TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE IGUALA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

ASIGNATURA: SISTEMAS DE MANUFACTURA

UNIDAD 4 ANÁLISIS DE FLUJO DE PROCESOS

TEMA 4.2 VSM (Value Stream Mapping)

EQUIPO:
JUAN OJEDA LOEZA
ANGEL MEJIA GARCIA
RAFAEL ESCORCIA MORALES
IRVIN EFRAIN OLIVAREZ ZAVALETA
ROBERTO CARLOS VALLE GONZALEZ

DOCENTE: PASCUAL FELIPE PÉREZ CABRERA

SEMESTRE: 7 GRUPO: A

CICLO ESCOLAR
SEPTIEMBRE 2020 – ENERO 2021
 VALUE STREAM MAPPING

Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de valor VSM (Value
Stream Mapping), son una herramienta clave dentro de la metodología lean
manufacturing y es un diagrama que se utiliza para visualizar, analizar y mejorar el
flujo de los productos y de la información dentro de un proceso de producción, desde
el inicio del proceso hasta la entrega al cliente.
Es un diagrama de flujo, por lo que utiliza unos símbolos determinados para
representar diversas actividades de trabajo y flujos de información.
El VSM es especialmente útil para encontrar oportunidades de mejora, eliminando
desperdicios en el proceso de producción. Cada una de las actividades que se
realizan para fabricar los productos es registrada en función de si añaden valor o no
añaden valor desde el punto de vista del cliente, con el fin de eliminar las actividades
que no agreguen valor al producto.
El objetivo principal del value stream mapping es resolver todos los problemas
existentes en el proceso de producción para aumentar la productividad del mismo,
reduciendo o eliminando desperdicios. Lo que se desea es alcanza el estado futuro
que se plantea, ese estado ideal donde no hay ningún tipo de desperdicio en la
producción.
Hay que analizar proceso por proceso, evaluando cómo agrega valor al producto (o
cómo no lo agrega). Este enfoque en el valor es lo que mantiene el análisis orientado
a lo que realmente importa, permitiendo a la empresa ser más competitiva.
El VSM se utiliza para producir el mayor valor para el cliente de la manera más
eficiente posible.
Además, puede y se debe tener siempre presente para la mejora continua, ya que
siempre se pueden obtener oportunidades de mejora. El VSM permite ver no sólo
el desperdicio, sino también la fuente o causa del mismo.
Value stream mapping sirve como una herramienta efectiva para la comunicación y
la colaboración entre todas las personas implicadas en el proceso de producción.
Se puede visualizar claramente el estado actual del proceso e identificar dónde se
producen los desperdicios exactamente, como por ejemplo retrasos, tiempos
muertos, tiempos de inactividad excesivos, limitaciones y problemas de inventario.
Con el VSM del estado futuro o del estado ideal, se puede definir las acciones
concretas a realizar para mejorar.
SIMBOLOGÍA DEL VALUE STREAM MAPPING

Proveedor y cliente: Representa a los clientes y a los proveedores.

Proceso de producción: Representa cada uno de los procesos de producción.

Información del proceso: Recoge toda la información del proceso como tiempo de
ciclo, número de operarios, número de turnos…

Línea de tiempo: Se representan los tiempos que añaden y no añaden valor al

proceso.

Flujo de información: Representa cómo fluye la información.

Flujo de materiales: Representa cómo fluyen los materiales entre procesos.

Flujo de materias primas y producto terminado.

Burbujas Kaizen: Problemas encontrados en el proceso que requieren una acción
de mejora.

Transporte.

Inventario: Representa los niveles de inventario. Estos niveles pueden convertirse

a tiempo, mediante el tiempo de ciclo o el tiempo de takt.

