DIRECCIÓN DE

EMPRESAS

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TEMA 1: EMPRESA Y DIRECCIÓN
www.esic.edu

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Granada
SISTEMAS DE
CALIDAD
Objetivos:
Proceso:
Resultado:
Cual es la misión de la
empresa?
https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/2019-larry-fink-ceo-letter
Misión

La descripción de por qué / para qué existe la

empresa.

✓ ¿Qué hace?

✓ ¿Para quién lo hace?

✓ ¿Por qué es necesaria para la sociedad? (su ‘valor diferencial’)

Declaración de misión “Declaración de
propósito”
Proporciona el contexto o marco en el que se desarrollan
las estrategias de la empresa

REGLAS

• ¿Se puede recordar o memorizar?

Corta
• En el lenguaje que tus empleados y clientes
Simple usan.
• Conducir el comportamiento, la iniciativa y
Acción la asignación de recursos.

• ¿Quién eres tú, qué haces?

Clara
Evalua tu misión:

1. ¿Tiene algún sentido?

2. ¿Inspira y Motiva a sus empleados?

3. ¿Suena razonable?

4. ¿Es específica y relevante?

5. ¿Es a corto plazo (metas) o a largo plazo (aspiraciones)?

¿Dónde está su empresa
actualmente?- Representación
gráfica

Está
s
aquí
Visión

“Al comienzo de cada

esfuerzo... debes
mirar al final del
mismo”
 Visión es:

✓Donde queremos estar.

✓Hacia donde queremos
ir.
✓Cuales son nuestras
posibilidades:
- Motivando
- Encauzando
- Estimulando
- Inspirando

“Donde no hay visión, la gente no se emplea eficazmente”

Es difícil captar la “visión
global”sin plasmarla de
una manera visual
ÍNDICE 1. Propósito empresarial
• Identidad
• Valores
2. Identificación y gestión de grupos de interés
• Definición de grupos de interés
• Identificación y gestión de grupos de interés
3. Cultura Corporativa
• Definición y tipos de cultura corporativa
• Herramientas de gestión.

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Grupos de interés de la Organización

Los Grupos de interés son todas aquellas personas o grupos que

tienen una participación, un interés en las operaciones y decisiones de
la empresa, y que pueden resultar beneficiados, perjudicados, o
afectados e alguna forma por las acciones de aquella.

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Identificación de Stakeholders
ACCIONISTAS

ENTIDADES DE CRÉDITO
TRABAJADORES
PROVEEDORES

COMPETIDORES
CLIENTES

GOBIERNOS
DISTRIBUIDORES EMPRESA EXTRANJEROS

ADMINISTRACIONES
COMUNIDADES LOCALES
ACTIVIDADES SOCIALES

OPINIÓN PÚBLICA GRUPOS DE “APOYO”

A LA EMPRESA
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Matriz de Grupos de interés
1 ¿Quiénes son nuestros Stakeholders?

2 ¿Cuáles son sus intereses?

3 ¿Qué oportunidades y desafíos presentan?

4 ¿Qué relación tenemos con los Stakeholders?

5 ¿Qué estrategias, acciones y decisiones

debemos tomar para enfrentar estas
responsabilidades?
Visión dibujada colectivamente
Gestión estratégica de los
Stakeholders

LEGITIMIDAD. Validez percibida del interés que

posee el grupo
Legitimidad

PODER. Capacidad para lograr alguna acción por la

empresa que, de otro modo, no hubiera realizado
Poder

Urgencia URGENCIA. Grado en el que las demandas del grupo

de interés requieren una atención inmediata

Fuente: Mitchell, R.K.; Agle, B.R.; Wood, D.J. (1997): “Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salicence: Defining
the Principle of Who and Waht Really Counts”, Academy of Management Review, octubre, 853-886.
 Tipología de los Stakeholders

1. Dominantes
Long-term core stakeholders 4. Inmediatos
Inmediate core
5. Durmientes stakeholders
Dormant Legitimidad
Stakeholders

Poder 6. Discrecionales
3. Peligrosos Discretionary
Violent or coercive Stakeholders
stakeholders
Urgencia

2. Dependientes
7. Demandantes Dependent
Demanding stakeholders
Gestión estratégica de los Stakeholders

Las estrategias para gestionar los stakeholders son las siguientes:

1. Grupos de interés con alto poder y alto interés, deben ser gestionados con sumo cuidado.
2. Grupos de interés con alto poder y poco interés, deben ser mantenidos satisfechos.
3. Grupos de interés con poco poder y alto interés, deben ser mantenidos informados.
Grupos de interés con poco poder y poco interés requieren menos esfuerzo que el resto. Solo deben
ser supervisados.
El caso PANALBA
-Conclusiones de los alumnos-
ÍNDICE 1. Propósito empresarial
• Identidad
• Valores
2. Identificación y gestión de grupos de interés
• Definición de grupos de interés
• Identificación y gestión de grupos de interés
3. Cultura Corporativa
• Definición y tipos de cultura corporativa
• Herramientas de gestión.

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“ Cultura es lo que hace tu
gente, cuando nadie les
está mirando
”

Lou Gerstner IBM

Cultura organizacional
La cultura se puede definir como “un patrón de asunciones básicas
compartidas, que el grupo ha aprendido a medida que ha ido solucionando
sus problemas de adaptación externa e integración interna; que han
funcionado suficientemente bien para ser consideradas válidas y para, por
tanto, ser enseñadas a nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y sentir en relación a esos problemas” (Schein 1992, p.12).”
Elementos de la cultura
La manifestación de la cultura depende de 6 factores internos:
• La personalidad del fundador y de los directivos de mayor nivel.
• Los ritos y símbolos de la empresa.
• La información, el estilo de comunicación interna y externa.
• Las estrategias.
• Las estructuras y procedimientos.
• El sistema de gestión, el estilo de dirección.
y 2 factores externos:
• Las condiciones marco de la economía, la tecnología y la ecología.
• Las condiciones marco de la sociedad y de la cultura (contexto político social y socio cultural
del lugar y momento en que la empresa vive).
Fuente: Pümpin, Koi y Würthrich, 2007
Elementos de la cultura
Valores, Normas, Comunicación
• Valores: • Normas:
• Forman el corazón de la cultura • No tienen porque estar escritas
• Son patrones a seguir • Determinan los comportamientos
que están o no permitidos
Concordancia entre valores personales y • La cultura se transmite a través
organizativos de ellas

• Comunicación:
Fidelización • Proceso de transmisión y
circulación dentro de la
organización
Verbal – No verbal
Tipos Formal – Informal
Elementos de la cultura
Símbolos
• Prácticas: actividades • Mitos: historias idealizadas
planeadas con objetivos específicos y
directos
De refuerzo • Tabú: dejan claro lo que no
está permitido dentro de la
De renovación
organización
• Tipos De reducción de conflictos
De integración • Héroe: Proporcionar modelos
Establecer patrones
• Función Motivar
• Historias: narraciones cuya
base son hechos reales Héroes natos
Concretas • Tipos Héroes creados
Conocidas por todas
Características
Contrato social
organizativo
El papel del líder en la construcción de la
cultura
La cultura empresarial emerge básicamente de tres fuentes:

-Las creencias, valores y supuestos de los fundadores de la organización

-Las experiencias de aprendizaje de los miembros de la organización según esta

evoluciona

-Nuevas creencias, valores y supuestos de traídas de nuevos líderes y miembros

El papel del líder en la construcción de la
cultura
El carisma: misteriosa habilidad de capturar la atención de los demás y lograr
comunicar con claridad y entusiasmo los valores y supuestos
Su comportamiento marca: Visión del futuro clara o confusa, dirección
participativa o autoritaria, sensibilidad o descuido de la imagen, sensibilidad
o resistencia al cambio, asunción de riesgos o mentalidad cautelosa,
autoridad o poder
➢ Cómo dirigen, cómo premian y castigan
➢ Qué principios organizativos propugnan
➢ Cómo seleccionan / despiden
➢ Cómo influyen en el diseño de oficinas y edificios
➢ Cómo reaccionan ante incidentes importantes
➢ Cómo exteriorizan sus objetivos y políticas
4 Tipos de cultura
organizacional
Cultura de
Powe
rPODER
Culture
Tiene una estructura de tela de araña. En el centro está el poder
de la organización, y los círculos concéntricos representan a los
departamentos y gente con diferentes niveles de influencia:
cuanto más cerca del centro, más influencia.
Esta cultura atrae a personas orientadas al poder y de perfil Cultura de
“político” – toman riesgos. Powe
Fortalezas: Se responde rápido a eventualidades. La sucesión en PODER
el poder es importante.
r Culture
Desafíos: El tamaño de la empresa es un problema si es grande.
Es complicado organizar actividades y mantener el control,
porque hay mucha individualidad. Es importante que los
empleados sepan qué se espera de ellos.
Cultura de
ROLES
La imagen visual es de columnas y vigas – cada pieza es
necesaria para mantener el edificio.

Fortalezas: Hay áreas muy especializadas. En lo más alto hay

una dirección senior, y los procesos de ahí para abajo están
muy estandarizados. La empresa depende de cómo se han
programado las tareas y los roles. Es una cultura adecuada para
economía sostenible y organismos públicos. Cultura de
Desafíos: La selección de personal debe ser óptima. Es
complicado adoptar cambios. Es apta para empresas donde lo
importante es la especialización.
ROLES
Para los empleados: Esta cultura ofrece seguridad y
oportunidades de aprendizaje. La promoción es funcional y el
salario justo. Frustrante para personas ambiciosas.
Cultura de TAREAS
Trabajo orientado a Proyectos – se representa visualmente como una red – algunos hilos son más
gruesos y fuertes que otros. El poder y la influencia está en los nudos de conexión.

Fortalezas: El énfasis se pone en que el trabajo se haga. Se necesitan los recursos apropiados, con
las personas correctas, y del nivel adecuado. Es una cultura de equipo, por lo que depende del
poder unificador del grupo para mejorar la eficiencia, y para ayudar a identificar los objetivos
communes.

El trabajo en equipo es necesario para producer resultados. Un ejemplo sería la NASA – el objetivo
común es que todo el mundo trabaje para lo mismo. Es una cultura apropiada cuando la
flexibilidad y sensibilidad hacia las necesidades de un mercado competitivo.

Desafíos: El control es complicado. El control básico lo tienen los directores senior, pero es
complicado concentrar todo el poder y recursos, cuando se complican las circunstancias de la
empresa.

Por lo general, los directores y jefes de áreas prefieren trabajar en este tipo de cultura
empresarial.

Cultura de TAREAS
Cultura de
PERSONAS
La cultura de personas es inusual. Se ve representado
como una constelación de estrellas individuales. Si existe
una organización, está estructurada para asistir a los
individuales que están en ella, para que lleguen a sus
objetivos. Cada uno hace para lo que es bueno haciendo.

Esta cultura se vé en consultoras, o en despachos de

asociados como arquitectos, o incluso universidades. Por Cultura de
tanto, los especialistas se benefician del poder de sus
profesiones.

Pero este tipo de professional no es fácil de manejar.

PERSONAS
Suelen tener facilidades para cambiar de trabajo. No se
sienten influenciados por superiores, ni por normas de
grupo o las relaciones con sus colegas.
Case: Google “echo chamber”
https://www.scu.edu/ethics/focus-areas/business-ethics/resources/googles-
handling-of-the-echo-chamber-manifesto/

Discussion Questions
Legally, Google’s firing of Damore may or may not be problematic, but is Google’s
firing of Damore ethical?
Would you have made the same decision if you were Pichai?
Is it ethical for an organization to fire someone who expresses beliefs that don’t align
with the overall culture?
Do efforts towards a more diverse work culture stifle employees from speaking out?
What can leaders do to avert this potential outcome?
Gracias
Back - up
Misión
¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?

Representa la identidad y personalidad de la

empresa, en el momento actual y de cara al futuro
y siempre desde un punto de vista muy general.

Variables a tener en cuenta para definir la misión empresarial:

▪ La definición del campo de actividad.

(Es decir, de los distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro,
productos o servicios ofrecidos)
▪ La identificación de las capacidades esenciales.
(Que la empresa ha desarrollado para competir y conseguir ventaja competitiva frente a la
competencia)
▪ Los valores, creencias, filosofía y otros elementos de la cultura de la empresa.

4
 MISIÓN DE ESIC:
"La formación de profesionales capaces de crear empresas y organizaciones
o de desempeñar en ellas, con responsabilidad y eficacia, un trabajo
directivo -a cualquier nivel- o técnico, y en cualquiera de las áreas de
actividad".
"La difusión en la sociedad española de una cultura de estima de valores
éticos y de racionalidad en los negocios, abriendo vías de comunicación
entre la actividad académica y empresa e impulsando la vocación
empresarial de los universitarios".
“El impulso de la investigación científica y técnica sobre administración de
empresas y marketing, no sólo promoviendo trabajos de los propios
miembros de la Escuela, sino también proporcionando medios de
difusión del pensamiento y la acción investigadora exteriores a la
Escuela"

5
Visión
¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro?

Refleja la imagen mental de la trayectoria de la

empresa en el futuro y establece los criterios que
la organización ha de utilizar para fijar el camino a
seguir.
Identifica la situación actual y la deseada y marca
la dirección a seguir por la empresa.

Variables a tener en cuenta para definir la visión empresarial:

▪ Incorpora la idea de triunfo.
(Objetivo básico de la empresa, alcanzar el futuro deseado)

▪ Es estable a lo largo del tiempo.

(El reto es planteado a muy largo plazo o de forma indefinida en el tiempo)

▪ Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.

(Debe ser un compromiso del conjunto de la organización)

6
 Visión

A partir de nuestras declaraciones de visión y misión se

manifiesta en donde se encuentra hoy Kellogg y en donde
queremos estar mañana.

Visión:
Ser la compañía de alimentos de elección.

Misión:
Impulsar el crecimiento sostenido a través del poder de nuestra
gente y de nuestras marcas, satisfaciendo mejor las
necesidades de nuestros consumidores, clientes y comunidades.
Para lograr estos objetivos nos apalancamos en 3 pilares
fundamentales:

7
Valores (I)
¿Qué son los Valores Corporativos?

Conceptos, costumbres, actuaciones,

actitudes, comportamientos o pensamientos
que la empresa asume como normas o
principios de conducta o que se propone
tener o lograr como una característica
distintiva de su posicionamiento y/o de sus
variables competitivas.

¿Cómo se determinan los Valores Corporativos?

▪ El deseo o la voluntad, es el deseo legítimo del empresario por ser

reconocido de una manera u otra, depende de su concepción de
negocios, sus inclinaciones y sus aspiraciones.
▪ La estrategia, cuál es la orientación de su negocio, cómo quiere
competir y posicionarse en la mente de los consumidores y de los
competidores.
▪ El compromiso, las cosas que se deciden con la voluntad o con la
reflexión, ¿cómo se desarrollan en la realidad?
8
Valores (II)
Tipos de Valores Corporativos

1. De la empresa.
Se refieren a la empresa como institución,
corresponde más a la voluntad y decisión de sus
dueños que a la actuación de sus empleados.
2. De sus empleados.
Normas de conducta o manera de actuación de
sus empleados.
3. Del producto o el servicio.
Características relacionadas con el producto y su
desarrollo.

9
Grupos de Interés
Los grupos de interés en la empresa

Los grupos de interés o stakeholders son personas o grupos de personas que se

relacionan con la empresa y tienen objetivos propios de manera que la consecución de
dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa.

El conflicto de objetivos entre los grupos aparece como consecuencia de la

incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados.

16
Grupos de Interés
Principales Grupos de Interés en la Empresa

ENTIDADES
CLIENTES ESTADO
FINANCIERAS

ACCIONISTA DIRECTIVOS
S
PROVEEDORES
EMPRESA COMUNIDAD
LOCAL O
REGIONAL
Grupos de
TRABAJADORE interés internos
S
SINDICATOS
Grupos de
interés externos
ORGANIZACIONES SOCIALES SOCIEDAD
(consumidores, ecologistas, etc.) EN GENERAL

17
Grupos de Interés
Análisis Estratégico de los Grupos de Interés
1. - La identificación de los grupos de interés y sus objetivos:

Podemos distinguir entre grupos internos y externos. Raramente la influencia se manifiesta

en el nivel individual (por ejemplo el principal accionista, o un cliente muy importante) sino que se
hace colectivamente al compartir intereses comunes. Un individuo puede pertenecer a más de un
stakeholder.

2. - La valoración de la importancia de cada grupo:

El poder.
Posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios.
La legitimidad.
Se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés son deseables o aceptados, es
decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social.
La urgencia.
Se asocia con el interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que a su vez depende
de la importancia que otorga a dicha consecución.

3. - La implicaciones para la dirección empresarial:

El grado de atención que se va aprestar a cada grupo dependerá de su importancia, de manera que se
dará prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más relevantes.

18
Grupos de Interés
Tipología y relevancia de los stakeholders

La presencia de mas o menos características

determina la importancia de cada grupo, de manera
que un grupo que reuniera las tres, sería
considerado crucial y determinante (zona 7), ya que
tendría un gran interés por influir en los objetivos de PODER
la empresa, y tendría el poder para imponer sus LEGITIMIDAD
objetivos propios. 1 4
2
En el extremo contrario, no podría considerarse
7
stakeholder (zona 8). 5 6
Como situaciones intermedias aparecen los
grupos de interés latentes, de escasa relevancia, 3 8
que reúnen solamente una característica (zona 1,
2 y 3) y los grupos de interés expectantes que, al URGENCIA
reunir dos de las tres características, van a
requerir una cierta atención por parte de la
dirección de la empresa (zonas 4, 5 y 6).

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