Educacion

a distancia

ADMINISTRACIÓN III

RETALHULEU ENERO 2021

Contenid

o
Unidad1.............................................................................................................................11

Jerarquías altas.............................................................................................................18

Jerarquías planas..........................................................................................................18

C. Departamentalización geográfica. También llamada departamentalización.....22

Organización matricial...................................................................................................28

1.8. Cultura organizacional.....................................................................................29

Elementos de la cultura.............................................................................................29

Unidad 2............................................................................................................................32

Aproximación a los conceptos......................................................................................34

Evolución de una idea...............................................................................................34

Percepción de la idea................................................................................................34

Depuración de la idea................................................................................................35

Consolidación de la idea...........................................................................................35

Determinación del factor de estudio.............................................................................36

Fuentes de estudio....................................................................................................36

Definición del objeto de estudio....................................................................................37

Investigación preliminar.............................................................................................37

Preparación del proyecto de estudio.........................................................................38

Autorización para realizar el estudio.........................................................................39

Integración del grupo de estudio...............................................................................39

Requisitos que deben reunir los datos......................................................................39

 Actitud del grupo responsable del levantamiento de la información.........................40

Técnicas para el levantamiento de la información....................................................40

Naturaleza y propósito del análisis............................................................................42

Procedimiento de análisis..........................................................................................43

Técnicas e instrumentos de análisis.........................................................................44

Tipos de recomendaciones.......................................................................................49

Preparación del programa.........................................................................................50

Integración de recursos.............................................................................................50

Ejecución del programa.............................................................................................50

Unidad 3............................................................................................................................54

Por su naturaleza......................................................................................................58

Por su ámbito.............................................................................................................58

Por su contenido........................................................................................................58

Por su presentación...................................................................................................59

Autorización para realizar el estudio.........................................................................61

Formar el grupo de trabajo........................................................................................61

Planeación y elaboración de un programa de trabajo..............................................61

Búsqueda de información..........................................................................................61

Clasificación y registro de la información..................................................................62

Análisis de la información..........................................................................................62

Diseño del organigrama............................................................................................62

Unidad 4............................................................................................................................65

Crecimiento................................................................................................................68

Actividad económica en descenso............................................................................68

 Cambios en las tendencias administrativas..............................................................68

Cambios en el personal administrativo.....................................................................68

Acontecimientos externos.........................................................................................68

Deficiente coordinación de los departamentos.........................................................69

Limitaciones económicas..........................................................................................70

Limitaciones tecnológicas..........................................................................................71

Limitaciones institucionales.......................................................................................71

Unidad 5............................................................................................................................72

Staff...........................................................................................................................76

A nivel gobierno estatalSecretario estatal.................................................................76

Como órgano de líneaGerencia de área...................................................................77

Unidad 6............................................................................................................................90

Unidad 7............................................................................................................................98
 Unidad1.Laorganización,

conceptosfundamentalesyla
divisióndeltrabajo

1.1 .Ladivisióndeltrabajo
1.2 .Conceptos
1.3 .Principios
1.4 .Objetivos
1.5 .Laorganizaciónformal
1.6 .Laorganizacióninformal
1.7 .Estructuras
1.8 .Culturaorganizacional
 Objetivos particulares de la
unidad

Elalumnoanalizarálosconceptosyprincipiosbásicosdelasteoríasdela
organización,asícomolasdiferentesestructurasorganizacionales.Valorará
elpapeldelanalistadesistemasadministrativos.
1.1. La división del trabajo

Los orígenes del concepto de división del trabajo están en el libro La riqueza de las
naciones (1776), de Adam Smith. En este texto, el autor expone su doctrina a partir de
un ejemplo, la industria de fabricación de alfileres. El economista concluye que la
división del trabajo origina un incremento en la productividad y grandes ventajas
monetarias para las organizaciones y la sociedad en general.

Como función administrativa, la organización se basa, en primer lugar, en el principio

de división del trabajo, cuyo propósito es maximizar la producción de los trabajadores
y máquinas, dividiendo grandes tareas entre varias personas en lotes más pequeños
de trabajo.

La división del trabajo facilita dominar un procedimiento en el tiempo más corto con un
mínimo de habilidad; es decir, el empleado puede ocupar varios puestos y contribuir
más a la eficiencia organizacional (esto implica –y más en compañías pequeñas– la
especialización del trabajador). En otras palabras, este proceso consiste en
fragmentar el trabajo en varios pasos, que realiza el trabajador de manera
independiente. Así, se logra una mejora en la eficiencia de la producción en masa.

Hay varias reglas para hacer una división del trabajo eficiente, entre las que destacan
las propuestas por George Terry, que mencionamos a continuación.

A. De acuerdo con los objetivos y planes que se pretenda realizar, se debe escribir
una lista de todas las funciones requeridas (debe ser lo más amplia posible con
el fin de no olvidar ninguna función).

B. Cada una de las funciones debe definirse en forma clara y sencilla, para que
podamos identificar aquellas que se refieran a la misma actividad, y unificarlas
para evitar duplicaciones.
 C. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de la misma
manera, hasta fijar todas las funciones para cada departamento o división.

D. Se repite la operación anterior hasta alcanzar los últimos niveles dentro de cada
uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desee analizar.

E. Cuando la división es funcional, se reúnen las funciones obtenidas en unidades

concretas, mediante una carta de organización que indique a cada persona las
distintas tareas que se le han asignado; o conservando la carta de organización
estructurada con las tareas que debe haber (en este caso, las funciones deben
estar separadas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando de
colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la función, el de la persona que
la realizará, aunque aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive
niveles).

1.2. Conceptos

Desde hace mucho tiempo, el hombre ha estado consciente que la única forma de ser
eficiente es a través de la organización de los recursos que tiene un organismo social.
La palabra organización proviene del griego organon (‘instrumento’). En realidad, la
organización es el instrumento más importante dentro del proceso administrativo. En
esta etapa, el administrador establece funciones y responsabilidades, además de
coordinar todos los elementos que intervienen en la creación de una estructura y un
escenario de trabajo eficientes.

El concepto organización tiene dos acepciones:

A. Como sinónimo de institución, organismo o empresa. Así, decimos que

Organización Radio Centro es una institución radiofónica de gran aceptación
nacional.
B. Como función. Hace referencia a la estructura de relaciones entre personas,
trabajo y recursos.
El propósito de este curso es estudiar la organización como función. Con este fin,
presentamos a continuación varias definiciones sobre la dimensión administrativa de
la organización, que seguramente ofrecerán un margen amplio para comprenderla.

Samuel L. H. Burk dice que la organización es el análisis y agrupamiento de todas las

actividades fundamentales para alcanzar los objetivos de cualquier empresa, con el
propósito de proporcionar una estructura de responsabilidades y deberes. O. Sheldon
afirma que es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben
efectuar con los elementos necesarios para su ejecución; de tal manera que las
labores que así se ejecuten sean los mejores medios para la aplicación eficiente,
sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles. Por su parte, Koontz y
Weihrich la califican como una estructura intencional y formalizada de papeles o
puestos. Terry y Franklin la definen como el acto de establecer relaciones óptimas de
comportamiento entre las personas, de modo que puedan trabajar juntas
eficientemente, y obtengan satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas en
condiciones ambientales dadas, con el propósito de alcanzar alguna meta. Petersen y
Plowman sostienen que es un método de distribución de la autoridad y
responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los
grupos. Por último, Guillermo Gómez Ceja dice que es la función de crear o
proporcionar las condiciones y relaciones básicas previas a la ejecución efectiva y
económica del plan.

A continuación, presentamos algunos conceptos elementales ligados al proceso

organizacional.
A. Tramo de control. Número mínimo de empleados que pueden estar bajo el control
o supervisión de un jefe.
B. Cadena de mando. Ejecución de la autoridad desde el primer nivel de la
organización hasta el último empleado en la línea jerárquica; funciona en forma de
pirámide y se caracteriza por la autoridad, responsabilidad y comunicación.
C. Autoridad. Derecho de actuar o exigir a otros que realicen algo ante una situación
dada.
D. Responsabilidad. Obligación de todo miembro de una organización para responder
por el cumplimiento de los deberes que le han sido asignados. A cada grado de
 responsabilidad conferido debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad.
E. Comunicación. Procedimiento a través del cual, en forma implícita o explícita, se
transmite y recibe información en un grupo social. En este orden, son
fundamentales las distintas líneas del organigrama. Asimismo, es necesario
fomentar las reuniones interdepartamentales y al interior de cada departamento o
división.
F. Centralización. Grado considerable de autoridad que tienen los niveles superiores
de mando para tomar decisiones. Al respecto, Fayol dice que este grado debe
depender de la situación (sin embargo, en la actualidad, la tendencia es hacia la
descentralización).

1.3. Principios

El diseño de una organización está basado en las premisas siguientes.

División del trabajo

Como se ha dicho, la división del trabajo es la separación y delimitación de
actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y
mínimo esfuerzo; lo que da lugar a la especialización y perfeccionamiento en el
trabajo. Es decir, consiste en dividir grandes tareas en paquetes más pequeños que
se distribuyen entre varias personas. Esto permite a un empleado dominar una tarea
en el tiempo más corto y con un mínimo de habilidad.

Unidad de mando

Propuesto por Fayol, este principio indica: “Cuanto mayor sea la frecuencia con que
una persona depende de un solo superior, será más probable que esa persona tenga
un sentido de lealtad y obligación, y menos probable que exista confusión con relación
a las órdenes”. (Este principio es conocido como autoridad única).

La unidad de mando se viola frecuentemente y se considera como causa de muchas

dificultades internas. Por ejemplo, cuando hay un grupo de secretarias que trabajan
para varios coordinadores de área, éstos pueden solicitar los servicios de cualquiera
de ellas; en consecuencia, la mejor secretaria estará sobrecargada de trabajo, y la
menos eficiente no tendrá casi nada que hacer.

Además, el individuo abrumado por varios jefes enfrenta problemas como saber qué
órdenes deberá seguir primero; cómo distribuir su tiempo, de modo que no desagrade
a nadie y complazca a todos; y qué hacer cuando reciba indicaciones conflictivas,
procedentes de fuentes distintas. Pero el trabajador perezoso tendrá una oportunidad
excelente para evitar trabajar, al explicar a un jefe que no puede aceptar más tareas
porque está ocupado ejecutando otras ya encomendadas (aunque no sea cierto).

Autoridad

También propuesto por Fayol, este principio consiste en el derecho a mandar y el

poder de hacerse obedecer. No se concibe autoridad sin responsabilidad; ésta es un
corolario de la autoridad: si esta autoridad se delega, se debe delegar también la
responsabilidad correspondiente.

La autoridad de la organización es simplemente la magnitud de la discrecionalidad que

se confiere a las personas para que utilicen su capacidad de juicio a fin de tomar
decisiones y emitir instrucciones. Tradicionalmente, ha fluido desde la cumbre de la
organización hacia abajo; desde los propietarios o accionistas al consejo de
administración, presidente, vicepresidentes, gerentes medios, supervisores y
trabajadores.

En 1938, Chester Barnard escribió que las organizaciones son sistemas

“cooperativos”, y propuso la teoría de la “aceptación” o la autoridad de “abajo hacia
arriba”. Dijo que la administración sólo tiene la autoridad o poder que los subordinados
estén dispuestos a aceptar, y de acuerdo con el grado en que consientan obedecer las
órdenes.

Jerarquización

Este principio se refiere a los niveles de una estructura organizacional, agrupados

según el grado de autoridad y responsabilidad que posean, e independientemente de
la función que realicen. Esta estructura está representada a través de un organigrama,
que considera un X número de niveles o grados: desde los dueños de la empresa
(accionistas) hasta el nivel operativo más bajo. Cuanto mayor sea el número de
niveles, más larga será la cadena de mando y más tiempo se necesitará para que las
instrucciones desciendan por la línea, y la información ascienda y descienda por la
organización. (Se considera que una organización no necesita nunca más de seis
niveles de supervisión, incluyendo la de los ejecutivos superiores).

Jerarquías altas

Son los niveles estrechos de administración. Hay muchos niveles entre los gerentes
del punto más alto y el más bajo:

Director general

Jerarquías planas

Se producen por los tramos grandes, y presentan menos niveles administrativos entre
la cima y la base:

Director general

Delegación

Delegar significa conferir ciertas funciones a un individuo o grupo de individuos, con la

autoridad correspondiente. La delegación permite a un subordinado tomar decisiones.
La delegación no debe confundirse con la participación. En la toma de decisiones
participativa, se comparte la autoridad; pero en la delegación,
los mismos subordinados toman las decisiones.

Cuando crece la organización, el dueño ya no puede acaparar todas las funciones

dentro de la empresa, entonces, comienza a capacitar a alguna persona de su
confianza; en ese momento, delega autoridad y responsabilidades (aunque se dice
que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte).

Ventajas de delegar:

A. Permite que los directivos se enfoquen a las actividades de mayor importancia y

deleguen las de menos trascendencia.
B. La responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.
C. Motiva a los subordinados, ya que se sienten partícipes en el alcance de los
objetivos.

D. Los subordinados están capacitados para tomar ciertas decisiones importantes.

En su libro Gestión y organización de empresas, José Albors Garrigós menciona siete

requisitos necesarios para delegar:

A. Delimitar la autoridad y responsabilidad delegadas, preferentemente por escrito, a

fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etcétera. B.
Especificar metas y objetivos de la función delegada.
C. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
D. Establecer estándares de actuación, de modo que se fomenten la iniciativa y
lealtad hacia la organización.
E. Convenir sobre las áreas de no delegación.
F. Mostrar interés en el desempeño del empleado al realizar la función delegada.
G. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.
Además, en la delegación debe haber una comunicación abierta. De lo contrario, es
probable que exista falta de comprensión y motivación, que puede originar conflictos
entre jefe y subordinado.

Centralización y descentralización

Relacionados con el principio de tramo de control, están los de centralización y

descentralización. Ambos tratan dos aspectos dentro de la función de organización,
que tienden a crear estilos de pensamiento, actuación y referencia respecto del grado
de ejercer la autoridad: en forma absoluta o delegándola a todos los niveles de la
estructura organizacional.

La centralización tiende a concentrar en una persona, o grupo reducido, el poder de

tomar las decisiones. Es característica del diseño organizacional de las empresas
pequeñas, ya que facilita la dirección personal y permite advertir las emergencias con
mayor rapidez.

En cambio, la descentralización consiste en distribuir la autoridad de acuerdo con una

estructura organizada. Implica más que delegación; refleja una filosofía administrativa
y organizacional. Requiere la selección cuidadosa de decisiones a impulsar en forma
descendente por la estructura de la organización, y de las que se deben mantener
cerca de la más alta dirección; la creación de políticas específicas que guíen la toma
de decisiones; la elección y capacitación del personal; y la aplicación de controles
adecuados. Una política de descentralización afecta a todas las áreas de la
administración y puede considerarse como elemento esencial del sistema
administrativo.

La descentralización permite:

• Tomar decisiones rápida y oportunamente.

• Disminuir la intervención en decisiones de rutina.
• Ahorrar tiempo en las comunicaciones.
• Motivar al subordinado cuando participa en las decisiones.
• Mejorar el desarrollo del personal administrativo.
Las organizaciones están relativamente centralizadas o relativamente
descentralizadas: pocas podrían funcionar eficientemente si todas las decisiones se
tomaran sólo por un pequeño grupo de altos gerentes; o si fueran delegadas hasta los
niveles más bajos de la organización.

Departamentalización

Este principio se refiere a la estructura formal de la organización, compuesta de varios

departamentos y puestos administrativos, y sus relaciones entre sí.

