CONTROL

INTRODUCCION

​ sencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de los

E
subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar
los objetivos fijados por la alta gerencia. Esta definición simple de control muestra que es
prácticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la
mayor parte del control es cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato
o del regulador de una maquina de vapor), las principales técnicas de control deben ser
clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho
tiempo por lo menos administradores. De éstas, la mas conocida es el“presupuesto” o
“plan de utilidades”. La mayoría de los controles son parciales; se concentran en un
aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra
área bastante reducida. En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un
control generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la
organización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dan
soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse en
términos financieros, es probable que usted reconozca que una medida monetaria o
financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos y los productos de
las empresas se expresan con mayor facilidad en términos de dinero. Los controles
financieros generales son muy útiles en los negocios y aun en las organizaciones no
lucrativas. Los dispositivos de control general más comunes son los resúmenes de
presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversión,
aunque la auditoria interna de las empresas proporciona considerables promesas. Dicho
lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de
establecer cuáles son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en
posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos
equivocados que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los
objetivos. Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los planes
propuestos debemos desarrollar métodos de medición y control que nos permitan
identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo
que se está ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias ​

 CONCEPTO DE CONTROL

Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual
los administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el rendimiento
con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de
determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Este proceso incluye,
obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo utilizados de la manera
más efectiva posible siempre en función del logro de los objetivos que la organización ha
propuesto.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área en que
se aplique; puede ser entendida como: · Las políticas, procedimientos, prácticas y
estructuras organizacionales diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos
del negocio serán alcanzados y qué eventos no deseables serán prevenidos o detectados
y corregidos. · La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto
con la planeación, organización y dirección y lo que la precede. · Como la función
restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar cualquier desvío.

  ​CARACTERÍSTICAS​ ​DEL CONTROL

Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control, tales
como:

I​ ntegral: ​Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en

su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en
la misma. ·

​Periódico: ​Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. ·

​ electivo: ​Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u

S
objetivos de cada unidad. ·

​ reativo: ​Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de

C
la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. ·

​Efectivo y Eficiente: ​Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos
apropiados. ·

​Adecuado: ​El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas
y criterios más idóneos. ·

​Adaptado: ​A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella. ·

​ otivador: ​Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a

M
coaccionar. ·

​ ervir de Puente: ​Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la

S
estrategia en la empresa. ·

Flexible: ​Fácilmente modificable con capacidad de cambio.

  ​IMPORTANCIA​ ​DEL CONTROL

1. ​Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
2. ​Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos

3. ​Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para
que no vuelvan a presentarse en el futuro.

4. ​Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que

se establecen medidas correctivas.

5. ​Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide

directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el
logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

 RELACIÓN​ ​PLANEACIÓN-CONTROL

​ l control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la

E
actividad organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las
expectativas. El control organizacional está irremediablemente relacionado con la
planeación. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso
de control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con
frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados. Las
funciones administrativas básicas son altamente interdependientes. Los administradores
son responsables por la realización de las funciones básicas que son los medios
para alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad
continua para hacerlo. Así como el control necesita de la planeación para realizar su
labor de medición y evaluación de los resultados que la organización espera, la
planeación lleva al interior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y
la programación a plazo medio que integra los planes funcionales, la
función administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una
revisión de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados.
Aunque la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de
vista conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables.
La administración por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un
proceso explícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la
planeación y el control administrativo.

PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

​ a proliferación y complejidad de los procedimientos existentes en una organización,

L
ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos
deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada
manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos. Los
procedimientos son diseñados para poner en práctica los planes y para responder a los
cambios. Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos
departamentos, lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente
perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que,
por estar orientados a situaciones especificas de cada área, entran muchas veces
en conflicto, generan duplicidad de acciones. También es fácil que se salgan de control
cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar mejores políticas,
delegación más comprensible, instrucciones con mayor claridad, etc. Otra situación
frecuente es que se vuelvan obsoletos debido a la falta de políticas o a que se descuida
su actualización. Además, suelen convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las
personas se resisten sistemáticamente al cambio. Finalmente, es bueno considerar que
otra razón que los hace salirse del control, es la frecuencia con que los administradores
desconocen en la práctica su objeto o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma
la incertidumbre sobre su costo y el cómo sustituirlos y controlarlos. Con el fin de evitar
estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estén bajo
control es útil seguir estas pautas. 1. C​onsidere los procedimientos como planes.​ Esto
significa que deben estar diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y
políticas de las organizaciones. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en
forma efectiva y eficiente. 2. ​Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y
conflictos.​ Esto significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben
ser identificadas e interrelacionadas. 3. ​Minimice, limite los procedimientos a la medida
de las necesidades.​ Los costos ocasionadas por trámites rígidos, demoras y fallas
disminuyen las ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a
obtener. 4. ​Concíbalos como sistemas que se interrelacionan con otras áreas
y departamentos y​ a que, independientemente de su grado de especialización deben
evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias. Estime sus
costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y si
permite llevar realmente a cabo la labor.

 PROCESO​ ​Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL

​ a función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño para

L
asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para lograrlos están
siendo llevados a cabo. El control es, así, función de todos los administradores, desde
presidentes hasta supervisores. Algunos administradores, en particular de niveles
inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el ejercicio del control recae en
todos los administradores responsables de la ejecución de planes. En ocasiones, debido
a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su responsabilidad resultante,
se hace tanto hincapié en el control en los niveles superiores que llega a suponerse que
se requiere poco control en los niveles inferiores. Aunque el alcance del control varía
entre los administradores, la responsabilidad por la ejecución de planes se encuentra en
todos los niveles y, por lo tanto, el control es una función administrativa esencial en todo
nivel. Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que
los administradores dimensionen, no sólo la importancia de tal labor y los pasos
que integran su proceso, sino también la forma como se puede entrar a proceder
para que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera tenga
éxito.

FASES DEL PROCESO DE CONTROL

​ a función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el

L
fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados
para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente relacionados, de hecho,
algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es
aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razón por la que se
estudian según su enfoque y necesidades dentro de una organización. A pesar de ello, la
planeación y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no
pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen
objetivos y planes, debido a que el desempeño se puede medir con criterios
establecidos. El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta
los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan
que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a
su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía según los
administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la
ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es una función administrativa
básica en todas las áreas.

Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo,
los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás dentro del
entorno organizacional. El proceso básico de control, sin importar donde se encuentre, ni
lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota características
individuales que integradas pueden facilitar la ejecución de tareas o labores que
conllevan a la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa
de una organización.

ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS

​ os estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan

L
las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe
hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los
objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función más importante del
control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que esperar de
determinada acción. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer
qué debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad,
unidades físicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar
técnicas que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio
de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios
podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares
de volumen de producción. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar
operaciones a determinados estándares de antemano; funciona de acuerdo con la
información que recibe. Esta información permite entender acciones correctivas
oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el control debe definirse de
acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes,
políticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparación con
estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando
se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y
de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse
y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada),
para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

OBSERVACION DEL DESEMPEÑO

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El

proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente
establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o
verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que
se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata
sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios.
La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá
expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de
exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa
medida.

MEDICION DEL DESEMPEÑO

​ unque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con los
A
estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las
desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las
acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede
predecir probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta
con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo más pronto posible. Si los
estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para
determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real
o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar
estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir. Podría ser bastante sencillo
establecer estándares de horas de trabajo para la producción de un artículo que se
fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con estos estándares,
pero si el articulo se produce por pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse
en una ardua tareas debido a lo difícil que es establecer criterios para ello. Además, en
los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar estándares si no que
también se complicará la evaluación. Por ejemplo, controlar el trabajo de un
vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fácil debido a que
no se puede determinar con facilidad estándares precisos. Con frecuencia, el supervisor
de estos ejecutivos se apoya en estándares imprecisos, como por ejemplo, la solidez
financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el
entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiración expresada por los socios y el
éxito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta
de evidencia de fracaso). Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente
vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera
de él, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros
medibles proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación
general puede ser adecuada.

ALGUNAS​ ​PREGUNTAS​ ​PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS ​ ​DE

 CONTROL

​ a capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de

L
la administración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación con el
tema los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas como estas: 1.
¿Qué reflejara mejor las metas de mi departamento? 2. ¿Qué me mostrara mejor cuando
no se están cumpliendo estas metas? 3. ¿Qué medirá mejor las desviaciones criticas? 4.
¿Qué medirá quién es el mejor responsable de cualquier fracaso? 5. ¿Qué estándares
costaran menos? 6. ¿Con qué estándares se puede obtener, a bajo costo información?

Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o esperado. En
fin una operación sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante la
observación personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto
no es posible debido a su complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho más
que hacer que observar personalmente el desempeño durante todo el día. Él tiene que
elegir puntos de atención especial y después vigilarlos para asegurarse que toda la
operación este marchando como fue planeada. Los puntos seleccionados para el control
deben ser críticos en el sentido de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar
mejor que otros factores si los planes están funcionando. Con estos estándares, los
gerentes pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar
su amplitud en la administración, dando por resultado ahorros en costos y mejorías de la
comunicación. El principio de control del punto crítico, uno de los principios de control
más importante afirma: el control efectivo requiere de atención a aquellos factores críticos
para evaluar el desempeño con los planes.

TIPOS DE ESTÁNDARES DEL PUNTO CRÍTICO

​ ada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de
C
estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en
estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o el esperado. Sin
embargo, en la práctica, existe la tendencia a que los estándares sean de los siguientes
tipos: estándares físicos, estándares de costos, estándares de capital, estándares de
ingresos, estándares de programas, estándares intangibles, las metas como estándares,
y los planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico.

​ stándares físicos: ​Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de

E
operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan
servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por
unidad de producción, libras de combustibles por caballo de fuerza producido, toneladas
– millas de carga transportadora, unidades de producción por hora – maquina, o pies de
alambre por tonelada de cobre. Los estándares físicos también pueden reflejar la calidad,
como puede ser la dureza de los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de
ascenso de un avión, la durabilidad de una tela o la fijeza de un color.

​ stándares de Costo: ​Son medidas monetaria, y al igual que los estándares físicos, con
E
comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los costos de las
operaciones. Ejemplos de estándares de costos son algunas mediciones muy utilizadas
como por ejemplo, los costos directos e indirectos por unidades producidas, el costo de la
mano de obra por unidad o por hora, el costo de los materiales por unidad, los costos de
hora-maquina, los costos pro reservación en los aviones, los costos por reservaciones en
los aviones, los costos de venta por dólares o unidad de ventas y los costos por pie de
pozo petrolero perforado.

​ stándares de Capital: ​Existen diversos estándares de capital, todos provenientes de la

E
aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Se relacionan con el capital
invertido en la empresa mas que con los costos de operación y, por consiguiente, están
relacionados principalmente con el balance general en el lugar del estado de resultados.
Quizás el estándar mas utilizado para una nueva inversión, así como para el control
general, es el rendimiento cobre la inversión. El balance general típico presentara otros
estándares de capital, como son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del
pasivo al capital contable, de las inversiones fijas a la inversión total, del efectivo y las
cuentas por cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, así
como el tamaño y la rotación de los inventarios.

Estándares de Ingresos: ​Los estándares de ingresos se producen al asignar valores

monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por milla-pasajero
de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per. capita en un área de mercado
determinada.

​ stándares de Programas: ​A un gerente se le puede asignar o establecer un programa

E
de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo de nuevos
productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de vendedores. Aunque
quizá sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al evaluar el desempeño del
programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo y otros factores como
estándares objetivos.
 ​ stándares Intangibles: ​Los estándares más difíciles de establecer son los que no se
E
expresan en mediciones físicas o monetarias. ¿Qué estándar puede usar un gerente para
determinar la competencia del comprador o del director del personal de inversión?. En los
negocios existen muchos estándares intangibles, en parte debido a que no se ha
realizado la investigación adecuada de que constituye un desempeño deseado mas allá
del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito. Quizá algo mas importante es que
cuando el desempeño intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de
los niveles básicos de operación es muy difícil medir que es “bueno”, “efectivo”,
“eficiente”. Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los
psicólogos y los sociólogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos
humanos, pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen
que continuar basándose en estándares intangibles, el criterio considerado, el tanteo,
e incluso, en ocasiones simples corazonada.

