Ulrich, D. (2012). La futura agenda para la competitividad : recursos humanos.

En Recursos humanos champions :

¿cómo pueden los recursos humanos crear valor y producir resultados? (pp.19-52)(439p.). Buenos Aires : Granica .
(C55630)

CAPITULO 1

La futura agenda
para_ la co1npetitividad:
recursos hu1nanos

Comienzo la mayoría de mis seminarios con la pre­

gunta: "¿Cuáles son los cinco principales desafíos em-
presariales a los que sus ejecutivos deben prestar· aten--'
ción para ser competitivos?" Independientemente del
nivel de los participantes en la jerarquía de sus compa­
ñías o la rama a la que pertenece su empresa o su si­
tuación geográfica, las respuestas _son similares: el pa­
norama de la competitividad est á cambiando, y se
necesitan nuevos modelos de competitividad para ma­
nejar los desafíos que presenta el futuro. Estas res-·
puestas revelan una nueva realidad competitiva que
exige contar en la organización con capacidades que
permitirán a las firmas servir mejor a sus clientes y di­
ferenciarse de sus competidores.
Este libro se refiere a la creación de organizaciones
que agregan valor a sus inversores, clientes y emplea­
dos.1 En particular indica cómo los gerentes de línea y
los profesionales de RR.HH. pueden, juntos, ser los
adalides de Ja organización competitiva del futuro. Si la
capacidad de oi:ganización se ha- vuelto una fuente de
competitividad,2 y si los gerentes y profesionales de
RR.HH. han de ser los adalides de la capacidad de la or­
ganización, debe aparecer una nueva agenda para las
prácticas de RR.HH. y los profesionales de RR.HH.3 Este
libro ayudará a los gerentes operativos y profesionales
de RR.HH. a trabajar juntos para alcanzar estas metas.
 20 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS .

Este capítulo define la agenda a cumplir en mate­

ria de competitividad sugiriendo que los RR. HH. son la
clave del éxito4 para superar ocho desafíos fundamen­
tales que enfrentan los ej ecutivos . Cada uno de estos
retos define por qué son importantes los RR. HH . , por
qué se requiere la asociación entre los gerentes operati­
vos y los profesionales de RR. HH. ; plantea interrogan­
tes acerca de la agenda y el papel de las prácticas y los
profesionales de RR. HH . , y requiere nuevas maneras de
aportar RR. HH. En conj unto , estos desafíos requieren
que las prácticas de RR.BH. agreguen valor mensura­
ble , que las funciones de RR.HH. aporten resultados en
los negocios y que los profesionales de RR. HH . desarro­
llen la disciplina de una profesión, cumplan nuevos pa­
peles y demuestren nuevas capacidades. Fundamental­
mente, la nueva realidad competitiva requerirá nuevas
maneras de pensar acerca de las prácticas , las funcio­
nes y los profesionales de RR.HH.

R ETOS DE COMPETITIVIDAD E N EL HORIZONTE

Primer desafio: la globalización

La globalización domina el horizonte competitivo.

El concepto no es nuevo , pero lo es la intensidad del
desafío de abordarla . La globalización implica nuevos
mercados, nuevos productos , nuevos conceptos, nue­
vas capacidades y nuevas maneras de pensar los nego ­
cios. En el futuro , los RR. HH. necesitarán crear mode ­
l o s y p ro c e s o s p ar a l o grar agilid ad , e fectiv i d ad y
. competitividad global . Como ha dicho Joe Miraglia, ex

vicepresidente de Motorola: "¿Qué significa· realmente

que el 75 por ciento de nuestras ganancias vengan de
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD : . . . 21

fuera de Estados Unidos , y 60.000 de nuestros emplea­

dos están en otros países?"5
A medida que empequeñece el mundo gracias al uso
cada vez mayor de las telecomunicaciones , los viaj es, la
información, las ideologías y las asociaciones , la aldea
global ya no está en el horizonte . Está aquí. La globaliza­
ción se puede caracterizar por medio de la comparación
con el ciclo de vida de una industria. Cuando la desre­
gulación golpeó a la industria del transporte aéreo de
Estados Unidos, ésta se consolidó rápidamente redu­
ciéndose el número de transportadores de más de cien a
sólo ocho (de los que dos al menos están en dificultades
financieras) , que atienden al 80 por ciento de los viaj e­
ros . Si bien esta consolidación fue espectacular, la fase
siguiente de la evolución de la industria --con una con­
solidación global- lo puede ser más aún, al asociarse
USAir con British Air, Northwest con KLM, Continental
con SAS, y así por el estilo . Parece razonable predecir
que en otros diez años sólo ocho transportadores de ám­
bito mundial pueden constituir el 80 por ciento de la in­
dustria del transporte aéreo global . Existen tendencias
similares -o pronto emergerán- en casi todas las in­
dustrias , incluyendo la ·automotriz , la construcción, la
banca, la bolsa, el equipamiento y la educación .
La competencia global efectiva requiere bastante
más que crear un producto en un mercado local y en­
viarlo como e stá a nuevos mercados. Requiere una
c omplej a red d e centro s globales de excelencia que
aprovechen tecnologías desarrolladas en una ciudad y
compartidas en todo el mundo ; movimientos rápidos de
producto s , gente , información e ideas alrededor del
mundo para responder a las necesidades locales , y el
manej o de la paradoj a de las ecopomías de escala glo­
bal y respuestas locales. Requiere una visión global y
un compromiso local. Pensar globalmente pero actuar
22 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

localmente . Otra cuestión de peso para las empresas

globales es la política incierta de los mercados globales.
Quienes han sido criados en culturas occidentales a
menudo creen que sus procedimientos democrático s
son estándar. Las reglas occidentales, sin embargo, no
son necesariamente aplicables en países en los que el
poder político y económico puede ser influido por la re­
ligión, la familia, el unipartidismo o incluso por levan­
tamientos y revoluciones. Aprender a manej ar realida­
d e s p o líticas volátiles constituye un nuevo de safío
global para muchas firmas occidentales. En la indu s­
tria del petróleo , por ej emplo , hacer pozos para apr ove­
char las vastas reservas siberianas sigue siendo u n
emprendimiento riesgoso debido a la inestabilidad polí­
tica en la ex Unión Soviética.
Es probable que aumente la volatilidad política en
todo el mundo. A comienzos de los noventa, por ej em­
plo , los ejecutivos se peleaban por entrar al mercado
mexicano , un mercado que estaba en crecimiento y era
dinámico . Para mediados de los noventa, cuando la po­
lítica mexicana había sido dada vuelta como un calce­
tín y sus mercados financieros se habían derrumbado ,
estos mismos ej ecutivos desesperadamente trataban de
escapar del fiasco mexicano . Es probable que se den
otros cambios igualmente espectaculares.
Las empresas de países tecnológicamente avanza­
dos amasan enormes riquezas muy rápido cuando se
convierten en actores globales . Al invertir estas empre­
sas en economías más débiles , la brecha social y eco­
nómica entre los que tienen y los que no tienen se en­
s a nc h a , y e l fu t u r o c e r can o p u e d e g e n e r a r u na
inquietud social no sólo al interior de ciertos países si­
no también entre países . Si no se resuelven esta ine­
quidad y esta inquietud , se pueden alimentar revueltas
e incluso revoluciones .
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITMDAD: . . . 23

