Guia Autoevaluacion Sostenibilidad BMV PDF

HACIA EL DESARROLLO SUSTENTABLE
DE LAS EMPRESAS EN
MÉXICO
NOTA ACLARATORIA
¡! El contenido de la guía, así como los niveles de madurez propuestos, son elementos que servirán para la
auto-evaluación, en materia de sustentabilidad, promovida por la BMV y la identificación de áreas de
oportunidad por parte de las emisoras.
A la fecha, el reporte en desempeño ambiental y social es voluntario, sin embargo, llevarlo a cabo es una buena
práctica a favor de los inversionistas.
En esta guía se emplea el término “sustentabilidad” para referir asuntos relacionados con la gestión del gobierno
corporativo, así como los impactos sociales, económicos y ambientales derivados de las prácticas comerciales de
las empresas, su influencia directa e indirecta sobre terceros y las acciones de prevención / remediación realizadas
para responder a dichos impactos que inciden en los resultados y la operación de las empresas.
Esta guía no reemplaza estándares internacionales existentes para la generación de reportes de desempeño.
Tampoco es una lista de verificación ni de evaluación, y no puede ser considerada un compendio de indicadores.
El seguimiento y cumplimiento de la guía no asegura la entrada de la emisora al Índice de Sustentabilidad de la
BMV.
Esta guía no es certificable.

CONTENIDO
A NUESTROS GRUPOS DE INTERÉS 01
INTRODUCCIÓN 02
EMPRESA Y SUSTENTABILIDAD 03
LOS PILARES DE LA SUSTENTABILIDAD 04
1. LA GUÍA DE SUSTENTABILIDAD DE LA BMV 05
PROCESO DE SUSTENTABILIDAD 05
MODELO DE MADUREZ 07
2. IMPLEMENTACIÓN DE LA GUÍA 09
ETAPA 1. GOBIERNO CORPORATIVO Y VISIÓN DE SUSTENTABILIDAD 09

ETAPA 2. ENTENDER EL CONTEXTO E IDENTIFICAR A LOS GRUPOS
15
DE INTERÉS
15
CONTEXTO
GRUPOS DE INTERÉS 16
ETAPA 3. ATENDER REQUERIMIENTOS DE INVERSIÓN RESPONSABLE

E IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS, AMBIENTALES, 19
SOCIALES Y GOBIERNO CORPORATIVO (FASG)
INVERSIÓN RESPONSABLE 19
ANÁLISIS DE RIESGOS ASG 20
ETAPA 4. DEFINICIÓN DE TEMAS MATERIALES Y ESTRATEGIA DE
24
NEGOCIO
DEFINIENDO LA MATERIALIDAD DE LA EMPRESA 24

ESTRATEGIA DE SUSTENTABILIDAD 26
ETAPA 5. GESTIÓN DE LA SUSTENTABILIDAD 30
MEDICIÓN DE LA GESTIÓN: línea base 31
ETAPA 6. COMUNICACIÓN Y SUSTENTABILIDAD 40
MECANISMOS DE COMUNICACIÓN 41
¿QUIÉN QUIERE SABER QUÉ? 45
3. CONCLUSIONES 48
4. ABREVIATURAS 48
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49
6. AGRADECIMIENTOS 52
A NUESTROS GRUPOS DE INTERÉS
En la actualidad, el ámbito financiero global ha visto el surgimiento de diversas iniciativas como las Bolsas de
Valores Sustentables de las Naciones Unidas (SSE, por sus siglas en inglés), que con el fin de fomentar
enfoques de inversión responsable y de transparencia corporativa, han emprendido importantes esfuerzos para
mejorar, primero, la percepción de los temas de responsabilidad social entre las corporaciones y, segundo, la
importancia que tiene esta observancia para los inversionistas nacionales e internacionales. En ese sentido, en el
Grupo BMV integramos esta iniciativa a nuestro Plan de Crecimiento del Grupo, con el objetivo de seguir
fortaleciendo nuestra estrategia y compromiso, y alineando nuestras prácticas con las mejores a nivel mundial.
Sabemos que el papel que juega el Grupo BMV dentro del sistema financiero nacional, al ser un medio de
financiamiento para las empresas mexicanas que buscan crecer y fortalecer sus operaciones, generando
empleo, crecimiento económico y bienestar social, es de muy amplio alcance. Por eso, estamos constantemente
trabajando para ser un referente a través del cual se puedan aprovechar las oportunidades que México nos
presenta, y desarrollar así vehículos de inversión innovadores que respondan a las nuevas necesidades del
mercado con responsabilidad social.
En el Grupo BMV, buscamos ofrecer servicios integrales para la operación y el desarrollo de los mercados
financieros soportados en su capital humano y en tecnología de vanguardia. Buscamos incrementar el valor para
nuestros accionistas y alcanzar una posición de liderazgo en los mercados financieros, en cuanto a servicio,
rentabilidad e innovación en cada uno de los segmentos que participamos.
Nuestra cultura y principios fundamentales nos llevan a velar por el apego a la ética y a una correcta gobernanza,
a una responsabilidad social corporativa y a un cuidado del entorno en el que vivimos. Es nuestra
responsabilidad proveer y promover la generación de información clara, precisa y oportuna al mercado. Estamos
en constante innovación desarrollando nuevos productos, procesos y esquemas operativos que nos mantengan
dentro de mejores estándares mundiales.
Estamos implementando la estrategia de sustentabilidad del Grupo BMV en cercanía con los grupos de interés,
desarrollamos programas para facilitar el listado de nuevas empresas en Bolsa, promoviendo la cultura bursátil
entre potenciales emisores e inversionistas, favoreciendo la educación y la inclusión social y financiera, y
beneficiando al mercado en general a través del conocimiento, la transparencia y la libre información.
La guía de sustentabilidad que a continuación presentamos es un esfuerzo por contribuir al fortalecimiento de la

gestión de sustentabilidad dentro de nuestras emisoras y facilitar al mercado información confiable, con base en
mejores estándares internacionales y nacionales.
Agradecemos el apoyo de nuestro Consejo de Administración por sumarse en este esfuerzo por hacer del
sistema financiero de México un ecosistema sano, responsable e incluyente, donde todos seamos beneficiarios
de una sociedad más justa y llena de oportunidades.
Sabemos de la responsabilidad que tenemos para brindar confianza y certidumbre operativa a los participantes
del mercado para maximizar la eficacia de nuestra actividad en beneficio del mercado, la sociedad y nuestros
accionistas.
Jaime Ruiz Sacristán José Oriol Bosch Par

Presidente de la BMV Director General
01 GUÍA DE SUSTENTABILIDAD
INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas, tras el Informe en su dimensión social, medioambiental, fiscal y

Bruntland (1987) y la Declaración de Río económica incide en su éxito de largo plazo. (op. cit).
(1992), diversos actores han participado en la
integración del desarrollo sustentable en el tejido El Grupo BMV, como parte de su agenda de promoción y
del sistema financiero. Bancos centrales, contribución del desarrollo sustentable en México, busca
reguladores financieros e instituciones de contribuir al fortalecimiento de las prácticas de gestión y
normalización, incluidas las agencias de reporteo de sus empresas emisoras, con la finalidad de
calificación crediticia y las bolsas de valores, han ofrecer información de calidad, relevante y transparente
mostrado interés en impulsar la transformación sobre aspectos ASG a inversionistas, accionistas y grupos
económica, la inclusión social y las prioridades de interés, con el fin de apoyar la toma de decisiones. La
locales ambientales. (PNUMA, 2015). Guía de Sustentabilidad (la Guía, en adelante) que se
presenta a continuación es la materialización de este
En el caso de los fondos de inversión, por esfuerzo.
ejemplo, la Organización de las Naciones Unidas
a través de la Iniciativa Financiera de su
Programa Ambiental (UNEP Finance Initiative), el LA BOLSA MEXICANA DE VALORES
Pacto Mundial (PM) y diversos inversores
institucionales, creó los Principios de Inversión
Responsable (PRI, por sus siglas en inglés), que
promueven la incorporación de criterios La Bolsa Mexicana de Valores, S.A.B. de C.V. (BMV) es
Ambientales, Sociales y de Gobernanza una entidad financiera, que opera por concesión de la
–Corporativa- (ASG) en la toma de decisiones Secretaría de Hacienda y Crédito Público, con apego a la
sobre la gestión de activos, buscando que éstos Ley del Mercado de Valores. En 2008, en seguimiento con
consideren objetivos más amplios en el las tendencias mundiales y de los cambios que se han
desarrollo de la sociedad. (PRI, 2016). dado en la legislación, la BMV concluyó con el proceso de
desmutualización, convirtiéndose en una empresa pública
Las empresas, conscientes de que “la cuyas acciones son susceptibles de negociarse en el
capitalización bursátil se ve determinada en gran mercado de valores. (Grupo BMV, 2016).
medida por elementos de valor intangible” (PWC,
2014, pág. 3), y como promotores del desarrollo
local a través de la inversión (OCDE, 2011), están
integrando este enfoque dentro de su gestión. De EL PAPEL DE LA BMV EN EL DESARROLLO
acuerdo con una encuesta de PWC, el 74% de
los CEOs afirma que medir e informar sobre el
SUSTENTABLE DE LAS EMPRESAS EN MÉXICO
impacto total de las actividades de sus empresas
En el Grupo BMV consciente de que los inversionistas

toman decisiones evaluando otros aspectos más allá de la
calidad crediticia, donde la responsabilidad social y
ambiental que asumen las empresas, su gobernanza, ética
y responsabilidad en los negocios representa un valor
determinante, puso en operación en 2011 el
IPC-Sustentable, cuyo objetivo es seguir el comportamiento
bursátil de emisoras mexicanas que tienen programas de
sustentabilidad ceñidos a estándares internacionales
dotando al público inversionista de un vehículo de inversión
referenciado que cuenta con las características de ser
representativo por el nivel de emisoras que lo conforman y
de ser invertible por la liquidez que caracteriza a sus
componentes. (Grupo BMV, 2015, pág. 3).
LOS OBJETIVOS DEL IPC-SUSTENTABLE SON:
1. Posicionar a México como un país cuyo mercado bursátil está comprometido con la
Responsabilidad Social, Ambiental y de Gobierno Corporativo.
2. Fomentar en las Emisoras Mexicanas la adopción de políticas y sistemas de medición en

materia de Responsabilidad Social, Ambiental y de Gobierno Corporativo.
3. Proyectar internacionalmente a las emisoras locales que han adoptado un compromiso en

materia de sustentabilidad y que se han destacado por ello.
4. Fomentar la entrega continua de información en materia de sustentabilidad demandada por

inversionistas para la toma de decisiones.
5. Posicionar a la Bolsa dentro de las tendencias en materia de sustentabilidad.
6. Concientizar a emisores e inversionistas de que las empresas sustentables lo que buscan es

su permanencia en el largo plazo por su compromiso con su comunidad, el medio ambiente
y la transparencia en la toma de decisiones hacia los inversionistas minoritarios.
7. Ofrecer un vehículo de inversión referenciado al índice para todo tipo de inversionista.
8. Integrar una cartera de empresas líquidas e invertibles cuyo compromiso con la

responsabilidad social y ambiental es destacable a nivel local y comparable a nivel
internacional.
9. Proyectar a las emisoras sustentables a nivel global.
10.Monitorear el rendimiento bursátil del portafolio de emisoras sustentables.
(Grupo BMV, 2015)
Más información sobre la metodología, las empresas que son parte del índice y el avance de las iniciativas de
sustentabilidad impulsadas por la BMV en http://bit.ly/2fIeMfF.
empresa y sustentabilidad
En los últimos años la perspectiva de los negocios ha cambiado. El desempeño social y ambiental, bajo marcos
de gobernanza empresarial adoptados, es parte de un nuevo escenario competitivo de negocio. El cómo las
organizaciones asumen “la responsabilidad de entregar productos y/o servicios cuya proveeduría, procesos,
distribución, venta, compra, uso, consumo, empaques y disposición final o recuperación de materiales…” (Zehle,
2014, pág. 15) es altamente valorado por usuarios, consumidores y analistas financieros.
El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) define el desarrollo sustentable como: “un proceso de cambio
hacia una situación en la que los hábitos de producción, consumo e inversión permitan que las personas, en el
presente y en el futuro, disfruten de las condiciones materiales, sociales y ambientales que les permitan acceder
a una existencia digna y a una mejor calidad de vida”.
En este contexto, los inversionistas son un grupo de interés que, sin duda, ha contribuido con la inclusión del
desarrollo sustentable dentro de los planes de negocio de las organizaciones. Con la autoexigencia de
inversiones más responsables y con la creación de índices de sustentabilidad que basan sus evaluaciones en
estándares más específicos, han impulsado que las empresas adopten objetivos, estrategias, iniciativas y
programas con orientación al desarrollo sustentable.
Como los inversionistas, organismos internacionales, reguladores, organizaciones no gubernamentales, medios

de comunicación, organizaciones sindicales, entre otros, han influido en la construcción de una agenda de
sustentabilidad en la cual, las empresas desempeñan un papel central. “La reputación [empresarial], reconocida
cada vez más como una prioridad por la alta dirección y como un medio para la obtención de la “licencia para
operar”… está vinculada al desempeño de la empresa, y aquellas que tienen mejor reputación superan
consistentemente su valor en el mercado aprovechando el apoyo de los grupos de interés para operar de manera
más eficiente…y alcanzar sus objetivos.” (Nielsen, 2016).
Los pilares de la sustentabilidad
Para las empresas, el término triple bottom line o triple

cuenta de resultados, utilizado por primera vez en 1994
por John Elkington, redefine criterios y valores
¡! Los PRI son un ejemplo de la
materialización de la triple línea de
utilizados para medir el éxito y sustentabilidad de una
organización incorporando a la visión tradicional los
resultado dentro de la gestión
elementos sociales y ambientales. El triple resultado empresarial. Éstos evalúan la
hace referencia a la necesidad de valorar la gestión en
la empresa a través de tres indicadores maestros:
sustentabilidad de las empresas
personas (people), planeta (planet), beneficios (profit). teniendo en cuenta, además de sus
La triple línea de resultados vincula la sustentabilidad
indicadores financieros, el
empresarial con la definición de desarrollo sustentable desempeño de la gestión ambiental,
consensada en 1987 y contenida en el Informe
Brundtland: “Aquel que satisface las necesidades del
social y del gobierno corporativo,
presente sin comprometer las necesidades de las futuras como elementos de impacto en los
generaciones”. En 2005, en el “World Summit on Social
Development” se establecieron tres temas prioritarios
riesgos y resultados de la
para el desarrollo sustentable mundial: Desarrollo organización.
Económico, Desarrollo Social y Protección
Ambiental.
1 LA GUÍA DE SUSTENTABILIDAD
En Agosto de 2014, la BMV firma su adhesión a la Iniciativa de Bolsas de Valores Sustentables, plataforma que
busca trabajar junto con inversionistas, reguladores y empresas para mejorar la rendición de cuentas de las
emisoras, así como para tener una comunicación más abierta y transparente sobre su desempeño en materia
ASG, con el fin de promover inversiones responsables de largo plazo.
Uno de los compromisos adquiridos por la BMV fue la publicación de una Guía que apoye a empresas de la BMV
en la implementación de sus estrategias de Sustentabilidad y de comunicación sobre su desempeño en la
materia.
Con la Guía, la BMV busca:
• Facilitar un camino práctico que ayude a las emisoras en el diseño de sus estrategias de sustentabilidad.
• Contribuir para que la comunicación con inversionistas y grupos de interés considere los temas relevantes que
impactan en las operaciones y resultados de la empresa.
• Orientar en el diseño de herramientas de comunicación con grupos de interés y la generación del reporte
voluntario de sustentabilidad de las emisoras. Ayudar en la aplicación y difusión de mejores prácticas en
sustentabilidad, el uso de guías, protocolos y estándares internacionales.
Estructura de la Guía
Esta Guía tiene dos elementos clave para su aplicación. Un Proceso de Sustentabilidad compuesto de seis
etapas y un Modelo de Madurez que describe cada una de esas etapas y las actividades que se sugieren cumplir
para poder avanzar en mejores prácticas. El cuerpo de la Guía explicará cada una de las etapas, así como su
matriz de madurez, y hará referencia a mejores prácticas a nivel mundial para cada uno de sus componentes.
PROCESO DE sustentabilidad
Una buena práctica de administración empresarial es la gestión por procesos. De su diseño, estructura y
flexibilidad, depende que la empresa sea competitiva, sustentable y tenga suficiente margen de maniobra en
épocas de bonanza o de crisis. La gestión por procesos presenta las siguientes cinco características comunes
que indican si la implementación y la institucionalización de un proceso es efectivo, repetible y duradero:
1 Compromiso de la 2 Capacidad de 3 Actividades 4 Medición y 5 Verificación de la