LAS METAS COMO ESTANDARES

​Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda una
red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de administración, el
uso de los estándares intangibles, aunque sigue siendo importante, está disminuyendo.
En operaciones de programas complejos, así como en el desempeño de los propios
gerentes; los gerentes modernos están encontrando que resultan posible definir metas
que se puedan usar como estándares de desempeño mediante la investigación y el
razonamiento. Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de
estándares que se acaban de señalar, la definición de metas cualitativas representa un
desarrollo importante en el área de los estándares. Por ejemplo si el programa de una
oficina de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como
la capacitación de los vendedores de acuerdo con un plan con
características especificas, el plan y las propias características proporcionan estándares
que tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, “tangibles”.

COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO

​ oda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir
T
los limites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas
las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los
criterios de especificación. El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la
corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho
el principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones el
control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde se origina el problema.
Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse
a la persona o al órgano responsable. La comparación del desempeño real con el
proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también
predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un
buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias
significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo,
partiendo del presente, puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores
resultados en las operaciones futuras. En general la comparación de los resultados reales
con los planeados se lleva a cabo mediante la presentación de diagramas,
informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de
presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener
mayor información sobre lo que debe controlarse.

ACCION CORRECTIVA

​ as medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no
L
logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en
marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y
donde debe ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con base en los
datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las
decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación
del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares
preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los
gerentes. Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos
para alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde
el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con
lo planeado. Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si
todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los
principio establecidos”. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y
no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La
planeación requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el
control exige la concordancia de planes y acciones.

 ¿QUÉ​ ​PERMITE​ ​EL PROCESO DE CONTROL?

•​ ​Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades
proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de dirección, las
actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificación, y el Control
compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto.

• ​Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos, se corrige la
norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de corrección en el
proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la acción, se aplico el esfuerzo sobre el
proceso de Dirección.

•​ ​Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organización y

Dirección. El de Planeamiento porque establece las normas, pero como éste está
íntimamente ligado con el de Organización, no se puede planificar si no está definida la
Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organización, porque es el que
contiene la Estructura, y ésta contiene al plan; mientras tanto, la Dirección orienta
todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten.
El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen
que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. El proceso de
Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio (retroalimentación) y
siempre tiene que tener esa secuencia

TIPOS​ ​DE CONTROL

​ n función del período durante el cual el control recibe una mayor importancia respecto
E
al trabajo que se está realizando, los administradores distinguen tres tipos básicos de
control administrativo, a saber:

​El Precontrol

​ s un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que,
E
en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones
antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores propugnan por la
creación de políticas, reglas y procedimientos que permitan eliminar aquellos
comportamientos significativos que han sido identificados como causantes potenciales de
situaciones negativas. A manera de ejemplo podríamos decir, que un precontrol sería el
que, ante una orden de comenzar tareas de fabricación de un determinado producto, nos
hallamos asegurado previamente que se podrá contar con el flujo necesario de
materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo.
De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta
de dicha mantera antes de que los trabajadores estén frente a sus puestos de trabajo.

EL Control Durante el Trabajo

​ ste control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes de un
E
trabajo específico. Tradicionalmente está relacionado con el desempleo humano,
rendimiento de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante
la marcha que los planes se están cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir
errores que traumaticen su desarrollo.

​El Post-Control

​ lgunos teorizantes lo denominan también control de retroalimentación dado que su

A
objeto es obtener información después de que el personal ha trabajado en la realización
de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que
son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organización o
de una de sus unidades durante un periodo específico. El Post-Control puede basarse en
el comportamiento de uno o varios factores a fin de comparar el rendimiento real de la
organización con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que
asegure que los dos rendimientos sean más equivalentes.

​NECESIDAD DE CONTROL

​ unque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente
A
tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han
de ser mayores al costo en que se incurre. El control como función administrativa implica
la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior deben examinarse
detenidamente para determinar qué cantidad de actividad de control se justifica en una
determinada situación.

OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL

Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el
tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales
disminuyen la efectividad del control.

​Dar demasiada importancia al corto plazo

​ s frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se
E
sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente esto repercuta
negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo haciéndolos imposibles de
cumplir.

Descuidar las circunstancias atenuantes

Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados
pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estándares se
cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que los planes son demasiado elevados
para las reales capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las
circunstancias atenuantes de una labor a fin de establecer controles más flexibles.
Además, la organización debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los
objetivos.

​Perspectivas inadecuadas

​ i las actividades de control hacen que las perspectivas de control sean

S
demasiado estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera
otras consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar
una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las condiciones que, en
diversos aspectos de la organización, permitirán su ejecución.
​La frustración causada por el control

​ uando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasiado control, se

C
puede generar malestar y frustración entre el personal con las
consecuencias desmotivadores que esto acarrea. Administradores demasiado rígidos en
el ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para
desarrollar convenientemente el trabajo

TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO ​En torno a la aplicación del proceso de control
se encuentran una serie de actividades que bien podrían definirse como cuidados que
tienen por objeto lograr una mayor eficiencia en su aplicación. Vemos a continuación, de
una manera breve en qué consisten estos cuidados.

El administrador debe ajustar el control de las situaciones

​Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que también lo
sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad organizacional
ha de analizarse específicamente a fin de establecer las diversas facetas de control que
se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los estándares y medidas de un
trabajador de producción son diferentes a los estándares y medidas del gerente de un
departamento. Los controles están destinados a medir y comparar situaciones
específicas según la actividad.

​Asegurar las facetas del control

​ ado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales
D
como estandarización de la ejecución, protección de activos, calidad del producto,
etc., es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organización. Para tal
efecto podremos recibir el máximo beneficio del control sí éstas se resaltan.

​Asegurar rapidez en la actuación

​ s importante que las decisiones que sobre medidas correctivas se tomen, se hagan es
E
un tiempo suficientemente valido en tanto que la información continué vigente. Es obvio
que transcurre algún tiempo mientras se reúne la información relacionada con el control,
mientras se desarrollan los informes, se toman las decisiones, etc.; motivos por los cuales
hay que asegurarse de que la situación no ha cambiado y por consiguiente la medida
correctiva si podrá traer ventajas.

​Todos los individuos deben tener conocimiento de la forma como opera el control

​ n la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos que
E
estén involucrados en él, mayores serán sus beneficios. El administrador tiene que
asegurarse de que las personas sepan con exactitud qué información se refiere, cómo
debe reunirse, de qué manera se usará para compilar informes, cuáles son sus
propósitos y qué medidas son apropiadas dados los diversos tipos de informes.

 EL CONTROL HACIA EL​ ​FUTURO​

​ o más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él se

L
puedan resolver aquellos problemas que se prevén para el futuro. Lo que la mayoría de
los administradores necesitan es un sistema de control que les señale, a tiempo para
emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan presentar si no se hace en
el momento algo que impida o minimice su aparición. Esto significa que el control
anticipante es una parte fundamental del proceso aplicado a las organizaciones, ya que
es absurdo considerar que, mientras la planeación es una observación hacia el futuro, el
control es una observación hacia atrás.

Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable observar las

desviaciones cuando aún estamos a tiempo de hacer algo. Para ello, los administradores
utilizan pronósticos cuidadosos usando la última información disponible, comparando lo
que se desea con los pronósticos y detectando así, el posible surgimiento de un problema
más adelante. De esta forma se introducen con antelación cambios en los programas a
fin de que la actividad mejore su rendimiento. De la misma forma, los planes se ven
beneficiados ya que los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos
de tiempo. Este es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que
se introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los resultados
esperados del control.

Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentación miden los resultados de
un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de obtener lo que se
desea. Con la mayoría de problemas esto no es suficiente debido a las demoras que se
presentan en el proceso de corrección, son el sistema anticipante, se miden los datos que
entran en un proceso para determinar si son los planeados; si no lo son, se cambian los
datos o el proceso para asegurar los resultados.

Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante: 1.

Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control a fin de
identificar las variables de entrada más importantes. 2. Se debe crear un modelo para el
sistema. 3. Se debe revisar permanentemente la vigencia del modelo. 4. Con regularidad
han de ser recopilados los datos sobre las variables de entrada. 5. Las variaciones de los
datos reales de entrada en comparación con los datos planeados deben evaluarse con
regularidad. 6. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados
esperados.

  ​RETROALIMENTACIÓN​

​ a retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Ofrece

L
la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en que se aplican
los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeño está
dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos. La retroalimentación
generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines buscados y los medios diseñados
para alcanzarlos. En los sistemas relativamente cerrados, la retroalimentación es recibida
por los seres humanos que la procesan y deciden en torno a acciones apropiadas. Se
pueden diseñar muchos tipos de sistemas de retroalimentación para facilitar el control. El
tipo y la complejidad de la retroalimentación requerida depende también de la
interrelación de los subsistemas de la organización.

EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION

​ l control administrativo es en esencia el mismo proceso básico que se encuentra en

E
sistemas físicos, biológicos y sociales. El regulador de una máquina a vapor es un
sistema simple de retroalimentación mecánica; en otras palabras, es un sistema de
retroalimentación para el control. Para controlar el sistema de una máquina bajo
diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A medida que aumenta la
velocidad, la fuerza centrífuga hace que esas pesas ejerzan una presión hacia fuera, la
cual a su vez transmite una presión (un mensaje) para cortar la velocidad de entrada del
vapor y, de esta manera, reducir la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo
contrario. De la misma manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de
retroalimentación controlan la temperatura, la presión sanguínea, las reacciones motoras
y otras funciones orgánicas. Otro ejemplo de retroalimentación es la calificación que un
estudiante recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intención, por
supuesto, proporcionar a los estudiantes información respecto a su desempeño; si es
menor de lo deseable es una señal que sugiere la necesidad de mejoras. En
los sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con administración,
también se encuentra la retroalimentación. Por ejemplo, en el sistema social de béisbol
existen estándares como tres strikes y aún la inclusión de la séptima entrada, que se
produce en esencia por medio de la retroalimentación de información que corrige a
quienes de otra manera se desviarían. Por lo general, se percibe el control administrativo
como un sistema de retroalimentación similar al que opera en un termostato casero
común. Este sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo
considerara simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeño
y corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias, deben
desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en práctica con el objeto de
lograr el desempeño deseado.

 TÉCNICAS​ ​DE CONTROL​

Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de
control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como usted lo sabe, el objeto
de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe necesariamente
reflejarlos y estar precedidos por ellos. Algunos de los muchos instrumentos o
herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el resultado
de los últimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeación y
control más modernas y eficientes.

CONTROL DE GESTIÓN EN LOS NIVELES

ADMINISTRATIVOS:
El control está presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los
administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando
el desempeño de las personas, métodos y procesos, maquinas, equipos, materias
primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de la organización de la
empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su
actuación en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera
de aplicación, en tres amplias categorías: controles en el nivel institucional, intermedio
y operacional.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y
directrices (institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los
planes operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los
objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control están
interconectados íntimamente. En la práctica no existe una separación clara entre
ellos.

 CONTROL​ ​ESTRATEGICO​

El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el nivel

institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la
empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido es
genérico y sintético. De allí las tres características básicas que identifican el control
estratégico de la empresa:

1. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa.

2. Dimensión temporal: largo plazo.
3. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad.

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace difícil

abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control: financiero,
contable, de producción, de calidad, etc. Esto significa que dentro de las empresas
muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y
evaluación de las actividades actuales y pasadas, comparándolas con los patrones
deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si se desvían de las
normas prescritas, debe tomarse una acción correctiva.
Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para
poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los diversos
subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al medio
ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relación viable entre
 entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en llegar,
por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. Por
otra parte, el sistema que tiene más entradas que salidas, es decir, el sistema que
acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones por falta de los mismos,
también pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no utilizados. Así, la
escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o desvíos que
deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera, el sistema
cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus
salidas son mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del
sistema, esperando el momento de ser liberadas.

Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades
manteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados. Allí surge la noción de
control. El control busca atender dos finalidades principales: a. Corregir fallas o
errores existentes b. Prevenir nuevas fallas o errores

El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean, siempre
utilizan el control, consciente o inconscientemente. Si la operación no está de acuerdo
con sus planes, él efectúa la debida corrección. El control consiste básicamente en un
proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. La
esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada está alcanzando o
no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se presupone
que se conocen y están previstos. Esto significa que el concepto de control no puede
existir sin el de planeación.

Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el

nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según las características de
la empresa. Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control
es un proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro fases: 1. Establecimiento
de estándares de desempeño. 2. Evaluación del desempeño. 3. Comparación entre
el desempeño y el patrón. 4. Acción correctiva.

TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO

El control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistema de

decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la empresa en
su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentación que
provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. Establecidos los
objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos, la función
del control implica la observación de las condiciones reales, su confrontación con los
patrones y el inicio de una retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la
acción empresarial como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de
los objetivos que se buscan.
Así como existe una jerarquía en las actividades de planeación, es necesario que haya
una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con los objetivos
generales de la empresa. La planeación estratégica o plan global involucra algún
mecanismo de control. Los controles son más difusos y amplios a medida que se
asciende en la escala jerárquica de la empresa.

Existen varios ​TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO​; estos son:

DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de la

empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control
para medir el desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o
divisiones de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios.

La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los

recursos de una empresa. Lo ideal seria incluir todas las entradas y salidas
del sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto.

Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el desempeño global de
la empresa: a. La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad, en el
sentido de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y
medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de
permitir las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa. b. En la
medida en que se da la descentralización de la autoridad, especialmente en los
departamentos o divisiones por productos o por localización geográfica, las unidades
pasan a ser semiautónomas en sus decisiones, lo cual exige controles globales
capaces de medir y evaluar los resultados. c. Los controles globales permiten medir
el esfuerzo total de la empresa como un todo, o de un área integrada, en vez de
medir algunas partes de ella.

Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carácter financiero, lo cual
representa una distorsión. Aunque la existencia de los negocios sea justificada en
términos de generación de utilidades y el dinero sea cada vez mas un recurso escaso
y costoso, la evaluación de la eficiencia de una empresa, cuando se mide solamente
por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A pesar que en todas las formas
de empresas el control del desempeño global es predominantemente financiero,
existen factores igualmente importantes que no se miden por índices financieros.

INFORMES CONTABLES

El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma de informes

contables que constituyen una conclusión de todos los principales hechos de la
empresa, como volumen de ventas, volumen de producción, gastos, costos,
utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc., Dentro de una
 interrelación que varia de una empresa a otra. Así, la administración en el nivel
institucional puede saber si la empresa, como un todo, esta siendo bien o mal
manejada en relación con sus objetivos.

CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS

El balance de ganancias y pérdidas ofrece una visión resumida de la situación

de ganancias o pérdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar
los balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y
detectar las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.

ANÁLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o relativo de
una empresa o de una unidad departamental, en razón de las ganancias con respecto
a la inversión de capital. Con el análisis del ROI, la empresa evalúa sus diferentes
líneas de productos y verifica donde esta siendo empleado el capital con mayor
eficiencia, además de poder realizar una aplicación equilibrada del capital para
alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite identificar los productos rentables,
así como mejorar los otros que están aportando negativamente.

BALANCED SCORECARD

Balancedscorecard es un sistema de control estratégico de gestión que apunta

a construir indicadores de desempeño claves, adecuados a la naturaleza de
la empresa, al tipo de información de gestión estratégica que requieren
sus ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos indicadores
claves de desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad
y Tiempo y permiten monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de
los objetivos estratégicos y de roles definidos inicialmente. "Balancedscorecard
llena un vacío que está presente en la mayoría de los sistemas de control de
gestión existentes: procura un proceso sistemático para poner en práctica y
obtener feedback sobre la estrategia de la empresa".

Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el

seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que
podríamos denominar ​Dirección estratégica ​y​Evaluación del desempeño​, ha
resultado para importantes firmas definitivo, en cuanto a obtención de resultados de
su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente
estos dos conceptos es el conocido B​ ALANCED SCORECARD ​(​BSC​)-(​CMI​, Cuadro
de mando integral), difundido por ​R.S. Kaplan ​y ​D. Norton ​desde enero-febrero
de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las
grandes multinacionales. Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora
RenaissanceSolutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus
objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el
 BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en
práctica de la estrategia.

Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un

mapa estratégico gobernado por las relaciones ​CAUSA-EFECTO​. Lo importante es
que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros
podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y
a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los
objetivos ​financieros​, siendo precisos para alcanzar la visión. Debemos indicar que
estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los ​clientes ​y, a
su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo
hayamos programado y planificado los procesos internos. Por último, el BSC plantea
que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una formación
aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de
esta metodología.

 CONTROL​ ​TÁCTICO​

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico, también

denominado control por departamentos o control gerencial. De manera general, el
control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su espacio de
tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genérico ni tan
amplio como el control estratégico. Está orientado al mediano plazo y aborda cada
unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de
manera aislada.

El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para

asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos
se realicen. Por tanto, es la función según la cual todo administrador, desde el
presidente de la empresa hasta el supervisor de primera línea, se asegura que lo
efectuado concuerde con lo que se pretendía hacer. La esencia del control es la
acción que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la
información que los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La
teoría del control se basa en dos conceptos importantes: a. Retroalimentación:
mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeño pasado o
presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del
sistema. La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de
control, y suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de
promover el ajuste al sistema. b. Homeostasis: es la tendencia que todos los
organismos y organizaciones tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un
estado de equilibrio estable en toda ocasión que exista una perturbación a causa de
un factor externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los
organismos tienden a volver a su estado normal.
El ejecutivo necesita asegurar que el desempeño de la ejecución corresponda a
lo planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita
desarrollar un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases.

Establecimiento De Patrones

Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones y

resultados previstos, generados a partir del proceso de planeación. Un
patrón significa un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia.
Un patrón puede servir como un resultado esperado, en función de la planeación.
Los patrones proporcionan los parámetros que deberán determinar el
funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso
del proceso de planeación, pero podrían reajustarse a medida que el proceso de
control empiece a producir la información de realimentación capaz de definir si
los patrones están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o
menor grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos.

La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los

planes establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las
desviaciones respecto a los planes, para que pueda aplicarse la acción correctiva. De
este modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado:
un patrón. Éste proporciona los criterios para medir el desempeño y evaluar
los resultados.

En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir de

ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar
los resultados y el desempeño de cada departamento. Así, cada departamento, al
fijar sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales
podrá verificar si se está logrando o no el conjunto de objetivos que se propone
alcanzar.

