estructuras jerárquicas funcionales con los procesos de
negocio.
• Coadyuvar a la correcta realización y uniformidad de las labores
encomendadas a todo el personal.
• Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos,
materiales, financieros y tecnológicos disponibles.
• Fortalecer la cadena de valor de la organización.
• Facilitar el reclutamiento, selección, inducción, socialización,
capacitación y desarrollo del personal.
• Servir como una fuente de información para conocer la organización.
• Funcionar como medio de relación y coordinación con otras
organizaciones.
83
Manuales administrativos
• Constituir un vehículo de orientación e información a los proveedores de

bienes, prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que
interactúa la organización.
CLASIFICACIÓN BÁSICA. -
El e s tu d ia n te deberá ampliar la teoría en las páginas 245 a la 248

en el libro “Organización y Estrategia” de Benjamín Franklin, Tercera
Edición.
• Por su naturaleza o área de aplicación: Microadministrativos (Son los

manuales que corresponden a una sola organización, que se refieren a
ella de modo general o se circunscriben a alguna de sus áreas en forma
específica), Macroadministrativos (Son los documentos que contienen
información de más de una organización), Mesoadministrativos (Incluyen
a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo
específico. El término mesoadministrativo se usa normalmente en el
sector público, aunque también puede emplearse en el sector privado).
• Por su contenido: De organización, De procedimientos, De gestión de la
calidad, De historia de la organización, De políticas, De contenido
múltiple, De puestos, De técnicas, De ventas, De producción, De finanzas,
De personal, De operación, De sistemas.
• Por su ámbito: Generales, Específicos, Enfoque.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN. -
El e s tu d ia n te deberá ampliar la teoría en las páginas 248 a la 253

en el libro “Organización y Estrategia” de Benjamín Franklin, Tercera
Edición.
En este tema vamos a encontrar un conjunto de elementos que debe

contener un Manual de Organización, entre ellos:
• Identificación: logotipo, nombre, denominación y extensión del

manual (en caso de corresponder a una unidad particular se pone su
84
nombre), lugar y fecha de elaboración, número de páginas, unidades

responsables de elaboración, revisión y autorización, Índice o contenido.
• Índice o contenido: relación de capítulos o apartados que
constituyen el documento.
• Prólogo introducción o ambos: es la presentación que hace del manual
alguna autoridad de la organización. Es una breve explicación del
contenido del documento, como su estructura, propósito, ámbito de
aplicación.
• Antecedentes históricos: descripción del origen de la organización,
se indica también su evolución y cambios significativos.
• Legislación o base legal: indica los ordenamientos jurídicos que
norman las actividades de la organización. Considerar el orden jerárquico.
• Atribuciones: explica las facultades conferidas a la organización,
sostenidas con los ordenamientos jurídicos.
• Estructura orgánica: descripción ordenada de las unidades
administrativas en función de sus relaciones de jerarquía. Se
corresponde con una representación gráfica en el organigrama, tanto en
lo referente al título de las unidades administrativas como a su nivel
jerárquico. Es conveniente codificarla.
• Organigrama: es la representación gráfica de la estructura orgánica.
Muestra las unidades que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos,
canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y
asesoría.
• Misión: menciona la razón de ser de la organización en términos de
propósitos específicos, resultados esperados y compromisos por cumplir.
• Funciones: es la especificación de las tareas inherentes a cada
una de las unidades administrativas. Considerar algunos elementos de
redacción (Cuadro 6.1).
• Los manuales generales convencionalmente contienen las funciones
hasta el nivel jerárquico de director general, en tanto que los
específicos descienden hasta el nivel operativo.
• Descripción de puestos: reseña básica de los puestos que
componen cada unidad administrativa. Incluye identificación del puesto,
relación de autoridad, funciones generales y específicas,
85
responsabilidades, comunicación, especificaciones del puesto

(conocimiento, experiencia, entre otros).
• Directorio: constancia nombres y otros datos de las personas
comprendidas en el manual.
• Se recomienda que la presentación respecte el oren de la estructura
orgánica.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. -


contener un Manual de Procedimientos, entre ellos:
• Identificación. - Este manual debe incluir, en primer término, los

datos de la organización.
• Prólogo, introducción o ambos. - El prólogo es la presentación que
hace del manual alguna autoridad de la organización, preferentemente
del más alto nivel jerárquico.
• Índice. - Es la relación de los capítulos o apartados que constituyen el
cuerpo del documento.
• Contenido. - Lista de los procedimientos que integran el contenido del
manual.
• Objetivo. - Explicar el propósito que se pretende cumplir con el
procedimiento.
• Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos. - Esfera
de acción que cubre el procedimiento.
• Responsables. - Área, unidad administrativa o puesto que tiene a
su cargo la preparación, aplicación o ambas cosas del procedimiento.
• Políticas o normas de operación. - Criterios o líneas de acción que
se formulan de manera explícita para orientar y facilitar el desahogo
de las operaciones que llevan a cabo las distintas instancias que
participan en el procedimiento.
• Concepto. - Palabras, términos de carácter técnico o formatos que
se emplean en el procedimiento cuyo significado o referencia, por
86
su grado de especialización, debe anotarse para hacer más accesible

