LEAN MANUFACTURING

Jhoan Manuel Acuña Alba

 QUE ES LEAN MANUFACTURING

El Lean Manufacturing, o también llamado Lean

Production, es un método de organización del
trabajo que se centra en la continua mejora y
optimización del sistema de producción mediante la
eliminación de desperdicios y actividades que no
suman ningún tipo de valor al proceso, empleando
para ello diversas herramientas y técnicas
1. KAIZEN
MEJORA CONTINUA
JOHAN MANUEL ACUÑA ALBA

Jhoan Manuel Acuña Alba

 Agenda
Que es Kaizen
• Lema Kaizen
• Donde surgió

Implementación
• Pasos para su implementación
• Objetivos

Ejemplos
 Ejemplo Kaizen para oficina o empresa
 Ejemplo Kaizen para ventas
 Ejemplo Kaizen para recursos humanos
Conclusión
 Que es Kaizen

El método Kaizen es un sistema de gestión

corporativa que tiene el objetivo de implementar una
orientación a la mejora continua de los procesos de
sus departamentos.
 Que es Kaizen

Lema de kaizen

“Hoy mejor que

ayer, mañana

mejor que hoy”

 Que es Kaizen

Donde surgió

Durante mediados del siglo XIX

en el continente asiático

gracias a grandes estadísticos

militares.
 Implementación

El Kaizen se basa en el Círculo de Deming como herramienta para conseguir la

mejora continua: planear, hacer, verificar y actuar.
 Implementación
Pasos para su implementación

• Selección del tema

• Creación de equipo de trabajo
• Obtención y análisis de datos
• Gembutsu Gemba; esta fase
consiste en acudir al área donde se
produce el problema
• Plan de contramedidas
• Seguimiento y evaluación de
resultados
• Estandarización y expansión
 Implementación

Objetivos
 Mejorar las condiciones de
trabajo y la moral del personal
 Reducir gastos de tiempo y
energía.
 Reducir riesgos de accidentes
o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la
producción.
 Seguridad en el trabajo.
 Ejemplos
Algunos ejemplos prácticos de la filosofía de producción basada en el método Kaizen lo
tienen empresas japonesas como Toyota o Sony que desde los años 80 llevan a cabo un
mejoramiento continuo de los estándares productivos en busca de lo llamado como “cero
defectos”. Este concepto se marca como objetivo identificar en profundidad a una
producción inadecuada hasta conseguir una total ausencia de desperfectos.
 Ejemplos
Ejemplo Kaizen para oficina o
empresa

Como por ejemplo mejorar la

salida de documentación de un

área a otra para agilizar pagos

atrasados.
 Ejemplos

Ejemplo Kaizen para ventas

En el servicio al cliente, la
dirección de la empresa si decide
mejorar el servicio al cliente, esta,
deberá estar alineada con todo
el personal para dar el
mejoramiento continuo a esta
estrategia aplicada al servicio de
atención al cliente.
 Ejemplos
Ejemplo Kaizen para recursos
humanos

Por ejemplo asumiendo que el personal

formara parte ahora de una nueva
forma en la resolución de los problemas
a nivel de procesos, es decir participara
activamente en dichas resoluciones a su
nivel.
 Conclusión

Básicamente, lo que propone el método Kaizen es

la eliminación de todos aquellos grandes desperdicios que
origina un sistema productivo y que podemos enumerar
en siete categorías diferenciadas: defectos, exceso de
producción, transporte, esperas, inventarios, movimiento y
procesos innecesarios.
2. HOSHIN KANRI
Johan Enrique Barreto Rodríguez
 Agenda
Significado de Hoshin Kanri

Objetivos

Ventajas

Ejemplo
 HOSHIN KANRI

Es un modelo de planeación y ejecución estratégica.

Fue desarrollado en los años 50 por el profesor YOJI

AKAO, en medio de la posguerra de Japón. Creado

dentro del marco de la metodología de Control de la

Calidad Total.
 HOSHIN KANRI

En japonés la palabra es una herramienta que integra

consistentemente las
“Hoshin” significa dirección
actividades de todo el personal
o aguja de brújula y “kanri”
de la empresa de modo que
significa control o
puedan lograrse metas clave y
administración. reaccionar rápidamente ante
cambios en el entorno.
 HOSHIN KANRI

Objetivos
• Integrar a todo el personal de una • Ajustar cada uno de los objetivos y

organización hacia los objetivos actividades en función de los

clave . cambios del entorno.

• Integrar todas la tareas, ya sean

rutinarias o de mejora
 HOSHIN KANRI

Pasos para implementar un Hoshin kanri.

• Establecer la misión, la visión y documentar el estado actual.

• Determinar los objetivos crucialmente importantes.
• Determinar objetivos anuales.
• Determinar objetivos anuales.
• Ejecutar los objetivos anuales.
• Hacer revisiones mensuales.
• Realizar auditorías anuales.
 HOSHIN KANRI

Ventajas

• Toma de decisiones de forma más sencilla.

• Mejora la alineación organizacional de los colaboradores.

• Mayor orientación de la solución de problemas.

• Aumento de la efectividad en el desarrollo.

• Enfoque en las acciones que llevan a los resultados.

Ejemplo de Hoshin Kanri
Jacob, B.[Beatriz Jacob].(2020,marzo,15).Hoshin Karin-¿Qué
es?+Ejemplo. https://www.youtube.com/watch?v=3bxWyUH6U3Y
3. JUSTO A TIEMPO (JIT)

Fabian Andres Cardenas Perez

 Agenda
ORIGEN
• Definicion.
• Caracteristicas.
• Ventajas y desventajas.
• Ejemplos.
METODOLOGIA
• Definicion.
• Los cinco ceros y 5S.
CAMPOS DE APLICACION
• Problemas y soluciones.
CONCLUSION
 ORIGEN JIT

La logística Justo a Tiempo fue desarrollada por la compañía

japonesa Toyota Motor Corporation en los años de 1950. Fue
posteriormente adoptada por multitud de empresas europeas y
estadounidenses, a primeros de los años ochenta y, aunque su fin
fundamental es conseguir más beneficios con menos costos, mediante de
la optimización de los procesos productivos de manera que se desechen de
forma constante los desperdicios (transporte entre máquinas, almacenaje,
preparaciones, etc).
 CARACTERISTICAS

• Eliminacion de desperdicios.
• Trabajadores polivalentes.
• Produccion Pull.
• Diseñar sistemas para identificar problemas e intentar
solucionarlos
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Reduce niveles de • Ciertos peligros.

inventario. • Compras en cantidades

bajas.
• Minimiza perdidas.
• El costo de cambiar de
• Menos tiempo.
proveedor.
• El sistema es mas flexible. • Participacion de todo el
• Eliminar los puntos muertos. personal de la empresa.
 EJEMPLOS JIT

El enfoque de Dell con

Al implementar la fabricación
respecto al JIT es diferente,
JIT, podrían identificar y
ya que aprovechan a sus
resolver las ineficiencias del
proveedores para lograr el
proceso.
objetivo de JIT.
 METODOLOGIA

La metodología Just-in-Time es una filosofía industrial que se puede

resumir en fabricar productos estrictamente necesarios en el

momento adecuado y en la cantidad adecuada: solo necesitas

comprar o producir los productos requeridos y el tiempo requerido.

 METODOLOGIA

LOS CINCO CEROS 5S

• Cero defectos • Seiri (Clasificar)

• Cero averías • Seiton (Orden)

• Seiso (Limpieza)
• Cero stocks
• Seiketsu (Estandarizar)
• Cero plazos
• Shitsuke (Disciplina)
• Cero papel
 CAMPOS DE APLICACION

Esta herramienta se considera una herramienta de gran utilidad

para todo tipo de empresas, pues su filosofía es definitivamente la
mejora continua de los distintos elementos (proveedores,
procesos productivos, empleados y clientes) que constituyen el
sistema de la empresa.
CAMPOS DE APLICACION
 CONCLUSION

El sistema de JIT ( justo a tiempo ) se basa en:

• La búsqueda de la simplicidad.

• Identificar problemas a través de sistemas.

• Reducir inventario.
4. DESPLIEGUE DE LA
FUNCIÓN CALIDAD (QFD)

ROBINSON CASTAÑEDA RINCÓN

 Agenda

DESPLIEGUE DE LA FUNCION CALIDAD (QFD)

• Orígenes
• Definición
• Aplicación / Uso
• Metodología
• Ejemplo
 1.1 Orígenes

Japón
 1972 - Astilleros de Kobe, de la Mitsubishi Heavy Industries, desarrollan una
matriz de necesidades del cliente y características de calidad. Primera vez
que se emplea el nombre de QFD
 1978 - Akao y Mizuno escriben el primer texto de QFD
USA
 1989 - Bob King publica “Better designs in half time”
España
 1991 - Se imparte el primer curso de QFD en una empresa del grupo Fagor en
Mondragón
 1994 - Se realiza el primer encuentro en España
 1.2 Definición

DEFINICION CONCRETA
EXPECTATIVAS
ABSTRACTAS DE CLIENTES QFD DEL PRODUCTO /
SERVICIO
 1.2 Definición

¿Para qué sirve el QFD?

 Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como

internos.

 Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.

 Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de

dichas expectativas.
 1.2 Definición

¿Qué beneficios puede aportar el QFD?

 Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.

 Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente

objetivo.

 Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”.

 Más eficiencia: se reducen los costes por fallos.

 1.2 Definición

¿De qué fases consta un QFD aplicado a la prestación de

servicios?

 Servicio: Definición de las características objetivas del servicio a partir de las

expectativas del consumidor.

 Componentes: Definición de las características técnicas de los distintos

agentes integrantes del servicio.

 Procesos: Definición de los procesos de prestación de servicio.

 Producción: Definición de los procedimientos para la prestación del servicio.

 1.2 Definición

¿De qué fases consta un QFD aplicado a fabricación?

 Producto: Definición de las características técnicas del producto a partir de

las expectativas del consumidor.

 Componentes: Definición de las características técnicas de los componentes

que integran el producto.

 Procesos: Definición de los procesos de fabricación de los componentes.

 Producción: Definición de las operaciones que integran los procesos.

 1.3 Aplicaciones / Usos

El QFD se ha aplicado en un sin número de industrias, hay algunas aplicaciones

tradicionales y otras nuevas:

a) Diseño de bienes
b) Industrias de servicios
c) Planificación estratégica en las operaciones de manufactura
d) Planificación de programas y en PYME
e) En la organización
f) En la educación
g) Entes públicos y preocupación por el entorno
 1.4 Metodología

Paso 1 - Obtenga los datos para los RC

En la dimensión vertical de la matriz Esta dimensión expresa en forma

jerárquica los atributos que los clientes consideran importantes. Dado que
en general se cuenta con un sin número de datos, es necesario agruparlos
por categorías
 1.4 Metodología

Paso 2 - Agrupe los datos de los clientes

Existe más de un método para clasificar los datos de los clientes

 1.4 Metodología

Paso 3 - Asigne prioridades a los RC

Esta asignación es clave para orientar al industrial en cuanto a qué

aspectos del diseño rendirán mejores frutos según la percepción del cliente,
y así se invertirían más recursos para satisfacer las voces de cliente más
importantes. Las prioridades se pueden obtener con encuestas que
empleen escalas numéricas
 1.4 Metodología

Paso 4 - Haga una lista de las CT

Concéntrese en aquéllas que sean necesarias para facilitar el seguimiento

de los RC
 1.4 Metodología

Paso 5 - Agrupe las CT en un diagrama jerárquico

Trabaje con un diagrama de afinidad o, en casos excepcionales, en donde

trate con productos o procesos conocidos y estructurados, aplique un
esquema jerárquico ya existente.
 1.4 Metodología

Paso 5 - Agrupe las CT en un diagrama jerárquico

 1.4 Metodología

Paso 6 - Establezca las relaciones entre ambas dimensiones, RC

y CT

Utilice los símbolos indicados en la Tabla. La intensidad de la relación entre

CT y RC aclara si una característica que contribuye a satisfacer a un RC
dado
 1.4 Metodología

Paso 7 - Determine las relaciones entre las CT

Esta determinación, que corresponde al panel triangular, es necesaria

porque podrían presentarse algunas características técnicas que entraran
en conflicto con otras. Permite también una perspectiva más integral del
producto.
 1.4 Metodología

Paso 8 - Ingrese la evaluación de su producto en el mercado

En el extremo derecho de la Matriz, precise las evaluaciones de mercado

de su producto con respecto a cada RC comparado con otros de la
competencia.
 1.4 Metodología

Paso 9 - Desarrolle medidas objetivas para cada CT

Este desarrollo debe ser seguido por la comparación de cada medida con
las de los productos de la competencia.
 1.4 Metodología

Paso 10 - Establezca objetivos para cada CT

Compare estos objetivos con productos de los competidores, posibilidades

técnicas, exigencias de los clientes, entre otros.
 1.4 Metodología

Paso 11 - Seleccione las CT a las cuales habrá de prestar

atención más urgente

Tome como base la importancia que el cliente les asigna, las características
más atractivas del producto, el grado de dificultad u otros criterios.
1.5 Ejemplo: Diseño de un
Envase Farmacéutico
5. GEMBA WALK

DANIELA SELENE DAZA PELÁEZ

 ¿Qué es?

Gemba o Genba (现场) es un término japonés que

significa “el lugar real”. Los detectives japoneses llaman
Gemba a “la escena del crimen” y los reporteros de TV
japonesa hacen “informes de Gemba”.

En el ámbito de las organizaciones, Gemba se refiere al

lugar donde se crea valor.
 ¿En que consiste?

Cuando decimos que vamos al Gemba

(Gemba Walk) indicamos la acción de ir a
observar el proceso, entender la manera
como se está desarrollando el trabajo,
hacer preguntas y aprender para mejorar
de forma continua los procesos. Debemos
hacerlo cada vez que nos enfrentemos a
un problema, pero también como una
rutina.
 Origen

El Gemba Walk es un concepto que

fue desarrollado por Taiichi Ohno,
Padre del Sistema de Producción de
Toyota, que empleó mucho tiempo
en la planta de producción
observando lo que realmente
estaba ocurriendo.
 Principios fundamentales del Gemba

Ir al campo Hacer Mostrar

de batalla preguntas respeto
 Aplicación

Ir al Gemba te permite identificar

actividades y procesos que no
agregan valor: identificar cuellos
de botella, fuentes de
desperdicio, deficiencias en los
procesos y condiciones inseguras
o inapropiadas.
 6. KANBAN

JAVIER SANTIAGO DÍAZ LIZARAZO

 Agenda

KANBAN
• Definicion

• Metodologia KANBAN

• Capo de aplicacion
 KANBAN

Kanban (看板?), cuyo significado es letrero o valla

publicitaria en japonés,1 es un sistema de información o técnica
creada en Toyota que controla el avance del trabajo de modo
armónico la fabricación de los productos necesarios en la
cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que
tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre
distintas empresas.
 KANBAN

Metodología Kamban Campo de aplicación

es un método visual para controlar la Un sistema Kamban da las instrucciones de

producción y que forma parte de just in control de producción a cada área de

time. Es un sistema de señales, que se va trabajo, esta funciona conectando el flujo

utilizando a través de la cadena de de la información con el flujo de material

producción, desde la demanda del cliente colocando tarjetas kamban a cada uno de

hasta que llegamos a las materias primas. los productos

Controla lo que se produce, en qué

cantidad y cuándo.
Ejemplo

Energisante Tarea haciendo probando hecho

Fresa 1,1,1,1,1,1 1,1,1 1,1, 1,1
Guarana 2,2,2,2,2 2,,2 2,2 2
uva 5,5,5.5.5.5.5. 5,5,5,5,5,5 5,5,5,5 5,5,5,
5
 7. HERRAMIENTAS 5S’S

LINA ROCÍO FAJARDO LUQUE

 Agenda
Origen de la herramienta

Definición
• Metodología de la herramienta

Campos de aplicación
• Ejemplo
 Origen

Debido a la derrota sufrida en la segunda guerra mundial, la

industria de Japón incursionó en la búsqueda de la principal
fuente de recuperación económica, adicionalmente, sus
productos no tenían credibilidad de calidad en otros países, por
lo tanto optaron por adoptar herramientas occidentales que les
causaron dificultades culturales (desperdicio, suciedad,
indisciplina, etc.)
 Definición

5S es una herramienta de calidad que pertenece

a Lean Manufacturing.

Agrupa una serie de actividades que se

desarrollan con el fin de crear condiciones de
trabajo que permitan la ejecución de labores de
forma organizada, ordenada y limpia. Dichas
condiciones se crean a través de reforzar los
buenos hábitos de comportamiento e
interacción social, creando un entorno de
trabajo eficiente y productivo.
Actividades 5s
 Herramienta 5s

Objetivos

 Mejorar y mantener las condiciones de  Eliminar tiempos muertos

organización, orden y limpieza en el  Reducir los costos
lugar de trabajo
 Crear e incrementar la
 Aumentar la seguridad y eficiencia.
 Eliminar los desperdicios de la motivación en los trabajadores
organización  Mejorar la percepción de los
 Mejorar la calidad de la organización
clientes
Campos de aplicación
Las 5S han tenido una amplia
difusión y son numerosas las
organizaciones de diversa índole
que lo utilizan, tales como: empresas
industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos.
 Metodología

1. Clasificación u Organización (Seiri)

Identificar la naturaleza de cada

elemento: Separe lo que realmente sirve
de lo que no; identifique lo necesario de
lo innecesario, sean herramientas,
equipos, útiles o información.
 Metodología

Herramienta a implementar

Hoja de verificación o de chequeo

 Metodología

La técnica mediante tarjetas rojas unidas a

los objetos para indicar el grado de
usabilidad.

La tarjeta debe colocarse en aquel objeto

del cual se dude acerca de su utilización,
de este modo se descubre si es necesario
en la zona de trabajo, se debe reubicar o se
debe eliminar.
 Metodología

Ventajas

 Se obtiene un espacio adicional

 Se elimina el exceso de herramientas y objetos
obsoletos
 Se disminuyen movimientos innecesarios
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
 Metodología

2. Orden (Seiton)

 Disponer de un sitio adecuado

para cada elemento que se ha
considerado como necesario.
 Disponer de sitios debidamente
identificados para ubicar
elementos que se emplean con
poca frecuencia.
 Metodología

Ventajas Herramientas
 Se reducen los tiempos de búsqueda  Señalización
 Se reducen los tiempos de cambio  Hojas de chequeo
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el
proceso
 Metodología

3. Limpieza (Seiso) Ventajas

Limpiar consiste en:
 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la
 Integrar la limpieza como parte del trabajo motivación de los colaboradores

 Asumir la limpieza como una actividad de  La limpieza aumenta el conocimiento sobre el

equipo
mantenimiento autónomo y rutinario
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los
 Eliminar las fuentes de contaminación, no solo
equipos
la suciedad
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca
de los procesos y el producto
 Metodología

Herramientas
 Tableros de información

 Listas de chequeo
 Metodología

4. Estandarización (Seiketsu) Herramientas

 Mantener el grado de organización, orden y  Tableros de información

limpieza alcanzado con las tres primeras fases; a  Instrucciones y procedimientos
través de señalización, manuales, procedimientos y  Marcación de puestos de trabajo
normas de apoyo.
 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas
de apoyo.
 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben
mantener las áreas, los equipos y las herramientas.
 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.
 Metodología
Marcación de puestos de trabajo y piso

Contribuyen al mejoramiento de la eficiencia de las estaciones de trabajo.