Evaluación De Resultados

El control táctico se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimiento de la

ejecución de los planes de acción o de la operación de los programas previamente
establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeño o garantizar que los resultados
estén dentro de los límites previstos por los patrones, a fin de asegurar el alcance de
los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado para influir en las decisiones,
con el fin de corregir la actividad planeada o la operación programada, en caso de
que haya desviaciones o variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos.

La descentralización administrativa influye en el control: a medida que aumenta

la descentralización, debe haber mayor énfasis en los controles de la
empresa. Cuando las decisiones son centralizadas, la administración establece
patrones para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y
 decidir, la administración desplaza su atención de los detalles operacionales para
poder seguir los resultados globales alcanzados.

La frecuencia de las evaluaciones también cambia con la descentralización. En

la centralización, la administración se preocupa por los detalles, y su mira es de
corto plazo. A medida que se descentraliza, la administración deja de lado los detalles
y reportes diarios, para dirigir su atención hacia los resultados globales y hacia
las amplitudes de tiempo más extensas.

Comparación De Los Resultados Con Los Patrones:

La comparación de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera

fase del proceso de control táctico. Generalmente, la comparación es una actividad
especializada de asesoría​(staff) ​por cuanto implica especialización. Además, una
buena parte de las actividades de planeación y control está a cargo de la
asesoría ​(staff) ​y no de la línea. Muchos de los componentes de la comparación
implican alguna especialización técnica y sus resultados se transmiten a ​los ​gerentes
de línea mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de este material, que
constituye el sistema de información gerencial (SIG), ​los g​ erentes de línea evalúan el
funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones
necesarias para su adecuada conducción. La comparación proporciona la información
en relación con la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de las actividades de cada
departamento, capaz de permitir su evaluación respecto a los patrones
preestablecidos. El proceso de comparación se basa en la medición, la varianza y el
principio de excepción, que son sus tres elementos esenciales.

Medición

Se refiere a la información sobre el desempeño de un departamento sobre la forma de

evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La técnica de medición
más adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben hacerse, el tipo de
unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasión y los instrumentos de
medición más adecuados para un determinado propósito, son aspectos que deben
decidirse en el proceso de planeación. Más de una vez, esto revela la estrecha
vinculación entre la planeación y el control: el hecho de que el control también debe
ser planeado.

Técnicas de medición

​Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tres niveles:

nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las técnicas
de medición son la observación y los informes. ​

Observación. ​La observación del nivel de actividad, mediante indagaciones hechas a los
empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc.,
 es un importante medio para saber cómo van las cosas. La observación personal es
una técnica de medición que consume horas de los directores, gerentes y
supervisores, ya sea visitando fábricas, paseando por las oficinas, conversando con
el personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observación personal
permite una evaluación que nunca es posible por medio de informes orales o escritos.
En realidad, no existe un sustituto adecuado para la observación directa, en cuanto a
la evaluación del desempeño. Aunque consume gran parte del tiempo de los
administradores, la observación personal es una parte esencial de la administración;
ella brinda al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente
no tienen: cuanto más el director o el gerente se distancian de las
actividades operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta,
más dependientes se vuelven ellos en relación con las fuentes secundarias
de información como es el caso de los informes. En las pequeñas empresas s​on m ​ uy
comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y
empleados sobre su trabajo y su ​familia. ​El nivel de actividad, el comportamiento de
los empleados, sus reacciones, sugerencias, etc., ​son d ​ irectamente observados y
utilizados para formar una imagen mental acerca de como están las Cosas dentro
​ mpresa. ​
de ​la e

​ l control solamente ​es posible y eficaz cuando ​el g

Informes​. E ​ erente encargado de
alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relación con ​los o ​ bjetivos propuestos.
Parte de la tarea de medir el desempeño está dedicado a la ​planeación y​ el diseño de
un sistema de informes que sea capaz de proporcionar información precisa en el
momento oportuno.

El concepto de ​control g ​ erencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar

informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los problemas y sus
causas. Por medio de l​ os ​informes, los datos llegan al administrador, de tal forma que
le permite hacer comparaciones y realizar ​las a ​ cciones más indicadas, por ejemplo,
los informes sobre ventas en los diversos mercados, mostrando el comportamiento
de ​los p​ roductos en ​los d
​ iversos territorios; los informes sobre investigaciones
saláriales; sobre producción, mantenimiento, etc. Generalmente, los informes
constituyen un tipo de comunicación ascendente o ​lateral ​que permite al
administrador saber lo que ocurre. Los informes de control permiten revelar no ​sólo
lo ​que está sucediendo en un determinado periodo, ​sino t​ ambién el significado
​ ue está ocurriendo. Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos,
de ​lo q
o la combinación de estos dos. Los ​informes o ​ rales se presentan cara a cara, por
teléfono o por medio de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de
unidades. Los informes escritos no requieren la presencia de la persona que los
emite, pero muchas preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales
necesitan hacerse oralmente.
Las principales formas de informes son: ​• ​Narrativos: ​verbales
descriptivos •​ ​Estadísticos: s​ e basan ampliamente en números y
símbolos, comparaciones cuantitativas, etc. ​• ​Periódicos: e ​ mitidos con regularidad y
en tiempos programados, como diarios, semanales, ​semestrales o ​
anuales. •​ ​Informes de progreso: ​que informan la marcha de un proyecto o
asunto desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. También se llaman
informes de ​follow-up o ​ de seguimiento. •​ ​Especiales: elaborados i​ rregular y
esporádicamente como respuesta a asuntos específicos y no rutinarios. Por​lo g ​ eneral
se refieren a asuntos intangibles.

El informe de control casi siempre es una combinación de muchos de estos tipos ya

enumerados. En el fondo, constituyen una forma de atribución de responsabilidad
por ​la ​cual el subordinado resume ​las a
​ ctividades existentes bajo su jurisdicción y
relata a su superior los resultados que ​logró ​alcanzar. En la administración por
objetivos (APO), ​los ​informes de control asumen una importancia vital. La
comparación implica los siguientes problemas: cuándo se procede a la verificación,
quién debe realizarla y cómo preparar el informe explicativo, con el fin de facilitar la
acción correctiva.

Varianza

Es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación con el

patrón preestablecido. La comparación intenta descubrir y localizar la discrepancia o
la desviación entre lo que se está haciendo y lo que debería hacerse, es decir, la
comparación intenta detectar y localizar variaciones para que se pueda decidir sobre
cuál acción correctiva debe adoptarse, y restablecer el desempeño dentro del patrón.

Principio de excepción

Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administración científica. El

principio de excepción, como su nombre lo indica, deja de lado los hechos normales
que no requieren acción correctiva, para apuntar solamente hacia lo excepcional, es
decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los acontecimientos, para que
el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es decir, en las variaciones que
requieren medidas correctivas. El primero de estos tres elementos esenciales del
proceso de comparación, la medición, merece algunas aclaraciones adicionales.

La Acción Correctiva.

En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y concentran en

sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente autorizan la
continuación de las actividades después de verificar que los diversos patrones se
están siguiendo. Antes de conceder crédito a determinado cliente, el tesorero o
gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los créditos anteriormente aprobados
y los pagos que se efectuaron debidamente. Los cambios de precios están
 condicionados en algunas empresas a la aprobación del ejecutivo principal, del
responsable del área de \rentas, del área financiera y probablemente de algunos otros
ejecutivos. Cada uno de éstos procura verificar las posibles alteraciones causadas
por la decisión en los planes de sus áreas. En ciertas circunstancias, la verificación y
el Control de ciertos asuntos se delega a terceros. Es lo que ocurre cuando la
empresa asigna tareas de control al auditor contable, respecto a los gastos
operacionales; al inspector de calidad, aprobar o rechazar productos o servicios; al
interventor de obras, ajustar o emprender tareas de construcción, etc.

TIPOS DE CONTROL TÁCTICO

Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el

nivel intermedio de las empresas. Los tipos de control táctico más importantes
son: control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos.

CONTROL PRESUPUESTAL

El presupuesto constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividad de la

empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como denominador
común. La planeación del presupuesto tiene una fase estrictamente de control: el
control presupuestal. En general, los presupuestos involucran acciones
administrativas que producen resultados observables dentro de determinado período
contable, como un mes o un año.

El control presupuestal implica planeación y control, como en el caso del

proceso administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por
transformarse en el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a
expresarse en términos de v​alores mo ​ netarios: ​las p
​ revisiones de ventas, el
presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La
ventaja del proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les
atribuye valores financieros. El hecho de que se solicite a todos ​los m ​ iembros de
la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales,
permite alguna forma de participación y de involucramiento en los negocios de la
empresa. Los presupuestos generados a partir de esa participación son más fáciles
de controlar que los presupuestos que se imponen por determinación
superior. Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un
plan financiero global, éste pasa a constituir un patrón en relación con el cual
podrá compararse y ​m​edirse el desempeño del periodo. El presupuesto no constituye
un instrumento rígido de contención de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta
el punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios.

Las principales ventajas del control presupuestal son: a. Mejoramiento de la planeación,

volviéndola más objetiva y realista. b. Auxilio a la coordinación por medio de
intercambio de informaciones, y el equilibrio entre las diferentes actividades, al
detectar posibles desequilibrios existentes. c. Control global, al establecer patrones
 para todas las actividades y divulgación de informes de resultados reales capaces de
indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas.

Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de
la empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en
el cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lógicamente
formando un sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos
parciales orientados hacia determinados aspectos de la planeación, como
presupuestos de ventas, de producción y de gastos generales.

PRESUPUESTO-PROGRAMA

La filosofía de la planeación y el control del presupuesto-programa nació en

el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla
PPBS: ​Planning- ProgrammjngBudgetingSystem), y​ que después se extendió hacia
todos los departamentos del gobierno federal, con el propósito de permitir una forma
de planeación en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema
de planeación por el presupuesto-programa vino a remplazar los
pedidos presupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban al
Congreso, para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba
y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de
los programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso
de asignaciones presupuéstales.

El presupuesto-programa requiere la identificación de las misiones y gastos relacionados

con ellas, desde la justificación de su necesidad, el proyecto y la producción hasta su
entrega y utilización. Con esto, se hace énfasis en la naturaleza planificadora del
proceso presupuestal se facilita la asignación de los recursos sobre una base
uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del
programa.

Sin embargo, el presupuesto-programa también tiene sus limitaciones, puesto que exige
la implementación de una sistemática administración programática en todos los
niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan en el
análisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no están
previstos en el presupuesto-programa.

CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. Trata

las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los costos
en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios,
subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos.
 CONTROL​ ​OPERACIONAL​ ​

El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de

control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones. Se trata de una forma
de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las operaciones desempeñadas
por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control
operacional se refiere a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones.
Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y
controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento. También
es el subsistema de control más orientado hacia la realidad concreta de la empresa:
su día a día, en términos de las tareas realizadas. En resumen, el control operacional
es el subsistema de control efectuado en el nivel m​ás ​bajo de la organización
empresarial; su contenido es especifico y está orientado a cada tarea u operación y
se dirige al corto plazo ya la acción correctiva inmediata.

Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los
planes y los medios de control en términos de departamento, el nivel operacional
traza los planes y los medios de control en términos específicos en relación con cada
tarea u operación, tomadas de manera aislada.

FASES DEL CONTROL OPERACIONAL

Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico, el

control operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:

1. Establecimiento ​de p
​ atrones
2. Evaluación del desempeño
3. C​omparación del desempeño con el patrón
4. Acción correctiva

En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico, por cuanto

implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. Es
repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende
a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con
relación a los patrones establecidos. Es decir, cuanto más se repite, mayor es la
tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones, gracias a un proceso
de aprendizaje, y la organización que aprende con sus propios errores es la que tiene
mayor capacidad de mejoría continua.

Acción Disciplinaria

En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza sobre
personas o sobre el desempeño de las personas: ésta es la denominada acción
 disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en fallos
humanos, ​ or lo deficiente definición de la tarea, por el
ya ​sea p
desempeño inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las
instrucciones, reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar acción
disciplinaria para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas.

La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamiento de las

personas. Su propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales y los
resultados esperados.

Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador, de acuerdo con
la situación y las personas involucradas. Lo acción disciplinaria puede ser positiva o
negativa; la acción positiva toma la forma de estímulo, recompensas, elogios,
entrenamiento adicional u orientación. La acción negativa incluye el uso de
advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la
empresa. Cuando se hace necesario la acción disciplinaria negativa, ésta debe
adoptarse en -etapas ascendentes. La primera acción disciplinaria negativa,
dependiendo de la infracción cometida, debe ser una reprimenda o amonestación.
Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para
cada infracción sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensión y
despido. El individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio
comportamiento, a fin de que su desempeño sea benéfico o productivo para la
organización. El autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control
​ isciplina impuesta mediante otra fuerza.
externo o a ​la d

La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste pueda desarrollar

autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. El propósito del proceso disciplinario
desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un desempeño humano acorde
con los objetivos de la empresa. El término disciplina presenta muchas veces una
connotación de recompensar o sancionar, pero, en realidad, la disciplina en su propio
contexto puede visualizarse como un desarrollo de la habilidad o ​la ​capacidad de
analizar situaciones y determinar cuál es el comportamiento adecuado.

Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener ​las ​siguientes características:

• ​Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista en normas y reglamentos
y ser previamente establecida. No debe ser improvisada, sino publicada en avisos o
boletines (por ejemplo: “está prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La
sanción es la suspensión automática por tres días, sin pago"). En este caso la
​ e desestimular la infracción.
sanción negativa es impuesta a ​fin d

• ​Debe ser impersonal: Ia acción disciplinaria no debe simplemente sancionar a una

determinada persona o grupo Inculpados, sino solamente corregir la situación. Debe
 basarse ​en ​hechos y ​no e
​ n opiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el
hecho o comportamiento.

• ​Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto como sea
detectada la desviación, para que el infractor asocie claramente su aplicación con la
discrepancia causada.

• ​Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos. Deben
​ resentar favoritismos ni ser tendenciosos.
ser justos y equitativos, ​sin p

• ​Debe limitarse al propósito: después de tomada la acción disciplinaria, el gerente debe

asumir su actitud normal con relación al subordinado que incurrió en la falta. No debe
tratar al subordinado como culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando
hostilidad o pérdida de autoestima, cuando en realidad sería mejor adoptar
una actitud positiva y constructiva.

TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos ganan
importancia, dependiendo de las características de ​las ​operaciones y tareas de cada
empresa o departamento.Algunos de estos controles operacionales involucran
mecanismos impersonales de control, como la producción en línea de montaje, los
cuadros de productividad y la automatización del proceso de operaciones y ejecución
de tareas.

PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE MONTAJE

Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquía administrativa,

una continua limitación al desempeño de los subordinados. La l​ínea d ​ e montaje
reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus subordinados y
aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras que en la jerarquía
administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo, puesto que las órdenes
se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un nivel inferior, en la línea de
montaje ocurre lo contrario: el patrón típico de interacción es que cl subordinado pide
ayuda al supervisor, ya sea para obtener consejos o suministrar, mientras que el
supervisor hace exigencias al empleado. El subordinado es quien toma la iniciativa de
la mayor parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de evidencias típico de la
supervisión rigurosa en la organización formal. Por otra parte, la línea de montaje
especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo
involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. Con
esto elimina algunas de las fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado,
mejorando así sustancialmente las relaciones entre ellos.

CUADROS DE PRODUCTIVIDAD
Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos
del desempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para
que todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan
a los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con
el desempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan también como
mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen
desempeño dc las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que
liberan al supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de
normas operacionales rígidas, alimentando la independencia de los subordinados
en relación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo,
Los cuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los
subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de
objetividad.

AUTOMATIZACIÓN ​Mientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o dcl

animal por la máquina, partir de la primera Revolución Industrial, la automatización
pasó a sustituir el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda
Revolución industrial, la revolución de la cibernética. Con la automatización la
máquina pasó a simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los
esquemas autor automático, como el computador, el robot industrial, etc. y otros
avances tecnológicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y
crearon unos nuevos. Generalmente, el término mecanización se utiliza en un sentido
más limitado que el término automatización. La automatización es el sistema y
el método de volver automático un proceso. El término automático significa
que durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las
máquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad de auto ajuste. El
término automatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por
máquinas o sistemas controlados automáticamente. Las mismas funciones creadas
por la línea de montaje como la licencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo
de producción, sin necesidad de una supervisión rigurosa- se esperan de
la automatización, pero sin las disfunciones típicas de la línea de montaje, como
la falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo, debido a
la súper especialización. Pero lo que nos interesa es que la automatización
constituye un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de
los subordinados.

CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla
los patrones prescritos. La calidad significa la adecuación a los patrones previamente
definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se trata de
proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando
estas especificaciones no están bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y
la aceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice
 que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y
las especificaciones con que se creó o se proyectó. Para localizar desviaciones
o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad (CC)
compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede hacerse
de tres maneras:

. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspección total de la calidad. E ​ sto

significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrón
para verificar si hay desviación o variación. En este sentido, toda materia prima
recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada sección debe verificarse, y así
sucesivamente. La inspección total o control 100°!0 es imprescindible en
determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se necesita la garantía
de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de producción por encargo. No
obstante, la inspección total exige mucho personal especializado y muchas
suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha inspección y, en
consecuencia, acarrea elevados costos finales.

. Control de Calidad por muestreo​. ​Como el control total es muy costoso, la alternativa
es el control de calidad o CC por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que
se toman aleatoriamente, o al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados. Este
control de muestras sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no
interfiere en el proceso productivo ni requiere suspensiones de la producción. Si l
muestra recibe aprobación, entonces todo el lote, por extensión será aprobado
también. Si la muestra es rechazada, entonces todo el lote deberá inspeccionarse. La
muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar.

. Control de Calidad aleatorio. E ​ s el control probabilístico o inspección probabilística, y

consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que
se toman de manera aleatoria. Además de la reproducción de la línea de montaje, de
los cuadros de productividad, de la automatización y del control de calidad, el control
operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en
el capítulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos),
los presupuestos (planes relacionados ​con ​el dinero), los programas
o programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y
reglamentos (planes relacionados ​con e ​ l comportamiento). Todos estos planes, a
medida que se ejecutan, proporcional al control operacional la información necesaria.
Es muy común que estos planes sirvan también como medios de control.