realización realización realizadas análisis implementación
Cada proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:
• Definidas en un procedimiento documentado
• Provistas de los medios y la capacitación necesaria
• Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme (institucionalizadas)
• Medidas y verificadas
Las normas de la familia ISO o el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (Modelo EFQM) ofrecen una serie
de estándares y directrices, a todas aquellas empresas interesadas en adoptar un enfoque basado en procesos
para la gestión de sus actividades y recursos con el fin de orientarlos hacia la consecución de sus objetivos.
Para más información sobre ISO visitar http://bit.ly/1fdtBMS y sobre EFQM http://bit.ly/TvQPIa.
De forma enunciativa los sistemas de administración más comunes son:
ISO 9000 Calidad ISO 50001 Energía ISO 45001 Seguridad y Salud
ISO 14000 Medio Ambiente ISO 31000 Riesgos Ocupacional
ISO 26000 Responsabilidad Social ISO 27001 Seguridad de la Información ISO 37001 Anti Sobormos
Los procesos sugeridos en esta Guía obedecen a este enfoque, con la finalidad de orientar las actividades hacia
el logro de resultados concretos derivados de un ciclo de mejora continua.
El proceso de sustentabilidad descrito consta de seis etapas que tiene como fin orientar a las empresas en la
gestión de su estrategia de sustentabilidad. Aunque se sugiere iniciar con la etapa de Gobernanza, las
organizaciones verán que en el ejercicio cotidiano los procesos se van desarrollando de forma paralela y que,
en un inicio, no necesariamente exhiben un orden secuencial. El proceso está diseñado como un ciclo, ya que
la gestión de la sustentabilidad en las organizaciones es un proceso permanente y de mejora continua.
ETAPA 1.
GOBIERNO CORPORATIVO Y
VISIÓN DE SUSTENTABILIDAD
ETAPA 2.
CONTEXTO Y GRUPOS DE INTERÉS
¿Se cuenta con un Gobierno
Corporativo claro? Se cuenta con un análisis de grupos
¿Está la dirección convencida de de interés (Stakeholders) y un
ser un negocio sustentable? análisis del contexto del negocio?
ETAPA 6.
COMUNICACIÓN Y REPORTEO ETAPA 3.
INVERSIÓN RESPONSABLE Y
¿Se cuenta con una estrategia de ATENCIÓN DE RIESGOS
comunicación y reporteo con los
distintos grupos de interés de la PROCESO
Proceso deDE FINANCIEROS, AMBIENTALES,
SOCIALES Y GOBIERNO
organización?
Sustentabilidad
SUSTENTABILIDAD CORPORATIVO (FASG)
¿Se conocen, entienden y evalúan
los aspectos financieros, de
gobierno corporativo,
ETAPA 5. ambientales y sociales que
GESTIÓN DE LA impactan sobre la operación de la
empresa? ¿Se identifican los
SUSTENTABILIDAD elementos de toma de decisión del
¿Se cuenta con una línea base para los inversionistas para invertir en el
cada elemento de sustentabilidad, un corto y largo plazo?
plan de acción, objetivos e
indicadores? ¿Se cuenta con un
sistema de gestión de ETAPA 4.
sustentabilidad?
DEFINICIÓN DE MATERIALIDAD
Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO
¿Se cuenta con un estudio de
materialidad y se incorporan los
elementos de sustentabilidad de la
estrategia de la organización?
Fuente: Elaboración propia
La organización requiere generar ciertas condiciones para poder cumplir con el proceso de sustentabilidad de
manera eficaz:
Comprometer a la dirección: la dirección debe ser consciente de la necesidad de incorporar los conceptos de
sustentabilidad dentro de los procesos de la organización. El factor crítico en este punto es la necesidad de
formarse y capacitarse para dirigir el cambio, tanto a nivel de Consejo como de alta dirección.
Sensibilizar, educar, capacitar: el equipo directivo debe conseguir que todos los empleados de la empresa se
sientan comprometidos y no obligados en el proceso de sustentabilidad.
Identificar procesos: a partir del análisis de todas las interacciones con los grupos de interés se realiza un
seguimiento de los procesos.
Alinear la actividad a la estrategia: los procesos clave permiten implantar de forma sistemática las políticas y
estrategias de la empresa.
Clasificar temas y establecer prioridades: entre los grupos de interés, riesgos y objetivos de la organización
que se han identificado y definido, se establece cuáles son estratégicos y de apoyo para diseñar una matriz de
materialidad.
Identificar relaciones: es necesario que cada organización identifique las interrelaciones entre los distintos
procesos de la organización, su contribución a la sustentabilidad y la determinación sobre si sus impactos son
internos y/o externos.
Monitorear el avance: establecer indicadores que permiten aplicar y mejorar el sistema de gestión de
sustentabilidad, partiendo de una línea base y definiendo los objetivos de corto y largo plazo que se quieren
alcanzar.
Definir indicadores de resultado: las decisiones se tienen que basar en los resultados y las metas previstas, por
ello tener indicadores permitirá saber el cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés y comparar
los resultados.
MODELO DE MADUREZ
El modelo de madurez, también conocido como

modelo de capacidades, puede ser aprovechado
por las organizaciones para conocer los
requisitos mínimos establecidos por las mejores
prácticas internacionales en cada una de las
etapas del proceso de sustentabilidad, así como
para evaluar el nivel de madurez en el que se
encuentra la empresa en cada uno de los seis
procesos establecidos.
Este modelo ha sido diseñado con cinco niveles

de madurez, iniciando por un nivel básico de
cumplimiento, hasta un nivel integrado en el que
la sustentabilidad está embebida en la estrategia,
operaciones y resultados financieros de la
organización.
1. Cumplimiento: La organización en este nivel no dispone de un ambiente estable para el desarrollo y
mantenimiento de estrategias e iniciativas de sustentabilidad. Tiene estructuras organizacionales frágiles o poco
estables. Aunque tiene mecanismos (políticas o procesos) vinculados con la gestión de sustentabilidad (p.e.
ambiental y laboral) estos no están identificados ni forman parte de una planeación integral. El éxito de los
proyectos está basado en el esfuerzo personal. El resultado de los proyectos es impredecible. La relación con la
cadena de valor es transaccional.
2. Táctico: La organización establece mínimas condiciones para la adopción de estrategias e iniciativas de

sustentabilidad, utilizando prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos. Tiene estructuras formales con
roles y responsabilidades definidas a nivel funcional (áreas). Algunos procesos relacionados con la
sustentabilidad están documentados e identificados, utiliza métricas básicas para la mejora y realiza un
razonable seguimiento de la calidad de los productos/servicios y de la operación en general. El éxito de los
proyectos está basado en el esfuerzo colectivo a nivel de área / división / unidad de negocio. El alcance sobre la
evaluación de la calidad se amplía a la cadena de valor. Identifica a grupos de interés.
3. Estratégico: La organización identifica y establece procesos vinculados a las estrategias e iniciativas de

sustentabilidad, involucrando en su consecución a la alta dirección y a todos los niveles operativos a través de la
gestión integral de proyectos. Define roles y responsabilidades a nivel matricial, es decir, el enfoque es a
procesos. Los procesos de sustentabilidad toman parte en el ciclo de mejora de la organización, mediante el uso
de métricas de desempeño comparables (cuentan con una línea base) conforme a estándares sectoriales e
internacionales. El éxito de los proyectos está basado en el esfuerzo colectivo a nivel de procesos. Las
estrategias e iniciativas de sustentabilidad se comparten con la cadena de valor para incorporarlas (según
condiciones) dentro de la gestión. Consulta a grupos de interés.
4. Optimizado: La organización comparte procesos vinculados al logro de objetivos y las estrategias de

sustentabilidad con miembros de la cadena de valor y grupos de interés; son considerados para la mejora
continua de la organización y l cadena de valor, tomando en cueta las necesidades expectativas de los grupos
de intrés. Establece métricas de calidad y productividad, y son utilizadas de modo sistemático para la toma de
decisiones y la gestión de riesgos. Los resultados de sustentabilidad tienen impacto en el negocio. La estrategia
de sustentabilidad incorpora elementos surgidos del diálogo con grupos de interés.
5. Integrado: La organización se enfoca en la mejora continua de todos los procesos; adopta y permea la cultura
de sustentabilidad a todos los miembros de la cadena de valor y grupos de interés clave. La gestión de proyectos
es sistémica, su alcance e impacto considera a la sustentabilidad como elemento central. Las estructuras, roles
y responsabilidades se adaptan a la gestión de procesos globales (que influyen sobre la cadena de valor y
grupos de interés) y tienen en consideración las tendencias globales. Las métricas utilizadas por la organización
se utilizan sistémica y consistentemente para la toma de decisiones. Los resultados financieros y no financieros
tienen la misma importancia. Fomenta la innovación estratégica y promueve la cultura del cambio. La
organización es líder en su sector a nivel nacional e internacional e influye en las políticas públicas locales.
Involucra a los grupos de interés en el diseño y desarrollo de la estrategia.
No hay un tiempo determinado para progresar un nivel, cada proceso requiere un amplio esfuerzo y un fuerte
compromiso de la dirección.
2 IMPLEMENTACIÓN DE LA GUÍA
A partir de este momento la Guía describirá cada etapa del proceso de sustentabilidad con su correspondiente
modelo de madurez. Cada etapa cuenta con diversos elementos que deben ser gestionados dentro de la
organización. Las empresas pueden encontrarse en diferentes niveles de madurez según sus actividades; esto
no implica que sean más o menos sustentables. Lo relevante es que los objetivos, iniciativas y programas
emprendidos contribuyan al fortalecimiento del negocio y al desarrollo de la sociedad.
Etapa 1. Gobierno corporativo y visión de sustentabilidad

El gobierno corporativo es el sistema por el cual las sociedades son dirigidas y controladas. La estructura del
gobierno corporativo especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes
participantes de la sociedad, tales como el director, los gerentes, los accionistas y otros agentes económicos que
mantengan algún interés en la empresa. El gobierno corporativo también provee la estructura a través de la cual
se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer
un seguimiento a su desempeño.
Organización para la Cooperación y el DesarrolloEconómico - OCDE
El gobierno corporativo está cobrando cada vez más importancia en el ámbito local e internacional, debido a su
reconocimiento como un valioso medio para alcanzar mercados más confiables y eficientes. (Konja & Flores, pág.
10).
Los inversionistas lo consideran como un elemento de suma importancia para preservar el valor real de sus
inversiones en el largo plazo, en la medida que conlleva a disminuir la asimetría de información entre éstos y
quienes administran la empresa. Refuerza este objetivo la existencia de un marco legal y de prácticas de
supervisión eficientes que velen por la existencia de mercados transparentes que garanticen la protección del
inversionista.
Buenas prácticas de Gobierno Corporativo:
Principios de Gobierno Corporativo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

(OCDE), disponibles en: http://bit.ly/2b25jf6. Una revisión más exhaustiva y reciente, donde se incluye el papel
del Estado como propietario, se puede consultar en las “Directrices de la OCDE sobre el Gobierno Corporativo
de las Empresas Públicas”, disponible en: http://bit.ly/2gUtDRz.
Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) de México,
disponible en: http://bit.ly/2g6vVhm.
Guías de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) y de la BMV, disponible en:

http://bit.ly/2fYpVnK.
Otras referencias de utilidad para establecer prácticas de gobierno corporativo se pueden encontrar en la Ley
Sarbanes-Oxley y los indicadores de gobierno corporativo de la Global Reporting Initiative (GRI).
A partir de este momento la Guía describirá cada etapa del proceso de sustentabilidad con su correspondiente
modelo de madurez. Cada etapa cuenta con diversos elementos que deben ser gestionados dentro de la
organización. Las empresas pueden encontrarse en diferentes niveles de madurez según sus actividades; esto
no implica que sean más o menos sustentables. Lo relevante es que los objetivos, iniciativas y programas
emprendidos contribuyan al fortalecimiento del negocio y al desarrollo de la sociedad.
¿Se cuenta con un Gobierno Corporativo claro?

Los componentes que caracterizan un gobierno
¿Está la dirección convencida de ser un negocio corporativo, con base en las buenas prácticas, son:
sustentable?
CONTAR CON UN RESPONSABLE

TENER UN CONSEJO ACTUAR CON ÉTICA Y DE LA FUNCIÓN DE
DE ADMINISTRACIÓN APEGO A LA NORMATIVIDAD SUSTENTABILIDAD
con una estructura definida con el establecimiento de encargado de supervisar la

(roles y responsabilidades) políticas claras y códigos estrategia ASG de la
y consejeros éticos de actuación (DJSI, organización (DJSI, GRI, BMV).
independientes que BMV, OCDE, GRI).
particpen en las decisiones
(DJSI, BMV, OCDE, GRI).
DEFINIR ACTIVIDADES DE OBSERVAR LOS DERECHOS Y

CONTROL Y SUPERVISIÓN TRATAMIENTOS DE
DEL CUMPLIMIENTO ACCIONISTAS/INVERSIONISTAS
que establezcan prácticas que consideren la

de control interno y participación y el derecho
auditoría (OCDE, COSO, en la toma de decisiones
DJSI, GRI, BMV). de estos grupos de interés
(OCDE, BMV).
Estos componentes tienen actividades mínimas dentro de cada nivel de madurez que, una vez identificadas, permiten a la
organización identificar en cuál se ecuentra y conocer las áreas de excelencia y de oportunidad para implementar las acciones
necesarias que, en su caso, pemitan cerrar las brechas, conforme a la estrategia establecida por la organización.
A
GOBIERNO CORPORATIVO
A.1. Estructura del Consejo de Administración
No. Cumplimiento Táctico Estratégico Optimizado Integrado
A.1.1.
1. Forma un Consejo 1. El Consejo separa 1. Para dar 1. Como parte del 1. Tiene en cuenta la
de Administración. las funciones entre su certidumbre, compromiso con grupos opinión de los grupos de
Presidencia y la establece un proceso de interés, transparenta interés en la actualización
Dirección General de de nominación y puntos clave de los de políticas, votaciones y
la empresa. planeación de procesos de nominación propuestas relacionadas
y de sucesión, así
sucesión para la Alta con los temas
como las políticas de
Dirección y el remuneración y la
remunerativos; y
Consejo. remuneración misma de transparenta el proceso
la Alta Dirección y el para determinar la
Consejo. remuneración.
A.1.2.
2. El Consejo de 2. Para fortalecer la 2. Para evaluar el 2. Como resultado de 2. Las evaluaciones se
Administración crea estrategia y disminuir desempeño sobre el la evaluación, cuyo realizan sistemáticamente
comités para riesgos, crea comités funcionamiento de resultado es para identificar brechas en
orientar la estrategia intermedios de apoyo los comités, realiza publicado, adopta el actuar de los Comités y;
(p.e. Finanzas y (p.e. evaluaciones procesos enfocados a adopta programas de
Auditoría). Compensaciones, periódicas que mejorar la eficiencia capacitación continua para
prácticas societarias, revisan estructuras, del Consejo (revisión fortalecer las capacidades
riesgos, obligaciones, de funciones y de los consejeros.
sustentabilidad, procesos y obligaciones).
planeación desempeño.
estratégica).
A.1.3.
3. Tiene consejeros 3. Incrementa el 3. Dos terceras 3. Dentro del Consejo 3. Se tiene diálogo
independientes número de partes del Consejo hay representación de sistemático y bidireccional
elegidos por consejeros es independiente. grupos de interés clave entre consejeros
cercanía o amistad. independientes, que Establece un (“otros consejeros”). Se (independientes y
han sido elegidos por proceso de transparenta el proceso patrimoniales), grupos de
de nominación y
experiencia y nominación y interés clave y accionistas,
selección de consejeros,
capacidad en el selección de así como sus
para discutir y evaluar los
cargo. consejeros. resultados. resultados de la
organización y tomar
decisiones.
A.2. Ética y Normatividad.

