PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

UNIDAD Nº II
Implementación de la estrategia

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SEMANA 3

Introducción
Comenzando ya la Unidad II del curso, en la cual se aborda la implementación de la
estrategia, tercera etapa del proceso de Administración Estratégica, se revisan los principales
conceptos y características de esta importante etapa.

Si bien en la Unidad previa se revisó la formulación de la estrategia, debe tenerse presente

que aquello es la primera mitad del trabajo. Implementarla es tanto o más importante y, en
muchas ocasiones, más complejo. Constituye, a no dudarlo, una parte clave de la Administración
Estratégica.

Como se verá, la implementación estratégica puede definirse como la suma total de las
actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratégico. Es considerada como un
proceso por medio del cual los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del
desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.

Para que la implementación sea exitosa debe participar y comprometerse la mayor

cantidad de personas de la empresa. Como se verá, en general, participa toda la empresa en la
implementación, en contraste con la formulación de la estrategia, en que participan unos pocos.

Se verá también que la implementación se lleva a la práctica a través de la elaboración de

programas, presupuestos y procedimientos.

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 Ideas fuerza
La implementación de la estrategia es la suma total de las actividades y opciones
requeridas para ejecutar el plan estratégico. Es un proceso por medio del cual los objetivos, las
estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y
procedimientos.

Es muy importante comunicar amplia y claramente los cambios de misión, de los objetivos,
de las estrategias y las políticas al momento de implementar la estrategia, para evitar la eventual
resistencia a los cambios propio de cada organización, que puede hacer fallar la implementación
en referencia.

Los programas son los que hacen operativa la estrategia, es decir, permiten que una
estrategia se oriente a la acción. El establecer estos programas implicará crear una serie de
actividades cuyo propósito será llevar a la práctica la nueva estrategia.

Un estudio en grandes corporaciones arrojó que la estructura sigue a la estrategia, vale

decir, los cambios en la estrategia corporativa producen modificaciones en la estructura
organizacional.

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1. Implementación de la estrategia

En pocas palabras, se puede señalar que la implementación de la estrategia es la “suma

total de las actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso
por medio del cual los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo
de programas, presupuestos y procedimientos.” (Wheelen y Hunger, 2007, p. 214).

También de acuerdo con los mismos autores, la formulación de la estrategia y su

implementación deben ser vistas como los dos lados de una misma moneda, ya que para que
haya éxito dependen una de la otra.

Si bien es cierto que la implementación se contempla generalmente a continuación de que

la estrategia haya sido formulada, no debe perderse de vista en este último proceso ciertos
aspectos que serán relevantes a la hora de impulsar la implantación de la estrategia. Por
ejemplo, conocer quiénes serán las personas que ejecutarán el plan estratégico es una decisión
que debe tomarse muy al comienzo en la elaboración de la estrategia, en el momento en que se
analizan las ventajas y desventajas de las diversas alternativas estratégicas.

Lo mismo ocurre con otras dos preguntas claves: ¿qué se debe hacer para alinear las
operaciones de la empresa con la nueva dirección deseada? y ¿cómo trabajarán todos juntos
para hacer lo que se requiere?

De acuerdo con Thomas L. Wheelen y J. David Hunger (2007), si la administración de alto

nivel o la alta dirección de una empresa o corporación no tienen respuestas concretas y
satisfactorias para las tres interrogantes anteriores, es posible que incluso la estrategia mejor
planeada no tenga éxito.

Una implementación estratégica deficiente es responsable de muchos fracasos

estratégicos. Al respecto, existe un interesante estudio, liderado por L.D. Alexander, citado en su
artículo “Strategy Implementation: Nature of the problema”, publicado en la revista
International Review of Strategic Management (Vol. 2, N° 1, 1991), realizado a 93 empresas
norteamericanas listadas en el ranking Fortune 500, en el cual más de la mitad de ellas
experimentaron problemas al implementar cambios estratégicos.

Entre las razones esgrimidas se pueden, citar por su relevancia, las siguientes (Wheelen y
Hunger, 2007):

• La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente.

• Surgieron importantes problemas imprevistos.

• Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.

Antes de continuar con el desarrollo del presente tema, se estima de importancia mostrar
cómo los modelos de gestión de excelencia abordan el tema de la implementación o

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despliegue estratégico, pues aportan una mirada muy bien estructurada que ayudan a la
ejecución de esta importante fase.
.
En efecto, un modelo de esta naturaleza, como el Modelo Chileno de Gestión de
Excelencia, aborda de manera general la gestión de todo tipo de organizaciones, basado en
una serie de preguntas que intentan transmitir las mejores prácticas de empresas exitosas en
todo el mundo. No prescriben cómo deben hacerse las cosas, ya que toda organización es única
y tiene sus propios procesos, sino que describen un modelo sistémico integrado, compuesto de
ocho criterios de gestión, orientado al cliente y a los resultados, sirviendo de pauta para el
mejoramiento de las empresas en su camino a la excelencia organizacional.

