PLAN DE

COMPENSACION
Y BENEFICIOS
COMPUSOFT: PLAN DE COMPENSACION
Actividad guía No 14- Fase 2 Hacer

Becerra López Alba Lucia

Neusa Romero Claudia Marcela
Parra Ruiz Jenny Paola
Romero Arias Marisol

Instructor
Carmen Loaiza
 Ficha: 2056177

ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS

22 de junio del 2020, Bogotá D.C.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Sin importar el tipo de organización, contar con personas alineadas con sus objetivos y
que se desempeñen en su máximo de potencial y capacidad para alcanzar altos niveles
de rentabilidad constituye un ideal común y fundamental en el ambiente empresarial
debido a la presencia de una economía creciente, competitiva y modernizada, en la
cual los sujetos han dejado de ser simplemente trabajadores, para pasar a constituir
elementos decisivos del funcionamiento y competitividad de la empresa en el
mercado, en la actualidad las organizaciones ya no pueden simplemente transar un
sujeto por otro, remplazar recursos sin ningún tipo de sacrificio, se deben preocupar
además por tener personas motivadas que impacten los estándares de calidad y
desempeño, para lo cual se tiene una perspectiva más hacia la retención del talento
humano que hacia la rotación del personal; entramos entonces en un sistema
empresarial y económico donde los trabajadores constituyen su base y sustento,
imprescindibles para que las compañías se posicionen en el mercado de forma
competitiva y atractiva.
Conscientes de que en las organizaciones, los directivos de las mismas y el área de
gestión humana hacen parte de las instancias responsables de dar el norte a las
compañías mediante estrategias, metas, un propósito, visión y misión con el fin de
lograr la satisfacción tanto en los accionistas, como en el capital humano y el cliente,
la presente investigación pretende ser guía para los profesionales, estudiantes,
organizaciones y quienes estén interesados en conocer acerca de la implementación de
un sistema de compensación eficiente, el cual le permita a las compañías, a las áreas
de gestión humana y sus colaboradores, la optimización de los recursos y de
estrategias tales como la atracción, retención y motivación de su capital humano, entre
otras.
La realidad actual de las áreas de gestión humana se puede clasificar en tres estados o
tipos. El primer estado o tipología corresponde a las áreas que tienen a cargo la
administración de los procesos clásicos y normativos tales como los procesos de
nómina, salud ocupacional, contratación y retiro de personal entre otros. Estas áreas
tienen como objeto el cumplimiento de la normatividad laboral vigente y las
necesidades organizacionales básicas. El segundo estado o tipo de área de gestión
humana se enfoca en la administración del personal y además de ello en la generación
de procesos que generan valor a la compañía y los colaboradores de formar indirecta,
tales como lo son los procesos de desarrollo, bienestar, selección por competencias,
compensación, entre otros. Estas áreas tienen como objetivo el aporte de metodologías
y procesos que generan valor a la organización en diversos temas. El tercer y último
estado o tipo de área de gestión humana, es aquella que se enfoca en la generación de
procesos que generan valor de manera directa, y a su vez generan que estos últimos
procesos sean parte fundamental en la en el plan estratégico de las organizaciones. Lo
anterior genera que el área de gestión humana deje de ser un área de apoyo y soporte,
y se convierta en un área estratégica de la organización. De esta forma todos los
procesos y subprocesos de gestión humana se convierten en estratégicos, entre esos se
encuentra el de compensación el cual abordaremos en el en el presente trabajo con un
enfoque de proceso estratégico, el cual a su vez es generador de valor y es de
relevancia e interés actual en las organizaciones y áreas de gestión humana en nuestro
continente y el mundo.
Los asuntos que representan los desafíos más importantes en la actualidad, según
encuestados, fueron: gestión de cambio (42%), compensación (30%), medición de la
efectividad de RRHH (24%) y desarrollo de liderazgo (14%). Retrocediendo tres años,
los cuatro asuntos históricos mencionados más frecuentemente por COMPUSOFT
ING. LTDA fueron: compensación (38%), gestión de cambio (39%), aprendizaje y
desarrollo de personal (18%), contratación y disponibilidad local de una fuerza laboral
calificada (22%). Mirando hacia el futuro, los asuntos que se espera que sean los de
mayor importancia desde ahora hasta dentro de tres años son: efectividad
organizacional (46%), desarrollo de liderazgo (38%) y la retención del personal
(35%).

Elena Maisch Molina (2004), afirma que “los modelos vigentes de gestión
organizacional como el planeamiento estratégico, el cuadro de mando integral, la
gestión del conocimiento, la gestión del talento, la gestión de calidad, la gestión de
competencias y el capital intelectual, presentan un denominador común; todos
buscan alineación entre recursos humanos y gestión organizacional manejando cada
uno sus enfoques, objetivos y estrategias propias”. Este denominador común está
reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se ha convertido en un factor
clave que busca la organización para lograr éxito en su gestión interna como en sus
negociaciones externas.
En el aspecto económico, Álvarez (1985) menciona “el salario es importante puesto
que constituye para la mayor parte de la población económicamente activa 14 su
única fuente de ingresos, y de él depende en mayor o menor proporción su grado de
bienestar”. Danty La-France (1960) aclara que para un empleado adquiere una
importancia importante el valor adquisitivo que pueda tener con su salario, por tanto,
siempre estará buscando los salarios más altos a cambio de su trabajo. Así mismo
comentan que “es conveniente unir el salario al trabajo producido por una relación
precisa y fácilmente discernible; no se trata solamente de la cantidad de trabajo
ejecutado, sino que es necesario también hacer intervenir la calidad del trabajo, su
grado de dificultad y, de una manera general, todos los factores que influyen en el
resultado”

“Smith y Wakeley apuntaron que el sueldo se ha observado desde varios puntos de

vista por los teóricos:

1. El dinero es un medio general de satisfacer necesidades

2. El dinero es un incentivo básico
3. El dinero puede ser un atenuador de la ansiedad
4. El dinero hace que los trabajadores no se sientan del todo insatisfechos, pero no los
motiva 5. El dinero es un instrumento para alcanzar una meta que se valora

Sea cual fuere el punto de vista por el cual usted se decante, es probable que
convenga en que el sueldo es un asunto importante en la mente de sus trabajadores”

Si bien dentro de las teorías asociadas al factor dinero se expresa que éste no
necesariamente es un motivador, no se puede desconocer que son pocas la personas
que trabajan en organizaciones, a cambio de ninguna compensación económica, por
tanto el dinero no puede ser relegado del análisis de la compensación ni de la relación
que guarda con los aspectos psicológicos de un trabajador, teniendo en cuenta que
culturalmente se está promoviendo el meme “trabajo por gusto y no por dinero”,
seguramente la mayoría también, además del gusto lo hacen por el dinero .

 Teoría del fondo de salarios: Debe existir un fondo que reúna el total
necesario para el pago de salarios de los trabajadores, de esta forma se estima
que los salarios solo pueden incrementar en forma proporcional al incremento
del fondo. Esta teoría años después ha sido prácticamente reevaluada, teniendo
 en cuenta que la asignación del dinero al fondo no se relacionaba con la
productividad o ingresos de la compañía, lo cual hacia prácticamente invariable
la variación de los salarios, sin embargo, sirvió para dar cimiento a teorías de
pago equitativo.

 Teoría del valor de cambio: Los salarios deberían medirse según el trabajo
que ha sido necesario para darle valor a un producto, considerando que quienes
han sido parte de la producción del mismo, son personas medianamente
hábiles. Esta teoría formula apreciaciones para considerar los aspectos de pagos
por desempeño

 Ley de oferta y demanda: El salario incrementa o disminuye según los

requerimientos del mercado, es decir, cuanta más necesidad exista de un
producto, es más probable que los empleados deban trabajar mejor, entonces si
se obtienen los resultados se verá reflejado en su salario, por otro lado, si la
demanda de productos disminuye, la necesidad de tener empleados disminuye
y por ende el salario asignado.

 El salario equitativo: El salario no debe establecerse únicamente en función

del mercado, sino que debe garantizar un nivel de vida digno a los empleados
que trabajan en dicha compañía.

 Teoría de la Productividad: Colin Clark (citado por Danty-LaFrance)

concluyó que “el poder de adquisición de los salarios se establece en un punto
que depende del nivel del progreso técnico de un país en la época y para el
producto considerado… entonces la productividad es la medida del progreso
 técnico”, argumentando que el poder adquisitivo, es el que da valor al salario y
de esta manera dependerá del desarrollo de la sociedad, las posibilidades
adquisitivas que una persona tenga con su salario. Se asocia el concepto de
poder adquisitivo, al hecho que entre más productiva sea una sociedad, más
posibilidades tendrá de mejorar las condiciones de salario de las personas,
mejorando así su bienestar.

 Teoría de los salarios altos: Henry Ford, fue el promotor de esta teoría,
argumentando que, al incrementar los salarios de las personas, incrementaba su
poder adquisitivo, se dinamizaba la economía y entonces se impulsaba la
productividad. De alguna manera es una formulación inversa de la teoría de la
productividad, sin embargo, es claro que el simple hecho de ofrecer sueldos
altos a cambio de nada, genera un riesgo de pérdida de dinero, sin garantizarse
la calidad, el desarrollo e incluso el mismo incremento de la productividad.
Ahora, si la productividad crece, una alternativa es mejorar los salarios, o
generar estrategias asociadas a la compensación (beneficios e incentivos) que
mantengan la motivación y satisfacción de los empleados.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Describir los diferentes pasos para la generación de un sistema de compensación

alineados a los objetivos estratégicos de COMPUSOFT ING.LTDA.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Medir el nivel de satisfacción de los colaboradores de la empresa, mediante la

aplicación de un instrumento de medición tipo encuesta.

 Realizar una propuesta de sistema de compensación para la empresa

COMPUSOFT ING.LTDA. de que permita mejorar la satisfacción laboral y
el sentido de pertenencia de sus colaboradores internos.

 Analizar desde la perspectiva teórica la relación entre la satisfacción laboral de

los colaboradores y el sistema de compensación por salario emocional.

 Identificar en la empresa de servicios temporales los factores críticos,

reflejados en la baja satisfacción, con el fin de apalancar y soportar sugerencias
y recomendaciones para la misma una vez se finalice el estudio.
 Proponer estrategias que permitan integrar los objetivos de la empresa temporal
en pro del bienestar no solo económico sino también, social, personal y
motivacional de los mismos, de acuerdo al estudio realizado.
POBLANCION (GRUPO OBJETO)
Funcionarios y empleados de COMPUSOFT ING.LTDA., de todas las áreas que
tiene la empresa, de la población total N=15; se toma un tamaño muestral de N = 8.
Los datos de nivel académico, nivel salarial, estado civil y denominación del cargo del
total de la población objetivo.
Cargos de la compañía
 Gerente
 Director Administrativo
 Director Talento Humano
 Director Tic
 Supervisor Tic
 Auxiliar Administrativo
 Auxiliar Talento Humano
 Técnico Operario
 POBLACION MUESTRA
Versión 1
DOCUMENTO NO CONTROLADO
Nª FECHA INICIO SALARIO NOMBRE CARGO NIVEL EDUCATIVO EDAD ESTAD CIVIL
1 12/20/2018 $ 1.200.000 Luis Fernando TECNICO OPERARIO Tecnico Electricista 30 Union Libre
2 24/08/2019 $ 1.200.000 Iván Rodríguez TECNICO OPERARIO Tecnico Electricista 27 Soltero
3 1/10/2010 $ 2.886.000 Milena Garcia DIRECTORA ADMINISTRATIVA Administracion 35 Casada
4 1/10/2010 $ 5.595.000 Alex Arias GERENTE Administracion de Empresas 38 Casado
5 18/05/2017 $ 1.200.000 David Cristancho TECNICO OPERARIO Tecnico Electricista 31 Union Libre
6 9/09/2015 $ 1.786.500 Angie Garay AUXILIAR TALENTO HUMANO Tecnologo en Talento Humano 29 Casada
Tecnologo en Sistemas y
7 22/11/2016 $ 1.987.000 Fabio Camelo SUPERVISOR TIC Electricista 34 Casado
8 16/03/2014 Gussepe Alvarado TECNICO OPERARIO Tecnico Electricista 28 Soltero
9 30/01/2011 $ 2.534.000 Miriam Reyes DIRECTORA TALENTO HUMANO Gerencia de Talento Humano 45 Soltera
10 20/06/2019 $ 1.200.000 Edisson Chacon TECNICO OPERARIO Tecnico Electricista 33 Union Libre
11 12/11/2019 $ 1.200.000 Cristian Garcia TECNICO OPERARIO Tecnico Electricista 30 Casado
Ingenieria de Sistemas y
12 1/10/2010 $ 2.950.000 Hermes Muñoz DIRECTOR TIC Electricidad 38 Casado
13 27/07/2019 $ 1.200.000 Jhon Freddy Sanabria TECNICO OPERARIO Tecnico Electricista 32 Soltero
14 2/02/2013 $ 1.535.000 Lizeth Cordoba AUXILIAR ADMINISTRATIVO Secretariado Ejecutivo 28 Union Libre
15 15/10/2015 $ 1.200.000 Manuel Acevedo TECNICO OPERARIO Tecnico Electricista 30 Soltero