Una organización tiende a crecer. En principio, es sólo un pequeño grupo de trabajo:

el dueño, dos empleados, una secretaria y, tal vez, un mensajero. Pero a medida que
la empresa va creciendo, es necesario adoptar más funciones y contratar más
trabajadores; de esta manera, se crean departamentos de trabajo: áreas contables, de
comercialización, informática, ingeniería de producto, etcétera. Cuando la empresa
experimenta este crecimiento, es necesario, además, agrupar de manera eficiente y
efectiva los puestos en unidades de trabajo significativas, con el propósito de alcanzar
los objetivos de la organización. Y los deberes totales en la organización se dividen de
acuerdo con las funciones, de las que se responsabiliza cada departamento o división.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de

departamentalización más usuales son por funciones, productos, geográfica, clientes,
procesos o equipo y secuencia.

A. Departamentalización por funciones. Consiste en agrupar las actividades y

tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa,
recursos humanos, mercadotecnia, operaciones y finanzas.
 Dire cción
gen eral

Dirección de Dirección de Direcci ón de Dirección de

recursos mercadotecnia operac iones finanzas
humanos

B. Departamentalización por productos o servicios. Este agrupamiento facilita el

empleo de la tecnología, máquinas y equipos, conocimiento y mano de obra, lo
cual intensifica los esfuerzos de los subordinados y aumenta la eficiencia de la
organización que la practique.

Farmacéuticos

Producción Químicos

Colorantes

C. Departamentalización geográfica. También llamada departamentalización

territorial, regional o localización geográfica, consiste en el agrupamiento de las
actividades de acuerdo con la localización en donde se realizará el trabajo.

Ventas regionales

B ajío Sureste Norte

D. Departamentalización por clientela. Consiste en agrupar las actividades con
base en cierto interés del consumidor por el producto o servicio que ofrece la
organización.

Venta s ropa

Caballeros Junior Damas Niños

E. Departamentalización por proceso. Denominada departamentalización por

fases del proceso o procesamiento, se utiliza frecuentemente en las empresas
industriales y niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas
productivas o de operaciones.

Fundición

Proceso Ensamble

Pintura

F. Departamentalización por proyecto. Este tipo de departamentalización requiere

que la estructura organizacional sea flexible, capaz de adaptarse rápidamente y
sin contratiempos a las necesidades de cada proyecto, desarrollado y
ejecutado durante un plazo determinado.

Producción

Turno matutino Turno vespertino Turno nocturno

Es común encontrar una combinación de los diversos tipos de departamentalización,
ya sea en el mismo o en diferentes niveles jerárquicos de la organización. Desde esta
perspectiva, hay tres alternativas para hacer la departamentalización: principal,
intermediaria y combinada. Las revisamos a continuación.

A. Principal. Se ubica en el nivel más elevado de la organización.

B. Intermediaria. Se presenta en el nivel intermedio; es decir, entre los
departamentos principales de la alta administración y de base. Esta modalidad
implica algunas dificultades, pues no hay reglas generales, y hay más presión
para aplicar los otros criterios de agrupamiento de actividades.

C. Combinada. Consiste en combinar varios modelos de departamentalización

para obtener el máximo rendimiento de la organización.

1.4. Objetivos

Con los objetivos, se pretende crear una comunión de intereses y participación en toda
la organización. Así, dentro del proceso organizacional, el propósito principal de la
institución es promover que cada miembro del organismo social esté enterado de
cuáles son las actividades que va a realizar. De esta manera, pueden fijarse las
relaciones de trabajo, ya que cada persona obtiene información respecto de su lugar
dentro de la estructura organizacional, conoce sus relaciones, a quién debe recurrir
para supervisión y a los subordinados de quienes puede depender para ejecutar las
actividades.

En este proceso organizacional, los objetivos se centran en:

• Crear una estructura organizacional.

• Definir el diseño más idóneo para hacer eficientes las funciones de una
organización.
• Mejorar el desarrollo de aspectos como autoridad, comunicación y delegación.
• Diseñar métodos y procesos de desempeño.
• Estudiar los elementos que componen el trabajo.
• Diseñar métodos de trabajo.
 • Especificar límites departamentales.

1.5. La organización formal

Este tipo de organización representa la estructura intencional de los papeles en una

empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es “formal”,
no hay nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Y para que el gerente
organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño
individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficacia al alcance de las
metas del grupo.

Este tipo de organización considera al organismo social en forma estricta. Da prioridad

a la estructura planeada, al resultado de decisiones explícitas y de naturaleza
normativa y a la guía que establece cómo van a realizarse las actividades dentro de la
empresa. (Puede representarse mediante un organigrama, en la descripción de
puestos, cartas de actividades, manuales de organización, etcétera).

La organización formal debe ser flexible, para aprovechar los talentos creativos y
reconocer los gustos y capacidades individuales, que deben canalizarse hacia las
metas del grupo y la empresa. Además, tiene las características siguientes:

• Es deliberadamente planificada.
• Da gran importancia a la coordinación de actividades.
• Se estructura jerárquicamente, con objetivos establecidos, especificación de
tareas y relaciones de autoridad y responsabilidad definidas.

1.6. La organización informal

Chester I. Barnard considera a la organización informal como cualquier actividad

personal conjunta sin un propósito consciente, aun cuando contribuya a resultados
comunes. Por ejemplo, en un problema de organización, es más fácil pedir ayuda a
una persona conocida –aunque labore en un departamento diferente– que a alguien
que sólo se “conoce” de nombre en un organigrama.
Esta organización toma como base la disposición y relaciones informales de trabajo;
es decir, las interacciones del personal y la sociedad que no están preescritas por la
organización formal, sino que surgen de manera espontánea durante las actividades e
interacciones de los participantes Y tiene las características siguientes:

• Es flexible y poco estructurada.

• Sus relaciones son, en parte, indefinidas.
• Hay grados de libertad en la actuación de sus miembros (espontaneidad).

1.7. Estructuras

Las estructuras organizacionales pueden definirse como las diversas combinaciones

de la división de funciones y autoridad, a través de las cuales se realiza la
organización. Éstas se consideran elementos de autoridad formal, pues se
fundamentan en el derecho que tiene un funcionario, por su nivel jerárquico, de exigir
el cumplimiento de sus responsabilidades a un colaborador directo; y en el deber de
éste de aceptar las decisiones que, por función o especialización, haya tomado el
superior.

Las estructuras se expresan en gráficas de relaciones de personal u organigramas, y

se complementan con los análisis de puestos.

Hay algunas estructuras organizacionales básicas como las que se muestran a

continuación.

**Organización lineal.
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES*
Organización funcional. BÁSICAS
* Organización matricial.

Organización lineal
 Este sistema se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe
se encarga de asignar y distribuir el trabajo a los subalternos, quienes deben
ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas.

DIRECTOR GENERAL

JE FE DE JE FE DE JEF E DE JE FE DE
DEPAR TAMENTO DEPAR TAMENTO DEPAR TAMENTO DEPAR TAMENTO

SEC RETARIA SEC RETARIA SECR ETARIA SEC RETARIA

SU BJEFE SU BJEFE SU BJEFE SU BJEFE

AUXILIARES AUXILIARES AUXILIARES AUXILIARES

Organización funcional

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los

niveles jerárquicos principales. Su objetivo es incrementar la productividad de la
empresa a partir de la especialización: a los puestos de la línea jerárquica se les
“despoja” de cierta autoridad y responsabilidad en favor de los especialistas. En este
caso, las tareas se agrupan por departamentos, de acuerdo con la especialización
técnica o funciones. Pero su inconveniente es la centralización.

COBRA A CLIENTES

LLEVA
INVENTARIOS
 CONTROLA ORDENA
INGRESOS Y MERCANCÍA
EGRESOS
PROPIETARIO RECIBE
OGERENTE MERCANCÍA

PAGAA
PROVEEDORES

EMPLEADOS SECRETARIA

DESPACHAN CONTESTA
CLIENTES TELÉFONO

FORMULAPEDIDOS

CORRESPONDENCIA

Organización matricial

Es una estructura mixta. En ésta, hay departamentos funcionales que ejercitan y

desarrollan su trabajo para diversas áreas simultáneamente.

La organización matricial combina esas divisiones en un sistema más flexible y

complejo, donde la estructura informal y el liderazgo son más relevantes.

Dir.Gral.

Secretaria

Producción Marketing Admón.

Telefoníafija

Telefonía
móvil

Valor
obtenido
1.8. Cultura organizacional

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la

década de 1980. Algunos autores la definen como la actuación estratégica y eficiente
dentro de una organización; y otros, como un sistema de valores y creencias influido
por la estructura de la organización, tecnología y entorno interno, que producen
normas de pensamiento y acción compartidos por todos los miembros que la integran.

La cultura de una empresa es, en cierta forma, su manera habitual y tradicional de

pensar y hacer las cosas. Visión que comparten, en mayor o menor grado, todos sus
integrantes y quienes aspiran a formar parte de ella.

La identificación de la cultura es muy importante tanto para el administrador de una

entidad como para el psicólogo de las organizaciones, pues les ayudará a actuar de
forma consistente y a trabajar en la promoción de cambios que favorezcan a la
institución.

La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la entidad; va

formándose gradualmente. Además, otro aspecto importante en la consolidación de la
cultura es la permanencia de sus funcionarios. Una empresa con gran rotación de
personal difícilmente llega a consolidar valores, ya que la formación de la cultura se da
en el contexto de las relaciones interpersonales, internas o externas a la empresa.

En resumen, la cultura de una empresa es su identidad, la personificación y

singularidad que la diferencian de las demás entidades.

Elementos de la cultura

Los elementos formadores de la cultura –valores y creencias– ofrecen a los

funcionarios una interpretación de la realidad cuyos significados son aceptados como
algo “natural”.

A. Valores. Son elementos centrales de la cultura. En el ámbito de las organizaciones,

son aquellos que se consideran importantes y justifican la existencia de la entidad.
 Los valores indican lo que debe ser frente a lo que es, y las acciones que se lleven
a cabo en la empresa estarán orientadas en torno de los mismos.

Los valores establecen directrices al comportamiento diario de las personas, no

son rígidos ni están escritos; inclusive, si se refuerzan en toda la organización,
crean un sentido de identidad. Si son fuertes, conformarán una guía para la
selección y dirección del personal; por tanto, destacarán lo que es importante y
orientarán las decisiones y acciones. En consecuencia, los valores son el elemento
nuclear de la cultura, en torno de los cuales se integran los demás elementos.

B. Creencias. Beascochea (1985) comenta que las creencias son sentimientos

propensos a la acción que influyen en la percepción, interpretación e integración de
las sensaciones; y en la manera de pensar, opinar y comportarse. En este sentido,
son las proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas dentro de un sistema
cultural, o lo que los miembros de un grupo toman como cierto. Muchas veces, las
creencias surgen de una relación causaefecto: se piensa que si se realiza alguna
actividad (causa) se obtendrá cierto beneficio o resultado (efecto). Por ejemplo, los
empleados de una empresa creen que si realizan arduamente una buena labor en
su puesto de trabajo, en un lapso de tres años, se harán acreedores a un ascenso
de nivel jerárquico dentro del organigrama.

La creencia es la verdad del sujeto o grupo, y cuando ésta se prueba y obtiene

reiterativamente éxito, se constituye en una presunción. Schein (1989) dice que las
presunciones básicas (presunciones implícitas que realmente orientan la conducta
y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las
cosas) son la esencia, "lo que la cultura realmente es". Si una
 31

32

presunción básica se encuentra arraigada en un grupo, sus miembros

considerarán inconcebible una conducta basada en otra premisa.
 Unidad 2.
Metodología para el
desarrollo de estudios
organizacionales

2.1 .Definicióndelaproblemática
2.2 .Planeaciónyprogramacióndelestudio
2.3 .Levantamientodelainformación
2.4 .Análisisydiagnósticoadministrativo
2.5 .Diseñoconceptual
2.6 .Recomendacionesypropuestasdesolución
2.7 .Implantación
2.8 .Mantenimientoorganizacional

34
 33

Objetivoparticulardelaunidad

Elalumnovalorarálaimportanciadelmétodocientíficoeneldesarrollo
de estudios organizacionales.Analizará la metodologíapara la
planeación,larecopilación,elanálisisyeldiseñodelasestructuras
administrativas.

36
2.1. Definición de la problemática

También llamada visión del estudio, es la primera etapa para llevar a cabo un análisis
organizacional. Se constituye por los cómo, dónde, qué y para qué del estudio, y por
conceptos e ideas. Asimismo, se forma recreando el escenario a futuro, dándole vida
antes de su creación.

Aproximación a los conceptos

Cuando elaboramos un estudio de la organización, por ejemplo, un manual de

procedimientos, vamos a crear algo nuevo, a realizar una transformación, y tomamos
una decisión apoyada en una mecánica de pensamiento. Esta decisión debe estar
acorde con la realidad y tener expectativas de éxito y larga duración.

Las variables de la decisión deben analizarse cuantas veces sea necesario, sin importar
que la idea original se retome en muchas ocasiones, ya que el propósito de ésta es
madurar para alcanzar una meta específica. Posiblemente, la interpretación de variables
sea un proceso agotador, pero permite ordenar y centrar los conceptos de tal forma que
puedan ser utilizados, revisados y modificados.

Evolución de una idea

Generalmente, las investigaciones de una organización se originan a partir de ideas o

necesidades concretas, que se alimentan de diferentes fuentes y se transforman. La
evolución de la idea es el desarrollo conceptual y visual del pensamiento. En este
orden, la idea se somete a un proceso de percepción (captación), depuración y
fortalecimiento (consolidación), donde madura y se convierte en un “producto”
realizable.

Percepción de la idea
 35

En principio, las ideas son vagas y surgen de manera espontánea como resultado de
una curiosidad, experiencia o conocimientos. Las buenas ideas no son necesariamente
nuevas, pero pueden llegar a ser novedosas. Por eso, requieren un análisis cuidadoso
para ser transformadas en un planteamiento más preciso y estructurado, tomando en
cuenta puntos clave que servirán como marco de referencia para su proyección y
alcance.

Al percibir la idea, debemos hacernos una serie de preguntas que nos ayuden a valorar
su eficacia y cercanía a un concepto original que nos conduzca a alcanzar los objetivos.
Este paso está ligado a la creatividad y se considera el primer punto para comenzar
cualquier tipo de estudio.

Depuración de la idea

Es un proceso de búsqueda que permite ordenar las ideas y conceptos para tener una
composición definida. Consiste en eliminar errores, confrontando ideas y realidades en
una dinámica de retroalimentación, que nos hará conocer y asimilar diferentes puntos
de vista que enriquecerán nuestro estudio.

Consolidación de la idea

Es la estructuración de la idea central a través de una selección de pensamientos, que

resumirán los hechos sobre los que se fundamenta el estudio. Los hechos se
registrarán en forma de borrador, considerando las ideas relevantes, para después
“vender” la principal.

2.2. Planeación y programación del estudio

Es el segundo paso para realizar un análisis de la organización. Aquí, se establecerá la

manera como llevarlo a cabo, tomando en cuenta sus alcances y limitaciones.
36

Determinación del factor de estudio

Consiste en identificar el elemento que debe ser estudiado para que la organización
pueda alcanzar satisfactoriamente su propósito general. Así, se podrán establecer las
bases del análisis y realizar una investigación preliminar, que proporcionará información
fundamental para nuestro trabajo.

Fuentes de estudio

Son los lugares o documentos de donde se obtiene información para elaborar el estudio.
Pueden ser internas o externas.

