OBJETIVOS SEGÚN TIPO DE PROYECTOS

OBJETIVOS SEGÚN TIPO DE PROYECTOS

“Tienes que pensar en las ‘grandes cosas’ al realizar las pequeñas, de tal forma que las pequeñas cosas vayan en la
dirección correcta”.
Alvin Toffler
Escritor y Futurista Norte Americano
(Autor del Shock del Futuro y la Tercera Ola)

¿Qué es un objetivo?

• Los objetivos son una herramienta de comunicación; ayudan a clarificar qué se espera lograr y de qué manera se
espera lograrlo.

• Incrementan la posibilidad de alcanzar los resultados esperados.

• Son una manera de retarse a sí mismo, que ayuda a que nos desempeñemos de una mejor manera y superemos
las expectativas.
• Ayudan a que todos nos comprometamos, al ver como nuestros objetivos ayudan a los logros del
departamento y a las prioridades estratégicas, de manera que hace nuestro trabajo más
significativo.

• Ayudan a enfocar el esfuerzo, utilizar los recursos eficientemente y lograr más.

Harvard
OBJETIVOS SEGÚN TIPO DE PROYECTOS

Objetivos formativos o de proceso y objetivos aditivos o de resultados.

Objetivos de Proceso.
Los objetivos de proceso describen específicamente que actividades deben llevarse a cabo y en qué fechas específicamente y explican
qué y cuándo serán completadas. En ellos se definen participantes, acciones y actividades.

Objetivos de Resultados.
Definen los resultados esperados con base en las acciones y actividades. Indican las implicaciones a largo plazo, describiendo el
resultado de las acciones realizadas.

Definición de objetivos

Una de las principales funciones de un buen líder es formular, marcar y comunicar los objetivos a sus colaboradores pero … ¿Éstos
son formulados debidamente?. Hacerlo, en muchas ocasiones, puede marcar la diferencia entre conseguirlo o fracasar en el intento.

Cada Proyecto debe contar con al menos un objetivo.

“Nada es particularmente difícil si lo divides en pequeños trabajos”.
Henry Ford

En primer lugar se debe medir el tamaño del objetivo. Si éste es demasiado grande, lo mejor es dividirlo en
subobjetivos lo suficientemente pequeños, como para acometerlos con la certeza de que se conseguirán al ciento
por ciento.

“Siempre en positivo, nunca negativo”.

Louis van Gaal

En segundo lugar, los objetivos deben de estar siempre formulados en positivo.

Los atributos de los objetivos de un proyecto deben ser:

✓ Específicos, no generales
✓ Simples, no muy complejos
✓ Medibles, tangibles y verificables
✓ Retadores en un nivel apropiado
✓ Realistas y alcanzables
✓ Establecidos dentro de los límites de los recursos
✓ Consistentes con los recursos disponibles o anticipados
✓ Consistentes con los planes de la organización, políticas y procedimientos

Project management, 10ª edición

Harold Kezner

Un enfoque más simple de definir los objetivos es a través de la metodología SMART

ESpecíficos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Ligadas a Tiempos.

S
Specific: Específico
Debe buscar el logro de un resultado final que sea tangible, preciso y no
solamente la realización de acciones.

M Measurable: Medible
Es decir, que su cumplimiento pueda ser valorable a través de métricas o
indicadores.

Attainable: Alcanzable

A Se refiere a que quien lo establece sabe que no se trata de algo imposible,

sino de algo que se puede lograr y se ajuste a la situación o entorno actual
de la Institución.

Relevant: Realistas o Relevantes

R En línea con las metas de la institución, los objetivos deben estar

encaminados al cumplimiento de la Visión, los Diferenciadores y las
Estrategias de la institución. ¿Es posible lograr el objetivo?

T
Timely: A tiempo – oportuno
Al momento de definir un objetivo se debe establecer un tiempo para su
logro y trabajar para conseguirlo en el tiempo determinado.
“El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”.
Warren Bennis

S de específico (Specific en inglés).

Los objetivos deben ser lo más específicos y detallados posible.

Los colaboradores deben de entender, sin ningún tipo de ambigüedad, que es lo que tienen que conseguir.
Por ejemplo si marcamos como objetivo: “Aumentar las ventas en un 10%” .
Este objetivo, tal y como está formulado, es poco específico.

Lo más recomendable sería detallar parámetros como: Cantidad a vender, temporización, comparación con
respecto a mes anterior, etc.. Hacerlo ayudará a que los colaboradores, una vez formulado, a concretar mejor su
plan de acción.

Este mismo objetivo formulado de manera más específica podría quedar así: “Vender este mes de octubre
330,000 €”. (ahora no hay ambigüedad y es claramente muy específico)
La mejor forma de predecir el futuro es creándolo”.
Peter Drucker

M de medible. (Measureable en inglés).

Todo objetivo debe de ser perfectamente medible.

Los colaboradores deberán tener los parámetros necesarios para saber que están yendo por el buen camino y que
definitivamente, cuando así sea, el objetivo se ha conseguido.

Un ejemplo: Este trimestre aumentar la cartera de clientes en un 3% con respecto al anterior. Para convertir este
objetivo en medible tan solo tendremos que saber cual es el número de clientes del anterior trimestre y calcular el
3%. Así sabremos que se ha logrado.

Lo más recomendable sería facilitar esto en la formulación del objetivo, es decir, hacerlo más fácil y específico para
los colaboradores. Si el número de clientes del anterior trimestre eran 1000, el objetivo sería “Este mes de octubre
captar 30 nuevos clientes”
“Si puedes soñarlo, puedes hacerlo”.
Walt Disney

A de alcanzable. (Attainable en inglés).

Antes de emprender el objetivo deberemos buscar evidencias de que es totalmente alcanzable. Si de inicio
consideramos que no es factible conseguirlo lo más posible es que así sea. El establecer objetivos que no sean
alcanzables generarán un estado emocional poco favorable, por lo que es importante que mostremos evidencias
de que ese objetivo es alcanzable.

Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto”.
Henry Ford

R de realista. (Realistic en inglés).

Que sea alcanzable es una cosa y otra cosa bien distinta es que sea realista. Es importante medir las fuerzas del
equipo, ser consciente de los recursos de los que se disponen y los recursos que se necesitarán para la
consecución del objetivo.
Un ejemplo: Ser el número uno en golf. El objetivo aparentemente es alcanzable, (siempre hay alguien que lo ha
alcanzado) pero considerando mis habilidades físicas y mi nulo entrenamiento en ese deporte no parece
demasiado realista.
Sabes la diferencia entre un sueño y una meta? … Tan solo una fecha.

T de temporizado. (Time bound en inglés).

El objetivo debe de estar puesto en el tiempo, todo aquello que no se agenda, jamás se hace.

Adicionalmente es una buena práctica marcar hitos temporales a lo largo del objetivo. Es decir, si el objetivo es a un
año vista, lo mejor sería que cada mes se revisara el progreso del mismo y en su caso definir acciones correctivas si
los resultados en estos hitos no son los deseados.

Otra recomendación es pasar por escrito los objetivos. Varios estudios demuestran que el porcentaje de éxito
aumenta significativamente cuando así se hace. ¿Sabes cuantos pensamientos tienen las personas al cabo del día?
60.000. Definir bien los objetivos y ponerlos por escrito, ayuda al cerebro a que, de todos esos pensamientos, se
concentre en aquellos que le ayudan a conseguirlos. Es lo que se le conoce como poner foco.
 Objetivos SMART en 5 pasos
Paso SMART Descripción Objetivo
1 S Specific: Específico ¿Qué, quién…? Objetivo 1
¿El objetivo está claro? ¿Es preciso?
¿Cualquier persona lo entendería?
2 M Measurable: ¿Cuánto? Objetivo 2
Medible ¿Cómo voy a saber que lo
completé?
¿Qué evidencia se necesita para
confirmarlo?
3 A Attainable: Describe un resultado. Objetivo 3
Realizable ¿Cuento con los recursos para
cumplirlo?
4 R Relevant: ¿Para qué? Objetivo 4
Relevante/Realista ¿Está alineado a las metas de la
Institución? ¿Es posible lograrlo?
5 T Timely: A tiempo – ¿Cuándo tengo que cumplirlo? Objetivo 5
oportuno ¿Existe una fecha límite para
cumplirlo?
¿Es posible cumplirlo para esta
fecha?
Objetivo SMART: Se obtiene de la suma de los 5 Objetivos
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
La importancia del levantamiento de requerimientos
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO

¿Qué es un entregable?

