Trabajo Colaborativo Contextualizado Humanidades PDF

RESOLUCIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA
PRESTADORA DE SALUD MEDISAN EN EL MUNICIPIO DE SAN

JUAN NEPOMUCENO, BOLÍVAR.
LUISA FERNANDA MEZA OSORIO

MARYURIS LEYIN MEJÍA REALES
ARACELYS RODRÍGUEZ
TUTORA
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JUAN NEPOMUCENO, BOLIVAR
19 DE MAYO DE 2020
2
CONTENIDO
1. TÍTULO..................................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS ............................................................................................................. 4
2.1 Objetivo general .................................................................................................. 4
2.2 Objetivos específicos ........................................................................................... 4
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 5
4. MARCO CONCEPTUAL.......................................................................................... 6
4.1 Concepto de conflicto ........................................................................................... 6
4.2 El concepto de conflicto dentro de las organizaciones ......................................... 6
4.3 Salud y conflictos ................................................................................................. 7
4.4 El manejo de los conflictos como políticas de la gerencia .................................. 7
4.5 la relevancia y el alcance del conflicto organizacional ........................................ 8
4.6 La necesidad de gerenciar los conflictos ........................................................................ 8
5. METODOLOGÍA...................................................................................................... 9
5.1 Fuentes informativas ............................................................................................ 9
5.2 Análisis de datos............................................................................................................. 9
6. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ................................................................ 10
7. CONCLUSIONES ................................................................................................. 11
8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 12
TRABAJO COLABORATIVO CONTEXTUALIZADO

Copyright © 2020 por Luisa Fernanda Meza & Maryuris Mejía Reales
Todos los derechos reservados
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1. TÍTULO
RESOLUCIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA

PRESTADORA DE SALUD MEDISAN EN EL MUNICIPIO DE SAN
JUAN NEPOMUCENO, BOLÍVAR.

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2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL

Conocer las estrategias empleadas para el manejo y resolución de conflictos en la
empresa prestadora de salud MEDISAN en el municipio de San Juan Nepomuceno,
Bolívar.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Conocer el contexto del manejo de conflictos y los impactos que se tiene dentro
de la empresa prestadora de salud MEDISAN en el municipio de San Juan
Nepomuceno.
Identificar los procedimientos de resolución de conflictos más conocidos y
utilizados por la empresa prestadora de salud MEDISAN.
Analizar los tipos de conflicto que existen en la empresa prestadora de salud.
Establecer las ventajas y/o desventajas laborales cuando se minimizan los
conflictos dentro de la empresa.

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3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Culturalmente el manejo de conflictos es una realidad que se vivencia en todos los

escenarios empresariales y de convivencia humana. De igual manera, donde se
representa la reunión de dos o más modos de pensar, de actuar y de percibir las
realidades, es posible que se genere conflicto. Por estas razones es que literariamente
se define al conflicto desde dos perspectivas una funcional y otra disfuncional, lo que
significa, una confrontación positiva para el rendimiento de la organización o negativa
que indicaría implementar acciones que disminuyan su impacto.
Desde múltiples ópticas el conflicto es raramente resuelto con facilidad. Los
individuos pueden disgustarse con quienes se tiene un contacto frecuente, rompiendo
los esquemas de tolerancia, en un principio de comprensión de las bases cotidianas.
El área de salud no podía sustraerse a este principio general, siendo los hospitales los
primeros que entendieron la importancia del trabajo en equipo. Por tanto, el equipo de
Salud se constituye en la primera opción, en la construcción de un modelo de atención
que permita conseguir una mayor eficiencia de los recursos humanos, considerando
que se debe atender no sólo al individuo, sino a la familia y a la comunidad. Todo lo
anterior enmarcado en procesos de calidad y humanización.
De acuerdo con lo anterior, en observaciones realizadas a los equipos asistenciales
MEDISAN, se ha determinado, que este grupo poblacional, al igual que otros equipos
de trabajo, están en mayor o menor medida expuestos a problemas al interior de ellos.
Lo anterior ha provocado un índice de insatisfacción, (Uno de ellos es la demora
tediosa para citas médicas) que se traduce en desmotivación y deterioro en la calidad
de atención al usuario, siendo este último sobre el cual se impactan las consecuencias
del conflicto en efecto negativo.

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4. MARCO CONCEPTUAL
4.1 CONCEPTO DE CONFLICTO
Un conflicto es una manifestación de intereses opuestos, en forma de disputa. Para

Jares el conflicto se entiende como aquel proceso de incompatibilidad entre personas,
grupos o estructuras sociales, mediante el cual se afirman o perciben intereses, valores
y/o aspiraciones contrarias. Para el alemán Ralf Dahrendorf, un conflicto es una
situación universal que sólo puede solucionarse a partir de un cambio social. Karl
Marx, por su parte, ubicaba al origen del conflicto en la dialéctica del materialismo y
en la lucha de clases.
Los conflictos forman parte de la vida cotidiana, de la convivencia y de las
interacciones sociales y son, por tanto, “naturales” e inherentes a todas las relaciones
humanas. En la actualidad se considera que el conflicto no solo es inevitable, sino
que, además, tampoco debe interpretarse como algo negativo de hecho, el conflicto
puede tener aspectos funcionalmente muy positivos: 1) Evita los estancamientos,
estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y social, y ayuda a
establecer las identidades tanto personales como grupales. 2) Ayuda a aprender
nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores
y más duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los demás.
4.2 EL CONCEPTO DE CONFLICTO DENTRO DE LAS

ORGANIZACIONES
Se ha definido el conflicto, según Fuentes (2001), como un proceso iniciado cuando

una de las partes percibe que otra la ha afectado en forma negativa, en algo que la
primera parte estima. Sin embargo, dentro de las organizaciones algunos problemas
son simplemente molestias menores aceptadas como un componente natural de su
existencia; otros evitan que las relaciones se realicen en todo su potencial y algunos
llegan a ser tan severos, causando irreparables daños a individuos, familias, medios
laborales y comunidades enteras.

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Es común afirmar que toda institución existe para que las personas se encuentren y se
orienten hacia un bien compartido, definiendo las acciones a realizar, los momentos
para lograrlas, la situación donde se desarrollan, evaluándolas, determinando los
responsables de ejecutar dichas acciones para materializar lo propuesto,
operacionalizando los objetivos con el propósito de tomar decisiones, orientando los
roles de las personas o grupos con el fin de no duplicar funciones no desdibujando los
objetivos, proponiendo igualmente situaciones de evaluación para detectar
objetivamente si existen desviaciones en lo planificado.
En tal sentido, las instituciones deben reconocer los objetivos personales de sus
miembros, puesto que en esa medida llegan a comprometerse con los objetivos de la
organización, existiendo por parte de ellos una mayor apropiación y pertenencia de la
empresa; pero si por el contrario los objetivos organizacionales permanecen ocultos o
difusos, se manifestarán percepciones distorsionadas de ellos, por lo cual surgirían
conflictos en el interior de ellas. De acuerdo a las nuevas teorías, los conflictos se
encuentran determinados por factores estructurales dentro de la organización siendo
parte integral de los procesos de cambio, por lo que es parte natural de cualquier
relación comunicacional, sin embargo, lo importante es saber cómo manejarlo, puesto
que puede tener diversas consecuencias dentro de la empresa.
Las personas que forman parte de una organización son cada vez más heterogéneas,
en cuanto a género, religión, raza; esto hace que una empresa esté más expuesta a
tener situaciones de conflicto, en consecuencia, el desafío para las organizaciones es
darse a sí mismas más espacio para acomodar los diversos grupos de personas,
mediante la atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos
de trabajo.
Por eso se dan las situaciones problemáticas dentro del ámbito organizacional, siendo
una situación que ocurre cuando individuos o grupos tienen necesidades particulares
diferentes a los de otros, y empiezan a prevalecer sobre los requerimientos de los
demás, generando un ambiente de competencia, de mal clima, donde cada uno busca
su propio interés sin considerar en qué medida afecta a los demás individuos o
miembros de otros grupos. Por ello, la gerencia debe estar preparada para gestionar
adecuadamente el conflicto, dando paso a acciones que favorezcan la solución y no
afecten a la organización, ya que muchas veces el no saberlo enfrentar puede llevar a
situaciones negativas para la empresa, por tanto, se deberá analizar el alcance de las
repercusiones del mismo, para evitar se manifieste constantemente dando paso a la
improductividad, desmotivación y desarmonía.

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4.3 SALUD Y CONFLICTOS
Existe una diversidad de conceptualizaciones sobre el término "conflicto", que

adoptan por base los preceptos de la Sociología, de la Filosofía, de la Psicología y de
la Administración. En las instituciones de salud se vislumbra el conflicto como si
fueran fenómenos, hechos, comportamientos que, en la vida institucional, se
constituyen en "ruidos" y se reconocen como tales por los trabajadores y por la
gerencia.
Dentro de esa conceptualización amplia, existen tres abordajes principales que
comprenden el conflicto en las instituciones de forma distinta. La primera se relaciona
con la disputa de intereses inconciliables, la segunda involucra los papeles de los
trabajadores a nivel institucional y una tercera defiende que el conflicto es resultado
de la diferencia entre las aspiraciones individuales de los sujetos y las imposiciones
institucionales.
Bajo una visión unitaria y simplista del conflicto, sería posible afirmar que se podría
eliminar a través de una acción gerencial apropiada. Sin embargo, la visión pluralista
entiende el conflicto como algo inevitable dentro de las instituciones e indican la
presencia de aspectos positivos y funcionales. Bajo la visión radical, el conflicto
estaría asociado a una fuerza motora omnipresente y causante de roturas.
Otra posibilidad de comprensión de los conflictos como un tema inherente a la gestión
para cambios institucionales en el área de la salud es descripta y sistematizada a través
de la propuesta de una matriz de análisis. Esta se constituye por cuatro etapas: en la
primera, se enuncia el conflicto en análisis; en la segunda, se analizan las tensiones
constitutivas del conflicto, considerándose los actores involucrados, la percepción de
los actores en relación al conflicto, la posición de los actores delante del conflicto y
los recursos disponibles para trabajar con una situación conflictiva; en la tercera, se
muestra cómo se trató el conflicto hasta el momento; en la cuarta, a partir de la
comprensión del grupo sobre la situación, son planificadas y trabajadas nuevas
posibilidades para tratar los conflictos de forma negociada y acordada dentro de los
límites y de las posibilidades de la institución.

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4.4 EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS COMO POLÍTICAS DE LA

GERENCIA
Un conflicto bien gerenciado es la manera más usual en la que las organizaciones

procesan un cambio a nivel institucional, siendo los supervisores los responsables de
manejarlo, por ello se estudian los sistemas de gerenciamiento de conflictos a su vez
que se revisan los canales establecidos para resolverlos.
Por esta razón, se considera que el gerente deberá saber controlar las situaciones
conflictivas, siendo esta una de sus habilidades primordiales, por las dinámicas de
cambio producidas en el entorno de las organizaciones, ya que se busca una mayor
capacidad de respuesta a situaciones cambiantes, las cuales implican la integración de
equipos multidisciplinarios, nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de
trabajo o las estructuras planas que reducen los niveles de dirección por la promoción
de la celeridad en la toma de decisiones.
Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones deberá centrarse en los puntos
en que se enlazan las diferentes fases de un proceso o con el entorno en la que se
desenvuelve y es allí donde el directivo asume una posición más de mediador que de
árbitro, resaltando determinadas habilidades para manejar situaciones de
confrontación.
4.5 LA RELEVANCIA Y EL ALCANCE DEL CONFLICTO

ORGANIZACIONAL
Ante la realidad de la existencia del conflicto en las organizaciones, los gerentes se

han estado preparando para establecer acciones, estímulos motivacionales que
permitan minimizarlo o eliminarlo, para garantizar un clima positivo, que sea
productivo para que pueda enfrentar los retos, generar cambios que favorezcan su
operatividad.
Partiendo de estas consideraciones, no es difícil comprender que hay algunos aspectos
que pudieran ser definidos como básicos para enfrentar un conflicto en las
organizaciones, y que han sido descritos ya por Calviño (2004) como requisitos
necesarios para su solución eficaz; ellos son:

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1. Reconocer y aceptar la existencia del conflicto (percepción del conflicto).

2. Voluntad de solucionar el conflicto.
3. Necesidad de búsqueda de una solución efectiva (constructiva). Los llamados
"conflictos buenos" o "productivos", son solo aquellos donde las partes implicadas
quieren solucionar la situación existente.
4. Tener la creencia, convicción y flexibilidad para creer y estar convencidos de que
las personas (incluido uno mismo) pueden cambiar y asumir una conducta
colaborativa de conciliación.
5. Tratar de dar una solución a tiempo porque la dilación puede llevar a efectos
acumulativos que pudieran convertirse en problemas irreversibles.
Sobre la base de lo antes señalado, es fácil percatarse de la complejidad que encierra

