Plan Estrategico para La Gestion de Cobranza en Disan Ecuador S.A PDF

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN ECUADOR S.A
AUTOR: Lissette Susana Tumbaco Zorrilla
TUTOR DE TESIS: Ec. Johanna Tutiven Campos
GUAYAQUIL, MAYO 2017.

II
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
TEMA:
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN ECUADOR S.A
AUTOR: Lissette Susana Tumbaco Zorrilla
TUTOR DE TESIS: Ec. Johanna Tutiven Campos
GUAYAQUIL, MAYO 2017.

III
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO:
“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN ECUADOR.”
TUTOR: Ec. Johanna Tutiven Campos
AUTOR/ES: Lissette Susana Tumbaco Zorrilla

REVISORES:
CPA Mesías Muñoz Carlos, MTF
Ing. Vera Cedeño Víctor Raúl, MBA
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA: Contaduría Pública Autorizada
FECHA DE PUBLICACIÓN: Mayo 2017 N° DE PÁGS.: 153
ÁREA TEMÁTICA:
Capítulo I: El problema, Capitulo II: Marco Teórico, Capitulo III: Metodología, Capitulo IV: Propuesta
PALABRAS CLAVES: Cuentas por cobrar; Cobranzas; Liquidez; Plan Estratégico

RESUMEN
En la presente investigación se analizó el seguimiento que se da a las cuentas por cobrar de la empresa
DISAN ECUADOR S.A., dentro de este proceso investigativo se evidenció falencias en el departamento de
cobranzas tales como la falta de procedimientos formalmente establecidos y políticas que salvaguarden la
integridad de los valores a recaudar. Esta situación ha ocasionado que la empresa tenga inconvenientes con
la liquidez, viéndose afectado los flujos que sirven para la realización de las operaciones que forman parte
del giro del negocio. La propuesta se basa en el diseño de un plan estratégico para la gestión de cobranza,
donde se establece objetivos departamentales, funciones específicas y el establecimiento de políticas para
los principales procedimientos, con la finalidad de mejorar la efectividad del cobro de los valores y asegurar
la liquidez de la empresa.
N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF SI (X) NO
CONTACTO CON Teléfono: 0996504422 E-mail: [email protected]
AUTORES: L
CONTACTO DE LA Nombre: Secretaria de la Facultad
INSTITUCIÓN
Teléfono: (03) 2848487 ext 123
IV
Certificado Sistema Anti plagio

Habiendo sido nombrada JOHANNA TUTIVEN CAMPOS, tutor del trabajo de titulación
certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por LISSETTE SUSANA TUMBACO
ZORRILLA, C.C.:0930935689, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para
la obtención del título de CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO.
Se informa que el proyecto: “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE
COBRANZA EN DISAN ECUADOR”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución
en el programa antiplagio Urkund quedando el 5% de coincidencias.
Ec. Johanna Tutiven Campos

C.C. 0922856174
V
Certificación del Tutor
Habiendo sido nombrada JOHANNA TUTIVEN CAMPOS, tutor del trabajo de titulación
certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por LISSETTE SUSANA TUMBACO
ZORRILLA, C.C.:0930935689, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para
la obtención del título de CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO.
Tema: “Plan estratégico para la gestión de cobranza en Disan Ecuador S.A.”
Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su
sustentación.
Ec. Johanna Tutiven Campos

C.C. 0922856174
VI
Renuncia de Derechos de Autor
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de
titulación son de absoluta propiedad, y responsabilidad de LISSETTE SUSANA TUMBACO
ZORRILLA con C.C. 0930935689.
Cuyo título es “Plan estratégico para la gestión de cobranza en Disan Ecuador S.A.”
Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso como a
bien tenga.
Lissette Susana Tumbaco Zorrilla
C.C. 0930935689
VII
DEDICATORIA
Dedico este logro alcanzado a Dios Jehová por darme las fuerzas para vencer los obstáculos
que se me han presentado y por derramar sus bendiciones sobre mí
A mis padres quienes han sido siempre mi motor por brindarme su apoyo incondicional en
cada etapa de mi vida, por sus consejos, por su infalible ejemplo que han llevado a convertirme
en una persona de bien
A mi esposo mi gran compañero de vida, gracias por tu apoyo.
Con mucho cariño para ustedes.

VIII
AGRADECIMIENTO
Mi primer agradecimiento vá dirigido a Dios por darme la oportunidad de haber culminado
con éxito esta etapa.
A mis padres quienes me han motivado a no desmayar en mi formación como profesional.
A la Universidad de Guayaquil, a sus docentes, y mi tutora Ec. Johanna Tutiven Campos ya
que gracias a su con su experiencia y motivación, me guiaron para culminar con éxito este
trabajo de formación profesional.
Mi sincero agradecimiento a la compañía Disan Ecuador S.A. por la colaboración en
suministrarme los datos necesarios para la realización de este proyecto.

IX
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN ECUADOR S.A.
AUTOR: LISSETTE SUSANA TUMBACO ZORRILLA
TUTOR DE TESIS: EC JOHANNA TUTIVEN CAMPOS
Resumen
En la presente investigación se analizó el seguimiento que se da a las cuentas por cobrar de la

empresa DISAN ECUADOR S.A., dentro de este proceso investigativo se evidenció falencias en
el departamento de cobranzas tales como la falta de procedimientos formalmente establecidos y
políticas que salvaguarden la integridad de los valores a recaudar. Esta situación ha ocasionado
que la empresa tenga inconvenientes con la liquidez, viéndose afectado los flujos que sirven para
la realización de las operaciones que forman parte del giro del negocio. La propuesta se basa en
el diseño de un plan estratégico para la gestión de cobranza, donde se establece objetivos
departamentales, funciones específicas y el establecimiento de políticas para los principales
procedimientos, con la finalidad de mejorar la efectividad del cobro de los valores y asegurar la
liquidez de la empresa.
Palabras Claves: Cuentas por cobrar; Cobranzas; Liquidez; Plan Estratégico.

X
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES
SCHOOL OF ACCOUNTING PÚBLIC AUTHORIZED
"STRATEGIC PLAN TO COLLECTION MANAGEMENT IN DISAN
ECUADOR S.A.”.
Author: Lissette Susana Tumbaco Zorrilla
Tutor De Tesis: Ec Johanna Tutiven Campos
Abstract
The present investigation analyzed the follow-up given to accounts receivable of DISAN
ECUADOR SA, within this investigative process showed weaknesses in the collections
department such as the lack of formally established procedures and policies that safeguard
integrity of the amounts to be collected. This situation has caused that the company has problems
with liquidity, being affected the flows that serve to carry out the operations that are part of the
turn of the business. The proposal is based on the design of a strategic plan to collection
management, which establishes departmental objectives, specific functions and the establishment
of policies for the principal procedures, in order to improve the effectiveness of collection of
securities and ensure the liquidity of the company.
Keywords: Accounts receivable; Collection; Liquidity; Strategic plan.

XI
INTRODUCCIÓN
Es de gran importancia en las actividades financieras de las empresas el establecimiento de
procedimientos y políticas de cobranza que permitan un adecuado seguimiento y recuperación de
cartera, para la empresa comercializadora de productos químico para la industria DISAN
ECUADOR S.A., es considerado como el pilar fundamental para la obtención de liquidez por tal
motivo es de gran relevancia la realización de esta investigación.
Este proyecto se propone, por la carencia de procesos y políticas de cobranzas formalmente
establecidas lo cual afecta la liquidez de empresa al no contar con recibir los ingresos de dinero
proyectados a fin de cubrir las obligaciones.
La propuesta está atribuida de instrumentos que posibilitan el mejoramiento de la gestión de
recuperación, garantizando así la protección de la liquidez de la empresa DISAN ECUADOR
S.A.
En el primer capítulo se realiza el planteamiento del problema, la hipótesis acerca de los
cambios futuros producto de la propuesta generada, en el segundo capítulo se desarrolla la
fundamentación teórica que sostiene y argumenta desde el punto de vista académico el análisis y
la propuesta a presentar. El tercer capítulo se describe la forma en que se realiza la investigación,
los métodos, técnicas e instrumentos aplicado en su desarrollo, con su respectivo análisis y
resultados. El cuarto capítulo se desarrolla la propuesta, el establecimiento formal de objetivos,
funciones, políticas y procedimientos para mejorar el seguimiento y recuperación de créditos
concedidos. Culminando con las conclusiones y recomendaciones.

XII
INDICE
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA ___________________ III
Certificado Sistema Anti plagio ________________________________________________ IV
Certificación del Tutor ________________________________________________________ V
Renuncia de Derechos de Autor _______________________________________________ VI
DEDICATORIA ___________________________________________________________ VII
AGRADECIMIENTO ______________________________________________________ VIII
INTRODUCCIÓN __________________________________________________________ XI
1 El Problema _______________________________________________________________ 1
1.1 Planteamiento del problema ________________________________________________ 1
1.2 Formulación y sistematización de la investigación ______________________________ 3
1.2.1 Formulación de la investigación _____________________________________________ 3
1.2.2 Sistematización de la investigación ___________________________________________ 3
1.3 Objetivos de la Investigación ________________________________________________ 4
1.3.1 General _________________________________________________________________ 4
1.3.2 Especifico _______________________________________________________________ 4
1.4 Justificación ______________________________________________________________ 4
1.4.1 Justificación teórica _______________________________________________________ 4
1.4.2 Justificación metodológica__________________________________________________ 5
1.4.3 Justificación práctica ______________________________________________________ 5
1.5 Delimitación de la Investigación _____________________________________________ 6

XIII
1.6 Hipótesis _________________________________________________________________ 6
1.6.1 Variable dependiente ______________________________________________________ 6
1.6.2 Variable independiente ____________________________________________________ 6
1.7 Operacionalización de las variables __________________________________________ 7
2 Marco Referencial __________________________________________________________ 8
2.1 Antecedentes de la Investigación _____________________________________________ 8
2.2 Marco teórico ____________________________________________________________ 9
2.2.1 Teoría de la administración _________________________________________________ 9
2.2.2 Funciones de la administración _____________________________________________ 11
2.2.3 Teoría de sistemas _______________________________________________________ 29
2.2.4 Gestión por procesos _____________________________________________________ 32
2.2.5 La información financiera _________________________________________________ 35
2.2.6 Administración de cobranza _______________________________________________ 36
2.3 Marco contextual ________________________________________________________ 47
2.4 Marco conceptual ________________________________________________________ 51
2.5 Marco legal _____________________________________________________________ 55
2.5.1 LORTI Art 10 Deducciones ________________________________________________ 55
2.5.2 NIFF para PYMES Sección 11 _____________________________________________ 55
3 Marco Metodológico _______________________________________________________ 56
3.1 Diseño de la investigación __________________________________________________ 56
3.2 Tipo de investigación _____________________________________________________ 56

XIV
3.2.1 Métodos de investigación _________________________________________________ 57
3.3 Población, muestra _______________________________________________________ 57
3.4 Técnicas de investigación __________________________________________________ 59
3.5 Instrumentos de investigación ______________________________________________ 60
3.6 Procesamiento de la información ___________________________________________ 64
3.6.1 Aplicación y análisis de entrevistas __________________________________________ 65
3.6.2 Aplicación y análisis de encuesta ___________________________________________ 80
3.7 Análisis FODA___________________________________________________________ 89
3.7.1 Matriz FODA ___________________________________________________________ 89
3.7.2 Matriz de evaluación de factores internos y externos ____________________________ 90
3.8 Matriz de estrategias______________________________________________________ 92
4 Propuesta ________________________________________________________________ 94
4.1 Plan estratégico para la gestión de cobranza __________________________________ 94
4.1.1 Objetivo general _________________________________________________________ 95
4.1.2 Objetivos específicos _____________________________________________________ 95
4.1.3 Definición de la misión ___________________________________________________ 96
4.1.4 Definición de la visión ____________________________________________________ 97
4.2 Determinación de políticas de gestión de cobranzas ____________________________ 98
4.2.1 Políticas Preventivas _____________________________________________________ 98
4.2.2 Políticas de ejecución ___________________________________________________ 101
4.2.3 Políticas de recuperación ________________________________________________ 102
4.2.4 Manual de procedimientos ________________________________________________ 103

XV
4.3 Diseño de una estructura organizacional para la gestión de cartera _____________ 104
4.3.1 Determinación de la cadena de valor________________________________________ 105
4.3.2 Determinación de los procesos de gestión de cobranza _________________________ 106
4.3.3 Organización estructural _________________________________________________________________ 107
4.3.4 Funciones del Departamento de cobranza ____________________________________________________ 108
4.4 Plan de acción para la implementación del Sistema de Gestión de Cobranzas _______________ 110
5 Conclusiones ___________________________________________________________ 111
6 Recomendaciones _______________________________________________________ 112
7 Bibliografía _____________________________________________________________ 113
8 Anexos ________________________________________________________________ 120

XVI
Índice de Figuras
Figura 1 Tipos de planeación ........................................................................................................ 11
Figura 2 Principios de la planeación estratégica ........................................................................... 15
Figura 3 Proceso de elaboración de una plan estratégico ............................................................. 15
Figura 4 Etapas de la planeación .................................................................................................. 22
Figura 5 Fundación de Disan ........................................................................................................ 47
Figura 6 Ubicación Disan Ecuador ............................................................................................... 48
Figura 7Alineación estratégica de la empresa .............................................................................. 49
Figura 8 Causa y efectos ............................................................................................................... 50
Figura 9 Estructura organizacional Disan Ecuador ...................................................................... 50
Figura 10 Respuestas pregunta 10 ................................................................................................ 80
Figura 11 Respuestas pregunta 2 .................................................................................................. 81
Figura 19 Cadena de valor .......................................................................................................... 106
Figura 20 Estructura organizacional del Departamento de Gestión de Cobranzas ..................... 108

XVII
Índice de tablas
Tabla 1 Delimitación de la investigación....................................................................................... 6
Tabla 2 Cuadro de operalización de variables ................................................................................ 7
Tabla 3 Respuestas a la pregunta 1 ............................................................................................... 80
Tabla 4 Respuesta pregunta 2 ....................................................................................................... 81
Tabla 5 Respuestas pregunta 3 ...................................................................................................... 82
Tabla 10 Respuestas pregunta 8 .................................................................................................... 87
Tabla 11 Respuestas pregunta 9 .................................................................................................... 88
Tabla 12 Matriz FODA ................................................................................................................. 89
Tabla 13Matriz EFE ...................................................................................................................... 90
Tabla 14Matriz EFI ....................................................................................................................... 91
Tabla 15Matriz de estrategias ....................................................................................................... 93
Tabla 16 Herramienta para la elaboración de la misión ............................................................... 96
Tabla 17Herramienta para la elaboración de la visión.................................................................. 97
Tabla 18 Políticas preventivas de gestión de cartera .................................................................... 99
Tabla 19 Políticas de ejecución de gestión de cartera................................................................. 101
Tabla 20 Políticas de recuperación de cartera............................................................................. 102

XVIII
Tabla 21 Inventario de procesos de la gestión de cobranzas ...................................................... 107
Tabla 22 Plan de Acción de la Gestión de Cobranzas ................................................................ 110

1
CAPÍTULO I
1 El Problema
1.1 Planteamiento del problema
La globalización de los mercados, es un proceso que presenta varias facetas políticas,
económicas y culturales, ofreciendo grandes oportunidades, lo que a su vez también representa
múltiples riesgos, de ahí que la exigencia para sobrevivir de las empresas es también cada vez
más alta. Las empresas saben que, para mantenerse en el mercado, optimizar sus procesos para
que respondan continuamente a las exigencias de un entorno cada vez más dinámico e
imprevisible por medio de la implementación de herramientas administrativas que buscan
satisfacer plenamente las necesidades empresariales y cumplir sus expectativas.
Cuando se analiza los objetivos de una empresa, en primera instancia se considera la
generación de utilidades; es decir, se organiza y pone en marcha una empresa con el fin de
sacarle el mayor rendimiento al dinero invertido. Para cumplir con sus metas la empresa realiza
actividades productivas y comerciales, por el giro del negocio muchas de ellas establecen la
concesión de crédito, con el fin de mantener la fidelidad de los clientes; sin embargo, al
proporcionar estas facilidades existe el riesgo de que algunos clientes comiencen a incumplir con
los plazos y por lo tanto se convierta en una cartera vencida, entendida como la parte de los
documentos de créditos que no han sido pagados a la fecha máxima señalada.
Mantener un flujo de efectivo de forma constante es prioridad en una empresa en marcha, es
por ello que se requieren establecer estrategias que contemplen instrumentos y políticas de
2
crédito que por medio de mecanismos de negociación con los clientes que prevengan cualquier
circunstancia de riesgo lo que incluye la planificación, control y seguimiento de las cuentas por
cobrar.
Estudios realizados por la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el
Caribe), establecen que el 45% de las empresas a nivel regional tienen el problema de cartera
vencida, siendo en su mayoría microempresas y en segundo término pequeñas y medianas
empresas, aunque en las organizaciones grandes también se presenta este problema. El efecto
principal que puede producir en el corto plazo y mediano plazo es la falta de liquidez ya que
muchas compañías no disponen de un plan que les permita recuperar los recursos necesarios para
cumplir con sus metas y objetivos.
Aunque existen datos sobre las ventas y utilidades que generan las empresas a nivel nacional,
se ha podido establecer que no existen datos estadísticos que permitan determinar el nivel de
cartera vencida que afecta en general a las empresas, seguramente debido a que en los
organismos encargados de elaborar y presentar los datos no reconocen el valor que tiene este
tema para cualquier organización.
La compañía DISAN tiene un 90% de las ventas totales a crédito y debido a la diversidad de
sus productos y al volumen de clientes que maneja se producen vencimientos de cartera lo cual
requiere que se deban tomar decisiones encaminadas a mitigar este riesgo. Para ello se requiere
identificar las principales causas que pueden estar incidiendo sobre el problema.
3
En breve, el proceso de cobranzas en la empresa DISAN Ecuador es emitir facturas y esperar
que el vendedor realice la gestión de cobro. Este procedimiento muestra evidentemente que no
han establecido políticas de crédito y cobranza efectiva a través de los cuales se especifique una
jerarquía al momento de receptar los ingresos en la fecha programada.
Es necesario entonces que, la empresa cuente con un plan estratégico que permita realizar
efectivamente las operaciones diarias, para tener conciencia de los cambios que se presentarán
continuamente y esta forma establecer objetivos que puedan ser medibles y alcanzables, por lo
cual se deben proponer acciones que involucren las necesidades de los recursos humanos, físicos,
financieros y tecnológicos para poder llevar a cabo este proceso en la empresa DISAN Ecuador
ubicada en el km 15.5 vía a Daule, con agencias en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca.
1.2 Formulación y sistematización de la investigación
1.2.1 Formulación de la investigación
¿Cuál sería el plan estratégico eficaz para la gestión de cobranza y el mejoramiento de la
liquidez de la empresa DISAN Ecuador?
1.2.2 Sistematización de la investigación
1. ¿Cuál es la fundamentación metodológica y teórica que sustente la investigación de la tesis
planteada?
4
2. ¿Cuáles son los factores que influyen en que exista alto porcentaje de vencimiento de
cartera?
3. ¿Cómo un plan estratégico mejorará la gestión de cobranza y liquidez en Disan Ecuador?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 General
Desarrollar un modelo de plan estratégico para la gestión de cobranza en la empresa DISAN
Ecuador.
1.3.2 Especifico
- Sistematizar los fundamentos teóricos del plan estratégico en la gestión de cobranza
- Analizar los procesos de la Cía. Disan Ecuador en la gestión de cobranza.
- Establecer un plan estratégico para mejorar la gestión de cobranzas en DISAN Ecuador.
1.4 Justificación
1.4.1 Justificación teórica
El presente estudio pretende contribuir con la implementación de un modelo estratégico de
gestión para la recuperación de cartera con el fin de mejorar la calidad de la recaudación y la
gestión económica de los recursos dentro de los tiempos previstos en la planeación financiera
empresarial, mediante la aplicación de la teoría y los conceptos básicos sobre otorgamiento de