la consulta del manual.
• Procedimiento (descripción de las operaciones). -
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada
una de las operaciones que se realizan en un procedimiento.
• Diagramas d e f l u j o . - Estos diagramas, que también se conocen
c o m o fluxogramas, representan de manera gráfica la sucesión en que
se realizan las operaciones de un procedimiento, el recorrido de
formas o materiales o ambas cosas
• Formularios o impresos (formas). - Formas impresas que se
utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan después de los
diagramas de flujo, que a su vez se mencionan, por lo regular, en el
apartado de “concepto”.
• Instructivos. - Cuando las formas no incluyen instrucciones de
llenado es conveniente elaborar un instructivo que incluya el número
de referencia, que corresponde al número consecutivo encerrado en
un círculo en las formas
• Glosario de términos. - Es la lista y explicación de los conceptos de
carácter técnico relacionados con el contenido.
87
MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD
• Identificación
• Índice o contenido
• Introducción
• Alcance
• Política de calidad
• Objetivos de calidad
• Estructura organizacional
• Matriz de responsabilidades
• Interacción de procesos
• Representación de proceso y procedimientos
• Requisitos generales y de la documentación
• Recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo
• Procesos operativos
MANUAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. -
El es t ud i an te deberá ampliar la teoría en las páginas 261 a la 264 en el

Presentación de la situación, compromisos y lineamientos para la

implementación del sistema de gestión de la calidad basado en las normas
ISO 9000: 2000 Sistemas de gestión de calidad, el cual puede enfocarse en
cualquiera de las normas de la familia ISO, de acuerdo con el contexto de
aplicación.

contener un Manual de Calidad, entre ellos:
• Identificación: debe incluir elementos de la organización como

logotipo, nombre, nombre del manual, código de identificación, número
de revisión, edición, responsables.
88
• Índice o contenido: relación de los capítulos que constituyen el cuerpo

del documento, que debe incluir capítulos y referencias.
• Introducción: presentación de la situación, c o m p r o m i s o s y
lineamientos para la implementación del sistema de gestión de la
calidad basado en las normas ISO 9000: 2000. Sistemas de gestión
de calidad, el cual puede enfocarse en cualquiera de las normas de
la familia ISO, de acuerdo con el contexto de aplicación
• Alcance: área de influencia establecida para la aplicación del
sistema de gestión de la calidad. De acuerdo con el giro y
necesidades de la organización, la cobertura variará debido a las
exclusiones que se realicen
• Política de calidad: declaración que establece el compromiso de
lograr la satisfacción de clientes y una buena relación con
proveedores, a través del mejoramiento continuo de precios, calidad,
servicio, comunicación e innovación tecnológica.
• Objetivos de calidad: explicación de los propósitos específicos
que la organización establece
• Estructura organizacional: organigrama de la organización
• Matriz de responsabilidades: enunciados que formula cada
unidad administrativa de la organización, por lo general a nivel
dirección y gerencia, en los que se establece en forma general la
responsabilidad que asumen en relación con el sistema de gestión de
la calidad.
• Interacción de procesos: interrelación de procesos claves
(procesos operativos críticos para el éxito de una organización,
alineados con su razón de ser), con procesos estratégicos (procesos
orientados a la correcta gestión de la alta dirección que proporcionan
directrices a todos los demás procesos) y con procesos de soporte
(procesos de tipo administrativo que apoyan al resto de los procesos).
• Representación de procesos y procedimientos: matrices
escritas y gráficos con simbología que refieren y explican cómo
interactúan la gestión de los procesos con los procedimientos.
89
Sistema de gestión de la calidad
• Requisitos generales y de la documentación: documentación

que sustenta el sistema de gestión de la calidad, la cual está
integrada por las generalidades, manual de calidad, control de
documentos y control de registros
Responsabilidades de la alta dirección
• Asignación a órganos específicos de la alta dirección del compromiso

de asegurar que se documente, implante y mantenga el sistema de
gestión de la calidad con un enfoque en el cliente, basado en la
política de calidad y la planificación (procedimientos, indicadores
de eficacia y seguimiento del sistema). Asimismo, el manejo de la
autoridad, responsabilidad, comunicación y revisión de la alta
dirección
Gestión de recursos
• Recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo:

Forma de asignar los recursos de acuerdo con su disponibilidad,
competencias y condiciones de higiene y seguridad, que implica
garantizar la adecuación de las condiciones, los espacios, el mobiliario
y equipo y los servicios de apoyo necesarios para el logro de los
objetivos de la calidad.
Elaboración del producto servicio
• Procesos operativos: revisión de los procesos para elaborar los

productos y prestar los servicios considerando los elementos
siguientes: 1) planificación, 2) procesos relacionados con el cliente,
3) diseño y desarrollo, 4) compras, 5) control de la elaboración del
producto, prestación del servicio o ambas, 6) control de seguimiento
y medición.
Medición, análisis y mejora
• Para demostrar la conformidad del producto y/o servicio, asegurar la

conformidad y mejorar continuamente la eficacia del sistema de
90
gestión de la calidad, se deben efectuar el seguimiento y la medición

de la satisfacción del cliente, de los procesos y de los productos y/o
servicios; aplicar auditorías; controlar inconformidades; analizar los
datos y mejoras (mejoras continua, acción correctiva y acción
preventiva).
Referencias normativas
• Lista de las normas, terminología y recomendaciones para la mejora

del sistema de gestión de la calidad.
Es menester incorporar, que desde el año 2015 existe la Norma ISO 9001:2015
cuya estructura del manual difiere de la ISO 9001:2008, como se indica en el
siguiente cuadro:
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
1. Objeto y campo de aplicación 1. Alcance

2. Normas para la consulta 2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de la calidad 4. Contexto de la organización
5. Responsabilidad de la dirección 5. Liderazgo
6. Gestión de los recursos 6. Planificación
7. Realización del producto 7. Soporte
8. Medición, análisis y mejora 8. Operaciones
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora
91

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Información Información adicional que aporte algún valor al estudio.

El programa de trabajo contiene los siguientes elementos: