Modelo de Reddin

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Modelo de Reddin
La aplicación de la Metodología Reddin se reflejan en impactos mesurables

como:
· Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio
· Aumento en la flexibilidad de la organización
· Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafíos del entorno
· Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio
· Aprovechamiento óptimo del talento a partir de la adquisición de una
consciencia del negocio
· Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del
fortalecimiento de la competitividad y de las diferencias competitivas.
Congruencia Estratégica
Permite a la alta dirección:

· Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio
· Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratégicos necesarios para
la creación del futuro Se la organización.
· Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia.
· Acotar los resultados estratégicos que debe producir cada posición gerencial
clave.
· Ligar todos los objetivos de la organización con el plan estratégico.
· Contar con un sistema de información al día sobre los factores claves del
negocio.
· Dirigir su organización por resultados
· Identificar y corregir rápidamente las causas de baja efectividad.
Efectividad operacional
Con la metodología Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada

puesto, en cada área, y en cada equipo humano, así como en toda la
organización. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo
esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisión u objetivo se
lleve a feliz término con esfuerzo óptimo. Asegura la efectividad con la que las
personas transforman insumos en resultados, asegura la transformación de
ideas en Hechos.
Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada
persona con los resultados de su posición y con los resultados estratégicos de
la organización.
Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen
lo que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados.
La metodología Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las
personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtención de
resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas. El Sistema Organizativo provee la
orientación de esfuerzos para aumentar consistentemente la Efectividad
Organizacional.
Modelo de Likert
DESARROLLO ORGANIZACIONAL ANTONY TAYPE OLIVARES

En 1967, Likert utilizó el término sistema 4 para denominar lo que él consideró

como el nivel estándar para que una organización fuese eficaz. La variable
básica que define un sistema eficaz es la participación en la toma de
decisiones, o el poder compartido. Esto es, la medida en que los sujetos
pueden participar en las decisiones que les afectan, es un indicador del grado
en que la organización está más o menos dotada para cumplir eficazmente su
misión (Likert, 1961: 143).
El sistema 4 es el más abierto de todos los anotados por Likert (Sistemas 1,2 y
3) y presenta como características:
a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque

la cúpula directiva define las políticas y los resultados, ésta únicamente
controla los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diferentes niveles
jerárquicos.
b) Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organización lleva a
cabo inversiones para mejorar los sistemas de información, ya que se
consideran básicas para mejorar la eficiencia.
c) El trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Las relaciones
interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las
personas y no en esquemas formales. El sistema permite que las personas se
sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles. d) Existe
un énfasis en las recompensas, notoriamente simbólicas y sociales, aunque no
se omiten las recompensas materiales.
Likert, constató que cuanto más próximo al sistema 4 esté situado el estilo de
dirección de la empresa, tanto mayor será la probabilidad de que sea más
eficaz (alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad).
Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de

liderazgo, a saber:
Sistema 1: Administración autocrática, imperativa, explotadora.

Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.
Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los empleados con respecto a
problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).
Sistema 4: Administración participativa (las decisiones de políticas clave se

toman en grupo, por consenso).
Modelo de Lewin
Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo
estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos,
conductas. y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo

estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos
como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual

dirigiéndolo hacia la meta.
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de

cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante
el llamado “esquema de al raíz cuadrada”, dado que efectivamente este
procedimiento es muy similar a esa operación aritmética.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una

situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios
manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además,
la posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar
un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del
control de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho
control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte
mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar
el proceso de control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar
un incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de
cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar
tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible
entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método
se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
Modelo de Grid Gerencial
El modelo de Grid gerencial fue creado a partir de los estudios hechos en las
universidades de Ohio y Michigan, en este se elaboró una matriz de nueve por
nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo
explícitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio
(5,5).
El Grid es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de

estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro.

Modelo de Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un

modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,
hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización,
particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran
otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo
de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se

les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia.
Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre
cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias
ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus
metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a
esta argumentación ) Lawrence y Lorsch, 1967).

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La aplicación de la Metodología Reddin se reflejan en impactos mesurables

Permite a la alta dirección:

Con la metodología Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada

DESARROLLO ORGANIZACIONAL ANTONY TAYPE OLIVARES

En 1967, Likert utilizó el término sistema 4 para denominar lo que él consideró

a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque

Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de

Sistema 1: Administración autocrática, imperativa, explotadora.

Sistema 4: Administración participativa (las decisiones de políticas clave se

Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

DESARROLLO ORGANIZACIONAL ANTONY TAYPE OLIVARES

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una

Modelo de Grid Gerencial

El Grid es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de

DESARROLLO ORGANIZACIONAL ANTONY TAYPE OLIVARES

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL ANTONY TAYPE OLIVARES

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