Jiménez (2007) argumenta que conocer y desarrollar un sistema de compensación,

debe estar alineado al entendimiento de la empresa como sistema, más aún, se debe
comprender la interacción de los diferentes sistemas en los que usualmente se
desarrolla la administración de la compensación, es decir: Gestión Humana.
ETAPAS
Para Carlos Silva, las etapas de la construcción de un esquema de compensación
deben estar alineadas a la estrategia de la compañía, al momento que vive la misma y
a su filosofía; debe incluir a todo el personal de la compañía sin importar su nivel
jerárquico; el modelo debe ser equitativo y objetivo para todos los colaboradores; las
metas deben se claras y alcanzables, a su vez se debe definir a dónde se quiere llegar,
cómo se va a llegar y cómo se van a medir los indicadores.
Compensación es todo aquello que reciben las personas a cambio de su trabajo, está
constituida por todos aquellos valores que recibe tanto en dinero como especie. Es una
herramienta de la organización para reconocer a los empleados y están diseñados para
fomentar y reforzar comportamiento que generen y lideren el éxito de la organización,
Hay Group. (2008)
La finalidad principal del sistema de compensación es atraer y retener a las personas
que la empresa requiere para el desarrollo exitoso del negocio, motivar y recompensar
el desempeño, lograr un grado razonable de equidad interna y competitividad externa.
Los principales elementos que componen la compensación son:
a) paquete compensación total (sueldo, incentivos y prestaciones)
b) Corresponde a la satisfacción que el personal obtiene con la ejecución de su trabajo
y de la condición en que lo realiza, a este segundo componente de la compensación se
le conoce como clima laboral, Juárez (2000).
Para generar una estructura salarial se propone tomar como referente las etapas que
Álvarez (1985) menciona:
1. Análisis ocupacional o Análisis de Trabajo: Es el proceso por el cual se obtiene
toda la información relativa a un (varios) trabajo determinado. Aquí se incluyen:
funciones específicas y tipo de persona que sería idónea para realizar dichas
funciones.
2. Descripción de funciones: Es generar un documento que registre la información
obtenida en el análisis. Usualmente las empresas generan formatos establecidos para
obtener la misma información en todos los puestos de trabajo.
3. Especificaciones del Trabajo: Es la descripción precisa de los requisitos que debe
cumplir una persona para realizar el trabajo; es lo que se conoce actualmente como
perfil del cargo.
4. Valoración de cargos: Es el procedimiento mediante el cual se establece” la
importancia de cada cargo con respecto a los demás”.
5. Situación de sueldos y salarios: Es el análisis de la situación del mercado en lo
que refiere a asignaciones salariales, con el objetivo de tener un referente en lo que
respecta a compensaciones, para tal se consultan empresas similares o se acude a
encuestas salariales.
6. Estructura Salarial: Con base en toda la información previa se procede a
establecer el valor asignado a cada cargo. Es importante tener en cuenta que ese valor
no únicamente se debe referir al dinero, sino también a todos los aspectos que
contempla la compensación, como incentivos y beneficios.
Los principales componentes que integral la compensación son los siguientes:

Sueldo: Remuneración mensual en efectivo que reconoce el desempeño pasado, es la

parte más significativa de los pagos, es indispensable que la empresa tenga elementos
técnicos para determinar el nivel de sueldos de su personal, puesto que este permite
atraer, conservar y motivar al personal.

Incentivo: Se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero condicionada, cuando

cumple ciertas condiciones predefinidas. Se utilizan los incentivos para estimular al
personal con la consecución de mejores resultados futuros.

Prestaciones: Pagos en efectivo adicionales al sueldo más los beneficios y servicios

que reciben en especie (Prestaciones Legales y Extralegales) Aunque las prestaciones
influyen en el desempeño, la finalidad primordial es para despertar la identidad del
personal y el sentido de pertenencia con organización, Juárez (2000).

Equidad interna: Se fundamenta en el precepto legal “A trabajo Igual, desempeño en

puesto, jornada y condiciones de eficiencia también igual” debe corresponder “salario
igual” Es indispensable que la empresa pueda medir que tan grande es el trabajo de las
personas, sus aportes a los resultados (que las Empresa tenga la capacidad de medir el
desempeño de sus colaboradores).
Política Salarial: Es el conjunto de principios que ayudarán a la orientación y
filosofía de la organización, en lo que se refiere a la administración de
remuneraciones. Toda política salarial es dinámica porque tiene que ir cambiando de
acuerdo a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la
empresa Los esquemas de compensaciones más comunes son el de paga fija o
tradicional, paga variable y paga flexible, estos se describirán a continuación:

Paga Fija: Esta representa la remuneración anual garantizada en efectivo. Incluye el

salario base y las primas legales y extralegales, HayGroup (2008).