VENTAJAS
 El VSM va más allá de visualizar el nivel de proceso productivo de la
compañía analizada; es decir, no pretende únicamente representar los pasos
que se llevan a cabo dentro de un proceso de producción, sino la manera en
que estos se comportan y la información que llevan consigo.
 Se pueden identificar donde se generan alguno o todos los 7 tipo de
desperdicios
 Proporciono un lenguaje en común al hablar del proceso de manufactura y
facilita la comunicación entre todos los miembros de la organización.
 Muestra una integración entre el flujo de material y el flujo de información,
algo que no lo hacen las otras herramientas.

DESVENTAJAS
 Es complicado o poco aplicable en compañías de bajos volúmenes y alta
variedad de productos por lo que deberán complementarlo con otras
herramientas.
  Analiza la parte física del sistema, procesos e interacciones sin embargo es
necesario tener en cuenta la parte humana de forma integral.
 La simbología fue creada para el caso específico de Toyota y en ocasiones
no son aplicables a otras empresas.
 En ocasiones se deja fuera a otros protagonistas debido a que con frecuencia
se comienza a seguir a la gente al momento en que está desempeñando su
trabajo.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

INFORMACIÓN SOBRE TROQUELADORA ACME.

La empresa de Troqueladora ACME produce varios componentes para partes de
ensamble de vehículo. Este caso concierne a una solo familia de producto: un sub-
ensamble de “brackets” de acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno
derecho (R) para el mismo modelo de automóvil. Estos componentes son enviados
al cliente.

- Procesos de producción: Para esta familia de producto la fabricación del

componente implican el troquelar una parte metálica seguida por un proceso de
soldadura y ensamble subsiguiente. Los componentes entonces son almacenados
y embarcados a la planta de ensamble de vehículos en una base diaria. Todo el
proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los procesos:

1. Troquelado o corte:
• La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automáticamente.
• Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
• Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
• Tiempo de ocupación: 85 %
• Inventario observado:
- 4600 piezas de tipo "L" estampadas
- 2400 piezas de tipo "R" estampadas
2. Soldadura 1:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de ocupación: 100 %
• Inventario observado:
- 1100 piezas de tipo "L"
- 600 piezas de tipo "R"

3. Soldadura 2:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de actividad: 80 %
• Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"

4. Ensamble 1:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"

5. Ensamble 2:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario mercancía terminada observada:
- 2700 piezas de tipo "L"
- 1440 piezas de tipo "R"

- Departamento de despachos: Remueve la mercancía terminada a la bodega, los

almacena para el próximo envío en camión al cliente.
- Requerimientos de cliente:
• 18400 piezas por mes.
• 12000 por mes de tipo "L".
• 6400 por mes de tipo "R".
• Un envío diario de la planta de ensamble por camión.
• Empaques con 20 “brackets” en una bandeja y hasta 10 bandejas por tarima.

- Tiempo de trabajo:
• 20 días por mes
• 2 turnos de operación en todos los departamentos de producción
• 8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
• 2 descansos de 10 min por cada turno

Entonces se comienza el ejemplo desarrollando cada una de las fases genéricas

mencionadas en el apartado de implementación.

ETAPA 1 - Identificar la familia del producto:

Para la situación en cuestión, resulta claro que ACME ya había definido a través de
algún criterio sus familias de productos, y se ha identificado aquel sobre la cual se
desea implementar la herramienta ("brackets de acero"). Es común que esta
situación ocurra en la mayoría de las empresas, que, de antemano han delimitado
sus familias para los procesos de mercadeo y comercialización. La labor del
responsable de la implementación de la herramienta será reconocer si el criterio de
agrupación es apropiado para efectos del VSM, y distinguir aquella familia con
mayores impactos en el negocio. Igualmente se dispone de la información referente
a los requerimientos del cliente y la frecuencia.
El ejemplo planteado esta más orientado a dilucidar acerca de las etapas
subsiguientes.