Fig. N° 1. Modelo Chileno de Gestión de Excelencia

Fuente: www.chilecalidad.cl

Como todo modelo de excelencia, es una representación de las distintas actividades o

componentes de la gestión de una organización. Cada criterio aborda, en general, un tema clave
de la empresa. Por ejemplo, los criterios 1 y 4 se hacen cargo del liderazgo y la planificación
estratégica, respectivamente. En este último criterio se examinan justamente la formulación de
la estrategia y su despliegue o implementación.

Precisamente sobre este último tema, el modelo chileno de gestión de excelencia formula
una serie de preguntas que entregan las pautas para gestionar en forma eficiente cada práctica,
proceso o procedimiento que toda organización debe seguir al respecto, en un contexto de
mejoramiento continuo en busca de la calidad. A continuación algunas de las preguntas más
relevantes (ChileCalidad).

• ¿De qué manera se definen y desarrollan los planes de acción que abordan los
objetivos estratégicos?
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 • ¿Cómo se determinan los planes de acción clave, de corto y largo plazo?

• ¿De qué manera se involucra al personal en la definición y ejecución de los planes de

acción?

• ¿Cómo se asignan los recursos para asegurar el cumplimiento de los planes de

acción?

• ¿Cómo se asegura una asignación de recursos equilibrada?

• ¿Cómo se establecen las mediciones o indicadores claves de desempeño, con el fin de

hacer el seguimiento de avances y el cumplimiento de los planes de acción?

Como puede observarse, todas estas preguntas son muy pertinentes y guardan estrecha
relación con las tres preguntas formuladas al comienzo de este apartado -las que debían
responder los administradores de alto nivel- para tener una implementación eficaz. Por lo demás,
las preguntas que plantea el modelo chileno de gestión de excelencia funcionan muchas veces
como catalizadores, en el sentido que descubren falencias o brechas de gestión que quizás no
se tenían contempladas, pero que luego de conocerse y medirse, pueden mejorarse.

Ahora bien, continuando con la implementación de la estrategia, cabe preguntarse quién la

implementa. Eso se intentará responder en el siguiente número.

2. Implementación de la estrategia en la empresa.

¿Quién finalmente implementa la estrategia en la empresa?

Esta no es una pregunta trivial. Sin duda, en la gran mayoría de empresas u
organizaciones, los encargados de implementar una estrategia superarán largamente a aquellos
que la formularon. A menudo, en las grandes corporaciones, los encargados de implementar una
estrategia son todas las personas de la organización (Wheelen y Hunger, 2007).

Si se toma como ejemplo una corporación norteamericana, se puede reflejar muy bien
cómo todo el mundo se involucra en la implementación: los vicepresidentes de áreas funcionales
y los directores de las divisiones o unidades estratégicas de negocios trabajan con sus
subordinados para integrar planes de implementación a gran escala; los administradores de
planta y los jefes de unidades desarrollan planes para sus propias plantas o unidades; por
consiguiente, desde los administradores operativos hasta los supervisores de primera línea,
pasando por todos los empleados subordinados a dichas jefaturas, participan de alguna forma u
otra en la implementación de las estrategias corporativas, de negocios y funcionales. (Wheelen y
Hunger, 2007).

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 Un tema complejo es el siguiente: a menudo muchas de las personas decisivas en la
implementación de la estrategia no tomaron parte en la elaboración de la misma, por lo que
podrían perfectamente ignorar mucha información y trabajo que requirió la formulación de la
estrategia. Por consiguiente, a menos que los cambios de misión, de los objetivos, de las
estrategias y las políticas se comuniquen claramente a todos los administradores operacionales,
se puede generar gran resistencia a los cambios. Así, entonces, se comprende que involucrar al
personal de todos los niveles de la organización en la formulación e implementación de la
estrategia produce un mejor rendimiento operacional. (Wheelen y Hunger, 2007).

Entonces, a modo de conclusión, se puede afirmar que, en general, toda la empresa

participa de la implementación de la estrategia. Lo que no se ha dicho aún, es cómo se lleva a
cabo la implementación. El número siguiente se dedica a ello.

3. Desarrollo de programas y procedimientos

La idea clave aquí es que los administradores de las áreas funcionales de una empresa u
organización dada, deben trabajar en conjunto para desarrollar programas (o planes de acción,
en el lenguaje de los modelos de gestión), presupuestos y procedimientos para implementar la
estrategia. Asimismo, de acuerdo con Wheelen y Hunger (2007), deben también ocuparse de
lograr sinergias entre las distintas áreas funcionales (operaciones, ventas, finanzas, marketing,
recursos humanos, por citar algunas de ellas), con el fin de establecer y mantener las
competencias distintivas de la empresa.

En los siguientes números se describirán brevemente estos programas, presupuestos y

procedimientos, de acuerdo con Wheelen y Hunger (2007). Los programas se establecen para
crear una serie de nuevas actividades organizacionales; los presupuestos para asignar fondos a
las nuevas actividades y los procedimientos para manejar los detalles diarios.

3.1. Programas.

Los programas, en pocas palabras, hacen operativa la estrategia, es decir, permiten que
una estrategia se oriente a la acción. Luego, el establecer estos programas implica crear una
serie de nuevas actividades que tendrán por objeto llevar a la práctica la nueva estrategia
diseñada.

En la obra de Wheelen y Hunger (2007) se expone un ejemplo muy decidor: cuando Xerox
puso en práctica una estrategia de cambio, debió reducir significativamente sus costos y gastos.
En el año 2002, la Administración de esa empresa introdujo un programa denominado Lean Six
Sigma, el cual se desarrolló para identificar y mejorar un proceso que estaba funcionando muy
deficientemente.

En primer lugar, Xerox capacitó a sus ejecutivos de alto nivel en el manejo del programa y
después lanzó alrededor de 250 proyectos Six Sigma individuales a través de toda la empresa.

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El resultado fue de ahorros superiores a los seis millones de dólares en el año 2003, y cifras
superiores en los años siguientes.

Según Wheelen y Hunger (2007), una forma de evaluar el probable efecto que producirán
los nuevos programas en una organización es comparando las actividades y programas
propuestos con las actividades y programas en curso.

Para ello es útil la matriz de cambio (véase figura N° 2), un medio que ayuda a los
Administradores a decidir con qué rapidez se debe realizar el cambio y en qué orden y si los
programas propuestos son estables y congruentes.

Fig. N° 2. Matriz de cambio

Fuente: Wheelen y Hunger (2007)

De acuerdo con la matriz de cambio, concepto creado por Brynjolfsson, Renshaw y Van
Alstyne, en su obra “The Matrix of Change”, las prácticas metas (los nuevos programas) de una
planta de manufactura se registran en el eje vertical de la figura N° 2, y las prácticas en curso
(las actividades actuales) se anotan en el eje horizontal.

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 Como se puede apreciar, una nueva estrategia implicará posiblemente una secuencia de
nuevos programas y actividades; cualquiera de ellos puede entrar en conflicto con las pr´cticas y
actividades existentes, lo que creará problemas de implementación.

La matriz de cambio se puede usar para enfrentar los siguientes tipos de preguntas:

 De viabilidad: ¿constituyen las actividades y programas propuestos un sistema estable

y congruente? ¿Son las actividades actuales congruentes y estables? ¿Es probable
que la transición sea compleja?

 De secuencia de ejecución: ¿dónde debe comenzar el cambio? ¿Cómo afecta la

secuencia al éxito?

 De ubicación: ¿es mejor establecer el nuevo programa en un nuevo sitio o se pueden

reorganizar las instalaciones existentes a un costo razonable?

 De ritmo y naturaleza del cambio: ¿debe ser el cambio lento o rápido, gradual o
radical? ¿Qué grupo de actividades en curso se deben cambiar al mismo tiempo?

 Evaluaciones de las partes interesadas: ¿se pasa por alto alguna actividad o
interacción importante? ¿Se debe obtener más información de las partes interesadas?
¿Qué programas nuevos y actividades en curso ofrecen las mayores fuentes de valor?

Por último, es importante señalar que la matriz de cambio ofrece directrices útiles sobre
dónde, cuándo y qué tan rápido se debe implementar el cambio.

3.2. Presupuestos.

Obviamente, luego de diseñar los programas, hay que tener los recursos necesarios para
materializarlos. En otras palabras, comienza el proceso de presupuestos. Los presupuestos
serán, en definitiva, la última validación sobre la viabilidad de la estrategia elegida.

Nótese que una estrategia ideal, la mejor concebida posible, podría eventualmente
considerarse impracticable sólo después de calcular en detalle el costo de programas de
implementación específicos.

No vale la pena profundizar en esta materia (presupuestos). En lo que sigue se supondrá

que existen los recursos para implementar los programas y actividades pertinentes.

3.3. Procedimientos.

A continuación, es decir, luego de tener los presupuestos aprobados para los programas
diseñados, se desarrollan los procedimientos, que detallan las actividades requeridas para

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completar con éxito los programas determinados. Los procedimientos son los medios
principales por los cuales una organización logra hacer lo que hace (Wheelen y Hunger,
2007).

Después de desarrollarlos, los procedimientos se deben actualizar periódicamente, para

reflejar cambios, por ejemplo, en la tecnología o en la estrategia.

Debe tenerse presente que antes de que una nueva estrategia se implemente, es
necesario cambiar los procedimientos actuales. Aunque esto es obvio, se pasa por alto al
momento de trabajar en la implementación de la estrategia.

4. Sinergia.

¿Se puede lograr sinergia cuando se implementa la estrategia?

Como es natural, una de las metas que se pone la Alta Administración, es que en la
implementación estratégica se logre una importante sinergia entre las diversas áreas
funcionales y/o entre las unidades de negocios. Para entender mejor este concepto, se dice que
existirá sinergia en una corporación si el retorno de la inversión (ROI, por su sigla en inglés) de
cada división es mayor de lo que sería si cada división fuera una empresa independiente
(Wheelen y Hunger, 2007, p. 218).

Puede ser interesante señalar que la sinergia ocurre en una de las siguientes seis
maneras, de acuerdo con Goold y Campbell, citados en la obra de Wheelen y Hunger (2007):

 Conocimiento compartido: las unidades combinadas se benefician con frecuencia del

conocimiento o de las destrezas compartidas, lo que produce además un
apalancamiento de competencias centrales;

 Estrategias coordinadas: la alineación de las estrategias de dos o más unidades de

negocios proporcionan a una corporación una ventaja significativa, tanto por la
reducción de la competencia entre las unidades, como por el desarrollo de respuestas
coordinadas a competidores comunes;

 Recursos tangibles compartidos: las unidades combinadas ahorran dinero al

compartir recursos;

 Economías de escala: la coordinación del flujo de productos o servicios de una unidad

con las de otra reduce el inventario, aumenta la capacidad de utilización y mejora el
acceso del mercado;

 Poder de negociación común: las unidades combinadas pueden integrar sus

compras para ganar poder de negociación sobre proveedores comunes, con el
propósito de reducir costos y mejorar la calidad;
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  Creación de nuevos negocios: el intercambio de conocimientos y destrezas facilita la
creación de nuevos productos o servicios al unificar distintas actividades de diversas
unidades y combinarlas en una nueva unidad o estableciendo empresas conjuntas
entre unidades de negocio internas.

5. Implementación de la estrategia y estructura organizacional

Como es dable suponer, cualquier cambio en la estrategia corporativa llevará consigo, con
una alta probabilidad, algún tipo de cambio en la estructura organizacional, acompañado
también por cambios en el tipo de destrezas necesarias del personal en puestos claves y
específicos. (Wheelen y Hunger, 2007)

La Alta Administración debe preocuparse especialmente de este tema: deben examinar la

estructura actual de la empresa y decidir si es la más apropiada para implementar la estrategia
elaborada o si, por el contrario, será necesario realizar cambios. Quizás hacerse las preguntas
pertinentes puede ser un buen camino (¿se deben agrupar las actividades de manera diferente?;
¿las decisiones se deben tomar de forma unificada o descentralizada?; ¿debe la empresa
comenzar a dirigirse en forma más rígida?, etc.).

Los autores citados precedentemente muestran un estudio sobre grandes corporaciones,

clásico ya, que concluyó que la estructura sigue a la estrategia, vale decir, los cambios en la
estrategia corporativa producen modificaciones en la estructura organizacional. Asimismo, en
otra de las conclusiones de ese estudio (liderado por Alfred Chandler), se advirtió que las
corporaciones siguen un patrón de desarrollo que las lleva de un tipo de estructura a otro, a
medida que se expanden.

La razón es más bien sencilla: los cambios estructurales ocurren porque la vieja estructura
se ha llevado al límite, causando ineficiencias que se hacen complejas de sobrellevarlas. Así,
Chandler modeló la forma en que ocurren estos fenómenos a través de la siguiente secuencia:

1. Se crea una nueva estrategia;

2. Surgen nuevos problemas administrativos;

3. El rendimiento económico disminuye;

4. Se inventa una estructura adecuada;

5. Los beneficios retornan a su nivel inicial;

Otras investigaciones muestran que la estructura organizacional -y los controles que

forman parte de la misma- tienen la capacidad de afectar los resultados empresariales. En
particular, la evidencia empírica sugiere que el rendimiento disminuye cuando la estrategia de la

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empresa no se corresponde con la estructura y los controles pertinentes (Hitt, Ireland y
Hoskisson, 2008).