Paga Variable: Y bien, la compensación variable es la herramienta más efectiva para

comunicar las prioridades del negocio a las personas en posiciones claves. A través de
esta compensación se busca y se consigue alinear los intereses de los empleados con
los objetivos estratégicos de la compañía, es crear una cultura orientada al resultado
táctico, con el objetivo que se pueda garantizar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos a mediano y largo plazo. A su vez busca garantizar mayores ingresos al
personal sin comprometer la estructura de costos de la compañía, acelera el proceso de
re-direccionamiento estratégico a medida que las prioridades organizacionales y el
entorno cambian.
 FACTORES
Los planes de incentivos incorporan varios factores que los hacen atractivos, tanto
desde el punto de vista de la empresa, como desde la perspectiva del empresario y de
los empleados. Incluso desde una perspectiva social. Entre estos factores pueden
mencionarse los siguientes:

1) Como se estableció con anterioridad, a diferencia del sueldo base que, al menos en
teoría, reconoce el desempeño pasado y demostrado por el personal, los incentivos
tienen la posibilidad de despertar el interés del personal por conseguir un mejor
desempeño futuro.

2) Se supone, y aparentemente existen investigaciones que demuestran esto, que si la

conducta de las personas se premia puede estimularse en una dirección que provoque
mejores resultados que son del interés de la empresa.

3) Se supone que, en la actualidad, cada vez existe mayor riesgo en el ambiente de los
negocios y una forma de la PYME de compartir este riesgo con los empleados es,
precisamente, estableciendo en la empresa planes de compensación que incorporen
cantidades significativas como compensación contingente, o no garantizada.

FACTORES PORCENTAJE

Conocimiento, Competencia y Habilidades 50%

Responsabilidad 35%
 Esfuerzo 10%

Condiciones de Trabajo 5%

Total 100

Cuando se quiere elegir el mejor método de descripción de puestos, se debe conocer

de ante mano que cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas, para lo cual se
recomienda que para ciertos casos especiales o para perfeccionamiento del método se
combine el uso de más de uno de ellos; con el único objetivo de buscar la mayor
adaptación y facilidad de implantación a la necesidad que se presente, ya que se puede
estar condicionado por algunos factores como el tiempo del que se dispone para la
ejecución del programa, la complejidad de la organización en estudio, el recurso
financiero del cual se dispone, tipo de servicio o producto que vende la empresa, y el
grado de conocimiento de los puestos que tenga el analista.
Para sintetizar esta información y mejorar la comprensión se presenta, la siguiente
figura que gráficamente explica el desdoblamiento de la descripción y del análisis del
cargo, de autoría de Idalberto Chiavenato; la descripción de puestos está formada por
factores intrínsecos y extrínsecos, los cuales resuelven cuatro preguntas básicas sobre
el puesto: ¿Qué hace el ocupante? ¿Cuándo lo hace? ¿Cómo lo hace? y ¿Por qué lo
hace?
Descripción de puestos Chruden y Sherman citados por Chiavenato definen un cargo
como “Una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades
los distinguen de los demás cargos” .
Para Gómez-Mejía las descripciones de puestos son el resultado de la información
obtenida por los análisis de puestos de trabajo. Se definen como un documento escrito
en el cual se identifica, define y describe un puesto de trabajo en función de sus
cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones. Existen dos
tipos de descripciones: específicas y generales.
La identificación y la descripción de cada puesto de trabajo, de acuerdo a lo que
contiene y lo que significa dentro de la organización, genera información confiable y
vital para dicha entidad tomar decisiones y emprender algún tipo de acción. Entre los
elementos que se detallan en la descripción de puestos se tiene:
 Descripción de tareas,
 Responsabilidades,
 Riesgos,
 Condiciones del ambiente de trabajo,
 Estándares de resultados o desempeño, entre otras.

De igual forma, es una herramienta que facilita y encuadra las fases de la

administración de recursos humanos.
 FACTORES SUBFACTORES PORCENTAJE
Educación Formal 12%
Educación no Formal 9%
Conocimiento, Competencia y Experiencia 10%
Habilidades 50 % Complejidad 8%
Habilidad Mental 8%
Habilidad Manual 3%
Supervisión de Personal 15%
Responsabilidad 35% Gestión del Error 10%
Equipos y/o Tecnología 10%
Físico 2%
Esfuerzo 10% Mental 6%
Visual 2%
Condiciones de Trabajo 5% Condiciones Ambientales 3%
 Riesgos por Accidente o Enfermedad
2%
Total 100%

Respecto al salario en sí, se recomienda un previo análisis y descripción de los puestos

de trabajo para la definición de los factores y niveles de educación y responsabilidad
de dichos puestos, que permita valorar de una manera más óptima lo que los
trabajadores están obteniendo por sus servicios prestados, la valoración de puestos
permitirá realizar un estudio más verídico y confiable de lo concerniente a
COMPUSOFT ING.LTDA. , puesto que sus empleados exponen que el salario es
muy bajo para su nivel de responsabilidad, por tanto se debe asegurar por la
organización a fin de evitar inconformidades sin soporte o evidencias administrativas
sustentadas, que se garantice equidad interna y externa, en cuanto a la compensación.
Se propone que la entidad realice un estudio técnico salarial con una entidad de
asesoría externa, puesto que la asignación salarial debe seguir estos lineamientos de
equidad interna y externa, y viabilidad presupuestal con el fin de mantener los
principios de igual salario para los trabajos que tengan la misma responsabilidad y de
mesura en el gasto administrativo. Se debe ajustar y proponer los criterios para la
valoración de cargos y establecer una metodología para identificar salarios.
La propuesta de valoración de cargos sirve como herramienta técnica para establecer
con objetividad el grado de complejidad de los empleos y calcular el salario para cada
uno de ellos, ajustándose a la ley y buscando la equidad interna salarial, ello permitirá
a la organización soportar y garantizar un salario equitativo y con igualdad de
condiciones para los trabajadores ubicados en las diferentes ciudades, basándose en el
principio de “a igual trabajo, igual salario”, y con el interés de administrar
adecuadamente el presupuesto salarial, de velar por el bienestar de los empleados y de
mantener un clima laboral adecuado para el trabajo.
TABLA PUNTAJE DE VALORACION DE FACTORES