A.2.1.
1. Define la misión, 1. La misión, visión y 1. Involucra a 1. Permea la misión, 1. La misión, visión y valores de
la visión y los valores es revisada, miembros del Consejo, visión y valores en la organización están integrados
valores de la (re-)definida por el alta dirección y miembros de la cadena en la cultura organizacional. El
Consejo y alineada con colaboradores en el de valor y fomenta su apego a estos principios es
organización. la planeación estratégica evaluado sistemáticamente a
cumplimiento de la cumplimiento, mediante
de la organización. Las misión, visión y valores, el cumplimiento de través de las evaluaciones de
declaraciones incorporan mediante el logro de desempeño en todos los
políticas, logros de
elementos FASG. objetivos, niveles, incluyendo la cadena
objetivos,
capacitaciones, etc. de valor.
capacitaciones, etc.
A.2.2. 2. Establece 2. Define políticas y 2. Define políticas para 2. Amplía el alcance de 2. Las políticas de la
políticas y procedimientos fortalecer la las políticas de la organización son compartidas,
procedimientos que ambientales y gobernanza: organización hacia la adaptadas y seguidas por
sociales en respuesta competencia, cadena de valor y todos los miembros de la
rigen la operación
anti-soborno, retención comparte los procesos cadena de valor; y la mejora
cotidiana (p.e. a la regulación y el
de información. Por otro de control para es desarrollada
Política de Calidad, contexto. lado, establece conjuntamente (impacto
monitorear el
de Compras, de procesos de control cumplimiento. global).
Recursos para asegurar el
Humanos). cumplimiento de las
políticas y
procedimientos.
A.2.3. 3. Establece un 3. El código de ética 3. Miembros del 3. Evalúa el 3. Con base en las
código de ética y un y de conducta Consejo, alta dirección y cumplimiento de ambos evaluaciones y riesgos
código de conducta amplian su alcance, colaboradores son códigos en la cadena de conocidos, se toman decisiones
evaluados, valor. Analiza riesgos sobre la continuidad de negocio
que rigen en la incluyendo temas periódicamente, en el por incumplimiento a los con miembros de la cadena de
relación con grupos FASG para ser conocimiento y valor y (re-)evalúa sus alianzas
principios establecidos.
de interés externos e observados por los cumplimiento de ambos Transparenta el estratégicas. La evaluación y
internos. grupos de interés códigos. Difunde entre resultado de los análisis análisis sobre el cumplimiento a
externos e internos. miembros de la cadena los códigos se realiza
realizados, que incluye
de valor ambos códigos sistemáticamente con todos los
información tanto de la
con el fin de que sus grupos de interés.
principios sean organización como de la
observados dentro de cadena de valor.
sus operaciones.
A.2.4. 4. Establece 4. Lleva un registro 4. Hace público el 4. Para dar seguimiento a 4. Como parte de la gestión de
mecanismos para interno con el número número de desvíos a los desvíos registrados e riesgos, crea la figura del
reportar desvíos a los de desvíos registrados los códigos, así como el implementar medidas de OMBUDSMAN, con reporte
mejora para disminuir o directo al Consejo y principal
principios y tanto por grupos de estado de los
mitigar riesgos, conforma responsable de monitorear
lineamientos interés internos como incidientes registrados sistemáticamente y mejorar el
un comité de ética con
establecidos en el externos. (en proceso de reporte directo a la alta sistema de cumplimiento a los
código de ética y investigación, caso dirección. Éste da códigos tanto por la organización
código de conducta. cerrado, medida de seguimiento a los casos como por miembros de la cadena
remediación, etc.) para registrados tanto de valor. Con el análisis realizado,
conocimientos de los internamente como los contribuye a la toma de
grupos de interés. reportados para la cadena decisiones. Supervisa que los
de valor. mecanismos de reporte estén
vigentes y actualizados.
A.3. Responsabilidad por la función de Sustentabilidad.

A.3.1. 1. Tiene un 1.Nombra un director 1. El Consejo 1. El Consejo, con 1. El Consejo rediseña la

responsable de como responsable de designa a un base en los objetivos estrategia y modifica la
seguimiento a temas una agenda más funcionario como estratégicos e agenda de sustentabilidad
operativos amplia de responsable del indicadores de incorporando los temas
relacionados con la sustentabilidad: seguimiento a la desempeño clave, relevantes para los grupos
seguridad y el medio vinculación agenda de toma decisiones de interés y los objetivos
ambiente. institucional, salud y sustentabilidad de la basadas en el avance estratégicos de la
seguridad, gestión organización. Entre y cumplimiento de la organización. Conoce el
social, gestión sus agenda de desempeño de la cadena

ambiental, etc. responsabilidades sustentabilidad. Esta de valor con base en los
Contribuye con el destaca: evaluar, agenda se amplia a la indicadores de
diseño y supervisa (re-)diseñar y cadena de valor. El seguimiento propuestos
Consejo conoce la para ésta. Participa en la
la estrategia de supervisar el
opinión de los grupos
sustentabilidad de la despliegue de la discusión de políticas
de interés sobre los
organización. estrategia, así resultados de las
públicas que impulsan la
como alinearla con prácticas ASG de la agenda de
los objetivos organización. sustentabilidad.
estratégicos de la
organización.
A.3.2. 2. La organización 2. Forma un Comité 2. El Comité evalúa el 2. El Comité amplia el 2. El Comité sesiona
cuenta con un de Sustentabilidad cumplimiento de la alcance de la evaluación permanentemente e invita a
encargado de integrado por estrategia y lleva a cabo de cumplimiento de los miembros clave de la cadena
la alineación de ésta con objetivos estratégicos a de valor, como parte de la
sustentabilidad directivos de áreas los objetivos estratégicos
funcionales y/o la cadena de valor. Crea gestión de riesgos. Fomenta
dentro de la de la organización. mecanismos de diálogo la mejora de la estrategia,
organización, los Unidades de Establece los indicadores
y retroalimentación con iniciativas y programas ASG
alcances son Negocio, con el estratégicos para
grupos de interés. Tiene considerando el impacto
limitados y se propósito de diseñar monitorear el el avance
en cuenta la opinión de global de éstos elementos, es
y dar seguimieno a la en la estrategia. Consulta
enfocan a éstos en el proceso de decir, tiene en cuenta los
a los grupos de interés
responsabilidad implementación de la sobre las áreas de mejora de las iniciativas resultados alcanzados por la
social. estrategia de oportunidad y mejora de ASG. organización y la cadena de
sustentabilidad. la estrategia. valor.
A.4. Cumplimiento de regulaciones, normas y procedimientos de control interno
A.4.1. 1. Las actividades y 1. Las actividades y 1. Las actividades y 1. Las actividades y 1. Las actividades y
procesos de control procesos de control procesos de control procesos son procesos del control interno
interno están interno adoptan una interno están adoptados en toda la son parte integral de la
fragmentados. estructura definida. estructurados y son organización y tienen mejora de la organización,
Hay un responsable adoptados en toda la métricas específicas supervisada a nivel del
de control interno. organización. Se para evaluar el Consejo y la alta dirección.
Roles y crea una dirección de desempeño de la Los controles son
responsabilidades se control interno. Roles operación. Los actualizados con base en las
controles están mejores prácticas a nivel
definen y responsabilidades
integrados dentro de la internacional y conforme las
inercialmente. definidos
gestión. Roles y tendencias mundiales. El
corresponsablement
responsabilidades control interno asegura que
e. Identifica brechas la actualización de los
identificadas a nivel de
en la gestión a partir objetivos de negocio sea
procesos. Promueve la
del análisis de datos. mejora con base en la congruente con el
información analizada. desempeño de la
El Consejo y la alta organización y las
dirección toman tendencias
decisiones a partir de macroeconómicas,
la información de ambientales y sociales.
desempeño evaluada.
A.4.2. 1. Las auditorías 1. Además del 1. Tiene actividades y 1. Tiene actividades y 1. Las actividades y procesos de
están enfocadas en cumplimiento legal, las procesos definidos para procesos que aseguran la organización son parte de la
auditorías amplian su llevar a cabo la función que la información sobre mejora continua promovida por la
la revisión del desempeño y riesgos de la organización. La información
alcance a procesos, de auditoría sistemática
cumplimiento legal y reportes y gestión. La y periódicamente. La organización sea utiizada evaluada y reportada al Consejo
normativo. No hay organización conforma dirección de auditoría en los procesos de mejora es utilizada para la toma de
una estructura una dirección de auditoría participa en el Consejo de la organización. Las decisiones. Las prácticas de
prácticas de auditoría son auditoría son evaluadas contra las
formal, cada área interna con la finalidad de de Administración con la
evaluadas contra las mejores prácticas a nivel
hace la función de supervisar esta actividad. finalidad de proveer
prácticas sectoriales. La internacional. La dirección de
información sobre el
auditor. desempeño y los riesgos
dirección de auditoría es auditoría es clave en la estructura
parte integral del sistema de gobierno de la organización.
de la organización. de administración y de
riesgos de la organización.
A.4.3. 2. Las auditorías 2. Las auditorías 2. El análisis de datos 2. El alcance de las 2. El análisis de información de
están enfocadas en incorporan información generados de la auditorías y el análisis de desempeño financiero y
sobre la gestión y el medición del desempeño datos financieros y no-financiero es utilizado en el
la generación de
desempeño de la financiero y no-financiero no-financieros se amplia a diseño de planes y programas
información miembros clave de la
organización. La auditado por la de mejora de la organización y
financiera. organización, es utilizada cadena de valor. La de la cadena de valor. Los
información financiera y revisión de información
la información para promover la mejora. controles para la revisión de
no-financiera sigue una
no-financiera es La revisión de información no-financiera son
metodología sistemática y
información no-financiera adoptados por la cadena de
auditada. La revisión de transparente, y utiliza como
sigue una metodología valor, como parte de la
información base las mejores prácticas
estructurada basada en a nivel sectorial. Las sistematización del proceso.
no-financiera sigue Utiliza como base las mejores
buenas prácticas recomendaciones de
metodologías ad-hoc. contables. prácticas internacionales.
mejora se amplian a la
cadena de valor.
A.5. Derechos y tratamiento a accionistas
A.5.1. 1. La organización 1. La organización 1. La organización 1. La organización 1. La organización establece

invita a participar a tiene controles para promueve controles promueve el diálogo controles para
sus accionistas con asegurar la internos y externos bidireccional entre el institucionalizar el diálogo,
base en los términos participación de para asegurar el Consejo de tipo de comunicaciones y
de la normatividad accionistas, así como respeto de los Administración y temas de interés sobre los
vigente. la divulgación de derechos accionistas, con la que el Consejo y los
información a éstos, fundamentales de los finalidad de dar a accionistas dialogarán
para participar en las conocer información sistemáticamente y de forma
accionistas.
para que éstos emitan transparente. Las decisiones
juntas Establece procesos y
su opinión sobre temas tomadas a partir de la
correspondientes y normas de de interés, como son la participación de los
emitir su voto. funcionamiento de designación de accionistas son
las Juntas de candidatos a participar consideradas dentro de los
accionistas con el fin o su opinión sobre las procesos de mejora continua
de permitir un trato compensaciones de la organización.
equitativo. ejecutivas.
Etapa 2. Contexto y grupos de interés
“La manera adecuada para distinguir y jerarquizar a los distintos grupos de interés de una empresa consiste en
identificar a los individuos o colectivos que sostienen algún tipo de relación con ella. Y debe determinarse la clase
de relación o vínculo existente entre ellos” (Zehle, 2014). El impacto de la organización hacia esos grupos y
viceversa, variará según la industria a la que se pertenezca, al contexto (social y ambiental) y las condiciones del
mercado (competencia, regulación) presente.
contexto
Las organizaciones que operan en distintos lugares, con distintos tamaños y en diferentes sectores deben
sopesar cuál es el mejor modo de adecuar el rendimiento general de su organización al contexto más amplio de
la sustentabilidad. Para ello debe distinguir entre los asuntos o factores que tienen una incidencia mundial (como
el cambio climático) y los que generan impactos regionales o locales (como el desarrollo comunitario). (Ibid).
El estándar ISO 9001:2015 se centra especialmente en el análisis del contexto, y hace referencia a los elementos
que pueden formar parte de éste a nivel interno y externo.
ISO9000:2015, en su apartado 4 señala:
4 Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y su contexto:
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su
dirección estratégica, y que afectan su capacidad para lograr los resultados previstos, asimismo debe realizar su
seguimiento y revisión.
Nota 1. Las cuestiones pueden incluir factores positivos y negativos.
Nota 2. La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones que surgen de los
entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea internacional, nacional,
regional o local.
(ISO9001:2015, págs. 1-2).
Análisis contexto externo

Algunos factores externos que se pueden considerar son el desarrollo y el crecimiento económico del país, las
relaciones internacionales, la demografía y la cultura; innovación y tecnología; los relacionados con los grupos
objetivos de la empresa como cambios en las necesidades, percepciones o expectativas de los usuarios y la
ciudadanía; aspectos inter-institucionales como la modernización de la gestión pública. (ISOTools, 2015). Se
pueden utilizar distintas herramientas de análisis de contextos que permitan identificar y valorar las oportunidades
y amenazas de la empresa.
Análisis contexto interno
Algunos factores internos que se pueden considerar son los procesos y funciones; tecnología disponible;
recursos financieros; leyes orgánicas; recursos humanos; cultura organizacional, compromisos; redes de
comunicación formales e informales. (Ibid).
Las organizaciones utilizan las auditorías para evaluar su desempeño y compararlo con su competencia.
Normalmente, el análisis interno de la empresa complementa y valida dicha evaluación con un estudio detallado
del entorno. (Ibid).
Grupos de Interés
Se denomina grupos de interés al conjunto de partes

interesadas y/o afectadas directa o indirectamente por
la actividad de una organización; pueden representar
cosas o intereses medioambientales o sociales. En el
entorno actual globalizado, estos grupos condicionan
la sustentabilidad y los resultados de una empresa.
(EOI, 2012).
La siguiente herramienta es útil para priorizar a los