Es cualquier producto medible y verificable que se elabora para completar un proyecto o parte de un proyecto.

Si el proyecto fuese una fábrica, los entregables son lo que produce esa fábrica. Existen entregables intermedios
(internos), que se utilizan para producir los entregables finales que validará el cliente del proyecto.

Los entregables ayudan a definir el alcance del proyecto y el avance del trabajo en el proyecto, debe ser medido
monitoreando el avance en los entregables.

Los proyectos existen para producir entregables. La persona asignada como Administrador de Proyectos, puedes ser
asignada basados en el tamaño, naturaleza y alcance de los entregables.
Gestión de requerimientos

El propósito de la gestión de requerimientos es asegurar que el proyecto cumple con las expectativas de sus
clientes y de sus interesados, tanto externos como internos, siendo el proceso que garantiza el vínculo entre lo que
esperan los clientes y usuarios, y lo que los equipos de proyecto tienen que desarrollar.

Según la definición del PMBOK®, un requerimiento es la condición o capacidad que debe tener un sistema,
producto, servicio o componente para satisfacer un contrato, estándar, especificación, u otros documentos
formalmente establecido.

Son todas aquellas características observables que cualquier interesado desea que estén contenidas en el
proyecto. Como requisitos se incluyen las necesidades, deseos y expectativas del patrocinador, cliente, usuarios, y
otros interesados.

Los requerimientos deben ser documentados, analizados y registrados con el suficiente detalle para ser medidos
una vez que la ejecución del proyecto de inicio. PMBOK® Guide 4ta edición
Características de los requerimientos

Un requerimiento debe cumplir ciertos criterios y características:

•Único: El requerimiento debe poder ser interpretado inequívocamente de una sola manera.

•Verificable: Su implementación debe poder ser comprobada. El test debe dar como resultado CORRECTO o
INCORRECTO.

•Claro: Los requerimientos no deben contener terminología innecesaria. Deben ser establecidos de forma clara y
simple.

•Viable (realístico y posible): El requerimiento debe ser factible según las restricciones actuales de tiempo, dinero y
recursos disponibles.

•Necesario: Un requerimiento no es necesario si ninguno de los interesados necesita el requerimiento o bien si la

retirada de dicho requerimiento no tiene ningún efecto
Además de los criterios para los requerimientos individuales, para el conjunto de ellos debe cumplirse:
•Independiente: Para comprender el requerimiento no debe ser necesario el conocimiento de otro.

• Consistente: No debe existir ningún conflicto entre requerimientos.

Los conflictos pueden ser:

- Directos: Cuando ante una misma situación, cabe esperar comportamientos diferentes.
- Indirectos: Se produce cuando no es posible cumplir con dos requisitos al mismo tiempo, aunque describan
funcionalidades distintas.

•No redundante: Cada requerimiento debe ser formulado una sola vez, y no sobreponerse con otros
requerimientos.

•Completo: Un requerimiento debe ser especificado teniendo en cuenta todas las condiciones que puedan ocurrir.
Marco de referencia PMI (PMBOK 5ª ed)
La Gestión de requerimientos se encuentra en el área de conocimiento número 5 conocida como Gestión del
Alcance del Proyecto en el grupo de procesos de Planificación.
Entradas/ Técnicas y Herramientas /Salidas de la Gestión de Requerimientos
ENTRADAS

Las entradas para la gestión de requerimientos de acuerdo al PMBOK son las siguientes:

• Analizar la información del acta de constitución del proyecto (Project charter). El acta de constitución del
proyecto se ocupa para proveer de un descripción de alto nivel del producto, servicio o resultado del proyecto
para que a partir de ella se puedan desarrollar los requerimientos a nivel de detalle.

• Registro de los stakeholders (interesados). Este registro se ocupa para identificar a los stakeholders que puedan
proporcionar información sobre los requerimientos, en este documento también se deben registrar los
principales requerimientos y expectativas que los stakeholders tengan para con el proyecto.
TECNICAS Y HERRAMIENTAS

A continuación se mencionan las técnicas y herramientas más utilizadas para el desarrollo de la gestión de
requerimientos:

• Entrevistas:
• Una entrevista puede ser un acercamiento formal o informal para recopilar información de los stakeholders,
directamente hablando con ellos.
• Se realiza mediante una serie de preguntas preparadas y/o espontaneas y registrando las respuestas.
• Las entrevistas generalmente se realizan sobre una base individual, es decir entre el entrevistado y el
entrevistador, pero en ocasiones pueden realizarse de manera grupal.