A. Internas. Provienen del interior de la organización:

a. Investigación documental. Literatura técnica y legal de la empresa (estados

financieros, manuales anteriores, reglamentos internos, etcétera).
b. Sistemas de información. Datos contenidos dentro de archivos de computación
(base de datos COI, NOI, SAE, SUA) o estructuras de redes internas tipo LAN
(Local Área Network), como Windows XP.
c. Encuesta. Acopio de datos obtenidos mediante entrevistas personales o de
grupo, basadas en una guía de preguntas. Se puede entrevistar a integrantes de
los órganos de gobierno (por ejemplo, la junta de accionistas), directivos, área
afectada (lugar que requiere un estudio organizacional), unidades
administrativas, comisiones, comités o grupos de trabajo, etcétera.
d. Observación directa. Puede llevarse a cabo observando a los empleados del
área afectada, con el fin de obtener información de primera mano o comprobar la
proporcionada por los entrevistados.
e. Áreas afectadas. Departamentos con problemas organizacionales.

B. Externas. Lugares o personas allegados a la organización, pero ajenos a ella. En

este caso, la información se puede obtener por medio de entrevistas a diversas
fuentes:
 37

a. Normativas. Instituciones oficiales que dictan lineamientos jurídicos y políticas de

funcionamiento (IMSS, bancos, SAR, SECOFI, SHCP), o actúan como grupos de
filiación, corporativos o sectoriales (CANACO, SIEM, CANACINTRA, IMPI,
etcétera).
b. Proveedores. Como le suministran insumos y la conocen operativamente,
pueden proporcionar a la organización opiniones para que ésta realice sus
actividades (por ejemplo, sobre los programas que se aplicarán en caso de falta
de materia prima, aumento de la demanda y condiciones ambientales que
afecten su distribución).
c. Clientes o usuarios. Porque reciben los productos o servicios que genera la
empresa, pueden aportar opiniones sobre el comportamiento de la misma (por
ejemplo, críticas constructivas o sugerencias por medio de un buzón, etcétera).

Definición del objeto de estudio

Determinado el factor de estudio, debe establecerse qué se pretende hacer con éste. El
objetivo debe expresarse con claridad y ser lo más específico posible, ya que
representa la misión del estudio.

Investigación preliminar

Durante la investigación preliminar, se debe conocer las funciones y actividades que se

realizan en las áreas en donde se va a llevar a cabo el estudio. El propósito de esta
investigación es advertir la situación administrativa que prevalece en la organización, a
partir de la revisión de la literatura técnica y legal de la empresa y un primer contacto
con el área a estudiar.

La selección de datos debe ser lo más precisa posible para que no produzca confusión.
Asimismo, para llevar a cabo un estudio preliminar adecuado, es necesario escoger un
grupo piloto, que posteriormente podrá dirigir el estudio.
38

Lineamientos para orientar la investigación:

A. Identificar las necesidades específicas presentes en el estudio y ubicar los

factores que no deben ser desatendidos.
B. De acuerdo con el fin que se persigue, jerarquizar las prioridades.
C. Describir detalladamente la ubicación, naturaleza y extensión del factor de
estudio.
D. Especificar el tipo de conocimientos y/o habilidades necesarios para apoyar el
estudio.
E. Calcular el tiempo y recursos necesarios para cumplir el objetivo de estudio.

Preparación del proyecto de estudio

Llevada a cabo la investigación preliminar y reunida la información necesaria para el

estudio, es indispensable hacer un documento que funcione como propuesta técnica y
sea presentado a la organización. Este documento debe contener como datos mínimos:

A. Antecedentes. Enumeración del estudio, investigación y trabajos anteriores.

B. Naturaleza. Tipo de estudio a realizar.
C. Justificación. Exposición de las razones por las cuales se va a llevar a cabo el
estudio, en función de las ventajas que representará para la empresa.
D. Objetivos. Finalidad del estudio.
E. Acciones. Pasos y actividades necesarios para establecer el
manual de procedimientos.
F. Resultados. Beneficios que se espera obtener como consecuencia de la
aplicación del estudio.
G. Alcance. Trascendencia que se pretende obtener en el área de aplicación.

H. Recursos. Medios materiales, humanos, financieros y tecnológicos para llevar a

cabo el estudio.
I. Costo. Recursos financieros necesarios para realizar el proyecto.
 39

J. Estrategia. Forma como se va a dirigir los cursos de acción y asignación de

recursos.
K. Programa de trabajo. Modo como se va a realizar el estudio, ilustrado con alguna
gráfica de Gantt o Pert.
L. Información complementaria. Elementos que pueden servir como apoyo.

Autorización para realizar el estudio

Una vez elaborada la propuesta técnica, deberá presentarse ante el titular de la

organización –director general o dueño de la empresa– o unidad administrativa
responsable, para que autorice el estudio. Y una aprobado, se expone a todos los
órdenes jerárquicos de la empresa, con el fin de que apoyen su realización.

Integración del grupo de estudio

Antes de comenzar el estudio, debe designarse a un coordinador y un equipo que lo

apoye, que se encargarán del desarrollo de las fases de ejecución. De esta manera,
habrá homogeneidad y presentación en la información.

2.3. Levantamiento de la información

Después de la programación del estudio, se inicia la fase de levantamiento de la

información. En este paso, los datos deben mostrar con precisión la forma como se dan
los hechos que interesa analizar; de lo contrario, no tendrán utilidad y darán
información, conclusiones y decisiones incorrectas.

Requisitos que deben reunir los datos

La importancia de los datos radica en su coherencia con la realidad, y en que

disminuyan y anulen las pérdidas de tiempo y recursos mal utilizados. Por eso, deben
ser específicos, completos, correctos, congruentes y susceptibles de validarse.
40

Asimismo deben ser depurados, evaluados y revisados constantemente sin que pierdan
su función central: cumplir con los propósitos del estudio, conservando la idea principal
que rige la investigación.

Actitud del grupo responsable del levantamiento de la información

Actitud es la determinación de una persona ante un hecho o circunstancia. En el trabajo

de investigación, la actitud debe concretarse a describir las actividades e información
que desea la empresa. Además, todo punto de vista o crítica de parte del personal que
lleva a cabo el estudio afecta la investigación.

Quienes realicen la investigación y analicen los datos deben ser amables y discretos, y
limitarse al propósito del estudio, ya que comúnmente el personal de la empresa
muestra resistencia a dar sus opiniones por miedo a perder su trabajo.

Técnicas para el levantamiento de la información

A. Recopilación. Recopilar es resumir. Las técnicas de recopilación de datos

dependen del tema a investigar, ya que el origen de la información es muy variado.
Hay técnicas de investigación documental, consulta a sistemas de información,
entrevistas, cuestionarios y observación directa.
B. Investigación documental. Se debe solicitar a las empresas los documentos
enfocados al tema de estudio, como las bases jurídico-administrativas de las
decisiones o decretos políticos que lo afectan (diarios oficiales de sus actividades
internas, actas de reuniones, circulares, etcétera), manuales de organización y
procedimientos anteriores, estados financieros, reglamentos internos y acuerdos
con el sindicato.

C. Consulta en sistemas de información. Se debe revisar las fuentes y recursos de

apoyo de los sistemas de información de la empresa y otras entidades dedicadas a
la misma actividad, o que tengan influencia considerable sobre el estudio que se
 41

realiza. En este orden, es posible consultar programas de computación como COI,

NOI, SAE, e investigar en redes –LAN (Local Área Network), MAN (Metropolitan
Area Network)–, Internet o programas de bases de datos –Acces y Excel–.
D. Entrevista. Es una herramienta que permite obtener información muy ligada a la
investigación. Además, facilita conocer la actitud del personal y sus comentarios.
En el desarrollo de la entrevista, se puede agrupar a los encargados del área, o
que realizan las mismas actividades, usuarios o clientes, proveedores y todos los
que prestan un servicio a la empresa e interactúan con ella.

Si deseamos que la entrevista se desarrolle positivamente, además, debemos

considerarse lo siguiente:

• Definir claramente el objetivo y aspectos que la integran, para que se faciliten las
respuestas y puedan compararse los resultados.
• Puntualizar las áreas que abarca el estudio y los responsables del mismo, con la
finalidad de llevar un orden en la aplicación de la entrevista.
• Confirmar las citas con anticipación, para verificar el horario en que pueden
llevarse a cabo, teniendo en cuenta que es complicado acordarlas en horas de
trabajo tanto de los ejecutivos como de los empleados.
• Realizar una clasificación de la información obtenida, para mejorarla.

Los resultados de las entrevistas ofrecerán la información requerida, además de

otros datos complementarios (por ejemplo, comentarios sobre posibles formas de
hacer más eficiente determinado proceso o trámite), que deberán recopilarse por
separado del asunto fundamental.

E. Cuestionario. Consiste en un conjunto de preguntas, presentadas de acuerdo con un

orden lógico que servirá como guía a quienes responderán los cuestionamientos.
Las preguntas se diseñarán de acuerdo con el tema de estudio y partirán de
aspectos generales a particulares, y se expresarán con un lenguaje accesible para
42

quienes habrán de responderlas. Asimismo, el diseño del cuestionario debe permitir

una respuesta ágil.

Además, el cuestionario debe contener las instrucciones para su llenado, dentro del
mismo documento o en uno anexo. El estudio dará la pauta para el tipo de
preguntas que se utilizarán (cerradas o abiertas). Y se debe enfatizar la importancia
de la información que se obtendrá y su beneficio para la empresa y empleados.

F. Observación directa. Observar es mirar fijamente y con atención determinado objeto

o situación, y describir sus características. En la empresa, esta técnica es utilizada
por los supervisores (gerentes encargados de un área específica o técnicos
especializados que supervisan el trabajo de los obreros). Es recomendable que ellos
realicen la observación, pues conocen a fondo los procedimientos llevados a cabo.
Aunque frecuentemente el encargado de la investigación efectúa una serie de
pláticas con los trabajadores y supervisores, con el propósito de refinar la
información y detectar problemas internos u omisiones en los resultados (relaciones
interpersonales jefe-subordinados, u otras actividades que puedan modificar
totalmente el estudio).

Cuando la población estudiada es demasiado grande y las características de la

información iguales, debe recurrirse a la estadística, para determinar el tamaño de
muestra adecuado y la confiabilidad de los datos obtenidos.

2.4. Análisis y diagnóstico administrativo

Analizar es distinguir y separar las partes de un todo para llegar a conocer sus
elementos, lo que se realiza una vez recopilados y registrados los datos. Luego,
debemos interpretar cada resultado por separado; y posteriormente, definir la relación
que todos guardan entre sí y obtener las posibles soluciones a la problemática que ha
ocasionado el estudio.
 43

Naturaleza y propósito del análisis

El propósito fundamental del análisis es dar razón a la información, plasmar los datos en
tablas, gráficas, cuadros, etcétera, con el fin de comprender el estudio y aplicar los
conocimientos adquiridos.

La información obtenida muestra las características y comportamiento que definen la

naturaleza de la empresa, y que la hacen única y diferente a otras del mismo giro. Al
comprender las partes de una entidad, y su relación con el todo, podremos dar
soluciones con fundamentos sólidos.

Procedimiento de análisis

El procedimiento se constituye por los pasos a seguir para clasificar e interpretar las
actividades, conocer los orígenes y causas del problema y generar las acciones de
solución. En este proceso, deben manejarse las fases siguientes respecto de la
situación:

• Conocerla.
• Describirla.
• Descomponerla en todos sus detalles y componentes.
• Examinarla críticamente.
• Ordenar cada uno de sus elementos.
• Definir las relaciones y ver cómo operan.

• Explicar su comportamiento.

Analizar es saber todo aquello que caracteriza al problema, desde su descripción hasta
los elementos que lo conforman; y comprenderlo críticamente, ordenando cada parte de
acuerdo con una clasificación precisa, para deducir las relaciones e interacciones que
tienen entre sí y cómo se ven influenciados por el ambiente externo. Esto se hace con el
propósito de aislar las actividades que causan el problema y dar una solución acorde
con la realidad y los recursos de la empresa.
44

Al realizar el análisis, se deben tener en cuenta los aspectos siguientes referentes al

trabajo:

• Objetivo.
• Cómo se da cumplimiento al objetivo.
• Quiénes se encargarán de que se alcance el objetivo.
• La forma como se habrán de hacer las actividades.
• Material.
• Calendario de actividades.

Al realizar este proceso de análisis, debemos tener en cuenta que hemos escogido uno
de tantos modos de hacerlo: para cada problema hay muchas soluciones.

Técnicas e instrumentos de análisis

Las técnicas son los procedimientos y recursos de los que se sirve una ciencia o arte. Y
el instrumento es un conjunto de piezas combinadas adecuadamente para realizar una
función específica en alguna actividad.

Hay una gama de instrumentos y técnicas para realizar el análisis administrativo. La

selección de uno u otro dependerá del alcance del estudio y recursos, visión y agilidad
del administrador. Benjamín Franklin, en su obra Metodología para el desarrollo de
estudios organizacionales, considera las técnicas e instrumentos siguientes:

A. Administración por objetivos. Pone énfasis en los objetivos comunes que rigen la
organización y en los responsables de alcanzarlos; es decir, toma en cuenta los
resultados.
B. Análisis de sistemas. Estudia un sistema específico para fusionar, acortar, eliminar o
mejorar una determinada parte de ese sistema.
C. Análisis de costo-beneficio. Investiga los mejores caminos para alcanzar los
propósitos de acuerdo con el costo de cada uno, teniendo en cuenta sus ventajas y
desventajas en relación con la capacidad económica de la empresa.
 45

D. Análisis de estructuras. Consiste en evaluar toda la estructura organizacional para

conocer las partes que la conforman y detectar las áreas donde se realiza la misma
actividad, las que son obsoletas o pueden fusionarse con otra. Inclusive, se puede
valorar la generación de nuevos sectores, de acuerdo con las necesidades de la
organización.
E. Árbol de decisiones. Evalúa la realización de las actividades de la empresa, tomando
en cuenta sus ventajas y desventajas.
F. Auditoría administrativa. Evaluación completa de toda la organización, desde su
estructura hasta el proceso de toma de decisiones, con la finalidad de justificar la
existencia de un determinado sector, área o personal; o para reorganizar dicha área
o los procesos que cada una tenga en la realización de sus actividades.
G. Autoevaluación. En esta técnica, los mismos trabajadores, empleados y directivos
evalúan sus logros de acuerdo con los objetivos de la empresa.
H. Control total de calidad. Se enfoca a la mejora continua de los trabajadores,
servicios y productos.
I. Estudio de factibilidad. Ayuda a determinar los beneficios o desventajas de presentar
un nuevo producto o servicio. Así, se analizan desde los aspectos económicos de la
empresa hasta el posible impacto del producto o servicio en el medio externo, con el
propósito de acordar si se realiza o no el proyecto.
J. Estudio de viabilidad. Análisis que se aplica para valorar el impacto que tendrá un
producto o servicio, desde sus beneficios y perjuicios económicos hasta ventajas y
desventajas cualitativas.
K. Benchmarking. Comparación enfocada a la investigación de los procesos que
utilizan empresas del mismo ramo, y a partir de la cual se retoman aspectos que
pueden beneficiar a la entidad.
L. Desarrollo organizacional. Cambios en la cultura de la organización que buscan
mejorar el funcionamiento de sus miembros en todas las áreas.
M. Reorganización. Evaluación de la empresa para verificar su funcionamiento óptimo e
identificar las áreas susceptibles de actualizar o mejorar.

Técnicas que ayudan a encontrar datos numéricos de la empresa

46

A. Análisis de series de tiempos. Valoración de los tiempos en que la entidad realiza

todas sus funciones, con la finalidad de estandarizarlos y generar estimaciones
reales de los mismos: rotación de personal, compra de materia prima, etcétera.
B. Correlación. Identificación de dos o más variables y su repercusión mutua, que
inciden en determinada actividad, y su grado de afectación.
C. Modelos de inventarios. Análisis de la ventaja de utilizar algunas herramientas de
logística –como el just in time–, para valorar su viabilidad y disminuir los
inventarios al mínimo.
D. Modelos integrados de producción. Para minimizar costos, buscan aprovechar al
máximo los recursos de la empresa y factores que influyen en la producción.
E. Muestreo. Se aplica cuando la población de estudio es demasiado grande y los
recursos para cubrirla, insuficientes; pero la información es homogénea y basta
una muestra para predecir y explicar un comportamiento determinado.
F. Números índice. Se emplean como puntos de referencia para medir las
variaciones de la empresa en los ámbitos nacional e internacional, y verificar su
crecimiento o decrecimiento.

G. Programación dinámica. Se aplica en problemas con varias etapas

interrelacionadas, sobre las que se toman decisiones adecuadas que no afectan
el objetivo final.
H. Programación lineal. En ésta, se emplean modelos matemáticos para describir el
comportamiento de un problema determinado, y encontrar sus soluciones.
Ordinariamente, se usa en aspectos de costo-beneficio.
I. Simulación. Consiste en realizar un proceso o actividad en un medio ficticio, con
las variables posibles que podrían afectarlo. Esta herramienta se aplica en
programas de cómputo como los simuladores para el entrenamiento de pilotos.
J. Teoría de colas o líneas de espera. Por medio de esta técnica, se puede
determinar el tiempo de espera para realizar alguna actividad.
K. Teoría de grafos. Incluye la utilización de todas las gráficas y técnicas de
programación para representar abstractamente actividades reales, con el
propósito de tomar decisiones. En esta herramienta se incluye la programación
 47

por redes (CPM, PERT, gráficas de Gantt, etcétera), muy útil para llevar un
control sobre determinado proceso.
L. Teoría de decisiones. Radica en tener la información más confiable para tomar la
decisión acertada. No olvidemos que siempre hay un margen de error, por lo que
se deben planear acciones para solucionarlo.
M. Diagnóstico. Es el conjunto de signos que ayudan a definir el carácter peculiar de
determinado hecho o circunstancia, y nos describe las causas del problema que
originó el estudio. Esta herramienta ayuda a comprender mejor el problema y
valorar la influencia de determinada solución, incluso puede propiciar
recomendaciones posteriores.

El diagnóstico no debe perder de vista la idea general del análisis, sus leyes internas y
externas; actividades pasadas; objetivos, funciones y estructura de la organización; y la
coherencia entre programación y organización, y entre ésta y la operación. Asimismo,
deben aprovecharse las ayudas administrativas como staff, consultores internos de la
empresa y auditores externos e internos.

El diagnóstico debe tener las partes siguientes:

• Marco global de análisis.
• Antecedentes.
• Normatividad.
• Objetivo y funciones generales.
• Estructura orgánica.
• Análisis de congruencia.
• Sistemas de apoyo administrativo.

2.5. Diseño conceptual

El diseño conceptual es la recreación del problema después de la etapa del análisis y

diagnóstico de la información obtenida. En éste se expondrá la situación actual y los
conflictos que se presentan dentro de la estructura y/o procesos de la organización.
48

Este modelo inicial servirá de base para desarrollar estrategias que permitan agilizar o
hacer más eficientes los procesos de la organización. Asimismo, es pertinente tener a la
mano la información, estadísticas, documentos y demás elementos que justifiquen los
puntos de vista del investigador. Además, hay que tomar en cuenta que la dirección
exigirá no sólo la exposición de problemas, sino también las soluciones.

2.6. Recomendaciones y propuestas de solución

El siguiente paso del estudio consiste en expresar las conclusiones en propuestas

específicas de acción, a modo de recomendaciones. Al seleccionar las
recomendaciones, debe tomarse en cuenta su costo, recursos –financieros, humanos,
materiales y tecnológicos–, ventajas y limitaciones.

Antes de proponer recomendaciones, se debe considerar algunos criterios:

• No olvidar el propósito del estudio.

• Prever las limitaciones jurídicas y administrativas que pudieran presentarse.
• Evitar soluciones que siempre sigan un mismo parámetro.

• Incursionar en diversos caminos.

• Elegir soluciones de aplicación real.
• Tomar en cuenta sugerencias, puntos de vista del personal de la
organización y opiniones de empresas del mismo ramo.

Preparación de recomendaciones

Preparar es la acción o efecto de prevenir y disponer de una cosa para que sirva a un
fin. En este paso, se deben concentrar las propuestas en documentos, señalando los
recursos financieros, materiales, tecnológicos y humanos requeridos.
 49

Tipos de recomendaciones

Las recomendaciones van desde pequeños cambios hasta la eliminación de

instrumentos, áreas o procedimientos de trabajo. A continuación, analizamos qué
propone cada una de ellas.

A. De mantenimiento. Pequeños cambios no muy relevantes; es decir, se mantiene

la misma estructura de la organización, funciones, procedimientos y sistemas.
B. De eliminación. Supresión de pasos, sistemas, procedimientos y separación de
áreas y departamentos.
C. De adición. Anexar sistemas, pasos, procedimientos, áreas y departamentos.
D. De combinación. Combinar dos o más recomendaciones utilizando lo más
importante de cada una de ellas.
E. De fusión. Unir lo más fundamental de las diferentes recomendaciones, lo que
permitirá unificar pasos, sistemas, áreas, etcétera.

F. De modificación. Realizar cambios en las áreas, sistemas,

pasos y procedimientos.
G. De simplificación. Disminuir el número de pasos, procedimientos o formas.

H. De intercambio. Aplicar medidas de apoyo o reestructuración.

2.7. Implantación

Es el proceso de transformar los planteamientos y medidas de mejoramiento en

acciones específicas para cumplir con el propósito del estudio.

Al implantar el estudio, se deben considerar los tres pasos que se explican a

continuación.
50

Preparación del programa

Hay que determinar las actividades que deben desarrollarse y la secuencia para su
realización. Esta etapa se ilustra mejor utilizando un diagrama de red. Posteriormente,
se debe estimar los requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para
realizar de manera efectiva la implantación. Además, se debe fijar el tiempo y fechas
para el inicio y fin de cada actividad considerada en el programa.

Integración de recursos

Es la conformación de los recursos financieros, materiales, humanos y tecnológicos. Es

decir, prever los recursos necesarios para la implementación; y seleccionar y capacitar
al personal encargado de la ejecución.

Ejecución del programa

Se fijan las fechas de inicio y término de las actividades a realizar, poniendo énfasis en
la importancia y responsabilidad de cada área en este proceso. En este paso, se
puntualizará el método de operación, de acuerdo con las condiciones y expectativas de
la organización.

Además, independientemente del método de implantación

utilizado, se deben considerar los aspectos siguientes:

• Tipo de estudio.
• Alcance.
• Recursos.
• Desarrollo tecnológico de la organización.
• Conocimientos del personal.
• Actitud de los niveles de decisión.
• Medio ambiente interno y externo.
 51

Los métodos de implantación básicos pueden ser instantáneos, en paralelo, piloto,

parcial o por aproximaciones sucesivas y combinado.

2.8. Mantenimiento organizacional

El seguimiento de las acciones no es exclusivo de los equipos del estudio de procesos,

sino también responsabilidad de la dirección. Cuando se han aplicado las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos del cambio, es un imperativo darle seguimiento o
mantenimiento organizacional al trabajo, acciones, actitudes y conducta del personal.
Además, se recomienda evaluar esos cambios en los proveedores, clientes y agentes
que interactúan en el proceso.

En la evaluación, se empleará la retroalimentación de todas las actividades de estudio

junto con una revisión del trabajo de la organización. El proceso de evaluación debe
aplicarse las veces necesarias, de modo que la dirección verifique la consistencia del
esfuerzo del estudio y su orientación.

Las actividades de evaluación deben ser realizadas por los mismos equipos de trabajo o
auditores externos. En cualquier caso, debe ser una tarea continua y los especialistas
deben tener siempre a su disposición los resultados obtenidos.

Para evaluar coherentemente los esfuerzos del estudio, se pueden utilizar como
parámetros algunos factores, según las áreas de estudio o funciones que se analizan.
Por ejemplo:

• Diferencia monetaria antes y después del estudio.

• Retorno sobre inversión.
• Satisfacción de clientes.
• Reducción de tiempos de variables críticas.

La diferencia entre antes y después al cuantificar claramente economías tangibles es un

método que contribuye, sobre todo en periodos iniciales, a consolidar el consenso de la
aplicación del estudio. El retorno sobre inversión perfecciona este método al incluir los
52

gastos en que debe incurrirse para generar economías tangibles. Este criterio no es de
aplicación si no se relacionan correctamente los periodos de generación y realización de
alternativas.

Además, la satisfacción a clientes es de gran importancia en cualquier estudio. Ésta

puede ser medida mediante estudios de muestreos estadísticos o experimentos
controlados, que requieren una preparación cuidadosa y garantizan resultados precisos.
Cuando logremos que baje el nivel de quejas y veamos nueva clientela, hemos
mejorado su atención y satisfacción.

La reducción de tiempos es también un criterio importante para evaluar los resultados

de proyectos de estudio. Al respecto, pueden mencionarse los tiempos de ciclo, entrega
a clientes, servicio, correo y todos los periodos de respuesta.

Asimismo, dentro del mantenimiento organizacional, un punto importante es la medición

de resultados, ya que en esta fase se lleva a cabo un estudio comparativo entre lo
planeado y lo realizado, con la finalidad de comprobar que los avances
56

obtenidos son favorables. Todo el estudio, especialmente este paso, ayuda a obtener
información sobre los aspectos siguientes:

• Beneficio de objetivos y fines previstos.

• Ventajas obtenidas en la realización de bienes o servicios.
• Comprobación y corroboración del costo-beneficio.
• Una idea clara del medio ambiente interno y externo.
• Percepción efectiva de los diferentes cambios de la organización.
• Ventajas competitivas obtenidas.
• Imagen alcanzada o mejorada de la organización ante las demás instituciones,
del giro o gubernamentales.
 Unidad 3. Elaboraciónde
organigramas

3.1 .Concepto
3.2 .Objeto
3.3 .Clasificación
3.4 .Fasesparalaelaboración
3.5 .Mantenimientoorganizativo
 Objetivos particulares de la
unidad

Elalumnodiseñaráorganigramasapoyándosedelacomputadora.

60
3.1. Concepto

Todas las organizaciones deben contar con una estructura organizacional, es decir, una
división ordenada de las unidades de trabajo que la componen. Dicha estructura se
basa en el manejo de un organigrama, que presenta diferentes definiciones.

Benjamín Franklin Fincowsky dice que es la representación gráfica de la estructura

orgánica de una institución, o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que
se muestran las relaciones de las partes que la integran.

Guillermo Gómez Ceja expresa que son gráficas donde se presentan la estructura
orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, niveles de
jerarquía y funciones principales.

Kast, Freemont y James E. Rosenzweig lo definen como un estilo característico de

describir, en un medio impreso, la estructura de una organización. En el organigrama se
especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la empresa. A menudo,
esta herramienta es un modelo simplificado de la estructura, no es una representación
exacta de la realidad y tiene limitaciones. Además, muestra sólo algunas relaciones en
el ámbito de la organización formal y ninguna en la informal.

Koontz Harold sostiene que toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se
puede representar gráficamente, puesto que un organigrama es un diagrama que
señala simplemente las relaciones entre los departamentos, a lo largo de las líneas
principales de autoridad.

Lourdes Münch Galindo afirma que son representaciones gráficas de la estructura

formal de una organización, ya que muestran las interrelaciones, funciones, jerarquías,
obligaciones y autoridad dentro de ella.
 57

Agustín Reyes Ponce considera que son un modo de representar, en forma intuitiva y
con objetividad, los sistemas de organización (conocidos también como cartas o
gráficas).

3.2. Objeto

Los organigramas son el instrumento idóneo para expresar y transmitir, de manera

gráfica y objetiva, la composición de una organización. Asimismo, señalan la vinculación
entre los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad.

3.3. Clasificación

Los organigramas pueden clasificarse de acuerdo con ciertos

criterios que representan las áreas de una organización (formato de exhibición y
contenido, por ejemplo). De esta manera, forman cuatro grandes grupos:

Por su naturaleza

A. Microadministrativos. Corresponden a una sola organización, pero pueden

referirse a ella en forma global o exclusivamente a una de las unidades que la
conforman.
B. Macroadministrativos. Involucran a más de una organización.
C. Mesoadministrativos. Consideran todo un sector administrativo.

Por su ámbito

A. Generales. Contienen información hasta determinado nivel jerárquico.

B. Específicos. Presentan, en forma particular, la estructura de una unidad o área
administrativa.
58

Por su contenido

A. Integrales. Representan a todas las unidades administrativas.

B. Funcionales. Expresan en el gráfico las unidades, sus interrelaciones y

principales funciones.
C. De puestos, plazas y unidades. Este tipo de organigrama es muy completo y
complejo, ya que indica, para cada unidad, las necesidades en cuanto a puestos
y número de plazas existentes o necesarias. Asimismo, en forma extraordinaria,
pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por su presentación

A. Verticales. En este formato, se presentan las unidades ramificadas, de arriba

hacia abajo, a partir del titular como primer nivel jerárquico y siguiendo con los
demás puestos en forma escalonada. Este organigrama es de uso más
generalizado en la administración de nuestras empresas, por lo que es muy
recomendado en la elaboración de manuales de organización. (Algunos autores
acostumbran poner al margen, a la altura correspondiente, la clase de nivel
administrativo: alta, intermedia o inferior, y a veces separan estos rangos con
líneas punteadas).
B. Horizontales. Las unidades se presentan de izquierda a derecha y muestran al
titular en el extremo izquierdo; los niveles jerárquicos se ordenan en forma
semejante a columnas; y las relaciones entre las unidades, por líneas, se
disponen horizontalmente. Estos organigramas tienen ciertas ventajas: se ajustan
a la forma normal, como acostumbramos leer, disminuyen considerablemente el
efecto de triangulación e indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa
la autoridad formal. No obstante, son poco usados en prácticas y,
frecuentemente, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización,
resultan demasiado apiñados los nombres de los jefes y, por tanto, poco claros.
 59

C. Mixtos. Pueden comprender tres tipos de organigramas (vertical, horizontal y

circular) en uno solo. Las organizaciones que los emplean cuentan con alto
volumen y complejidad de puestos.
D. De bloque. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades
en espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias de éstas, ubicadas
en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.
E. Circulares. Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
máxima de la empresa, en torno del cual se trazan círculos concéntricos (cada
uno constituye un nivel de la organización). En cada uno de éstos se nombra a
los jefes inmediatos y se les liga con líneas, que representan los canales de
autoridad y responsabilidad. Estos organigramas señalan muy bien la
importancia de los niveles jerárquicos, eliminan o disminuyen la idea del nivel
más alto o más bajo, y permiten colocar mayor número de puestos en el mismo
rango. Con todo, resultan confusos y difíciles de leer, ya que impiden colocar con
facilidad grados donde hay un solo funcionario.

3.4. Fases para la elaboración

Antes de mencionar los puntos más importantes a considerar en su elaboración, vale la

pena mencionar algunas características que deben cumplir los organigramas:

• Deben ser muy claros; por ello se recomienda que no contenga un número
excesivo de cuadros y puestos.
• No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Por ello,
lo más frecuente es iniciarlos a partir del director o gerente general, y terminarlos
con los jefes o supervisores del último nivel.
• Deben contener nombres de funciones y no de personas. Pero cuando se desea
que éstas figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra
mayor, el nombre del puesto y, con letra menor, el de la persona que lo ocupe.
60

• Un organigrama puede ser sólo el esquema de la organización, o bien un

organigrama completo.

Cuando el organigrama es completo (se empleará para dar algo más que una idea de la
empresa), para su elaboración, es necesario dar los siguientes pasos.

Autorización para realizar el estudio

En primer lugar, es importante contar con el permiso y visto bueno de los niveles
superiores. Este tipo de estudio es llevado a cabo por la unidad de métodos
organizacionales, u otra asignada para elaborar organigramas; y puede hacerlo por
iniciativa propia o siguiendo órdenes superiores.

Formar el grupo de trabajo

El grupo que intervendrá en la elaboración de organigramas debe estar familiarizado,

tanto con la empresa como con el trabajo de la organización. Además, deben
desarrollarse programas de capacitación para la gente eventual que apoyará el
proyecto.

Planeación y elaboración de un programa de trabajo

La planeación y programación de actividades deben concretarse en documentos

formales de trabajo, como gráficas de Gantt, PERT u otro instrumento.

Búsqueda de información

Es la primera, y más importante, fase dinámica del proyecto. El captar información no es

más que la aplicación de instrumentos de investigación en el campo de trabajo, que van
desde la simple observación hasta entrevistas de profundidad con los actores
principales de las funciones que se efectúan en las unidades administrativas a
 61

investigar. Dentro de este proceso, también se incluye el análisis de archivos y centros

de documentación, mecánicos y electrónicos.

Además, esta investigación documental permite recopilar información normativa y

administrativa relativa a la constitución, órganos, niveles, relaciones y funciones de la
organización. (El tipo de información para elaborar un organigrama debe limitarse al
puesto, funciones, relaciones de subordinación, tipo de comunicación y todo lo que
afecte a la estructura organizacional).

Clasificación y registro de la información

La información que se obtenga se ordenará de acuerdo con los departamentos, puestos

y funciones que integren la estructura de la institución; y se presentará en formatos
específicos que agilicen su tabulación y captura de datos. (Hoy día, se puede hacer uso
de infinidad de paquetes informáticos para facilitar este trabajo).

Análisis de la información

Valorar que la información obtenida y clasificada es la necesaria o representativa del

estudio que proyectamos sólo es posible hasta que la evaluemos, analicemos y
comparemos con la realidad. En esta fase, podemos encontrar nuevas interrogantes o
lagunas de nuestro estudio.

Diseño del organigrama

Es la etapa final de la elaboración de un organigrama. Aquí, se desarrolla todo el trabajo

de edición y plasma la estructura de la organización en un modelo gráfico, para
presentarse a las autoridades y departamentos correspondientes y, finalmente, exhibirlo
en la empresa.
 67 3.5. Mantenimiento organizativo

Para que tenga éxito la implantación de reformas o modificaciones a la estructura

orgánica, deben participar activamente todas las unidades administrativas
involucradas. Por eso, conviene organizar conferencias, seminarios, foros de decisión,
etcétera, para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo.
Además, es necesario asignar a un área o grupo de personas que se encargue de
actualizar dichos organigramas cuando se den cambios estructurales; esto permitirá
mejorar la imagen y eficiencia de la estructura en tiempo y espacio.
 63

68
 Unidad 4.
Criterios básicos para
La reorganización administrativa

4.1 .Conceptode reorganización

4.2 .Cambiosqueafectanalaorganización
4.3 .Síntomasinternos
4.4 .Factoresexternos
4.5 .Obstáculosylimitantes

70
 65

Objetivos particulares de la
unidad

El alumno analizará la metodología para elaborar un proyecto de

reorganización y de reingeniería, así como para diseñar un manual de
organización.

72
4.1. Concepto de reorganización

Con frecuencia, una organización logra dejar atrás su estructura inicial y crea nuevos
productos, funciones operacionales, procedimientos, manejo de personal, etcétera.
Esto es indicio de que ha aumentado su magnitud y debe reorganizar su estructura.
Reorganización es cualquier cambio en la distribución de responsabilidades; la
facultad de tomar decisiones o relaciones entre las diferentes funciones de una
entidad. Este fenómeno se da a cada momento en la vida de la empresa.

A menudo, las reorganizaciones son efectuadas para mejorar la situación de las

operaciones y, con ello, las utilidades de la institución. Frecuentemente, la
reorganización es imprescindible después de que la productividad ha empezado a
declinar en grado extremo; es decir, cuando lo demanda la posibilidad de un completo
desastre.

4.2. Cambios que afectan a la organización

Cualquier cambio organizacional repercute, en menor o mayor grado, en la estructura

general de la institución. Recordemos que las organizaciones deben trabajar con base
en el principio de clientes internos; es decir, como sistema, interactúan todas las áreas
de trabajo, y si alguna de ellas sufre la mínima modificación en cualquiera de sus
estructuras, las demás lo resienten.

Los cambios se evalúan, como todo, en tiempo y espacio. Cada modificación se

considera una estrategia que afectará, sin duda, tanto a agentes internos como
externos. Además, los clientes y proveedores, así como las instituciones relacionadas
con la mecánica del negocio, se verán influenciados de alguna manera por la
reorganización.

Las causas más comunes que conducen a una empresa a una reorganización se
enuncian a continuación.

74
 67

Crecimiento

Generalmente, un crecimiento extenso sin reorganización refleja que los altos

ejecutivos están cada vez más sobrecargados de trabajo y se les dificulta tomar
decisiones, porque no se familiarizan con los nuevos cambios que se suscitan en las
áreas laborales.

Actividad económica en descenso

Cuando las ventas y utilidades de una empresa están descendiendo; o las utilidades
no aumentan en relación con el ascenso de las ventas, la reorganización es urgente.

Cambios en las tendencias administrativas

Algunas tendencias administrativas como la centralización o descentralización,

outsourcing, downsizing, reingeniería, control de calidad, administración por objetivos,
etcétera, exigen nuevos procedimientos, estructuras, tecnologías y, en consecuencia,
una reorganización de la entidad.

Cambios en el personal administrativo

Cuando ingresa una nueva dirección o gabinete a la empresa, sus integrantes tienden
a modificar la organización; tal vez porque la estructura existente no se adapta a su
estilo de dirigir, o porque quieren probar que la nueva autoridad ha traído mejoras.

Acontecimientos externos

Los acontecimientos que ocurren fuera de la empresa también pueden ser motivo de
una reorganización. Por ejemplo, cambios en las tácticas de los competidores, en la
política antimonopolista del gobierno o en los canales de distribución.
Deficiente coordinación de los departamentos

Falta total o parcial de coordinación entre las divisiones o departamentos también

exige un procedimiento de reorganización.

Una vez que se ha tomado la decisión de reorganizar, deben establecerse claramente

los objetivos de esta actividad, por ejemplo:

• Reducir gastos administrativos.

• Acercar la toma de decisiones al lugar de la acción, descentralizar.
• Hacer posible una mayor responsabilidad.
• Proporcionar mejores medios de coordinación.
• Reducir las cargas sobre el ejecutivo en jefe u otros ejecutivos.
• Acortar la cadena de mando.

4.3. Síntomas internos

La reorganización puede originarse a partir de los siguientes síntomas internos:

• Determinación de nuevos objetivos y programas.

• Detección de problemas operativos internos.
• Dificultad en el proceso de toma de decisiones.
• Expansión de la organización.
• Cambio de estrategia.
• Adopción de nueva tecnología.
• A propuesta de alguna unidad administrativa.
• Como resultado de un estudio técnico de mejoramiento o simplificación.
• Crecimiento no programado.
• Inadecuada división y especialización del trabajo.
• Mal proceso de delegación.
• Excesivo tramo de control.
• Controles inadecuados.

76
 69

4.4. Factores externos

Los acontecimientos que ocurren fuera de la empresa también son un factor que
puede exigir una reorganización:

• Influencia de prácticas administrativas que afecten la planta de

trabajadores, por ejemplo, el outsourcing.
• Cambios en el marco legal ambiental que envíen
a la empresa productora a otra región.
• Propuestas de cámaras o grupos de afiliación.
• Por acuerdo entre organizaciones de alianzas, fusiones o consolidación
de empresas.
• En atención a convenios y/o tratados nacionales e internacionales.
• Por demanda de los clientes o usuarios de los productos y/o servicios.
• Avance científico y tecnológico.
• Situación del mercado.
• Sistema gubernamental.

4.5. Obstáculos y limitantes

La reorganización parcial o total de un organismo se enfrenta a una serie de

obstáculos y limitaciones que dificultan, en mayor o menor grado, este proceso. Se
mencionan a continuación los más comunes (pueden presentarse todos o sólo
algunos).

Limitaciones económicas

Todo gerente de un negocio o institución no lucrativa tropieza con las limitaciones

impuestas por la cantidad de ingresos disponibles.
Limitaciones tecnológicas

Cualquier organización se encuentra restringida por la tecnología que emplea. (Por

ejemplo, una instalación siderúrgica se organiza de manera diferente a una tienda
departamental).

Limitaciones institucionales

Tal vez, el gobierno es la institución que afecta más frecuentemente las decisiones
empresariales. Aun cuando la legislación en general no restringe a los holdings, las
interpretaciones a las leyes contra los monopolios han tenido una repercusión
definitiva en la manera de pensar de los directivos en lo referente a organización.

Además, hay otras limitantes que frenan la reorganización, como la resistencia al

cambio, falta de unidad orgánica para realizar el proceso, carencia de personal
especializado y apoyo – parcial o total– de la dirección superior.

78
 71

Unidad 5.
Asistenciatécnicay
serviciodeconsultoría

5.1 .Concepto
5.2 .Objetivos
5.3 .Asistenciatécnica
5.4 .Serviciodeconsultoría
5.5 .Funcionesgeneralesdeasistenciasy/oservicio
5.6 .Personal requerido
5.6.1 .Conocimientos
5.6.2 .Experiencia
5.7 .Mecánicaparalaprestacióndeservicios
5.7.1 .Contacto
5.7.2 .Presentación
5.7.3 .Alternativasdeactuación
5.7.4 .Manejodeproyectos
5.7.5 .Seguimientoycontrol
5.7.6 .Presentaciónderesultados

80
 Objetivos particulares de la
unidad

Elalumnoanalizarálaimportanciaylasventajasquerepresentaparauna
organizaciónlacontrataciónoasistenciatécnicadeserviciosdeconsultoría
paraevaluarelfuncionamientodesuestructuraadministrativa.

82
 73

5.1. Concepto

La asistencia técnica y servicio de consultoría, como su nombre lo indica, son

servicios profesionales a los cuales recurren los propietarios, directores de empresas
y funcionarios públicos cuando su empresa está atravesando algún problema
relacionado con la administración, organización, políticas, procedimientos, etcétera.
Estos servicios se pueden dar en forma interna o externa. Frecuentemente, el
personal que labora en la propia organización presta la asistencia técnica; y el servicio
de consultoría, personas ajenas a la organización (asesores, personas físicas o
morales, de servicio especializado o general). En cuanto a la segunda modalidad, hay
una variedad de estilos para contactar asesores externos, como el servicio de un
departamento virtual, a través de Internet. Hay empresas que por la módica cantidad
de 50 dólares al mes ofrecen sus servicios a emprendedores e instituciones en
general(http://www.emprendedor.com/articulos/turnaround/consultoria/consultoria.htm)
, con el propósito de proponer y practicar medidas de racionalización para incrementar
la competitividad de su estructura y operación interna.

5.2. Objetivos

El principal objetivo de este tipo de servicios es facilitar la detección y comprensión de

problemas dentro de una organización, y después, proporcionar soluciones viables e
implantar medidas apropiadas para aumentar la productividad y competitividad de las
empresas, así como aprovechar al máximo las funciones que se llevan a cabo.

5.3. Asistencia técnica

Quienes dan asistencia técnica destacan por sus habilidades y experiencia, que
facilitan sus investigaciones dentro de la empresa. Su objetivo es proponer y practicar
medidas de apoyo técnico orientadas a aprovechar al máximo la estructura, funciones,
planes, programas, procedimientos, sistemas o proyectos de la empresa.
74

La asistencia técnica presenta ciertas ventajas en el desarrollo de las actividades,

además de los beneficios económicos:

A. Debido a que el grupo que conforma este departamento es gente de la propia

empresa y la conoce a fondo, al realizar su trabajo no considera sólo aspectos
técnicos, sino también de cultura organizacional.
B. Hay mayor cooperación por parte de los otros departamentos debido a que se
identifican con el personal de asistencia técnica. Esto permite mejorar los
tiempos de aplicación de las modificaciones y/o mejoras que se pretende
realizar.
C. Las demoras podrían evitarse fácilmente, debido al conocimiento y confianza
que se tiene con el personal y sus recursos. Y si hubiera retrasos, sería posible
justificarlos sin pretextos técnicos.

Pero esta práctica administrativa también presenta inconvenientes: algunos grupos de

trabajo que se desarrollan para este fin son temporales, con horarios extras de trabajo,
inconstantes y, por si fuera poco, con la misma paga. Todo ello genera poca
motivación e interés en el proyecto, y se corre el riesgo de conflictos
interdepartamentales entre los participantes.

El proceso de asistencia técnica se realiza de acuerdo con la situación a estudiar y el

estado de la organización. Pero, en general, consta de las etapas siguientes:

A. Reclutamiento de información. Es la búsqueda de toda la información interna o

externa que ayude a detectar el problema dentro de la organización.
B. Justificación. En esta etapa, se plantea el porqué del estudio, es decir, la razón
por la cual se realizará y qué beneficios proporcionará.
C. Autorización. En este momento, se presenta el plan de trabajo –para su
autorización– a la alta dirección. En caso de que se autorice, se proveen los
insumos necesarios para iniciar las actividades.
 75

D. Ejecución. Esta fase es similar a la de integración y dirección en el proceso

administrativo. Aquí, se realiza la investigación para hacer el proyecto.
E. Presentación de resultados. En este paso, se presenta el proyecto ya terminado
ante la alta dirección y los reportes de los avances que se han logrado. (En esta
parte se pueden hacer las modificaciones convenientes).
F. Puesta en práctica. En esta fase, se implanta el proyecto a la organización y
continuamente se preparan informes para la alta dirección notificando los
avances del proyecto.
Según la posición que ocupe un asesor técnico dentro de la estructura de la entidad,
será el tipo de autoridad que éste posea. Benjamín Franklin, en su libro Organización
de empresas, presenta los diferentes puestos que se puede ocupar, dependiendo del
sector laboral; los enunciamos a continuación.

Sector público

Secretario
A nivel centralSubsecretario
Oficial mayor

Staff
A nivel paraestatalApoyo de la
subdirección Asesor de la
dirección

Funcionario en la oficina del gobernador

Funcionario de un secretario estatal
A nivel gobierno estatalSecretario estatal
Dirección subordinado por el secretario

Sector privado

Staff del director general

76

Como órgano asesorAsistente de la subdirección

Asesor de la gerencia de área
Subdirección o gerencia
divisional
Como órgano de líneaGerencia de área
Subgerencia de área

Por último, mencionamos algunas nomenclaturas para denominar las áreas que
desarrollan los servicios de asesoría en las empresas:

• De organización y métodos.
• De asistencia técnica.
• De asistencia técnica y normatividad.
• De sistemas y procedimientos.
• De organización y sistemas.
• De apoyo técnico.
• De estudio y análisis.
• De estudios administrativos.

5.4. Servicio de consultoría

El servicio de consultoría es brindado por un profesional proveniente de otra empresa

o de alguna agencia consultora –también puede ofrecerlo un especialista por cuenta
propia–, con el propósito de percibir, comprender y proponer soluciones para resolver
los problemas que enfrenta una organización.

La consultoría debe ser imparcial, independiente y sugerente –no imponente–, por

tanto, no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error pensar que una vez
contratado un consultor, las dificultades desaparecen. El consultor debe estar
estrechamente relacionado con el diseño, difusión y conocimiento de los nuevos
sistemas, métodos y técnicas de dirección, administración y operación.

Beneficios de contratar consultores profesionales:

 77

A. La consultoría es un servicio independiente que se caracteriza por la

experiencia e imparcialidad del consultor.
B. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e
integridad de sus consejos.
C. Es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales
para resolver problemas prácticos.
D. Trabajan con un programa concreto y tiempo medido, ya que el presupuesto
debe respetarse en beneficio de las contrapartes.
E. La consultoría es puramente especializada e integral.
F. Se obtiene un punto de vista imparcial y novedoso en la solución de problemas.
G. Se puede recibir ayuda intensiva transitoria.
H. Facilitan el acceso y adaptación a nuevas tecnologías, mercados y retos.

Pero la cultura de las mismas empresas origina desventajas en este servicio: algunas
no aceptan personal ajeno a sus instalaciones, no cooperan en la investigación, no
definen horarios ni lugares de entrevistas; los sindicatos exigen ciertas condiciones,
etcétera. Cualquier costo fuera del presupuesto de una empresa mexicana es dañino
o desfavorable, y los costos de las consultorías no son excepción.

5.5. Funciones generales de asistencia y/o servicio

Los servicios de consultoría de empresas tuvieron su origen en las economías de

mercado libre, y actualmente son más comunes en los países altamente
desarrollados. En EE.UU., hay más de 5 mil firmas dedicadas a la consultoría de
empresas, y constituyen un sector importante de los servicios profesionales. Las cifras
son relativamente inferiores en Europa, pero en el Reino Unido y en muchos otros
países europeos el crecimiento de la consultoría ha sido muy notable en las últimas
décadas.

En este sentido, los países desarrollados, grandes, medianas y pequeñas empresas

emplean frecuentemente los servicios de consultores profesionales. En algunas
78

naciones, las empresas pequeñas disponen de servicios de consultoría subsidiados

por los gobiernos. En México, por ejemplo, el Estado ofrece consultoría a las
empresas, a través de diferentes módulos, según los requerimientos de cada una
(inclusive, para estos fines, ha creado una subsecretaría de la pequeña y mediana
empresas).

El trabajo del consultor comienza desde el momento en que las empresas

experimentan alguna situación insatisfactoria y susceptible de mejorarse, y termina, en
cierta forma, cuando se han logrado los cambios necesarios y favorables. Para esta
labor, el consultor debe estar relacionado con el diseño, difusión y conocimiento de los
nuevos sistemas, métodos y técnicas de dirección, administración y operación. Con
todo, la consultoría no proporciona soluciones milagrosas; es un error pensar que una
vez contratado un consultor, desaparecen las dificultades. Pero siempre debe
considerarse como una buena inversión.

La tarea principal de un área de asistencia y/o servicio de cualquier empresa consiste

en desarrollar un análisis profundo del funcionamiento de la misma; es decir, analizar
su estructura (desde sus antecedentes, políticas, objetivos hasta responsabilidades de
cada unidad administrativa). De esta manera, podrá elaborar y proponer sistemas
administrativos que permitan elevar la eficiencia y competitividad de las entidades.

Para llevar a cabo este trabajo, es necesario recabar la información requerida y

conocer completamente la empresa. Luego, se realiza un diagnóstico sobre sus
métodos de operación y diseñan los sistemas más adecuados para su funcionamiento
adecuado. Por último, se elaboran los manuales administrativos necesarios,
capacitando las áreas correspondientes para el uso del mismo y aplicando ciertas
técnicas administrativas.

En resumen, algunas de las funciones que ofrece el área de asistencia y/o servicio
son:
 79

• Proporcionar información exclusiva que no se esté transmitiendo de forma

lateral o que podría obtenerse por otro medio.
• Examinar la información utilizando medios que no están al alcance de los
subordinados.
• Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver
problemas.
• Implantar un clima agradable y un ambiente de confianza en los equipos de
trabajo.
• Elaborar proyectos.
• Hacer informes para tener al tanto a la alta gerencia de la evolución y el
cambio.
• Asumir la responsabilidad de las decisiones y proporcionar apoyo emocional
en situaciones difíciles.
• Dotar de todos los medios necesarios para realizar las acciones de cambio.
• Realizar, ante todo, una labor de investigación.

Se pretende que los servicios de asistencia técnica sean efectuados en forma

permanente –de acuerdo con la disponibilidad de la empresa, ya que absorben tiempo
y espacio–. Pero su presencia debe justificarse con los beneficios que reditúe a las
utilidades de la entidad.

5.6. Personal requerido

Considerando la importancia, necesidad, exigencia y compromiso de la organización,

se determinarán el número y características del personal requerido para llevar a cabo
esta práctica administrativa. En el servicio interno, se espera la acción de los actores
principales de cada una de las áreas de trabajo; aunque se puede requerir
colaboración externa que apoye la tarea de cambio, como analistas, programadores y
un líder de proyecto, cuya labor será realizar estudios y llevar a cabo proyectos,
después de efectuar una investigación amplia.
80

En resumen, la consultoría es un trabajo difícil, apoyado en el análisis de hechos

concretos y proyectado hacia la búsqueda de soluciones originales y factibles. Labor
que exige del consultor responsabilidad, ética y solidez profesional.

5.6.1. Conocimientos

Los trabajos tanto de asistencia técnica como de consultoría exigen de quienes los
realizan un amplio dominio de la rama administrativa, teoría de la organización y de
sistemas, y principalmente, conocimiento del giro del mercado en donde ofrecerán los
servicios. Por ejemplo, si se ocupa en las micro, pequeñas o medianas empresas, en
materia fiscal, el personal de consultoría debe constituirse por contadores titulados, y
que tengan una especialidad en el área fiscal; y que se actualicen permanentemente,
a través de diferentes medios como el Diario Oficial de la Federación, Internet, revistas
especializadas, seminarios, conferencias, diarios de circulación, instituciones
profesionales, misceláneas fiscales y resoluciones correspondientes. Además,
considerando la gran relación que guarda el área fiscal con las finanzas y el derecho,
se sugiere contar con un especialista en derecho mercantil o fiscal, y otro en finanzas,
con el fin de que puedan proporcionar algunas estrategias fiscales a la empresa.

Asimismo, es importante que el personal tenga facilidad para manejar todas las
técnicas e instrumentos de análisis administrativos; revisar las estructuras
organizacionales, sistemas y procedimientos; y –algo fundamental– dominar la
metodología de la investigación, ya que en esto se basa su trabajo.

Es importante que el personal de consultoría tenga habilidad de negociación y

facilidad de palabra para exponer informes. Además, se debe contar con profesionales
en elaboración y edición de presentaciones profesionales; y en investigación,
recopilación, captura y análisis de información.

Como podemos ver, hasta aquí se ha hablado sólo de conocimientos técnicos; pero si
la empresa consultora tuviera clientes extranjeros, entonces, necesitaría personal
bilingüe y conocedor de culturas extranjeras.
 81

5.6.2. Experiencia

La experiencia del personal es imprescindible en el trabajo de asistencia y consultoría

a empresas. La experiencia no simplemente arroja resultados concretos y prácticos,
además proporciona creatividad, un pensamiento pragmático, horizontal e integral. No
olvidemos que la consultoría puede jugar un papel muy útil como detonador del
desarrollo económico y social de las entidades y del país, ya que su objetivo principal
es mejorar el rendimiento empresarial y, al mismo tiempo, hacer más interesante y
satisfactorio el trabajo del personal.

Debido a lo anterior, quienes colaboran en el trabajo de consultoría deben cumplir los

siguientes atributos:

A. Desarrollar una capacidad de observación, ya que su papel es actuar como

asesores, evaluando los problemas y proponiendo soluciones; no para dirigir y
tomar decisiones (lo que corresponde a la alta dirección, ya que a un asesor
externo no le delegan ningún tipo de autoridad).
B. Ser creativos, tener iniciativa, dominar el campo de trabajo a la perfección,
tener una mente analítica y poseer ética profesional.
C. No tener ningún tipo de intereses personales en la organización, lo que les
facilita realizar su trabajo con una visión global y objetiva.

A continuación, se presenta un cuadro con el resumen de las características humanas

de todo colaborador en los servicios de consultoría.

 Estabilidad emocional.  Ética profesional.

 Mente analítica.  Objetividad.
 Capacidad de negociación.  Actitud positiva.
 Claridad de expresión verbal y  Facilidad para trabajar e
escrita. grupo. n

 Capacidad de observación.  Creatividad.

82

 Iniciativa.  Discreción.

5.7. Mecánica para la prestación de servicios

Una empresa puede contratar el servicio de un consultor sólo para que asesore un
proyecto a corto plazo, o apoye la realización de diversos cambios.

5.7.1. Contacto

El estudio de una empresa –la consultoría– es consecuencia de un contacto entre un

consultor y un posible cliente. Este nexo puede producirse en situaciones como:

• Búsqueda directa (un posible cliente busca consultor).

• Presentación espontánea (el consultor se presenta a diversas organizaciones y
ofrece sus servicios a los directores).
• Recomendación (el consultor es recomendado o presentado a un posible
cliente por un socio, amigo, cliente, etcétera).
• Trabajo anterior con el cliente (el cliente recurre de nuevo a un consultor cuyo
trabajo juzgó satisfactorio en otra ocasión; puede tratarse de una prolongación
directa de una tarea reciente, o de una nueva actividad sugerida tras la visita
subsiguiente del consultor a la organización del cliente, etcétera).
• Una buena publicidad por parte del consultor en una revista especializada o
foro.
En este contacto, se tocan puntos como:

• El tipo de servicio solicitado.

• Visita a la empresa consultora para verificar su formalidad, solidez, equipo de
trabajo; y cerrar el contrato.
• Definir precio y formas de pago.
• Desarrollar un programa informal de trabajo y posibles soluciones que podría
ofrecer el proyecto de consultoría.
 83

• Formatos varios.

5.7.2. Presentación

La siguiente etapa inicial de la relación cliente-consultor es la presentación. El

consultor debe estar consciente que antes que sus servicios (conocimientos,
experiencias, equipo, etcétera) está él mismo como “producto” a “venderse”. Así, de la
habilidad que manifieste durante la presentación dependerá, en cierta medida, el
interés de la empresa para contratar sus servicios. Además, el cliente estará
interesado no sólo en su interlocutor, sino también en visitar ampliamente las
instalaciones del consultor y servicios virtuales que ofrece (soporte por teléfono o
Internet).

Frecuentemente, se pide al consultor que dé una pequeña plática masiva a los

interesados en la empresa, socios, gerentes de área, sindicatos, proveedores,
clientes, etcétera. Se presenta –acompañado de su equipo de trabajo– con un
proyecto de trabajo puntualmente elaborado y detallado; asimismo se prepara para
hacer frente a cualquier contingencia o responder preguntas de los asistentes.

5.7.3. Alternativas de actuación

El hecho de que la consultoría se origine en economías desarrolladas no implica que

aquellas que tienen un cierto grado de subdesarrollo no la requieran. En cualquier
entidad es imprescindible. Y aunque vender la idea de contratar los servicios de
asesoría a un emprendedor o a un empresario maduro es tarea de las empresas
consultoras, tanto administradores, entidades, gobiernos como organismos
consultores deben hacer conciencia de que esta actividad es redituable y da
competitividad.

Según un informe de Alpha Publicación –con sede en Gran Bretaña–, se previó que en
la década de 1990 el mercado de la consultoría de EE.UU. alcanzaría los US $26.000
84

millones, en términos reales (cifra que equivale a más del doble de la correspondiente
a la década de 1980 –US $11.000 millones–). En realidad, se quedó corto este
documento. Además, según fuentes especializadas, en la industria británica, el
mercado de Europa occidental tenía un valor de cerca de US $5.000 millones en 1990,
cifra que bien podría ascender a 10.000 millones.

Sin embargo, estas estimaciones no tienen en cuenta el mercado creciente de

consultoría en el Medio Oriente, India, Australia y el lejano Oriente; por tanto, en la
realidad, el mercado mundial de consultoría podría exceder los US $50.000 millones.

Para la comunidad de consultoría, las razones por las que el mercado crecerá son
evidentes, ya que los problemas que afrontan las compañías son cada vez mayores y
les presentan nuevos retos: legislaciones ambientales, variaciones demográficas,
escasez de mano de obra calificada, internacionalización de las empresas, empuje de
la nueva tecnología, etcétera.

Los empresarios tienen diferentes problemas en la administración y operación de su

empresa, pero la mayoría de las veces advierten que necesitan hacer algo por
mejorarla. Por eso, recurren a consultores para:

• Resolver una necesidad o problema específico.

• Asistencia en diagnóstico.
• Implantar o mejorar sistemas y procesos.
• Consultoría general profesional.
• Capacitación y actualización constante del personal.

5.7.4. Manejo de proyectos

Lo más seguro es que una consultora maneje más de un proyecto, es decir, tenga
más de un cliente a la vez, por tanto, es importante que determine ciertas medidas de
control y defina estrategias, para dar un servicio, no sólo técnicamente profesional,
sino de calidad y atención a todos sus clientes.
 85

En las consultoras, los líderes de proyecto se responsabilizan por satisfacer al cliente,

es decir, fungen como gerentes de área o zona geográfica, donde ellos son dueños y
responsables absolutos del proyecto asignado. Representan a la empresa y
establecen negociaciones con los clientes, dan el soporte técnico necesario y son
responsables del equipo humano (lo capacitan y sensibilizan) y físico a su cargo.

Aprobada la propuesta, se procede a reunir al equipo de trabajo para informar

oficialmente el inicio de las actividades. Y, por supuesto, se debe capacitar y
sensibilizar al personal que intervendrá directamente en la ejecución del estudio,
sobre.

• Los objetivos a alcanzar.

• Recursos disponibles.
• Áreas de trabajo que se abarcarán.
• Responsables del control de las áreas.
• Mecanismos de coordinación y comunicación definidos.
• Estrategia general a seguir.
• Programa de trabajo.
• Instrumentos de apoyo técnico existentes, y los que se diseñarán sobre
la base de información establecida.
• Un análisis preliminar de las condiciones de la organización o del área
particular de estudio. Para este efecto, se debe recabar información
normativa, técnica y operacional, a través de la cual se elaborará un
perfil específico para el análisis.

5.7.5. Seguimiento y control

En esta etapa, se busca tener un control del proyecto, de cuya realización –de
acuerdo con los objetivos– se responsabiliza al asesor (la buena ejecución de esta
labor es clave para que soliciten sus servicios nuevamente, o sea recomendado a
otras empresas).
86

Desde el inicio del trabajo, el control y seguimiento de los cambios que se están
implantando dentro de la empresa deben considerarse como un proceso obligatorio a
realizar por ambas partes: líder del proyecto y miembros de la empresa.

El control administrativo puede ser correctivo, de mantenimiento o preventivo. Desde

luego, no se desea llegar al extremo de la etapa correctiva; así que el control más
eficaz es el preventivo, y el más eficiente, el de mantenimiento. En cualquier caso, se
debe trabajar de forma comprometida, para que ninguna situación pase desapercibida,
ni para el cliente ni para la empresa consultora.

Por último, la manera de evaluar lo obtenido es comparando los resultados con lo

planeado. En este propósito, deben tomarse en cuenta desde aspectos técnicos
(costos, utilidades y objetivos) hasta factores como tiempo del proyecto, satisfacción
de las áreas, comprensión y aceptación por parte de los trabajadores.