RESPONSABILIDAD

GRADO DESCRIPCION PUNTUACION

SUPERVISION DE PERSONAL
1 No Supervisa 15
Supervisa Tecnicamente un Grupo
2 con Funciones Basicas 32
Supervisa Tecnica y
Administrativamente un Grupo con
3 Funciones Basicas 70
Supervisa Tecnica y
Administrativamente un Grupo con
4 Funciones de Mayor Responsabilidad 150
GESTION DE ERROR
1 Poco cuidado con el daño pequeño 10
2 Cuidado normal daño mediano 22
3 Cuidado normal daño grande 45
4 Alto cuidado con daño grande 100
EQUIPOS Y TECNOLOGIA
1 Sin responsabilidad 10
2 Cuantia hasta de 1 SMMLV 22
3 Cuantia de 1 a 3 SMMLV 45
4 Mayor cuantia 100
TABLA DE VALORACION 1
 TABLA DE VALORACION 2
GRADOS
GRADO
FACTORES SUBFACTORES PONDERACION
MAXIMO 1 2 3 4 5

PUNTOS
CONOCIMIENTOS
Educacion Y HABILIDADES
Formal RESPONSABILIDAD ESFUERZO
CONDICION DE TRABAJO
12% 5 12 39 66 93 120
Educacion no Formal 9% 4 18 54Condicion
89,5 Riesgo por90
Conocimiento, Educacion
Competencia Educacion no Habilidad
Habilidad Supervision
Gestion del Equipos y/o TOTAL
CARGO Experiencia Complejidad
Experiencia 10% 5 10Fisico Mental20
Visual 60es Accidente98,3o SALARIO
100
y Habilidades Formal
50 % Formal Complejidad Manual
8%Mental de Personal
4Error Tecnologia
8 32 56 80
Habilidad Mental 8% 4 8
Ambiental
32 56
Enfermeda
89
G P G P GHabilidad P GManual P G P
G 3%P G P
G3 P G P G3 P G 17P
G P G 30 P G P G P
GERENTE 5 93 4 54 Supervision 5 60 de4 Personal3 15%
56 4 89
30 43 100
3 150 151 2
4 100 4 32
3 60 3 70 2 1 3150IV 81G
28 $ 5.595.827
Responsabilidad 35% Gestion del Error 10% 4 10 22 45 100
DIRECTORA ADMINISTRATIVA 4 66 2 54 Equipos 3 60y/o Tecnologia
4 80 4 80
3 10% 30 3 70
44 100 2 45101 2 3 2220
1 2 1 45 3 1 2100III 558 $ 2.886.614
DIRECTORA TALENTO HUMANO 4 66 2 54 3 60Fisico4 80 4 80 3 2%30 3 70
44 100 2 45 21 2 3 204
1 2 1 10 3 1 2 III 586 $ 2.534.614
Esfuerzo 10%
DIRECTOR TIC 4 66 2 54 3 60Mental 3 6%30
4 80 4 80 44 100
3 70 2 45 6
1 2 3 13
1 2 1 28 3 1 2 20III 586
20 $ 2.950.614
Visual 2% 3 2 7
20 60
SUPERVISOR TIC 2 39 1 18Condiciones 1 10 Ambientales
3 56 2 32
2 3%17 1 15
23 45 3 28 31 2 3 1028
1 2 1 30 3 1 2 II 314 $ 1.987.297
AUXILIARCondiciones
TALENTO HUMANOde Trabajo
2 39 5%1 18 Riesgos 1 10por Accidente
2 32 2o 32 2 17 1 15 2 45 2 45 1 2 2 15 1 2 2 10 2 4 II 314 $ 1.786.786
Enfermedad 2% 4 2 4 10 20
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 2 39 1Total18 1 10 2 32 2 32 2 100% 17 1 15 2 45 2 45 1 2 2 15 1 2 2 10 2 4 I 284 $ 1.535.286
TECNICO OPERARIO 1 12 1 18 1 10 2 32 1 8 2 17 1 15 1 22 1 22 1 2 2 15 1 2 1 3 1 2 I 284 $ 1.200.180
 TABLA DE SALARIO

CUADRO COMPARATIVO DE SALARIOS

Versión 1
DOCUMENTO NO CONTROLADO
BENCHMANRKING
SALARIO POR
CARGO SUMA SALARIO
PUNTAJE MINIMO MAXIMO PROMEDIO
SUGERIDO
GERENTE $ 5.595.827 $ 4.678.411 $ 7.428.411 $ 5.900.883 $ 5.463.443 $ 5.399.104
DIRECTORA ADMINISTRATIVA $ 2.886.614 $ 2.794.479 $ 5.578.749 $ 3.753.280 $ 2.878.749 $ 2.425.191
DIRECTORA TALENTO HUMANO $ 2.534.614 $ 2.442.279 $ 5.226.749 $ 3.401.214 $ 2.542.479 $ 2.073.191
DIRECTOR TIC $ 2.950.614 $ 2.858.479 $ 5.642.749 $ 3.817.280 $ 2.958.479 $ 2.489.191
SUPERVISOR TIC $ 1.987.297 $ 1.598.532 $ 3.776.062 $ 2.453.963 $ 2.976.062 $ 1.294.787
AUXILIAR TALENTO HUMANO $ 1.786.786 $ 1.610.382 $ 2.610.382 $ 2.002.516 $ 2.325.190 $ 1.715.183
AUXILIAR ADMINISTRATIVO $ 1.535.286 $ 1.358.882 $ 2.358.882 $ 1.752.016 $ 2.073.690 $ 1.463.683
TECNICO OPERARIO $ 1.200.180 $ 1.150.493 $ 1.972.064 $ 1.440.912 $ 1.122.377 $ 1.245.210
 RESPONSABLES
Las áreas de Talento Humano son responsables de liderar diferentes procesos asociados a la administración de los recursos humanos,
a partir de la revisión teórica sobre esos procesos, para observar y analizar la relación e impacto que pueden tener entre sí,
específicamente en lo referente a la compensación.
Por tal razón se contextualizan y exponen los procesos de:

Compensación,
Selección,
Formación y Capacitación, Desarrollo,
Retención de personal,
 Evaluación de desempeño y mantenimiento de Relaciones laborales,
Para proponer un esquema que facilita la incorporación de la compensación en los procesos de gestión humana en
COMPUSOFT ING.LTDA.