• Focus Groups:
• Los focus groups reúnen a los stakeholders y expertos en la materia para conocer sobre sus expectativas
sobre la propuesta de producto, servicio o resultado del proyecto.
• Un moderador guía al grupo a través de una discusión interactiva, diseñada para ser más un tipo de
conversación que una entrevista uno a uno .
• Talleres Facilitadores. Estos talleres son sesiones focales que reúnen a stakeholders de diferentes áreas (cross-
functional) para definir los requerimientos del proyecto.
• Los talleres son considerados una técnica principal para definir de manera rápida los requerimientos de
diferentes áreas y reconciliar las diferencias de los stakeholders.
• Por su naturaleza interactiva, estas sesiones si son bien encaminadas pueden servir para construir confianza,
reforzar las relaciones y mejorar la comunicación entre los participantes.
• Otro beneficio de esta técnica es que aquellos temas que requieran ser resueltos, se identifican y solucionan
de una manera más rápida que en las sesiones individuales.

• Técnicas de creatividad grupal:

• Lluvia de ideas. – Técnica usada para generar y recolectar múltiples ideas relacionadas al proyecto y a los
requerimientos del producto. Es una técnica eficaz porque las ideas más creativas y efectivas, son a menudo,
el resultado de la combinación de ideas aparentemente inconexas. Además, esta técnica alienta el
pensamiento de ideas inusuales.
• Técnica del grupo nominal. – Esta técnica mejora la lluvia de ideas mediante un proceso de votación usando
un rango de las ideas mas útiles para una lluvia de ideas o para priorizar.
• Técnicas de creatividad grupal: (Continua…)
• Técnica Delphi.- Un selecto grupo de expertos contesta cuestionarios y provee retroalimentación de acuerdo
a las respuestas obtenidas en cada sesión de levantamiento de requerimientos. Las respuestas sólo están
disponibles para el facilitador para así mantener el anonimato.
• Mapas Mentales.-Las ideas generadas mediante lluvia de ideas individuales se consolidan en un solo mapa
para reflejar las coincidencias y diferencias en el entendimiento y así generar nuevas ideas.
• Diagrama de Afinidad.- Esta técnica permite que un gran número de ideas sean sorteadas dentro de un
grupo para su revisión y análisis.

• Técnicas de grupo para toma de decisiones. Es un proceso de evaluación de múltiples ideas alternativas con una
salida en la forma de acciones resolutivas. Estas técnicas se utilizan para generar, clasificar y priorizar
requerimientos de algún producto.
• Unanimidad.- Todos acuerdan sobre un solo plan de acción
• Mayoría. – El 50% de los miembros apoyan el plan de acción
• Pluralidad.- El bloque mas grande del grupo, decide aún y cuando no se haya alcanzado la mayoría
• Dictatorial.- Un individuo toma la decisión por el grupo
• Otras herramientas y técnicas
• Cuestionarios y encuestas.- Los cuestionarios y las herramientas son una serie de preguntas escritas
diseñadas para acumular información de manera rápida de un amplio número de encuestados. Este tipo de
herramientas son adecuadas para audiencias muy grandes, cuando se requiere un tiempo de respuesta
expedito y cuando realizar un análisis estadístico es apropiado.
• Observación.- La observación provee una manera de ver a los individuos en su ambiente y como ellos llevan
a cabo sus actividades y tareas para cumplir con sus procesos. Es particularmente útil para procesos
detallados cuando el personal que opera tiene dificultad o esta renuente a articular sus requerimientos.
• Prototipos.-Consiste en la creación de una versión rápida y poco depurada de un producto o partes del
mismo. Con dicho prototipo, el equipo tendrá una idea clara de los requerimientos al contar con un modelo
del producto esperado mucho antes de haberlo construido.
SALIDAS

Las salidas para la gestión de requerimientos de acuerdo al PMBOK son las siguientes:

• Documentación de requerimientos.-La documentación de requerimientos describe como los requerimientos

individuales cumplen las necesidades del negocio del proyecto. Los requerimientos pueden iniciar a muy alto
nivel y de manera progresiva irse volviendo más detallados a medida que se obtiene mayor conocimiento. El
formato de la documentación de requerimientos puede ir desde una simple lista en donde se encuentren todos
los requerimientos categorizados por stakeholder y prioridad, hasta formatos más elaborados conteniendo
resúmenes ejecutivos, descripciones detalladas y anexos.

• El contenido de la documentación de requerimientos puede incluir entre otros:

• Necesidades del negocio
• Los objetivos del negocio y del proyecto
• Requerimientos funcionales
• Requerimientos no funcionales (ej. Niveles de servicio)
• Criterios de aceptación
• Reglas de negocio
• Soporte y capacitación
• Supuestos y restricciones
• Plan de administración de requerimientos.-El plan de administración de requerimientos documenta como los
requerimientos van a ser analizados, documentados y administrados a lo largo del proyecto. El administrador del
proyecto deberá seleccionar el enfoque más adecuado para posteriormente documentarlo en el plan de
administración de requerimientos.

• Matriz de seguimiento de requerimientos.-La matriz es una tabla que liga los requerimientos a su origen para su
seguimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La implementación de esta matriz ayuda a asegurar que
cada requerimiento agrega valor al negocio al relacionarlo directamente con los objetivos de negocio y de
proyecto.

No Nombre Categoria Origen Estatus

Requerimiento
R32 Memoria para Hardware Alcance del proyecto Completado.
Laptop y especificaciones Las laptops solicitadas cumplen
corporativas. el requerimiento al contar con
4G de memoria
Verificación de requisitos

Para la verificación de requisitos se deben añadir criterios de aceptación por cada requisito, una tarea de la
calidad es asegurarse de que cada requisito cumple con los criterios asignados, este criterio es una medida del
requisito que lo hace entendible y con capacidad de ser probado.
Para la verificación de requisitos se debe validar lo siguiente:
Una vez ya identificados los requerimientos, documentados y verificados se procede a realizar la revisión de los
mismos con base a la información recolectada con los usuarios del sistema, en esta revisión participan los
analistas del equipo de trabajo y los usuarios necesarios para esta revisión se debe revisar que:
A continuación se presenta el proceso para la verificación de los requerimientos.

Preparar plan Documentos Preparar

de revisión de requisitos reunión
a revisar

Realizar Identificar Realizar

correcciones a los defectos de la reunión
documentos especificación

Informar Cierre de los

modificaciones a requerimientos
los interesados
• Preparar plan de revisión:
En la preparación del plan de reunión se debe planear quienes deben asistir, de que se va a hablar y cuánto tiempo se va a invertir.
• Documentos de requisitos a revisar:
Identificar cuáles son los documentos de especificación de requisitos que se van a revisar
• Preparar reunión:
Se debe confirmar el lugar en el cual realizará la reunión y se deben preparar los materiales necesarios para la reunión.
• Realizar reunión:
Se revisa el entendimiento de la especificación por parte de los interesados y se valida que lo especificado cumpla con las
necesidades del cliente y con lo solicitado.
• Identificar defectos de la especificación:
Si revisa si se encuentran defectos con respecto a lo solicitado o si hace falta alguna especificación requerida.
• Realizar correcciones a los documentos:
Si en la etapa anterior se encuentran defectos en la especificación se deben realizan las debidas correcciones al documento.
• Informar modificaciones a los interesados:
Una vez los defectos en la especificación han sido subsanados, se debe enviar un breve resumen informando las tareas realizadas
para la corrección de los documentos especificados junto con los documentos corregidos a los participantes en la reunión para dar
su aprobación
• Cierre de los requerimientos:
Por último se da por cerrado y entendido el requerimiento, se firma la aprobación por parte de los interesados y se procede a
enviarse un correo con la aprobación del requerimiento.
Apoyos:
• Harold Kezner Project Management A systems approach to planning, scheduling, and controlling 10ª ed
Wiley.
• Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) 4ª ed PMI.
• IIL (International Institute for Learning,Inc) The Project management certificate program – 5 day
Participant´s woorkbook.