grupos de interés de acuerdo a su nivel de influencia y
al grado de dependencia con la organización. (AccountAbility, 2006, pág. 42)
El Manual para la Práctica de las Relaciones con Grupos de Interés ofrece guía y herramientas para el
perfeccionamiento de esta práctica. Disponibe en: http://bit.ly/2g2yI88
Establecer un compromiso (engagement) con los grupos de interés supone esfuerzo y diversas acciones para
comprenderlos e involucrarlos en las actividades y la toma de decisiones de la compañía. Este compromiso se
puede describir como el conjunto de acciones desarrolladas para reconocer y escuchar a las partes interesadas;
lo que no implica que se tenga que satisfacer todas sus preocupaciones, aunque sí supone que debe responder
sus cuestiones e incluirlas en el desarrollo estratégico y operacional. (Strandberg, 2010)
Beneficios del diálogo con grupos de interés:
Contar con una identificación temprana de tendencias y asuntos relevantes. Mantener un diálogo continuo con los
grupos de interés implica la posibilidad de identificar nuevos temas que puedan influir en las condiciones de la
empresa.
Mejorar la gestión de riesgos y oportunidades. Tener conocimiento de las perspectivas de los grupos de interés
puede ayudar a gestionar oportunidades y riesgos con mayor eficiencia y eficacia.
Incrementar procesos de innovación y mejora. El conocimiento y los recursos de los grupos de interés pueden
ayudar a mejorar e innovar procesos, productos o servicios.
Establecer credibilidad como socio. La interacción directa y la capacidad de desarrollar relaciones individuales
son el método más eficaz para la construcción de confianza y credibilidad. Esto es crucial para lograr el éxito a
largo plazo.
Tomar decisiones fundamentadas. El acceso a la información y las relaciones que van más allá de las fuentes
tradicionales pueden traducirse en ventaja competitiva si se integran en la planificación y otras actividades
principales de la empresa.
(Ibid, p. 9).
También resulta crucial definir y priorizar los temas relevantes para cada grupo de interés, así como entender la
forma en que se relacionan con las expectativas de las partes interesadas (Ibid, p. 12). De este modo, la empresa
se centra en sus objetivos estratégicos sin vulnerar los derechos de las partes interesadas. (Ibid, p. 13).
Es importante que la relación con los grupos de interés sea relevante y esté alineada con la estrategia de la
empresa. El desarrollo de compromisos puede generar beneficios, pero si se establecen con grupos equivocados
o se plantean de manera errónea pueden desaprovechar los recursos y distraer a la organización de asuntos
urgentes. (Ibid, p. 11).
Existen varios métodos para identificar a los grupos de interés. La organización AccountAbility sugiere las
siguientes dimensiones para su identificación:
• Responsabilidad: grupos con los que la empresa tiene o pueda tener responsabilidades legales, financieras y
operativas según reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.
• Influencia: grupos que tienen o pueden tener la posibilidad de influir formal o informalmente en la capacidad de
la empresa para alcanzar sus objetivos, dado que sus acciones pueden impulsar o impedir su desempeño.
• Tensión: grupos que necesitan atención inmediata respecto a temas financieros, económicos, sociales o
medioambientales.
• Dependencia: grupos que dependen (directa o indirectamente) de la empresa. Por ejemplo: los empleados y
sus familias; los clientes, cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus productos o servicios; o los
proveedores, para quienes la compañía es un cliente importante.
• Perspectivas diversas: grupos cuyas diferentes perspectivas pueden llevar a un conocimiento nuevo de una
situación y/o a la identificación de oportunidades.
(Ibid, p. 11).
Más información sobre la serie AA1000 de Accountability en: http://bit.ly/1sxiI4z
Las interacciones entre los grupos de interés deben seguirse con atención. Un grupo con un nivel de influencia
bajo y un alto grado de dependencia, por ejemplo, puede aumentar su nivel de influencia mediante
colaboraciones con otros grupos.
En resumen, la gestión de grupos de interés debe:
1. Considerar los objetivos estratégicos de la empresa, su relación con los grupos de interés y el establecimiento
de sus prioridades.
2. Definir los distintos niveles de relación y su análisis, los recursos disponibles y las limitaciones organizacionales.
Conocer más sobre los representantes de los grupos de interés y decidir el tipo de relación que se desea entablar
con ellos.
3. Identificar las competencias internas y externas de la organización para definir la relación que se puede tener
con cada grupo de interés; se debe asegurar que todos puedan ser considerados de forma efectiva.
4. Identificar las distintas herramientas o canales de relación con los grupos de interés y diseñar una estrategia
que se adapte a sus necesidades para lograr los objetivos empresariales.
5. Contar con un seguimiento de los resultados de la participación y asegurarse de que sus grupos de interés
valoren la calidad de sus esfuerzos.
¿Cuenta la organización con un análisis de grupos Los componentes que caracterizan el análisis
de interés (stakeholders) y un análisis del de contexto y grupos de interés, de acuerdo a
contexto de negocio? las buenas prácticas son:
ANALIZAR EL CONTEXTO ANALIZAR A LOS GRUPOS DE INTERÉS

Comprendiendo a la organización (capacidades Entendiendo, consultando y dialogando sobre las necesidades
internas) y analizando su contexto (retos y y expectativas de los grupos de interés y su influencia sobre la
oportunidades del entorno) (DJSI, GRI, ISO, AA1000). estrategia de la organización (DJSI, GRI, ISO, AA1000).
B
CONTEXTO Y GRUPOS DE INTERÉS
B.1. Comprensión de la organización y análisis de su contexto
B.1.1.
1. Cuenta con una 1. Realiza un análisis 1. Examina factores 1. Cuenta con un 1. Realiza un análisis de
descripción clara del de Estrategia externos que están análisis de factores valor compartido de sus
perfil de la Competitiva que fuera de su control, externos presentes y capitales: Económico,
organización y un incluye: Participantes como lo son factores futuros para el Industrial, Intelectual,
análisis de Fuerzas, Potenciales, Políticos, Desarrollo Sustentable, Humano, Social y Natural.
Oportunidades, Compradores, Económicos, que incluyen temas de
Debilidades y Sustitutos, Sociales y Gobernanza, Sociales,
Amenazas (FODA) Proveedores y Tecnológicos Ambientales,
Tecnológicos y
de su sector. Competencia. (PEST).
Económicos.
B.1.2.
2. Identifica las 2. Identifica las 2. Identifica las 2. Contribuye en la 2. Contribuye en la
tendencias, avances tendencias, avances tendencias, avances definición de definición de los objetivos,
y condiciones y condiciones y condiciones tendencias, avances y tendencias, avances y
generales de su económicas, económicas de condiciones de condiciones de desarrollo
sector. ambientales y gobernanza, gobernanza, sustentable a nivel
sociales a nivel local. ambientales y ambientales y regional, nacional y global.
sociales a nivel sociales y las refleja
sector e industria, y en su área de
las refleja en sus operación y sector.
objetivos
estratégicos.
B.2. Análisis de necesidades y expectativas de los grupos de interés

B.2.1. 1. Identifica a sus 1. Define procesos 1. Incopora las 1. Supervisa el 1. Involucra a los grupos
grupos de interés para consultar a sus expectativas e avance de los de interés en la definición
internos y externos grupos de interés intereses de los objetivos estratégicos de objetivos y toma de
dentro del modelo internos y externos, y grupos de interés derivados de las decisiones de la
de ciclo de vida del conocer sus dentro de los expectativas e organización. El diálogo
negocio. expectativas e objetivos intereses de grupos entre la organización y los
intereses. estratégicos de la clave y verifica su grupos de interés es
organización y crea correspondencia con continuo, sistemático,
mecanismos de las líneas estratégicas abierto y transparente.
retroalimentación del negocio. La
(unidireccional). organización crea
espacios de diálogo
(bidireccional) con
grupos de interés
clave.
Etapa 3. Inversión responsable y atención de riesgos financieros,
ambientales, sociales y gobierno corporativo (FASG)
La estrategia de la organización debe enfocarse en la atención de los temas materiales que permitan gestionar
riesgos desde una perspectiva financiera, medioambiental, social y de gobernanza. “La forma en que una
empresa identifica, evalúa, gestiona e informa sobre los riesgos relacionados con aspectos FASG proporciona
información valiosa a los inversionistas sobre la calidad de la gestión y su supervisión.” (FSC, 2011, pág. 10).
INVERSIÓN RESPONSABLE
La crisis financiera ha generado la necesidad de asumir una filosofía de inversión basada en mayor transparencia,
presencia de valores éticos y una mejor gestión del riesgo económico, social y ambiental. La Inversión
Responsable (IR) considera criterios financieros de rentabilidad – riesgo y extra-financieros ASG en los procesos
de análisis y toma de decisiones de inversión, así como también en el ejercicio de la propiedad activa, sin tener
por ello una menor rentabilidad. (Spainsif, pág. 5). La inclusión de estos aspectos debe estar reflejada en sus
evaluaciones.
Referencias sobre Inversión Responsable y Gestión de Riesgos son:
• European SRI Transparency Code: se centra en la información adecuada y precisa, que permita
especialmente a los inversionistas particulares, comprender las políticas y las prácticas de un producto
financiero. Más información en: http://bit.ly/2fXxJLa
• Sellos de Novethic (Francia): lo otorga un órgano independiente y se centra en la transparencia o el que otorga
el Comité Intersindical del Ahorro Salarial (Francia), que tiene en cuenta la relación calidad/precio, la gestión de
Inversión Responsable y de buen gobierno. Más información en: http://bit.ly/2g94KCJ
La IR se basa en una combinación de dos análisis complementarios, que permiten hacer recomendacione a las
empresas evaluadas. (Spainsif, pág. 13).
1. El análisis extra-financiero que consiste en identificar y valorar las buenas prácticas ASG:
a. Conocimiento de las cuestiones clave en cada sector de actividad (por ejemplo, la relación
cliente-proveedor en el comercio mayorista, la protección del medio ambiente para una cementera, el
gobierno corporativo de una empresa financiera, las condiciones laborales en la cadena de producción
y distribución).
b. Valoración dentro de cada sector de actividad de las empresas que mejor responden a los criterios
ASG (sobre todo a través de reuniones periódicas con las mismas).
(Ibid)
1. El análisis financiero que determina y evalúa a las empresas más atractivas desde sus finanzas.
Al igual que con cualquier inversión, debe tener en cuenta el contexto macroeconómico (evolución de las divisas,
sectores, etc.) respetando las limitaciones y reglas de gestión especificadas en el folleto del producto. Existen
distintas estrategias de IR. Las más comunes son:
1. Exclusiones por comportamientos contrarios a normativas internacionales y derechos básicos.
2. Exclusión de actividades (por ejemplo, armamento controvertido).
3. Valoraciones destacadas (Best-in-Class) (a través de la selección de las empresas que, una vez
superado el análisis financiero, tienen una mayor valoración ASG).
4. Diálogo con las empresas o engagement accionarial (se trata de mejorar el comportamiento ASG de
las empresas a través de procesos de diálogo).
5. Integración ASG (integración de los criterios ASG en el análisis financiero tradicional). Es la evaluación
de las carteras de inversión con criterios sociales, medioambientales y de buen gobierno, incluyendo
explícitamente las consideraciones en materia ASG en el análisis financiero tradicional.
(SpainSIF, p. 14).
Para evaluar el impacto financiero de los temas materiales, la

Sustainability Accounting Standards Board (SASB), ofrece una guía
alineada al 20-F para comunicar su impacto financiero a los
inversionistas. Más información sobre la importancia de la
Materialidad de acuerdo con SASB, en: http://bit.ly/1OKR48P
(SASB, 2016, pág. 6).
Análisis de Riesgos ASG
Deloitte define estrategia como el conjunto integrado de opciones que pueden posicionar a una organización
para crear retornos financieros superiores y ventaja sostenible en relación con los competidores. Si bien las
diversas unidades de negocio pueden requerir estrategias diferentes, la administración tiene que conciliarlas e
integrarlas y la Junta tiene que aprobarlas y vigilarlas. Los riesgos estratégicos son los que amenazan con
generar disrupción en los supuestos de la estrategia de la organización. (Deloitte, 2016, pág. 4).
El riesgo estratégico se define como el impacto actual y futuro en los ingresos y el capital que podría surgir de las
decisiones adversas de negocios, la aplicación indebida de las decisiones o la falta de capacidad de respuesta
a los cambios de la industria. (JPMorgan).
El sistema ISO9000, así como la GRI, enfatizan la necesidad de integrar los riesgos y preocupaciones acerca del
entorno dentro de la estrategia y operación del negocio. Por ejemplo: ¿Cómo afecta el cambio climático a mi
operación? ¿Qué incidencia tiene este tema sobre las leyes y regulaciones locales? ¿Mi operación es lo
suficientemente flexible para adaptarse a los nuevos cambios? ¿Cuál es mi impacto hacia el medioambiente a
nivel internacional y nacional? Estas preocupaciones citadas a modo de ejemplo se pueden externar a través de
un análisis FODA, una matriz de riesgos FASG (cualitativa y cuantititativa) o un Sistema de Gestión Integral de
Riesgos.
Un riesgo estratégico puede tomar la forma de un evento potencial que pueda menoscabar la implementación de
una estrategia de negocios o el logro de las metas estratégicas. Éste puede surgir de un riesgo de gobernanza
interna, operacional, financiero, de tecnología, de seguridad, legal, social, ambiental u otro que sea familiar. Los
eventos estratégicos de riesgo pueden invalidar la racionalidad de una decisión estratégica, amenazar la
posición competitiva, y erosionar el desempeño; pero también pueden apuntar a nuevas oportunidades para
generar valor y mejorar la competitividad y el desempeño de la empresa. (Deloitte, p. 4).
Una gestión de riesgos eficaz, que tiene en consideración asuntos ASG, está embebida en un sistema integral
que pone en marcha y respalda el Consejo y la alta dirección, e implica la colaboración entre el consumidor o
usuario, los empleados, las comunidades afectadas directamente por las actividades de la organización y otros
grupos de interés. (IFC, 2012).
Un ejemplo de análisis de riesgo lo podemos encontrar en el sector infraestructura. Éste está sujeto al
cumplimiento de los Principios de Ecuador, principios adoptados para garantizar que los proyectos para los que
prestan financiamiento y asesoría se llevan a cabo de manera socialmente responsable, y que reflejan la
aplicación de prácticas rigurosas de gestión ambiental. (IFC, 2012). Más información en: http://bit.ly/1GVGA26
Características de riesgos estratégicos:
• Únicos para la organización porque la estrategia, la cultura, la estructura de gobierno, y los modelos de negocio
y operación son únicos.
• Perjudiciales para toda la organización porque un riesgo que involucra, por ejemplo, la reputación o la cadena
de suministro en una parte de la compañía puede afectar otras partes.
• Fáciles de pasar por alto porque a menudo parecen irrelevantes, no-amenazadores, o altamente improbables y
la administración puede considerar que están siendo monitoreados y administrados cuando en realidad no lo
están.
• Difíciles de abordar con los métodos acostumbrados de la administración del riesgo.

(Deloitte, op. cit)
¿Se conocen, entienden y evalúan los aspectos

financieros, ambientales, sociales y de gobierno Los componentes que caracterizan la
corporativo que impactan sobre la operación de la inversión y el análisis de riesgos FASG, con
empresa? ¿Se identifican los elementos de toma base en las buenas prácticas, son:
de decisión de los inversionistas para invertir en
el corto, mediano y largo plazo?
GESTIONAR LOS RIESGOS FASG CONTRIBUIR CON INFORMACIÓN A LA TOMA

DE DECISIONES SOBRE LA INVERSIÓN
Definiendo y priorizando los riesgos FASG con Difundiendo información sobre los temas clave para la
incidencia directa sobre la operación y los resultados organización, financieros y extra-financieros, decisivos para
del negocio. (DJSI, GRI, ISO, CDP, PM). los inversionistas. (DJSI, GRI, Bloomberg, SASB, BMV).
C
A
GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS, AMBIENTALES, SOCIALES Y DE GOBERNANZA (FASG)
C.1. Gestión de riesgos estratégicos y operativos FASG
C.1.1.
1. Gestiona riesgos 1. A la gestión de 1. La gestión de 1. El Consejo integra en 1. Existe una cultura efectiva
operativos ligados a riesgos operativa, riesgos operativos, la estrategia de negocio de gestión de riesgos en toda
temas legales y incorpora la financieros y de los temas prioritarios la organización, que involucra
normativos. administración de sustentabilidad son según los riesgos tanto a las unidades de
riesgos financieros supervisados por el detectados, tanto a nivel negocio y áreas funcionales
estratégico como de la organización como a la
bajo la alta dirección. Consejo de
operativo. El alcance del cadena de valor. Los objetivos
En la operación se Administración. La sistema de riesgos se estratégicos están ligados con
consideran los gestión de riesgos es amplia hacia la cadena una efectiva gestión de
riesgos ASG. integral. de valor. riesgos.
C.1.2.
2. Tiene procesos 2. . El proceso de 2. Adopta un Sistema 2. El Sistema Integral de 2. El Sistema Integral de
para el control de control de riesgos es Integral de Riesgos Riesgos incluye los Riesgos incorpora en su
riesgos relacionados llevado con apoyo de enfocado en el riesgos detectados en la análisis todo el modelo o ciclo
con temas de sistemas creados desarrollo sustentable cadena de valor y de vida del negocio, incluida la
de la organización y es evalúa su impacto en el cadena de valor, e identifica y
calidad, seguridad y para dicho fin. Las
gestionado desarrollo sustentable “evalúa” el impacto financiero
salud, y áreas funcionales son matricialmente. Los de la organización. Los y extra-financiero de los
medioambiente. Hay responsables del riesgos son controlados procesos riesgos sobre la organización
un responsable manejo de riesgos por proceso y ya no a organizacionales y sobre los grupos de interés.
encargado de la dentro de sus nivel de área funcional. consideran el riesgo de
gestión. alcances. impactos derivados de
la cadena de valor.
C.2. Elementos para la toma de decisiones de inversionistas.