5
crédito y cobranzas, identificación riesgos del crédito, tipos de crédito, garantía, crédito de
ventas a plazo.
1.4.2 Justificación metodológica
En el desarrollo del presente trabajo de investigación se aplicará un enfoque metodológico
que guiará los objetivos de estudio planteados, permitiendo una imparcialidad y confiabilidad en
los resultados obtenidos, basados en cifras que proporcione la empresa. El estudio será
de carácter descriptivo puesto que su propósito es la descripción de conceptos, fenómenos o del
establecimiento de relaciones entre conceptos. Para la presente investigación se empleará los
métodos deductivo e inductivo, mismos que nos permitirá, a partir de un plano general, analizar
el tratamiento que se le da a la cobranza.
1.4.3 Justificación práctica
La planeación estratégica proporcionada será de utilidad a los directivos para realizar un
análisis adecuado respecto a cupo de créditos que debe otorgarse a cada cliente y su seguimiento
oportuno lo cual contribuirá al crecimiento de los ingresos de la empresa, ayudando a que su
flujo de efectivo sirva para mejorar la rentabilidad de la compañía mediante inversiones. La
motivación práctica de la presente investigación es ofrecerle a la gestión financiera de la
empresa, una nueva herramienta valiosa para mejorar sus procesos.

6
1.5 Delimitación de la Investigación
Tabla 1 Delimitación de la investigación

País: Ecuador
Ámbito geográfico: Guayaquil
Unidad de análisis: Disan Ecuador
Período histórico: Años 2014-2015
Fuente: DISAN Ecuador
1.6 Hipótesis
El desarrollo de un plan estratégico en la Cía. Disan Ecuador podrá optimizar su proceso de
cobranzas, permitiendo mejorar la administración de clientes y cuentas por cobrar.
1.6.1 Variable dependiente
- Plan Estratégico en la gestión de cobranza
1.6.2 Variable independiente
- Departamento de cobranzas
7
1.7 Operacionalización de las variables
Tabla 2 Cuadro de operacionalización de variables

VARIABLES DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS O INSTRUMENTOS TÉCNICA
CONCEPTUAL OPERATIVA PREGUNTAS
INDEPENDIENTE Plan Estratégico Elaborar un Plan PLAN DE Plan de Acción ¿El Plan Estratégico Identificación de Modelo de
en la gestión de Estratégico de TRABAJO Y actual, flujo de Cobranzas nos factores internos y plan
cobranza Cobranzas en la CRONOGRAMA actividades. ayudara a mejorar la externos, estratégico
empresa DISAN DE gestión de cobranzas determinación de
ECUADOR ACTIVIDADES en la empresa Disan estratégias.
Ecuador?
DEPENDIENTE Departamento de Identificar los factores Interno Vencimientos ¿Identificando los Cuestionario Encuesta,
cobranzas que inciden en el Control Interno factores que inciden entrevista
proceso de la gestión de Gestión de en el proceso de
cobranzas de la Cobranzas gestión de cobranzas
empresa DISAN Supervisores se mejorar la gestión
ECUADOR de recuperación de
cartera de DISAN
ECUADOR?
Fuente propia
8
CAPÍTULO II
2 Marco Referencial
2.1 Antecedentes de la Investigación
Según Sánchez (2011), en su trabajo de investigación titulado “Desarrollo de un plan
estratégico para recuperar la cartera vencida de clientes de la Cía. Producurtimarc de la ciudad de
Ambato”, planteo como objetivo general determinar estrategias para la recuperación de cartera
vencida llegando a la conclusión que la formulación de estrategias y por tanto las decisiones
estratégicas producen consecuencias importantes en diversas funciones de la empresa, y se
relaciona con la presente investigación, por tanto, la implementación de estrategias mejora en
gran manera la productividad de las empresas.
Según Dorta (2012) elaboró una investigación denominada “Sistema de Control Interno
Basado en el Informe Coso Dirigido al Proceso de Ventas - Cuentas por cobrar de la empresa
Aero Fuente de Soda Coffe Room Ubicada en Valencia Estado de Carabobo”. El objetivo
general de esta investigación fue proponer un sistema de Control Interno basado en el informe
COSO, dirigido a la empresa Aero Fuente de Soda Coffe Room; debido a que una fracción
considerable de sus ventas se realizan a crédito sin ningún tipo de control; lo que ha traído como
consecuencia que no se reconozca con certeza cuál es el monto total de la deuda y quienes deben.
Este trabajo guarda relación con la presente investigación, debido que señala como se deben
establecerse medidas que permitan controlar las Cuentas por Cobrar de una determinada
organización.
9
Para Galofre & Gonzalez (2012) elaboraron una investigación denominada “Estrategias para
mejorar el Control Interno de las Cuentas por Cobrar en los Procesos Contables de la empresa
Alcoven C.A” El objetivo general de esta investigación fue proponer estrategias que permitan
mejorar el Control Interno de las Cuentas por Cobrar en los Procesos Contables de la empresa
Alcoven, C.A. La situación que se presenta en esta empresa es que la actualidad existe un control
interno dirigido a las cuentas por cobrar, pero cuyos lineamientos no se están cumpliendo a
cabalidad y por ende existe alta morosidad en las cobranzas. Este trabajo guarda relación con la
presente investigación, debido que la propuesta de estrategias es indicio de mejoras en los
procesos de las compañías.
2.2 Marco teórico
2.2.1 Teoría de la administración
La administración es una disciplina que tiene como objetivo principal orientar a la
organización imponiendo efectividad y coordinando los recursos para enfrentar las condiciones
cambiantes y proporciona previsión y creatividad para el mejoramiento constante.
La teoría clásica de la administración se diferencia por el enfoque en la estructura y en las
funciones con las que debe contar una organización para alcanzar la eficiencia. Henry Fayol
representante de la escuela de la teoría del proceso administrativo, publicado en el año de 1916
en el libro Administración Industrial y General, determina que la “Administración es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar” (Koontz & Weihrich, 2012, pág. 125)
10
Según lo establece Chiavenato (2013) “las investigaciones de Henry Fayol en el área
administrativa, se basaron en un enfoque sintético, global y universal de la empresa, con una
concepción anatómica y estructural de la organización” (pág. 95). Uno de sus resultados fue la
creación de una serie de 14 principios que toda empresa debería aplicar: “unidad de mando,
autoridad, unidad de dirección, centralización, subordinación del interés particular al general,
disciplina, división del trabajo, orden, jerarquía, justa remuneración, equidad, estabilidad,
iniciativa y espíritu de cuerpo” (Chiavenato, 2013, pág. 154)
Gallardo J. (2014) Determina que “Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los
primeros pensadores de la administración gerencial. Con su obra Principios de la administración
científica, da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado
como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo,
sus apreciaciones resultan de gran actualidad”. El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto
desarrollar una ciencia del trabajo y una Administración Científica a partir de los siguientes
principios: “organización científica del trabajo, selección y entrenamiento del trabajador,
cooperación entre directivos y operarios, responsabilidad y especialización de los directivos en la
planeación del trabajo”. pág. 96
Los autores determinan la base conceptual y teóricas necesarias para la una eficiente práctica
administrativa, en donde se establece que la administración consiste en un proceso que incluye
las actividades de planeación, organización, dirección y control, para alcanzar las metas
planteadas de una organización, utilizando para ello los recursos disponibles mediante la
aplicación de herramientas y técnicas sistematizadas.

11
2.2.2 Funciones de la administración
2.2.2.1 La planeación o planeamiento
La planeación es una de las principales funciones de la administración, la cual se enfoca en
trazar planes para el futuro, convirtiéndose en una herramienta eficaz para los administradores de
una organización. Para Gallardo J. (2014) “la administración sin planeación no tiene razón de
ser: sin objetivos específicos que lograr y estrategias para alcanzarlos, la organización, la
dirección y el control se vuelven innecesarios o carentes de un sentido práctico” (pág. 9). Por ello
la planeacion está relacionada con las demás funciones sobre las cuales influye y de las que
recibe ayuda en todos los niveles de la organización.
La planeación y la planificación forman parte del sistema administrativo por ello muchas
veces se los utiliza como sinónimos la diferencias se basa en que la planificación es un método
utilizado para implantar un plan, anticipándose y tomando acciones para adivinar el futuro
utilizando los recursos disponibles.
La planeación puede dividirse de la siguiente manera:
Normativa
Estratégica
Operativa
Figura 1 Tipos de planeación

12
Planeación operativa: Este proceso implica estableces la manera en que se va a evaluar la
implantación del plan estratégico.
Planeación normativa: En este proceso se sientan las bases de una organización, la cuales
se resumen en el desarrollo de su misión, visión y valores corporativos los cuales son de
gran importancia para fijar el rumbo de una organización.
Planeación estratégica: Este proceso implica establecer objetivos medibles y alcanzables a
fin de proporcionar éxito al negocio. Como componentes de este plan tenemos dos tipos:
táctica y estratégica. La estratégica es un plan básico de acción y el táctico es el medio a
través de la cual se pondrá en práctica la estrategia.
La planeación estratégica es considerada como una herramienta que aporta ventajas a las
compañías mediante la formulación de estrategias enfocadas a cumplir su misión, visión y
recursos que tiene disponible.
Para Gallardo (2014) la Planeación Estratégica es el proceso por el cual una empresa
desarrolla objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Es un
esfuerzo sistemático formal de la empresa para establecer sus propósitos básicos que a través de
planes detallados permiten la implantación de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento
de dichos propósitos. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los
objetivos. (pág. 42)
El desarrollo de estrategias debe ser una cultura que se implante en la compañía a fin de que
los objetivos se cumplan.

13
Menguzzato (2012) Determina que la Planeación Estratégica se define como el análisis
racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la organización, de los
puntos fuertes y débiles de la misma frente a este entorno y la selección de un compromiso
estratégico. (pág. 68)
De los conceptos de los autores, se podría determinar que la planeación estratégica es el
proceso inicial de toda organización, que determina sistemáticamente el camino que debe seguir
para alcanzar sus metas.
La fijación de objetivos y estrategias enmarcados a la visión y misión de la empresa implica
el compromiso y vinculación de todos las áreas de una organización para que mediante el
esfuerzo se logre lo propuesto, más aun si estos planes incluyen a un área de mucho impacto a
nivel financiero como cobranzas. Cuando se alinean las áreas claves se obtienen diversos
beneficios entre ellos lealtad de clientes, incrementa la cooperación entre el personal y se
desarrolla un sistema de disciplina.
2.2.2.1.1 Campo de acción y utilidad de la planeación estratégica:
En la actualidad el concepto de Planeación Estratégica, se ha hecho parte integral de las
actividades empresariales, siendo esta una herramienta versátil, que permite a los líderes de
cualquier empresa dirigir sus esfuerzos hacia la ubicación de la misma con visión de futuro.
Para que la planeación estratégica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse
sistemas de información que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones
sobre bases sólidas.
La planeación estratégica es útil debido a lo siguiente:

14
- Identificar los problemas y las oportunidades que existen.
- La fijación de objetivos y metas.
- Diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones.
- Escoger la mejor solución en función de los objetivos corporativos.
- Establecer controles que permitan realimentar acerca de la solución puesta en marcha.
2.2.2.1.2 Ventajas de la planeación estratégica:
Permite identificar oportunidades y precisar ventajas y desventajas de competidores.
- Disponer con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro, competencia,
clientes, producto y medio ambiente.
- Modelar escenarios futuros de lo que será el contexto de la empresa y centrar esfuerzos en
el cliente.
- Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a las cuales
debe de prestar especial atención.
- Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participación
colaborativa.
- Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de decisiones
ejecutivas.
- Es una transición ordenada entre la posición que la empresa tiene ahora y la que desea para
el futuro.
- Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la complejidad
asociada con su proceso.
- Para que la planeación estratégica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse
sistemas de información que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones
sobre bases sólidas.
- La utilidad central de la planeación estratégica consiste en que la empresa puede anticiparse
a las necesidades de su entorno y preparar sus recursos y capacidades para afrontar los retos.
15
2.2.2.1.3 Principios de la planeación estratégica
Los principios que rigen a la planeación estratégica son los siguientes:
Precisión: Debe ser Participacion: Mientras mas

entendido por toda la participe el personal de la
compañia, mas se
organización
comprometera
Integración: Una Realismo: Debe ser retador

formulacion debe integrar pero sin perder el enfoque
varios aspectos realista.
Figura 2 Principios de la planeación estratégica
2.2.2.1.4 Procesos del plan estratégico
Figura 3 Proceso de elaboración de una plan estratégico

Fuente: Modelos de Gestión Organizacional Excellentia
16
Desarrollo de la misión y visión
Misión:
Para, (Andrade S. , 2011, pág. 99), autor del libro "Diccionario de Economía", define el
término misión como la "finalidad pretendida por una empresa o definición del papel que desea
cumplir en su entorno o en el sistema social en el que actúa, y que real o pretendidamente,
supone su razón de ser. Equivale a la palabra fin". Es decir la misión explica la razón de ser de la
empresa las cual está constituida por su historia, sus preferencias, que quiere proyectar a sus
clientes, los productos o servicios que ofrece.
La misión se caracteriza por responder a las siguientes preguntas:
¿Qué hacemos?
¿Qué somos?
¿Para que trabajamos?
¿Por qué lo hacemos?
Visión:
Toda estrategia parte de la visión. Para Fleitman (2011) pág. 142), “la visión se define
como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”(pág. 142). La
visión es la concepción de lo que se quiere o desea lograr en el futuro, guía el desarrollo de la
estrategia.
17
La visión se caracteriza por responder las siguientes preguntas:
¿Qué queremos ser?
¿A través de qué medios?
FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
El análisis del FODA es una herramienta cuyo objetivo es la obtención de un diagnostico
respecto a la situación de la compañía, tanto externa como interna.
ROJAS (2012) indica que este diagnóstico es una evaluación de lo que la organización es, un
análisis de la situación real y presente de la compañía, con el fin de identificar las falencias y las
oportunidades en el futuro. Para realizar este diagnóstico se emplea la herramienta llamada
FODA.
Los siguientes factores permiten un análisis acertado de la compañía:
Análisis interno:
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.
Los conceptos a analizar en este punto son:
Fortaleza: Es lo que tiene a favor la empresa y por lo cual pude obtener una ventaja frente a su
competencia. Estos pueden ser actividades, herramientas, capacidades.

18
Debilidades: Son aquellos factores que resultan desfavorables para la empresa las cuales
podrían ser ausencias o falencias en sus procesos, recursos no disponibles,etc.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
Análisis externo:
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le
rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organización.
Los conceptos a analizar en este punto son:
Oportunidades
Son factores de los que puede aprovecharse la empresa para mejorar su ventaja.
Amenazas:
Son las situaciones que atentan contra la continuidad del negocio o alguna línea de negocio
que maneje la compañía.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
19
Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna
relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
• Estabilidad política del país.
• Sistema de gobierno.
• Relaciones internacionales.
• Restricciones a la importación y exportación.
De carácter legal:
• Tendencias fiscales
• Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
• Forma de pago de impuestos.
• Impuestos sobre utilidades.
• Legislación laboral.
• Mantenimiento del entorno.
• Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
De carácter económico:
• Deuda pública.
• Nivel de salarios.
• Nivel de precios.
• Inversión extranjera.
De carácter social:
• Crecimiento y distribución demográfica.

20
• Empleo y desempleo.
• Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico:
• Rapidez de los avances tecnológicos.
• Cambios en los sistemas.
Establecimiento de objetivos
Los objetivos indican acciones que contienen las metas a alcanzar después de haber analizado
la situación actual de la empresa. Gallardo J. (2014) determina que “los objetivos son enunciados
que establecen qué es lo que se va a lograr, pero no cómo” (pág. 98). Para construir los objetivos
es necesario que posean las siguientes características:
- Especifico
- Medible
- Realista
Los objetivos se formulan en función del tiempo en que se estima sean alcanzados, pueden
llegar a ser:
Objetivos a largo plazo: La metas establecidas lograran resultados para cinco años o más,
buscan consolidar a la empresa en el mercado.
Objetivos a mediano plazo: Son metas que se alcanzaran en uno o dos años, es el tipo de
objetivo más utilizado por las organizaciones.
Objetivos a corto plazo: Su propósito es alcanzar metas inmediatas, normalmente están
vinculadas con atender la demanda e inventario disponible de la compañía.

21
Determinación de estrategias
Para formular estrategias es necesario conocer la misión, visión, objetivos y el diagnóstico de
la situación actual de la empresa de manera que estén alineados al propósito que quiere alcanzar
la compañía, mejorando así su ventaja competitiva.
Las estrategias se pueden desarrollar en distintos tipos de niveles:
• Estrategias Corporativas
• Estrategias de Mercadeo
• Estrategias Funcionales
• Estrategia Operativa o de Competitividad.
Estrategia Corporativa. - Considera los objetivos de los socios en cuanto a que posición
quiere alcanzar la compañía en las líneas de negocios que esta oferta.
Estrategia de Mercadeo. – Genera sinergia en líneas de negocios específicas. Mediante estas
estrategias se busca implementar competencias y habilidades dentro del negocio de manera que
se pueda estar preparado ante situaciones cambiantes.
Estrategia Funcional: Esta estrategia se enfoca en las funciones de un departamento clave
para el negocio mediante la implantación de procesos o desarrollo de competencias que
respalden los objetivos generales de la compañía.

22
Estrategia Operativa. - Esta estrategia debe estructurar un esquema para la administración
de operaciones que tengan significado estratégico. La responsabilidad de ejecutar estas
estrategias es de los administradores.
2.2.2.1.5 Etapas de la Planeación Estratégica
ANÁLISIS DIRECCIONAMIENTO IMPLANTACIÓN DE EJECUCIÓN Y

SITUACIONAL ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS EVALUACIÓN
Análisis de la Implementación
Empresa del Plan
Especificación de
Metas
Formulación de la
Estratégia
(Objetivos, plan Evaluación de
Análisis de la
de accion, factores internos y
Competencia
capacidades y externos
recursos).
Planeación de Definición de
Escenarios Actividades
Figura 4 Etapas de la planeación

Elaborado por: Autora
La planeación estratégica consta de cuatro etapas, detalladas a continuación:
Primera Fase:
Análisis de la situación.- Constituye el procesamiento de datos pasados, presentes y futuros,
da una base para seguir el proceso de la planificación estratégica. El Análisis Situacional,
investiga la realidad de la organización, tanto en el medio interno (fortalezas y debilidades) y el
medio externo (oportunidades y amenazas).

23
Segunda Fase:
Direccionamiento Estratégico.- Es una disciplina que integra varias estrategias, que
incorporan diversas tácticas. El conocimiento, fundamento en información de la realidad y en la
reflexión sobre las circunstancias presentes y previsibles, interviene a la definición de la
“Dirección Estratégica” en un proceso conocido como “Planeamiento Estratégico”, que contiene
tres estrategias fundamentales.
Tercera Fase
Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte
políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se
puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación
de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información
y motivación a la acción.
Cuarta Fase
Ejecución y Operatividad
Consiste en poner el plan estratégico en funcionamiento. Es implantar de las intenciones a la
realidad.
La estrategia se transforma en operativa por medio de programas de implementación, cada
programa se divide en varios proyectos. Los proyectos buscan objetivos y los objetivos metas.
24
Evaluación de Estrategias
Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; medir el
desempeño, y tomar acciones correctivas.
Existe un proceso de supervisión y una etapa de control para:
 Ajustar y poner a punto los proyectos,

 Aprender de las experiencias de los proyectos, y
 Observar la evolución del entorno para situaciones nuevas que requieran respuestas
estratégicas.
Finalmente es importante manifestar, que en la planeación financiera debe prevalecer un
enfoque de administración eficiente, en donde la empresa centre sus objetivos en la búsqueda de
fuentes de financiamiento que le garanticen un nivel adecuado de competitividad en el entorno
competitivo, un crecimiento sostenible y permanencia en el tiempo.
Los recursos financieros de la empresa deben ser administrados eficientemente, buscando
permanentemente estrategias que le permitan la sostenibilidad financiera, influenciadas por la
gestión de los procesos internos, el compromiso de la alta dirección, la generación de recursos y
diversificación de fuentes de financiación, la innovación en proyectos, el posicionamiento y
reconocimiento social, la creación de alianzas estratégicas con el sector productivo y el Estado,
cartera vencida, la normatividad interna y el pago oportuno por parte de los sujetos de crédito.
25
2.2.2.2 La organización
La organización refleja los niveles de autoridad de tal forma que cada miembro sabe quién es
y que se espera que alcance con su trabajo.
Para Fred (2012) “Organización consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y
distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las relaciones que deben
existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con la intención de obtener los objetivos previstos
de la forma más eficaz”. (pág. 124)
Es importante para los dueños de una organización que cumplan las metas y esto se consigue
mediante la coordinación y la comunicación entre todos los elementos que la conforman
(Chiavenato, 2013, pág. 65)
La organización se basa en la especialización, de tal forma que una persona puede recibir
órdenes de otros especialistas a los cuales está subordinada. La organización mantiene una
estructura jerárquica aplicando una mayor especialización. En la organización se crean los
niveles consultivos para asesorar a los distintos niveles jerárquicos.
2.2.2.3 La dirección
La dirección implica tomar decisiones pero para ello es necesario que quienes estén al mando
deban conocer a sus subordinados para poder guiarlos hacia lo que se requiera.
26
Muchas veces este proceso no es fácil de realizar puesto que implica mucho más que dominar,
se requiere de mucho esfuerzo para que los miembros de toda la organización logren una
conducta deseable y para esto es necesario liderar lo cual implica motivar a las personas para que
consigan los objetivos propuesto en la organización.
Existen distinto tipos de dirección:
Autocrático
En donde el jefe impone las normas a su criterio.
Paternalista
Existe una actitud protectora hacia sus subordinados.
Laisse faire
El jefe no interviene en la toma de decisiones de sus subordinados.
Democrático
Se mantiene un equilibrio entre la autoridad y la libertad del empleado.
Institucional
El directivo sabe confiar en sus colaboradores y los motiva por su trabajo.
2.2.2.4 El control
Este proceso pretende evaluar el rendimiento de una compañía mediante la verificación de las
actividades relacionadas con el cumplimiento de los objetivos de la organización. El propósito
del control interno es “promover la operación, utilizar dicho control en la manera de impulsarse
hacia la eficaz y eficiencia de la organización” (Meigs, 2011, pág. 45). La implantación de un

27
sistema de control interno es eficaz cuando “cuyo beneficio supere el costo para implementar los
mismos” (Catácora, 2012, pág. 69).
La verificación del cumplimiento de los controles establecidos por la compañía garantizara
que se puedan cambiar, modificar o actualizar procesos que no estén dando el resultado
esperado.
Para Reyes (2013) El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque
una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización no existe un mecanismo que se cerciore e informe los hechos que van de
acuerdo con los objetivos (pág. 116).
El Control aporta a la seguridad de los sistemas internos que se utiliza en la organización,
determinando y evaluando los procesos administrativos, contables, financieros y operativos,
detecta anomalías y errores y propone la solución factible evaluando todos los niveles de
autoridad, administración del personal, métodos y sistemas, para que así se pueda dar cuenta
veraz de las transacciones y manejos empresariales.
Tipos de controles:
Control Interno Administrativo
El control interno administrativo se relaciona básicamente con las operaciones
administrativas, es el plan de organización que adopta cada empresa, como pueden ser las
28
relacionadas con el Talento Humano y las Gestiones que se necesita hacer en los distintos
departamentos del área administrativa; estos incluyen lo referente a Selección, Reclutamiento y
Capacitación de las personas que trabajan en la empresa, mediante el establecimiento de
mecanismos adecuados, para el logro de los objetivos de la administración.
Para (Bravo, 2011):
Los controles administrativos comprenden el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en operaciones y adhesión a las
políticas de la empresa y por lo general solamente tienen relación indirecta con los
registros financieros. Incluyen más que todo, controles tales como análisis estadísticos,
estudios de moción y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamientos de
personal y controles de calidad. En el control administrativo se involucran el plan de
organización y los procedimientos y registros relativos a los procedimientos decisorios que
orientan la autorización de transacciones por parte de la gerencia. Implica todas aquellas
medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la observación de políticas
establecidas en todas las áreas de la organización (pág. 88).
La observación de las políticas que estipule la compañía hará que la organización alcanzar sus
propósitos fácilmente.
Control Interno Contable
Al hablar de control interno financiero se refiere a la protección de los recursos económicos y
financieros con los que cuenta la organización, salvaguardar las operaciones, con el objetivo de
29
que la información contable sea real y oportuna al momento de tomar decisiones. De acuerdo a
(Catácora, 2012, pág. 57) sobre el control financiero manifiesta que “este tipo de control sienta
las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economía con que se han manejado y
utilizado los recursos financieros a través de los presupuestos respectivos”.
Algunos métodos de controles financieros son autorizaciones para la aprobación de registros
contables como baja de activos, reclasificaciones, compensaciones entre cuentas además implica
la correcta custodia de los registros financieros auditados y el debido cumplimiento de
presupuestos.
2.2.3 Teoría de sistemas
La teoría de sistemas está orientada a describir los rasgos principales de sistemas diferentes,
que faciliten la comprensión de la dinámica de cualquier sistema y su funcionamiento. “La
teoría de sistemas, busca reglas de valor general que puedan ser aplicadas a toda clase de
sistemas y con cualquier grado de realidad.” (Nunes, 2013, pág. 52).
2.2.3.1 Sistemas
De acuerdo a Ferreter (2013) Una definición muy general de sistema es “conjunto de
elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que cada elemento del sistema es
función de algún otro elemento, no habiendo ningún elemento aislado” (pág. 13).
Para Fred (2012) un sistema es “un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos,
que tienen relaciones entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto
objetivo” (pág. 35).

30
Un sistema es un conjunto de procesos los que derivan de la unión de procedimientos, es
decir, que en este se ingresa la información para ser transformada y como último paso se genera
información real para la toma de decisiones.
Componentes:
En un sistema sobresalen funcionalmente tres elementos básicos “La entrada no es más que la
información que recibe el sistema, los recursos, la energía con la que trabaja inicialmente el
sistema. El proceso es la forma como el sistema se desarrolla en cualquier ambiente. La salida es
el resultado del proceso que se realizó en el sistema.” (Apaza, 2011, pág. 34).
Para Nogueira, Medina, & Nogueira (2013) un sistema es una secuencia ordenada y lógica de
actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento,
con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados
(ouputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los
clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan
repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de empresa
distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener
privilegios). (pág. 89)
Los diferentes autores determinan que los componentes de un sistema son las entradas, el
proceso y las salidas, que se enmarcan en un procedimiento repetitivo que se alcanza mediante el
mejoramiento continuo y la retroalimentación.

31
2.2.3.2 Sistema administrativo
Conforme lo que establece (García, 2012, pág. 92) “un sistema de gestión administrativa es un
conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institución a través del
cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar”.
La importancia de un sistema de gestión administrativa radica en que permiten la
optimización en la ejecución de los procedimientos, a fin de aumentar la calidad y eficiencia en
la gestión de los productos y servicios, lo que permite la optimización de los recursos
empresariales.
2.2.3.3 Sistema financiero
Un sistema financiero de una compañía está constituida por procesos automatizados, los
cuales añaden mayor eficiencia a las actividades financieras de una compañía.
Sin embargo, el sistema financiero a pesar de su importancia en el desarrollo de las
actividades empresariales, requieren de otros elementos y que son importantes de señalar, las
decisiones que se tomen en otras secciones de la empresa (producción, talento humano,
mercadeo etc.), las cuales están condicionadas a la situación financiera, por tanto todas las
actividades que se desarrollan en una empresa se reflejan en los movimientos y balances
contables, con lo cual las finanzas representan el recurso que hace posible el funcionamiento de
32
la empresa , sin ellos los esfuerzos y todo lo que se pretendiera realizar al interior de las
organizaciones no sería posible.
2.2.4 Gestión por procesos
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí.
Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona
con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se
puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso (Normas
Internacionales de Gestión de Calidad, 2008).
La aplicación de un sistema por procesos dentro de la organización, junto con la identificación
e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede
denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos
es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro
del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción (Normas Internacionales
de Gestión de Calidad, 2008).
Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las
organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente
de empresas.
33
Bajo este esquema, en importante resaltar que el objetivo primordial de este trabajo de
investigación, implica el establecimiento de lineamientos estratégicos para que la organización
puedan optimizar el control de las actividades de los procesos, mediante la implantación de un
sistema que constituya una herramienta gerencial práctica y eficaz, que facilite la gestión y la
toma de decisiones utilizando técnicas y prácticas basadas en políticas de calidad, que vuelva a la
organización más eficiente.
2.2.4.1 Gestión administrativa
La utilización de diferentes términos, que tienen que ver con la eficiencia, eficacia, calidad y
control, se incorporan en los modelos de gestión adecuados, por lo que los conceptos
relacionados implican la interacción entre diferentes elementos descritos a continuación:
Eficiencia
Según Chiavenato (2013) eficiencia significa “la utilización correcta de los recursos (medios
de producción) disponibles (pág. 69).
Eficacia
La eficacia es una medida del logro de resultados (Chiavenato, 2013, pág. 129).
Calidad:
Para Garcia (2001) la definición de calidad más aceptada en la actualidad es la que “compara
las expectativas de los clientes con su percepción del servicio. El desarrollo de la industria de los
34
servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva óptica del concepto de calidad que se focaliza
más hacia la visión del cliente” (pág. 25).
Control:
El control interno en las organizaciones permite que los errores sean detectados, prevenidos y
corregidos para lograr una mayor eficiencia en los procesos.
(Perdomo, 2011), establece que el control interno en cualquier organización, reviste
mucha importancia, tanto en la conducción de la organización, como en el control e
información de la operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de los bienes,
funciones e información de una empresa determinada, con el fin de generar una
indicación confiable de su situación y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los
recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean utilizados en forma
eficiente, bajo criterios técnicos que permitan asegurar su integridad, su custodia y
registro oportuno, en los sistemas respectivos. (pág. 89)
El sistema de gestión administrativa comprende todos los procedimientos coordinados de
manera coherente a las necesidades de la institución, para proteger y resguardar sus activos,
verificar su exactitud y confiabilidad de los datos, así como también llevar la eficiencia, eficacia,
calidad y control de sus operaciones.

35
2.2.4.1 Gestión financiera
La gestión financiera está íntimamente vinculada a la planeación estratégica institucional, en
consecuencia su análisis dependerá del tipo y grado de desarrollo del modelo de gestión
administrativo y organizacional.
Una adecuada gestión financiera exige una definición precisa de las metas y los objetivos, la
planeación estratégica de las acciones de acuerdo a los propios recursos y a las necesidades, la
constante supervisión y evaluación de los procesos y la disposición a innovar y mejorar
continuamente. El actual escenario empresarial busca que las organizaciones realicen esfuerzos
en procura de disponer de una gestión financiera eficiente, con el fin de mantenerse en un
entorno que cada vez más exige calidad, competencia y capacidad para disponer de los
suficientes recursos económicos, implementado estrategias que permitan gestionar acciones y
procesos relevantes para la gestión financiera sostenible de una empresa.
2.2.5 La información financiera
Hoy en día la información financiera ha tomado un papel importante al momento de
tomar decisiones empresariales, a través de ella los usuarios internos y externos entre ellos los
administradores, socios, clientes, proveedores, instituciones gubernamentales pueden visualizar
los resultados obtenidos dentro de un periodo pudiendo determinar la eficacia de las operaciones
y desempeño financiero de la empresa.
Los estados financieros está conformado por: Estado de Situación Financiera, Estado de
Resultados Integrales, Estado de cambios en el Patrimonio, Estado de flujo de efectivo, Notas.

36
2.2.5.1 Indicadores Financieros
Cuando se analiza la información financiera los usuarios suelen interpretar la generación de
utilidad como sinónimo de rentabilidad, sin embargo “la utilidad muchas veces no es suficiente
para poder determinar si un negocio es rentable, (…). Por eso, es necesario comparar la utilidad
de las empresas con otras cuentas relacionadas, como lo puede ser el capital, los activos y las
ventas”. (Hugo, 2006, pág. 10)
Los resultados obtenidos mediante indicadores permiten a los usuarios de la información
financiera medir la estabilidad, capacidad de endeudamiento y rendimiento de la empresa.
2.2.6 Administración de cobranza
2.2.6.1 Cuentas por cobrar:
Las cuentas por cobrar se refiere al monto generado por la venta de un producto o servicio el
cual se espera recuperar en un corto tiempo, de allí que esta forme parte del activo corriente. Las
cuentas por cobrar es un activo de rápida conversión a efectivo “en ocasiones llamadas cuasi
efectivo, (…) por lo general estas se cobran dentro de los siguientes 30 o 60 días” (Adarve
Corporacion Juridica, 2010, pág. 653).
Los procesos que se utilicen a fin de recuperar esos rubros deben ser planteados de manera
que sean alcanzables en un corto plazo y de los cuales el resultado derive en una maximización
de cobro y una disminución de las cuentas por pagar.