el tema del conflicto, de la necesaria integración de los tres elementos, tanto para su
análisis como para su gestión, así como eliminar la ingenua idea centrada en que una
receta teórica o práctica proporciona la solución del problema. En consecuencia, en
las organizaciones no debe menospreciarse ningún esquema teórico del conflicto, por
el contrario, deben ser utilizados todos, buscando acciones coherentes y honestas
seguras, las cuales serán siempre favorecedoras para la toma de decisiones en la
mediación del mismo. De tal manera, el conflicto organizacional podría conducirse
dentro de las empresas de la manera en la cual el gerente lo direccione, pero resultará
importante que la dirección elimine aquellos conflictos que afecten negativamente los
esfuerzos de la institución para lograr sus objetivos, analizando las causas que lo han
generado, sus manifestaciones, las consecuencias, los efectos con el propósito de
buscar las soluciones para evitar una situación negativa para la empresa, para el grupo
y para los individuos que la conforman.
Al determinar el tipo de conflicto, la gerencia deberá buscar su solución para evitar
climas negativos, valiéndose de la negociación, que en ocasiones no todos los gerentes
pueden dominar, por tanto, habrá de considerar a cada uno de los integrantes del
equipo de trabajo de acuerdo a su preparación, sus habilidades y la actitud de servicio
hacia los demás, de tal manera que enfrente la negociación, con el fin de darle la
sostenibilidad requerida en el tiempo.

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Por ello, los conflictos organizacionales son manejables, resultando en ocasiones

positivos, puesto que las personas que laboran en una organización comparten su
espacio productivo, se determinan por los factores internos propios de su
personalidad, cultura, educación, conocimientos del desempeño, expectativas
funcionales y del contrato psicológico, además de los factores externos que son
propios de la organización resultantes de la interacción laboral con otras personas.
4.6 LA NECESIDAD DE GERENCIAR LOS CONFLICTOS

En toda organización existe el reto de alcanzar metas y objetivos comunes con
personas (tanto en un nivel vertical como horizontal) que son seres humanos únicos e
irrepetibles, con necesidades, historias personales, filosofía de la vida, características
de personalidad que difieren y que en ocasiones hasta se contraponen.
Para la dirección es fundamental comprender la naturaleza de las controversias y,
posteriormente interiorizar la idea de que, muchas veces, son las respuestas a las
situaciones las que los causan. La clave no está en negar los problemas, sino en
solucionarlos. Para esto resulta útil conocer los procesos de cambios, los conflictos y
cómo manejarlos.
En este sentido, el directivo tiene una tarea más amplia que implica abrir los canales
de comunicación entre los integrantes del grupo para establecer una red íntegramente
conectada, sus funciones son velar por la libertad de expresión y facilitar el
autoaprendizaje por medio de intervenciones y propuestas para trabajar sobre las
causas de los conflictos y sus consecuencias en el grupo. Para cualquier organización,
el manejo positivo del conflicto dependerá del establecimiento de formas coherentes
de solución a partir de la comprensión sistemática del conflicto y de su relación con
la complejidad.

12
5. METODOLOGÍA
5.1 FUENTES INFORMATIVAS

La presente investigación tomó como fuente de información encuestas realizadas por
medio de la virtualidad a trabajadores de la Empresa MEDISAN, dentro de los cuales
se encuentra: Alba pinto, enfermera de la empresa prestadora de salud.

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Fundamentado también en un análisis fiable realizado por el Centro Internacional de

Formación sobre SISTEMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES:
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_dialogue/---
dialogue/documents/publication/wcms_337941.pdf. Se deduce y comprueba que, el
eficaz manejo y resolución de conflictos laborales es crucial para mantener relaciones
laborales sólidas y productivas. Los procesos de resolución de conflictos ofrecen a las
partes interesadas un recurso para la negociación colectiva y para fortalecer las
alianzas sociales. Dado que el conflicto es inherente e inevitable en las relaciones
laborales, establecer procesos eficaces de prevención y resolución de conflictos es
fundamental para minimizar la incidencia y las consecuencias de los conflictos en el
lugar de trabajo.
5.2 ANÁLISIS DE DATOS