5.7.6. Presentación de resultados

Es la etapa final del proyecto (y debería ser también el inicio de una buena relación
entre la organización y la empresa consultora). En ésta, se llevará a cabo la reunión
final; por un lado, el líder de proyecto y representantes de la empresa consultora, y,
por otro, las autoridades de la empresa.

La empresa consultora entregará un informe final de todos los estudios, material

utilizado (grabaciones, videos, encuestas, etcétera), resultados de los cambios
 97

implantados y un documento con sugerencias para continuar con éxito lo aplicado.

También es un buen momento para escuchar las impresiones de los miembros de la
empresa, objeto de estudio; y saldar los costos de la investigación y facturar el pago
del mismo.
98
 89

Unidad 6. Manuales
administrativos

6.1 .Conceptos
6.2 .Objetivos
6.3 .Clasificaciónbásica
6.3.1 .Porsunaturalezaoáreadeaplicación
6.3.2 .Porsucontenido
6.3.3 .Porsuámbito

100
 Objetivos particulares de la
unidad

Elalumnovalorarálaimportanciadelosmanualesadministrativosenel
funcionamientodelaempresayanalizarásusdiferentestipos.

102
 91

6.1. Conceptos

Los manuales se consideran como el producto de un pensamiento sistemático. Es

decir, después de una investigación, se plasman los resultados, en forma ordenada,
para el entendimiento e implantación de un proceso hacia una tarea.

Al definir el concepto de manual, muchos autores coinciden en algunas características

que éste comprende, como el ser un documento y contener instrucciones. Realmente,
es un documento; pero que sea presentado en forma escrita parece que se quedó en
el pasado (actualmente, podemos consultar manuales de todo tipo, a través de medios
electrónicos). Como se le vea, un manual es una fuente (documento o archivo), en
donde se registran los elementos más relevantes para desarrollar una labor. Esta
noción amplia, la detallamos a continuación de acuerdo con las definiciones que
ofrecen diferentes autores.

Gustavo Quiroga Leos dice que es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y/o
procedimientos de una organización, necesarios para la mejor ejecución del trabajo.

Para George R. Terry, es un registro inscrito de información e instrucciones que

conciernen al empleado y pueden ser utilizadas para orientar los esfuerzos de un
empleado en una empresa.

Miguel Duhalt Krauss lo define como un documento que contiene, en forma ordenada
y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, políticas y/o
procedimientos de una empresa, indispensables para la mejor ejecución del trabajo.

Como podemos inferir de las definiciones anteriores, un manual adquiere la figura de

un instrumento de control sobre la actuación del personal. Pero también es algo más:
ofrece la posibilidad de dar una forma más definida a la estructura organizacional, que
se va a reflejar en una serie de normas definidas. Asimismo, esta herramienta es un
104

documento que no simplemente emite instrucciones, sino también es portador de

cultura organizacional: comunica las políticas, reglas y normas de trabajo, la historia
de sus instalaciones, constitución jurídica y estructura organizacional.

Definitivamente, una forma de lograr resultados es usando manuales administrativos

que permitan ordenar, concentrar y transmitir la información relacionada con el
funcionamiento de una sección o proyecto en particular (ventas, producción, compras,
personal, finanzas, etcétera), y con los lineamientos necesarios para mejorar la
ejecución de alguna actividad.

6.2. Objetivos

Uno de los objetivos de un manual, aunque no esté escrito como tal, es asentar de
manera formal una cultura organizacional: la historia de la empresa, sus políticas,
reglas y normas, procedimientos, tipos de autoridad y comunicación, así como su
constitución jurídica. Es decir, en la cultura organizacional están la identidad y caja
negra de cada institución.

Además, el manual cumple con objetivos específicos:

• Comunicación interna y externa.
• Capacitación.
• Es un documento básico para la toma de decisiones.
• Estandariza las actividades de una función.
• Delimita responsabilidades.
• Promueve el aprovechamiento de los recursos de una empresa.
• Establece disciplina.
 93

6.3. Clasificación básica

6.3.1. Por su naturaleza o área de aplicación

Macroadministrativos. Están conformados por la información de más de una empresa

u organización.

Mesoadminstrativos. Integran a todo un grupo o sector; dos o más de las

organizaciones que los componen.

Microadministrativos. Guardan información de una sola organización, ya sea en forma

integral o desarrollando un área específica.

6.3.2. Por su contenido

De organización. Muestran con detalle la estructura de una empresa, señalan los

puestos y la relación entre ellos; analizan la jerarquía, grados de autoridad y
responsabilidad, funciones y actividades de los órganos de la empresa. Generalmente,
contienen gráficas de organización (organigramas), descripción de trabajo, etcétera.

De procedimientos. Llamados también manuales de operación, rutinas de trabajo,

prácticas, métodos de trabajo y trámites, presentan sistemas y técnicas específicas de
trabajo. Señala, en forma sistemática, cada uno de los pasos (procedimiento) en que
se divide una labor. El procedimiento por escrito implica establecer debidamente un
método estándar para ejecutar algún trabajo. Además, ofrece una guía del trabajo, de
gran utilidad, sobre todo, para los nuevos empleados. Los manuales de
procedimientos, generalmente, contienen un texto que señala las políticas y
procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo (narración); y se complementan
con diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos.
De historia de la organización. La institución es principio y fin de una carrera laboral,
para muchos es nuestra casa, pues algunos factores nos atan a ella. Por ejemplo, los
horarios de trabajo no nos permiten acudir a nuestros hogares en horas clave. Por
todo ello, es obligación de todo empleado conocer a fondo su organización, ya que él
106

forma parte de ese sistema y su cultura organizacional. Para comenzar a conocerla,

nada como saber su historia, sólo así podrá hablar de “su” empresa con más
propiedad. Los manuales son el instrumento idóneo para comunicar este tipo de
información. La historia no sólo es una crónica, puede convertirse en un mensaje
particular del dueño o autoridades de la empresa para comunicar los valores, objetivos
y misión de la entidad.

De políticas. Todo empleado, sea cual fuere su nivel jerárquico y responsabilidad en la

empresa, toma decisiones día a día en sus actividades. Estas decisiones generan
comportamientos que se rigen por valores y estrategias que ha trazado la
organización. A través de ciertos lineamientos (políticas), el empleado sabrá qué
actitud tomar y qué decisión es la más favorable para la empresa.

Las políticas son guías básicas para la acción y cuentan con cierta movilidad
(flexibilidad), dependiendo de lo que se esté encarando. Por ejemplo, una de las
políticas de la empresa puede ser no conceder crédito a clientes que no cuenten con
documentación comprobatoria de ingresos. Luego entonces, el vendedor y gerente de
tienda, de acuerdo con su manual de políticas de ventas a menudeo, se sujetará a esa
decisión. (Esto manuales ahorran muchas consultas y permiten que el empleado se
sienta respaldado en sus decisiones, a la vez que genera disciplina en el trabajo).

De contenido múltiple. La mayor parte de los manuales elaborados en las empresas

son de contenido múltiple; es decir, en uno solo se concentra la información de la
organización, procedimientos, políticas e historia de la empresa.
 95

De puestos. Llamados también manuales individuales o instructivos de trabajo,

precisan las labores, procedimientos y rutinas de un puesto en particular.

De técnicas. Documentos de contenido múltiple que se ocupan en los principios y

técnicas a utilizar en el desarrollo de las actividades específicas de cada
departamento. Por ejemplo, en el área mercadológica se sugiere tener un manual de
técnicas respecto de la investigación de mercados, tanto de índole cualitativa como
cuantitativa.

De ventas. Se integran como un compendio de información respecto de los conceptos

necesarios para desarrollar las diferentes actividades de la función de ventas: la
descripción del producto o servicio que se otorga, zonas geográficas a cubrir,
características y perfiles de la fuerza de ventas, catálogos e instrumentos de apoyo
para la venta.

De finanzas. Describen, en forma específica, los aspectos que permiten realizar el

manejo y distribución de los recursos financieros de una entidad. Incluye indicadores,
productos financieros, políticas de análisis financiero, posturas económicas y, en
general, todos los conceptos considerados por el tesorero y el contralor necesarios
para un buen papel en el área.

De personal. Definitivamente, este renglón ha sido el más socorrido después de los

manuales técnicos industriales. Este tipo de manuales tiene como propósito definir las
reglas de la empresa con el trabajador, así como consideraciones en ambiente y
desarrollo de labores.

De operación. Son diseñados para el desarrollo de tareas especializadas, en donde se

exige un mayor grado de habilidades y conocimientos.

De sistemas. Reúnen el conocimiento de dos o más funciones o áreas de trabajo

relacionadas para una operación conjunta.
6.3.3. Por su ámbito

Generales. Contienen información respecto de la estructura de toda la organización, y

sus procesos de trabajo.
Específicos. Tratan de un proceso o área particular.

108
 97

Unidad 7.
Elaboracióndelmanual
deorganización.

7.1.Concepto
7.2.Clasificación
7.3.Contenidodelmanual
7.3.1.Identificación
7.3.2.Índice
7.3.3.Introducción
7.3.4.Antecedenteshistóricos
7.3.5.Legislaciónobaselegal
7.3.6.Atribuciones
7.3.7.Estructuraorgánica
7.3.8.Organigrama(s )
7.3.9.Funciones
7.3.10 .Descripcióndepuestos
7.3.11 .Directorio
7.3.12 .Glosariodetérminos
7.4.Procedimientogeneralparasuelaboración
7.4.1.Diseñodelproyecto
7.4.1.1 .Responsable
7.4.1.2 .Delimitacióndeluniversodeestudio
7.4.1.3 .Programadetrabajo

110
7.4.2. Presentación del proyecto a las autoridades
competentes
7.4.2.1.Participantes
7.4.2.2.Alresponsabledesuautorización
7.4.3.Recolecciónyclasificacióndelainformación
7.4.4.Análisisdelainformación
7.4.5.Elaboracióndelmanual
7.4.6.Presentacióndelmanualparasuaprobación
7.4.7.Implantacióndelmanual
7.4.8. Revisiónyactualización
 99

Objetivos particulares de la
unidad

Elalumnoelaboraráunmanualdeorganización,describirásuformade
implantación,evaluaciónyactualización.

112
7.1. Concepto

El manual de organización es un documento oficial que contiene información detallada

de la institución. Además, señala los puestos y su relación para alcanzar los objetivos;
explica la jerarquía, grados de autoridad y responsabilidad, funciones y actividades de
los órganos de la empresa; y, generalmente, contiene gráficas de organización,
descripciones de trabajo, cartas de límite de autoridad, etcétera. Asimismo este
documento permite conocer la cultura de la organización y proporciona al usuario una
visión amplia de su institución. También sirve de enlace para otras instituciones que
conforman el sistema productivo.

7.2.Clasificación

Según su ámbito de aplicación, los manuales de organización se clasifican en

generales y específicos o particulares.

A. Generales. Contienen información de toda la organización: estructura,

funcionamiento y, en ocasiones, nombre de los empleados y número de plazas.
B. Específicos. Concentran información de una unidad administrativa, área,
puesto, o equipos en particular. Contienen asimismo un apartado referente a la
descripción de puestos.

7.3. Contenido del manual

(Al final de este documento, se anexa una guía técnica del contenido del manual de la
organización).

7.3.1. Identificación

Este manual debe incluir una portada de identificación con los datos siguientes:

• Nombre oficial del organismo o unidad a que se refiere.

 101

• Logotipo del organismo.

• Título y extensión del manual (si es general o específico).
• Lugar y fecha de elaboración.
• Responsables de su elaboración, revisión y actualización.
• Número de revisión.
• Clave de la forma, que contiene las siglas de la organización, unidad
administrativa donde se utiliza y número de la forma (deberán estar separadas
por una diagonal o un guión).

7.3.2. Índice

Consiste en una relación de las partes o capítulos que conforman la estructura del
documento, más los números de formato referencia. A continuación, se mencionan
algunas indicaciones para hacer el índice:

• Proporcionar detalles. Además de los encabezados, un índice debe incluir los

conceptos o temas considerados en cada sección.
• Dar referencia apropiada para cada concepto. La referencia puede ser
numérica o alfanumérica para cada concepto.
• Usar espacios en blanco, sangrías o mayúsculas para indicar las relaciones
entre los conceptos de la tabla. Deben usarse espacios en blanco amplios para
que los usuarios puedan encontrar fácilmente los temas en la tabla.
• Colocar las referencias de formato a la izquierda de los temas incluidos. De
esta forma, es más fácil enlazar los conceptos con sus números de referencia y
se evita incluir largas líneas punteadas que conectan temas y números.

7.3.3. Introducción

Sección en donde se explica al lector los antecedentes, estructura, propósitos y ámbito

de aplicación del manual, así como las actualizaciones que ha sufrido. Además,
incluye información sobre las personas para las cuales va dirigido, cómo se usa,
102

cuándo y cómo se harán las revisiones y actualizaciones; y se explicita la necesidad

de mantenerlo vigente. También puede contener un mensaje de alguna autoridad de
la organización, o comentarios que sirvan al lector y clarifiquen los capítulos
siguientes.

La introducción debe ser breve; no describir detalladamente la evaluación del manual

ni la filosofía del organismo. En lugar de ello, hay que indicar al usuario el tema del
manual, cómo les afecta y de qué modo pueden usarlo.

7.3.4. Antecedentes históricos

Esta parte consiste en una descripción de la unidad orgánica descrita en el manual, en

la que se indica la ley o decreto que originó la misma (en el caso de organismos
públicos), creación, desarrollo histórico y cambios significativos.

7.3.5. Legislación o base legal

Este apartado muestra una relación de los principales ordenamientos

jurídicoadministrativos que rigen las actividades de la organización, y de los cuales se
derivan las atribuciones o facultades de las unidades administrativas comprendidas en
la organización. Se recomienda que la relación de las disposiciones jurídicas siga un
orden jerárquico, de tal manera que sea posible visualizar sus nexos de dependencia,
por ejemplo: constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos,
acuerdos, circulares y oficios del organismo social.

7.3.6. Atribuciones

En este punto, se transcriben de manera íntegra y textual las facultades otorgadas a la

entidad o unidad orgánica de que se trate.
 103

7.3.7. Estructura orgánica

Este apartado consiste en llevar a cabo una descripción ordenada de las actividades
correspondientes a cada unidad administrativa contenida dentro de la estructura, que
le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes, en función de sus relaciones
de jerarquía.

Dicha descripción de la estructura orgánica debe coincidir con la representación del

organigrama, de forma que sea posible visualizar los niveles de jerarquía y las
relaciones de dependencia. Para una mejor comprensión al respecto, se hacen las
recomendaciones siguientes:

• Identificar los objetivos de la unidad administrativa de que se trate.

• Que los títulos de los órganos sean los mismos que los señalados en el
apartado de la estructura funcional.
• Que la descripción de funciones siga el orden establecido en la estructura
organizacional.
• Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en tiempo infinitivo.

7.3.8. Organigrama(s)

Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica que muestra la

integración de las unidades administrativas; deben reflejar, de manera esquemática, la
posición de las unidades administrativas que la componen y sus respectivas
relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de
autoridad, asesoría y supervisión.
104

7.3.9. Funciones

Es la especificación de las actividades esenciales inherentes a cada uno de los cargos

y/o unidades administrativas que conforman la estructura orgánica, obligatorias para
cumplir las actividades de la entidad.

Al presentar las funciones, se recomienda considerar los puntos siguientes:

• Que los títulos de las unidades sean los utilizados en la estructura orgánica.
• Que se siga el orden establecido en la estructura orgánica.
• Que el verbo con el que se inicie la redacción sea infinitivo.