37
2.2.6.2 Administración de cuentas por cobrar
La determinación de políticas, procedimientos y controles en el otorgamiento de créditos a los
clientes es una decisión importante a fin de salvaguardar el flujo de la compañía. El análisis de
los diferentes tratamientos que se le da a la cuenta por cobrar facilitara la obtención de resultados
positivos en el área de cobranzas.
Brachfield (2015) indica que el objetivo final es realizar una venta selectiva y con un
estricto control de crédito, de forma que toda la facturación realizada es más fiable y de
bajo riesgo; consiguientemente no hay sorpresas desagradables y se consiguen los
beneficios esperados. (pág. 40)
La fase administrativa de cuentas por cobrar empieza con la generación de la cuenta, pasa por
su manejo y control apropiados y concluye en el momento es que es pagada o liquidada. De igual
forma las principales consideraciones que se deben tomar en cuenta para el control de las cuentas
por cobrar son las siguientes:
- Generación continúa de reportes que señalen los saldos deudores corrientes, con sus análisis
y detalles.
- Envió de estados de cuenta de forma directa e independiente.
2.2.6.3 Procesos de cobranza
Para Gomez (2012) los procedimientos de cobranza deben de ser anticipados y
planificados deliberadamente de modo que sigan una serie de pasos o etapas en forma
38
regular y ordenada, porque el propósito de un buen procedimiento de cobranza es la
maximización del cobro y minimización de cuentas por pagar. (pág. 25)
El proceso de cobranza implica realizar un análisis de la capacidad de pago de clientes y de
esta manera poder negociar para que ambas partes queden satisfechas.
De acuerdo a (Córdova, 2013):
Los diferentes procedimientos de cobro que aplique una empresa están determinados por
su política general de cobranza. Cuando se realiza una venta a crédito, concediendo un
plazo razonable para su pago, es con la esperanza de que el cliente pague sus cuentas en
los términos convenidos para asegurar así el margen de beneficio previsto en la
operación. En materia de política crediticia se pueden distinguir tres tipos de políticas, las
cuales son; políticas restrictivas, políticas liberales y políticas racionales (pág. 89).
Gestión de cobranzas:
Toda empresa necesita obtener liquidez a través de las operaciones propias del giro del
negocio sus operaciones de manera que esta le permita operar con fortaleza financiera incluso
sobre posibles eventos que generen incertidumbre. Las cuentas impagas generan prejuicio al
buen funcionamiento de una organización, cuando los cobros no se realizan puntualmente las
obligaciones no pueden ser cubiertas provocando que se recurra a fuentes de financiamientos
alternos como préstamos bancarios los cuales generan un coste financiero alto.
39
Muchos administradores piensan que vender es la función principal de una empresa olvidando
así la actividad indispensable para prevenir una baja financiera: la cobranza. El tener un efectivo
nivel de cobranza garantiza tener efectivo para cubrir operaciones propias del negocio.
Para que se pueda utilizar el término negocio en marcha la compañía debe evidenciar que su
capacidad económica no está siendo afectada o si existiesen factores de riesgo planes para
mitigarlos, es por ello que para Branchfield (2009)” la medición del valor de la empresa se
efectúa mejor evaluando los flujos de tesorería. Por consiguiente a la hora de mediar la riqueza
de una empresa, la mejor magnitud que se puede emplear es el flujo de caja”. (pág. 16)
Del autor se puede comprender la importancia de contar con un modelo de gestión para la
recuperación de cartera, a fin de contribuir y mejorar la gestión económica mediante la
aplicación de la teoría y los conceptos básicos de crédito y cobranzas, determinación de los
riesgos del crédito y la administración de las cuentas por cobrar.
Crédito
El otorgamiento de créditos se ha transformado en una forma común de realizar negocios, en
donde ceder un bien o un servicio mediante esta condición genera confianza empresa-cliente-
empresa.
Según Del Valle (2013) indica que hay crédito siempre que exista un contrato y
obligaciones cuya ejecución se diferida para una de la partes en lugar de exigirla a ésta
inmediatamente, por eso en su aceptación jurídica el crédito es una promesa de pago que
establece un vínculo jurídico entre el deudor y el acreedor. (pág. 22)

40
El crédito da oportunidad de crecimiento empresarial al poder adquirir mercadería para
abastecer la demanda y pagar luego de un lapso de tiempo.
2.2.6.4 Vencimiento de Cartera
La cartera vencida se puede definir como la porción del total de los clientes, deudores, que
reportan atraso en el cumplimiento de sus obligaciones de pago. Por consiguiente a la cartera
vencida lo conforman los clientes que por alguna razón no cumplen con el pago de sus deudas.
La Cartera vencida está asociada con la presencia de riesgo de crédito, que pueden ser
relacionados con la evolución histórica de variables macroeconómicas que caracterizan el ciclo
económico (Sagner, 2011).
De acuerdo con (Werner, Banca Central y Cambios Estructurales en Japon y Europa, 2003) la
cartera es el “conjunto de activos financieros de una sociedad o persona física que cumplen con
los objetivos de liquidez, rendimiento, plazo y riesgo definidos por el inversionista". La cartera,
en definitiva, es la razón de ser de las entidades bancarias. Por este motivo, según el mismo autor
citado, "la calidad de la cartera se considera uno de los indicadores fundamentales del éxito de un
programa de crédito.
Generalmente, ante situaciones de crisis económicas o financieras las operaciones de crédito
se contraen y se incrementa la cuenta de cartera vencida, lo que trae consigo el aumento del nivel
de riesgo que asumen los bancos.

41
El estudio de las carteras vencidas suelen volverse complejas ya que para su análisis se deben
tener presente muchos factores que pueden ser los causantes de su incremento. Por dichas
razones es de gran relevancia sostener una estricta vigilancia sobre la misma, ya que un
incremento sostenido de la cartera vencida impacta negativamente el desarrollo de la economía
desde sus procesos productivos, su distribución y consumo al obstaculizarse los flujos de
financiamiento. Con ello se elevan los costos para compensar las pérdidas de los capitales no
reembolsados, lo que obliga a las instituciones bancarias a extender su margen de
intermediación financiera aumentando sus tasas activas, con ello logra cubrir parte de los costos
de su cartera vencida y por otro crea cierta dificultad para acceder a los créditos por el alto costo
de los mismos.
Este incremento en la dificultad por obtener financiamiento es lo que merman las actividades
productivas, generando un círculo vicioso de causa y efecto en el cual se reducen cada vez más
las posibilidades de saldar las deudas.
La problemática antes mencionada es la que muestra la dimensión que representa la cartera
vencida para la economía de un país.
La cartera vencida usualmente es calificada de acuerdo a la sensibilidad del retraso en el
cumplimiento de los pagos, desde la menos riesgosa conformada en la mayoría de las ocasiones
por mensualidades, llegando a la cartera litigiosa la cual pasa a manos de los tribunales con la
intención de recuperar o ejecutar las garantías, o no se puede obtener la recuperación del adeudo
y se le considera como quebranto para cualquier entidad financiera.

42
Categoría A
Crédito normal. Los créditos calificados en esta categoría reflejan una estructuración y
atención apropiadas. Los estados financieros de los deudores y/o los flujos de fondos del
proyecto, así como la demás información crediticia, indican una capacidad de pago adecuada, y
los deudores están al día en sus pagos o sus atrasos no son mayores a 30 días.
Categoría B
Crédito aceptable. Los créditos calificados en esta categoría están adecuadamente atendidos y
protegidos, pero existen debilidades potenciales provenientes de situaciones que afectan o
pueden afectar, transitoria o permanentemente, la capacidad de pago del deudor o de sus
codeudores o los flujos de caja del proyecto, en forma tal que, de no ser corregidas
oportunamente, llegarían a afectar el normal recaudo del crédito. Los deudores en esta situación
se encuentran con atraso en sus pagos de 1 a 3 meses.
Categoría C
Crédito deficiente. Se califican en esta categoría los créditos que presentan insuficiencias en
la capacidad de pago del deudor o de sus codeudores o en los flujos de fondos del proyecto, que
comprometan el normal recaudo de la obligación en los términos convenidos, aunque no en
forma significativa. En esta situación los deudores presentan retrasos de 3 a 6 meses en sus
pagos.
43
Categoría D
Crédito de difícil cobro. Es aquel que tiene cualquiera de las características del deficiente,
pero en mayor grado, de tal suerte que la probabilidad de recaudo es altamente dudosa. En estos
casos los deudores presentan atrasos de 6 meses a 1 año en sus pagos.
Categoría E
Crédito incobrable. Es aquel que se estima irrecuperable. Caso en el que los deudores
presentan más de 12 meses de vencidos sus pagos.
2.2.6.5 Las 5 C de crédito
Una de las estrategias proactivas que emplean los bancos para evitar los altos riesgos de las
carteras vencidas es el análisis de un grupo de factores esenciales para el otorgamiento de los
créditos, dichos factores se encuentran agrupados en las 5 C del crédito, las cuales según la
Universidad Pro desarrollo de México son:
Capacidad
Es la habilidad y experiencia en los negocios que tenga la persona o empresa de su
administración y resultados prácticos. Es la capacidad de pago del negocio que toma
dinero prestado. Para su evaluación se toma en cuenta la antigüedad, el crecimiento de la
empresa, sus canales de distribución, actividades, operaciones, zona de influencia,

44
número de empleados, sucursales, etc. El flujo de efectivo del negocio es un elemento de
análisis, así como el historial de crédito (Universidad Pro Desarrollo de Mèxico, 2010).
Capital
Se refiere a los valores invertidos en el negocio, así como sus compromisos, es decir, el
estudio de sus finanzas, para su evaluación se requiere del análisis a su situación
financiera. El análisis financiero detallado nos permitirá conocer completamente sus
posibilidades de pago, su flujo de ingresos y egresos, así como la capacidad de
endeudamiento (Universidad Pro Desarrollo de Mèxico, 2010).
Colateral
Son todos aquellos elementos de que dispone el negocio o sus dueños, para garantizar el
cumplimiento de pago en el crédito, es decir las garantías o apoyos colaterales; mismos
que se evalúan a través de sus activos fijos, el valor económico y la calidad de estos. Son
las garantías adicionales que se ofrecen por si acaso el negocio incumple con su deber de
pagar el préstamo. Los activos tales como edificios, terrenos, equipos, cuentas por cobrar,
y a veces inventario, se consideran fuentes de efectivo para pago de deudas (Universidad
Pro Desarrollo de Mèxico, 2010).
Condiciones
Son los factores externos que pueden afectar la marcha de algún negocio, es decir
aquellos que no dependen de su trabajo. Las condiciones son, en parte, los propósitos o
45
los usos que se le dará al dinero tomado en préstamo. Puede que se utilice en la compra
de equipo o inventario. Puede que se use como capital de trabajo. Otras condiciones que
se consideran son las de la economía en general, la de su industria y las demás industrias
que afectan la suya (Universidad Pro Desarrollo de Mèxico, 2010).
Carácter
Son las cualidades de honorabilidad y solvencia moral que tiene el deudor para responder a
nuestro crédito. La evaluación del carácter o solvencia moral de un cliente debe hacerse a partir
de elementos contundentes, mediales y verificables tales como:
 Pedir Referencias Comerciales a otros proveedores con quienes tenga crédito.

 Obtener un Reporte de Buró de crédito
 Obtener Referencias Bancarias (Universidad Pro Desarrollo de Mèxico, 2010).
El análisis de los créditos involucra el conocimiento y estudio minucioso de un grupo de
elementos, los cuales pueden tener una mayor o menor influencia dependiendo del tipo de
crédito a otorgar, el mercado en el que se desenvuelve el cliente, el monto del crédito, entre
otros.
Lo indudable es que cada uno de los factores antes mencionados posee una gran importancia
a la hora de otorgar los créditos, por lo que no se puede decidir sobre el resultado de uno de ellos.
Como resultado final se pude resumir que una adecuada cobranza comienza en el momento que
se estudia los resultados de este tipo de análisis, dando elementos que determinan la posibilidad
de otorgar o no el crédito, así como el monto del mismo, además de información que permite
conocer mejor a la cartera de clientes y sin duda incrementar las probabilidades de éxito.
46
2.2.6.6 El riesgo crediticio
El riesgo crediticio es aquel que esta inherente en una prestación u otorgamiento de créditos y
el cual se debe medir conjuntamente con la solicitud de crédito.
Un aspecto de extraordinaria importancia en la gestión de los riesgos crediticios, es el relativo
al análisis y evaluación del riesgo, así como la clasificación de los clientes. Estos procesos de
análisis de riesgos precisan de fuentes de información, tanto internas como externas y de unos
sistemas específicos (Córdova, 2013).
Frecuentemente, este riesgo se mide por las pérdidas netas de créditos entre los factores. Entre
los factores internos están:
 Volumen de crédito: a mayor volumen de créditos, mayores serán las pérdidas por
los mismos.
 Políticas de créditos: cuento más agresivo es la política crediticia, mayor es el riesgo
crediticio.
 Mezcla de créditos: cuanta más concentración crediticia existe por empresas o
sectores, mayor es el riesgo que se está asumiendo.
 Concentración geográfica, económica, por número de deudores, por grupos
económicos y por grupo accionario: por ello no hay duda que cualquier tipo de
concentración de cartera aumenta el riesgo de una institución financiera.
47
2.3 Marco contextual
DISAN es una compañía colombiana que nació en el año 1976, con el objeto de distribuir
materias primas para el sector farmacéutico. Actualmente es una compañía líder en la
distribución de materias primas para diversos mercados y atiende a un grupo importante de
industrias.
Figura 5 Fundación de Disan

Fuente: Sitio Web DISAN
Misión
Distribuir materias primas para la industria siendo la mejor alternativa a largo plazo, en
términos de:
Relación costo-beneficio, para nuestros clientes
Logística, conocimiento y liderazgo en el mercado,
para nuestros proveedores

48
Desarrollo de habilidades que permitan competitividad
en el mercado laboral, para nuestros empleados
Visión
Ser la compañía distribuidora más atractiva para cualquier proveedor de materia prima en la
región, así como el aliado ideal del éxito de nuestros clientes.
Ubicación
Figura 6 Ubicación Disan Ecuador
La compañía Disan se encuentra ubicada en el Km 15,5 Vía a Daule diagonal a Mabe.

49
Alineación Estratégica de la empresa Disan Ecuador
Figura 7Alineación estratégica de la empresa

Fuente: Sitio Web DISAN
Como política empresarial Disan tiene como finalidad la satisfacción de clientes y
proveedores mediante el flujo rápido de los procesos relacionados a la adquisición de inventarios
y manejo de los requerimientos de los clientes. De esta forma poder posesionarse en el mercado
como una empresa de respuestas rápidas a sus clientes y cuya confiabilidad con proveedores es
indiscutible.
Análisis Causa-Efecto del área de cobranza
El siguiente análisis muestra como la falta de establecimiento de procesos para concesión de
créditos a los clientes ha repercutido en falta de flujo para la obtención de inventarios, lo cual se
ha equilibrado mediante la prestaciones bancarias las cuales también han tenido su efecto en los
flujos al ser los costos financieros altos.

50
Recuperación de la cartera de Recurrir a Constantes
crédito DISAN ECUADOR

Prestamos Bancarios
EFECTOS Atraso de obligaciones
Altos costos financieros
Limitado capital para

Compras y Adquisiciones
Inadecuada Evaluación de
CAUSAS
los procesos de crédito
Poco flujo de efectivo
Figura 8 Causa y efectos

Fuente: DISAN Ecuador
Organigrama
Figura 9 Estructura organizacional Disan Ecuador