Los conflictos laborales en MEDISAN pueden ser de poca o gran importancia,
individuales o colectivos, limitarse a un lugar de trabajo o extenderse a lo largo de la
empresa. A su vez, las causas de dichos conflictos son muchos y diversos por lo que
algunos se pueden resolver muy rápido mientras que otros necesitarán más tiempo y
planes estratégicos concretos para ser resueltos.
Sin duda alguna, los conflictos amparados en la negociación, afrontamiento,
manipulación, aceptación, sumisión o retirada traerán repercusiones a la institución
de salud y sus profesionales. Algunas herramientas esenciales para la convivencia y
la gestión de conflictos en los equipos de salud que se pueden utilizar como estrategia
se refieren a los procesos de relaciones interpersonales como, por ejemplo, la
negociación y la mediación. Esas son una buena opción, basadas en un tercer elemento
también esencial, la comunicación.
Discutir, trabajar y realizar el afrontamiento de conflictos en el contexto de las
instituciones de salud requiere la búsqueda permanente de conocimiento con la
intención de comprenderlos, desmitificarlos y gestionarlos. En relación a lo que se
expuso, se considera que los conflictos representan un desafío necesario, los cuales
deben ser comprendidos y transformados en objeto de crecimiento y desarrollo de la
entidad. Así, el entrenamiento en mediación de conflictos puede preparar a los
trabajadores del área de la salud para tratar el conflicto en la empresa MEDISAN que
se encuentra actualmente en cambios constantes.

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6. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

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7. CONCLUSIONES
Una vez analizadas las situaciones de conflicto en la empresa prestadora de salud

MEDISAN y la incidencia de los grupos de trabajo en la a aparición de los mismos,
se sugiere que para mitigar el impacto que produce este fenómeno se tenga en cuenta
las siguientes tácticas: Ante todo, lo primero es reconocer que existe el conflicto en
todas las organizaciones y a todo nivel. Sin tener claro este punto de partida, es difícil
analizar un conflicto y las causas que lo pueden estar originando y mucho menos
buscar estrategias que permitan mitigar su impacto o la erradicación del mismo.
Aunado a esto, se deben establecer canales de comunicación, en donde prevalezca, la
claridad de lo que se quiere decir y de lo que se quiere escuchar. Interpretar de la
mejor manera los diferentes medios de comunicación sean estos verbales, escritos o
gestuales. Respetar en todo caso los conceptos, creencias y buscando un consenso ante
las diferencias, que permita que los miembros del grupo queden satisfechos por la
decisión tomada, motivando la participación de todos.
Sin duda, es importante analizar las diferentes situaciones, que pudieron desencadenar
un conflicto. Revisando desde su origen, la implicación de los funcionarios
involucrados, hasta los diferentes puntos de vista, con el fin de tratar de buscar o
conciliar las posibles soluciones. Evitar agresiones, verbales o físicas y siempre
buscando encontrar un punto de equilibrio en el que las partes estén de acuerdo,
sientan que les fue respetado sus diferentes puntos de vistas y que tanto su posición
como la otra son importantes.
Por otro lado, se debe buscar la mayor información y datos relacionados con el tema
de discusión. Mantener siempre un nivel objetivo, evitando en todo caso ser
emocional. Debe prevalecer la revisión de procesos no personas, ni individualizar
situaciones, evitar en todos los casos la parcialidad hacia uno de los grupos o
preferencias, sin duda con esto se lograría establecer falencias en la organización y
nos brindaría oportunidades de mejora de los procesos evitado la aparición de nuevos
conflictos.

16
Con la aplicación de herramientas efectivas que logren resolver los conflictos, se

lograra que los equipos de salud se desarrollen en un clima laboral adecuado, el cual
puede reflejarse en una mejor calidad de atención hacia sus pacientes, logrando el
desarrollo eficiente en sus procesos y por ende una mejor productividad. Así mismo,
esta calidad se verá reflejada en un trato más humano y desinteresado hacia sus
pacientes y compañeros de trabajo.
La comunicación hacia el interior de los equipos de salud y hacia las personas que
conforman las familias y la comunidad, son un elemento básico para el mejoramiento
de las relaciones interpersonales. Contribuyen al mejoramiento de la calidad en la
prestación de los servicios de salud, que se ofrece a los usuarios en los diferentes
servicios. Por otra parte, contribuye al logro de objetivos, metas institucionales y lo
que es más importante afianzar una cultura organizacional.

17
8. BIBLIOGRAFÍA
Aprender en las organizaciones (2004). Calidad y Excelencia.

Brown J., “La Psicología Social de la Industria”, Fondo de Cultura 1986.
Fayol Henry – F.W. Taylor, “Administración Industrial y General – Principios
de la Administración.
Gnecco G., Lucero S., Bassi A., “Trabajo en Equipo y Liderazgo” Santiago de
Chile, Ministerio de Salud, División de Salud de las Personas, Módulo N.º 5,
29 páginas, enero 1999.
http://www.geocities.com/lazaridous/resolving_conflict_in_work_teams.htm.
Johansen O.
“Introducción a la Teoría General de Sistemas”, Trilla, México, 1992.


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