ETAPA 2 - Diagrama del estado actual: Detallemos los pasos concretos a

seguir en el desarrollo de esta etapa:
1. Dibujar los íconos del cliente, proveedor y control de producción. No deben
dibujarse todos los proveedores, solo uno o dos, cuyas materias primas principales
intervengan en el flujo.
2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día en la caja de datos
correspondiente.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibujar el ícono que sale de embarque al cliente y el camión con la frecuencia de
entrega.
5. Dibujar el ícono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derecha. No se
tiene en cuenta la forma como están ubicados físicamente los procesos en el layout
de la planta, solo el orden de la secuencia.
7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo
de las cajas.
La figura siguiente presenta el estado del VSM tras la aplicación de los pasos 1-7
para el caso de la familia de productos de la empresa ACME

Figura. VSM del estado actual para familia de productos de ACME (pasos 1 a 7).

8. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.

9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos
directamente cronometrándolos.
- Tiempo de Ciclo (T/C): Tiempo que tarda una unidad o parte en salir de un
proceso u operación.
- Tiempo de montaje o cambio (T/M): Es el tiempo que se tarda en cambiar de un
tipo de producto a otro tipo de producto.
- Operarios: Número de personas necesarias para operar el proceso.
- Tiempo de trabajo disponible: Tiempo disponible por turno en ese proceso en
segundos. Este tiempo es el tiempo total menos descansos, tiempos de reunión,
tiempos de limpieza.
- Tamaño del lote a producir, en ingles la sigla es EPE (every part every) que
significa "Cada parte cada..." (Número de unidades o tiempo). Por ejemplo si el
proceso cambia del tipo de producto A al tipo de producto B cada 5.000 piezas el
EPE: 5.000. También puede expresarse en tiempo.
- Tiempo de Ocupación: Es el porcentaje del tiempo en que la maquina está
ocupada en demanda, por ejemplo si la maquina en un día de 24 horas está
ocupada trabajando 18 horas, su ocupación será del 75%.
10. Agregar los símbolos y el número de operadores.
11. Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas primeras salidas y
adicionar la información de los inventarios: Mientras se camina por la planta se
observarán puntos donde se acumula inventario de los procesos, estos puntos son
importantes dibujarlos en el mapa porque dice donde el flujo se está deteniendo, el
ícono de los inventarios es el triángulo. Si el inventario se acumula entre dos
procesos en más de una locación física debemos dibujar 2 triángulos.
12. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de
tiempo.
13. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo de procesamiento
total.

En el caso particular de la familia de productos de la empresa ACME el resultado

es el que presenta la figura siguiente tras la aplicación de los pasos 8 a 13.
Figura. VSM del estado actual para familia de productos de ACME (pasos 8 a 13).

Resulta necesario destacar la manera en que se calcula el Lead Time (LT), que no
debe confundirse con el tiempo de procesamiento o de valor agregado (VA). El Lead
Time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción
hasta que se completa, y se calcula a través de los días de inventario que se tenía
en cada proceso al momento de tomar la información que es el mejor estimativo
para determinar cuánto tarda una pieza o producto en ser producido y despachado
al cliente.
El número de días de inventario para cada proceso o centro de trabajo es el
resultado de dividir el nivel de inventario por el consumo o requerimiento diario de
los clientes.
En el caso de ACME por ejemplo, para el proceso de troquelado (corte) se tienen
4600 brackets izquierdos y 2400 brackets derechos, si dividimos estos inventarios
por los 600 brackets que requiere el cliente diariamente, entonces, 4600
unidades/600 unidades-día: 7.6 días y 2400 unidades/ 600 unidades-días: 4 días.
En este caso usamos el mayor tiempo 7.6 días. Misma operación que se realiza
para cada inventario.
El resultado observado para ACME es sorprendente: La empresa requiere para
producir una pieza 188 segundos, mientras que esa misma pieza tarda 23.6 días
para salir de la planta hacia el cliente.
ETAPA 3 - Diagrama del estado futuro:
Concebir el VSM de estado futuro requiere identificar oportunidades de mejora en
el VSM actual, y plantear la situación ideal en la que las mismas se han aprovechado
para reducir los despilfarros.
Se trata de reducir al máximo cuando no, eliminar completamente los "puntos
negros" donde se interrumpe el flujo que se observen en el VSM actual.
La idea fundamental es tratar de disponer en un único flujo todas las operaciones o
procesos que razonablemente creamos podemos incluir en él, sin que se presenten
interrupciones, separando en flujos o loops distintos las incompatibilidades para
estar en un único flujo (Cuatrecasas, 2010). De esta manera, se reduce al mínimo
el número de puntos donde se acumula material en proceso y se generan tiempos
de espera que incrementan el lead time.

El primer paso necesario es el cálculo del Takt time:

1. ¿Cuál es el tiempo Takt?: El cálculo del tiempo Takt empieza con el cálculo del
tiempo de trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno.

En el ejemplo de la empresa ACME se trabajan turnos de 8 horas por lo cual el

tiempo total en el turno es de 28800 segundos. Al tiempo total es necesario restarle
el tiempo libre o muerto, el cual es de 20 minutos por turno o 1200 segundos
(descansos). El cliente requiere 460 unidades por turno (18400 uds /20 días/ 2
turnos). Así:

El tiempo Takt resultante significa que para satisfacer las demandas del cliente
dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60
segundos para la familia de productos. Se debe intentar que el tiempo de ciclo del
proceso marcapaso (pacemaker) sea menor o lo más cercano posible al tiempo
Takt: Producir respecto al mismo es una de las principales pautas para desarrollar
un VSM futuro.
A partir de este momento, para el ejemplo de la troqueladora ACME y para cualquier
caso de estudio las cuestiones básicas a plantearse para el planteamiento del VSM
de estado futuro son:
2. ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo? Esta es una de
las cuestiones más importantes a resolver. La gráfica de tiempos de ciclo vs tiempo
Takt que compara los tiempos de ciclo de cada proceso (centro de trabajo) contra
el tiempo Takt es una herramienta de utilidad.
La siguiente figura muestra la situación para el caso de la troqueladora ACME:

Figura. Tiempos de ciclo vs Tiempo Takt

La actividad Ensamble 1 es lo que se denomina un "cuello de botella" y deben

enfocarse los esfuerzos en encontrar una solución que permita la reducción del T/C.
Ahora bien, la decisión de agrupar procesos o centros de trabajo para formar una
celda con flujo continuo depende, como se había mencionado, de un criterio
razonable, pudiendo ser el mismo la similitud entre los tiempos de ciclo.
Supondremos que los procesos de ensamble y soldadura se agrupan para formar
un único loop que puede considerarse factible, es decir, que la creación de un flujo
regular e ininterrumpido que comprenda todas las tareas en el mismo es una tarea
que puede abordarse.
Debe entonces balancearse la cantidad de operadores necesarios para la celda
sumando el tiempo de ciclo de cada proceso en el mismo (tiempo contenido en la
celda) entre el tiempo Takt de tal forma que todas las actividades de ensamble y
soldadura puedan ejecutarse en un flujo continuo al tiempo Takt: (39+46+62+20)=
187/60 = 3.12 operadores son necesarios. Lo cual hace pensar en la necesidad de
un cuarto trabajador como posible alternativa.
Queda pues el corte o troquelado como una operación independiente (centro de
trabajo con un único operador), y las tareas de soldadura y ensamble cono un loop
con 3 operarios.
3. ¿Se creara un aprovisionamiento de productos terminados tipo
supermercado o se envía al cliente por pedido?
Para el caso de la troqueladora ACME sólo hay dos variedades de producto
terminado los R y L. Si se tiene la opción debe empezarse creando un
supermercado de piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los
incrementos requeridos serán constantes y más regulares se podrá producir para
enviar directamente.
En la empresa ACME puede usarse el pronóstico de requerimientos del cliente para
determinar la capacidad de producción necesaria en un periodo siguiente. La
empresa desea conocer la producción actual para usar el método Kanban y enviar
información a los procesos precedentes de soldadura/ ensamble a partir del
supermercado de piezas terminadas. Ya que el cliente compra múltiplos de 20
bandejas de producto, éste es el tamaño elegido para el “tamaño de kanban”.

4. ¿Dónde se necesitará usar una estantería tipo supermercado a fin de

controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parten
desde el proveedor?
Para el caso de ACME será necesario utilizar un supermercado antes de embarque
para controlar el flujo de producción: cada vez que se extraiga material de este
supermercado se enviará tarjeta Kanban al proceso de soldadura/ensamble para la
fabricación de dicho material puesto que ya fue enviado hacia el cliente.

La figura siguiente representa la situación.

Figura. Estantería con funcionamiento tipo supermercado antes del despacho.

3.5 ¿En qué punto específico de la cadena de producción, se programará la

producción?
El proceso marcapaso (pacemaker) es el punto a partir del cual se encadenan en la
programación los procesos que anteceden, en el ejemplo el punto de programación
es soldadura/ensamble. No es conveniente pensar en programar algo más allá
corriente arriba porque se planea introducir un sistema con operativa pull entre corte
y soldadura/ensamble. Este punto de programación regula la cadena de valor.
Un conjunto completo y minucioso de cuestionamientos puede proponerse para el
planteamiento del VSM futuro en cualquier situación; pero las tareas principales
siempre han de ser:
a) Reconocer las operaciones o procesos que pueden reunirse en flujo continuo.
b) Reconocer cual será el proceso marcapaso (pacemaker) que permitirá programar
la producción.
c) Decidir los mecanismos que se implementaran para lograr la operativa tipo pull
propia de la gestión lean (supermercados, FIFO, tarjetas Kanban,...).

La siguiente figura presenta el VSM futuro para la familia de productos estudiada de

la troqueladora ACME.

Figura. VSM de estado futuro para familia de productos ACME

Los resultados son evidentes: cada pieza tarda ahora 4,5 días para salir de la planta
hacia el cliente, e incluso el tiempo de procesamiento se ha visto reducido. Los
desperdicios se han eliminado.
4. ETAPA 4 - Implementación del estado futuro:
Una vez concebido el VSM futuro la siguiente etapa es concebir un plan de acción
para su implantación. Como se ha menciona en otra sección, una manera apropiada
de proceder es la implementación a través de circuitos.
1. ¿Qué mejoras serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor se
acerque al diseño del estado futuro?
Para el caso de ACME se idearon las siguientes mejoras:
- Reducción de tiempo de cambios con SMED y reducción del tamaño del lote para
el estampado, emitiendo una respuesta más rápida para la cadena de valor.

- Eliminación del largo tiempo requerido para el cambio entre partes L y R, para
hacer posible el flujo continúo.

- Mejoramiento en la efectividad de la segunda máquina de soldadura, ahora ésta

puede estar junta con otro proceso en flujo continuo.

- Eliminación de desperdicio en la estación de soldadura/ensamble, para reducir el

trabajo total de 168 segundos o menos. (La cual permite usar 3 operadores para
nivelar la demanda actual).

Circuito 1: Circuito del proceso marcapasos (soldadura/ensamble).

Objetivos:
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble
- Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).
- Mejorar la efectividad de la máquina de soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas.
- Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las
estaciones.

Metas:
- Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de piezas terminadas
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo
- Operar la estación con 3 personas
Circuito 2: Circuito de troquelado o corte.
Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas.
- Reducir el tamaño de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.

Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de producto terminado.
- Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.

Circuito 3: Circuito del proveedor.

Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.

Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de rollos.

Bibliografía
https://leanmanufacturing10.com/vsm-value-stream-mapping
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/mapa-de-flujo-de-
valor-vsm/
https://spcgroup.com.mx/value-stream-mapping/
http://mapadelflujodevalor.blogspot.com/2013/11/ejemplo_21.html