 Metodología
5. Disciplina (Shitsuke) Herramientas a utilizar

La disciplina consiste en:

 Hoja de verificación 5S

 Establecer una cultura de respeto por los estándares

Ventajas
establecidos, y por los logros alcanzados en materia
de organización, orden y limpieza
 Se crea el hábito de la organización, el orden y la
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse
limpieza a través de la formación continua y la
mejor
ejecución disciplinada de las normas.
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
 Hacer visibles los resultados de la metodología 5S
Ejemplo de aplicación

Empresa: Papelería Éxito

 8. Mantenimiento
productivo total (TPM)

JULIÁN CAMILO FONSECA RINCÓN

 Agenda

Mantenimiento productivo total (TPM)

• Definición 1.1
• Objetivos de las técnicas TPM 1.2
• Las claves del TPM 1.3
• Pasos para la implementación del TPM 1.4
 Mantenimiento productivo total (TPM)

¿Qué es el TPM (mantenimiento productivo total)?

El TPM es el método de la gestión del mantenimiento de la

empresa con la vocación de conseguir cero fallos, con la
involucración de todo el personal de la empresa, y en
todas las fases del desarrollo del producto, incluido el
diseño. Es un programa de mejora continua.
 Mantenimiento productivo total (TPM)

Una avería implica una menor Una implantación correcta de TPM

productividad en la cantidad de hace que el personal adopte entre sus
producto producido. tareas el control y seguimiento de las
• Pérdidas por preparaciones de máquinas para un perfecto
máquinas. funcionamiento. De manera que el

• Perdidas por defectos de calidad. propio operario intentará resolver un

problema menor por el mismo.
• Pérdidas por puestas en marcha.
 Mantenimiento productivo total (TPM)

Objetivos de las técnicas TPM

Los objetivos del TPM desde un punto de vista estratégico son:
• Cambio en la mentalidad de los empleados: “cero averías, cero defectos y cero
accidentes”.
• Lean TPM abarca mucho más que al departamento de Mantenimiento de la
empresa. Hay que involucrar en la implantación del TPM a los departamentos de
Ingeniería, Producción, Logística y Mantenimiento.
• Hay que crear mini proyectos de TPM dentro de la empresa, con la involucración
de pequeños grupos de trabajo con aéreas muy localizadas. La implicación del
personal debe ser máxima en la mejora de los procesos de mantenimiento.
 Mantenimiento productivo total (TPM)

Las claves del TPM

Las claves se centran principalmente en técnicas proactivas y preventivas
para el mantenimiento de los equipos.
• Mejora enfocada: Pequeños grupos de empleados trabajan juntos para
realizar de forma proactiva mejoras regulares e incrementales en el
funcionamiento de los equipos, lo que permite identificar los problemas
desde el principio.
• Mantenimiento autónomo: Los operadores son responsables de las tareas
de mantenimiento rutinarias del equipo que utilizan, como la limpieza.
 Mantenimiento productivo total (TPM)

Mantenimiento planificado: Las tareas de TPM administrativo: Aplicar técnicas de TPM a

mantenimiento se programan en base a la tasa funciones administrativas para apoyar una
histórica de fallas del equipo. mayor productividad.
Gestión de calidad: Los defectos se eliminan Seguridad, salud y medio ambiente: Conseguir
eliminando la causa raíz, resultando en una un lugar de trabajo libre de accidentes
mayor rentabilidad eliminando cualquier riesgo para la salud y la
Gestión temprana de equipos: Los seguridad.
conocimientos adquiridos a través de las Formación y educación: Reducir la brecha de
actividades anteriores de TPM se utilizan para habilidades y conocimientos mediante la
mejorar el diseño de nuevos equipos, lo que da capacitación de operadores, equipos de
lugar a menos problemas de puesta en mantenimiento y gerentes en las prácticas de
marcha. TPM.
 Mantenimiento productivo total (TPM)

Pasos para la implementación del TPM

Una implementación TPM comienza con la motivación y preparación del
grupo de trabajo. Para ello se habla de tres conceptos japoneses:
• Motivación de las personas involucradas en el proyecto.
• Dotar de la habilidad para desarrollar las nuevas tareas que se
generarán en el proyecto. Hay que dar formación adecuada a los
operarios, personal de mantenimiento, mandos intermedios e incluso
dirección.
• Yoruba: entorno de trabajo no hostil.
 Mantenimiento productivo total (TPM)

Hay cuatro pasos básicos a seguir en una implementación de TPM.

Paso 1. Dejar la línea de producción a un estado lo más parecido
posible al estado inicial. Se trata de limpiar y dejar lo más cercano
posible a la situación inicial de cada compra.
Pasó 2. Eliminar fuentes de suciedad.
Pasó 3. Dar la formación para inspeccionar el equipo.
Pasó 4. Introducción de la Mejora Continua con respecto a términos
de mantenimiento.
 9. SIX SIGMA
OSCAR LEONARDO GÓMEZ FUENTES
 Historia

 En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia

Malcom Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su
estrategia de calidad fue el “Programa Seis Sigma”.
 El objetivo de este programa fue reducir la variación de los procesos hasta
alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 ppm que esto significa (piezas o
partes por millón).
 Esta reducción de la variabilidad se consiguió empleando métodos estadísticos y
también otras herramientas no estadísticas (AMFE, QFD, 7M).
 SIX SIGMA

• Six SIGMA es una metodología de mejora de

procesos, esta metodología está centrada en

la reducción de la variabilidad, consiguiendo

reducir o eliminar los defectos o fallos en la

entrega de un producto o servicio al cliente.

• La misión fundamental de la metodología seis

sigma es proporcionar la información necesaria

para implementar la máxima calidad del

producto o servicio en cualquier actividad.

 Ventajas que ofrece el seis sigma

Reducción de
defectos

Mejora de la
rentabilidad

Mejora de la
satisfacción del
cliente

Mayor valor para el

accionista
 El proceso seis sigma

Se caracteriza por 5 etapas bien

definidas:
• Definir el problema o defecto
• Medir y recopilar datos
• Analizar datos recopilados
• Mejorar los procesos
• Controlar los procesos
 Limites de especificación

■ Los limites de especificación de un

producto se fijan voluntariamente EI ES
por el cliente, por el fabricante o
por una norma
■ Puede ser bilateral o unilateral
I. Limite de especificación superior
ES
II. Limite de especificación inferior EI
VALOR NOMINAL-+tolerante
 Limite de tolerancia natural

La variabilidad natural se
debe a causas comunes
Proceso bajo control
estadístico criterio 6 σ
 Matriz seis sigma
• Calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma se Índice z
refieren a un concepto que plantea una
aspiración o meta común en calidad para Es la métrica de capacidad de procesos de
todos los procesos de una organización. El mayor uso en Seis Sigma. Se obtiene
término se acuñó en el decenio de 1980-1989, calculando la distancia entre la media y las
y le dio su nombre al programa de mejora Seis especificaciones, y esta distancia se divide
Sigma. Por medio de los conceptos vistos antes entre la desviación estándar.
es fácil analizar y entender el nivel de calidad
en términos del número de sigmas.

• Seis Sigma aporta una metodología que

estructura el proyecto de mejora y da una
solución a cada una de estas causas de fallo
potencial.
 EJEMPLO DE APLICACIÓN

Un proceso tiene los defectos descritos como el tipo A, B, C, D, E. Los siguientes datos fueron
colectados en un cierto perdido, registrado (D) defectos, Unidades (U) y oportunidad (O).

Característi Defectos(D) Unidades Oportunida

cas (U) des (O)
Tipo A 20 450 10
Tipo B 15 350 15
Tipo C 6 200 25
Tipo D 25 350 12
Tipo E 30 400 15
Total
Caract Defect Unidad Oportu TOP DPU DPO DPMO
erística os(D) es (U) nidade
s s (O)
Tipo A 20 450 10 4500 0.044 0.0007 700
Tipo B 15 350 15 5250 0.042 0.0003 300
Tipo C 6 200 25 5000 0.03 0.0050 5000
Tipo D 25 350 12 4200 0.071 0.0018 1800
Tipo E 30 400 15 6000 0.075 0.0154 15.400
Total 96 24950 0.0016 23.200
Usando esta nomenclatura podemos definir las siguientes relaciones:

• Numero total de oportunidades TOP = U*O

• Defectos por unidad DPU = D/U

• Defectos por oportunidad por unidad DPO = DPU/O = D/U*O

• Defectos por oportunidad por millones de unidades DPMO = DPO * 106

CONCLUSIONES:

Seis sigmas es una estrategia de negocios que emplea una metodología para eliminar los desperdicios
reducir la variabilidad de los procesos y minimizar errores, y asi lograr la satisfacción del cliente con
beneficios económicos para la empresa:

• Brinda como resultados 3,4 defectos en un millón de oportunidades.

• Entonces seis sigmas = 3,4 DPMO = 99.99966% de eficiencia

 10. AMDEC

MÓNICA MARÍA HERNÁNDEZ GAMBOA

 Análisis para fallos y efectos

Es un procedimiento de análisis de fallos potenciales en un sistema de

clasificación determinado por la gravedad o por el efecto de los fallos

en el sistema.
• El sistema de fallos efectos fue
introducida a finales de los años
cuarenta para el uso de las fuerzas
armadas de los Estados Unidos.

• Otro de los usos mas importantes

fue en los años 60, con los intentos
de enviar un hombre a la luna.
 Campos de aplicación

Es utilizado habitualmente por empresas manufactureras en varias fases

del ciclo de vida del producto, y recientemente se está utilizando
también en la industria de servicios.
 Implementación

La prioridad para fallos dependiendo de cuál sean

sus consecuencias, la frecuencia con lo que ocurren
y la dificultad con lo que se puede localizar.
Este también documenta los riesgos o fallas existentes
con las respectivas acciones con esto lograra la
mejora continua utilizándolo para evitar futuras fallas.
 Características

Modo potencial de falla: Lo que podría salir mal del

proceso.
Efecto: El daño que causaría la falla al cliente.
Severidad (s): Que tan grande es el daño que se le
causaría al cliente.
Causas Potenciales: Lo que ocasiona los modos de fallas.
Para realizar este análisis se deben determinar las causas.
 Características

Ocurrencia: Es frecuencia con la que ocurre las

causas potenciales.
Control: Es la inspección o revisión para evitar las
fallas antes de que lleguen al cliente.
Detección (D): Es para detectar y de ese modo
prevenir las fallas.
Elemplo
Ejemplo
Ejemplo
11. METODOLOGIA SMED

SANDRY MILENA HERNANDEZ PEÑARANDA

 METODOLOGIA SMED

SMED, es el acrónimo formado por las siglas

Single Minute Exchange Die, es decir, ‘cambio

de molde en un tiempo inferior a 10 minutos’.

En una de las primeras aplicaciones donde

Toyota empleo esta técnica, consiguió reducir

el tiempo de cambio de utillaje de una prensa

de estampación de 1.000 toneladas, de 4 horas

a cerca de 3 minutos.
 HISTORIA
El sistema SMED fue desarrollada por
shigeo shingo es de origen japones y
nació por la necesidad de lograr la
producción JIT (just in time), uno de las
piedras angulares del sistema Toyota de
fabricación y fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparación de
máquinas, intentando hacer lotes de
menor
 BENEFICIOS

Reducir tiempo de cambio.

•Incrementar la disponibilidad de maquina

•posibilitar la fabricación de lotes pequeños, sin encarecer el

producto

•Reducir stocks y facilitar el control de inventario

•Incrementar el espacio disponible

 BENEFICIOS

Disminuir los desplazamientos, manipulaciones, etc

•Disminuir obsolescencias, defectuoso en operaciones auxiliares,

etc.

•Incrementar el compromiso de la persona con su trabajo

•Fomentar la puesta en común de los conocimientos de los

implicados.

Utilizar la creatividad de las personas

PASOS PARA APLICAR
SMED
 PASO 1. ANALIZAR LA ACTIVIDAD

• Observar la actividad de cada

participante

•Observar las actividades elementales:

¿Qué acciones ocurren?, ¿Cuánto
dura cada acción?, ¿En qué orden
sucedieron?, ¿Qué herramientas
fueron usadas?, ¿Porqué sucedieron
las acciones cuando ellos dijeron?
 PASO 2. SEPARAR LO INTERNO DE
LO EXTERNO
• Se define como operaciones internas aquellas
operaciones que sólo se realizan cuando la máquina
está parada: retirar una matriz, cambiar la cabeza de
INTERNAS una pistola de pintura, etc

• Se define como operaciones externas aquellas

actividades que se pueden realizar con la máquina en
funcionamiento, siempre con la premisa de seguridad
(coger herramientas, ajustar galgas, etc.)
EXTERNAS
 PASO 3. CONVERTIR LAS OPERACIONES
INTERNAS EN EXTERNAS

Siendo este punto el más complejo

del proceso y el que requiere un
análisis profundo por parte del
equipo de desarrollo. Todas aquellas
tareas que puedo hacer antes de
parar la máquina o en paralelo
reducirán directamente el tiempo de
parada.
 PASO 4. REDUCIR EL TIEMPO DE LAS
OPERACIONES INTERNAS
Esta fase consiste básicamente en reducir al
mínimo los procesos de ajuste. Se considera
que este tipo de procesos constituye entre el
50% y el 70% de las operaciones de
preparación interna. Uno de los mejores
métodos de reducción corresponde a la
estandarización de las características de los
sistemas de sujeción de los elementos
móviles de las máquinas.
CASO REPRESENTATIVO
 1. Describir las actividades que son necesarias
para cambiar las cuatro ruedas y el tiempo que
se emplea en cada una de esas actividades.
2. Señalar las actividades que se hacen con el
“coche parado” y las que se hacen con el
“coche rodando” por la pista.
3. Mover todas las actividades posibles que se
hacen con el “coche parado” a “coche
rodando”
4. Mejorar las actividades de “coche parado”
5. Mejorar las actividades de “coche rodando”
6. Estandarizar esta nueva forma de cambiar las
¡Lo anterior es una herramienta
que en terminología Lean se ruedas.
conoce como SMED! 7. Mejorar todo lo anterior.
 12. ANDON

SERGIO ALEJANDRO JARA BARRETO

 Agenda
Nombre de la herramienta y origen
• Propósitos Del Sistema

Componentes del sistema ANDON

• Estaciones de trabajo
• Señales visuales

Explicación metodología de herramienta

• El sistema ANDON se implementa en 12 pasos
• Ejemplo de aplicación
 Historia

Herramienta de gestión visual que da a

conocer el estado de las operaciones en
un área y permite detectar si existe
alguna anormalidad.
 Propósito del sistema

Advertir a tiempo sobre defectuosos,

para evitar que estos pasen a la siguiente
etapa del proceso y con esto lograr
incrementar los niveles de calidad al
mínimo costo posible.
 Componentes Del Sistema ANDON

Estaciones de trabajo: Lugar donde se encuentran los

equipos de trabajo desempeñado una labor especifica
dentro del proceso productivo

Señales visuales: Sirven para que los grupos de soporte

visualicen que son solicitados y el lugar exacto en donde son
requeridos.

Balizas: Ubicadas frente a cada estación de trabajo

• Baliza roja: Existe llamado de emergencia
• Baliza amarilla: Existe llamado de mantenimiento
• Baliza blanca: Existe llamado de calidad
• Baliza azul: Existe llamado de materiales
 Implementación pasó a paso de la
herramienta

El sistema ANDON se
implementa en una planta
de producción en 12 pasos:
 Implementación pasó a paso de la
herramienta

1. Capacitar al personal involucrado

2. Verificar prerrequisitos e identificar
restricciones
3. Establecer alcance de la herramienta
4. Redactar el objetivo de la herramienta
5. Identificar situaciones anormales
6. Validación del código de colores
asignado
 Implementación pasó a paso de la
herramienta

7 Establecer los procesos o áreas de

trabajo
8 Medir la frecuencia y el tiempo de
respuesta actual
9 Realizar pruebas piloto
10 Realizar una comparación de los datos
obtenidos
11 Iniciar operación con la herramienta
12 Monitoreas logros alcanzados
 Ejemplo de aplicación

• La empresa a aplicar la herramienta es

Americana de colchones S.A, es una
organización colombiana dedicada a la
fabricación, distribución, y venta de
artículos para el descanso, confort y en
general el buen dormir. La planta de
producción está ubicada en la ciudad
de Bogotá, en la zona industrial del
barrio Toberin
 Ejemplo de aplicación

• El proceso de producir un colchón va

desde que el cliente realiza el pedido
hasta la entrega de este, se
desarrollan diversas etapas
 Ejemplo de aplicación

• Etapa inicial

 Planeación de producción

 Captura de pedidos

 Programación de producción

 Compras

 Suministros de materia prima

 Ejemplo de aplicación

• Etapa de manufactura

 Metal mecánica

 Cobertura de unidad resortada

(Aislado)

 Laminado

 Acolchado

 Ensamble
 Ejemplo de aplicación

• Etapa final

 Empaque

 Almacenamiento y distribución
Jidoka
Pedro Luis Meléndez Sierra
Ingeniería Industrial.
 Agenda
Herramienta y origen

Definición y pasos

Ejemplos
 Herramienta y origen

Tiene su nacimiento en la planta textil de la

Jidoka es un término japonés que en familia Toyoda (cuya fábrica de
la metodología lean manufacturing automóviles pasó a llamarse TOYOTA). Este
significa 'automatización con un sistema fue inventado en el año 1924 por su
toque humano'. fundador Sakichi Toyoda y luego mejorado
por Shigeo Shingo.
 Definición.

Jidoka es uno de los dos

pilares del Sistema de
Producción Toyota y, por
tanto, de la producción Lean
en general. Cuando se aplica
el método Jidoka, un sistema o
máquina se desconecta
automáticamente cuando se
produce un problema.
 Definición.

Una vez que la

máquina se ha
detenido, es el
momento de que
intervengan las
personas para resolver
el problema técnico,
averiguar las causas y
estudiar medidas
correctoras.
 Pasos del Jidoka.

El principio de Corregir el
Investigar y
Jidoka puede Detectar el problema
Parada corregir la
desglosarse en unos problema inmediatam
causa raíz
sencillos pasos; ente
 Ejemplo moderno: impresora laser

Tóner vacío: Mermelada de papel:

Cualquier impresora moderna se detiene Otro ejemplo común de una
automáticamente si queda poco tóner (o parada automática en una impresora son los
tinta). Existe (poco) riesgo de impresiones atascos de papel. Si la impresora detecta que
defectuosas debido a la falta de tóner. algo extraño está sucediendo con el papel,
detendrá la impresión y lo alertará sobre el

https://meet.google.com/linkredirect?authuser problema, a menudo con alguna indicación

=0&dest=https%3A%2F%2Ffanyv88.com%3A443%2Fhttps%2Fwww.youtube.com%2 de qué parte de la impresora está en

Fwatch%3Fv%3DVkU8DpZu2XY%26feature%3Dy problemas. Después de eliminar el atasco, la

outu.be impresión continúa. Si la impresora no se

detiene, perderá tiempo, tóner y papel, y
podría dañar su impresora.
Gracias
 13. GESTIÓN VISUAL

CLAUDIA MARCELA PACHÓN CÁRDENAS

 Gestión Visual

La gestión visual, del inglés visual

management, es una estrategia
de trabajo que consiste en
aplicar distintas técnicas y
herramientas basadas en
gráficos y colores en los
procesos, de tal manera que las
personas puedan comprender
más rápidamente el significado
o el estado de la información
que se quiere transmitir.
 Objetivos de la gestión visual

Otorgar información clara

La gestión visual está
Capacidad para reaccionar de forma enfocada a guiar a las
rápida ante los problemas personas a una toma de
decisiones correcta, por
Informar los datos más relevantes de
cada proceso
ejemplo: señalamientos de
advertencia, peligro,
Incrementar y mejorar la comunicación precaución, etc. Sin
entre distintas áreas embargo, hay situaciones
específicas que este tipo de
Monitoreo al control de calidad
comunicación visual es vital
Consejos de seguridad para evitar errores en los
procesos operativos.
 ¿Cómo aplicar la gestión visual?

Operaciones: Mostrar los estándares de

los ciclos de trabajo de las actividades, los
procedimientos, cuadros con la cantidad
de incidentes del mes, gráficos de
productividad por área, consejos de
seguridad, etc.

Reportes: En los reportes que se generen ya

sean de forma automática o trabajada
manualmente, añadir gráficos, indicadores,
resultados, tableros visuales con colores,
números grandes que llamen la atención y
que sean significativos. Un ejemplo es un
dashboard, en donde de un solo vistazo
puedas tener la información.
 EJEMPLOS

TABLEROS DE GESTION
Despliegan KPIs
actualizados turno a
turno y permiten al
dueño del proceso y
líderes de la
organización tomar
acciones correctivas
cuando algún
indicador se
encuentra fuera de
rango frente a las
metas.
 EJEMPLOS

5S

Tablero de Contorno.
Comunica al usuario
inmediatamente
cuantas y que
herramientas se
almacenan y si
alguna se encuentra
extraviada o no ha
sido guardada.
 EJEMPLOS

Delimitación de las
áreas. Designa una
ubicación para
máquinas, equipos y
mesas de trabajo,
marca pasillos de
circulación, previene
accidentes y fomenta
el orden.
 EJEMPLOS

AYUDAS VISUALES

Manómetro con indicador Indicador visual de nivel de

Indicador de tensión para un
aceite en una unidad de
de rango operativo sistema de transmisión por
lubricación para herramienta
cadena.
neumática.
 EJEMPLOS

La gestión visual se puede

aplicar casi en cualquier
contexto. Se muestra el uso
de una cinta amarilla pegada
sobre acetas o carpetas, que
indica no solo la cantidad de
unidades almacenadas, sino
el orden en que se deben
guardar.
 14. KPI
LIZETH VIVIANA PATIÑO DE ANTONIO
 Indicadores claves de desempeño

Los indicadores son instrumentos de medida que nos

permiten expresar cuantitativamente aspectos de la
asistencia, la organización o la gestión, sirviendo
como guía para evaluar la calidad o la adecuación
de la actividad realizada
 OBJETIVO

 Medir el nivel de servicio

 Realizar un diagnóstico de la situación
 Comunicar e informar sobre la situación y los objetivos
 Motivar a los equipos responsables del cumplimiento de
los objetivos reflejados en el KPI
 Evaluar cualquier progreso de manera constante
 Usos frecuentes
 Mejoras en el nivel de servicio en un proyecto dado.

 Nivel de la satisfacción del cliente

 Mejora en la calidad del nivel de servicio

 Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversión)

 Calidad de la gestión de la empresa (rotación del inventario, días de

cuentas por cobrar y por pagar)
 Áreas en las que se usa

 Compras

 Logística

 Ventas

 Servicio al cliente

 Marketing
 Áreas

Área de Ventas: Área de Marketing:

• Alcanzar una cifra de ventas • Efectividad de las campañas

estipulada publicitarias

• Aumentar las ventas por cliente • Crecer en tráfico web

• Aumentar el número de
oportunidades comerciales,
 Referencia para medir los KPI

 Porcentaje
 Tasas
 Volumen
 Datos continuos
 INDICADORES

S: Specific (Específico) Definirse la meta de forma clara

M: Measurable (Medible) La meta sea medible

A: Attainable (Alcanzable) objetivo debe ser alcanzable

R: Relevant (Relevante)Acorde con el objetivo de la

organización?

T: Time Related (Marco de Tiempo) El tiempo destinado para

lograr esta meta?
 INDICADORES

F: Frequently discussed (Frecuentemente discutidas) Las metas

deben revisarse durante el progreso

A: Ambitious (Ambiciosas) Las metas deben difíciles, más no

imposibles, de lograr.

S: Specific (Específicas) Las metas deben ser medibles y concretos

sobre cómo se van a lograr los objetivos.

T: Transparent (Transparentes) Las metas y el desempeño actual

deben ser visible para los empleados.
EJEMPLO
EJEMPLO
 Objetivo Indicador Descripción Plan de acción
Nivel de Pedidos no Determinar el grado Nos ayuda a evaluar
entrega a entregados de satisfacción de los errores durante el
clientes entrega a los despacho de los
__________________
clientes clientes y disminuir las
Pedidos falencias
despachados
Calidad del Personal no Establece un Aumentar la calidad
servicio adecuado estándar en la en el momento de
__________________ atención al cliente atender al cliente,
con personal capacitación del
Personal adecuado
agradable personal
Generación Facturas no Facilita la Sirve para llevar una
de facturas generadas contabilidad de la contabilidad
empresa ordenada y controlar
_________________
las finanzas
Facturas generadas
Ambientación Ambiente actual Consiste en generar Dar un ambiente más
y adecuación ________________ un ambiente más agradable para los
de local agradable clientes que ingresan
Ambiente renovado
al local
15. TQM (GESTION DE
LA CALIDAD TOTAL)

ERIKA YICETH PEREZ RODRÍGUEZ

 ORIGEN TQM

La gestión de la calidad total (TQM- Total Quality Management),fue desarrollada en las décadas
1950 y 1960 por las industrias japonesas, que se dieron a partir de las practicas promovidas por el
experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, que fue el impulsor de los círculos de
Deming.

Esto se dio cuando la Segunda Guerra Mundial dejó una situación catastrófica en la economía
japonesa, con unos productos pocos competitivos que no tenían cabida en los mercados
internacionales, los japoneses reaccionaron de forma rápida y adoptando los sistemas de calidad,
se lanzaron al mercado obteniendo como resultado un crecimiento espectacular. Esta iniciativa
pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Los europeos que tardaron más tiempo en adoptar
este sistema fueron quienes lo impulsaron de una manera definitiva durante los años 80.
 DEFINICION

La gestión de la calidad total (TQM) consiste en aplicar el concepto de “Calidad total” a los
sistemas de gestión de la empresa. Con ello lo que se pretende es integrar la calidad en
todos los procesos de la organización.

La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir el

máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención
de los objetivos a corto y medio plazo.

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto

como a la organización. La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfacción
del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa.
 CAMPOS DE APLICACION

El sector que más utiliza la Gestión de Calidad Total es el industrial. Esto

no significa que no se adapte a otro tipo de compañías.

La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los

procesos de organización por lo que es usada ampliamente en sectores
no industriales, como la educación, el gobierno o el sector servicios.
 APLICACIÓN DEL TQM

Para la aplicación del TQM se deben tener en cuenta 5 principios que

son clave para el éxito de esta herramienta:

 Producir con calidad, a la primera: Esto implica una optimización de

los procesos, reduciendo las pérdidas.

 Enfoque al cliente: en este principio los procesos de producción

están adaptados y orientados según la demanda de los clientes.
 APLICACIÓN DEL TQM

 Adoptar un enfoque estratégico para mejorar los procesos: en este principio se

busca tener una percepción de las tendencias actuales del mercado con el fin de
alinearse con las nuevas exigencias del mercado.
 Mejora continua: con este principio se busca proporcionar respuestas eficientes, a
los requerimientos de calidad de los clientes, en cada momento, donde se puede
adoptar herramientas tales como kaizen, 5s,TPM en los procesos internos.
 Fomentar la participación y el sentido de la igualdad de la cooperación entre los
miembros de la organización: Crear condiciones para mantener a los empleados
comprometidos y motivados para contribuir al proceso con propuestas de mejora,
el reconocimiento y eventos de premiación.
 COMUNICACION INTERNA

El TQM considera la comunicación interna como uno de los principales pilares para lograr los
objetivos que se buscan con esta herramienta. De esto depende que la relación y desarrollo de
todas las personas que componen la empresa sean favorables para lograr los objetivos trazados.