Pes e a tales problemas, las empresas norteameri­

c anas bus can convertirse en empresas globales . Para
estas organizaciones, el reto es crear la capacidad de
c o mpetir exitosamente en el ámbito del planeta. Por
ejemplo, un reciente seminario de la Asociación Nortea­
mericana de Electrónica analizó los desafíos de la glo­
balización que enfrenta Quantum, un fabricante de lec­
toras de d i s c o s info r máti c o s y d i s c o s rígid o s para
ordenadores; una industria muy competitiva. En esta
industria se supone que atrasarse un mes en la intro­
ducción de un nuevo producto cuesta alrededor de sie­
te puntos (porcentuales) en los márgenes; si Quanturri
se atrasa tres meses con un lanzamiento , puede perder
completamente en la nueva generación de productos.
Para competir frente a este desarrollo rápido del ciclo,
Quantum e stá evaluando enlazar informáticamente
nuevos la b o rato rio s d e inve s tigación en San J o s é
(EE.UU.), e n Asia y e n Europa. La idea e s que cuando
los investigadores en Asia terminen el trabaj o del día,
lo transmitan por vía electrónica a sus colegas en San
José , quienes a su vez, pasarán el trabajo del día al la­
boratorio europeo. Al tiempo que los investigadores en
Asia vuelvan al trabaj o , sus ideas habrán pasado por
dos iteraciones de desarrollo. Hemos explorado cuáles
serían las capacidades de organización particulares, si
es que hay alguna, requeridas para hacer que funcione
este plan.
La respuesta es clara. Para alcanzar esta ambicio­
sa meta, Quantum tendrá que redefinir su organiza­
ción fundamentalmente como un equipo de relevos glo­
bal. Tendrá que desarrollar capacidades globales tales
como la de mover talento, ideas e información alrede­
dor del mundo en forma continua para crear productos
y servicios más rápidos y mejores que sus competido ­
res. Tendrá que crear un marco de pensamiento global
 24 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

compártido que permita el libre intercambio de ideas

de cualquier laboratorio con todos los demás laborato­
rios . Tendrá que crear una infraestructura de emplea­
dos para contratar. entrenar y motivar empleados que
funcione con una perspectiva global. no nacional.
Las capacidades globales también incluyen la con­
sideración de las implicancias que para el resto de la
.
empresa global tienen las decisiones y las medidas eco­
nómicas adoptadas en un país. Las capacidades globa­
les requieren el manej o de distintas formas de pensa­
miento y acción d e la conduc ción empres arial . Por
ej emplo. en un curso de negocios para un grupo de al-
. tos ej ecutivos c hino s incluyó todo un día dedicado a
tratar de entender el porqué del funcionamiento del ca­
pitalismo y la manera más eficiente que un mercado de
valores puede asignar recursos. Lo que nosotro s. en
Occidente. damos por supuesto puede ser un obstáculo
importante para gente de otras culturas.
En este nuevo mundo global. los contratos sociales
y de liderazgo también serán modificados. Nadie duda
ya que el viej o contrato psicológico de la seguridad cor­
porativa ha sido reemplazado por un nuevo contrato de
seguridad encarada individualmente por cada trabaja­
dor. En el futuro. la seguridad individual tendrá cada
vez menos su origen en u na política del gobierno y la
industria. y en cambio más en el talento y el esfuerzo
de los propios individuos. La definición de los elemen­
tos de esta autoseguridad. sin embargo -y especial­
mente en un contexto global-, es más difícil, y es un
trabajo que está en curso .
Los hij os de los gerentes de hoy tendrán que ser
más ágiles y preparado s globalmente que lo que lo han
sido sus padre s . Donde antes bastaba con saber de
economía para tener éxito. ahora habrá que tener u n
saber global. Más allá de entender las tasas de cambio,
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITMDAD: . .. 25

la gente de negocios en el futuro cercano -entre otras

capacidades- , deberá tener· la capacidad de compren­
der el movimiento de la tecnología a través de las fron­
teras , tener cono cimiento de la política de diferentes
países , y ser consciente. de cuestiones de comercio glo­
bal y las fuerzas subyacentes que mueven a los clientes
en todo el planeta .
Una compañía que busque crear u na capacidad
organizativa global debe comenzar con una evaluación
básica. ¿Cuáles son las capacidades y perspectivas es­
pecíficas necesarias para ser un competidor global exi­
toso? ¿Qué proporción del equipo gerencial existente
tiene esas capaciades globales? ¿Qué proporción del
mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mer­
cados y productos globales? ¿Qué proporción de ese
equipo podría presentar los intereses de la firma ade­
cuadamente a un amplio auditorio global? ¿Qué pro­
porción se siente cómodo con las cuestiones globales?
¿Qué proporción podría sentirse cómodo en una cena
de trabaj o con clientes clave de otros países? ¿Qué pro­
porción entiende y podría explicar las diferencias cultu­
rales y religiosas más importantes que existen en el
mundo y cómo éstas impactan el mercado de bienes y
servicios que ofrece la firma? ¿Cómo comparte informa­
ción globalmente la organización? ¿Qué sistemas de in­
centivos alentarán a los empleados a moverse e inter­
cambiar ideas en todo el mundo? ¿Cómo pueden los
empleados obtener experiencia global sin sufrir los pro­
blemas del que está lej os de su tierra? ¿Cómo puede la
empresa crear un marco conceptual que respete las
condiciones locales a la vez que sustente el pensamien­
to global?
Los gerentes operativos y profesionales de RR.HH.
que se enfrentan a estas cuestiones deben crear nue.,.
vas maneras de pensar acerca de las empresas . En la
26 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

organización global tendrá menos importancia la proxi­

midad geográfica (ir cada día a la misma oficina) que el
aprovechamiento virtual de los recursos globales.

Segundo desafio: la cadena de valor para la

competitivi da d de la empresa y los servicios de
RR.HH.

Un tema coherente con el futuro competitivo es la crea­

ción y operación de organizaciones que sean más sensi­
bles a los clientes. 6 Ser sensible incluye asumir la in­
n o va c i ó n , l a t o m a d e d e c i s i o n e s m á s r á p i d a , e l
liderazgo de una industria en precio o valor y la vincu-
lación efectiva con los proveedores y vendedores con el
fin de crear una cadena de valor para los clientes. Para
sostener el argumento de la cadena de valor, la investi­
gación indica que la actitud de los empleados se corre­
laciona estrechamente con la actitud del cliente . 7
El reenfoque de las prácticas de RR.HH., poniendo
el mayor énfasis en la cadena de valor (proveedores y
clientes) y quitando importancia relativa a las activida­
des dentro de la firma , tiene profundas implicaciones.
Durante año s , los p rofesionales y teóricos de RR.HH.
enfatizaron la creación de las prácticas de RR.HH. den­
tro de la firma. El cambio en el sentido de centrarse en
el cliente reorienta la atención de la firma hacia la ca­
dena de valor de la que forma parte. En consecuencia
se deben aplicar las prácticas de RR.HH. a los provee­
dores y clientes fuera de la firma. El entrenamiento con
una perspectiva de cadena de valor interrelaciona a los
proveedores , empleados y clientes en equipos de cade­
na de valor. Los programas de cadena de valor se cen­
tran en la utilización de los proveedores y clientes como
evaluadores y distribuidores de valor económico dentro
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD: . . . 27

de la fi rma. Al cambiar el centro de la firma a la cadena

de valor, se redefinen rigurosamente todas las activida­
. de s de RR.HH . de acuerdo a criterios de cliente .
En los dieciséis centros en el mundo de la Univer­
sidad Motorola, el 50 por ciento de los que reciben for­
mación son proveedores y clientes. Los ejecutivos de
Motorola sostienen que su notable éxito en el mercado
chino se debe, en parte , a su capacidad para entrenar
gerentes chinos en la Universidad Motorola incluso an­
tes de tener alguna producción en el país . Los cursos
de Crotonville de General Electric también tienen un
fuerte sesgo hacia los proveedores y clientes. Al elimi­
nar fronteras entre GE y los que integran su cadena de
valor, se crean relaciones en las que todos ganan, lo
que resulta en reduc ción de costos , mej or servicio y
mejor desempeño para ambos grupos.
Las relaciones fuera de una firma van más allá de
su cadena de valor y llegan hasta su red de valor. El
complejo de interrelaciones entre firmas forma una red
de valor. Los ejecutivos de Motorola, por ejemplo, en­
contraron que en una de sus relaciones con Intel, eran
proveedores, en otra, eran competidores y, en una ter­
cera , clientes . ¿Cu áles son las implic aciones de los
RR .HH . de estas redes complejas de relaciones entre
organizaciones? ¿Qué cuestiones requieren de colabo­
ración, y cuáles competencia? ¿Qué tipos de informa­
ción de organizaciones tienen sentido en estas relacio­
nes? ¿Qué tipos de políticas y prácticas tienen sentido
en materia de contratación, carreras, formación, pre­
mios y otras prácticas de los RR.HH . ?
Una firma, por ejemplo, cuando n o comprendió la
compleja red de valor de la que formaba parte y quiso
reducir sus costos de insumos, envió un memorándum
formal y estándar a todos sus proveedores , exigiendo
una rebaja del 7 por ciento . Sucedió que un proveedor
28 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

(que probablemente no era el único) también era clien­

te . También sucedió que, como cliente , esta firma com­
praba tres veces más de lo que proveía . Los ejecutivos
de esta firma pensaron que reducir los costos de insu­
mos en un 7 por ciento era una idea brillante. Copia­
r on la c arta y la e nviaron a la firma o riginal . Lo s
RR. HH . entendidos en una red de valor ayudarían a
asegurar que las políticas con redes de valor complejas
sean coherentes y productivas .
Los gerentes y los profesionales de RR. HH. deben
aprender a crear organizaciones que trabajen a través
de las redes de valor.

Tercer desafio: rentabilidad por medio

de los costos y el crecimiento

La rentabilidad es algo dado . Las firmas que , de

acuerdo a sus ganancias, no son competitivas en una
situación de mercado caracterizada por la ausencia de
una posición monopólica sostenida, están destinadas a
la quiebra. La rentabilidad seguirá siendo una cuestión
empresarial de peso en el futuro , pero el camino acep­
tado hacia la rentabilidad probablemente cambie . En
forma crecient e , el b e neficio debe surgir de alguna
combinación de ingresos mayores y reducción de cos­
tos.
Durante los últimos diez años , la mayoría de las
firmas occidentales han estado quitando y limpiando
escombros . La reducción, la eliminación de niveles , la
consolidación, la obtención de ganancias de productivi­
dad , la reingenieria y el intento de centrarse en la cali­
dad han reorientado la atención hacia lograr más con
menos , aumentar la eficiencia, mejorar los procedimien­
tos y reducir los costos como medio para hacerse más
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:.. . 29

rentable. Una empresa que estaba dedicada a renovarse

compiló una lista de las iniciativas que habían probado
desde m ediados de los ochenta. Incluía lo siguiente:

Reingeniería de los procesos empresarios

Reestructuración de las unidades empresariales

Mejora continua

Consolidación

Estudio de centros corporativos

Análisis de costos

Tiempo de los ciclos

Descentralización

Redu cción

Valor agregado económico (VAE)

Capacitación

Excelencia

Fijación de obj etivos

Administración j aponesa (teoría Z)

Desarrollo de la conducción

Misión, visión y valores

Calidad

Reestructuración

Premios y reconocimiento

Seis Sigma

Pago variable

Dar trabajo afuera

La mayoría de estas iniciativas se centran en la va­
riable costos de la ecuación de la rentabilidad; están
30 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

diseñadas para reducir los costos en personal, pro�.e­

sos u otros gastos empresarios. Si bien este enfoque no
es malo , es sólo parte de la ecuación de la rentabilidad .
Cada vez con mayor frecuencia los ej ecutivos están
des cubriendo (o redescubriendo) la otra mitad d e la
ecuación de las ganancias: el aumento de los ingresos .
La cuestión no e s reemplazar los costos por el creci­
miento sino encontrar maneras de lograr un crecimien­
to rentable . Hamel y Prahalad defienden con fuerza es­
te argumento en vario s de sus escritos , 8 planteand o
que , sin u n enfoque d e crecimiento , los ej ecutivos care­
cen del impulso que les puede dar una visión atractiva
c;:lel futuro . El imperativo del crecimiento ha sido docu­
mentado también en investigaciones de Gertz y Baptis­
ta, que entrevistaron a 180 presidentes de directorios
con base de operaciones en Estados Unidos, y encon­
traron que el 94 por ciento de ellos estaba concentrado
en el crecimiento , considerada por todos estos directi­
vos como -de lejo s- la cuestión fundamental. 9 ·

Cada uno de los tres caminos al crecimiento tienen

implicaciones en los RR.HH . Primero , el crecimiento me­
diante la potenciación de los clientes implica esfuerzos
de una firma por inducir a sus actuales clientes a com­
prar un volumen mayor de sus productos. Casi todas
las firmas de servicios financieros, por ej emplo , identi­
fican una cantidad de transacciones financieras poten­
ciales con los clientes , incluyendo cuentas corrientes ,
caj as d e ahorro , fondos d e inversión, pensiones, hipote­
cas , tarjetas de crédito , seguros, fondos mutuales, CD
y cuestiones por el estilo . Las firmas que tienen éxito
en el campo de los servicio s financieros trabaj an para
obtener un porcentaj e aún mayor de estas transaccio­
nes , creciendo así cartera a cartera. General Electric ha
formado " Equip o s de productividad sin límites entre
clientes"; que son equipos de individu os de diversas
 LA F UTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD :... 31

empresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas

cruzadas de productos entre distintas filiales de esa
corporación.
Las organizaciones que b u s can potenciar a sus
clientes tienen que crear procesos y entrenar gente pa­
ra conectarse rápida y fácilmente con las necesidades
de estos clientes. Los empleados deben estar dedicados
a esta política y estar familiarizados con sus cuestiones
clave.
El segundo c amino importante al crecimiento , po-
tenciar las capacidades centrales, es decir, crear nue­
vos prod u c to s , plantea el d e s afío fund amental d e
transformar el c onocimiento surgido d e l a investiga­
ción en productos de consumo . L as acciones de la or­
ganización requeridas para la introducción de produc­
tos a menudo giran en torno a la formación de equipos
de competencia_ o de introducción de productos. Los
equipos de funciones cruzadas· de creación de produc­
tos identifican capacidades centrales y luego transfor­
man esas capacidades en nuevos productos. Muy fre ­
cuente m e n t e , n u ev o s p ro d u c t o s s ignific a n u ev o s
ingresos.
El tercer camino importante al crecimiento involu­
cra fusiones, compras o joint ventures. Casi todo el que
haya estado involucrado en el proceso de integración
que sigue a una fusión ha visto la magnitud de la res­
puesta que se espera de la organización a partir de este
desafío empresario . La compatibilidad financiera y es­
tratégica es más fácil de evaluar que la compatibilidad
cultural. El resultado es que muchas fusiones fracasan
porque las características organizativas de las compa­
ñías fusionadas eran tremendamente d iferentes , la
nueva compañía puede lograr una correspondencia fi­
nanciera y estratégica notable , pero la correspondencia
cultural puede ser fatal .
32 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

No importa cuál sea el camino elegido ; el c reci­

miento rentable requiere repensar las herramientas or­
ganizativas y de RR. HH. de modo que las aspiraciones
de crecimiento puedan alcanzarse por medio de accio­
n e s empresariales. Las implicaciones de la rentabilidad
vía el crecimiento plantean nuevos interrogantes para
las prácticas de RR. HH. , incluyendo los siguientes:

• ¿ Cómo pueden los ejecutivos comprometerse con

el crecimiento rápido y la cultura en la que éste se
apoya controlando simultaneamente los costos?
• ¿ C ómo pueden estar seguros los ejecutivos que
contratan gente que pueden hacer crecer el nego ­
cio reduciendo al mismo tiempo los costos labora­
les generales?
• ¿Cómo pueden crear los ejecutivos una estructura
de organización que conjugue la autonomía nece­
saría para el crecimiento con la disciplina necesa­
ria para controlar los costos?
• ¿Cuáles son las implicaciones de los RR. H H . de
entrar en nuevas ramas de negocios, de potenciar
las tecnologías centrales que llevan a negocios des­
conocidos y de crear las relaciones íntimas con los
c lientes que concentren una proporción siempre
creciente de las compras de los clientes hacia uri
mismo proveedor?

El reto de lograr crecimiento y a la vez reducir cos­

tos llevará a los profesionales de RR. HH. a enfrentarse
con las paradojas inherentes a sus firmas . Pero en el
momento mismo que se investigan esas paradojas , la
firma estará enfrentando nuevos desafíos.
D eborah Engle, vicepresidente de recursos huma­
nos de 3Com, ha impulsado a que la firma se reinven­
tase , incluso en medio del crecimiento más rápido de
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD :.. . 33

su historia. Argumentando que la mayoría de las fir­

mas esperan llegar a la cresta de la curva de crecimien­
to para encarar la reestructuración y la reducción de
costos , Engle ha convencido a los ejecutivos de 3Com
que se debía iniciar el trabajo de transformación mien­
tras se está en el tramo ascendente de la curva de ex­
pansión. Al examinar la cultura de la firma, cómo hace
su trabajo , sus líneas de comunicación y la manera en
que se contrata, entrena, motiva y organiza al personal ,
3Com está manejando el crecimiento y los costos si­
multáneamente para lograr una rentabilidad sostenida.
Los gerentes y profesionales de RR.HH. que bus­
can un crecimiento rentable deben encontrar nuevas
maneras de diseñar y aportar sus prácticas a la organi­
zació n.

Cuarto desafio: hacer centro en las capacidades

Al convertirse las promesas estratégicas en accio ­

nes del quehacer c otidiano , es necesario redefinir las
capacidades de la organización para dar sustento e in -
tegrar las capacidades individuales. Las capacidades de
la organización son el ADN de la competitividad . Son
los aspecto s que u na o rganización siempre resuelve
mejor que sus c ompetidores. Estas capacidades pue­
den ser duras (hard}, tales como la tecnología (por
ejemplo , la capacidad de crear nuevas tecnologías co­
mercializables o la flexibilidad financiera de responder
enérgicamente en n1últiples mercados al mismo tiem­
po) , o pueden ser blandas (soft}, tales como la capaci­
dad de organización (por ejemplo , la posibilidad de mo­
verse más rápido en el mercado o de atraer y retener
ejecutivos valiosos de otros países con formación y vi­
sión globales) . Las capacidades soft de la organización
34 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

son más difíciles de crear y copiar. Hemos visto esto en

firmas que trataron de implementar capacidades de es­
te tipo tales como TQM o la reingeniería de procesos .
La mayoría de los estudios muestran que los esfuerzos
por implementar estas capacidades blandas de la orga­
nización tienen una tasa de fracaso del 75 por ciento . 10
Menos importante que quién produce el mejor produc­
to , hoy la cuestión es quién tiene la capacidad -en su
organización- de crear el mejor producto una y otra
vez, adaptándose a cada mercado global. lo
La investigación reciente sobre las capacidades
soft de la organización muestran que las organizacio ­
nes están trabajando en cuatro direcciones: la creación
de capacidades de confianza, en las que los individuos
tanto fuera c omo dentro de la organización creen que
los directivos harán lo que dicen y mantendrán su re­
.
putación; 12 el derribo de las propias fronteras , permi­
tiendo que la información y las ideas atraviesen sin es­
fuerzo límites j erárquicos, horizontales y externos; 13_ el
logro de una capacidad de cambio , flexibilidad y agili­
dad que p e rmitan u na innovación constante ; 14 y el
aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y
sostenido por la propia organización. 15 Los gerentes ge­
nerales de las empresas tienen la obligación de identifi­
car y alentar la adquisicion de estas y otras capacida­
des para aumentar la competitividad .
Los profesionale s de RR. H H . deben encuadrar lo
que hacen en términos de las capacidades que es nece ­
sario crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o
premiar a los individuos ; estas actividades ahora deben
llevarse a cabo en interés de crear un conjunto de ca­
pacidades de la organización. El caso del equipo de fút­
bol americano de los San Francisco 49er ilustra la for­
ma en que la competencia individual complementa las
capacidades de la organizació n . Los deportistas qu e
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:.. . 35

ocupan cada puesto están bien entrenados y son consi­

derados los mejores. Sin embargo , el equipo y su siste­
ma de juego es más importante que cualquier indivi­
d uo . Cu and o Steve Young , el d efen s o r estrella d e l
e quipo sufrió una lesión y debió ser reemplazado por el
inexperto Elvis Grbac , muchos aficionados creyeron
que los 49 tendrían problemas . No fue así. La capaci­
dad individual fue menos importante que la capacidad
del trabajo en equipo· compartida por todos los jugado­
res. En las organizaciones de ,éxito , cualquiera sea la
industria o área de desempeño , las capacidades indivi­
duales están siendo transformadas en capacidades de
la organización.
Los gerentes y profesionales de RR. HH. deberían
desarrollar constantemente las capacidades necesarias
para el éxito . Deberían hacerse a sí mismos -y entre
sí-, en forma sistemática, las siguientes preguntas .

• ¿Qué capacidades existen actualmente en la fir­

ma?
• ¿Qué capacidades se requerirán para el éxito futu­
ro de la firma?
• ¿Cómo podemos poner las capacidades a tono con
las estrategias de la empresa?
• ¿Cómo podemos diseñar las prácticas de RR.HH .
para crear las capacidades requeridas?
• ¿Cómo podemos medir el logro de las capacidades
requeridas?

Puede no ser fácil encontrar respuestas claras a

estas preguntas, pero los profesionales de RR. HH . más
efectivo s de tod o s modos s eguirán inve stigando las
cuestiones de fondo .
36 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

Quinto desafio: cambie, cambie y cambie

un poco más todavía

Aunque se le dé muchos nombres -entre ellos, trans­

formación , reingeniería , cambio cultural, reinvención ,
adaptación , flexibilidad , aprendizaje rápido y agilidad­
el desafío de la competitividad es el mismo. Los directi­
vos , los empleados y las organizaciones deben aprender
a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la mayor
comodidad. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar
a sus organizaciones a cambiar. Deben definir un mode­
lo de organización para el cambio, diseminar ese modelo
por toda la organización y auspiciar su inintenumpida
aplicación . Al reducirse los tiempos de los ciclos e incre­
m entarse el ritm o d e c amb i o , l o s p rofes ionales d e
RR.HH. tendrán que dar respuesta a muchas preguntas
interrelacionadas , incluyendo las siguientes:

• ¿Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendi­

do?
• ¿Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos
para el futuro?
• ¿Cómo alentaremos , sin poner en peligro la firma,
que se corran los riesgos que sean necesarios para
el cambio?
• ¿Cómo determinaremos qué prácticas de RR. HH.
deberán cambiarse para lograr la transformación y
cualés no serán modificadas para asegurar la con­
tinuidad?
• ¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones y
las mentes de todos los integrantes de la organiza­
ción?
• ¿Cómo c ambiaremos y aprenderemo s mas rápi­
d o?
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:. . . 37

Nuevamente , estas preguntas no tienen respuestas

sencillas tipo receta de cocina, pero los directivos y los
profesionales de RR.HH. deben encararlas .
Una segunda cuestión en relación al cambio impli­
ca una paradoj a personal . La mayoría de los ej ecutivos
pueden hacer discursos que pongan la piel de gallina
acerca de la necesidad del cambio y las terribles conse­
cuencias de resistir el cambio. Pero, demasiado a me­
nudo, los ej ecutivos mismos no cambian. No hacen lo
que dicen . Debido a que los empleados prestan más
atención a lo que los ej ecutivos hacen que a lo que di­
cen, esta incoherencia lleva al fracaso de muchas inicia­
tivas de cambio tanto en los aspectos personales como
en los organizativos . Los profesionales de RR.. HH. tienen
la obligación ineludible de exigir a los ej ecutivos más
encumbrados y de más éxito que actúen de acuerdo a
sus propias palabras . Aprender a insistir sin ser inso­
lente, a exigir sin ser descortés y a persistir sin ser pre­
potente será parte del desafío de cambio del profesional
de RR.I-fH.
Es más probable que tengan éxito aquellos geren­
tes y profesionales de RR.HH. que sean c apaces de
crear organizaciones que respondan con mayor rapidez
que sus competidoras a los cambios tanto predecibles
como impredecibles .

Sexto desafio: la tecnología

Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rápido

de lo que podemos seguirlas . Las palabras que desig­
nan a las nuevas tecnologías -Internet , videoconferen­
cias , global pa_gingt redes , información y análisis ins­
tant án e o s- c o nj u r a n n u evo s mu n d o s de a c c i ó n
empresarial .
38 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

La tecnología ha empequeñecido nuestro mundo , lo ha

hecho más cercano y más rápido . En un medio con cre­
ciente peso de la informática, las ideas y las imágenes
viajan rápidamente por todo el mundo . La tecnología
domina la distancia geográfica así como las diferencias
de lenguaje y culturales . Los programas especiales de
la televisión británica tienen un mercado en Estados
U nidos , y los de Estados Unidos tienen un mercado
global. Las modas y el diseño europeo tienen cotización
en el mercado norteamericano y la cultura popular de
Estados Unidos ha infiltrado incluso culturas tan cohe­
sionadas como las de Japón y Francia.
El uso personal de la tecnología también ha cam­
biado el flujo y el uso de la información. Las ideas son
la moneda del próximo siglo y el capital intelectual aho­
ra puede ser capturado y comunicado a los demás in­
mediatamente . Mantenerse a la cabeza del juego de la
tecnología requiere inversión constante en nuevos ser­
vicios competitivos: Internet, CompuServe , Prodigy,
America Online , Microsoft y otros aún desconocidos.
La tecnología afectará espectacularmente la mane­
ra y el lugar donde se trabaja, por obra de la teleconfe­
rencia, las conexiones telefónicas y las bases de datos
compartidas . La proximidad era critica cuando los lími­
tes de una firma eran geográficos. Con la nueva tecno-'
logía, los empleados pueden trabajar en sus casas , en
localidades remotas o dispersos en las oficinas de los
c lientes y aún seguir conectado s a la empre s a . Por
ejemplo , gran parte de este libro fue escrito en un orde­
nador portátil, durante viajes aéreo s, y luego transferi­
do a los editores por medio del modem. La tecnología
ha redefinido el tiempo de trabajo .
Los gerentes y profesionales de RR. HH. responsa­
bles de la redefinición del trabajo en sus firmas deben
d e scubrir la forma de convertir la tecnología en u na
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPET I'�'IVIDAD:... 39

p art e viab le y productiva del ámbito laboral. D eben

adelantars e al devenir de la información y aprender a
m aximizar su uso para lograr resultados en los nego-
cios.

Séptimo desafio: atraer, retener y medir

ta competencia y el capital intelectual

En este medio de negocios siempre cambiante , glo­

bal y tecnológicamente exigente , encontrar y retener ta­
lento se convierte en el campo de batalla competitivo .
Así como los equipos deportivos emplean todos sus re­
cursos para reclutar los mej ores atletas , las organiza­
ciones empresariales en el futuro competirán enérgica­
mente por los mej ores talentos . Se vuelven cada vez
más exigentes los requisitos de capacitación de geren­
tes generales ágiles , globales, dispuestos a vivir como
hombres sin patria . Pocos tienen la necesaria califica-
ción. Las firmas que triunfen serán aquellas más capa-
ces de atraer, formar y retener individuos con capaci­
dad , perspectiva y experiencia suficiente para conducir
un negocio global . Los gerentes más buscados posee­
rán el capital intelectual necesario para crear y distri­
buir los productos y servicios a los negocios globales .
Aseg�rarse capital intelectual significa lograr una
mayor calificación de la conducción. La conducción en
el futuro hará centro en el funcionamiento en equipo y
será compartida, en vez de estar en manos de un solo
individuo. Será un proceso continuo de actuar en pri­
mera línea y de correr riesgos ; ya no será aquello de to­
mar una cantidad de decisiones para la resolución for­
mal de problemas . Para dominar estas tend encias ,
muchos de los líderes empresarios del futuro deberían
ser Glópatas: conductores que se sientan cómodos en
40 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

muchos c ontext o s globale s , que aprecien y p u e d an

aprovechar la potencialidad de diversas culturas , que
sean capaces de equilibrar economías de escala globa­
les con respuestas locales . Conformar un equipo con
nuevos talentos de gestión requerirá de nuevos mode­
los de conducción. Puede ser que hoy no haya conduc­
tores disponibles con las capacidades del futuro , pero
pueden ser creados o descubiertos.
Asegurarse capital intelectual también significa
aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e in­
formación en toda la compañía. Algunas de las grandes
firmas de servicios profesionales están experimentando
con redes de conocimiento que usan la tecnología (por
ejemplo, Internet y bulletin boards electrónicos) para
permitir que los consultores individuales busquen e in­
tercambien información rápidamente . Cuando se estu­
dian las organizaciones capaces de aprender, descubri­
m o s q u e el a p r e n d izaje s e d a d o nd e l a s i d e a s s e
generan (por ej emplo, el descubrimiento d e una nueva
manera de abordar el trabajo) y generalizan mediante
su amplia diseminación dentro de la empresa. Asegu­
rarse capital intelectual significa que se deben generar
y generalizar nuevas ideas . Los gerentes y profesionales
de RR.HH. deben crear las políticas y las prácticas que
alienten ese aprendizaje .
Asegurarse c ap ital i ntele ctual va más allá d el
aprendizaje, conduce al aprendizaje rápido. Una orga­
nización cap az de aprender rápidamente e sparce las
ideas y la innovación en tiempos cada vez menore s ,
atravesando las fronteras por medio de procesos de flu -
jo de información mejorados. Una investigación realiza­
da por Carl Wick y el que escribe reveló que el aprendi­
zaje rápido se da cuando los gerentes convierten las
oportunidades en visión, transforman la visión en ac­
ción y orientan la acción en función de los clientes.16 El
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 41

manejo efectivo de estos procesos crea una organiza­

ción en la que el tiempo de media-vida del capital inte­
lectual se hace cada vez más corto. (En términos de co­
nocimiento , media-vida significa el tiempo a partir del
cual el 50 por ciento de lo que se sabe deja de tener ac­
tualidad . ) Crear organizaciones en las que el capital in­
telectual se actualiza constantemente será un aspecto
significativo del trabajo de RR. HH. en el futuro.
La tarea de asegurar capital intelectual cambia los
procedimientos de evaluación de una firma. Las medi­
das tradicionales de éxito , centrados en el capital eco­
nómico (por ej emplo, la rentabilidad o el desempeño fi­
nanciero) , ahora deben unirse a medidas de capital
intelectual. Buscar, encontrar y usar esas medidas se
contarán entre los principales desafíos que enfrentarán
los profesionales de RR.HH. del futuro .

Octavo desafio: racionalizar no es transformación

En los últimos quince años, muchas empresas se

lanzaron a racionalizarse . Gracias a las racionalizacio­
nes de personal , a la consolidación y reestructuración,
estas organizaciones han reducido costos y se han de­
secho de negocios no rentables, a la vez que se quita­
ron etapas ineficientes en los procesos de trabaj o por
medio de iniciativas de calidad y reingenieria. Todas es­
tas iniciativas ayudaron a orientar las empresas en
una nueva dirección, haciéndolas más pulidas, veloces
y de menor resistencia al avance .
Sin embargo , racionalizar no es transformar. La
transformación cambia la imagen fundamental del ne­
gocio para los consumidores y empleados . La transfor­
mación se da cuando los clientes y empleados pasan de
tener imágenes fundamentalmente diferentes de una
42 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

firma a cuestiones similares . Cuando Harley-Davidson

pudo deshacerse del control de la AMF en 1982, se en­
frentó a la quiebra, no sólo económica , sino también en
términos de marco conceptual . Los clientes siguieron
considerando que Harley ofrecía una gran tecnología
-el sonido y la sensación- pero tenían una imagen
más pobre de la c alidad de Harley.
Por medio d e un lid erazgo ené rgico, Harley h a
transformado su imagen. Se h a convertido en un sím­
bolo de calidad, una imagen de libertad y una forma de
vida para antiguos y nuevos clientes . La transforma­
ción en Harley-Davidson fue la consecuencia, en parte,
de los productos y de la publicidad relacionada con los
productos, pero principalmente de la transformación
del encuadre conceptual de los empleados. Cuando es­
tos volvieron a comprometerse con los valores y el pro­
ceso empresario de H arley-Davidson , comenzaron a fa­
bricar motocicletas de mejor calidad, a comunicar a los
clientes su orgullo por su producto, transformando así
el marco conceptual de éstos.
L a transformación se está dando en una cantidad
de industrias . Continental Airlines buscaba una identi­
d ad durante la década de los ochenta y al comienzo de
los noventa, periodo en el que consolidó la reputación
de ofrecer costos bajos a un nivel correspondientemen­
te bajo de servicio s. En los noventa, los ejecutivos de
C ontinental se esforzaron por transformar la imagen de
la compañía a los ojo s de los clientes . Comenzaron a
escucharlos: pusieron una línea telefónica para llama­
das gratuitas, hicieron encuestas de consumidores, ar­
ticularon los valores en los términos dictados por los
clientes (por ejemplo, llegadas a horario), comprometie­
ron a los empleados a estar centrados en el servicio al
cliente y desandaron camino, convirtiéndose en la em­
presa líder en servicios al consumidor de la industria
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 43

del transporte aéreo. Tales transformaciones no son fá­

ciles , pero si se logran , son más importantes que el

lanzamiento de un nuevo producto o la expansión del

mercado. El impacto de una nueva identidad para los
empleados y los clientes dura más que cualquier pro­
du cto original, y se extiende más allá de cualquier mer-
cad o.
Los gerentes y profesionales de RR.HH. que se cen-
tran en la transformación crean cambios fundamenta­
les y duraderos.

LA S I MPLICA CIONES
DE LOS DESAFIO S EMPRESARIOS

Las implicaciones de los desafíos empresarios

en la naturaleza de la competencia

Los ocho desafíos definidos más arriba redefinen

la competencia. C uando se define de una nueva mane­
ra 17 la competencia como el agregado de valor para los
·
clientes , las empresas deben encontrar formas nuevas
y únicas de servir a sus clientes. La paridad sugiere
que los competid ores h an aprendido a copiar costos ,
tecnología, distribu ción , manufactura y las c aracterís­
ticas de los pro d uctos. La organización sigue siendo
única. Las formas tradicionales de competitividad se
convierten· en la b ase de la apuesta que está sobre l a
mesa. is Al igual que la apuesta e n el póker, las firmas
pierden si no se logran las formas tradicionales d e
competitividad; aun cuando se las logre , sin embargo ,
sólo garantizarán que la firma estará "en el juego" , no
que será competitiva.
Los nuevos modelos de competencia deben ir más
allá de la apuesta básica de los costos, la tecnología, la
44 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

distribución y las características de los productos, para

identificar otras capacidades valoradas por los clientes.
La respuesta a los ocho desafíos de competitividad de­
bería centrarse en capacidades de la organización tales
como la velocidad, la posibilidad de dar respuesta, las.
relaciones, la agilidad, el aprendizaj e, la competencia
de los empleados. En síntesis, la nueva realidad de la
competencia parte de la paridad de productos y costos,
y luego sostiene que la ventaj a competitiva resulta de la
creación de organizaciones que puedan producir conti­
nuamente mej or que sus competidores.

Las implicancias de los desafios empresarios

para los líderes del futuro

Los líderes en cualquier nivel de una empresa de­

ben desear y estar comprometidos con ganar. Pero que­
rer ganar no es suficiente: lo s conductores deben trazar
un camino que haga realidad este deseo. El camino de
una firma al éxito debe ir más allá de dominar balan­
ces, crear nuevos pro cesos de manufactura y formar
relaciones con los clientes; deben crear organizaciones
que cambien, aprendan, se muevan y actúen más rápi­
damente que las competidoras . Para hacer el mejor uso
de estas capacidades de la organización, los ej ecutivos
deben ver a sus prácticas de recursos humanos como
fuente de ventaj a competitiva.
Los líderes que tendrán éxito en el futuro deben ser
aptos para crear capacidades de organización, 19 de apli­
car las capacidades decisivas al éxito empresario, y dise­
ñar y aportar las prácticas de manej o de recursos hu­
manos que puedan crear esas capacidades. Para crear
valor y tener resultados, los líderes del futuro deben
convertirse en campeones de los recursos humanos .
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITNIDAD: . . . 45

Implicaciones de los desafios empresarios

para los RR.H H. como profesión

¿y qué significan estos desafíos competitivos - para

la fut ura evolución de los RR.HH.? Por un lado los

RR.HH. hacen referencia a los sistemas y procesos or­
ganizativos en una firma (por ejemplo , formación de
planteles , contratación , comunicaciones y compensa­
ción) que gobiernan la manera que se trabaja. Estos
procesos deben juzgarse por la medida en que aumen­
tan la competitividad.
Por el otro lado, los RR.HH. refieren a la función o
el departamento de RR.HH. Las nuevas realidades de la
competitividad presentadas en este capítulo sugieren
una nueva agenda para los RR.HH., una agenda cen­
trada en impulsar la competitividad . Como adalides de
la competitividad , los profesionales de RR.HH. deben
centrarse más en lo que aporta su trabajo que en hacer
mej or su trabaj o . Deben expresar su rol en términos de
valor cread o . Deben crear mecanismos para entregar
RR.HH. de tal modo que se den rapidamente resultados
en los negocios. Deben aprender a medir los resultados ·
en términos de la competitividad en los negocios en vez
de en términos de comodidad de los empleados y con­
ducir la transformación cultural en vez de consolidar, _

rediseñar o reducir cuando una empresa necesita ra­

cionalizarse. 20
Para alcanzar estos objetivos , los RR.HH. deben re­
conocer y corregir su pasado . La función de recursos
humanos tradicionalmente ha pasado más tiempo pro ­
fe s a n d o q u e s i e n d o p r o fe si o n al e s . L a fu n c i ó n d e
RR. HH. está plagada d e mitos que impiden su profesio­
nalidad (veáse T abla 1- 1) . No importa· que estos mitos
se originen en la gente de RR. H H . o en los gerentes
operativos , es tiempo de superarlos . Llegó el momento
46 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

de hablar menos y hacer más ; de agregar valor y no es­

cribir declaraciones de valores; de construir organiza -
ciones c omp etitiva s, no c ó m o d a s ; d e ser activo, no
reactivo . Es hora de rendir, no de predicar.
Durante demasiado tiempo la expresión profesional
de RR. HH. h a sido u na falacia . Si las prácti c a s d e
RR. HH. han d e enriquecerse con la función d e RR. HH.,
los profesionales de RR. HH. deben comenzar a actuar
con profesionalida d . Los profesionales de otras áreas
funcionales -médicos, abogados, ingenieros, psicólo­
gos, controladores, etc . - tienen las siguientes caracte­
rísticas :

• Se centran en objetivos definidos (por ejemplo, los

médicos hacen el juramento hipocrático y se dedi­
can a curar) .
• C omp arten u n c o nj u nt o d e cono cimientos ( p o r
ejemplo, los abogados aprenden la ley) .
• Tienen capacidades peculiares (por ejemplo, los in­
genieros tienen la capacidad de construir puentes,
diseñar máquinas o computadoras) .
• Comparten p autas éticas defendidas por una juris­
dicción colegiada (por ejemplo, los psicológos reci­
bidos deben adherir a un conjunto de normas éti­
cas establecidas) .
• Tienen roles claros (por ejemplo, los controladores
ayudan a supervisar el desempeño económico de
sus firmas) .

D efinición de objetivos, conocimientos, capacida­

des, normas éticas y definición de u n rol permiten que
estas ocupaciones sean reconocidas y aceptadas como
profesiones. Los desafíos de competitividad desarrolla­
dos en este capítulo_, cuando s ean définidos en estos
términos, darán a quienes trabajan en RR. HH. la opor­
tunidad de convertirse en profesionales.
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITNIDAD :... 47

Tabla 1 . 1
Mitos que impiden que los RH sean una profesión

Antiguos mitos Nuevas realidades

La gente se ocupa Los departamentos de RR. HH. no están dis-

de los RR. HH. eñados p ara hacer terapia corporativa o

porque le gusta la para oficiar de centros de descanso social o

gente de salud y felicidad. Los profesionales de

RR. HH. deben crear las prácticas que hagan
que los empleados sean más competitivos ,
n o para que se sientan más cómodos .

Cualquiera puede Las actividades de RR. HH. se basan en la

dedicarse a los teoría y la investigación . Los profesionales
RR.HH. de RR. H H . deben dominar tanto la teoría
cómo la práctica .
.:' (
Los RR.HH .. tienen El impacto de las p rácticas de RR. HH. sobre
que ver con los los resultados empresarios pueden y deben
aspectos so.ft de medirse . Los profesionales de RR. H H . deben
una empresa y por aprender a expresar su trabajo en términos
tanto no deben de desempeño financiero.
rendir cuentas

Los RR.HH. se Las prácticas de RR.HH. deben crear valor

centran en los aumentando el capital intelectual dentro de
costos , que deben la firma. Los profesionales de RR. HH. deben
ser controlados agregar valor, no reducir costos .

La tarea de RR.HH. La función de RR.HH. no exige obediencia,

es ser la policía eso corresponde a los gerentes . Las prácti-
que asegura el cas de RR . H H . no existen para hacer felices
cumplimiento de a los empleados, sino para ayudarlos a com-
las políticas , y la prometerse con el trabaj o . Los profesionales
patrulla encargada de RR.HH . deben ayudar a los gerentes a
de velar por la comprometer a los empleados y a adminis-
salud y la felicidad trar las políticas .

RR.HH. está lleno La práctica de RR. H H . ha evolucionado con

de modas el tiempo . Los p rofesionales de RR.H H .
deben ver a s u trabaj o actual como parte de
una cadena de evolución y explicar su tra-
baj o con menos j erga y más autoridad.
48 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

El plantel de A veces las prácticas de RR. HH. deben

RR.HH. se com- forzar intensos debates. Los profesionales de
pone de gente RR. H H . deben promover la confrontación y
agradable. el desafío, y a la vez dar apoyo.

RR.HH. es una El trabaj o de RR . H H . es tan importante para

tarea de RR.HH. los gerentes operativos como las finanzas , la
estrategia y otros dominios empresarios .
Los profesionales de RR. H H . deberían
unirse a los gerentes en la defensa de las
cuestiones de RR. H H .

PROPO SITO Y LI NEAMI ENTOS DE ESTE LIBRO

Este libro está dedicado a la p roblemática de l a

construcción de organizaciones competitivas y su signi­
ficado en términos de la futura agenda para gerentes
operativos y profesionales de RR. H H . Su obj etivo es
ayudar a cualquier gerente a crear procesos organizati­
vos más competitivos y, en particular, a ayudar a los
profesionales de RR. HH . a definir nuevas agendas p ara
sus roles en las organizaciones competitivas del futuro .
La mayoría de los libros de RR.HH. se ordenan en
torno a las prácticas de RR. HH. Los títulos de los capí­
tulos podrían ser por ej emplo Formación de planteles ,
Entrenamiento , Evaluación, Premios, Diseño d e la or­
ganizació n , C o mu nicación y temas por el e stilo . E n
otros términos , l o s libros de RR. H H . tradicionales se
centran en los medios de RR. HH. Este libro se ordena
de otro modo. Lo hace en torno a los resultados o lo
que aportan los RR. HH. , y las . actividades requeridas
para lograr estos resultados.
El C apítulo 2 establece un marco que define cua­
tro aportes genérico s del uso efectivo de los RR. H H . :
ej ecución d e la e strategia , eficiencia administrativa ,
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD : . .. 49

contribución de los empleados y capacidad de cambio.

Estos aportes representan capacidades de compañías
competitivas, y deben ser impulsados tanto por los ge­
rentes operativos como por los profesionales de RR. HH.
Estos cuatro aportes también identifican los roles que
cumplen los profesionales de RR. HH . cuando crean va­
lor. Los roles que se desprenden de estos aportes clave
se describen en detalle en los Capítulos 3 a 6.
El Capítulo 3 describe la forma en que los RR. HH .
pueden hacer que se concrete la estrategia. Analiza el
rol de los RR. HH . como un socio estratégico trabaj ando
junto a la gerencia operativa para convertir la estrategia
empresarial en acción . El capítulo aporta un proceso
para hacer un diagnóstico de la organización por medio
del cual los gerentes operativos y los profesionales de
RR. HH. pueden potenciar las prácticas de RR. HH . para
entregar resultados.
E l C ap í tu l o 4 d e s c rib e l a m a n e ra e n q u e l o s
RR. HH. pueden ayudar a crear eficiencia administrati­
va. Analiza el rol de los profesionales de RR. HH . como
exp erto s administrativ o s y d estaca procedimientos
con los que se puede organizar el trabaj o de modo que
se reduzcan los costos manteniendo la calidad del ser­
vicio . Rec omienda y describe el potencial para el redi­
seño de los RR. HH . , y liga ese proceso a las alternati­
vas de diseño organizativo , que incluyen outsourcing,
servicio s c o m p arti d o s y l a o rganiz a c i ó n c ap az d e
aprender.
El C apítulo 5 describe la forma en que los RR. HH.
pueden garantizar la contrib ución de los empleados.
Analiza el rol d e los p r o fe sionales d e RR. H H . c o mo
adalides de los empleado s y destaca la administración
del capital intelectual para crear valor. El capítulo ana-
liza maneras específicas con las que los gerentes y los
profesionales de RR. HH. pueden lograr una mayor de-
50 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

dicación y competencia de los empleados , a pesar de

los inevitables traumas que se producen después de
una reestructuración y la presencia de empleados ago ­
tados, y mantener la dedicación de los empleados en
una época de creciente competitividad .
El C apítulo 6 describe c ómo p ueden ayudar los
RR. HH . a que se dé el cambio corporativo . Analiza el rol
de los profesionales de RR. HH. como agentes de cam­
bio y describe cómo desarrollar la capacidad de cam­
bio. Entre los temas abordados se cuentan los procesos
para mej orar la capacidad de cambio (por ej emplo , con­
cretando más rápidamente las iniciativas) y para crear
la transfo rmación fundamental o el cambio de cultura.
Para lograr esto s c u atro aporte s , la función d e
RR. HH. debe reorientarse a u n nivel fundamental, y el
Capítulo 7 introduce maneras de repensarlas y redefi­
nirlas . Al aplicar técnicas de diágnostico organizativo a
la función de los RR. HH . , el capítulo muestra cómo ha­
cer RR. H H . estratégicos , crear estrategias de RR. HH. y
crear una organización de RR. HH . Este capítulo incluye
muchos ej emplos de compañías que han transformado
con éxito sus funciones de RR. H H . , y relata los pasos
que llevaron a estas transformaciones .
El Capítulo 8 plantea la pregunta: "¿Cuál es el pa­
so siguiente en relación a las prácticas , las funciones y
los profesionales de RR. HH. y los gerentes operativos?"
No es una predicción, sino un p osible cuadro de situa­
ción ; el c apítulo destaca la importancia de continuar
examinando la teoría, las herramientas, las capacida­
des, la conducción y los valores de los RR. HH.
Cada capítulo termina con una sección que define
las implicaciones p ara gerentes operativos y profesio­
nales de RR. H H . de los c onceptos explorados . Estas
secciones destacan modos en que los gerentes operati­
vos y los profesionales de RR. HH . , j untos, pueden dar
 LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD :... 51

respuesta a las cuestiones de RR. HH. para construir

organizaciones competitivas.

RESUMEN

Este capítulo analiza ocho retos competitivos que

las firmas enfrentan hoy. Para responder a estos desa­
fíos, las empresas deben crear nuevas capacidades or­
ganizativas que son la consecuencia de la redefinición y
el redespliegue de las prácticas , funciones y los profe­
sionales de los RR. H H . Los gerentes operativos y los
profesionales de RR. HH . , j untos, deben crear estas ca­
pacidades . Los gerentes operativos deben buscar el lo ­
gro de los siguientes obj etivos.

• Ehtender la capacidad de la organización como

una fuente esencial de competitividad .
• Participar en el proceso de diseño de organizacio­
nes competitivas .
• Ver las implicaciones organizativas de los desafíos
competitivos.
• Dedicar tiempo y esfu erzo a la capacitación de la
organización.

Los profesionales d e RR. H H . deben lograr lo si­

. guiente:

• Ver a las cuestiones de RR. HH. como parte de una

ecuación de la competitividad empresarial.
• Definir la importancia de los RR. HH . en términos
de negocios, empezando por su valor para éstos .
• H ablar c o n c o m o d id ad d e l a for m a e n que l o s
desafíos c o m p e titivos d i c tan l a s actividades d e
RR. HH .
52 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS

El impulso conjunto de los RR. HH. por parte de los

gerentes operativos y los profesionales de RR. HH. , bo­
rra la línea divisoria entre el personal de RR. HH. y los
gerentes como operadores. Las herramientas presenta -
das en este libro son tan útiles para los gerentes que
conducen empresas , operan plantas o dirigen funcio­
nes de personal como lo son para los profesionales de
RR. HH .