51
2.4 Marco conceptual
Análisis Financiero: Interpretación, comparación, y estudio de estados financieros y datos
operacionales de una entidad; implica el cálculo y la significación de porcentajes, tasas,
tendencias, indicadores y estados financieros complementarios y auxiliares, los cuales sirven
para evaluar el desempeño financiero y operacional de la organización (Hugo, 2006).
Balance: Es un documento que tiene por objeto mostrar la situación financiera de la empresa,
pues por un lado presenta sus recursos totales y por otro sus deudas y el capital o patrimonio en
un momento dado. (Anzures, 2010)
Competitividad: Una empresa es competitiva si es capaz de formular y aplicar estrategias
que la lleven a una posición de mercado sostenida o ampliada en el segmento de la industria
donde opera. Las estrategias, las capacidades y el desempeño de una empresa deben ser
coherentes con los patrones de competencia prevalecidos en la actividad realizada (Chiavenato,
2013).
Control: El control es una etapa fundamental en la administración, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, ideas, una estructura organizacional idónea y una dirección
eficiente, el gerente no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un
mecanismo que le permita evaluar, constatar y estar informado sobre, si los hechos van de
acuerdo con los objetivos planteados (Laethem, Lebon, & Duran, 2014).
Crédito: Existe crédito cuando entre la entrega del producto al cliente y el pago de dicho
producto media un periodo de tiempo (Adarve Corporacion Juridica, 2010, pág. 31).
52
Dirección: Elemento de la administración en el que se busca lograr la realización efectiva de
todo lo planificado por medio de la autoridad que es el administrador, gerente, supervisor,
ejercida a base de la toma de decisiones, ya sea directamente o delegando dicha autoridad, y se
vigila, controla de manera simultánea para que se cumplan en la forma adecuada todas las
órdenes emitidas (Andrade, 2013).
Eficiencia: Significa la utilización correcta de los recursos (medios de producción)
disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes
y R los recursos utilizados (Chiavenato, 2013).
Eficacia: La eficacia es una medida del logro de resultados (Chiavenato, 2013).
Empresa: Se la puede considerar como un sistema dentro del cual una persona o grupo de
personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de
bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado (Pallares, 2011).
Estados financieros: También denominados Estados Contables, Informes Financieros o
Cuentas Anuales, son informes y reportes que utilizan las instituciones para transmitir la
situación económica, financiera y los cambios que experimenta.
Estrategia: Es adquirir una posición única frente a los demás competidores al desarrollar
actividades para un asunto en específico. Las gerencias analizan la situación de su empresa a fin
de saber hacia dónde quieren ir, que mejorar y cómo hacerlo. De allí que la estrategia sea un
término muy conocido en los campos militares porque refiere una posición de ventaja hacia el
enemigo.
53
Finanzas: es una parte del área de administración de las empresas que se preocupa de la
capacitación y determinación de los flujos de fondos. A su vez, de la distribución y
administración de esos fondos entre los diversos activos, además del señalamiento de plazos y
fuentes de financiamiento tratando siempre de maximizar el valor económico de la sociedad
(Adarve Corporacion Juridica, 2010).
Planeación: La planeación es el proceso de trazar objetivos y acciones a fin de alcanzar una
meta la cual es establecida dentro de la misión y visión de la empresa. Dentro de la organización
los planes sirven para analizar los diferentes campos de acción y sus ventajas a fin de tomar
decisiones que beneficien a su crecimiento.
Productividad: Es un indicador que refleja que tan bien se están usando los recursos de una
economía en la producción de bienes y servicios; traducida en una relación entre recursos
utilizados y productos obtenidos, denotando además la eficiencia con la cual los recursos
humanos, capital, conocimientos, energía, etc., son usados para producir bienes y servicios en el
mercado (Hugo, 2006).
Planificación: La planificación es un proceso que busca organizar de forma eficiente y
efectiva la toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación
actual, los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos estipulados
por la organización. (Del Valle, 2013)
Recursos económicos o financieros: sinónimo de factor productivo. Se caracteriza por ser
escaso, su disponibilidad es limitada en relación a las necesidades que con ellos se pueden
satisfacer, se distingue entre recursos humanos, recursos naturales, recursos renovables, etc.
(Andrade S. , 2011)
54
Riesgo: Tiene como finalidad pronosticar la probabilidad de pérdida, debido al
incumplimiento del prestatario que conlleva el no pago, o el pago parcial o la falta de
oportunidad en el pago de las obligaciones pactadas (Hugo, 2006).
Riegos financieros: Es la probabilidad de un evento adverso y sus consecuencias. Es decir, se
refiere a la probabilidad de ocurrencia de un evento que tenga consecuencias financieras
negativas para una organización (Andrade S. , 2011).
Solvencia: Tener o contar con medios suficientes para satisfacer las propias deudas y cumplir
con los compromisos adquiridos. Prestigio comercial, intelectual o moral (Andrade S. , 2011).
55
2.5 Marco legal
2.5.1 LORTI Art 10 Deducciones
Las provisiones para créditos incobrables originados en operaciones del giro ordinario del
negocio, efectuadas en cada ejercicio impositivo a razón del 1% anual sobre los créditos
comerciales concedidos en dicho ejercicio y que se encuentren pendientes de recaudación al
cierre del mismo, sin que la provisión acumulada pueda exceder del 10% de la cartera total.
Las provisiones voluntarias así como las realizadas en acatamiento a leyes orgánicas,
especiales o disposiciones de los órganos de control no serán deducibles para efectos tributarios
en la parte que excedan de los límites antes establecidos.
2.5.2 NIFF para PYMES Sección 11
La Sección 11 Instrumentos Financieros Básicos trata el reconocimiento, baja de cuentas,
medición e información a revelar de los instrumentos financieros (activos y pasivos financieros).
El párrafo 11.21 establece que al final de cada periodo que se informa una entidad evaluara si
existe deterior de los activos financieros. El párrafo 11.22 cita algunas evidencias de que existe
un deterioro y por ende la entidad de reconocer. El párrafo 11.24 y 11.25 se refieren a la
evaluación y la medición.
56
CAPÍTULO III
3 Marco Metodológico
3.1 Diseño de la investigación
El diseño de la investigación tendrá un enfoque mixto, pues implica la combinación de los
métodos tanto cualitativos como cuantitativos. El enfoque cualitativo utiliza la recolección de
datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de
interpretación y el enfoque cuantitativo usa la recolección de datos con base en la medición
numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías
(Hernández, 2014, pág. 76).
El enfoque cualitativo tiene como fin la descripción de los referentes teóricos y normativos
sobre la planificación estratégica y gestión de cobranzas, mientras que el enfoque cuantitativo se
pone en práctica con la utilización de métodos y técnicas para cuantificar las opiniones
obtenidas.
3.2 Tipo de investigación
El tipo de la investigación estará dado por un estudio descriptivo, “que buscará especificar las
propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, y procesos, objetos o
cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (Hernández, 2014, pág. 123).
57
En base al estudio descriptivo, su análisis buscará irá más allá del análisis de la situación de la
cartera vencida de la empresa DISAN, estableciendo una explicación acerca de la forma en que
interactúan la planificación estratégica y la gestión de cobranzas. El interés del análisis se centra
en explicar cómo se manifiesta estas interacciones entre estas dos variables.
3.2.1 Métodos de investigación
Para el desarrollo del presente trabajo se utilizarán diferentes métodos de investigación los
cuales se señalan a continuación:
Histórico-lógico: su utilización permitirá establecer los antecedentes y los elementos de la
investigación referidos a la gestión de cobranzas y la tendencia de la cartera vencida. Análisis y
Síntesis: su uso en la investigación permitirá relacionar los aspectos conceptuales y el
procesamiento de los datos obtenidos en los diferentes instrumentos aplicados en
correspondencia con el objetivo previsto. Inducción y deducción: para evaluar la situación de los
clientes, cuentas por cobrar, cartera vencida y rendimiento financiero de la empresa DISAN
(Méndez, 2011, pág. 96).
3.3 Población, muestra
De acuerdo a Hernández (2014) “una población o universo es el conjunto de todos los casos
que concuerdan con una serie de especificaciones” (pág. 142). El mismo autor establece que es
una población finita “es el conjunto compuesto por una cantidad limitada de elementos, como el
número de especies, el número de estudiantes, el número de obreros” (Hernández, 2014, pág.

58
156), mientras que la población infinita se refiere a un número mayor de elementos a ser
muestreados. Por lo que para el caso concreto de la presente investigación, la población finita
estará conformada por el total de empleados de la empresa DISAN Ecuador, establecido de la
siguiente manera:
Guayaquil 27
Quito 14
Cuenca 01
Total 42
La muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectarán datos y que
tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, éste deberá ser representativo de la
población. El investigador pretende que los resultados encontrados en la muestra logren
generalizarse o extrapolarse a la población (Hernández, 2014, pág. 144).
Para cumplir con los objetivos de la investigación se establecerá una encuesta dirigida al
cliente interno, tomando en cuenta la siguiente muestra que incluirá los empleados que cumplen
funciones que están directamente relacionadas con la administración y gestión de cuentas por
cobrar:
Administración 2
Contabilidad 2
Servicio al cliente 5
Ventas 19
Total 28
59
3.4 Técnicas de investigación
En dependencia de las características que presenta la investigación, se utilizarán diferentes
técnicas de recolección de la información, las que se detallan a continuación:
Observación directa
La observación es una de las técnicas de campo que más usabilidad tiene en las
investigaciones, Albert M. (2007), expresa que: “se trata de una técnica de recolección de datos
que tiene como propósito explorar y describir ambientes…implica adentrarse en profundidad, en
situaciones sociales y mantener un rol activo, pendiente de los detalles, situaciones, sucesos, e
interacciones" (pág. 33). La observación directa permitirá identificar los hechos en el lugar de
investigación, establecer tendencias, determinar resultados en base a la aplicación de actividades
propias de la empresa y su organización.
Encuesta
Las encuestas son instrumentos de investigación descriptiva que precisan identificar a
priori las preguntas a realizar, las personas seleccionadas en una muestra representativa,
de la población, especificar las respuestas y determinar el método empleado para recoger
la información que se vaya obteniendo (Trespalacios, Vázquez, & Bello, 2012, pág. 45) .
La encuesta será aplicada a los trabajadores de la empresa DISAN, con el propósito de
obtener opinión y criterios acerca del tema que se pretende investigar.

60
Entrevista
La entrevista se define como una reunión para conversar e intercambiar información entre una
persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados). Las entrevistas se
dividen en estructuradas, semiestructuradas o no estructuradas, o abiertas (Hernández,
Metodología de la Investigación, 2014). En la investigación se llevará a cabo la entrevista
estructurada dirigida al Gerente General y Gerente Financiero de la empresa DISAN Ecuador.
3.5 Instrumentos de investigación
Según Hernández (2014), La Guía de Observación es un instrumento de la técnica de
observación; su estructura corresponde con la sistematicidad de los aspectos que se prevé
registrar acerca del objeto. Este instrumento permite registrar los datos con un orden
cronológico, práctico y concreto para derivar de ellos el análisis de una situación o
problema determinado. Una guía de observación es un conjunto de preguntas elaboradas
con base en ciertos objetivos e hipótesis y formuladas correctamente a fin de orientar
nuestra observación.
Para la presente investigación, el objetivo de la guía de observación será constatar el proceso
de crédito y cobranzas, utilidad y ventajas del crédito, determinación de los riesgos del crédito,
clases de crédito, títulos de créditos y garantía, crédito del consumidor, crédito de ventas a plazo.
Aspectos a observar:
 Planeación estratégica
 Objetivos y metas
61
 Estrategias
 Crédito y cobranzas
 Utilidad y ventajas del crédito
 Determinación de los riesgos del crédito
 Clases de crédito
 Títulos de créditos y garantía
 Crédito del consumidor
 Crédito de ventas a plazo.
Según Jany (2005), La guía para la entrevista es una herramienta que permite realizar un
trabajo reflexivo para la organización de los temas posibles que se abordaran en la
entrevista. No constituye un protocolo estructurado de preguntas. Es una lista de tópicos y
áreas generales, a partir de la cual se organizaran los temas sobre los que tratan las
preguntas.
Para la presente investigación, el objetivo de la guía de entrevista será constatar el proceso de
crédito y cobranzas, utilidad y ventajas del crédito, determinación de los riesgos del crédito,
clases de crédito, títulos de créditos y garantía, crédito del consumidor, crédito de ventas a plazo.
A continuación se plantea las preguntas de la entrevista:
¿La empresa cuenta con un plan estratégico para el área de cobranzas?
¿La empresa cuenta con un departamento de cobranza y sus respectivos manuales de
funciones?
¿Cuál considera que ha sido el mayor inconveniente para la recaudación de los valores que
han sido concedidos en crédito?

62
¿Quiénes son las personas encargadas de otorgar el crédito y como se analiza la concesión del
mismo?
¿La empresa evalúa a través de índices de morosidad su cartera?
¿Existen acciones de recuperación de la cartera vencida? ¿Cuáles son y quienes son los
encargados de ejecutar esas acciones?
¿Qué considera usted sería la solución para evitar una cartera vencida?
¿Considera usted que un Modelo de Gestión de Cobranza tendrá un impacto positivo futuro
en el rendimiento financiero, al contar con una guía de gestión de cartera?
¿Piensa usted que el establecimiento de un plan estratégico permitirá optimizar el proceso de
cobranza?
El instrumento básico utilizado en la investigación por encuesta es el cuestionario, que es
un documento que recoge en forma organizada los indicadores de las variables implicadas
en el objetivo de la encuesta. El diseño del cuestionario presupone estructurar un conjunto
de cuestiones que están en el planteamiento del problema, pero que concreta las ideas,
creencias o supuestos que tiene el investigador (García, Prácticas de la Gestión
Empresarial, 2006, pág. 56).
Para la presente investigación, el objetivo del cuestionario será constatar el proceso de crédito
y cobranzas, utilidad y ventajas del crédito, determinación de los riesgos del crédito, clases de
crédito, títulos de créditos y garantía, crédito del consumidor, crédito de ventas a plazo.
A continuación se plantea las preguntas de la encuesta aplicada al cliente interno (empleados
de la empresa):
63
1. ¿Conoce usted si la empresa tiene establecido un plan estratégico en el área de

cobranzas?
Si conoce
No conoce
2. ¿Conoce usted si la empresa cuenta con manuales de funciones para el

departamento de cobranzas?
Si conoce
No conoce
3. ¿Qué factor influye en los plazos de crédito que otorga la empresa a su cliente?
Monto de compra
Línea de negocio
Antigüedad del cliente
4. La empresa al momento de realizar negociaciones ¿Qué método aplica para

salvaguardar los intereses monetarios?
Se entrega una factura
Se hace firma un pagare al cliente
Ambas
5. ¿Cuáles considera usted que son los mayores inconvenientes que se han
encontrado para la recaudación de los valores que han sido concedidos en
crédito?
El deudor sobrepasa el pago de crédito
El deudor no cuenta con los recursos por ello la empresa es
flexible en la cobranza
El deudor no recuerda la fecha de pago.
6. ¿Cuáles son los mecanismos que utiliza la empresa para la gestión de

cobranza?
Se considera la ampliación de plazo por mutuo acuerdo
Notificación previas a acciones legales
Disminución o eliminación del crédito
Acciones legales inmediatas
64
7. ¿Cuáles son los plazos concedidos en créditos a clientes?

30 días
60 días
90 días
8. ¿Qué parámetros se considera al momento de otorgar un crédito?

Se analiza la relación comercial (monto de compra)
Se confía en el trato o promesa de pago
Se evalúa minuciosamente al cliente.
9. ¿Considera que implementar un plan estratégico es necesario para la

optimización del proceso de cobranza?
Considero importante
No considero importante
10. ¿Considera usted que establecer un modelo de Gestión de Cobranza tendrá un

impacto positivo futuro en la gestión financiera, al contar con una guía
práctica para la recuperación eficiente de la cartera?
Considero importante
No considero importante
3.6 Procesamiento de la información
Para el análisis de la información se utilizará técnicas de estadística descriptiva o deductiva
(gráficas y numéricas), con el fin de recoger, organizar, resumir y analizar los datos, así como
para sacar conclusiones válidas y tomar decisiones razonables. La tabulación de datos se
efectuará de forma manual con la ayuda del programa Excel, que consiste en una hoja de cálculo,
utilizada para realizar fórmulas matemáticas y cálculos aritméticos exhaustivos.

65
3.6.1 Aplicación y análisis de entrevistas
Gerente General
Encargado de la toma de decisiones y de supervisar la labor de los líderes de área.
Gerente de Ventas 1
Lidera un grupo de Ingeniero de Ventas especializados en industrias específicas.
Gerente de Ventas 2
Lidera un grupo de Ingeniero de Ventas especializados en industrias específicas.
Coordinadora de cartera
Responsable de la coordinación y recepción de la cobranza.
Contadora
Responsable del registro oportuno de información financiera.

66
Entrevista
Nombre del entrevistado Carlos Ruiz
Cargo o Función Gerente General
Fecha de la entrevista 08/12/2016
OBJETIVO DE LA Obtener la opinión del entrevistado para constatar el proceso de
ENTREVISTA crédito y cobranzas.
1.- ¿La empresa cuenta con un plan estratégico para el área de cobranzas?
No, la empresa no contempla un plan por cada área pero se la incluye en el plan global.
2.- ¿La empresa cuenta con un departamento de cobranza y sus respectivos manuales de
funciones?
Actualmente existe un área de cobranza conformado por 2 personas la coordinadora y su

asistente. El área no cuenta con manuales de funciones pero existe un procedimientos del manejo
de cobro general en donde se estipula los tiempos en que se debe enviar notificaciones de cobro a
los clientes.
3.- ¿Cuál considera que ha sido el mayor inconveniente para la recaudación de los valores
que han sido concedidos en crédito?
El cliente se toma más tiempo de lo que se ha convenido y esto implica ser flexibles con ellos
para que nos pueda cancelar. Pero le hacemos seguimiento y si es necesario vamos a instancia
judiciales.
67
4.- ¿Quiénes son las personas encargadas de otorgar el crédito y como se analiza la
concesión del mismo?
Mediante un formato de solicitud de cupo el cual es gestionado por el Ing. Ventas, el área de
cartera analiza el cupo de crédito sugerido y da sus comentarios pero quien finalmente aprueba
es el Gerente de Ventas si no es un cupo que sobrepasa los 25.000, si el cupo solicitado es mayor
a este rubro es aprobado por el Gerente General.
5.- ¿La empresa evalúa a través de índices de morosidad su cartera?
Si, cada Ingeniero de Venta revisa mensualmente su cartera y comisiona sobre el cumplimiento
de recaudo logrado.
6.- ¿Existen acciones de recuperación de la cartera vencida? ¿Cuáles son y quienes son los
Si, en primera instancia se envían las cartas según vencimientos y si es preciso se lleva el caso a
los abogados, en caso de no recuperar la cartera para minimizar el riesgo se contrata un seguro.
La encargada de realizar estas acciones es la persona de cartera conjuntamente con el Ingeniero
de Ventas.
7.- ¿Qué considera usted sería la solución para evitar una cartera vencida?
Realmente siempre existirá una cartera vencida y lamentablemente no se puede dejar de vender
pero un mejor seguimiento sin perder el equilibrio con las relaciones comerciales, se puede
lograr mejorar.
8.- ¿Considera usted que un Modelo de Gestión de Cobranza tendrá un impacto positivo
futuro en el rendimiento financiero, al contar con una guía de gestión de cartera?
Pienso que sería oportuno contar con una mayor guía para la toma de decisiones en cartera.
68
9.- ¿Piensa usted que el establecimiento de un plan estratégico permitirá optimizar el
proceso de cobranza?
Los planes estratégicos son de mucha ayuda para fijar metas y pues seguramente será de mucha
ayuda para una área tan crítica como es cobranza.

69
Entrevista
Nombre del entrevistado Maria Lucia Valdivieso
Cargo o Función Gerente de Ventas 1
1. ¿La empresa cuenta con un plan estratégico para el área de cobranzas?

No conozco un plan estratégico dentro del área de cobranza
2. ¿La empresa cuenta con un departamento de cobranza y sus respectivos manuales de

funciones?
Existe un área que maneja cartera receptando los cobros realizados a los clientes, existe un
solo procedimiento de cobro.
3. ¿Cuál considera que ha sido el mayor inconveniente para la recaudación de los

valores que han sido concedidos en crédito?
Creo que más allá de la situación económica del país, muchas veces los clientes se han
acostumbrado a que se les aplacen los créditos porque nosotros nos hace falta aplicar los
instrumentos de cobros y ser un poco más estrictos.
4. ¿Quiénes son las personas encargadas de otorgar el crédito y como se analiza la

concesión del mismo?
Es una combinación de decisiones entre el área de cartera y los Ingenieros de Venta. Gerente
de Ventas es el responsable de la aprobación, pero mayormente los cupos solicitados por los
Ingenieros son aprobados porque ellos tienen un análisis en base a la realidad del cliente.
70
La evaluación para incrementar un cupo de crédito se lo realiza en base al comportamiento de
la cartera, si este ha tenido un comportamiento extraordinario se le concede cupos aun antes de
revisar nuevamente documentación, esto es por la confiabilidad que ha presentado.
Realmente tampoco podemos ser tan estricto en las concesiones pues existe presión en las
competencias y en Disan tenemos una cultura de confianza en el cliente, por ello no podemos
dejarles de vender sino que cuando existe un atraso en la cartera se da mercadería contra cheque
aunque no sea por el total del valor vencido.
5. ¿La empresa evalúa a través de índices de morosidad su cartera?