C.2.1.
1. Cuenta con una 1. La calificación de 1. Las evaluaciones de 1. Como parte de la 1. La organización es
calificación de riesgo se ve desempeño incorporan retroalimentación por las proactiva en la generación de
riesgo. complementada con temas FASG, y son calificaciones obtenidas un diálogo con inversionistas y
evaluaciones de revisadas por el en las evaluaciones, la otros grupos de interés, con la
desempeño operativo y Consejo de organización genera finalidad de retroalimentar los
financiero. Administración. procesos de resultados sobre la
involucramiento, diálogo generación de valor y el
acivo y ejecución de impacto financiero por sus
derecho a voto para sus acciones de sustentabilidad.
inversionistas.
C.2.2.
2. Cuenta con 2. Las estructuras 2. Las estructuras 2. Las estructuras 2.El diálogo entre la
estructuras internas son operadas por internas son internas son dirigidas organización, a través del
para atender a especialistas atendidas por y supervisadas a nivel Consejo de Administración,
inversionistas y financieros para colaboradores de Consejo de inversionistas y grupos de
mercados atender demandas especialistas en Administración, interés, se lleva a cabo
financieros. Son de inversionistas. temas financieros y mediante la sistemáticamente, y es
operadas por Además crea de sustenabilidad, y participación de abierto y transparente
personal con estructuras de están abiertos al consejeros o la sobre el desempeño
experiencia contable sustentabilidad diálogo constante formación de comités financiero y sustentable.
y/o financiera. para la generación con inversionistas y especializados en Los comentarios y
de información. otros grupos de temas financieros y opiniones de

Amplía su visión a interés, para resolver de sustentabilidad, inversionistas y grupos
principios de dudas e inquietudes encargados del de interés es
precaución como son relacionadas con la seguimiento a considerada dentro de la
“Principios de información asuntos FASG. planeación estratégica
Ecuador” y de publicada. Existen mecanismos de mediano y largo
“Inversión para facilitar el plazo.
Responsable”. diálogo entre el
Consejo de
Administración y los
inversionistas.
Etapa 4. Definición de materialidad y estrategia de negocio
El propósito de la estrategia de la organización
es la creación de valor. Cuando se habla de
desarrollo sustentable en la empresa, se habla
de un nuevo modelo de negocio en el que la
organización reconoce la importancia de que
ese valor no sólo sea para sus accionistas, sino
para todos sus grupos de interés, en la medida
de las posibilidades de la organización.
La estrategia debe contar con un conjunto de

metas y objetivos a corto y mediano plazo con
hitos específicos que reflejen el cumplimiento de
la visión. Las metas y objetivos deben ser
percibidos de forma clara, así como
alcanzables. Los objetivos se refieren a las
aspiraciones cuantitativas a corto y mediano
plazo; mientras que las metas son las
características cualitativas en el mismo período
de tiempo. (Porter & Kramer, 2011, pág. 16).
Porter, en su texto creación de valor compartido, resalta algunas características específicas de la gestión que
crea valor comparándola contra algunas ventajas de la responsabilidad social corporativa.
Definiendo la materialidad de la empresa
Existen distintos caminos de aproximación a la materialidad. Unos tienen un enfoque más

regulatorio y hacia los inversionistas; otros más hacia la operación y resultados de la
organización. La empresa puede definir su propio enfoque de acuerdo a la estrategia que
defina para lograr sus objetivos y metas.
Para GRI “la materialidad en el contexto de la sustentabilidad no se limitia sólo a aquellos

aspectos que tienen un impacto financiero importante en la organización. Determinar qué
es material […] supone también considerar los impactos económicos, ambientales y
sociales que superan un umbral determinado al afectar la capacidad de satisfacer las
necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las necesidades de las
generaciones futuras. (GRI G4, 2013, pág. 11). (GRI G4, 2013, pág. 12)
De acuerdo con GRI, algunos aspectos relevantes a tener en cuenta en la definición de la materialidad son:
Impactos, riesgos u oportunidades relacionadas con la sustentabilidad que se puedan estimar razonablemente.
Intereses y asuntos principales relacionados con el desempeño sustentable e indicadores planteados por los
grupos de interés.
Principales asuntos y retos futuros del sector.
Leyes, reglamentos, acuerdos internacionales o acuerdos voluntarios relevantes con importancia estratégica para
la organización y sus grupos de interés.
Principales valores, políticas, estrategias, sistemas de gestión operativa, objetivos y metas de la organización.
Intereses y expectativas de los grupos de interés.
Riesgos importantes para la organización.
Factores críticos que hacen posible el éxito de la organización.
Principales competencias de la organización y de que manera contribuyen o podrían contribuir al desarrollo

sustentable.
Para el Consejo Internacional de Información Integrada (IIRC por sus siglas en inglés), el foco está en los
Inversionistas y considera que un informe integrado debe proporcionar información sobre “asuntos que afectan
sustancialmente a la capacidad de la organización para crear valor a corto, medio y largo plazo.” (IIRFC, 2013,
pág. 19).
El proceso definido por el IIRC implica:
Identificar los asuntos relevantes en función de su capacidad de afectar la creación de valor.
Evaluar la importancia de los asuntos relevantes en términos de su efecto conocido o potencial sobre la creación
de valor.
Dar prioridad a los asuntos en función de su importancia relativa.
Determinar la información a revelar acerca de los asuntos materiales.

(IIRC, p. 19).
La guía práctica para definir la “Materialidad en el Reporte Integrado” está disponible en: http://bit.ly/29zj0E2
Para SASB el foco está en los reguladores e inversionistas y considera que los aspectos materiales son
importantes para la representación justa de la posición financiera y operacional de la entidad. Es la información
necesaria para que un inversionista pueda tomar decisiones de inversión. (Vives, 2015).
“En SASB nos basamos en la definición de materialidad de la U.S. Securities and Exchange Commission. En
términos prácticos, los asuntos que sirven para presentar la información financiera sobre el estado y desempeño
de una entidad de forma precisa para los inversionistas. Creemos que todo inversionista quiere saber sobre los
impactos financieros, las normas sectoriales, las preocupaciones de accionistas y grupos de interés, así como de
las oportunidades para innovar [de cualquier entidad]”. (Rogers, 2013).
Jean Rogers, Fundador y Director Ejecutivo de SASB.
La guía para la definición de materialidad está disponible en: http://bit.ly/2gILigI
Para ampliar el panorama sobre la vinculación entre la materialidad y la estrategia, Vives (2015), enuncia 12
principios:
1. Estratégica. Determinar los aspectos materiales es el comienzo de la estrategia de la empresa; sin ellos no
puede haber estrategia de sustentabilidad y sin ésta no puede haber estrategia empresarial.
2. Universalidad. Implica todo tipo y tamaño de empresas.
3. Medio para la acción. Determinar los aspectos materiales es clave para preparar un reporte de sustentabilidad;
pero ello es un medio, no un fin. No se hace para satisfacer requisitos de reporte, sino para operar y guiar la
acción.
4. Especificidad. La empresa decide lo que es material; cada una es diferente y por ello no pueden copiarse entre
sí. Los aspectos materiales deben ser aprobados al máximo nivel posible, idealmente por el Consejo Directivo
y no por los expertos o consultores en sustentailidad, pues ello determina la estrategia de la empresa.
5. Diversidad. La empresa puede tener diferentes aspectos materiales en las distintas regiones o países en que
opera. Puede no tener una matriz de materialidad única, aunque compartan aspectos comunes.
6. Relatividad. La materialidad es un concepto relativo, pues depende del contexto; es variable en el tiempo y en
el espacio donde opera, aunque algunos aspectos pueden tener continuidad.
7. No todo lo que importa es prioriario. Cada grupo de interés tiene su idea de lo que es importante para ellos,
pero puede que no sea material para la empresa. Depende del impacto que pueda tener cada uno.
8. Disparidad. La sociedad no es una entidad con identidad a la que se puede consultar. La empresa sólo puede
percibir lo que es material para la sociedad.
9. Nuestra sociedad. Cada empresa tiene “su” sociedad. Es un agregado de los diferentes grupos de interés, de
acuerdo a su metodología, que incluye quiénes son, cómo se valoran sus opiniones y acciones, su tamaño y la
importancia e impactos relativos para la empresa.
10. Grupos de interés materiales. La identificación de los grupos de interés materiales determina la materialidad,
la estrategia, la acción y los resultados. No todos los grupos de interés son materiales, hay que priorizarlos.
11. Heterogeneidad. Para determinar los grupos de interés materiales se debe llegar a nivel desagregado de
subgrupo y no a nivel de “grupo”.
12. Prioridad. Materialidad debe ser sinónimo de prioridad y por ello el número de aspectos materiales debe ser
pequeño.
ESTRATEGIA DE SUSTENTABILIDAD
De acuerdo con Evans & Lindsay, (p. 558, 2015), “la

estrategia es el patrón de decisiones que determina y
revela las metas, las políticas y los planes de una
organización para satisfacer las necesidades de sus
interesados”. Una estrategia con visión sustentable integra
los asuntos materiales relacionados con los impactos
financieros y extra-financieros de la organización, dentro
de sus objetivos de negocio, con la finalidad de dar una
“ventaja competitiva”. El Balanced Scorecard Institute
(BSI) da un panorama y una guía sobre cómo alinear la
estrategia de sustentabilidad dentro del plan de negocio.
La siguiente ilustración ejemplifica la alineación entre

objetivos, indicadores, metas e iniciativas utilizando un
BSC con enfoque sustentable.
(Howard & Montgomery, 2010, pág. 8)
El proceso de integración sugerido en esta guía busca orientar el diseño y ejecución de la estrategia de
sustentabilidad de una forma metódica, sistemática y consistente, bajo un enfoque de procesos y con orientación
a resultados.
El diseño de la estrategia comienza una vez que se han definido los liderazgos al más alto nivel, es decir, desde
el Consejo de Administración y la alta dirección. Ambos serán responsables de permear la cultura y los objetivos
de sustentabilidad en toda la organización. Por ello, se debe preguntar si cuenta con:
• Comités de apoyo que cuenten con un Comité de Planeación Estratégica y Sustentabilidad al más alto nivel;
• Consejeros con experiencia y capacitados en temas de riesgos, gobernanza, medioambiente y vinculación

social para orientar la estrategia;
• Códigos y mecanismos (políticas) que den dirección a la implementación de la estrategia con visión
sustentable;
• Prácticas transparentes para rendir cuentas a inversionistas, accionistas y otros grupos de interés.
¿Quién implementa la estrategia?
La estrategia debe ser validada por el Consejo, supervisada por la Dirección General y desplegada por un
Comité Directivo o Comité Ejecutivo responsable de:
a. Definir las iniciativas, planes y programas estratégicos a ejecutar;
b. Definir el alcance, tiempo y recursos requeridos para la implementación de las iniciativas, planes y programas;
c. Establecer los indicadores para evaluar el desempeño de las iniciativas;
d. Establecer los planes de mejora.
El éxito de la estrategia depende de cómo agregará valor al negocio y a los grupos de interés. Después de un
tiempo y alcanzado un nivel de madurez optimizado y/o integrado, la estrategia de sustentabilidad debe estar
integrada a la estrategia de negocio de la organización, es decir, se tendrá una sola estrategia con objetivos
financieros, sociales y ambientales claramente identificados.
¿Se cuenta con un estudio de materialidad y se Los componentes que caracterizan la inclusión de los
incorporan los elementos de sustentabilidad en temas materiales dentro de la estrategia, conforme a
la estrategia de la organización? las buenas prácticas son:
REALIZAR EL ANÁLISIS DE
DISEÑAR LA ESTRATEGIA SUPERVISAR LA ESTRATEGIA
MATERIALIDAD
con una estructura definida Defiendo objetivos, metas e Mediante la definición de

(roles y responsabilidades) iniciativas ASG alineadas a indicadores clave de
y consejeros los objetivos del negocio. desempeño para monitorear y
independientes que (DJSI, GRI, ISO, BSI). supervisar la ejecución de la
particpen en las decisiones estrategia. (DJSI, GRI, ISO,
(DJSI, BMV, OCDE, GRI). CDP, Bloomberg, SSE).
A
D
MATERIALIDAD Y ESTRATEGIA DE SUSTENTABILIDAD.
D.1. Análisis y definición de materialidad.
1. Las prioridades 1. Las prioridades 1. Las prioridades 1. Además del Consejo, 1. La estrategia supervisada
D.1.1. de la organización consideran el impacto FASG son revisadas accionistas e por el Consejo tiene como
están asociadas a la de los temas FASG y aprobadas por el inversionistas se base las prioridades o temas
rentabilidad de la sobre la rentabilidad Consejo de involucran y emiten su materiales identificados por la
opinión sobre las organización, con potencial de
organización en el del negocio. La Administración; éste
prioridades FASG, así afectar la rentabilidad y
corto plazo. rentabilidad aún está supervisa su impacto como sobre su sustentabilidad del negocio en
enfocada en el corto sobre la estrategia. desempeño. El impacto el largo plazo. La estrategia
plazo, aunque se Las prioridades se de las prioridades es también considera las
definen objetivos a establecen a enfocado al mediano y prioridades de la agenda
mediano plazo. mediano plazo. largo plazo. internacional (p.e. Objetivos
de Desarrollo Sostenible).
D.1.2. 2. Realiza sondeos 2. Identifica los temas 2. Posterior a la 2. La organización 2. Los temas prioritarios o
con colaboradores FASG que son identificación, la adopta un plan para materiales son parte de la
con la finalidad de relevantes para los organización desarrolla trabajar los temas estrategia general de la
conocer su opinión grupos de interés un entendimiento más prioritarios con cada uno organización. El diálogo para
profundo de los temas de los grupos de interés, revisar y actualizar dichos
sobre temas de internos (p.e.
relevantes para los diferenciando temas es la base de la
interés para la colaboradores, grupos de interés expectativas y relación entre la organización
organización e directores) y para internos y cadena de resultados. Los temas y los grupos de interés. La
impulsar programas algunos miembros de valor, a través de relevantes para todos materialidad es revisada
de mejora internos. la cadena de valor sondeos cualitativos y los grupos de interés periódicamente con la
(p.e. proveedores, cuantitativos. Además, han sido identificados y finalidad de que la estrategia
clientes). amplia los temas a priorizados, de acuerdo se mantenga vigente para
otros grupos de interés con los objetivos responder a los desafíos
que no necesariamente estratégicos de la globales.
son parte de la cadena organización en el corto,
de valor (p.e. gobierno, mediano y largo plazo.
comunidades).
D.2. Definición de objetivos, metas, iniciativas y planes con enfoque sustentable.
D.2.1. 1. El liderazgo lo 1. El liderazgo es de 1. El liderazgo lo 1. El liderazgo es 1. El Consejo, alta

tiene el presidente la alta dirección. ejercen compartido desde el dirección y colaboradores
y/o director. conjuntamente el Consejo hacia todos mantienen un diálogo
Consejo y la alta los colaboradores. basado en una cultura de
dirección. trabajo en equipo.
28
D.2.2. 2. Diseña planes 2. Diseña la 2. Define una 2. La planeación 2. La planeación estratégica

anuales con metas planeación estructura que permite estratégica es es desarrollada
de corto plazo. Los estratégica con metas involucrar a desarrollada y revisada sistemáticamente. Incorpora
planes están de corto y mediano colaboradores de todas por equipos matriciales todos los elementos de éxito
las áreas y/o unidades a lo largo de toda la para la organización, con
enfocados en temas plazo. La planeación
de negocio en la organización. Incluye información del desempeño
financieros. Son incorpora algunos planeación estratégica. objetivos cuyo logrado tanto interna como
responsabilidad de temas FASG. Es Los temas FASG desempeño es medido a externamente (cadena de
cada área. responsabilidad de un prioritarios son través de la gestión de valor). El resultado de la
equipo reducido incorporados en la la cadena de valor. El estrategia es utilizado para
supervisado por un estrategia. Ésta es Consejo, alta dirección y tomar decisiones
director. supervisada por el colaboradores son organizacionales críticas y es
Consejo de responsables del base en el proceso de mejora
Administración y la alta cumplimiento de la continua.
dirección. estrategia.
D.3. Seguimiento a la estrategia mediante métricas de desempeño (KPI’s).
D.3.1. 1. Establece 1. La organización 1. La organización 1. Los indicadores 1. El desempeño mostrado

indicadores establece indicadores monitorea y evalúa el son compartidos con por los indicadores y su
económicos, FASG y monitorea desempeño FASG miembros de la contribución al logro de los
financieros y aquellos vinculados a tanto en la operación cadena de valor. La objetivos estratégicos está
operativos. la operación. Las como a nivel de organización amplía vinculado al sistema de
métricas se reportan gobierno. Los el alcance del evaluación de desempeño
periódicamente. indicadores están monitoreo de los y al sistema de
alineados con los indicadores con la compensaciones de la
objetivos finalidad de tomar organización. Los
estratégicos de la decisiones indicadores son revisados
organización. estratégicas para el paralelamente al desarrollo
negocio, en su de la planeación
relación con la estratégica y son base
cadena de valor o con para la mejora continua.
otros grupos de
interés.
Etapa 5. Gestión de la sustentabilidad
La gestión de la sustentabilidad está basada en los principios de calidad establecidos en la ISO 9001:2015
enfocado a “mejorar el desempeño global de la organización y proporcionar una base sólida para las iniciativas
de desarrollo sustentable” (ISO9001:2015). Éste agrupa a la estrategia, los objetivos e indicadores, con los líderes
o responsables de las iniciativas, los sistemas de gestión (calidad, medioambiente, riesgos…) y los mecanismos
de mejora en un solo sistema (“suprasistema”), cuya función es apoyar la mejora continua y contribuir, con
información oportuna, a la toma de decisiones.
La organización Ecología y Desarrollo (ECODES) dice que un sistema de gestión sustentable permite:
1. Documentar y sistematizar los procesos internos de medición y control de los aspectos [ASG] de la
organización.
2. Garantizar un único sistema integrado de gestión en la organización que evita la presencia de otros paralelos o
subordinados, como sistemas de gestión ambiental, de calidad, de responsabilidad social corporativa.
3. Desarrollar una forma de trabajo y de acción efectiva y eficiente.
4. Dar seguimiento al proceso de enfoque permanente de sustentabilidad.