7.3.10. Descripción de puestos

Este apartado se conforma por una reseña de los puestos que integran cada unidad
administrativa. El puesto es definido como la unidad básica de trabajo en una
estructura de organización, y es impersonal; se integra por un conjunto de actividades
y requerimientos necesarios para su realización; y puede tener una o varias plazas.

El contenido básico de una descripción de puestos se integra por:

• Identificación del puesto. El nombre del mismo y su ubicación dentro de la

estructura organizativa (vendedor, ubicado en el departamento de ventas del
área de mercadotecnia).
• Descripción de actividades básicas o genéricas.
• Descripción de actividades específicas.
• Especificación del puesto: escolaridad y conocimientos, experiencia, requisitos
específicos de la actividad, responsabilidad y condiciones de trabajo.
 105

7.3.11. Directorio

Consiste en una relación de los funcionarios principales comprendidos en el área

descrita en el manual, así como los cargos que ocupan, teléfonos y horarios de
atención. Se recomienda que se enlisten en el mismo orden en que aparecen en el
organigrama.

7.3.12. Glosario de términos

Incluye una lista de conceptos y/o definiciones técnicas o especializadas relacionadas

con el manual, que sirven de apoyo para utilizarlo.

7.4. Procedimiento general para su elaboración

7.4.1. Diseño del proyecto

El diseño del proyecto abarca una serie de actividades, dentro de las cuales se deben
establecer los componentes básicos de elaboración del manual: mencionar desde el
marco de referencia del documento (antecedentes), qué necesidades va a satisfacer,
resultados que se pretende obtener, hasta el costo que implicará.

No olvidemos que un proyecto es considerado como un documento de viabilidad. Por

tanto, su diseño debe ser un documento muy bien elaborado y desarrollado con base
en lo que en verdad va a satisfacer, ya que la dirección tomará decisiones muy
importantes para este proyecto y para el departamento o consultoría que lo pretende
llevar a cabo. No saber construir el proyecto es como no saber negociar el trabajo.

Específicamente, el diseño del proyecto del manual debe contener, por lo menos, los
aspectos siguientes:

 Antecedentes. Enumeración del estudio, investigación y trabajos anteriores.

 Naturaleza. Tipo de estudio a realizar.
106

 Justificación. Exposición de las razones por las cuales se va a llevar a cabo el

estudio, en función de las ventajas que representará para la empresa.
 Objetivos. Finalidad del estudio.
 Acciones. Pasos y actividades necesarios para establecer el
manual de organización.
 Resultados. Beneficios que se espera obtener como consecuencia de la
aplicación del estudio.
 Alcance. Trascendencia que se pretende alcanzar en el área de aplicación.
 Recursos. Medios materiales, humanos, financieros y tecnológicos para llevar a
cabo el estudio.
 Costo. Cantidad específica de recursos financieros para realizar el proyecto.
 Estrategia. Forma como se van a dirigir los cursos de acción y asignación de
recursos adecuados.
 Programa de trabajo. Modo como se va a realizar el estudio, ilustrado con
alguna gráfica de Gantt o Pert.

Es necesario que el manual satisfaga todas las necesidades de la organización y

justifique el tiempo y recursos invertidos en él. Además, se deben asentar todos los
datos con la mayor exactitud posible para no generar confusiones.

Teniendo en cuenta lo anterior, se procede a la designación del comité encargado de

elaborar el manual de la organización.

7.4.1.1. Responsable

Se requiere de un departamento especializado para la elaboración, diseño,

implantación y actualización del manual, que puede ser centralizado o
descentralizado. Para asignar este departamento, se toma en cuenta al personal más
competente, que normalmente realiza actividades de organización, métodos,
procedimientos, planeación o servicios administrativos, o labora en el departamento
 107

de contraloría; pues deben poseer un buen manejo de las relaciones humanas y

conocer a la organización en cuanto a sus objetivos, estructura, funciones y personal.

Si la elaboración de los manuales no se puede desarrollar dentro de la empresa, se

solicitan los servicios externos de un despacho de consultores. Esto presenta el
inconveniente de que los contratados deben iniciar desde una investigación a fondo
para conocer y familiarizarse con la empresa.

Concluido el proceso, la siguiente labor de este grupo de trabajo es divulgar el manual

a cada una de las áreas y ocupar todo el tiempo necesario para ello hasta asegurarse
que el plan está comprendido en su totalidad.

7.4.1.2. Delimitación del universo

Una vez que se designa a los responsables de elaborar el manual, éstos deben definir
el área de aplicación del proyecto (el estudio puede incluir a toda la empresa o a una
sola área de trabajo u operación). Otro punto importante para puntualizar el área de
aplicación es la disponibilidad que tiene ésta para aplicarlo. Para ello, se debe realizar
un estudio preliminar por medio del cual se puedan conocer las actividades que se
llevan a cabo normalmente en el área que se va adaptar. Esto permitirá crear
estrategias, definir a donde se quiere llegar con el proyecto, acciones y proporcionar
los recursos necesarios.

7.4.1.3. Programa de trabajo

El programa de trabajo consiste en realizar una lista de las actividades concretas a

efectuar durante el proyecto de elaboración del documento. Para ilustrar este paso,
mencionaremos algunas de las actividades básicas que considera el maestro
Benjamín Franklin en su libro Organización de empresas:

• Identificación: nombre del manual.

• Responsable(s): grupo encargado de la implantación del manual.
108

• Área(s): universo a estudiar.

• Clave: número progresivo de las actividades a realizar.
• Actividades: especificación de los pasos a seguir para captar la
información.
• Fases: orden secuencial para realizar las actividades.
• Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminación de cada
fase.
• Representación gráfica: descripción del programa en cuadros e
imágenes.
• Formato: presentación y resguardo del programa de trabajo.
• Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
• Periodicidad: periodo dispuesto para informar de los avances.

7.4.2. Presentación del proyecto a las autoridades competentes

Una vez que se haya terminado y revisado la elaboración del proyecto del manual,
debe ser presentado a las personas y grupos idóneos, con el fin de obtener su
aceptación.

7.4.2.1. Participantes

El proyecto debe ser presentado a las diferentes áreas que intervendrán en el estudio.
En primer lugar, la que va a aplicarlo: todos los integrantes de este equipo tienen la
obligación de conocer a fondo el proyecto. En segundo lugar, en las que se va a
aplicar: tendrán que cambiar o adecuarse al nuevo proyecto y estar dispuestas a
cooperar en el trabajo. Y en tercer lugar, a los responsables de los recursos
económicos, para que establezcan un presupuesto exacto.
 109

7.4.2.2. Al responsable de su autorización

El proyecto debe presentarse al titular de la organización. Si lo aprueba, debe darlo a

conocer formalmente a todos los niveles jerárquicos, con el propósito de sensibilizar a
toda la comunidad y ésta sea informada de los beneficios y exigencias del estudio.

Con esto se pretende obtener la máxima cooperación de los involucrados.

7.4.3. Recolección y clasificación de la información

En este paso, la información debe mostrar con precisión la forma como se dan los
hechos que interesa analizar; de lo contrario, los datos obtenidos no tendrán utilidad y
darán información, conclusiones y decisiones incorrectas.

La importancia de los datos radica en su coherencia con la realidad, que disminuye y

anula las pérdidas de tiempo y recursos mal utilizados. Por eso, deben ser
específicos, completos, correctos, congruentes y susceptibles de validarse. Asimismo,
deben ser depurados, evaluados y revisados constantemente sin que pierdan su
función central: cumplir con los propósitos del estudio, conservando la idea principal
que rige la investigación.

Cualquiera que sea la unidad encargada de elaborar el manual, es adecuado que la

tarea de investigación sea encomendada a un analista especializado en recolectar
toda la información pertinente. Esta información puede ser obtenida de diferentes
medios: investigación documental, consulta a sistemas de información, entrevistas con
los empleados o los superiores inmediatos, encuestas y observación directa.

La investigación documental puede consistir en consultar todos los archivos de la

compañía, copias de las actas de las juntas realizadas por el consejo de
administración, reportes de las conferencias de ejecutivos, discursos y artículos
publicados de los ejecutivos, boletines y circulares de la compañía, convenios con los
110

empleados y contratos con el sindicato, registro de quejas, publicaciones de la

compañía, y todas las formas impresas.

También se puede obtener información confiable a partir de entrevistas con los

empleados, ya que nadie más mejor que ellos conocen perfectamente los detalles de
su trabajo, y utilizarán el manual. Posteriormente, se puede verificar tal información
haciendo una observación directa del analista, mediante entrevistas personales.

Para agilizar la tarea de integración de la información, se puede acceder a equipos de

cómputo. También es recomendable que, conforme se recaben datos sobre algún
aspecto, se concentren en un documento de trabajo que pueda servir de memoria en
el diseño posterior del proyecto.

7.4.4. Análisis de la información

Analizar es distinguir y separar las partes de un todo para llegar a conocer sus
elementos. El análisis se realiza una vez recopilados y registrados los datos. Debemos
interpretar cada resultado por separado; luego, definir la relación que todos guardan
entre sí, y obtener las posibles soluciones a la problemática que ha ocasionado el
estudio.

En esta etapa, se debe realizar un estudio o examen crítico de cada uno de los
elementos de información, con el propósito de conocer su naturaleza para obtener un
diagnóstico que refleje la realidad operativa. Para llevar a cabo esta tarea, debemos,
en primera instancia, conocer el hecho o situación que se estudia; y luego, describirlo
y descomponerlo en todo sus detalles examinando con ojo clínico y familiarizándonos
en todos sus componentes. Finalmente, se debe ordenar cada elemento estudiado y
clasificarlo de acuerdo con ciertas analogías, sin olvidar mencionar su comportamiento
y relaciones con el medio en donde se desenvuelve.
 111

7.4.5. Elaboración del manual

Después del análisis de la información, el siguiente paso es integrarla, y someterla a la

validación de los departamentos involucrados, con el fin de darle veracidad y
formalidad. No olvidemos enumerar las recomendaciones, producto mismo del
estudio. El tipo de recomendación hecha para la organización puede ser de diferente
índole: eliminación, adición e intercalación, ya sea de operaciones, departamentos o
procedimientos; mantenimiento o fusión de áreas, unidades administrativas y/o
personas; modificación o simplificación de personal, equipo o instalaciones;
distribución de cargas de trabajo; formas, reportes, registros, informes, etcétera.

Por último, se elabora el informe final del estudio. Éste debe ser redactado sin
tecnicismos, a fin de que sea claro para la dirección, y por consiguiente, lo apruebe.
Este informe servirá como base para la edición, publicación y difusión del manual, por
lo que debe contener los apartados siguientes:

• Introducción.
• Cuerpo o parte principal.
• Conclusiones y recomendaciones.
• Apéndices o anexos.

7.4.6. Presentación del manual para su aprobación

Una vez terminado el manual, se hace una presentación en la cual éste se somete a
las instancias procedentes para que lo aprueben. Se convoca al grupo de trabajo que
laboró en el proyecto con el fin de detectar cualquier falla, que, en caso de darse,
debe resolverse al instante; en caso contrario, se hace otra convocatoria, para
presentar los resultados.

Conviene que esta presentación parta de un documento-síntesis, que no exceda las

112

30 cuartillas, para que sea una revisión más rápida y deje espacio para aclaraciones y
correcciones. La presentación del manual depende del tiempo que se disponga; en
caso de no contar con el suficiente, se podrá recurrir al apoyo de láminas, equipos de
cómputo o audiovisuales donde sólo se aborden los puntos más relevantes.

El documento-síntesis debe de contener los puntos siguientes:

Introducción En este apartado se esboza el contenido del

manual; describe las causas que generaron la
necesidad de preparar dicho documento; y la
participación de los colaboradores y grupos que
se integraron al proyecto.

Análisis de la estructura organizacional Sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que

afronta la organización.

Diagnóstico de la situación actual Manifiesto de las causas que originaron el

desarrollo del proyecto y dieron paso a la
elaboración del manual.

Recomendaciones o propuestas Alternativas de acción, con sus ventajas y

desventajas, para la organización.

Estrategias de implantación Etapas para poner en práctica el manual;

asimismo la forma como se van a efectuar
los cambios en las áreas y la
sensibilización en todos los niveles
respecto del proceso.

Seguimiento o etapa de control Criterios y medidas que permiten evaluar

los cambios y resultados esperados de
este proyecto.

Una vez presentado el informe y dado el visto bueno de todas las instancias, es
preciso pensar en el proceso de publicación. Para ello, como primer paso, es
 113

necesario contactarse con el responsable de los recursos económicos destinados a

este estudio.

Dentro del proceso de publicación, hay pormenores a considerar; por ejemplo, la

edición del mismo, fase en la cual hay que diseñar portadas, anexos, organigramas,
cuadros de información y contenido del manual. Recordemos que cada uno de estos
apartados debe contar con medidas estéticas y convencionales: imagen y
presentación. Luego, el trabajo debe someterse a una revisión de estilo, para que el
documento aparezca bien escrito, con lógica y sintaxis, sin faltas ortográficas ni
idiomáticas; asimismo, conviene una revisión pedagógica del mismo. (Recordemos
que un manual debe ser entendido en todos los niveles de la empresa, por lo que hay
que evitar los tecnicismos y el lenguaje rebuscado).

7.4.7. Implantación del manual

La implantación del manual es el momento cuando se pueden traducir de forma

tangible las propuestas para ver elevada la producción, mejorar la coordinación, hacer
más eficaz el trabajo y aprovechar al máximo la dinámica y componentes
organizacionales.

Para la implantación del manual, es necesario considerar algunos elementos de

estructura: tipo de manual, su cobertura, recursos asignados, nivel técnico del
personal, entorno en que se va a desarrollar y clima organizacional del momento.

Hay varios métodos que podemos utilizar en el proceso de implantación:

A. Instantáneo. Es el más utilizado y se considera para aquellos manuales que no

son muy amplios ni implican un gran volumen de funciones; y cuando la
infraestructura administrativa de la organización está bien definida y sólida.
114

B. De proyecto piloto. Se aplica el contenido del manual a una sola parte de la

organización, con el fin de hacer una prueba de los resultados que se
obtendrán.
C. De implantación en paralelo. Se puede aplicar en el caso de que se trate de un
manual de amplia cobertura en el que esté relacionada mucha información de
carácter estratégico. También se utiliza para garantizar la seguridad del sistema
de trabajo. Este método implica la operación simultánea con métodos,
infraestructura y procedimientos viejos, por lo que deviene en cambios poco
radicales.

7.4.8. Revisión y actualización

Es necesario mantener actualizados los manuales de organización. Se debe evaluar

en forma sistemática las medidas de mejoramiento administrativo y los cambios
operativos que se realizan en el organismo. Para facilitar esta labor, hay que tener un
calendario con las fechas establecidas para la revisión y actualización del manual. Y
se debe designar a un grupo de responsables de esta actividad.

Se recomienda que la unidad orgánica responsable de la racionalidad administrativa

elabore una selección y registro de funcionarios y unidades administrativas que deben
contar con ejemplares de los manuales, para que se los proporcionen oportunamente.

La revisión periódica de los manuales es una forma de motivar a los usuarios de los
mismos. Así, se manifiesta la importancia de los estudios organizacionales y la
veracidad de la información. Por otro lado, es un modo de comprometer a los
empleados; y el trabajo de actualización se realizará en equipo.

Finalmente, recordemos que los cambios no siempre son radicales. En ocasiones,

sólo hay que modificar alguna hoja del manual. Con todo, si no se hace el trabajo de
actualización, el documento se convierte en basura y los empleados perderán el
interés y la confianza en la dirección.