Si los evalúa, los Ingenieros de Ventas tienen indicadores de clientes morosos, días de cartera
y un porcentaje de recaudo.
6. ¿Existen acciones de recuperación de la cartera vencida? ¿Cuáles son y quienes son

los encargados de ejecutar esas acciones?
Existen cartas que se deben enviar a los clientes dependiendo el tipo de mora que tengan. La
responsabilidad de los cobros son los Ingenieros de Venta, pero el área de cartera los apoyan
cuando existen cliente de difícil cobro.
7. ¿Qué considera usted sería la solución para evitar una cartera vencida?
Considero que un mayor seguimiento a las cobros y concientizar a los clientes, lo cual
seguramente no es fácil puesto que los sectores con los cuales competimos son demasiado
flexibles en este tema pero si se puede lograr una ventaja mediante la aplicación de otros
instrumentos de cobranza.
71
8. ¿Considera usted que un Modelo de Gestión de Cobranza tendrá un impacto positivo

Si, seguramente el contar con guía más especializada en el tema podrá contribuir a la gestión
que realiza cartera.
9. ¿Piensa usted que el establecimiento de un plan estratégico permitirá optimizar el

Si, un plan estratégico enfocado en esta área puede ser aportable.
72
Entrevista
Nombre del entrevistado Luis Veintimilla
Cargo o Función Gerente de Ventas 2
OBJETIVO DE LA Obtener la opinión del entrevistado para constatar el proceso de crédito y

ENTREVISTA cobranzas.

La empresa cuenta con estrategias corporativas pero no enfocadas en un departamento.

funciones?
Existen 2 personas que ayudan a gestionar los pagos, pero no hay manuales que indique a
mayor detalle las funciones.
3. ¿Cuál considera que ha sido el mayor inconveniente para la recaudación de los valores
El mayor inconveniente es el retraso en el tiempo de pago de los clientes los cuales se nos
tomas más tiempo del convenido, debido a la situación económica del país.
4. ¿Quiénes son las personas encargadas de otorgar el crédito y como se analiza la concesión
del mismo?
Los encargados de otorgar crédito son Ventas en conjunto con cartera. El análisis va a
depender de lo que diga los Ing de Ventas tomando como base el valor de la compra.

Si, existen seguimientos de índices de cobranza que manejan los Ing de Ventas.
73
6. ¿Existen acciones de recuperación de la cartera vencida? ¿Cuáles son y quienes son los
Si existen acciones y son envío de cartas dependiendo los días de morosidad y los
responsables de enviarlas son los Ingenieros de Ventas.
Solución como tal no hay por ser los sectores industrias muy difíciles, pero si ayudaría una
mayor presión del Ingeniero de Venta y cartera.

Si, seguramente ayudaría mucho

Si, los planes estratégicos son buenos para mejorar los procesos de un departamento.
74
Entrevista
Nombre del entrevistado Vanessa de Luca
Cargo o Función Coordinador de cartera

No cuenta con dicho plan estratégico

funciones?
Si el dpto. lo conformamos 2 personas. Existe procedimiento de cobro pero manuales al
detalle no existe.
Uno de los inconvenientes es la situación del país y otro inconveniente ha sido el poco
seguimiento que se le da a cliente de otras provincias a los cuales se envía mercadería pero se
tiene poco contacto con ellos al no disponer de una agencia en dichas ciudades.
75
del mismo?
El gerente de ventas en primera instancia y si el monto sobrepasa los 50.000 se toma la
decisión conjuntamente con el Gerente General. Para analizar el crédito solicitado por los
Ingenieros de Ventas se debe contar con la información básica del cliente como son ruc,
referencias comerciales, estados financieros y se revisa el buró a fin de determinar qué tan
apropiado es la concesión de dicho monto.

Si, mensualmente se revisa los índices de mora y se determina qué medidas se van a tomar.
Tenemos un procedimiento el cual indica cuando enviar cartas de cobro la cual es gestionada
por el dpto. de cartera sin embargo esto no se cumple estrictamente puesto que se debe consultar
con el Ingeniero de Ventas y según lo que indique se envía la carta, ya que son ellos quienes
manejan la relación con el cliente en especial porque algunos sectores son de trato cuidadoso.
Utilizar pre cobro telefónico, es decir una persona encargada de avisar al cliente ante de que el
crédito se haya vencido.

Si, considero que una mejor estructura basado en procedimientos y políticas ayude a mejorar
el recaudo.
76

El establecimiento de un plan estratégico fortalecerá las metas propuestas y nos
incentivara a alcanzarlas porque se podrá visualizar mejor los planes.

77
Entrevista
Nombre del entrevistado Silvia Guamán
Cargo o Función Contador General


No cuenta con un plan estratégico en esa área.

funciones?
Si cuenta con un área de cobranzas pero no tiene manuales de funciones.
Que la mayoría de los clientes se extienden del plazo concedido, esto es debido a la confianza
que existe en nuestras relaciones comerciales.
del mismo?
Dependiendo del monto del crédito existe nivel de autorización, por lo General es la Gerencia
y Coordinadora de Cartera.

Si, de manera mensual evalúa índices para que cada Ingeniero tome medidas respecto a sus
clientes.
78
Si existen pero esto no se lo aplica siempre, por ejemplo las cartas de cobro no es una medida
eficaz para recuperar crédito y por tanto muchas veces terminan en abogados. Estos
procedimientos se los realiza a través de la Coordinadora de Cartera e Ingenieros de Ventas.
-Analizar mejor al cliente a través de centrales de riesgo y referencias comerciales.
-Solicitar garantías reales al inicio del crédito.
-Otorgar el crédito una vez comprobada la relación comercial.

Sí, nos permitirá visualizar nuevas oportunidades y amenazas para el futuro.

Si, permitirá definir objetivos, políticas, conocer mejor la realidad de la compañía y mejorar
los resultados.
79
Análisis de entrevistas
De la entrevista realizada se pueden destacar los siguientes puntos:
1.- No existe establecido un plan estratégico en el área de cobranza así como tampoco hay
establecidas políticas y los procedimientos son suficientemente fuertes para mitigar los riesgos
de incobrabilidad.
2.- Los entrevistados coinciden en que el principal problema de cobranza se presenta al ser
compañía muy flexible con los plazos de crédito concedidos lo que implica que la empresa no
cuente con el dinero producto del cobro en el tiempo necesario.
3.- En las aprobaciones de crédito se destaca que el procedimiento para solicitar es gestionado
bajo un formato en el cual se visualizó se toma como base los montos de compra del cliente. Esto
es corroborado por la encuesta.
4.- Aunque existen indicadores mensuales no permiten medir el grado de eficacia de la
gestión de cada Ingeniero, ya que solo se utilizan como medida referencial.
5.- Los instrumentos de recuperación de cartera que disponen no son utilizados, pues es
necesario contar con aprobaciones antes de proceder a notificar, lo cual ha sido un indicio para
que los clientes se le haga cada vez más fácil sobrepasarse del plazo.
6.- Los entrevistados apuntaron a que un mejor seguimiento, aportara a una mejor
recuperación de cartera, además que un plan estratégico conjuntamente con un modelo de gestión
ayudaría a tal meta.
7.- Se ha expuesto que el dar crédito a sus clientes es necesario para mantenerse en el
mercado, puesto que la competencia es flexible también en este aspecto. Por lo que no existe una
disminución o eliminación total del crédito sino que se siguen otorgando mercadería contra
cheque.
80
3.6.2 Aplicación y análisis de encuesta
En la presente investigación se realizó un cuestionario de 9 preguntas las cuales fueron
aplicadas a personas que tiene relación directa con la cobranza, responsables de la recaudación,
seguimiento, aprobaciones de crédito, servicio al cliente.
A continuación las respuestas:
1. ¿Conoce usted si la empresa tiene establecido un plan estratégico en el área de cobranzas?
Tabla 3 Respuestas a la pregunta 1

Respuestas Encuestados Porcentaje
Si conoce 4 14%
No conoce 24 86%
Total 28 100%
30
25
20
15 14%
10 86%
5
0
Si conoce No conoce
Figura 10 Respuestas pregunta 10
Análisis
Se ha realizado el cuestionario a 28 personas de los cuales el 86% no conoce un plan
estratégico en el área de cobranzas.

81
2. ¿Conoce usted si la empresa cuenta con manuales de funciones para el departamento de

cobranzas?
Tabla 4 Respuesta pregunta 2

Si conoce 4 14%
No conoce 24 86%
Total 28 100%
30
25
20
15 14%
10 86%
5
0
No conoce Si conoce
Análisis
Las respuestas del 86% de los encuestados nos dan a conocer que no existen manuales en el
dpto. de cobranzas
82
3. ¿Qué factor influye en los plazos de crédito que otorga la empresa a su cliente?
Tabla 5 Respuestas pregunta 3

Monto de compra 19 68%
Línea de negocio 9 32%
Antigüedad del cliente 0 0%
Total 28 100%
20
15
0%
10
32%
5
68%
0
Antigüedad Linea de Monto de
del cliente negocio compra
Análisis
En esta pregunta se evidencia que la concesión de créditos está condicionada en primer lugar
por el monto de compra según el 68% de los encuestados y el restante 32% por la línea de
negocio.
83
4. La empresa al momento de realizar negociaciones ¿Qué método aplica para salvaguardar

los intereses monetarios?

Se entrega una factura 20 71%
Hace firmar un pagare al cliente 0 0%
Ambas 8 29%
Total 28 100%
25
20
15 0%
10
29%
5
0 71%
Ambas Hace firmar un Se entrega una
pagare al cliente factura
Análisis
Con un 71% los encuestados coinciden que el documento soporte de negociaciones es la
factura y solo un 29% afirma que se utiliza también el pagare, esto nos da la conclusión que la
firma de un pagare no se da en todos los créditos concedidos como una política para salvaguardar
los eventos próximos que puedan ocurrir con el cliente.

84
5. ¿Cuáles considera usted que son los mayores inconvenientes que se han encontrado para
la recaudación de los valores que han sido concedidos en crédito?

El deudor sobrepasa el periodo de crédito 8 29%
El deudor no cuenta con los recursos por ello la empresa es flexible 20 71%
El deudor no recuerda la fecha de pago 0 0%
Total 28 100%
25
20
15
10 0%
5 29%
0
71%
El deudor no cuenta El deudor no recuerda El deudor sobrepasa el
con los recursos por la fecha de pago periodo de credito
ello la empresa es
flexible
Análisis
En esta pregunta se identifica una relación en las respuestas, un 29% responde que uno de los
mayores inconvenientes se presenta porque el deudor sobrepasa el periodo concedido de crédito
y un 71% también nos expresa que la compañía es flexible, la conclusión a esto es que la
flexibilidad presentada al momento de ejecución de cobranza tiene como consecuencia que el
cliente continuamente se sobrepase de los días crédito.

85
6. ¿Cuáles son los mecanismos que utiliza la empresa para la gestión de cobranza?

Se considera la ampliación de plazo por mutuo acuerdo 19 68%
Notificaciones previas antes de acciones legales 9 32%
Disminución o eliminación del crédito 0 0%
Acciones legales inmediatas 0 0%
Total 28 100%
20
15
10
0%
5
32%
0
68%
Acciones Disminución o Notificaciones Se considera la
legales eliminación del previas antes ampliación de
inmediatas crédito de acciones plazo por
legales mutuo acuerdo
Análisis
La encuesta da como resultado que el mecanismo más utilizado para la cobranza es ampliar el
plazo por mutuo acuerdo lo cual coincide con la pregunta 5, seguido de las notificaciones a los
clientes (cartas de cobro) las cuales en concordancia con las entrevista nos indicaron que no se
usan de forma estricta.

86
7. ¿Qué parámetros se considera al momento de otorgar un crédito?

Se analiza la relación comercial (monto de compra) 15 54%
Se confía en el trato o promesa de pago 0 0%
Se evalúa minuciosamente al cliente 13 46%
Total 28 100%
16
14
12
10
8
6 0%
4
2 46%
0
Se analiza la Se confía en el Se evalúa 54%
relación trato o promesa minuciosamente
comercial de pago al cliente
(monto de
compra)
Análisis
El 54% de los encuestados consideran que el parámetro utilizado al momento de otorgar
crédito es el monto de compra esta pregunta coincide con las respuestas de las entrevistas en
donde nos indicaron que el Ingeniero de Venta propone un cupo de crédito el cual normalmente
es aprobado. Un 46% sostiene que evalúan minuciosamente a los clientes.

87
8. ¿Considera que implementar un plan estratégico es necesario para la optimización del


Considero importante 28 100%
No considero importante 0 0%
Total 28 100%
30
25
20
15 0%
10 100%
5
0
Considero importante No considero importante
Análisis
El 100% de los encuestados está de acuerdo en que un plan estratégico es importante en un
área tan frágil como lo es cobranzas.

88
9. ¿Considera usted que establecer un modelo de Gestión de Cobranza tendrá un impacto

positivo futuro en la gestión financiera, al contar con una guía práctica para la
recuperación eficiente de la cartera?

Considero importante 27 99%
No considero importante 1 1%
Total 28 100%
30
25
20
15 0%
10 100%
5
0
Considero No considero
importante importante
Análisis
El 99% de los encuestados sostiene que un modelo de gestión de cobranzas es de gran ayuda
para fijar nuevos procedimientos que mejoren la eficacia en esta área.

89
3.7 Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta para conformar un cuadro de la situación actual,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso para tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas de la empresa
3.7.1 Matriz FODA
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas y solo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos internos.
Tabla 12 Matriz FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Cambio de la matriz productiva
F1 Experiencia del personal O1
del país
Crecimiento de la cartera de
F2 Apoyo de la gerencia O2
clientes
Capacitación continua del
F3 O3 Mayor competitividad
personal
Alto nivel de compromiso del
F4
EXTERNAS
personal
INTERNAS
Asesoría técnica especializada en

F5
sus productos
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 No existen políticas de crédito A1 Inestabilidad económica
No existe política de gestión de
D2 A2 Inestabilidad política
cobranzas
No se encuentran definidos los Falta de compromiso de los
D3 A3
procesos de gestión de cobranzas clientes
No existe un sistema de control
D4
de la gestión de cobranzas
No existe un manual para la
D5
gestión de cobranzas
90
3.7.2 Matriz de evaluación de factores internos y externos
Una vez elaborada la Matriz FODA que enlista cuáles son los factores internos y externos que
influyen en el desempeño de empresa DISAN, el siguiente paso es desarrollar la matriz de
evaluación de factores internos y externos.
La matriz de evaluación de factores externos EFE, permite resumir y evaluar la información
política, económica, social y tecnológica:
Esta calificación determina:
Amenaza mayor = 1
Amenaza menor = 2
Oportunidad menor = 3
Oportunidad mayor = 4
Tabla 13Matriz EFE

FACTORES EXTERNOS VALOR
VALOR CALIFICACIÓN
CLAVES PONDERADO
OPORTUNIDADES
10. Cambio de la matriz
0,10 2 0,20
productiva del país
11. Crecimiento de la cartera
0,20 3 0,60
de clientes
12. Mayor competitividad 0,15 1 0,15
AMENAZAS
1. Inestabilidad económica 0,25 3 0,75
2. Inestabilidad política 0,05 1 0,05
3. Falta de compromiso de los
0,25 3 0,75
clientes
TOTAL 1,00 2,50
91
La matriz de evaluación de factores internos EFI, valora las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa:
Esta calificación determina:
Debilidad mayor = 1
Debilidad menor = 2
Fortaleza menor = 3
Fortaleza mayor = 4
Tabla 14Matriz EFI

FACTORES INTERNOS VALOR
VALOR CALIFICACIÓN
CLAVES PONDERADO
FORTALEZAS
1. Experiencia del personal 0,15 4 0,60
2. Apoyo de la gerencia 0,15 1 0,15
3. Capacitación continua del
0,05 2 0,10
personal
4. Alto nivel de compromiso del
0,05 3 0,15
personal
5. Asesoría técnica en sus
0,20 3 0,60
productos
DEBILIDADES
1. No existen políticas de crédito 0,10 3 0,30
2. No existe política de gestión de
0,10 3 0,30
cobranzas
3. No se encuentran definidos los
procesos de gestión de 0,10 3 0,30
cobranzas
4. No existe un sistema de control
0,10 3 0,30
de la gestión de cobranzas
5. No existe un manual para la
0,10 3 0,30
gestión de cobranzas
TOTAL 1,00 3,05
92
3.8 Matriz de estrategias
La matriz estratégica es un instrumento de ajuste importante que ayudará a desarrollar cuatro
tipos de estrategias:
Estrategias – FO
Anotar las fuerzas para aprovechar las oportunidades
Estrategias – DO
Superar las debilidades aprovechando las oportunidades
Estrategias – FA
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
Estrategias – DA
Reducir las debilidades y evitar las amenazas

93
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Fortalezas Debilidades
1. Experiencia del personal 1. No existen políticas de crédito

Internas 2. Apoyo de la gerencia 2. No existe política de gestión de cobranzas
3. Capacitación continua del personal 3. No se encuentran definidos los procesos de gestión de
Externas 4. Alto nivel de compromiso del personal cobranzas
5. Asesoría técnica en sus productos 4. No existe un sistema de control de la gestión de cobranzas
5. No existe un manual para la gestión de cobranzas
Oportunidades Estrategias – FO Estrategias – DO
1. Cambio de la matriz  Identificar la cadena de valor  Desarrollar el direccionamiento estratégico de gestión

productiva del país
2. Crecimiento de la cartera  Establecer los procesos de gestión de de cobranza
de clientes
cartera  Establecer políticas de crédito
3. Mayor competitividad
 Diseñar un departamento de gestión de  Establecer políticas de gestión de cartera
cartera
Amenazas Estrategias – FA Estrategias – DA
1. Inestabilidad económica  Elaborar un plan estratégico de gestión de  Realizar un seguimiento permanente de la evolución
2. Inestabilidad política
3. Falta de compromiso de cobranza de la cartera de crédito
los clientes
 Realizar las gestiones de recuperación de  Mantener un contacto permanente con los clientes que
cartera de años anteriores. han solicitado facilidades de pago
 Evaluar permanentemente la cartera de clientes
 Elaborar un sistema de control de gestión de cartera
Tabla 15Matriz de estrategias