(ECODES, 2016, pág. 12).
Un camino para la integración de un sólo sistema es la gestión por procesos, que implica planear y administrar las
actividades necesarias para lograr un alto nivel de desempeño en los procesos clave de la organización e
identificar oportunidades para mejorar [la sustentabilidad], el desempeño operativo y la satisfacción de [los
grupos de interés]. (Evans & Lindsay, 2015).
Algunos beneficios del enfoque a procesos son:
a. Comprensión y coherencia en el cumplimiento de leyes, normas, reglamentos, políticas, etc., que impactan en
la operación.
b. La consideración de los procesos en términos de valor agregado.
c. El logro del desempeño eficaz del proceso.
d. La mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
(ISO 90002015, 2015p. viii).
La gestión de la sustentabilidad enfocada a procesos involucra la relación de la organización con diversos grupos
de interés que pueden pertenecer a la cadena de valor o a un grupo con intereses específicos sobre la
organización. La gestión integral implica identificar los temas relevantes materiales para la organización y la
identificación de los grupos de interés prioritarios.
La ISO 26000 propone un sistema integral con siete materias fundamentales (o temas transversales) para
cualquier organización:
Gobernanza de la Organización Prácticas Justas de Operación
Derechos Humanos Asuntos de Consumidores
Prácticas Laborales Participación Activa y Desarrollo de la Comunidad
Medio Ambiente La guía se puede adquirir en: http://bit.ly/1fdtBMS
GRI (2016), en sus Estándares de Reporte propone 33 aspectos que debe considerar agrupados en tres grandes
rubros:
- Economía - Medio Ambiente - Sociedad
El modelo de madurez propone de forma enunciativa más no limitativa, la gestión de la relación con diversos
grupos de interés y temas específicos, con el fin de que las organizaciones puedan avanzar en una agenda de
sustentabilidad.
• Gestión de Clientes
• Gestión de la Cadena de Valor
• Gestión del Capital Humano
• Gestión de la Vinculación Social
• Gestión de la Salud y Seguridad
• Gestión de la Seguridad de productos / servicios
• Gestión del Medio Ambiente
• Entendimiento del Entorno Económico
Medición de la gestión: línea base
“Lo que no se mide, no se gestiona. Lo que no se gestiona, no se puede mejorar.” La construcción de una línea
base de los procesos o temas que son parte del sistema es clave para impulsar la mejora.
Actualmente existen diversas metodologías que proponen indicadores para monitorear el desempeño de la
gestión interna. GRI, la SSE y la publicación Corporate Knights-Global 100 proponen algunos indicadores como
apoyo a las organizaciones para contribuir a su gestión y promover la transparencia.
En los nuevos Estándares de Reporte de GRI (2016), se proponen 134 indicadores a reportar.
INFORMACIÓN GENERAL INFORMACIÓN SOBRE… NO. DE INDICADORES
•Perfil de la organización 13
•Estrategia 2
•Ética e integridad 2
•Gobernanza 22
•Involucramiento con grupos de interés 5
•Práctica de reporteo 12
CONTENIDOS
BÁSICOS ESPECÍFICOS •Enfoque de gestión 3
•Economía 11
•Medio Ambiente 30
•Social 34
Fuente: Tabla de elaboración propia con información del Conjunto de

Estándares de Reporte de GRI (2016).
La SSE, como parte de sus esfuerzos por promover un estándar mínimo entre las Bolsas de Valores, sugieren 33
indicadores ligados a la gestión.
(World Federation of Exchanges, 2015)
Corporate Knights-Global 100 es un índice creado por la publicación del mismo nombre para mostrar las 100
empresas más sustentables a nivel mundial. Ésta propone indicadores de medición como:
INDICADOR MEDICIÓN
Intensidad en el uso de energía Ingresos / Energía utilizada
Intensidad en el consumo de carbón Ingresos / Emisiones de GEI (alcance 1 y alcance 2)
Intensidad en el uso de recursos hídricos Ingresos / Agua utilizada (extraída)
Intensidad en la generación de desperdicios Ingresos / Residuos no reciclabes ni reutilizables generados
Capacidad de innovación Gasto en desarrollo e investigación / Ingresos
Porcentaje de impuestos pagados Impuestos pagados / Cantidad de impuestos calculada
Pago del Director General vs la media de Remuneración total del Director General / Media salarial del
los empleados total de empleados
Desempeño en seguridad Fatalidades y tiempo perdido por accidentes
Tasa de rotación Número de bajas / promedio de empleados
Liderazgo en diversidad Número de mujeres en el Consejo de Administración

Número de mujeres en cargos directivos
Existencia de una directora general
Otras organizaciones enfocadas a evaluar el desempeño de las organizaciones, partiendo de criterios de
medición propios, son:
- Dow Jones Sustainability Index
- FTSE4Good
- Carbon Disclosure Project
¿Se cuenta con un Gobierno Corporativo claro?

Los componentes que caracterizan un gobierno
¿Está la dirección convencida de ser un negocio corporativo, con base en las buenas prácticas, son:
sustentable?
ORIENTAR LA GESTIÓN FORTALECER LA GESTIÓN FORTALECER LA GESTIÓN CON

ENFOCADA A PROCESOS DE CLIENTES LA CADENA DE VALOR
Identificando estructuras, Trabajando con elementos Implementando sistemas de

sistemas, actividades y de comunicación para evaluación, selección y
relaciones necesarias para incrementar la satisfacción. desarrollo comprensivos.
conformar un sistema
integral de sustentabilidad.
FORTALECER LA GESTIÓN DE LA
FORTALECER LA GESTIÓN FORTALECER LA GESTIÓN
SALUD Y SEGURIDAD EN EL
DEL CAPITAL HUMANO DE VINCULACIÓN SOCIAL
TRABAJO
Observando y mejorando Exhortando al diálogo e Implementando iniciativas

las actividades ligadas con incorporando las innovadores que promuevan
la compensación, el expectativas de bajos índices de
desarrollo de talento y la autoridades, comunidades accidentabilidad y eliminen
libertad de asociación. y organizaciones de la las fatalidades.
sociedad civil.
FORTALECER LA GESTIÓN
FORTALECER LA GESTIÓN ENTENDIENDO EL ENTORNO
DE LA SEGURIDAD DE LOS
AMBIENTAL ECONÓMICO
PRODUCTOS
Monitoreando su calidad y Desarrollando iniciativas Contribuyendo al desarrollo

seguridad y fomentando la vinculadas a la mitigación económico local.
mejora e innovación. del cambio climático y
disponibilidad de recursos.
A
E
GESTIÓN DE LA SUSTENTABILIDAD
E.1. Adopción de un Sistema Integral de Sustentabilidad.
E.1.1.
1. Tiene estructuras 1.Tiene estructuras 1. Tiene estructuras 1. Tiene estructuras 1. Tiene estructuras
organizacionales formales con roles y formales con roles y formales con roles y formales con roles y
frágiles o poco responsabilidades responsabilidades responsabilidades responsabilidades globales
estables. definidos a nivel definidas a nivel específicas respecto a respecto a la relación con
la integración de la
funcional (área y/o matricial (gestión por la cadena de valor y otros
cadena de valor en la
unidad de negocio). procesos). gestión de la
grupos de interés. Las
organización. Las estructuras se adaptan de
estructuras se adaptan acuerdo con las
según las necesidades necesidades
organizacionales. organizacionales y las
tendencias globales.
E.1.2.
2. Las actividades o 2. Las actividades o 2. Las actividades o 2. Las actividades o 2. Las actividades o
procesos se realizan procesos se realizan procesos se realizan procesos se realizan y procesos se realizan y
total o parcialmente totalmente y existen y revisan, se toman revisan contra las revisan sistemáticamente,
pero no se mínimos datos de su acciones derivadas prácticas de los respecto a las mejores
seguimiento y del seguimiento y del competidores del sector
documentan de prácticas del sector a nivel
a nivel nacional, y se
manera adecuada. revisión para la análisis de datos. nacional e internacional.
toman acciones
mejora. Hay tendencia a la derivadas del Medición de satisfacción
mejora. seguimiento. Los de los grupos de interés.
procesos son eficaces y Mejora continua
eficientes. Tendencia estandarizada.
mantenida y consistente
hacia la mejora.
E.1.3.
3. La relación con la 3. La relación con la 3. La relación con la 3. La relación con la 3. La relación con la
cadena de valor es cadena de valor es cadena de valor es cadena de valor se cadena de valor es
transaccional. inercial y enfocada a estratégica y gestiona sinérgica. Los objetivos
la calidad (mejora de enfocada al integralmente y tiene estratégicos de la
la organización). fortalecimiento de las implícita la mejora a organización son
capacidades. nivel organizacional. adoptados y adaptados
Se mide el por la cadena de valor. El
desempeño de la desempeño e impacto de
cadena de valor en el procesos es evaluado
cumplimiento de sistémica y
objetivos estratégicos. periódicamente.
E.2. Clientes: comunicación y satisfacción del cliente.

E.2.1.
1. Tiene actividades 1.Tiene actividades o 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o
o procesos de procesos de procesos de procesos de procesos de comunicación
comunicación con comunicación con comunicación con comunicación con con grupos de interés a
clientes para miembros de la cadena grupos de interés grupos de interés a nivel sectorial y con
de valor para conocer
conocer su opinión clave de la nivel sectorial para presencia internacional
su opinión sobre
sobre productos y/o productos y/o servicios
organización para conocer y responder para conocer y responder a
servicios de la y procesos de la conocer su opinión a sus expectativas e sus expectativas e
organización. organización. sobre productos y/o intereses sobre intereses sobre productos
servicios, procesos y productos y/o y/o servicios, procesos,

resultados de la servicios, procesos, resultados e impactos en
gestión de la resultados e el mercado local e
organización. impactos en el internacional.
mercado local.
E.2.2.
2. Promueve 2. Promueve 2. Promueve acciones 2. Las acciones de 2. La mejora continua se
algunas acciones de acciones de mejora de mejora de manera mejora se realizan realiza dentro de la estrategia,
mejora sobre de una manera ordenada, repetible y sistemáticamente sobre los productos y/o servicios y
periódica, sobre constante, sobre los productos y/o procesos de la organización y
productos y/o
productos y/o servicios, servicios, procesos y la cadena de valor de forma
servicios derivadas productos y/o
procesos y resultados resultados de la estandarizada, con la finalidad
del resultado de la servicios y procesos de la gestión de la organización, con la de disminuir impactos
consulta con derivada de la organización, derivada finalidad de disminuir negativos y potenciar
clientes. Enfoque en consulta con de la consulta con impactos negativos y impactos positivos en el
la operación. miembros de la grupos de interés. potenciar impactos mercado local e internacional,
cadena de valor. Enfoque en la cadena positivos en el mercado adaptarse a tendencias
Enfoque en el cliente. de valor. local, compartidos con internacionales y contribuir
grupos de interés a nivel con la agenda de
sectorial. Enfoque en los sustentabilidad internacional.
grupos de interés. Enfoque holístico.
E.3. Cadena de Valor: evaluación, selección y desarrollo.
E.3.1.
1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o
procesos de selección procesos de selección procesos de selección procesos que procesos que incorporan
de proveedores, de proveedores, y de evaluación de incorporan el resultado dentro de la planeación
distribuidores y/o distribuidores y/o proveedores, de las evaluaciones a estratégica de la organización
subcontratistas cuyos subcontratistas que distribuidores y/o proveedores, los resultados de las
criterios están basados incorporan criterios subcontratistas que distribuidores y/o evaluaciones de la cadena de
en precio, calidad y FASG, adicionales al analizan el desempeño subcontratistas dentro valor. Adopta objetivos
tiempo de entrega. precio, calidad y tiempo de precio, calidad, del análisis de riesgos estratégicos vinculados al
de entrega. tiempo y temas FASG. de la organización, con fortalecimiento de la relación
Las evaluaciones son la finalidad de apoyar la con la cadena de valor. La
ejecutadas por un planeación interna y la cadena de valor forma parte
equipo interno. toma de decisiones integral de la agenda de
sobre la continuidad del sustentabilidad de la
negocio. La organización. Se realizan
organización se apoya auditorías cruzadas (internas
en un auditor y externas).
independiente para
llevar a cabo las
evaluaciones de la
cadena de valor.
Cumplimiento Táctico Estratégico Optimizado Integrado
E.3.2.
2. La cadena de 2. La organización 2. La organización 2. La organización 2. La organización involucra a
valor esta poco comparte capacita e involucra a capacita e involucra a todos los miembros de la
involucrada en las información de las los miembros clave de todos los miembros de cadena de valor en la mejora
acciones y prácticas la cadena de valor la cadena de valor en el continua, tanto a nivel
acciones y prácticas
(seleccionados por diseño y desarrollo de operativo como estratégico.
FASG. FASG impulsadas
volumen de negocio o acciones, prácticas y Adopta objetivos estratégicos
para conocimiento presencia) para el procesos FASG dentro para dar seguimiento y
de la cadena de diseño y desarrollo de de sus organizaciones. cumplimiento con la cadena
valor. acciones y prácticas Mide y analiza el de valor. Evalúa
FASG dentro de sus desempeño global de sistemáticamente el impacto
organizaciones. las prácticas ejecutadas. global, positivo y negativo, de
las prácticas de la cadena de
valor sobre la agenda de
sustentabilidad de la
organización.
E.4. Capital Humano: compensación, desarrollo de talento y libertad de asociación.
E.4.1.
1. Las actividades o 1. Las actividades o 1. Las actividades o 1. Las actividades o 1. Las actividades o procesos
procesos de capital procesos de capital procesos de capital procesos de capital de capital humano están
humano cumplen los humano están humano están basados humano son parte de un enfocadas a la mejora
requisitos establecidos vinculados con la en una cultura de proceso de mejora, y continua de la organización, el
por la legislación administración buen-entenidimiento están orientados a fortalecimiento de las
vigente. estratégica del con relación a las apoyar los objetivos capacidades organizacionales
personal: reclutamiento competencias y las estratégicos de la y a fomentar el trabajo en
y administración del capacidades de los organización. Hay una equipo. Las evaluaciones de
rendimiento. Enfoque colaboradores. Los cultura basada en la desempeño están vinculadas
en los objetivos del colaboradores son medición y al logro de objetivos
área. evaluados comunicación de estratégicos y son utilizadas
periódicamente para experiencias. Las para determinar la asignación
medir su desempeño. evaluaciones de de bonos de los
Enfoque en los desempeño están colaboradores. Enfoque en los
objetivos de la vinculadas al logro de objetivos de los procesos
organización. objetivos estratégicos. clave de la organización
Enfoque en los objetivos vinculados con la agenda de
de los procesos clave sustentabilidad de la
de la organización. organización.
E.4.2.
procesos que procesos que facilitan procesos que permiten procesos que procesos que fomentan la
garantizan la libertad la emisión de la representación en el promueven la discusión activa sobre el
sindical, libertad de sugerencias a los más alto nivel de la participación de la diseño de políticas públicas
asociación y libertad comités que lo organización. organización dentro de que favorecen los derechos
de negociación representan. asociaciones para laborales a nivel local,
colectiva. compartir las mejores regional y/o internacional.
prácticas laborales a
nivel sectorial.
E.5. Vinculación social: relación con autoridades, comunidades y organizaciones.
E.5.1.
1. Las actividades o 1.Tiene actividades o 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o
procesos de la procesos que, además procesos que miden y procesos cuyos procesos cuyos objetivos y
organización cumplen de cumplir con la evalúan el impacto del objetivos y alcances alcances están dirigidos a
con lo establecido por legislación vigente, cumplimiento de ley y están dirigidos al fortalecer la relación y
ley. promueve la adopción de los planes fortalecimiento de la compartir las mejores
de planes preventivos y preventivos adoptados. relación con prácticas con autoridades,
asumen compromisos Da seguimiento a los autoridades, comunidades, organizaciones
con la comunidad local. compromisos asumidos comunidades y de la sociedad civil y
con la comunidad local organizaciones, con la asociaciones gremiales
y promueve acciones finalidad de potenciar el pertenecientes al sector, para
de mejora. impacto positivo de los potenciar el impacto positivo
planes y programas de los planes y programas
impulsados a nivel local impulsados, a nivel regional e
y sectorial, y disminuir o internacional (replicabilidad) y
mitigar los impactos disminuir o mitigar los
negativos. Asume impactos negativos. La
compromisos más allá organización suscribe
de la ley, que generan principios de precaución de
valor al negocio y a la observación internacional.
comunidad.
E.5.2.
2. La relación con la 2. La comunicación con 2. La comunicación con 2. El diálogo con 2. La organización participa
autoridad es la autoridad es la autoridad es autoridades, en mesas de diálogo creadas
transaccional. constante y se da un proactiva y comienza comunidades y ad hoc, con representación de
intercambio inicial con un diálogo con organizaciones es autoridades, comunidades y
la comunidad. organizaciones de la constante y organizaciones de la sociedad
sociedad civil para bidireccional. Trabajan civil, con la finalidad de tomar
potenciar los beneficios coordinadamente en el decisiones colegiadas sobre
de los programas en la desarrollo de los los objetivos y alcances de los
comunidad. programas identificando programas establecidos, y
roles y analizar su alineación y
responsabilidades en la contribución con la agenda de
contribución al sustentabilidad global.
desarrollo local.
E.6. Entorno económico: estrategia fiscal.

E.6.1.
1. Tiene actividades o 1.Tiene actividades o 1.Tiene actividades o 1.Tiene actividades o 1.Tienes actividades o
procesos para llevar a procesos de planeación procesos que, como procesos que analizan procesos que permiten que
cabo estrategias financiera para el parte de la planeación los riesgos, así como la política y la estrategia
fiscales conforme a la manejo del flujo de financiera, aprovechan los beneficios, fiscal sean públicas y
ley. efectivo, programa de esquemas de derivados de la transparentes. Incluye
compras, presupuesto deducciones, estrategia fiscal. La información base como, por
de gastos e inversiones, diferimientos y política fiscal adoptada ejemplo, la tasa efectiva de
etc. excenciones fiscales por la organización es impuestos pagada por país
pública. y/o región.
E.7. Salud y Seguridad en el trabajo
E.7.1.
1. Tiene actividades o 1.Tene actividades o 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o
procesos que cumplen procesos que cumplen procesos que miden y procesos que aseguran procesos que promueven la
con la legislación con los requisitos de ley evalúan el impacto de que la alta dirección adopción de objetivos
vigente en materia de y, además, promueven los programas de salud supervise la mejora de estratégicos, relacionados a la
salud y seguridad en el la adopción de y seguridad en el la política y monitoree el salud y seguridad en el
trabajo. estándares trabajo. Crea índices cumplimiento de los trabajo, por parte del Consejo
internacionales en con el fin de monitorear programas de salud y y la alta dirección. Las
materia de seguridad y el avance en las seguridad. La alta políticas y programas de salud
salud laboral. Lleva a medidas de salud y dirección utiliza los y seguridad en el trabajo son
cabo auditorías internas seguridad. Las índices para la toma de mejorados continuamente. La
para asegurar el auditorías son decisiones. Se realizan organización participa en el
cumplimiento. externas. auditorías cruzadas de intercambio de mejores
manera sistemática. La prácticas a nivel internacional.
organización participa
en el intercambio de
estas prácticas a nivel
sectorial.
E.7.2.
2. La organización 2. La organización 2. La organización 2. La organización 2. La organización promueve
cuenta con los comparte las políticas y mide y evalúa las evalúa el cumplimiento la mejora de manera
sistemas de seguridad objetivos con prácticas de salud y de las prácticas de estandarizada entre la
ocupacional básicos, integrantes de la seguridad entre los salud y seguridad de la organización y la cadena de
vinculadas a cadena de valor. integrantes de la cadena de valor, contra valor. La política y los
operaciones de riesgo cadena de valor. los objetivos objetivos en materia desalud y
del negocio. estratégicos definidos. seguridad son los mismos (a
Alinea las iniciativas de su escala correspondiente),
mejora de la con la finalidad de contribuir a
organización y la los objetivos estratégicos de la
cadena de valor. organización. La salud y
seguridad son parte de la
cultura laboral en la
organización y la cadena de
valor.
Integrado
E.8. Seguridad en productos y servicios.
E.8.1.
1. Los procesos, 1. Los procesos, 1.Los procesos, 1.Los procesos, 1.Los procesos, productos
productos y/o servicios productos y/o servicios productos y/o servicios productos y/o servicios y/o servicios son revisados
de la organización tienen métricas básicas consideran métricas consideran métricas sistemáticamente por el
cumplen con requisitos para verificar el apego a relacionadas con su relacionadas con su Consejo y la alta dirección,
de ley en el diseño, la legislación y impacto sobre la impacto sobre la para asegurar su vinculación
producción monitorear su seguridad de los seguridad de los con los objetivos
(preparación, desempeño. Los datos consumidores/usuarios. consumidores/usuarios, estratégicos del negocio. El
etiquetado, generados son Los datos generados el medio ambiente y la impacto positivo sobre la
empaquetado, etc.), utilizados en la revisión son utilizados en la comunidad. Integran la seguridad de
comercialización para la mejora y el revisión de procesos, mejora dentro del usuarios/consumidores,
(publicidad), etc. diseño de planes. productos y/o servicios, (re-)diseño de proceso, medio ambiente y
con base en el productos y/o servicios, comunidad es potenciado; el
desempeño de la con base en las impacto negativo mitigado.

operación. Hay mejores prácticas en el La mejora tiene como base
tendencia a la mejora. sector. Hay tendencia las mejores prácticas de la
mantenida y industria a nivel mundial.
consistente hacia la Mejora continua
mejora estandarizada.
E.9. Medioambiente: GEI, residuos, agua, energía, biodiversidad en la empresa y cadena de valor.
E.9.1.
procesos que cumplen procesos que cumplen procesos que miden y procesos que aseguran procesos que promueven la
con la legislación con los requisitos de ley evalúan el impacto de que la alta dirección adopción de objetivos
vigente en materia y, además, promueven los programas supervise la mejora de estratégicos, relacionados a
ambiental. la adopción de buenas ambientales. Crea una la política y monitoree el la agenda ambiental, por
prácticas (p.e. línea de base con el fin cumplimiento de las parte del Consejo y la alta
ecoeficiencias) en de monitorear el iniciativas y programas dirección. Las políticas y
materia ambiental. avance de las ambientales. La alta programas ambientales son
Lleva a cabo auditorías iniciativas y programas dirección utiliza las mejorados continuamente.
internas para asegurar ambientales. Las evaluaciones de La organización participa en
el cumplimiento. auditorías son desempeño en materia el intercambio de mejores
externas. ambiental para la toma prácticas a nivel
de decisiones. Se internacional y contribuye al
realizan auditorías cumplimiento de principios
cruzadas de manera de precaución o iniciativas
sistemática. La globales (p.e. Objetivos de
organización participa Desarrollo Sostenible).
en el intercambio de
estas prácticas a nivel
sectorial.
E.9.2.
2. La cadena de valor 2. La organización 2. La organización 2. La organización 2. La organización promueve
esta poco involucrada comparte las políticas mide y evalúa las evalúa el cumplimiento la mejora de manera
en las acciones y y objetivos con prácticas ambientales de las prácticas estandarizada entre la
prácticas y reportes de integrantes de la entre los integrantes ambientales de la organización y la cadena de
valor. La política y los objetivos
impacto al medio cadena de valor. de la cadena de valor. cadena de valor,
en materia ambiental son los
ambiente hacia la Da asesoría y contra los objetivos mismos (a su escala
organización. capacitación sobre la estratégicos definidos. correspondiente), con la
mejora del sistema. Alinea las iniciativas de finalidad de contribuir a los
mejora de la objetivos estratégicos de la
organización y la organización. Las prácticas
cadena de valor. ambientales son parte de la
cultura organizacional y la
cadena de valor.
Etapa 6. Comunicación y reporteo
El Objetivo de Desarrollo Sustentable (ODS) número 12: Garantizar modalidades de consumo y producción
sustentable, incluye como una de sus metas (12.6) “Alentar a las empresas, en especial las grandes empresas y
las empresas transnacionales, a que adopten prácticas sustentables e incorporen información sobre la
sustentabilidad en su ciclo de presentación de informes.” (ODS).
Actualmente se estiman 400 instrumentos de reporteo en 64 países (GRI G4, 2013, pág. 3). En México, son pocos
los instrumentos de reporteo relacionados a temas ASG. En materia de Ética y Gobierno Corporativo, el
cuestionario para evaluar el grado de adhesión al Código de Mejores Prácticas Corporativos del CCE es el medio
por el cual las emisoras informan sobre estas prácticas, en cumplimiento con los requisitos de la BMV.
En materia de gestión ambiental, se exige a determinadas empresas, dependiendo del sector, el reporte de
generación de residuos y emisiones, a través de la Cédula de Operación Anual (COA) y el Reglamento Nacional
de Emisiones (RENE) por parte de la autoridad ambiental; así como la elaboración de Manifestaciones de
Impacto Ambiental en el caso de obras y actividades hidráulicas, gasoductos, petroleras, eléctricas,
aprovechamientos forestales, infraestructura en general, por citar algunas. Recientemente, con la incorporación
de la Reforma Energética, se sumó el reporte de Evaluación de Impacto Social (EVIS) a la regulación vigente,
obligatoria para empresas participantes del sector energético (hidrocarburos y electricidad).
En Europa, por ejemplo, la “Directiva sobre la divulgación de información no financiera y de diversidad para
grandes empresas” (que entrará en vigor entre los Estados miembros de la Unión Europea en 2017) solicita,
entre otros requisitos, publicar aspectos relacionados con:
Políticas, riesgos y resultados asociados a impactos ambientales y sociales;

Estrategias contra el cambio climático;
Temas relacionados a la gestión del capital humano;
Iniciativas implementadas relacionadas con el respeto a los derechos humanos;
Acciones en la lucha contra la corrupción y el soborno;
Asuntos de inclusión y diversidad;
Protección de los derechos humanos en la cadena de valor.
(GRI G4, 2013, pág. 11).
¡! En el caso de reporteo voluntario, de acuerdo

con la base de datos de GRI, que además
provee una de las herramientas más
utilizadas a nivel internacional para la
comunicación de temas ASG, de 2001 a 2015
México sólo ha publicado 86 reportes de 19
organizaciones, tres veces menos que Brasil,
que en el mismo periodo ha registrado 265
reportes de 60 organizaciones.(1)
(1)
La base de datos fue revisada el 28 de noviembre de 2016.
El vínculo a la información está disponible en:
http://bit.ly/1CaypiH
Mecanismos de comunicación y reporteo
A nivel internacional, existen diversas plataformas

utilizadas por las organizaciones para reportar sus
resultados y actividades en materia de sustentabilidad. El
Marco de Reporte Integrado de la IIRC y los lineamientos
sectoriales sugeridos por SASB, en cumplimiento con las
disposiciones de la SEC, utilizan metodologías orientadas
hacia el público inversionista. Independientemente de la
metodología utilizada, la comunicación debe ser
estratégica y estar alineada a los objetivos centrales de la
organización; debe ayudar a fortalecer la gestión con los
grupos de interés y cuidar la calidad (verificación) de la
información publicada.
IIRC
Entendiendo que “la capitalización bursátil se ve determinada en gran medida por elementos de valor intangible...”
(PWC, 2014, p. 3), el IIRC propone un marco de reporte orientado a satisfacer las expectativas de accionistas e
inversionistas, para que las compañías “…se beneficien de una toma de decisiones más integrada, así como de
informes que aporten mayor valor a los mercados.” (Ibid).
La IIRC promueve el pensamiento integrado dentro de las organizaciones, que “toma en cuenta la conectividad e
interdependencia entre el rango de factores en una organización que afectan su habilidad de crear valor en el
tiempo, incluyendo:
- Los capitales que la organización utiliza o sobre los que tiene impacto, las interdependencias críticas, incluyendo
las concesiones;
- La capacidad de respuesta ante las legítimas necesidades e intereses de los grupos de interés claves de la
organización;
- Cómo la organización adapta su estrategia y modelo de negocio para poder responder a su entorno externo, y
los riesgos y oportunidades que enfrenta;
- Las actividades de la organización, su desempeño (financiero y de otro tipo) y sus resultados en términos de sus
capitales pasados, presentes y futuros.”
(IIRC, 2013, p. 2).
CAPITAL DESCRIPCIÓN
CAPITAL •Conjunto de fondos disponibles para la producción de bienes o prestación de servicios.

FINANCIERO
•Se obtienen de financiamiento como deuda, capital o subvenciones, y/o se genera a
través de operaciones o inversiones.
CAPITAL •Objetivos físicos fabricados (a diferencia de los objetivos físicos naturales) que están
INDUSTRIAL disponibles para la producción de bienes o prestación de servicios, incluyen: edificios,
equipos, infraestructura (carreteras, puertos, puentes, plantas de tratamiento).
•Suele ser creado por otras organizaciones, pero incluye activos fabricados por la
organización.
CAPITAL •Intangibles basados en el conocimiento de la organización, incluyen: propiedad intelectual

INTELECTUAL como patentes, derechos de autor, software, derechos y licencias.
•Capital organizacional como conocimiento tácito, sistemas, procedimientos y protocolos.
CAPITAL •Competencias, capacidades y experiencia de las personas, sus motivaciones para innovar,
HUMANO incluyen su alineación con el marco de gobierno, enfoque de gestión de riesgos y valores
éticos de una organización.
•Capacidad para comprender, desarrollar e implementar la estrategia.
•Lealtad y motivación para la mejora de procesos, productos y servicios, incluyendo su

capacidad para dirigir, gestionar y colaborar.
CAPITAL SOCIAL •Las instituciones y relaciones dentro y entre las comunidades, los grupos de interés y otras
Y RELACIONAL redes; y la capacidad de compartir información para mejorar el bienestar individual y
colectivo.
•Incluye normas compartidas, valores y conductas comunes; relaciones con grupos de

interés clave; intangibles asociados a la marca y la reputación que una organización ha
desarrollado.
CAPITAL •Todos los recursos y procesos medioambientales renovables y no renovables que

NATURAL proporcionan los bienes y servicios que sostienen la prosperidad pasada, actual o futura de
una organización.
•Incluye: aire, agua, tierra, minerales y bosques; la biodiversidad y la salud del ecosistema.
(IIRFC, 2013, págs. 12-13).
El IIRC si bien no ofrece indicadores específicos para la medición de la estrategia e iniciativas, propone un modelo
sistémico para la integración de información financiera y no financiera. Las bases de la guía se pueden consultar
en: http://bit.ly/2gzzQRQ
SASB
Su misión es desarrollar y difundir estándares sustentables

que fortalezcan la rendición de cuentas entre empresas
públicas en Estados Unidos [hacia la U.S. Securities and
Exchange Commission] y que revelen información material y
útil para la toma de decisiones entre inversionistas.
“Las normas de SASB se organizan por sectores e industrias

dentro de cada sector, y en su desarrollo participan las
compañías relacionadas. Como resultado, y considerando los
destinatarios, se establecen los aspectos materiales,
centrados en aquello que es relevante para la sustentabilidad
de la compañía. Incluye, por tanto, aquellos temas
relacionados con los riesgos y oportunidades de la industria y
(SASB, 2016)
sector, que permiten representar la posición financiera y
operacional de la compañía.” (Vives, 2013)
La organización actualmente cuenta con estándares para 11 sectores. La información se puede consultar en:
http://bit.ly/1hOdclj
De acuerdo con el Materiality Map® de SASB, las compañías pueden generar información y comunicarla
distinguiendo en el nivel de importancia de la información según el sector al que pertenece.
GRI
GRI, a diferencia de las dos metodologías descritas anteriormente, propone indicadores y una metodología para la
identificación de temas materiales. Adicionalmente, propone elementos metódicos para la preparación de la
información a reportar en cinco pasos:
PREPARACIÓN CONTACTOS DEFINICIÓN
Consiste en promover la Consiste en solicitar comentarios La información facilitada por los

discusión interna, especialmente a los grupos de interés sobre los grupos de interés en la fase
a nivel directivo, para identificar temas que deberían incluirse en anterior confirmará si los
las consecuencias económicas, el reporte. aspectos positivos y negativos
ambientales y sociales más identificados por el equipo
evidentes –positivas y negativas- directivo en la fase 1 son los
de la actividad de la importantes. Ello definirá el
organización. contenido del reporte.
SUPERVISIÓN REPORTE
Conlleva la recopilación de datos Implica la incorporación de los

que conformarán el reporte. Los datos, la preparación y redacción
“principios para la elaboración de del reporte, así como la toma de
memorias” incluidos en la edición decisiones sobre la mejor
G4 apoya a las organizaciones a manera de comunicar los
verificar sus procesos de resultados.
supervisión y obtener
información de calidad.
(GRI, 2012, pág. 18)
GRI, en la Guía para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad: Principios y Contenidos Básicos, propone
algunos principios que deben prevalecer en la información a reportar, con la finalidad de que ésta sea de calidad:
EQUILIBRIO “…refleja tanto aspectos positivos como negativos del desempeño de la

organización a fin de proporcionar una evaluación bien fundamentada
sobre el desempeño general.”
COMPARABILIDAD “…seleccionar, reunir y divulgar la información de manera sistemática…los

grupos de interés [deben poder] analizar la evolución del desempeño de la
organización, y que éste se puede analizar con respecto al de otras
organizaciones.”
PRECISIÓN “La información ha de ser lo suficientemente precisa y detallada para que

los grupos de interés puedan analizar el desempeño de la organización.”
PUNTUALIDAD Presentar la información en un periodo específico, año con año.
CLARIDAD La información deberá ser presentada de forma sencilla y fácilmente

comprensible por los grupos de interés.
FIABILIDAD “La organización ha de reunir, registrar, recopilar, analizar y divulgar la

información y los procesos que se siguen…de modo que se puedan
someter a evaluación y se establezca la calidad y la materialidad de la
información.”
(GRI G4, 2013, págs. 17-18).
GRI ha suscrito una alianza con ISO26000 para facilitar a las organizaciones la identificación de los resultados de
las iniciativas de sustentabilidad. El documento titulado “GRI G4 Guidelines and ISO 26000:2010: How to use the
GRI G4 Guidelines and ISO 26000 in conjunction” está disponible en: http://bit.ly/1eM4fqP
También ha hecho lo propio con Pacto Mundial, institución que

ha propuesto un modelo de gestión para facilitar la elaboración
de Comunicaciones sobre el Progreso (COP por sus siglas
en inglés), en sintonía con el estándar de la GRI. El documento
se titula “Making the Connection: Using the GRI G4
Guidelines to Communicate rogres son the UN Global
Compact Principles” y está disponible en:
http://bit.ly/2h2Bcp9
Fuente: United Nations Global Compact, “Annual Review 2010”, p. 17
¿Quién quiere saber qué?
Entre los temas identificados que pueden ser relevantes para los grupos de interés, y entendiendo que sus
necesidades pueden modificarse conforme a las prioridades locales y tendencias internacionales, se propone la
siguiente lista de información con temas a los que las emisoras podrán dar seguimiento. Esta lista es ilustrativa y
no intenta abarcar la totalidad de grupos de interés ni el tipo de información que éstos están esperando. Si un
tema está alineado a un grupo en particular, no implica que no pueda ser considerado por otros.
GRUPO DE INTERÉS TEMAS GENERALES
INVERSIONISTAS Estrategias contra el cambio climático y costo asociado a emisiones generadas.
Costo económico asociados a impactos ambientales derivados de la operación cotidiana.
Sistema de gestión ambiental y social (salud y seguridad en el trabajo) para la gestión

de riesgos.
Identificación de pasivos ambientales y sociales durante la adquisición de activos.
Inversión en energías limpias.
Apego a Principios de Inversión Responsable y/o Principios de Ecuador.
Impactos ambientales y sociales generados en la cadena de valor y evaluación de riesgos.
Prácticas de gobierno corporativo (i.e. separación de funciones entre presidente del

Consejo y la Dirección General; adopción de códigos de conducta; gestión de riesgos;
bonos vinculados al desempeño, etc.).
GOBIERNO Cumplimiento de la normatividad ambiental y social.

Pago de impuestos.
Prioridades comerciales.
Intenciones de inversión.
Derrama económica local.
Oportunidades de desarrollo y capacitación.

EMPLEADOS
Remuneración.
Prestaciones y beneficios.
Diversidad.
Libertad sindical.
Calidad de productos y servicios.

CLIENTES
Innovación en productos y servicios.
Respeto por medio ambiente y derechos humanos.
Protección de datos personales.
Respuestas a quejas y comentarios.

Iniciativas de apoyo a comunidades y grupos desfavorecidos.
Fuente: Elaboración propia.
¿Se cuenta con una estrategia de comunicación y Los componentes que permiten orientar la estrategia
reporteo con los distintos grupos de interés de la de comunicación y reporte, conforme a las buenas
organización? prácticas, consideran:
DISEÑAR E IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Definiendo los temas cuyos resultados se

publicarán e involucrando a los grupos de
interés en la socialización y
retroalimentación de dichos resultados.
A
F
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y REPORTE A GRUPOS DE INTERÉS
F.1. Diseño e implementación de la estrategia de comunicación: elaboración, consulta, socialización y mejora continua
F.1.1.
1. Tiene actividades 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o 1. Tiene actividades o
o procesos para procesos para procesos para procesos para procesos para definir el
comunicar resultados comunicar resultados implementar la mejora, garantizar el impacto económico y
financieros a financieros y a partir del análisis de seguimiento de las financiero de las iniciativas
accionistas/inversioni no-financieros a la información iniciativas y programas FASG y su vinculación con
stas. accionistas/inversionista financiera y de mejora a nivel del los objetivos estratégicos del
s y otros grupos de no-financiera. Los Consejo y la alta negocio. La información
interés. Los datos datos no-financieros dirección. Los datos financiera y no-financiera es
no-financieros son reportados bajo no-financieros son utilizada para la toma de
reportados siguen una línea base que reportados tomando decisiones del Consejo y alta
lineamientos permite comparar el como base el dirección. Los indicadores
metodológicos avance en el desempeño de otras materiales están
disponibles para tal fin. desempeño de la empresas considerados dentro de los
operación. El número pertenecientes al sector objetivos estratégicos, en
de indicadores (benchmark sectorial). consecuencia, los
reportado obedece a El número de indicadores reportados están
los sugeridos por los indicadores reportado relacionados con la
estándares tiene relación con los estrategia de la
internacionales. La temas materiales organización. La información
información reportados por la no-financiera, material, es
no-financiera es organización. La auditada al 100% por un
auditada internamente. información auditor externo.
no-financiera es
auditada por un externo,
en algunos procesos de
negocio.
F.2.1.
2. La información y 2. La información 2. La información 2. La información 2. La información financiera y
resultados no financiera y financiera y financiera y no-financiera es preparada
financieros de la no-financiera está no-financiera está no-financiera es con base en el diálogo
organización no se disponible para los disponible para los discutida en reuniones, sistemático y transparente
encuentran públicos o grupos de interés en grupos de interés en foros o plataformas ad con los grupos de interés,
son de difícil acceso. general. general. hoc, con grupos de con la finalidad de definir los
interés clave para la temas materiales y con base
organización, con la en las tendencias del sector,
finalidad de mejorar la a nivel regional y mundial.
calidad del reporte.
3 CONCLUSIONES
La presente Guía es el esfuerzo de la BMV por compartir a sus emisoras, accionistas, inversionistas y otros grupos
de interés, las mejores prácticas en sustentabilidad reconocidas a nivel nacional e internacional, con la finalidad
de contribuir al fortalecimiento de dichas prácticas en su papel de agente de cambio. La orientación y adopción
de dichas prácticas, como se sugiere a lo largo de esta Guía, es para fortalecer la capacidad productiva de las
empresas integrando la perspectiva social, ambiental, económica y de buen gobierno en su quehacer cotidiano.
Esta Guía también busca orientar a inversionistas y accionistas hacia una visión comprensiva en la toma de
decisiones, de tal modo que el capital invertido genere beneficios tangibles e intangibles tanto en la empresa en
la que invierten como en la sociedad que recibe directa e indirectamente dicha inversión. De este modo, la BMV
busca contribuir al fortalecimiento de dichas prácticas en favor del desarrollo económico, social y ambiental, así
como a la rendición de cuentas y la transparencia.
Esperamos que esta Guía sea el inicio de un camino de mejora hacia la consolidación de las prácticas de
sustentabilidad en las empresas, emisoras y no emisoras, con operaciones en México.
4 ABREVIATURAS
ASG Ambiental, Social y Gobernanza Corporativa

BMV Bolsa Mexicana de Valores
BSI Balanced Scorecard Institute
CCE Consejo Coordinador Empresarial
CDP Carbon Disclosure Project
COP Comunicación sobre el Progreso
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
DJSI Dow Jones Sustainability Index
ECODES Ecología y Desarrollo
GRI Global Reporting Initiative
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
PM Pacto Mundial de las Naciones Unidas
PRIs Principios de Inversión Responsable
RSC Responsabilidad Social Corporativa
SASB Sustainability Accounting Standards Board
SSE Sustainable Stock Exchange
IIRC International Integrated Reporting Council
IR Inversión Responsable
ISO International Organization for Standardization.
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des-desconocidas/
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Zehle, W. (2014). MORSI, Modelo de Responsabilidad Social Integral. México: Instituto Mexicano de Ejecutivos de
Finanzas, A.C.
6 AGRADECIMIENTOS
En el Grupo BMV queremos agradecer la participación de las Empresas Emisoras que, con su experiencia y
liderazgo en la materia, contribuyeron en la preparación de la Guía de Sustentabilidad; una herramienta práctica
y de interés para aquellos quienes han decidido emprender este camino lleno de retos pero, principalmente, de
virtudes en beneficio de un México próspero y en continuo desarrollo.
Las Empresas Emisoras que participaron en la preparación de la Guía y, a su vez, forman parte del Comité de
Sustentabilidad de la BMV son (por orden alfabético):
ARCA CONTINENTAL
AXTEL
BANORTE
CEMEX
FEMSA
GRUPO SALINAS
HERDEZ
IENOVA
KCC
LALA
WALMART
PEÑOLES
TELEVISA
VESTA
Sobre los autores
Ana Paula Fernández del Castillo Quintana
Con casi 20 años de experiencia promoviendo el diseño de Infraestructura Sustentable en México y

Latinoamérica, Ana Paula es Directora General de ISD, Initiatives for Sustainable Development, México, firma de
ingeniería enfocada en soluciones estratégicas operativas de impacto social, ambiental, de gobernanza
institucional, reputación y comunicación con grupos de interés para empresas públicas y privadas.
Diego Ismael Granados Rojas
Con 10 años de experiencia involucrado en temas de transparencia y promoción de la sustentabilidad, ha

colaborado en organizaciones preocupadas por fomentar buenas prácticas en sustentabilidad entre las
organizaciones públicas y privadas. Ha contribuido con el diseño de herramientas de medición y mejora de
procesos con enfoque sustentable y facilitado, mediante talleres y conferencias, la concientización sobre los
impactos sociales y ambientales en las empresas y miembros de la cadena de valor. Es Director de Operaciones
en ISD, Initiatives for Sustainable Development, México.

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HACIA EL DESARROLLO SUSTENTABLE

Esta guía no es certiﬁcable.

1. LA GUÍA DE SUSTENTABILIDAD DE LA BMV 05

ETAPA 1. GOBIERNO CORPORATIVO Y VISIÓN DE SUSTENTABILIDAD 09

ETAPA 3. ATENDER REQUERIMIENTOS DE INVERSIÓN RESPONSABLE

DEFINIENDO LA MATERIALIDAD DE LA EMPRESA 24

ETAPA 5. GESTIÓN DE LA SUSTENTABILIDAD 30

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN: línea base 31

ETAPA 6. COMUNICACIÓN Y SUSTENTABILIDAD 40

La guía de sustentabilidad que a continuación presentamos es un esfuerzo por contribuir al fortalecimiento de la

Jaime Ruiz Sacristán José Oriol Bosch Par

En las últimas décadas, tras el Informe en su dimensión social, medioambiental, fiscal y

En el Grupo BMV consciente de que los inversionistas

2. Fomentar en las Emisoras Mexicanas la adopción de políticas y sistemas de medición en

3. Proyectar internacionalmente a las emisoras locales que han adoptado un compromiso en

4. Fomentar la entrega continua de información en materia de sustentabilidad demandada por

5. Posicionar a la Bolsa dentro de las tendencias en materia de sustentabilidad.

6. Concientizar a emisores e inversionistas de que las empresas sustentables lo que buscan es

7. Ofrecer un vehículo de inversión referenciado al índice para todo tipo de inversionista.

8. Integrar una cartera de empresas líquidas e invertibles cuyo compromiso con la

9. Proyectar a las emisoras sustentables a nivel global.

10.Monitorear el rendimiento bursátil del portafolio de emisoras sustentables.

(Grupo BMV, 2015)

Como los inversionistas, organismos internacionales, reguladores, organizaciones no gubernamentales, medios

Los pilares de la sustentabilidad

Para las empresas, el término triple bottom line o triple

Con la Guía, la BMV busca:

1 Compromiso de la 2 Capacidad de 3 Actividades 4 Medición y 5 Verificación de la

Cada proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:

• Definidas en un procedimiento documentado

• Provistas de los medios y la capacitación necesaria

• Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme (institucionalizadas)

De forma enunciativa los sistemas de administración más comunes son:

Fuente: Elaboración propia

El modelo de madurez, también conocido como

Este modelo ha sido diseñado con cinco niveles

2. Táctico: La organización establece mínimas condiciones para la adopción de estrategias e iniciativas de

3. Estratégico: La organización identifica y establece procesos vinculados a las estrategias e iniciativas de

4. Optimizado: La organización comparte procesos vinculados al logro de objetivos y las estrategias de

Etapa 1. Gobierno corporativo y visión de sustentabilidad

Organización para la Cooperación y el DesarrolloEconómico - OCDE

Buenas prácticas de Gobierno Corporativo:

Principios de Gobierno Corporativo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

Guías de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) y de la BMV, disponible en:

¿Se cuenta con un Gobierno Corporativo claro?

CONTAR CON UN RESPONSABLE

con una estructura definida con el establecimiento de encargado de supervisar la

DEFINIR ACTIVIDADES DE OBSERVAR LOS DERECHOS Y

que establezcan prácticas que consideren la

No. Cumplimiento Táctico Estratégico Optimizado Integrado

A.2. Ética y Normatividad.

A.3. Responsabilidad por la función de Sustentabilidad.

A.3.1. 1. Tiene un 1.Nombra un director 1. El Consejo 1. El Consejo, con 1. El Consejo rediseña la

social, gestión sus agenda de desempeño de la cadena

A.4. Cumplimiento de regulaciones, normas y procedimientos de control interno

No. Cumplimiento Táctico Estratégico Optimizado Integrado

A.5. Derechos y tratamiento a accionistas

No. Cumplimiento Táctico Estratégico Optimizado Integrado

A.5.1. 1. La organización 1. La organización 1. La organización 1. La organización 1. La organización establece