Existen cuatro frentes donde los profesionales responsables de la política de compensaciones de una empresa deben enfocarse para
servir mejor a los objetivos de su organización:

Individualización: establecer una retribución flexible a cada integrante de la organización. Se debe reconocer la diversidad y
propender a estímulos "hechos a la medida".

Comunicación: echar mano de las diversas herramientas de comunicación interna disponibles.

 Considerar la dimensión personal del trabajador: se
debe propender a encontrar un equilibrio en términos de bienestar personal en los ámbitos de tiempo libre, salud, familia, desarrollo,
patrimonio, entre otros. Se requiere mucha creatividad para brindar un abanico de opciones de modo que las personas tomen sus
propias decisiones sobre la base de la información proporcionada.

Por ejemplo, se entiende las razones por las cuales un padre o madre de familia merece percibir una mayor retribución que la de un
soltero, pero también se le debe brindar las herramientas y estímulos para lograrlo, de tal modo que perciba una mayor retribución no
porque sea padre o madre sino porque se lo ha ganado.

Ser socio de los gerentes: son los jefes quienes hacen que la gestión de recursos humanos tenga impacto sobre los resultados de la
organización. El área de recursos humanos debe ser brindarles todo su apoyo convenciéndoles de la utilidad de las herramientas
disponibles en materia de compensaciones y enseñarles a aplicarlas.
 RECURSOS

COMPUSOFT INGENIERIA LTDA con el fin de poder desarrollar de manera satisfactoria el Plan de Compensación para sus
empleados, otorgándoles beneficios que sean relevantes para su bienestar; destinará entre el 5% y el 7% del total de sus ventas netas
mensuales con el fin de crear un fondo y desarrollar de manera integral y oportuna el plan de compensación. estipulado.

Herramientas que hay que tener en cuenta:

 La estrategia retributiva de la organización, que contendrá -entre otros aspectos- el posicionamiento de mercado, los
elementos de compensación a incluir en el paquete retributivo, la relación entre resultados y retribución, etc.
 Las condiciones retributivas establecidas para la contratación de nuevos empleados.
 Las políticas de retribución en sus diversas modalidades: fija, variable y beneficios. Se incluyen los sistemas que las soportan,
como son la estructura salarial para la retribución fija, gestión de rendimiento para la retribución variable, etc.
 Comunicación interna de la política de retribución de la empresa.
 Los marcos integrados para la retribución, entre ellos los sistemas de retribución flexible, los programas de compensación
total, etc.
 Análisis de escenarios de retribución en función de indicadores económicos y financieros (inflación, resultados de la empresa,
etc.
 INDICADORES DE
COMPENSACION Y BENEFICIOS

Cuando hablamos de indicadores existen de diferentes tipos, entre los que tenemos están:
Eficiencia: son utilizados para calcular la correspondencia entre los servicios que han sido prestados y la utilización de recursos
requeridos para dicho servicio.
Eficacia: tienen como objetivo calcular el rendimiento que se ha alcanzado y cuáles eran los previstos.
Efectividad: calcula el resultado sobre los individuos en forma total.
Pertenencia: es usado para comparar los recursos que ya han sido usados con los que eran previstos.
Indicadores de estructura: son utilizados para estimar el valor y el uso de los recursos que posteriormente sean requeridos.
Resultado: su finalidad es calcular la eficiencia o las lesiones causadas sobre la población.
Indicadores de procesos: estos son utilizados para evaluar aquello que se relaciona con las actividades. Son usados ante la
posibilidad de acceder a los indicadores de tipo resultado.

Por lo tanto, estos proporcionan información sobre las funciones y procesos con los que opera cada dependencia o área. Mediante su
consulta es más fácil detectar desviaciones que impidan en último término el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Es importante mencionar que estos se pueden organizar de acuerdo a las estrategias organizacionales, tales como:

Recaudo de cartera
Mejora la rentabilidad de la organziacion
Estrategias de optimatización de recursos fianncieros
Financiero Cumplimiento presupuestal.

Eficacia en entregas y recolecciones

Cumplimiento en la entrefa de los servicios prestados
Aumentar la participacion en el mercado de la ingenieria
Cliente Mejorar la satisfacción de los clientes

Servicio diferenciadro en el mercado

Eficiencia del personal
Optimización de procesos
Mejorar infraestructuras
Interno
 Clima organizacional
Seguimiento del desempeño del personal
aprendizaje y Mejorar competenca del personal
Conocimiento

Nivel financiero: En este se quiere identificar los objetivos financieros de la empresa en un tiempo determinado, deben ser objetivos
cuantificables y por lo tanto medibles.
Nivel cliente: Lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas
planteadas en la dimensión financiera.
Nivel interno: El objetivo es definir que se tiene que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y
alcanzar la dimensión financiera.
Nivel de aprendizaje: Definir cuál es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cada uno de los colaboradores.

Por consiguiente, si no se mide lo que se

hace, no se puede controlar y si no se
puede controlar, no se puede dirigir es
decir nos e puede mejorar. Así que, si nos
preguntan porque medir, es pro que allí la
empresa toma decisiones de acuerdo a los
 aspectos de mejora, para tomar medidas cuando las
variables se salen de los límites establecidos.
 BENEFICIOS
COMPUSOFT INGENIERIA LTDA dentro de su plan de compensación desarrollará una serie de beneficios adicionales para
cada uno de los empleados, donde los beneficiara con el fin de motivar a cada uno de nuestros empleados los cuales serán:

❖ Permisos por funeral: de acuerdo al artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo, en los siguientes términos en el numeral
10 en el cual se concederá al trabajador en caso de fallecimiento de su cónyuge, compañero o compañera permanente o de un
familiar hasta el grado segundo de consanguinidad, primero de afinidad y primero civil, una licencia remunerada por luto de
cinco (05) días hábiles. El empleado deberá demostrarse mediante documento expedido por la autoridad competente, dentro
de los treinta (30) días siguientes a su ocurrencia.

❖ Permisos por enfermedad de familiares: de acuerdo con el grado de afectación que represente la ausencia del empleado a la
empresa; COMPUSOFT INGENIERA LTDA. , en consideración con el artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo,
concederá al trabajador la licencia de manera transitoria para lo cual el empleado deberá comprobar debidamente dicho
permiso (historia clínica, incapacidad medica, certificado médico, etc.); para lo cual se tendrá como referente que sea para su
cónyuge, compañero o compañera permanente o de un familiar hasta el grado segundo de consanguinidad, primero de
afinidad y primero civil.

❖ Licencia por matrimonio: En COMPUSOFT INGENIERÍA LTDA. , todo trabajador tendrá derecho a una licencia
remunerada de cinco (5) días hábiles luego de haber contraído matrimonio, para lo cual la licencia deberá ser efectiva
solamente durante los quince (15) días luego de haberse llevado a cabo el matrimonio y por lo tanto el empleado deberá
notificar a la empresa mínimo un mes (1) mes antes de dicho evento.

❖ Licencia por el nacimiento de un hijo: en COMPUSOFT INGENIERIA LTDA. , de acuerdo al artículo 236 del Código
Sustantivo del Trabajo se dará un descanso remunerado por lo cual beneficia al padre cotizante por los hijos nacidos con su
 cónyuge o compañera permanente por lo cual se le
brindara al empleado una licencia de paternidad de 8 días hábiles los cuales no se tendrán en cuenta los domingos y festivos.

❖ Sala de Bienestar: para COMPUSOFT INGENIERÍA LTDA. , es importante que dentro de la empresa se cuente con
espacios idóneos para el desarrollo del descanso, lo cual son instantes para que socialicen en los descansos con los
compañeros los cuales ayudarán a controlar el estrés y mejorar el estado de ánimo de nuestros empleados fomentando un
espíritu de trabajo en equipo y aumentar la productividad en la empresa.

❖ Retribución al trabajo realizado: la contribución del trabajo realizado en COMPUSOFT INGENIERÍA LTDA estará
representada en una comisión por ventas para lo cual se tomará el valor de las ventas realizadas durante el mes y se asignará
un porcentaje entre el 3% y 5% dependiendo del tipo de venta que haya realizado.

❖ Seguro de vida: cada uno de nuestros empleados estará cubierto con un seguro de vida a través de la compañía Seguros
Bolívar lo cual cubrirá: muerte, indemnización por muerte accidental y beneficios por pérdida de alguna parte del cuerpo.

Ventajas y beneficios de las compensaciones

Contar con un plan de compensaciones dentro de COMPUSOFT ING. LTDA., genera una serie de ventajas tanto para el
empleado como para la institución, entre ellas se pueden mencionar:

 El aumento de la satisfacción laboral y la motivación para el empleado.

 Mejora el buen desempeño profesional del equipo de trabajo.
 Aumenta el desarrollo del personal y el bienestar individual.
 Disminuye la rotación de los trabajadores.
 Garantiza las buenas relaciones sociales entre los empleados.
 Atrae la retención del talento humano.
 Desarrolla el sentimiento de seguridad laboral.
 Estimula el incentivo para alcanzar las metas establecidas.
 Mejora la lealtad y relación por parte de los
empleados con la empresa.
 RECOMENDACIONES
La Gestión del Talento Humano, por su incidencia en la permanencia y productividad de su
personal, en este caso, principalmente por la vía de la ejecución de políticas de compensación
atractivas para ellos. En esta misma línea, para este trabajo se evaluaron y analizaron los
elementos propios de la dirección estratégica organizacional referente a las políticas de
compensación, beneficios, incentivos, políticas de reconocimiento, ambiente laboral y
relación con el superior, entre otros.
Inicialmente se debe sensibilizar a cada uno de los trabajadores acerca de las ventajas de un
sistema de compensación a partir del salario emocional, para que no se perciba que
únicamente se le está utilizando para producir o generar más utilidad o beneficios para la
organización. Se debe hacer conciencia a todos los trabajadores que intervengan en el
proceso de cambio, que el sistema de compensación presenta una ventaja para ambas partes,
mostrar la importancia del beneficio mutuo, y evidenciar la preocupación de la dirección de
la organización por el bienestar no solo laboral sino también personal de sus empleados.
 Documentar los procesos liderados desde el área de gestión humana.

 Definir claramente en cada proceso, la asociación de éste con el proceso de

compensación.

 Establecer políticas de compensación teniendo en cuenta estudios de equidad interna y

externa.

 Velar por el cumplimiento de la política de compensación y los procesos asociados.

 Propiciar espacios para mantener actualizada la política, acorde con la organización, el

mercado y los colaboradores.

 Actualizarse sobre nuevas tendencias de compensación (del mercado y la competencia

directa), alternativas o ideas que complementen o adapten las políticas a fin de estar a
la vanguardia del mercado.

 Integrar los procesos entre sí, tal como lo están definiendo las nuevas tendencias
administrativas con respecto a los recursos humanos
CONCLUCIONES
Un plan de compensación incluye los incentivos y beneficios que ofrece una organización a
sus empleados, a cambio del trabajo que realizan. Sin embargo, esa compensación no
debe limitarse solo a la cantidad o cumplimiento en las actividades, sino también a la
calidad y el valor agregado que ese trabajador aporta para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la compañía. En este sentido se debe considerar que el plan de
compensación va más allá de aspectos económicos, debe incluir el reconocimiento a las
necesidades de los colaboradores y debe estar soportado por herramientas de medición
que permitan asignar de forma objetiva esa compensación.