94
CAPÍTULO IV
4 Propuesta
4.1 Plan estratégico para la gestión de cobranza
La gestión de cartera es uno de los procesos más importantes de una empresa, debido a que
está vinculada directamente en la administración del capital de trabajo. Las ventas a crédito
conllevan que la empresa paralice una parte importante de sus recursos económicos, pues en ese
lapso de tiempo, está financiando con sus recursos a los clientes, brindándole varios beneficios
como el hecho de que no se cobran intereses por las ventas a crédito, por lo que, para la empresa
se transforma en una inversión de recursos con cero rentabilidad, donde el hecho de contar con
recursos acumulados en cartera, implica que la empresa pueda incurrir en costos operativos y
financieros, razón por lo que es necesario que la gestión de la cartera deba tener coherencia con
la administración de las cuentas por cobrar y deba ser incluida en la planificación estratégica
empresarial.
La cartera vencida usualmente es calificada de acuerdo a la sensibilidad del retraso en el
cumplimiento de los pagos, desde la menos riesgosa conformada en la mayoría de las ocasiones
por cuotas diferidas, llegando a la cartera litigiosa la cual pasa a conformar cuentas incobrables.
La cartera vencida es un problema que tiene la empresa DISAN, debido a que, para mantener un
adecuado nivel de clientes, se otorga crédito o facilidades de pago, situación que en muchas
ocasiones influye negativamente en la rentabilidad, debido a que ocasiona pérdidas en tiempo y

95
dinero, lo que puede influir en el cumplimiento de las metas y objetivos que se haya trazado la
empresa.
Las empresa actualmente adolece del incremento paulatino de su cartera vencida, al no
disponer de directrices, políticas y medios eficientes de concesión de crédito, así como del cobro
de las obligaciones adquiridas por los clientes, es por ello, que a continuación se presenta un
Modelo de Planificación Estratégica de Gestión de Cobranzas que le permitirá a la empresa
DISAN mantener y recuperar adecuadamente los recursos necesarios para cumplir con sus metas
y objetivos.
4.1.1 Objetivo general
Establecer las principales líneas de actuación a seguir en el corto y medio plazo para mantener
una adecuada gestión de crédito y recuperación de cartera para la empresa DISAN.
4.1.2 Objetivos específicos
1. Determinación de políticas de gestión de cobranzas preventivas, de ejecución y de

recuperación de cartera vencida.
2. Diseño de una estructura organizacional por procesos para la gestión de cartera.
3. Proponer acciones para la ejecución del plan de estratégico de gestión de cobranzas.
96
4.1.3 Definición de la misión
La misión es el motivo, propósito, fin o razón del sistema de gestión de cobranza de la
empresa y para definirla se utilizará la siguiente herramienta:
Tabla 16 Herramienta para la elaboración de la misión

MISIÓN
¿Cuál es el nivel de la
1 Departamento de Gestión de Cobranzas
organización?
Desarrollar y controlar las estrategias, políticas,
¿Cuál es el propósito básico de
2 procedimientos de gestión de crédito, clientes,
la organización?
cuentas por cobrar y recuperación de cartera
Implementación de procedimientos apropiados,
¿Cuáles son las competencias
3 adaptadas y desarrollados para la gestión de
distintivas en la organización?
cobranza
¿Quiénes son los clientes de la Clientes de la empresa DISAN que solicitan
4
organización? facilidades de crédito
Mantener el más alto nivel de eficiencia en la
¿Cuáles son los servicios
5 gestión de cartera de los clientes de la empresa
presentes y futuros?
DISAN
¿Cuáles son los valores que
6 Eficiencia, eficacia, efectividad, experiencia
agregamos al servicio?
Fuente: Planificación Estratégica para empresas, 2011.
Por lo que la propuesta de la Misión de la Gestión de Cobranzas sería:
“Desarrollar y controlar las estrategias, políticas, procedimientos de
administración del crédito, clientes, cuentas por cobrar y recuperación de cartera,
manteniendo el más alto nivel de eficiencia en la gestión de cobranza que contribuya
al cumplimiento de las metas planteadas por la empresa DISAN”

97
4.1.4 Definición de la visión
La visión es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad, para
definirla se utilizará la siguiente herramienta:
Tabla 17 Herramienta para la elaboración de la visión

VISIÓN
¿Si el proceso tuviera éxito como La empresa no cuenta con niveles de cartera
1
sería 3 años después? vencida
¿Qué logros nos gustaría recordar Mantener el más alto nivel de eficiencia en la
2
dentro de algunos años? gestión de cartera de los clientes de la empresa
Disponer de un sistema de gestión de cartera
¿Qué innovaciones podría hacerse a
3 eficiente acorde a los requerimientos de la
futuro a nivel de la organización?
empresa DISAN
¿Qué otras expectativas de las
Aportar con la mayor eficiencia a la
4 partes interesadas se podría
rentabilidad de la empresa DISAN
satisfacer?
Fuente: Planificación Estratégica para empresas, 2011.
Por lo que la propuesta de la Visión de la Gestión de Cobranza sería:
“Aportar significativamente a la gestión estratégica de la empresa DISAN,
aplicando el mejoramiento continuo en los procesos de cobranza, asegurando la
confianza y la calidad de vida de nuestros colaboradores, el retorno oportuno de la
rentabilidad para la empresa, además de contribuir a mantener altos índices de
crecimiento de la organización”.
98
4.2 Determinación de políticas de gestión de cobranzas
La gestión de cobranza es una actividad cuyo objetivo es mantener una adecuada relación
comercial entre la empresa y el cliente, procurando que éste mantenga sus créditos al día y que
aproveche las ventajas que le brinda la empresa. Por lo tanto, es importante considerar que al
momento que se realiza cualquier tipo de operaciones crediticias, se crean diferentes factores de
riesgo que hace que la inversión, tiempo, esfuerzo o dinero, en muchas ocasiones se demore en
recuperar o que incluso se pierda ya que existe la probabilidad de que los beneficiarios de los
créditos no cumplan con sus obligaciones en los términos acordados.
Es así que se establecen 3 políticas de gestión de cartera: la primera (preventiva), encaminada
a establecer políticas de crédito que ayuden a minimizar los factores de riesgo en la concesión de
créditos; el segundo (ejecución), destinada a mantener un contacto permanente con la cartera de
clientes en situación de créditos para disponer una adecuada gestión de cartera; y, la tercera
(recuperación), orientada a la gestión de cartera de clientes que no han cumplido con los plazos
establecidos por la empresa.
4.2.1 Políticas Preventivas
Las políticas preventivas están encaminadas a establecer acciones para mejorar o instaurar
políticas de crédito, como una forma de transacción comercial basada en la confianza que se les
otorga a los clientes en montos y fechas determinadas, las cuales se presentan a continuación:
99
Tabla 18 Políticas preventivas de gestión de cartera

Política Acción
Los clientes frecuentes de la empresa, al inicio de cada año, cumplirán los

siguientes requisitos para que sean precalificados y puedan optar por un
monto y tiempo estimado de crédito:
 Presentar el RUC de la empresa

 Presentar el nombramiento del representante legal de la empresa
 Dos referencias comerciales
 Dos referencias personales
 Mantener una calificación “A” en la central de riesgos
 Ser clientes de la empresa por más de un año.
 No haber estado en mora con la empresa durante el último año y por
un lapso no mayor a un mes.
Los nuevos clientes de la empresa, cumplirán los siguientes requisitos para

que sean precalificados y puedan optar por un monto y tiempo estimado de
Precalificación de clientes crédito:
 Ruc de la empresa
 Nombramiento del representante legal de la empresa
 Dos referencias comerciales
 Dos referencias personales
 Mantener una calificación “A” en la central de riesgos
Se conformará una Comisión de Precalificación con la participación del

Gerente General, Gerente de Ventas, Contador y el Jefe del Departamento de
Cobranzas, quienes se reunirán de acuerdo a un cronograma establecido o
conforme se presenten los clientes, en donde también se determinarán plazos
y cupos de crédito, de acuerdo a lo siguiente:
100
a) Plazos de crédito:
Los plazos de crédito serán definidos siguiendo los siguientes parámetros:
13. Hasta 1.000 dólares plazo de 30 días

14. De 1001 a 5000 plazo de 60 días
15. De 5000 en adelante plazo de 90 días
 Se realiza el análisis de documentos, para lo cual la empresa se tomará

el tiempo que considere necesario para aprobar el crédito, conforme
al informe de precalificación en donde se estipula el cumplimiento de
requisitos, garantías, cupos asignados, monto solicitado y plazo
máximo establecido.
 En montos menores a 1.000 dólares americanos, previo el

cumplimiento de requisitos, puede ser autorizado directamente por el
Ingeniero de Ventas.
 En montos superiores a 1.000 y hasta 5.000 dólares americanos,

puede ser autorizado por el Gerente de Ventas, previo visto bueno del
Calificación del crédito Ingeniero de Ventas el cual se reservará el derecho de solicitar las
garantías que consideren necesarias para garantizar el cumplimiento
de obligaciones por parte de los clientes.
 En montos superiores a 5.000, se deberá reunir el Comité de Crédito,

quienes mediante la firma de un acta, negarán o autorizarán el crédito,
analizando cada caso, los cuales se reservarán el derecho de solicitar
las garantías que consideren necesarias para garantizar el
cumplimiento de obligaciones por parte de los clientes.
 Una vez aprobado el crédito, por cualquier monto o plazo, se

procederá a la firma de un pagaré entre el representante de la empresa
o cliente y el Gerente General como representante de la empresa
DISAN.
101
4.2.2 Políticas de ejecución
Las políticas de ejecución están encaminadas a realizar las gestiones permanentes de
recuperación de cartera, mediante el contacto continuo con los clientes:
Tabla 19 Políticas de ejecución de gestión de cartera

Política Acción
Elaborar una base de datos para disponer de información de los clientes que
Elaboración de la base de datos han solicitado crédito, como datos personales, datos de la empresa, montos,
plazo, garantías.
Verificación de información Realizar la verificación de información de los clientes.
El objetivo es actuar de manera preventiva ante la posibilidad de retrasos en

los plazos y montos establecidos o vencidos, con el fin de evitar
complicaciones tanto para la empresa, como para el cliente, la gestión se la
podrá realizar mediante:
Comunicación permanente con
los clientes  Correos electrónicos
 Mensajes automáticos vía SMS
 Llamadas telefónicas
 Contacto personal
Elaborar un informe general de gestión de cobranzas, determinando acciones

y resultados de la gestión de recuperación de cartera.
Seguimiento y control
Cuando existan clientes en mora por más de un mes, elaborar un informe
ampliatorio determinando causas, motivos y acciones que se realizaron para
la recuperación de cartera vencida.
102
4.2.3 Políticas de recuperación
Las políticas de recuperación de cartera están enfocadas a garantizar la recuperación de
cartera, cuando el cliente, una vez que se han realizado las acciones extrajudiciales, no cumple
con sus obligaciones, por lo que falta a formar parte de otra instancia judicial, así como también
gestionar la cartera vencida de años anteriores:
Tabla 20 Políticas de recuperación de cartera

POLÍTICA ACCIÓN
Conforme el informe de gestión de cobranzas, elaborar una base de datos

Elaboración de la base de datos
para disponer de información de la cartera vencida, que permita analizar y
establecer acciones y procedimientos de cobranza.
Solicitar a los diferentes departamentos de la empresa toda la documentación

de respaldo, indicando solicitud, pagarés, garantías, información del deudor,
Recopilación de información
plazos y montos vencidos y otros documentos que se consideren de
importancia para la recuperación de los valores vencidos.
En base a la información obtenida de cartera vencida, establecer las metas,

acciones y políticas de recuperación de valores.
Cobranza administrativa
En caso de vencimiento de montos y plazos por parte de los clientes, no

mayor a treinta días, realizar actividades y gestiones de cobranza, conforme
la información proporcionada, notificando permanentemente al Gerente
General sobre la situación de la cartera vencida.
Estrategias de recuperación de la
cartera vencida Cobranza operativa
Cuando el cliente no haya logrado ser contactado mediante las gestiones de

cobranza administrativa y cuyos valores se hubieren vencido de 30 a 40 días
se procederá al envío de notificaciones domiciliarias en donde se indique el
plazo y monto vencido.
Cobranza extrajudicial
Cuando el monto objeto de crédito se haya vencido de 40 a 90 días, se

realizara conjuntamente con un abogado notificación al domicilio en donde
103
se señale al cliente el plazo y monto vencido. Elaborar un informe de

cumplimiento de acciones extrajudiciales, determinando acciones y
resultados de la recuperación de cartera.
Cobranza judicial
Cuando existan clientes que no han acogido las acciones extrajudiciales,
elaborar un informe ampliatorio determinando causas, motivos y acciones
que se realizaron para la recuperación de cartera vencida. Conforme el
informe de cumplimiento de acciones extrajudiciales, determinar las acciones
judiciales para la recuperación de cartera vencida.
Elaborar un informe sobre el cumplimiento de acciones judiciales,
determinando resultados alcanzados en la recuperación de cartera vencida.
4.2.4 Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos de Gestión de Cobranza de la empresa DISAN será una
herramienta que permitirá mantener un nivel de eficiencia en la gestión de la cartera de clientes,
mejorando y evaluando continuamente los procedimientos necesarios para completar una tarea
en forma ordenada y sistemática.

104
4.3 Diseño de una estructura organizacional para la gestión de cartera
Una adecuada gestión de cobranza comienza en el momento que se estudia los resultados de
este tipo de análisis, dando elementos que determinan la posibilidad de otorgar o no el crédito,
así como el monto del mismo, además de información que permite conocer mejor a la cartera de
clientes y sin duda incrementar las probabilidades de éxito.
La gestión de cobranza es el conjunto de acciones coordinadas y aplicadas adecuada y
oportunamente a los clientes para lograr la recuperación de valores proporcionados a manera de
crédito, de manera que se pueda disponer de los recursos de la manera más rápida y eficiente
posible, manteniendo en el proceso la buena disposición de los estudiantes durante su
permanencia en la institución.
Para el diseño del Departamento de Gestión de Cobranzas, se partirá de la identificación de la
cadena de valor, en donde se utiliza la gestión por procesos que identifica a la organización como
un sistema relacionado que contribuye a incrementar la satisfacción del cliente. Determina qué
procesos necesitan ser implementados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar
y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la
comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y
debilidades.
La estructura del departamento de Gestión de Cobranzas, se encuentra alineada con el
direccionamiento estratégico y modelo de gestión de la institución. Se sustenta en la filosofía y

105
enfoque de gestión por procesos determinando claramente su ordenamiento orgánico a través de
la identificación de procesos, clientes, productos y/o servicios.
4.3.1 Determinación de la cadena de valor
La cadena de valor es un instrumento para identificar las habilidades críticas para la
consecución de ventajas competitivas perdurables. Esta herramienta nos sirve de guía para
reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se realizan en cada unidad
analizada. La principal aportación de la cadena de valor es que nos ayuda a considerar todas las
actividades de forma conjunta, posibilitando una mejor comprensión de cómo la realización de
cada actividad afecta a las demás y, en especial, de cómo afecta al valor creado para el
consumidor.
La cadena de valor desagrega todas las actividades y tareas que se lleva a cabo para crear
valor. La cadena de valor genérica, diferencia nueva categorías de actividades, que se agrupan en
actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias son aquellas a través de las cuales
tiene lugar el proceso productivo de la unidad de negocio, mientras que las actividades de apoyo
determinan el medio infraestructural en el que se desarrollan las primeras. La forma en que cada
actividad afecta positiva o negativamente a la realización de actividades relacionadas, tanto en el
seno de la unidad de negocio como fuera de ella.

106
ADMINISTRACIÓN DE CLIENTES
GESTIÓN DEL CRÉDITO
ACCIONES EXTRAJUDICIALES G
ACCIONES JUDICIALES E
S
T
I
C Ó
L N
I GESTIÓN PREVENTIVA
E D
N GESTIÓN OPERATIVA E
T
E GESTIÓN DE RECUPERACIÓN C
S A
R
T
GERENCIA E
CONTABILIDAD R
COBRANZAS A
ASESORÍA JURÍDICA
Figura 19 Cadena de valor
4.3.2 Determinación de los procesos de gestión de cobranza
La gestión por procesos percibe a la empresa como un sistema relacionado que contribuye a
incrementar la satisfacción del cliente. Determina qué procesos necesitan ser implementados,
mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener
planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del
modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.
107
Para una correcta aplicación de la planificación estratégica de cobranzas, se realizará el
inventario de los procesos, la misma que se presenta a continuación:
Tabla 21 Inventario de procesos de la gestión de cobranzas

PROCESOS SUBPROCESOS
1. Precalificación de clientes
GESTIÓN PREVENTIVA
2. Calificación de crédito
3. Elaboración de la base de datos
4. Verificación de la información
GESTIÓN OPERATIVA
5. Comunicación permanente con los clientes
6. Seguimiento y control
7. Elaboración de la base de datos
GESTIÓN DE 8. Recopilación de información
RECUPERACIÓN
9. Estrategias de recuperación de la cartera vencida
4.3.3 Organización estructural
El organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de la empresa y que
muestra las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite se pueda visualizar
su ubicación relativa, facilitando también una mejor definición de la distribución de las
responsabilidades en los diferentes niveles organizacionales.
Los criterios considerados para la organización estructural de la gestión de cobranza, son los
siguientes:
 Estructura ágil, liviana y flexible.