Para terminar con este tema, se planteará un último punto relacionado con las diversas
etapas del desarrollo corporativo de las empresas exitosas (corporaciones norteamericanas).
Habitualmente, una empresa comienza con una estructura muy simple. A partir de esa
estructura, las corporaciones exitosas generalmente crecen y se organizan en líneas
funcionales, con departamentos de marketing, producción y finanzas. Al continuar su exitoso
andar, la empresa agrega nuevas líneas de productos en diferentes industrias y se organiza en
divisiones interconectadas.

Una breve explicación de cada una de las etapas antes señaladas es la siguiente:
(Wheelen y Hunger, 2007)

Etapa I. Estructura simple: Un emprendedor y su empresa. El emprendedor toma todas

las decisiones y participa en cada detalle. La estructura no es muy formal. La planificación es de
corto plazo y reactiva.

Las mayores fortalezas de una corporación en esta etapa son su flexibilidad y su

dinamismo. Su mayor debilidad es la extrema dependencia del emprendedor.

Etapa II. Estructura funcional: Un equipo de administradores con especializaciones

funcionales reemplaza al emprendedor. En esta etapa, la estrategia corporativa favorece el
proteccionismo a través del dominio de la industria, por medio del crecimiento vertical y
horizontal.

La mayor fortaleza de una corporación en esta etapa reside en su concentración y

especialización. La debilidad de esta estrategia es que pone todos los huevos en la misma
canasta. Oracle Corporation es un ejemplo de corporación en etapa II.

Etapa III. Estructura divisional: Una empresa administra diversas líneas de productos en
muchas industrias. La toma de decisiones es descentralizada. Las corporaciones en esta etapa
crecen mediante la diversificación de sus líneas de productos. Cambian a una estructura
divisional con oficinas centrales y divisiones operativas descentralizadas, en que cada división o
unidad de negocios es como una empresa en etapa II organizada funcionalmente.

Se ha visto que las divisiones han evolucionado en unidades estratégicas de negocios

(UEN), para reflejar mejor las consideraciones de productos y mercado.

La mayor fortaleza de una corporación en etapa III es que tiene recursos casi ilimitados. Su
debilidad más importante, en tanto, es que en general la corporación es tan grande y compleja
que tiende a convertirse en una organización algo rígida. General Electric y General Motors son
dos ejemplos clásicos de grandes corporaciones en etapa III.

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 Etapa IV. Más allá de las unidades estratégicas de negocios (UEN): A pesar de la
evolución a UEN, la estructura divisional no es la última palabra en estructura organizacional. El
uso de UEN puede provocar una crisis burocrática debido al gigantismo de las corporaciones, lo
que hace que sea imposible dirigirla a través de programas formales y sistemas rígidos, en que
los procedimientos tienen prioridad sobre la solución de problemas.

Internet es un candidato ideal para una cuarta etapa del desarrollo corporativo, una etapa
en la que no sólo se destacan las relaciones horizontales sobre las verticales sino que también
permita organizar el trabajo alrededor de proyectos temporales en los que complejos sistemas
de información apoyen las actividades de colaboración.

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 Conclusión
Iniciando la Unidad II, en este documento se analiza la implementación de la estrategia. Es
en este punto que “comienza la acción de verdad”.

Se hace ver que la implementación de la estrategia es tanto o más importante y, en

muchas ocasiones, más complejo que la formulación de la misma. Constituye, a no dudarlo, una
parte clave de la Administración Estratégica.

Se ha mostrado que este proceso clave busca que los objetivos, las estrategias y las
políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.

Otra de las cosas que se coligen dice relación con la importancia de comunicar amplia y
claramente los cambios de misión, de los objetivos, de las estrategias y las políticas al momento
de implementar la estrategia, para evitar la eventual resistencia a los cambios propio de cada
organización, que puede hacer fallar la implementación en referencia.

Por último, se muestra a través de estudios internacionales que la estructura organizacional

en general sufre cambios cuando se implementa la estrategia.

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 Bibliografía
1) Hitt, M., Ireland, R. y Hoskisson, R. (2008). Administración estratégica. Competitividad y

globalización. Conceptos y casos (7ª ed.). México: Cengage Learning Editores S.A.

2) Wheelen, T. y Hunger, D. (2007). Administración Estratégica y Política de Negocios.

Conceptos y casos (10ª ed.). México: Prentice Pearson Educación.

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