Teniendo en cuenta lo anterior, es necesario reconocer la relación entre la compensación con

otros procesos que hacen parte de la administración de recursos humanos, a fin de
identificar los beneficios, ventajas y consecuencias que se pueden derivar de la toma de
decisiones en los diferentes procesos, que afectan el trabajo del personal nuevo o que ya
está al servicio de una compañía.
 Ante la deficiencia manifestada en la parte la tangible y económica de laremuneración,
se genera una desmotivación e insatisfacción que afecta latotalidad de la percepción
de la empresa, puesto que no se cumple el principiode equidad interna y externa
mínimos para la retención y motivación laboral;con lo que se confirma la hipótesis
que la remuneración salarial afecta la satisfacción laboral de los trabajadores internos.
 La impuntualidad para hacer los pagos a sus colaboradores y el reconocimiento real
sobre el desempeño de los trabajadores, son dos evidencias fundamentales que
perciben negativamente los empleados de la organización y que afectan muy
fuertemente sobre su motivación personal y laboral, la satisfacción laboral de los
trabajadores se afecta con los planes y políticas de reconocimiento de la empresa.
 Se confirma que las oportunidades de desarrollo, los beneficios sociales e incentivos
de la empresa influyen en la satisfacción laboral de los empleados, debido a que los
estímulos para la formación y bienestar del colaborador están direccionados y no
llegan a todos los niveles de la organización.
 Innovar en la forma de establecer los planes de compensación, teniendo en cuenta las
nuevas tendencias de contratación, de tipo de trabajo (en oficina, en casa), las
necesidades de desarrollo de las personas, la globalización, entre otros, permite
ofrecer planes de compensación que atraigan a los mejores trabajadores para que
hagan parte de la organización.
BIBLIOGRAFIA
 Administración Nacional de Usinas y Trasmisiones Eléctricas UTE. Sistema de
compensaciones.Recuperadoel3deAgostode
http://www.ute.com.uy/pags/Institucional/documentos/Anexo%20II.d%20-
%20Sistema%20de%20compensaciones.pdf.

 ARNOLD, John y RANDALL, Ray. Psicología del Trabajo: Comportamiento

humano en el ámbito laboral. Quinta Ed. México: Pearson. 2012.

 AYANZ, María. ¿Qué es el clima laboral y como se estudia?. Febrero 7

2013.Recuperado el 26 de Agosto de 2013 de
http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/874-
ique-es-el-clima-laboral-y-como-se-lo-estudia

 GIBSON, J. L. y KLEIN, S. M. Employee attitudes as a function of age and length of

service: A reconceptualization, Academy of Management Journal, 1970.

 HERZBERG, Frederick:” The Motivation to Work.” Editorial John Wiley and

Sons,1959.

 MASLOW, Abraham: “Motivation and Personality”. Editorial Harper and Row,

1954.

 McCLELLAND, David: “Power is the great motivator”. Harvard Business Review,

1976.

 Compensación. Vea más allá de un sueldo mensual. Tendencias Laborales, El

empleo.com. 2006. Recuperado el 4 de agosto de
http://www.elempleo.com/colombia/tendencias_laborales/compensacin-n-veamnes-
allne-de-un-sueldo-mensual

 IREGUI B., Ana María, MELO B., Ligia Alba, RAMIREZ G., María Teresa.
Formación e incrementos de salarios en Colombia: Un estudio microeconómico a
nivel de Firma. Borradores de Economía No. 582. Banco de la República. 2009.
Recuperado el 7 de agosto de 2013 de
http://www.banrep.gov.co/docum/ftp/borra582.pdf

 IVANCEVICH, John M., y JAVIER, José F. Administración de Recursos Humanos.

México: Mc Graw Hill. 2005.
 JIMÉNEZ, Daniel Patricio. Manual de Recursos Humanos. Madrid: ESIC Editorial.
2007.
 KAYE, Beverly y JORDAN-EVANS, Sharon. Ámelos o Piérdalos. Cómo lograr que
los mejores empleados se queden en su empresa. México: Pearson Educación. 2000.

 McGREGOR, Douglas: “El aspecto humano de las empresas”. Editorial Diana, 1981.

 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall,

Octava edición,1998.

 SENGE, Peter M. La Quinta Disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la

organización inteligente, México: Ediciones Granica, 1998. 496 p. ISBN 950-641-
430-0

 VROOM, Victor: “Work and Motivation”. Editorial John Wiley, 1964

 ALLES, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por

Competencias. Barcelona: Ediciones Granica. 2000.

 ÁLVAREZ, Augusto. La Administración de sueldos y salarios. Tercera ed. Bogotá:

Italgraf. 1985.

 AQUINO, Jorge, VELA, Roberto, ARECEO, Marab y AQUINO, Gustavo. Recursos

Humanos para no especialistas. Buenos Aires: Editorial Macchi. 1999.

 KAYE, Beverly y JORDAN-EVANS, Sharon. Ámelos o Piérdalos. Cómo lograr que

los mejores empleados se queden en su empresa. México: Pearson Educación. 2000.

 MARIN M, Henry. Transformación Cultural, Diseño Organizacional y Gestión del

Talento Humano. Medellín: Impresos Begón Ltda. 2005.

 MATURANA R., Humberto y NISIS, Sima. Formación Humana y capacitación.

Cuarta Ed. España: Domen Ediciones. 2002.

 MICHAELS, Ed., HANDFIELD-JONES, Helen y AXELROD, Beth. La guerra por

el talento. Principios para atraer, desarrollar y retener empleados altamente exitosos.
Bogotá: Norma. 2003

 MILKOVICH, George T. y BOUDREAU, John W. Dirección y Administración de

recursos humanos. Un enfoque de estrategia. Sexta ed. México: Mc Graw Hill. 1991.
 MONDY R., Wayne y NOE, Robert M. Administración de recursos Humanos. 9na
Edición. México: Pearson Educación. 2005.