Contribuye a que todos trabajen bajo los mismos estándares de calidad, con la misma cultura de
mejora continua plasmada en cada actividad de todas las áreas, bien sean operativas,
administrativas o gerenciales.

Una vez que se acepta que el trabajo es en equipo, se acepta también que tanto los logros como
los fallos se deben de compartir entre todos, es primordial evitar responsabilizar sólo a una persona
por cierto error, se asume que cualquiera pudo haber colaborado a evitar ese fallo. De la misma
forma se exhorta a reconocer los logros, esto es parte de la motivación que el personal requiere.
“La gestión total de la calidad (TQM) fomenta la
participación entre los trabajadores de planta, gerentes y
altos directivos. Para garantizar su éxito, todas las funciones y
todos los empleados deben participar en el proceso de
mejora. De este modo, la organización instaurará tanto un
sistema de calidad como una cultura de calidad,
garantizando principios como la eficiencia y flexibilidad para
crecer y desarrollarse de manera óptima”
 ETAPAS PARA IMPLEMENTAR TQM

Se ha demostrado que hay una serie de etapas básicas que contribuyen a un

despliegue exitoso de la calidad total dentro de una organización. Estas etapas son:
 Visión clarificadora
 Definir el éxito
 Involucrar a todos
 Planificación del enfoque
 Hacer el trabajo
 Comprobar resultados
 Actuar sobre hallazgos
 Mejoras sistematizadas
 BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR TQM

Se ha demostrado que tras implementar un sistema de gestión total de la

calidad se obtienen los siguientes beneficios:
 Aumento en la satisfacción del cliente.
 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.
 EJEMPLO DE APLICACIÓN:
MERCADONA
Mercadona es una compañía española de distribución con sede en el municipio de Tabernes Blanques y origen en el cercano
de Puebla de Farnals, ambos pertenecientes a la provincia de Valencia. Cuenta con 1654 supermercados, de los cuales 1637
están en España y 14 en Portugal.
Mercadona es un ejemplo sobresaliente de gestión de la calidad total, porque la compañía ha desarrollado el modelo con una
serie de características que son prácticamente únicas.
El proceso de transformación
En 1981, Juan Roig, hijo del fundador de la compañía, tomó el control de la empresa, transformándola de ser una pequeña
cadena en Valencia, a una gran compañía.
Esta expansión coincidió con el crecimiento global del sector de supermercados en España. Este crecimiento atrajo entonces a
otros competidores de Europa a entrar en España.
Durante la década de 1990, el sector de supermercados en España se concentraba en cadenas dirigidas por multinacionales
extranjeras. Por consiguiente, la competencia aumentó y los márgenes se estrecharon.
Para enfrentar esta situación, Mercadona ajustó los precios que pagaba a los proveedores y también emprendió campañas
publicitarias destinadas a promover sus productos. Sin embargo, este enfoque no generó los resultados esperados.
Buscando cambiar toda la dinámica del sector, en 1993 Roig decidió implementar el modelo de gestión de calidad total. La
estrategia de negocios de Mercadona se resumía en el lema: “Siempre precios bajos”.
 EJEMPLO DE APLICACION
MERCADONA
Implantación de la calidad total Calidad
Mercadona redujo sus gastos de publicidad, canceló todas sus En lugar de ofrecer un gran número de marcas, busca
ofertas y se comprometió a vender siempre a bajos precios. cubrir todas las necesidades de los consumidores.
Comenzó a cambiar su relación con los proveedores, pasando de
La compañía selecciona y recomienda los productos en
ser un negociador difícil a una compañía leal a sus proveedores.
función de su calidad y bajo precio. Así garantiza la
La gerencia cree que el modelo TQM ha sido la clave para tener autenticidad de sus contenidos, el lugar de origen y la
cifras de crecimiento anual del 25,2% y los impresionantes resultados
fecha de vencimiento.
financieros de la compañía.
Fuerza laboral
Clientes
La fuerza laboral de Mercadona es otro pilar del modelo
Mercadona ha orientado todo su modelo de negocio hacia la
TQM. Consiste en lograr que los trabajadores se ajusten
satisfacción total de sus clientes. Por tanto, la función del liderazgo y
a un entorno laboral donde la calidad sea la prioridad
de toda la organización es servir a los clientes.
más alta.
Sigue una política de precios bajos, eliminando descuentos y
promociones. También mantiene un constante diálogo con el cliente
 16. POKAYOKE : A
PRUEBA DE ERRORES

JUAN SEBASTIÁN POVEDA GUARÍN

 Agenda
¿QUÉ ES?
• DEFINICION
• ORIGEN
• VENTAJAS Y USOS
GENERALIDADES
• REGLAS
• TIPOS

APLICACIÓN
• METODOLOGIA
• EJEMPLO DE APLICACIÓN
 ¿QUÉ ES?

DEFINICIÓN:

Poka-Yoke es una herramienta procedente de

Japón que significa “a prueba de errores”. Lo
que se busca con esta forma de diseñar los
procesos es eliminar o evitar equivocaciones,
ya sean de origen humano o automatizado.
Este sistema se puede implantar también
para facilitar la detección de errores.
 ¿QUÉ ES?
ORIGEN: SHIGEO SHINGO

Creado en la fábrica de Toyota en Japón en 1960, el Shigeo Shingo fue un ingeniero

método se trata de una técnica de mejora continua mecánico japonés,
dedicada a evitar equivocaciones en cualquier reconocido por ser uno de
proceso de producción y logístico. El ingeniero Shigeo
líderes en las prácticas de
Shingo desarrolló esta filosofía de trabajo con el
manufactura en el sistema
propósito de eliminar las ineficiencias en los procesos de
de producción Toyota.
producción y su puesta en práctica fue todo un éxito. Lo
Además, se le reconoce haber creado y formalizado el
logró aplicando prácticas que ”simplifican el
Cero Control de Calidad, el cual hace énfasis en la
trabajo” de los operarios y que minimizan las
aplicación de los Poka Yoke. Nació el 8 de enero de
distracciones para que puedan concentrarse en sus
1909 en Saga, Japón. Realizó estudios en la Escuela
tareas.
Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde
conoció el trabajo hecho por Frederick Taylor.
 ¿QUÉ ES?
VENTAJAS:
- Elimina o reduce la posibilidad de cometer
errores en las actividades repetitivas. (aplica
para los operarios o para los usuarios).
- El operario puede centrarse en las operaciones
que añadan más valor, en lugar de dedicar su
esfuerzo a comprobaciones.
- Evita que acciones o medidas críticas
dependan del criterio o la memoria de las
personas.
- Evita correcciones, reparaciones y controles de
calidad posteriores.
 GENERALIDADES

REGLAS:
-“No todo error produce un defecto, pero todo defecto proviene de un
error”. Defectos son resultados y los errores son causas de los resultados

- Un defecto es un producto o servicio que se desvía de un estándar o

de unas especificaciones, o no cumple las expectativas del cliente

- Un error es cualquier desviación no esperada o planeada de un

proceso u operación.
 GENERALIDADES
REGLAS:
1ªRegla: No aceptar un defecto (aplicado a las materias
primas, componentes que se reciben por parte de
los proveedores o de otro cliente interno de la
organización (operación, proceso, o fase anterior a la
nuestra).
2ªRegla: No hacer un defecto (aplicado a nosotros mismos,
nuestra organización o a las operaciones o procesos
donde intervengamos).
3ªRegla: No pasar un defecto (aplicado a nuestros clientes)
 GENERALIDADES

TIPOS:
Poka-yokes físicos:

Los poka-yokes físicos son dispositivos o

mecanismos que sirven para asegurar la
prevención de errores en operaciones y
productos, mediante la identificación de
inconsistencias de tipo físico
 GENERALIDADES
TIPOS:
Poka-yokes secuenciales
Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos utilizados
para preservar un orden o una secuencia en particular; es decir que el
orden es importante en el proceso, y una omisión del mismo consiste
en un error. El siguiente ejemplo de Poka-yoke hace referencia a una
secuencia de uso que restringe la operación de la máquina a menos
de que el operario tenga sus manos en los mandos de control, ¿el
objetivo? La seguridad del operario.
 GENERALIDADES

TIPOS:
Poka-yokes de agrupamiento
Los poka-yokes de agrupamiento en la
mayor parte de los casos son kits pre
alistados, ya sea de herramientas o de
componentes, con el propósito de no
olvidar ningún elemento que impida una
correcta operación.
 GENERALIDADES
TIPOS:
Poka-yokes de información
Los poka-yokes de información son mecanismos
que retroalimentan al operador o al usuario en
tiempo real con información clara y sencilla que
permita prevenir errores.
El anterior es un ejemplo de poka-yoke de
información, en el que se tienen plantillas
respecto a los parámetros que deben ajustarse
para producir determinada referencia
 APLICACIÓN

METODOLOGIA:
Para poder aplicar esta herramienta en cualquier proceso se deben seguir
algunos pasos sugeridos por autores referentes, siendo el primero de ellos la
identificación de los errores y los problemas (o defectos), aclarando que
estos no significan lo mismo: “los problemas (o defectos) son resultados, los
errores son las causas de los resultados y el error se debe a la falta de
conocimiento, deficiencia o accidente, fracasos en alcanzar lo que se
debería hacer” (Girón et al., 2006).
APLICACIÓN
 APLICACIÓN

Esta metodología si bien tiene una gran aplicación en

los entornos industriales, también pueden aplicarse en
los servicios, con la diferencia de que un servicio a
prueba de fallas debe tener en cuenta no solo las
actividades del trabajador sino también las del cliente,
donde se deben implementar métodos a prueba de
fallas para interacciones realizadas por teléfono,
correo o personales.
El uso de la herramienta Poka-Yoke es tan extenso y
diverso como se pueda imaginar, y se puede pensar
en la aplicación de esta herramienta en otros tipos de
soluciones.
 EJEMPLO DE APLICACIÓN

“SGA” EN AMAZON ESPAÑA

Amazon, Inc. es una compañía
estadounidense de comercio electrónico y
servicios de computación en la nube a
todos los niveles con sede en la ciudad
estadounidense de Seattle, Estado de
Washington. Su lema es: From A to Z. Es una
de las primeras grandes compañías en
vender bienes a través de Internet.
SOLUCION POKA-YOKE
El SGA puede actuar como un Poka-Yoke secuencial, pues los operarios, a través de
los terminales de radiofrecuencia, siguen las indicaciones del SGA una tras otra. Este
sistema les muestra qué hacer paso a paso y los operarios deben confirmar que han
realizado cada acción para recibir más órdenes.
 EJEMPLO DE APLICACIÓN
“PICK TO LIGTH EN TURCK”
Turck es un fabricante alemán de
automatización industrial. Con
más de 4.200 empleados en 28
filiales, así como socios de ventas
en más de 60 países, la empresa
familiar ofrece soluciones para la
automatización de fábricas y
procesos.
 Un sensor de modo difuso integrado en la luz de señal reconoce la
extracción automáticamente

SOLUCION POKA-YOKE
El sistema traduce la configuración de una cabina en señales
luminosas, que muestran al ensamblador los componentes necesarios
en el orden correcto. El sistema captura el progreso y envía señales a
los controles de la línea de producto, capturando la finalización de un
pedido y liberando la señal luminosa para el siguiente pedido.
 CONCLUSION

El Poka-Yoke consiste en aplicar técnicas que

eviten errores, sobre todo en aquellas
actividades más repetitivas.
El Poka-Yoke tiene como objetivo elevar la
calidad de los procesos y, por consiguiente,
del servicio y del producto final. De ese
modo, además, se obtiene una mayor
satisfacción por parte de los clientes.
17. VALUE STEAM MAPPING

DIANA YOLANDA RINCON DIAZ

 Agenda

HISTORIA

CAMPO DE APLICACIÓN

EXPLICACION DEL METODO Y EJEMPLO DE

APLICACIÓN
ORIGEN
 VALUE STREAM MAPPING
• es una herramienta clave dentro de la • del mismo modo permiten conocer el tiempo
metodología lean manufacturing y es un asociado a dichas actividades.
diagrama que se utiliza para visualizar, analizar • En la práctica, el mapeo de valor se ha
y mejorar el flujo de los productos y de la convertido en una actividad esencial ante la
información dentro de un proceso de formulación de planes de mejora, de tal
producción, desde el inicio del proceso hasta manera que forma parte del diagnóstico del
la entrega al cliente. proceso (VSM actual) y de la proposición de
• El principal objetivo por el que se desarrollan estrategias de mejoramiento (VSM futuro)
los mapas de valor consiste en que estos nos
permiten identificar ampliamente las
actividades que no agregan valor al proceso,
Aunque su objetivo principal es eliminar desperdicios, el
VSM también se puede ver desde la perspectiva de
agregar valor al producto, que es lo que al fin y al cabo
lo que le importa al cliente. La eliminación de los
residuos es el medio para lograr el fin de crear valor,
como reducir los costes de producción, aumentando la
calidad
FASES PARA RELIZAR
 EJEMPLO DE APLICACIÓN

La empresa de Troqueladora ACME produce varios componentes para partes de ensamble de

vehículo. Este caso concierne a una solo familia de producto: un sub-ensamble de “brackets” de
acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para el mismo modelo de
automóvil. Estos componentes son enviados al cliente.

- Procesos de producción: Para esta familia de producto la fabricación del componente implican el
troquelar una parte metálica seguida por un proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los
componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de ensamble de vehículos en
una base diaria. Todo el proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los
procesos
Diagrama del estado actual: Detallemos los pasos concretos a seguir en
el desarrollo de esta etapa:

• 1. Dibujar los íconos del cliente, proveedor y control de

producción. No deben dibujarse todos los proveedores, solo uno o
dos, cuyas materias primas principales intervengan en el flujo.
• 2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día en la caja de
datos correspondiente.
• 3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.
• 4. Dibujar el ícono que sale de embarque al cliente y el camión
con la frecuencia de entrega.
• 5. Dibujar el ícono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de
entrega.
• 6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a
derecha. No se tiene en cuenta la forma como están ubicados
físicamente los procesos en el layout de la planta, solo el orden de
la secuencia.
• 7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea
de tiempo debajo de las cajas.
 8. Agregar las flechas de
comunicación y anotar los
métodos y frecuencias.

9. Obtener los datos de los

procesos y agregarlos a las cajas
de datos. Obtenerlos
directamente cronometrándolos.

11. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega

10. Agregar los símbolos y el en la línea de tiempo.
número de operadores 12. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo de
procesamiento total.
 VSM FUTURA
El VSM de estado futuro requiere
identificar oportunidades de mejora en el
VSM actual, y plantear la situación ideal
en la que las mismas se han
aprovechado para reducir los
despilfarros.
Se trata de reducir al máximo cuando
no, eliminar completamente los "puntos
negros" donde se interrumpe el flujo que
se observen en el VSM actual
PHVA
(Lean Manufacturing)
Por : Amilkar Rodriguez Quiroz
 Agenda
Origen
• Historia

Definición
• Planear
• Hacer
• Verificar
• Actuar
Campos de aplicación/Usos

Metodología
Ejemplo de aplicación
 Origen

Walter Shewhart es sin duda uno de los pioneros del aseguramiento de la

calidad más sobresaliente, se le considera el padre de los sistemas de
Gestión de la Calidad actual. Crea en 1924 las Gráficas o fichas de Control,
las cuales se hacen muy populares a mediados de la Segunda Guerra
Mundial, con la creación y utilización de la producción en serie. Shewhart
también es el creador del Ciclo PHVA, que más tarde los japoneses
rebautizaron como Ciclo Deming.
 Definición

CICLO PHVA

Es una herramienta que nos guía en la planificación de una acción, la ejecución

controlada de lo planificado, para posteriormente revisar la diferencia entre lo
planificado y lo realizado y ajustar, en caso de ser necesario. Este ciclo vuelve a
iniciar con una nueva planificación y es de nunca terminar, conduciendo a las
organizaciones hacia la mejora continua

Para llevar a cabo un plan de acción a través de un ciclo PHVA,

atravesaremos 4 pasos:
 PLANEAR

Analizamos el problema para

poder definir las actividades. En
esta etapa se pueden realizar
análisis cuantitativos, reuniones,
grupos de consenso, etc., todo lo
requerido para así definir como
mínimo actividades, responsables y
tiempos.
 HACER

Realizamos cada una de las

actividades planeadas teniendo en
cuenta los parámetros establecidos
(recursos, riesgos, tiempos, etc.);
según la complejidad del plan de
acción, se pueden considerar
hacer cambios a una pequeña
escala o a prueba piloto.
 VERIFICAR

¿En qué medida se cumplió lo

planeado?
Verificamos el cumplimiento de las
actividades y en general, definimos
si con el plan de acción se
consiguieron los resultados
esperados y si se logró el efecto
deseado. (eficacia del plan)
 PLANEAR

Las desviaciones entre lo

planificado y lo realizado se
abordan en esta etapa al cerrar las
brechas evidenciadas en la
verificación.
 Campos de aplicación

• Estudio de viabilidad de proyectos.

• La apertura de nuevos negocios.

• Planificación de viajes.

• Reformas en el hogar.

• Realización de fiestas familiares.

• Etc.
 Metodología

En la etapa de planeación se hace un diagnóstico, en esta etapa se define el problema central, los

objetivos del proyecto, las causas que originan la situación problemática, además se identifican las

necesidades de los clientes.

Luego se hace una simulación de la problemática; el problema central se determina utilizando una lluvia de

ideas en una reunión con los participantes del proyecto, y posteriormente se realiza el Árbol de Problemas.

Se planean las estrategias que se van a implementar.

Se hacen las actividades correspondientes las cuales son las necesarias para la mejora de los procesos.

Se verifica a través de la observación, de los resultados obtenidos, a través de gráficas o de simulaciones.

Se actúa teniendo en cuenta la metodología implementada profundizando en la inversión del proyecto y

en el análisis financiero en un contexto normal y en un contexto pesimista.

 Ejemplo de aplicación

Ejemplo PDCA en una organización

Una auditoría realizada en la organización Don Fredy evidenció que
la empresa no ha realizado a tiempo el mantenimiento preventivo
de las maquinarias, lo que ocasionó 4 parones en producción
durante el último semestre.

La organización plantea una acción correctiva PHVA para abordar

la no conformidad:
 Ejemplo de aplicación

Iniciamos con la etapa de planificación:

Antes que nada debemos analizar la situación, caractericemos el
problema:
¿Por qué no se ha realizado el mantenimiento de las maquinas?
Determinamos el costo que significó en la empresa tener 4 parones
de producción.
¿Qué nos queda?
Trazar el plan de acción.
 Ejemplo de aplicación

• Definir el costo y las implicaciones de contratar a una persona de planta

para que realice el mantenimiento de los equipos.
• Realizar 4 cotizaciones de empresas que realizan mantenimiento
preventivo a maquinarias.
• Analizar las opciones en términos de costo / beneficio.
• Realizar la contratación de la opción elegida con las implicaciones
legales y contractuales que esto conlleva.
• Verificar tras 3 meses de contratada la opción la efectividad de los
mantenimientos.
 Ejemplo de aplicación

Desarrollamos los puntos definidos en la planificación:

• El costo de contratar una persona encargada de mantenimiento
sería de $US 240 el día, dos veces al mes.
• Realizamos las 4 cotizaciones. La cotización más económica es
de $430 el mantenimiento por día, se realiza dos veces al mes.
• Realizamos un análisis en términos de costo / beneficio.
• Realizamos el contrato de servicio con la empresa de
mantenimiento.
 Ejemplo de aplicación

Transcurridos 3 meses, realizamos la verificación:

¿Ha mejorado el desempeño de la maquinaria? Si. ¿Se ha averiado la maquinaria en
los últimos 3 meses? No. ¿Supone un ahorro para la compañía? Si. Por lo tanto, la
solución fue efectiva.
Actuar, en caso de ser necesario:
En vista de que la acción ha sido efectiva, no es necesario iniciar un nuevo ciclo.
La empresa contratada también realiza el mantenimiento a instalaciones locativas,
conviene realizar un nuevo análisis costo / beneficio para llegar a un nuevo acuerdo.
Ciclo PHVA
Herramienta de Lean Manufacturing para la mejora
continua.
Gracias
18. LEAN MANUFACTURING
METODOLOGÍA 8D
PRODUCCIÓN II

YULLY CAROLINA SAMACÁ TORRES

 8 DISCIPLINAS

8D es una metodología Sistemática de Solución de Problemas

 OBJETIVO

Encontrar la causa raíz de un

problema, diseñar una
solución a corto plazo e
implementar una solución a
largo plazo para evitar
problemas recurrentes.
 ORIGEN
En 1987 empleada en una
Se deriva resolución de problemas
llamada “equipo titulado
manual”

Estándar militar # 1520 (sistema de

acción correctiva y disposición del
material no conforme).
CAMPOS DE APLICACIÓN
 METODOLOGÍA

Se debe establecer un
equipo de investigación
multidisciplinario, en donde
todos los integrantes tengan
la experiencia para entender
el problema y autoridad para
implementar soluciones. D1: Establecer un grupo para la
solución del problema
 METODOLOGÍA
D2: Crear la descripción del problema

En este paso se debe crear

una descripción del
problema que contenga
información clara, concisa,
que contemple varios
aspectos del problema.
 METODOLOGÍA

No debe olvidarse que esta

solución es para remediar
temporalmente los efectos que
cause el problema en cuestión,
más no es la solución final.

D3: Desarrollar una solución

temporal
 METODOLOGÍA

En la mayoría de los casos

no es tan evidente la causa
raíz por lo cual se debe
hacer un análisis que
conduzca a encontrarla.

D4: Análisis de causa Raíz (RCA)

 METODOLOGÍA

Estas soluciones deben

probarse hasta
comprobar que
efectivamente la causa
raíz ha sido detectada y
eliminada.

D5: Desarrollar soluciones

permanentes.
 METODOLOGÍA

D6: Implementar y validar

Se recomienda tomar
mediciones para saber si
soluciones

las acciones realizadas

son efectivas y saber en
qué momento reaccionar
cuando se den medidas
descontroladas.
 METODOLOGÍA

Tomar acciones
preventivas a
situaciones que se
puedan presentar
en los diferentes
lugares de trabajo. D7: prevenir la recurrencia
 METODOLOGÍA
D7: prevenir la recurrencia
METODOLOGÍA

D7: prevenir la recurrencia

 METODOLOGÍA

D8: cerrar el problema y reconocer

contribuciones Es importante en este punto
del 8D realizar auditorías para
asegurarse de que la solución
implementada está
funcionando de acuerdo a lo
esperado.
 METODOLOGÍA

D8: cerrar el problema y reconocer contribuciones

CASO PRÁCTICO
CASO PRÁCTICO
CASO PRÁCTICO
 19. 5W2H

SERGIO CAMILO SIERRA NEIRA

 Agenda
Tema 1
• Que es.
• Descripción.
• Origen.
Tema 2
• Posibles aplicaciones.
• Ventajas.
Tema 3
• Metodología.
• Ejemplo.
 QUE ES?
5W2H es una herramienta de
gestión que a través de 7
cuestionamientos nos permite
elaborar un plan de acción de
forma sistemática y estructurada. Su
aplicación es sencilla y puede
realizarse individual o en grupo.
Nos referimos a:What, Why, When,
Where, Who, How y How much
 DESCRIPCIÓN.
Puede ayudar a establecer un plan
para incrementar los beneficios, para
el reclutamiento de talentos o en
relación a un servicio concreto que se
ofrece a los clientes. Sin embargo,
esta metodología es especialmente
útil para resolver problemas concretos.
De esta manera, cuando aparece
una situación problemática, las
respuestas de los 5W y de los 2H sirven
 ORIGEN.
La primera vez que se emplearon estos
números y letras como plan de
actuación fue en Japón, concretamente
en la planificación de la producción de
la compañía Toyota. La idea inicial de
este planteamiento es sencilla: para
resolver un problema es necesario
plantear las preguntas más adecuadas
de una forma fácil y directa.
 POSIBLES APLICACIONES.

Puede ayudar a establecer un plan

para incrementar los beneficios, para el
reclutamiento de talentos o en relación
a un servicio concreto que se ofrece a
los clientes. Sin embargo,
esta metodología es especialmente útil
para resolver problemas concretos. De
esta manera, cuando aparece una
situación problemática, las respuestas
de los 5W y de los 2H sirven para
 VENTAJAS.
Su aplicación es simple.
El trabajo final que resulta de su aplicación es de fácil comunicación.
Los ámbitos de aplicación son múltiples: empresas, proyectos, personas, etc.
Permite realizar la planificación de manera estructurada y sistemática,
facilitando el enfoque del grupo o planeador.
Se integra a otras herramientas (de hecho puede que la usemos sin darnos
cuenta) bien sea para planificar o para caracterizar un problema, por
ejemplo con un diagrama de espina de pescado o la técnica del
interrogatorio.
METODOLOGÍA.
EJEMPLO.
 20. HEIJUNKA
LINA MARÍA ULLOA CASAS
 Heijunka

Heijunka es una palabra japonesa que descomponiendo por sílabas traduce:

Hei=Plano Jun=Nivel Ka=Transformación

Origen= analogía con el cuerpo humano

 Heijunka
Heijunka es la eliminación de desniveles en la
carga de trabajo, esto se consigue con una
producción continúa y eficiente. Los procesos
están diseñados para permitir que los
productos puedan ser cambiados fácilmente,
produciendo lo que se necesita cuando se
necesita. La práctica de Heijunka también
permite la eliminación de los mudas
favoreciendo la normalización del trabajo.
 Heijunka

OBJETIVOS
 Amortiguar las variaciones de
la demanda comercial.
 Optimizar los recursos
humanos disponibles.
 Mejorar la respuesta frente al
cliente.
 Heijunka
OBJETIVOS
 Estabilizar la plantilla de la empresa
 Reducir el stock de materia prima y
materia prima auxiliar.
 Reducir el stock de producto
acabado.
 Incrementar la flexibilidad de la
planta.
 Heijunka
Implementación de Heijunka

Para implementar Heijunka es  Utilización de células de trabajo

 Flujo continuo pieza por pieza
preciso utilizar una serie de
 Producción ajustada al takt
herramientas que integradas
time (tiempo de ritmo)
permiten obtener un sistema de  Nivelación de la cantidad de
producción de flujo constante y producción.

nivelado a partir de la demanda  Nivelación de la producción por Sku

(referencia).
real.
 Heijunka
Implementación de Heijunka
Paso a paso
1. Calcular el tiempo takt 3. Establecer el ritmo de producción

4. Crear la caja Heijunka

Tack time= Tiempo de producción disponible /
Cantidad total requerida.

2. Calcular el pich de cada producto

Pitch= Takt time*Cantidad de unidades en el
paquete
 Heijunka

VENTAJAS
o Mayor flexibilidad
o Flujo continuo
o Puesto de trabajo más ordenado
o Manejan lotes reducidos. y limpio (5s).
o reducción de los stocks, en o Evita la sobreproducción.
general y reducción del
o Establece completamente el
inventario entre puestos de línea
sistema jalar.
o Mejora de la calidad.
o Fabricación sobre pedido en un
período de tiempo dado.
 Heijunka
EJEMPLO
Según el pensamiento push,
Supongamos que nuestra planta
produciríamos en primer lugar las
fabrica tres productos diferentes: A, B
100 unidades de A, lo cual nos
y C. Basándonos en una demanda
puede llevar varios días (en
promedio, planificamos fabricar este
promedio, podemos producir 10
mes:
unidades diarias, que nos alcanza
100 unidades de A
para cumplir con las 300 unidades
150 unidades de B
en total de productos planificadas
50 unidades de C
del mes).
los primeros diez días los utilizaríamos para fabricar 100 unidades de A, los
siguientes quince días para las 150 de B y los cinco días restantes en las 50
unidades de C
Aplicando heijunka, lo que hacemos es reducir el tamaño de los lotes e ir
intercalando diferentes tipos de productos de manera ordenada,
permitiéndonos cumplir con urgencias y reducir el impacto de paradas de línea
o imprevistos. Al menos, siempre tenemos una cantidad suficiente de cada
producto para suplir cualquier necesidad inesperada.