 Enfoque a la cadena de valor de los procesos.
 Procesos no fraccionados.
 No duplicación de funciones y competencias.
 Consideración del cliente como actor principal.
108
GERENCIA GENERAL
EMPRESA DISAN
DEPARTAMENTO DE
GESTIÓN DE COBRANZAS
GESTIÓN GESTIÓN DE GESTIÓN DE

PREVENTIVA DE OPERACIONES DE RECUPERACIÓN DE
CARTERA COBRANZA CARTERA
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
Figura 20 Estructura organizacional del Departamento de Gestión de Cobranzas
4.3.4 Funciones del Departamento de cobranza
Las funciones que desarrollara el departamento de gestión de cobranza de Disan, se establece
las siguientes:
 Planificar, organizar, controlar y evaluar las diferentes gestiones y procesos

administrativos relacionados a la gestión de cobro.
 Proponer acciones estratégicas en materia de cobranzas enfocados a evitar el
aumento de la mora y potenciar los procesos de cobro para una mejor recuperación
de la cartera vencida.
 Elaborar y controlar la normativa aplicable al sistema de gestión de cobranzas.
 Proponer y supervisar el cumplimiento de políticas de cobro, que permitan una
mejor recuperación de la cartera vencida.
 Velar por la correcta implementación de procesos estandarizados y debidamente
legalizados, a fin de optimizar la recuperación de la cartera vencida.
 Coordinar, establecer y supervisar controles y registros adecuados, para el
desarrollo de una eficiente conducción del sistema de gestión de cobranzas.
109
 Elaborar permanentemente y mantener actualizada la base de datos de información

de los clientes en condición de mora y cartera vencida.
 Coordinar actividades de depuración y mejoramiento del sistema de gestión de
cobranzas.
 Presentar informes sobre los operativos de cobranza y estadísticas del
comportamiento de la mora, para la toma de decisiones.
 Coordinar permanentemente reuniones con los Ingenieros de Ventas para
monitorear la correcta aplicación de las políticas de crédito.
 Informar al área de Ventas sobre el comportamiento crediticio de sus clientes.
 Coordinar la recuperación de la mora en acción judicial.
 Presentar recomendaciones para mejorar los procedimientos de concesión de
créditos.
110
4.4 Plan de acción para la implementación del Sistema de Gestión de Cobranzas
Tabla 22 Plan de Acción de la Gestión de Cobranzas

Establecer las principales líneas de actuación a seguir en el corto y medio plazo para mantener una adecuada gestión de crédito y
Objetivo:
recuperación de cartera para la empresa DISAN.
Año: Año 2017
Meses: Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Responsable Costo
Semanas: 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Actividades:
1. Establecer políticas de
crédito Gerente General, Gerente de
Ventas, Contador y Jefe de 500,00
Cobranzas
2. Elaborar la estructura
organizacional por Gerente General, Gerente de
procesos para la Cobranzas
gestión de cobranzas.
3. Proponer acciones
para la ejecución del Gerente General, Gerente de
plan de estratégico de Cobranzas
gestión de cobranzas.
4. Cumplir con las
acciones de gestión de Jefe de Cobranzas 500,00
cobranzas
TOTAL 2.000,00
111
5 Conclusiones
La gestión de cartera es uno de los procesos más importantes de toda la empresa, debido a que
le permite disponer de los recursos necesarios para cumplir con sus operaciones, considerando
que las ventas a crédito conllevan que la empresa paralice una parte importante de sus recursos
económicos que producen cero rentabilidad, por lo que el hecho de contar con recursos
acumulados en cartera, implica que la empresa pueda incurrir en costos operativos y financieros
los cuales son representativos.
Como conclusión presentamos lo siguiente:
 No existe un procedimiento o políticas definidas en el departamento de cobranzas.
 No existe un análisis adecuado de la capacidad del cliente, no permitiendo que se recupere
la cartera en los plazos establecidos.
 Los recursos de empresa están siendo inmovilizados por la falta de recuperación oportuna.
 La compañía Disan tiene un 90% de las ventas totales a crédito, debido a la diversidad de
sus productos que maneja lo que produce permanentes vencimientos de cartera que
requieren se deban tomar acciones encaminadas a mitigar este riesgo de allí la importancia
del establecimiento de un plan estratégico el cual permitirá la adecuada observación de
objetivos a corto y mediano plazo a fin de establecer un plan de acción a seguir.

112
6 Recomendaciones
1.- Socializar los resultados de la investigación, con el fin de que la empresa puedan
identificar los problemas y tomar acciones para mejorar la eficiencia de la aplicación de la
gestión de recuperación de cartera, que ayudará a mejorar la gestión financiera de la empresa.
2.- Adoptar un modelo de plan estratégico como un indicio a fin de mejorar la eficiencia en la
cobranza y esto a su vez redunde en la mejora del flujo de efectivo para el cumplimiento de las
obligaciones.
3.- Ejecutar la presente propuesta por parte de los Directivos de la empresa DISAN, con el fin
de que establecer un proceso de mejora que aporte significativamente los resultados requeridos
para obtener la mayor rentabilidad, debido a que se podría mantener un adecuado nivel de
asignación de crédito, minimizando el riesgo y garantizando la recuperación eficiente de cartera.

113
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Soshisha.
120
8 Anexos
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN DE COBRANZA

121
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN DE COBRANZA
ÍNDICE
1. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS:

1.1.Gestión preventiva
1.1.1. Precalificación de clientes
1.1.2. Calificación de crédito
1.2.Gestión operativa
1.2.1. Elaboración de la base de datos
1.2.2. Verificación de la información
1.2.3. Comunicación permanente con los clientes
1.2.4. Seguimiento y control
1.3. Gestión de recuperación
1.3.1. Elaboración de la base de datos
1.3.2. Recopilación de información
1.3.3. Estrategias de recuperación de la cartera vencida
122
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN

DE COBRANZA
GESTIÓN DE
DEPARTAMENTO: CÓDIGO: DGC-001-001
COBRANZAS
PROCESO: GESTIÓN PREVENTIVA
SUBPROCESO: PRECALIFICACIÓN DE CLIENTES
1. PROPÓSITO
Realizar el proceso de precalificación de cartera de crédito a los clientes habituales y nuevos
de la empresa.
2. ALCANCE
Aplica a todos los procedimientos de gestión de crédito y cobranza.
3. RESPONSABLE
Gerente General, Gerente de Ventas, Contador, Jefe de Cobranzas.
4. PROCEDIMIENTOS
Documentación que el cliente debe entregar:
 Presentar la solicitud de crédito.

 Presentar el RUC de la empresa.
 Presentar el nombramiento del representante legal de la empresa.
 Dos referencias comerciales las cuales deben presentarse en hoja membretada de
123
la institución que la emita.

 Presentar garantías
 Dos referencias personales las cuales deben contener por lo menos un teléfono de
contacto.
 Mantener una calificación “A” en la central de riesgos.
 Ser clientes de la empresa por más de un año.
 No haber estado en mora con la empresa durante el último año y por un lapso no
mayor a un mes, este requisito no aplica con clientes nuevos.
 Estados financieros firmados por el Contador y representante legal.
Departamento de Gestión de Cobranzas
La gestión que realizara el departamento de cobranzas será la siguiente:
1. Recopilar la información de los clientes

Se verificara que la documentación básica del cliente se encuentre completa.
2. Análisis de la información
El departamento de cobranza verificara que la documentación presentada por el
cliente tenga validez, el procedimiento a seguir es:
a) Realizar llamadas a las referencias presentadas, confirmando que la información

expuesta en estas sea correcta.
b) Verificar que el cliente no conste en la central de riesgo, para ello se hará uso del
servicio que presta la empresa Equifax.
c) Analizar los últimos movimientos crediticos que ha tenido el cliente con la
empresa a fin de calificar su comportamiento crediticio, esto se lo añadirá en el
informe de pre-calificación.
d) Validar las garantías entregadas por el cliente.
e) Analizar los estados financieros mediante razones financieras a fin de determinar
la capacidad de pago.
124
3. Elaborar el informe de precalificación

El informe de precalificación contendrá todas las observaciones que el
departamento de cobranza hubiere encontrado incluyendo el monto sugerido de
acuerdo a la capacidad de pago del cliente.
Comisión de Precalificación
El proceso que efectuara la comisión de precalificación es:
4. Analizar el informe de precalificación emitido por el departamento de

cobranza
5. Calificar a los clientes estableciendo montos, plazos, garantías y otros
6. Elaborar el informe final de calificación de clientes
5. DOCUMENTOS
 Informe de cumplimiento de requisitos
 Informe de precalificación de clientes
6. FLUJOGRAMA
A continuación el Flujograma
125
Precalificación de clientes
Departamento de Comisión de
Clientes
Cobranzas Precalificación
Inicio
Presentan Recopila
documentos información
Analiza información
¿Cumple
NO
requisitos?
SI
Elabora informe de Recepta informe de

cumplimiento de cumplimiento de
requisitos requisitos
¿Cumple
NO
requisitos?
SI
Califica clientes
Elabora informe de
calificación de
clientes
Fin
Fase
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por: Vigencia:
Lissette Tumbaco
126

DE COBRANZA
GESTIÓN DE
DEPARTAMENTO: CÓDIGO: DGC-001-002
COBRANZAS
PROCESO: GESTIÓN PREVENTIVA
SUBPROCESO: CALIFICACIÓN DE CRÉDITO
1. PROPÓSITO
Realizar el proceso de calificación del crédito solicitado por los clientes habituales y nuevos
de la empresa.
2. ALCANCE
3. RESPONSABLE
4. PROCEDIMIENTOS
Monto inferior a 1.000 dólares, Ingeniero de Ventas:
- Recepta la documentación.
- Autorizar la concesión del crédito
- Informa al Gerente de Ventas
127
Monto superior a 1.000 dólares y hasta 5.000 dólares, Gerente de Ventas:
- Recepta la documentación conjuntamente con el visto bueno del Ingeniero

de Ventas.
- Informa al Gerente General
Monto superior a 5.000 dólares, Comisión de Crédito
- Recepta la documentación conjuntamente con el visto bueno del Ingeniero y

Gerente de Ventas
- Elaborar un acta de concesión de crédito
- Remite los documentos al Dpto. de Cobranzas
5. DOCUMENTOS
- Acta de concesión de crédito
6. FLUJOGRAMA
128
Título
Cliente Ingeniero de Ventas Gerente de Ventas Comisión de Crédito
Inicio
Presenta
Recibe la
documentos
documentación
solicitando crédito
Clasifica la
información
¿Cumple
NO
requisitos?
SI
Monto inferior a
1.000 dólares
autoriza crédito
Monto superior a
1.000 dólares
elabora visto bueno
Remite Recibe
documentación documentación
Clasifica la
información
¿Cumple
NO
requisitos?
SI
Monto entre 1.000

y 5.000 dólares
autoriza crédito
Monto superior a
5.000 dólares
elabora visto bueno
Remite Recibe
documentación documentación
Analiza la
información
¿Cumple
NO
requisitos?
SI
Autoriza crédito
Elabora acta
Remite
documentación
Fin
Fase
Elaborado por: Revisado por: Autorizado por: Vigencia:
Lissette Tumbaco
129

DE COBRANZA
GESTIÓN DE GESTIÓN DE
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO:
COBRANZAS COBRANZAS
PROCESO: GESTIÓN OPERATIVA
SUBPROCESO: GESTIÓN DE SEGUIMIENTO
1. PROPÓSITO
Realizar el proceso de seguimiento de la cartera de crédito solicitado por los clientes
habituales y nuevos de la empresa.
2. ALCANCE
3. RESPONSABLE
4. PROCEDIMIENTOS
- Elaboración de la base de datos

a) La base de datos de los clientes se realizara en una hoja de cálculo la cual debe
ser protegida por el responsable.
b) La actualización de la base de datos se realizara de forma diaria de manera que
la información esté disponible para la toma de decisiones.
130
c) De no contar con información actualizada de clientes antiguos se deberá informar

al Ingeniero de Ventas de manera que la documentación pueda ser presentada y
archivada en la respectiva carpeta.
- Verificación de información
a) Los datos proporcionado por los clientes deberá ser verificados de forma
trimestral.
b) Los cambios relevantes que se realicen a la base de datos deberán ser informados
a los Ingenieros de Ventas, Gerentes de Ventas a fin de que puedan tomar
decisiones futuras respecto a los clientes.
c) Los datos relevantes que será objeto de validación son los siguientes:
 RUC (tipo de contribuyente, domicilio tributario)

 Razón Social
 Garantías presentadas
 Números telefónicos
 Persona de contacto
 Correo electrónico
- Comunicación permanente con los clientes

El departamento de cobranzas deberá mantener la comunicación permanente con los clientes
con el fin de evitar retrasos en los pagos de clientes a través de los siguientes mecanismos:
Correos electrónicos
Se genera un aviso mediante el cual se menciones el monto y día de vencimiento, señalando

que se espera una respuesta por el mismo medio.
131
- Mensajes recordatorios de SMS
Se enviara un mensaje privado al número de contacto señalando el monto y días de vencido.
- Llamadas telefónicas
Se llamara al número de contacto a fin de determinar los motivos de retraso en espera de obtener
una solución.
- Contacto personal
El Jefe de Cobranza conjuntamente con el Ingeniero de Ventas realizar la visita al domicilio

del cliente con el fin de dar solución a pago de los valores vencidos de hasta 30 días.
- Seguimiento y control
Se elaborar un archivo en hoja de cálculo donde se anotara las medidas ya adoptadas a fin
de recuperar valores concedidos en créditos.
5. DOCUMENTOS
Listado de clientes
Informe de gestión de cobranza
6. FLUJOGRAMA
132
Gestión operativa
Seguimiento de cartera Gestor de cobranza
Inicio
Solicitar
documentación
Generar listado de
deudores
Verificar
cumplimiento de
plazos y montos
¿Cliente cumple
con montos y NO Elabora listado
plazos?
SI
Verifica plazos y
montos
Mantiene control
Hasta 1 día remite

correo electrónico
Hasta 2 días remite

mensaje SMS
Hasta 3 días realiza

llamada telefónica
Hasta 4 días visita

cliente
Entre 5 hasta 30
días mantener
contacto personal
con cliente
¿Cliente cumplió
con montos y
plazos?
NO
Elabora informe de
Elabora informe
gestión
Fin
Fase
Elaborado por: Revisado por: Elaborado por: Revisado por:
Lissette Tumbaco Lissette Tumbaco

133

DE COBRANZA
GESTIÓN DE GESTIÓN DE
DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO:
COBRANZAS COBRANZAS
PROCESO: GESTIÓN DE RECUPERACIÓN
SUBPROCESO: RECUPERACIÓN DE CARTERA
1. PROPÓSITO
Realizar el proceso de recuperación de cartera de crédito vencida, solicitado por los clientes
habituales y nuevos de la empresa.
2. ALCANCE
3. RESPONSABLE
4. PROCEDIMIENTOS
-Elaboración de la base de datos

Se mantendrá en una hoja de cálculo a los clientes cuyos valores estuvieren vencidos.
Este reporte reflejara casilleros por días vencidos.
-Recopilación de información
Las garantías presentadas al inicio de la negociación serán recopiladas y revisadas.
134
-Estrategias de recuperación de la cartera vencida
5. DOCUMENTOS
Listado de clientes
Documentos de crédito entregado por los clientes
Informe de gestión de cobranza extrajudicial
Informe de gestión de cobranza judicial
Informe de gestión de recuperación de cartera
6. FLUJOGRAMA
135
Gestión de Recuperación
Gestor de recuperación Asesor Jurídico
Inicio
Elabora informe de
clientes hasta 30
días de mora
Remite información Recibe información
Recopila
documentación de
respaldo
Establece
estrategias de
recuperación
extrajudiciales
Realiza acciones
extrajudiciales con
clientes
¿Cliente cumplió
Elabora informe SI con obligaciones
económicas?
NO
Fin
Establece
estrategias de
recuperación
judiciales
Realiza acciones
judiciales con
clientes
Elabora informe
Fase
Elaborado por: Revisado por: Elaborado por: Revisado por:
Lissette Tumbaco Lissette Tumbaco

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN ECUADOR S.A

AUTOR: Lissette Susana Tumbaco Zorrilla

TUTOR DE TESIS: Ec. Johanna Tutiven Campos

GUAYAQUIL, MAYO 2017.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN ECUADOR S.A

AUTOR: Lissette Susana Tumbaco Zorrilla

TUTOR DE TESIS: Ec. Johanna Tutiven Campos

GUAYAQUIL, MAYO 2017.

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

TUTOR: Ec. Johanna Tutiven Campos

AUTOR/ES: Lissette Susana Tumbaco Zorrilla

PALABRAS CLAVES: Cuentas por cobrar; Cobranzas; Liquidez; Plan Estratégico

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

Certificado Sistema Anti plagio

ZORRILLA, C.C.:0930935689, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para

la obtención del título de CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO.

Se informa que el proyecto: “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE

COBRANZA EN DISAN ECUADOR”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución

en el programa antiplagio Urkund quedando el 5% de coincidencias.

Ec. Johanna Tutiven Campos

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

Certificación del Tutor

ZORRILLA, C.C.:0930935689, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para

la obtención del título de CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO.

Tema: “Plan estratégico para la gestión de cobranza en Disan Ecuador S.A.”

Ec. Johanna Tutiven Campos

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

Renuncia de Derechos de Autor

titulación son de absoluta propiedad, y responsabilidad de LISSETTE SUSANA TUMBACO

ZORRILLA con C.C. 0930935689.

Lissette Susana Tumbaco Zorrilla

que se me han presentado y por derramar sus bendiciones sobre mí

en una persona de bien

A mi esposo mi gran compañero de vida, gracias por tu apoyo.

Con mucho cariño para ustedes.

Mi primer agradecimiento vá dirigido a Dios por darme la oportunidad de haber culminado

con éxito esta etapa.

A mis padres quienes me han motivado a no desmayar en mi formación como profesional.

A la Universidad de Guayaquil, a sus docentes, y mi tutora Ec. Johanna Tutiven Campos ya

trabajo de formación profesional.

Mi sincero agradecimiento a la compañía Disan Ecuador S.A. por la colaboración en

suministrarme los datos necesarios para la realización de este proyecto.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE COBRANZA EN DISAN ECUADOR S.A.

AUTOR: LISSETTE SUSANA TUMBACO ZORRILLA

TUTOR DE TESIS: EC JOHANNA TUTIVEN CAMPOS

En la presente investigación se analizó el seguimiento que se da a las cuentas por cobrar de la

Palabras Claves: Cuentas por cobrar; Cobranzas; Liquidez; Plan Estratégico.

FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES