Memoria de

gestión
de la
administración
2019
Tabla de contenido
04 | 1. Sobre la FSFB 86 | VII. Gestión de Donaciones
06 | 2. Carta de la Dirección General 88 | VIII. Gestión de Proyectos Estratégicos
10 | 3. Nuestra organización y su estrategia 91 | IX. Gestión de Riesgos
13 | 4. Gobierno fundacional 92 | 7. Distinciones y reconocimientos
15 | 5. Nuestra gestión en salud 95 | 8. Participación nacional e internacional
16 | I. Servicios de Salud 98 | 9. Resultados Financieros
16 | a. Servicios Hospitalarios 101 | 10. Evolución previsible de la de la Fundación Santa Fe de
29 | b. Servicios Ambulatorios Bogotá

35 | c. Servicios Domiciliarios 104 | 11. Cumplimiento de normas de propiedad intelectual y

derechos de autor
36 | II. Educación y Gestión del Conocimiento
104 | 12. Cumplimiento de la Ley de Habeas Data
37 | a. Educación formal
104 | 13. Cumplimiento de los aportes patronales
40 | b. Educación continuada
104 | 14. Cumplimiento reporte indicadores a la
43 | c. Consultoría Superintendencia Nacional de Salud
46 | III. Salud Poblacional 105 | 15. Cumplimiento de la libre circulación de facturas
50 | 6. Nuestra gestión corporativa 105 | 16. Cumplimiento con la obligación de expedir
51 | I. Gestión Humana facturación electrónica

61 | II. Dirección Médica 105 | 17. Cumplimiento y actualización de las Normas

Internacionales de Información Financiera, NIIF 9.15 y 16
68 | III. Dirección de Enfermería
106 | 18. Cumplimiento en el Reporte de Información a la
79 | IV. Gestión de Tecnología y Comunicaciones Unidad de Información y Análisis Financiero (UIAF) y
82 | V. Gestión Jurídica Superintendencia Nacional de Salud
84 | VI. Gestión Financiera 107 | Glosario
1. Sobre la FSF B

Propósito Nuestros principios Nuestros valores Tema dominante

Fundacional
Liderar e influir ● Respeto ● Honestidad Generar, apropiar, aplicar
positivamente en el sector ● Responsabilidad ● Excelencia (Mejoramiento y gestionar conocimiento
salud para contribuir al Continuo) para dar más y mejor salud
● Creatividad
bienestar de individuos y ● Carácter individual y colectiva.
comunidades. ● Compromiso

4
 Mega Institucional
Más y mejor salud para Colombia y la región a través de:

La entrega sistemática El alto nivel científico La significativa La educación de El profundo sentido

de desenlaces de su práctica reflejada contribución al profesionales de la de pertenencia de
superiores, en investigaciones de fortalecimiento de la salud que contribuyen sus colaboradores,
superando los más impacto divulgadas a salud poblacional en con resultados quienes manifiestan
exigentes estándares través de publicaciones Colombia. sobresalientes para satisfacción superior
internacionales en la en revistas indexadas. mejorar la salud y los con las oportunidades
atención y el cuidado servicios de atención de desarrollo personal y
continuo de la persona, en la FSFB, el país y la profesional.
su familia y cuidadores. región.

5
2.
Carta de
la Dirección
General

6
Muy apreciados todos, Durante el último trimestre del año recibimos las visitas
02
correspondientes para recertificar cuatro Centros de
La Fundación Santa Fe de Bogotá completó 47 años de continuo
Cuidado Clínico y sometimos a evaluación dos nuevos:
esfuerzo y entrega de resultados al país y la región, contribuyendo
Infarto Agudo del Miocardio y Manguito Rotador. De esta
a brindar más y mejor salud para individuos y comunidades. Se
ha hecho un trabajo deliberado para ofrecer un servicio de valor manera, completamos 12 Centros de Excelencia certifi-
para los ciudadanos, entendido como el mejor desenlace clínico, cados, logrando que la Fundación sea la entidad de salud
una experiencia destacada para pacientes, familias y cuidadores; fuera de los Estados Unidos con más Centros de Cuidado
formando talento profesional y produciendo conocimiento útil de Clínico certificados en el mundo.
impacto en salud poblacional.
En el 2019, progresamos en la consolidación de nuestras
Durante el 2019, alineados con nuestro propósito fundacional, y 03
alianzas. La firma y puesta en marcha de una alianza con
siempre trabajando en equipo, ejecutamos una serie de proyec- algunos de los más relevantes hospitales de América
tos, fortalecimos la estrategia institucional, realizamos acciones Latina (Hospital Albert Einstein, Clínica Austral y Clínica
de mejoramiento y seguimos educando e impactando a la comu-
Alemana) cuyo objetivo principal es liderar la entrega de
nidad. Me permito destacar algunos resultados en este año:
servicios de valor para la región, lo cual ha tomado una
Recibimos la visita de la Joint Commission International interesante y positiva dinámica.
01 (JCI) para refrendar nuestro estatus como Centro
Académico al Cuidado de la Salud. Fue un gran momen- Al mismo tiempo, con la Universidad de Yale hemos forta-
to que asumimos como equipo, en donde demostramos lecido el trabajo compartido, poniendo como ejemplo la
nuestros avances, identificamos oportunidades, y apren- realización en conjunto del evento del grupo de Bellagio
dimos individual y colectivamente. 4.0., dedicado a repensar la educación global.

7
 En paralelo, la alianza con la Universidad de Los Andes de 1.200 puntos. Igualmente, el crecimiento y desarrollo
sigue consolidándose. El Posgrado en Pediatría entra de todos los departamentos es evidente, en asocio con
en su tercera cohorte de residentes, y los de Psiquiatría una enfermería dinámica, con prácticas avanzadas y con
y Patología se encuentran en aprobación final en el un renovado modelo de gestión que seguirá liderando la
Ministerio de Educación. transformación de la profesión para el país con el fin de
llevarla a los niveles más altos de desarrollo posible.
Adicionalmente, con el Hospital Johns Hopkins logramos
avanzar en los renovados objetivos para el año, siendo De la mano del cuerpo médico y de enfermería, y con
06 el firme liderazgo de la Gerencia de Estrategia, nuestro
de especial relevancia los diversos eventos y actividades
de aprendizaje realizados para el país, como lo fue el III proyecto de servicios ambulatorios en la calle 119 sigue
Curso de Manejo del Politrauma. tomando forma, completando su etapa de planeación
para así avanzar en su ejecución en el 2020. Para reor-
A cierre del 2019, completamos más de 153 eventos aca- ganizar espacios administrativos y asistenciales, se hizo
04
démicos que llegaron a más de 32 mil participantes, y necesario adquirir nuevas sedes, entre ellas son de des-
sumamos a la lista de personas en formación dentro de tacar los cuatro pisos adquiridos en el Edificio de Cosme
la Fundación a más de 360 estudiantes de pregrado, 98 & Damian.
internos y 169 de posgrado.
En Salud Poblacional, continuamos ejecutando ocho pro-
La Dirección Médica y sus departamentos continuaron el
07
05 yectos, dentro de los cuales se destacan los esfuerzos
esfuerzo por entregar más y mejor institucionalidad, con en salud materno infantil, salud mental y enfermedades
un cuerpo médico que en su mayoría desarrolla toda su intectocontagiosas. Todas estas acciones reflejan nues-
actividad profesional y académica en la Fundación. Un re- tro fuerte arraigo comunitario y se acompañan de inno-
sultado que ejemplifica esta positiva dinámica, es el fac- vadores componentes digitales con plataformas como
tor de impacto en investigación que logró alcanzar más Sexperto.co, Embarazados.co y Háblalo.com.co.

8
 La evolución de los sistemas de información de la Esta historia continúa, porque tenemos frente a nosotros los
08
Fundación viene en camino. Hemos desarrollado una proyectos de Cartagena y el Eje Cafetero; la nueva expansión del
muy positiva alianza con una de las compañías de salud Hospital Universitario y la renovación del Edificio Tradicional;
más importantes del mundo, quien nos llevará de la mano el crecimiento del Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle, el
en la implementación de un software de clase internacio- continuo desarrollo de los Centros de Atención Prioritaria, y la
nal y una estrategia de transformación digital con nivel potente sinergia y alineación que estamos implementando por
mundial que estará centrada en las personas. condición clínica.

La estrategia de consolidación de la FSFB por condición Por todo el esfuerzo, compromiso y resultados, y por todo lo que
09 viene, quiero expresar un profundo agradecimiento a todos y
clínica sigue avanzando. Ejemplo de esto es nuestro nue-
vo Centro de Atención Osteomuscular, dedicado a aten- cada uno de los integrantes de la Fundación Santa Fe de Bogotá.
der de manera integral y completa las situaciones que Agradecimiento que viene sobre todo de los ciudadanos, pacien-
afectan la movilidad de las personas, el crecimiento del tes y familias que cuidamos.
Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle, entre otros.
Es un privilegio inmenso ser parte de este equipo y seguimos en-
Todos estos retos los hemos asumido trabajando con un equi- teramente comprometidos por entregar más y mejor salud para
po compuesto por 2.032 personas en contratación directa, 101 Colombia y la región.
aprendices Sena, 509 colaboradores en servicios tercerizados y
Gracias a todos.
717 médicos (380 institucionales).

Lo más especial y estimulante es que los desafíos los hemos asu- Henry Mauricio Gallardo
mido con orgullo y energía, centrándonos siempre en el bienestar Director General
de las personas, buscando la innovación y el respeto a nuestros
principios y valores.

9
3.
Nuestra
Organización
y su
estrategia
10
La Fundación Santa Fe de Bogotá es una entidad privada de Estrategia:
carácter social, sin ánimo de lucro, fundada el 2 noviembre de La estrategia FSFB se ha seguido fortaleciendo en torno a la ge-
1972 que tiene como propósito liderar e influir positivamente en neración de valor para pacientes y familias.
el sector salud para contribuir así a entregar mayor bienestar a
individuos y comunidades. Año tras año se trabaja arduamente El 2019 fue un año clave para confirmar la evolución de la es-
para entregar más y mejor salud para el país y la región y así trategia hacia la generación de valor por condiciones clínicas.
aportar al desarrollo social de Colombia. Cáncer y Movilidad avanzaron en la alineación de sus equipos,
la construcción de metas y el desarrollo de proyectos clave. En
Desde hace 47 años, la institución ha buscado crecer y evolucio- paralelo, se obtuvieron avances significativos en los análisis para
nar día a día para consolidarse como una organización líder para desagregar, entender y seleccionar el resto de las condiciones
el desarrollo de la salud, capaz de poner al servicio de todas las clínicas y sus líneas de servicio.
personas los más altos estándares éticos, humanos, científicos
y tecnológicos en los campos en que sirve. Fiel a su misión insti- En Cáncer, tuvimos la oportunidad de referenciar internacional-
tucional, estos campos incluyen prestar servicios en salud con la mente modelos de gestión exitosos por condición clínica e iden-
más alta calidad, brindar educación con excelencia para formar tificar grandes aprendizajes de cara a nuestra evolución. Esto se
profesionales de la salud, trabajar de la mano con comunidades complementó con un proceso de entendimiento colectivo sobre
vulnerables para superar retos de salud poblacional; generar in- la situación actual de la FSFB, soportado en entrevistas y sesio-
vestigación y conocimiento útil para el entorno y contribuir a la nes de discusión con equipos amplios e interdisciplinarios. Como
construcción de mejores políticas en salud. conclusión, se identificaron los grandes retos, factores clave de

11
éxito y se definieron ajustes a la estructura para garantizar una
adecuada gestión de esta condición clínica.

Movilidad también tuvo avances en la definición de retos y en

el diseño de los ajustes organizacionales para afrontar su evo-
lución. No obstante, los esfuerzos se enfocaron principalmente
en desarrollar una apuesta diferencial en el ámbito ambulatorio
por medio de un modelo de atención integral y completo con los
especialistas que componen el sistema osteomuscular. Ser exi-
tosos en este nuevo modelo de atención permitirá demostrar el
valor de una atención centrada en las necesidades y expectativas
de los pacientes y sus familias.
Jornada de alineación estratégica 2019
Por otro lado, hacia finales de año, se decantó el diseño general
de la estrategia en términos de su composición entre condicio- El 2020 será el año de la gestión por condiciones clínicas y líneas
nes clínicas y líneas de servicio. Para alcanzarlo, se realizó un de servicio. Estamos confiados en que esta nueva configuración
proceso estructurado y metódico liderado por un equipo interdis- va a garantizar una atención más integral, continua y fluida, con
ciplinario responsable de guiar los análisis y sus conclusiones. los debidos alcances poblacionales y de educación en alineación
Se establecieron validaciones clave con expertos temáticos por a pacientes y profesionales, de manera que podamos alcanzar la
condición y se hicieron revisiones posteriores por parte de instan- mejor experiencia y eficiencia posible, produciendo así más valor
cias decisorias tanto clínicas como administrativas. para la sociedad.

12
4.
Gobierno
fundacional
13
Durante el 2019 la Fundación Santa Fe de Bogotá continuó ejercien- en las implicaciones de la implementación de normas financieras
do las buenas prácticas establecidas para el correcto desempeño internaciones.
y continua consolidación de su Gobierno Corporativo. La activa
gestión de los sistemas de evaluación y autoevaluación de resulta- Por su parte, el Comité de Gobierno, Nominaciones, Compensación
dos de su Junta Directiva, su reporte al Consejo, el funcionamiento y Gestión Humana aportó decididamente en la revisión, gestión y
reglamentado de los comités especializados previstos en los esta- seguimiento de las políticas y fortalecimiento de la gestión huma-
tutos; la discusión y análisis del direccionamiento estratégico, así na. También profundizó en el modelo de liderazgo fundacional, en
como la deliberada revisión de perfiles, fortalezas y liderazgo de los avances en clima organizacional, sistemas de compensación
los miembros de los órganos de dirección y administración fueron y en la definición de planes de sucesión y desarrollo.
parte de las actividades ejecutadas.
Así mismo, el Comité de Desarrollo Institucional asesoró a la
El Consejo y la Junta Directiva sesionaron de acuerdo con los pla- Junta Directiva y a la Administración frente a proyectos estratégi-
nes previstos y avanzaron y completaron sus agendas de manera cos como el necesario desarrollo de los servicios ambulatorios,
integral. Así mismo, los Comités Especializados que reportan a el futuro Centro Hospitalario Tatamá en el Eje Cafetero, el creci-
la Junta Directiva progresaron en su consolidación, tuvieron una miento hospitalario en Bogotá y Cartagena y en la estrategia de
dinámica adecuada, sesionaron, cumplieron sus agendas y repor- transformación digital.
taron sus avances sistemáticamente.
El Comité Corporativo y demás comités internos funcionaron
El Comité de Auditoría, Control Interno y Gestión del Riesgo, con adecuadamente con derroteros claros, seguimiento a objetivos,
su renovado reglamento, asesoró a la administración en el aná- comunicación abierta, confianza y profundo respeto a la diversi-
lisis de riesgos estratégicos, la información financiera sectorial dad; siendo muy importantes para promover la incorporación de
en el seguimiento del cumplimiento de requisitos como ESAL y mejores prácticas y la referenciación.

14
5.
Nuestra
gestión
en salud
15
 En el año 2019 los servicios de salud en la Fundacion Santa Fe de
Bogotá presentaron grandes avances en el ámbito ambulatorio,
dando una mayor oferta en varias especialidades y subespecia-

I.
lides, obteniendo un aumento en el número de pacientes atendi-
dos. De igual forma, esto contribuyó a nuestra promesa de valor
en la continuidad de la atención, introduciendo más servicios en
el portafolio del Programa de Atención Domiciliaria, para lograr
mantener nuestro crecimiento en la cobertura de la atención en

Servicios
en
salud de nuestros pacientes en sus casas, garantizando desenla-
ces superiores.

Salud a) Servicios hospitalarios:

Dando continuidad a la cultura de calidad y seguridad de nues-
tros pacientes, familias y colaboradores, se realizó durante los
primeros 10 meses del año la autoevaluación de los diferentes
procesos y estándares en las diversas áreas, departamentos e
institutos del Hospital Universitario, con una metodología estan-
darizada de evaluación para lograr obtener desenlaces superiores
desde el aspecto clínico, superando las expectativas de nuestros
pacientes y sus familias, pero así mismo garantizando un control
adecuado de costos, lo cual hace de la FSFB una institución con
cultura de mejoramiento continuo en los procesos.

16
 Capacidad instalada total de la Expansión del Adicionalmente, se recibieron más de 15 visitas por parte de las
Hospital Universitario diferentes áreas de la Secretaria de Salud y del Ministerio de
Salud, demostrando los requerimientos por parte de estos entes
Camas Hospitalización 234
y mostrando la vocación de la institución por el mejoramiento
Camas Cuidado Intensivo 37 continuo en los procesos, garantizando así la apertura de nuevos
Camas Cuidado Intermedio 31 servicios como la Unidad de Quemados, fortaleciendo la aten-
ción de estos pacientes y logrando mostrar que los indicadores
Unidad Hemodiálisis 23
de resultados en ellos, en muchas ocasiones, superan la meta y
Quirófanos 13
expectativa a nivel mundial.
Habitaciones Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle 5

Total camas 330 En el mes de noviembre se recibió la visita por parte de la JCI
para reafirmar una vez más que nuestro modelo de atención en
salud cumple con los máximos estándares de calidad, logrando
Reforzando el propósito fundacional de influir positivamente en la reacreditación del Hospital Universitario por tres años más, y
el sector salud, a finales de mayo, y gracias a la alianza con la así mismo la FSFB fue reconocida por los evaluadores como una
Organización para la Excelencia en Salud (OES), tuvimos la parti- organización que está dentro de las 100 mejores instituciones a
cipación de 13 conferencistas de la institución, logrando más de nivel mundial, destacando la atención centrada en el paciente, el
20 participaciones en el 28° Foro Internacional de la OES y 4° Foro Programa de Humanismo, el rol de enfermería, resaltado por la
Regional Latinoamericano Isqua. En el marco de este evento se articulación con los diferentes procesos de mejoramiento y su
realizó por segunda vez y organizado por la FSFB el CEO Day, lo- participación en la educación de los pacientes y familia y en la
grando reunir a más de 50 directores generales de diferentes ins- investigación.
tituciones a nivel nacional e internacional, y el Segundo Encuentro
de Directores Médicos, en el cual se inició el planteamiento de una A su vez, a finales de noviembre se recibió nuevamente la visita
dirección médica global para garantizar un cuerpo médico alinea- por parte de la JCI, logrando en esta ocasión reacreaditar dos
do a las estrategias de alta calidad y seguridad en la atención. Centros de Cuidado Clínico: Ataque Cerebrovascular y Canal

17
Lumbar Estrecho. Así mismo, dando continuidad a nuestro mejo- cional Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación
ramiento, en otros procesos de atención se logró la acreditación (Icontec). Durante cuatro días se realizó la evaluación del cumpli-
de dos nuevos Centros de Cuidado Clínico: Manguito Rotador e miento de estándares de calidad, seguridad de la atención, salud
Infarto Agudo del Miocardio, llegando así a un total de 12, los poblacional, gestión de riesgo, entre muchos otros procesos. En
cuales también han avanzado en el cumplimiento de la estrategia esta ocasión el reto fue mayor, debido a la decisión corporativa de
y mega institucional, garantizando una homogeneidad en nuestra presentar a la FSFB como una institución con sedes integradas
práctica médica y logrando mostrar los diferentes indicadores de en red. Al final de este proceso el Icontec reiteró la fortaleza ins-
proceso y desenlace. titucional de reproducir en una de nuestras sedes (el Instituto de
Cáncer Carlos Ardila Lülle), los estándares de calidad y seguridad
Este tema ha hecho pensar dentro de la estrategia fundacional, implantados en el Hospital Universitario, logrando la renovación
en una atención de nuestros pacientes en líneas de servicio de la Acreditación con Excelencia.
basadas en condiciones clínicas y así es como a mediados del
mes de diciembre se realizó apertura del Centro de Atención
Humanización y servicio
Osteomuscular, en el cual se garantiza una atención estandari-
zada, humanizada y sistemática de nuestros pacientes según la Durante el 2019 se avanzó en la consolidación de la cultura enfo-
condición clínica, haciendo aún más alto el reto de estandarizar cada en brindar servicios cada vez más humanizados y centrados
este modelo y que sea replicable y sostenible; logrando establecer en la persona, los cuales se han medido a través de estándares
métricas de desempeño y llegando a datos con un nivel superior nacionales e internacionales. En este camino, se inició la imple-
de granulación, para compararnos entre departamentos, seccio- mentación de los nuevos criterios de Planetree para el cumpli-
nes y médicos. Con esto logramos una vez más dar cumplimiento miento de la nueva categoría de Oro con Excelencia, los cuales
a nuestro modelo de atención en salud articulado con nuestro tienen un enfoque hacia la innovación, la investigación y el im-
modelo del cuerpo médico institucional. pacto hacia la comunidad a través de la aplicación de estrategias
de atención centrada en la persona. Es de resaltar que Planetree
Paralelamente, en diciembre se recibió la visita del nuevo ciclo de es una organización de nivel mundial que orienta y reconoce las
Acreditación con Excelencia por parte de ente acreditador interna- mejores prácticas en salud en esta área. Con su experiencia y

18
 Componentes que dan vida a fl nuestra i osofía
de Atención Centrada en la Persona

Procesos asistenciales con altos

estándares de calidad y seguridad

Ambiente terapéutico con Interacciones humanas

arquitectura sanadora y empáticas
enfoque medioambiental

Acceso a la información y
Alimentos sanos y educación
agradables para todos
Actividades dentro de la celebración del Mes de la Atención Centrada en
la Persona

conocimiento global, apoya el camino de hospitales y clínicas en Apoyo y participación de

el mundo entero y trabaja por consolidar una cultura de servicio Disponibilidad de terapias familia y cuidadores en el
complementarias proceso de atención
respetuosa de las diferencias, humanizada y altamente eficaz.

Buscando fortalecer esta cultura, se desarrollaron diferentes estra-

tegias multidisciplinarias de alto impacto, entre ellas la celebración
Programa de espiritualidad Arte y entrenamiento
en el mes de octubre del Mes de la Atención Centrada en la Persona,
periodo en el cual se realizaron 117 actividades, con una asistencia
de más de 3.700 personas, incluyendo conferencias, talleres, exposi- Integración hospital y comunidad
ciones de arte y música para niños y adultos. En este mismo marco,

19
se desarrolló el II Foro Nacional de Atención Centrada en la Persona, des de mejora, para recibir nuevamente la visita y poder participar
con asistencia de aproximadamente 100 personas. de esta iniciativa en 2020.

Así mismo, se dio continuidad a las sesiones de inmersión en Siguiendo con innovaciones exitosas, se dio mayor alcance al
esta misma filosofía, logrando una cobertura acumulada del 99% Programa de Arte y Entretenimiento “Arte-Sano”, mediante la
de los colaboradores, y se iniciaron los talleres de inmersión inclusión y fortalecimiento de varias actividades que componen
para médicos, contando con una asistencia superior al 90% de este programa como: “Luzca Bien, Siéntase Mejor” para los pa-
los profesionales. Se fomentaron espacios de participación para
pacientes, como el Comité Asesor de Paciente y Familia, conver-
satorios y el voluntariado en el Hospital Universitario. Además,
se fortalecieron los programas de Entrenamiento en Servicio,
Acompañamiento al Final de la Vida, Derechos y Deberes,
Espiritualidad y Hospital en la Comunidad.

El abordaje nutricional para pacientes, familias y colaboradores,

se consolidó por medio del Modelo de Atención Nutricional, for-
malizando la Política y el Modelo de Cultura Nutricional. Se parti-
cipó así en el Galardón a la Excelencia en Nutrición Hospitalaria,
el cual se fundamenta en una serie de estándares desarrollados
por la Organización para la Excelencia en Salud (OES). De manera
multidisciplinar, se llevó a cabo la autoevaluación, se planteó el
informe y se recibió la visita del evaluador de la OES a finales de
2018 y en una ceremonia celebrada en el mes de febrero de 2019
se otorgó a la FSFB el segundo lugar del Galardón. En el año 2019 Entrega del Galardón a la Excelencia en Nutrición Hospitalaria,
se trabajaron los aspectos que se identificaron como oportunida- entregado por la Organización para la Excelencia en Salud (OES).

20
cientes oncológicos, “Palabras que Acompañan” del Programa
de Atención Amigable con la Infancia, exposiciones de arte, bo-
letín Arte-Sano para pacientes y, finalmente, “Hospital Lleno de
Música”, que incorpora músicos voluntarios y profesionales en
los diferentes servicios asistenciales. Cabe resaltar el Programa
de Musicoterapia, pues ha generado una gran satisfacción y re-
sultados en pacientes y familias, el cual se ha desarrollado en la
UCI Pediátrica y en el Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle.

Se continuó además, con la evolución del Servicio de Humanismo

y Bioética, creado en el 2013, con programas de asesoría en bioé-
tica clínica asistencial y de educación continuada.

Actividades “Hospital Lleno de Música”

Este servicio acompañó de manera permanente a sus pares de

Cuidados Paliativos, Geriatría, y Unidades de Cuidado Intensivo,
entre otros, durante las revistas diarias. En el 2019 se realizaron
170 interconsultas de las cuales 47 fueron solicitadas por fami-
liares o pacientes y seguimiento durante las revistas, incluyendo
este año la de la Unidad de Cuidado Intensivo de Recién Nacidos.

21
Las actividades de educación continuada dentro del servicio de en las Unidades de Cuidado Intensivo, el cual ya se desarrolló y
Humanismo y Bioética se realizaron a través de seminarios (un está pendiente de su publicación académica.
total de 63 con la participación de 445 estudiantes de Posgrado
de Cuidados Paliativos y de Medicina Crítica) y conferencias en El servicio avanzó con el Programa de Acompañamiento Integral
los distintos servicios (21 en total con 663 asistentes). Se rea- al Paciente y la Familia en la Etapa Final de la Vida con una cober-
lizaron también conversatorios que abordaron temas de interés tura cercana al 95% de todos los pacientes fallecidos en la institu-
relacionados con bioética, contando con la participación en pro- ción, y se desarrolló el Programa de Acompañamiento Espiritual,
medio de 12 personas, dos veces al mes. En 2019 rotaron 14 estu- estrategia apoyada también en la nueva infraestructura de la sala
diantes de Maestría en Bioética y residentes de Cuidado Paliativo, de reflexión, cuyas puertas están abiertas a las diferentes creen-
Medicina Crítica y Medicina Interna. cias religiosas.

Adicionalmente, se continuaron fortaleciendo los Comités de Por otro lado, este programa aumentó la cobertura de las activida-
Ética: Ética de investigación con seres humanos, Ética hospita- des para pacientes hospitalizados y ambulatorios. Para los padres
laria, Trasplantes y Humanismo y bioética. Se inició el acompa- se realizaron talleres sobre el cuidado del recién nacido y la preven-
ñamiento en el Comité de alteraciones congénitas y se creó con ción de accidentes en casa. Y para el caso de adultos mayores se
un enfoque educativo y de formación el Comité de Bioética para entrenaron a familiares y cuidadores en el cuidado en los traslados
Enfermería. de estos pacientes. El 98% de los encuestados consideraron estas
temáticas como “muy útiles” para su recuperación y vida.
De igual manera, se apoyaron las iniciativas de humanización de
la atención a pacientes y familias desarrolladas dentro de la ins- Además, el Programa de Paciente Experto ha venido fortalecién-
titución y relacionadas con la espiritualidad y la atención integral dose con el incremento del número de participantes, estrategia
de pacientes que se encuentran al final de la vida. de crecimiento alienada a las patologías y servicios foco de la
organización, como es el caso de Cáncer y Ortogeriatría.
Finalizando el año se iniciaron actividades de investigación sobre
temas pertinentes de Bioética Clínica, mediante la elaboración de Se celebró la Jornada de Educación al Paciente y la Familia para
un protocolo para evaluar las percepciones de dignidad y respeto niños y adultos, desarrollando durante dos días el “Expreso de la

22
Salud”, cuyo objetivo fue promover y prevenir, comprometiendo los pacientes con el servicio farmacéutico en aras de mejorar la
a los asistentes en el autocuidado con temas de nutrición, acti- utilización de los medicamentos y dispositivos médicos.
vidad física, buen trato, tabaquismo, prevención de caídas, entre
otros. Se brindaron espacios pedagógicos mensuales, adhirién- La Farmacia Ambulatoria logró dispensar más de 10.000 fórmu-
dose a las coyunturas nacionales e internacionales, con eventos las médicas, aportando en la educación sanitaria del paciente y
como la Semana del corazón en septiembre, el Día Mundial de la evaluando la experiencia del mismo en términos de educación
Donación de Órganos en octubre, entre otros. recibida, atención y condiciones de la farmacia y precio del medi-
camento, obteniendo un Net Promoter Score promedio del 87% y
Trabajando en el diseño de experiencia para los pacientes, se ad- una satisfacción promedio del 99%.
quirió una nueva herramienta para aplicación y análisis de las en-
cuestas de satisfacción, se desarrollaron líneas de servicio para La Farmacia Ambulatoria lanzó el servicio de dispensación al egre-
las condiciones clínicas de oncología y de movilidad y se llevó a so hospitalario, llegando a la habitación de los pacientes antes de
cabo una innovación en la medición externa de la satisfacción, su salida junto con los medicamentos prescritos en el plan de alta,
consolidando un enfoque de medición de 5 atributos: tangibili- con el fin de facilitar la continuidad del tratamiento en casa y evi-
dad, seguridad, factibilidad, capacidad de respuesta y empatía. tar desplazamientos adicionales del paciente. En este servicio se
Como logro muy relevante, en 2019 se superaron las metas de lograron dispensar las prescripciones de alta hospitalaria de más
satisfacción del paciente, logrando un 96% sobre una meta de de 900 pacientes, entregando los medicamentos de manera infor-
95% y en medición de NPS, con un 84% de calificación global so- mada, completa y personalizada. Así mismo, dando soporte a los
bre una meta del 82%. Centros de Atención Prioritaria, y en el marco de las estrategias de
cobertura y continuidad de la farmacoterapia, se obtuvo un aumen-
Fortalecimiento asistencial to promedio general del 14% en la cobertura de fórmulas atendidas
respecto al 2018. Lo anterior ha permitido un crecimiento por enci-
Como complemento a los servicios que necesitan los pacientes y ma del 50% de la red de farmacias ambulatorias.
sus familias, la Farmacia Ambulatoria del Hospital Universitario,
ubicada en el segundo piso del Edificio de Expansión se ha forta- Para la farmacia del Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle se
lecido, generando continuidad de la atención y mayor contacto de consolidó el plan de trabajo asistencial sin dejar de apoyar el

23
componente operativo, logrando así la disposición a tiempo Como parte del apoyo en las farmacias de urgencias, se imple-
completo de un químico farmacéutico dedicado a la validación mentó un piloto con la apertura de la farmacia en el primer piso
farmacéutica del paciente programado para quimioterapia ambu- de este servicio, lo que evidenció un impacto positivo en la aten-
latoria y a la inducción y entrega de quimioterapia oral, generando ción, logrando mejores tiempos de dispensación, pasando de
intervenciones en el marco de los estándares de calidad nacional 12 a 4 minutos en promedio para la entrega de medicamentos y
e internacional que permiten al paciente acceder a tratamientos dispositivos. Esto seguirá en monitoreo constante a fin de validar
oncológicos de forma segura. el piloto como un aporte importante al Servicio de Urgencias y a
la experiencia del paciente.

Además, el Programa de Gerenciamiento de Antimicrobianos se

fortaleció con distintas actividades y estrategias. Su comité se-
siona bimensualmente y ha recibido dos visitas de la Secretaria
Distrital de Salud, obteniendo un concepto favorable y dando
cumplimiento normativo a los lineamientos nacionales e interna-
cionales. Se finalizó el año con la evaluación como nuevo están-
dar en la JCI, obteniendo un cumplimiento total.

Vale destacar que el programa ha tenido participación en distin-

tos espacios educativos como:

● V Congreso Colombiano de Atención Farmacéutica.

● V Congreso de Servicios Farmacéuticos de la Fundación
Santa Fe de Bogotá.
● II Simposio de Resistencia Antimicrobiana de la Fundación
Celebración de la Semana de concientización de uso de antibióticos Santa Fe de Bogotá.

24
● Semana de Concientización sobre el Uso de Antibióticos de la ● 500 pacientes con seguimiento en auditoria prospectiva.
Fundación Santa Fe de Bogotá. ● Estrategias de intervención guiadas por el seguimiento
establecido.
En temas de educación e intervención en pacientes se resaltan
resultados como: Por otro lado, el Programa de Cirugía Robótica llegó a realizar
la cirugía número 500 dentro de la institución, diversificando las
● 1.723 personas con educación en el Programa de especialidades que acceden a procedimientos asistidos por ro-
Gerenciamiento de Antimicrobianos. bot, tales como cirugía bariátrica, de colon y recto, hepatobiliar y
● 317 pacientes hospitalizados con seguimiento a guías de cirugía general (resección de hernias complejas).
práctica clínica.
Complementando la oferta de tecnología diagnóstica, la FSFB
finalizó el 2019 con la instalación de un segundo PET de última
generación que permitirá disminuir dosis de radiación, mayor
sensibilidad y exactitud en la estadificación de las lesiones.
Además, se adquirió un angiógrafo biplano en donde la dosis de
medio de contraste se puede reducir a la mitad y se tiene la posi-
bilidad de obtener dos proyecciones en forma simultánea, lo cual
da una menor duración del procedimiento y una menor tasa de
complicaciones.

De igual manera, se compró un ecógrafo de alta complejidad que

permite una mejor resolución en las imágenes, en menor tiempo
y con mayor precisión en el diagnóstico de algunas enfermeda-
des hepáticas (hígado graso). Se avanzó en la adquisición de un
videoendosonografo bronquial (EBUS), tecnología que permite

Celebración cirugía robótica número 500

25
Línea Especial de Urgencias Adultos (LEUA) para atención a pacientes Nuevas oficinas de Patología
triage IV y V

diagnosticar de forma rápida el cáncer de pulmón y determinar amplio y confortable, que permitió liberar área para el proyecto de
simultáneamente el estadio de la enfermedad. Y por último, se crecimiento del laboratorio clínico que se desarrollará en 2020.
adquirió para la cirugía cardiovascular un equipo de circulación Dentro de las intervenciones previstas en las áreas de soporte
extracorpórea. del Hospital Universitario, se comenzó la renovación de dos as-
Los avances en infraestructura hospitalaria continuaron en curso censores en el Edificio Tradicional, el cambio de dos calderas y
con la creación de modelos de atención innovadores, con la crea- la remodelación de las habitaciones del primer piso de Pediatría,
ción de un espacio para desarrollar la Línea Especial de Urgencias para ofrecer una estancia hospitalaria con estándares superiores
Adultos (LEUA) que permite un modelo óptimo de atención para de infraestructura.
los pacientes triage IV y V.
Además, se realizó el traslado del grupo de patólogos a una casa El modelo de relacionamiento con aseguradoras y terceros paga-
diseñada para concentrar a los especialistas en un entorno más dores continuó fortaleciéndose, logrando crecer con entidades del

26
 sector que reconocen los altos estándares de calidad, seguridad
y servicio para garantizar mejor atención de pacientes y familias.
Así, el mercado de aseguradores nacionales participa en el 83% de
las ventas totales del Hospital Universitario, donde el 10.6% corres-
ponde al mercado internacional y el 6.5% a pacientes que solicitan
servicios de forma particular. El 59% de los servicios prestados co-
rresponden al ámbito hospitalario y el 35% al ámbito ambulatorio;
reflejando un modelo de atención integral que garantiza la conti-
nuidad de la atención del paciente y así gestionar óptimos desenla-
ces en la salud de la población. A nivel internacional, la prestación
de servicios creció un 54% con respecto al año anterior. La con-
solidación de estos convenios permitió aumentar la participación
del mercado internacional colocando a la FSFB como referente en
salud en países del Caribe y Latinoamérica.

El trabajo estructurado y el enfoque en atención centrada siem-

pre en la persona le permitieron al Hospital Universitario generar
20.040 egresos hospitalarios (con un promedio de estancia de
5,33 días), realizar 16.588 cirugías y 28.596 procedimientos quirúr-
gicos; prestar en el laboratorio clínico 1.464.157 exámenes; reali-
zar 249.143 imágenes diagnósticas, 1.744 chequeos ejecutivos y
atender 92.804 urgencias. Todo esto soportado por el talento y
compromiso de más de 3.000 personas que integran la institución
y apoyan día y noche, de manera ininterrumpida, los procesos de
atención y prestación de servicios en salud para Bogotá, Colombia
y la región.
Visita de la JCI para la reacreditación del Hospital Universitario

27
 Comparativo datos Hospital Universitario

Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Egresos 13292 13488 13.586 13.560 13.519 16.687 19.092 19.864

Hospitalización

Giro Cama 66,31 65,78 67,93 67,46 66,93 56,76 58,93 61,12

Dias Promedio 5,27 5,26 5,38 5,44 5,59 5,18 5,30 5,3
de Estancia

% Ocupación 83% 85% 88% 88% 86,7% 72,7% 78% 81%

Cirugías 12.347 13.146 13.313 13.482 13.610 14.589 15.838 16.312

Procedimientos
19.136 20.419 20.275 21.278 22.062 24.234 26.593 28.260
Quirúrgicos

Estudios de
189.499 196.977 206.480 208.073 218.094 227.710 241.190 247.012
Imagenología

Estudios de
927.419 987.476 1.038.728 1.115.808 1.129.138 1.197.387 1.303.095 1.448.834
Laboratorio

28
 b) Servicios ambulatorios
Dentro de los puntos clave que fortalecieron la gestión de los ser-
vicios ambulatorios externos e internos del Hospital Universitario
están:

Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle

El modelo de atención integral del instituto logró articular los pro-
cesos asistenciales y administrativos pensando en las necesida-
des y bienestar de los pacientes con cáncer y sus familias. Este
modelo refuerza la creación de valor y ha tenido un crecimiento
importante, reflejo de su alta acogida por parte de pacientes, fa-
milias y aseguradores.

El Instituto de Cáncer logró implementar todas las consultas que

un paciente con esta patología puede necesitar, entre ellas la de
oncología clínica y hematología para adultos y niños, mastología,
cuidado paliativo, nutrición, psico-oncología, ortopedia, cirugía
oncológica general, cirugía plástica oncológica, ginecología on-
cológica, toma de colposcopia, medicina del deporte, rehabilita-
ción física, genética, entre otras; logrando realizar durante este
año alrededor de 14.600 atenciones de consulta externa.

Bajo la filosofía de atención centrada en la persona e implemen-

tando los estándares propios de Planetree, se atendió en el área
Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle

29
 de quimioterapia a 325 pacientes nuevos. Al mismo tiempo, 1.517
pacientes pudieron recibir tratamiento o cuidado de los síntomas
no controlados, derivados de los tratamientos de quimioterapia,
radioterapia o de su propia enfermedad, de una manera rápida
y oportuna por parte del equipo de cuidado, quienes de manera
integral y como conocedores de la fase de la enfermedad se en-
cargaron de tomar las decisiones de diagnóstico y tratamiento
pertinentes.

Con un cuidado interdisciplinario médico, de enfermería, psico-

logía y nutrición, enfocado a pacientes en etapa terminal (enten-
dida como expectativa de vida menor a 6 meses) y dirigida al
control de síntomas, alivio y disminución del sufrimiento, mejora
de la calidad de vida y acompañamiento para un buen morir, en el
servicio de Hospitalización para la Atención Integral al Paciente
con Cáncer se atendieron 121 pacientes durante el año.
Instalaciones Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle
Adicionalmente, el instituto generó espacios de actualización
académica a nivel interno y externo. En educación a pacientes y
familias se implementaron 16 talleres con asistencia de 173 pa-
cientes, que buscan dar un balance entre el tratamiento y la vida
personal, entre ellos: estrategias para lucir bien sentirse mejor
y turbantes, mitos y realidades de la nutrición en pacientes con
cáncer y bebidas saludables, intervención en crisis y comunica-
ción asertiva de emociones, sexualidad y calidad de vida.

30
Centro Ambulatorio Gustavo Escallón Cayzedo (Madrid, Los niveles de servicio alcanzados tuvieron un promedio de 98.2%
Cundinamarca) en NPS y 99% en satisfacción general.

El centro realizó cerca de 13.567 actividades asistenciales en Se continuó con la rotación de estudiantes de la Universidad de
servicios de medicina general y especializada, odontología y los Andes en todas las áreas y el trabajo comunitario de agricul-
servicios de apoyo diagnóstico. Se contó con una población asig- tura urbana y los programas educativos comunitarios Diversalud
nada de 12.953 usuarios en promedio, y se continuó atendiendo y SaberSalud.
usuarios en bajas proporciones de planes complementarios y
medicina prepagada. Este año se atendieron 341 colaboradores Servicios Integrales en Genética – SIGEN
de dos empresas para controles periódicos de programas de sa-
Con el objetivo de brindar un servicio integral de consejería y
lud ocupacional. diagnóstico genético, con un equipo interdisciplinario apoyado en
técnicas de diagnóstico de última generación, que acompaña al
médico tratante, al paciente y su familia en la definición de su diag-
nóstico, se realizaron más de 567 consultas, con un crecimiento
del 56%, y 92 pruebas de diagnóstico con un crecimiento del 56%
en comparación del año anterior. El gran reto de este emprendi-
miento será seguir construyendo un modelo de atención en donde
los aseguradores participen del proceso diagnóstico para los pa-
cientes y así poder anticipar situaciones de salud que manejadas
preventivamente generen beneficios a todos los actores.

Adicionalmente, se inició en la Universidad de los Andes el proceso

de análisis de los datos crudos de las pruebas genéticas, con el
fin de iniciar la validación del sistema de información de la univer-
Décimo aniversario del Centro Ambulatorio Gustavo Escallón Cayzedo sidad, para entregar informes clínicos de las variantes genéticas

31
asociadas a patologías específicas. También se realizaron dos En el último trimestre del año, se dio inicio a la consulta externa
cursos de genómica con la participación de aproximadamente 40 en el Centro de Atención Osteomuscular Calle 123, comenzando
personas, fortaleciendo los pilares de investigación y educacion, la consolidación del trabajo bajo condiciones clínicas, en este
establecidos como eje fundamental del desarrollo del proyecto. caso la osteomuscular. Una infraestructura moderna que cuenta
con 21 consultorios, una sala de procedimientos, sala de yesos
Consulta Externa y servicio de farmacia; acompañada de tecnología que permitirá
gestionar los tiempos de espera para los pacientes, autogestio-
Durante el 2019 y bajo el modelo de filosofía de atención centra-
nar las citas y consolidar la central de autorizaciones.
da en la persona, se avanzó en el trabajo de continuidad e inte-
gralidad de la atención. Es así como se dio inicio al proyecto de Cabe destacar que en 2019, la consulta externa tuvo un crecimien-
innovación digital de la central de autorizaciones, que tiene como to del 15% en volumen, y alcanzó más de 138.000 consultas al año.
fin garantizar a los pacientes de la FSFB acceso y continuidad
en la atención de una manera sencilla, informada y con el menor
trámite administrativo posible, a través de la interacción de los
diferentes procesos y el uso de herramientas tecnológicas.

En esta misma línea, en el segundo semestre del año se puso en

marcha la nueva herramienta digital, en su primera fase de eje-
cución (agendamiento digital de cara a todos los funcionarios de
la Fundacion y el call center), la cual permitirá realizar de manera
más eficiente los procesos de agendamiento. En su segunda fase,
que se espera pueda estar en ejecución en los primeros meses
del año 2020; será el usuario quien directamente interactúe con
ella y pueda realizar el agendamiento digital de todos los servi-
cios de la FSFB. De esta manera se continúa mejorando el acceso
a los usuarios, alineados a la estrategia de trasformación digital.
Centro de Atención Osteomuscular Calle 123

32
 Centros Médicos y de Atención Prioritaria FSFB + Cerca
Ubicados de manera estratégica en los centros comerciales Unicentro y Gran
Estación en Bogotá y Fontanar en el municipio de Chía, se han consolidado
como un modelo de atención orientado a atender los problemas de salud más
frecuentes en la población, con alta oportunidad y sin congestión.

En la sede de Unicentro se realizaron cerca de 11.000 consultas prioritarias

y fueron atendidas más de 5.000 personas en servicios programados como
consultas y exámenes de imagenología. Los desenlaces obtenidos muestran
que el 90,4% de los pacientes reportaron mejoría entre los tres y cinco días
posteriores a la consulta y solo el 0,6% de los pacientes fueron remitidos al
Servicio de Urgencias. Con respecto a la experiencia del paciente, en el 91% de
las atenciones se cumplió nuestra promesa de valor (proceso de atención com-
pleto antes de 120 minutos), con un nivel de satisfacción general del 100% y un
Net Promoter Score (NPS) de 95%. Ambos índices superan la meta planteada y
reflejan la alta aceptación del modelo y su calidad.

En la sede de Fontanar se cerró el año con cerca de 4.500 consultas prioritarias,

mostrando una disminución del 10% con respecto al año anterior, en gran parte
debido al efecto de la nueva Clínica de Marly. Sin embargo, se logró recuperar pa-
cientes vía servicios programados, alcanzando una cifra importante de cerca de
6.000 pacientes. Se obtuvo una satisfacción con el servicio general del 100% y un
NPS superior al 95%. La generación de ingresos fue superior a la del año anterior
en un 6% y se continúan diseñando estrategias de servicio y mercadeo para fideli-
zar y atraer usuarios.
Centros Médicos y de Atención Prioritaria FSFB + Cerca

33
 FSFB+Cerca

May
Mar

Nov
Ago
Abr
Ene

Oct
Sep
Feb

Jun
año

Dic
Jul
En el mes de enero se inauguró la sede del centro co- 2017 856 692 907 825 1.111 818 689 789 711 762 788 757

mercial Gran Estación Costado Esfera, en la cual se Unicentro 2018 760 770 837 909 1.066 1.039 738 779 774 809 793 848
2019 869 748 902 853 964 931 701 768 899 898 928 749
atendieron durante el año 1.500 pacientes en consulta
prioritaria, alcanzando la meta que se tenía planteada 2017 233 219 305 282 352 359 244 301 341 320 345 298

para el primer año, y logrando niveles de satisfacción Fontanar 2018 345 395 408 474 552 506 386 501 405 371 349 361

y NPS altos. Además, con esta nueva sede también 2019 301 291 335 385 411 340 268 296 423 357 394 293

se dio apertura a los servicios programados, logrando Gran estación 2019 11 96 109 113 129 162 122 134 172 162 169 122
atender cerca de 3.600 pacientes.

Es importante mencionar que en 2019 fue presentada Cantidad de pacientes atendidos en consulta prioritaria
ante la Junta Directiva de la FSFB la evaluación del 1.200 en Centros Médicos y de Atención Prioritaria
modelo de funcionamiento de los Centros Médicos
1.000
y de Atención Prioritaria de Fundación Santa Fe de
Bogotá + Cerca, mostrando indicadores cuantitativos 800
y cualitativos que evidencian la viabilidad del modelo
y el aporte que estos realizan para el crecimiento de la 600

institución. Entre los indicadores están la generación

400
de demanda de nuevos pacientes de las sedes de los
Centros Médicos, con un aporte del 7% en cantidad de 200
pacientes; la fidelización de pacientes demostrando
que el 46% que acueden a estas sedes regresan para -
ser atendidos de nuevo. También se resalta el posicio- Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
namiento de la marca FSFB, y el trabajo constante de
FSFB+Cerca Unicentro 2017 FSFB+Cerca Unicentro 2018 FSFB+Cerca Unicentro 2019
la institución para estar más cerca de los pacientes
desde distintos puntos geográficos. FSFB+Cerca Fontanar 2017 FSFB+Cerca Fontanar 2018 FSFB+Cerca Fontanar 2019

FSFB+Cerca Gran estación 2017

34
c) Servicios domiciliarios
En 2019 se logró consolidar los servicios domiciliarios y se con-
tinuó fortaleciendo el crecimiento del servicio de hospitalización
en casa, obteniendo un crecimiento del 54% en servicios presta-
dos frente al año anterior.

Se prestaron más de 9.600 servicios en los hogares, de los cuales

268 pacientes fueron atendidos en hospitalización domiciliaria,
con un total de 4.211 visitas de enfermería; más de 1.100 tomas
de muestras que representaron cerca de 8.700 laboratorios pro-
cesados; 220 curaciones de heridas; 2.400 sesiones de terapia,
y más de 1.800 turnos de acompañamiento por auxiliares de en-
fermería. Todos ellos, prestados con los más altos estándares de
calidad y seguridad, alcanzando niveles de satisfacción general
del 100% y niveles de NPS de 92% en asocio con desenlaces clíni-
cos positivos, sin reporte de eventos adversos.

35
 Uno de los ejes de la Fundación Santa Fe de Bogotá es la Educación
y Gestión del Conocimiento, que se encarga de generar, apropiar,

II.
aplicar y gestionar conocimiento para contribuir a la formación
y el desarrollo continuo y permanente de los profesionales de la
salud en Colombia y la región, quienes asumen responsabilidades
de liderazgo para el fortalecimiento y funcionamiento del sistema
de salud. Para ello, la institución centra sus esfuerzos educativos

Educación y
en las líneas de educación formal, educación continuada y trans-

e
ferencia de conocimiento, siempre apoyada en el desarrollo e im-

Gestión d l
plementación de soluciones innovadoras y replicables que utilicen
tecnologías de la información y comunicación.

Conocimiento

36
 Presidente
En el 2019, los principales logros fueron:

A) Educación Formal:
Se lideraron y orientaron todos los aspectos propios de
relacionamiento con instituciones de educación y profe- Junta del
sionales afines a la salud, que tienen el interés y la ne- acuerdo
cesidad de realizar sus prácticas formativas acorde a las
necesidades del país y la región, con altos estándares
de calidad, producción científica permanente y prácticas
basadas en la evidencia. Con el objeto de trabajar de ma-
Comité
nera integral en beneficio de la salud y el desarrollo social Ejecutivo
del país, se veló por el cumplimiento de los 22 Convenios
Docencia Servicio, dos convenios con instituciones de or-
den internacional (entre ellas la Universidad de Yale) y la
alianza macro con la Universidad de los Andes.

La renovación de la alianza con la Universidad de los Andes Comité de

Comité de Educación Ingeniería
trajo desde hace dos años el reto de construir y poner en Pregrado
Posgrado SIGEN Investigación
continuada Biomédico
Medicina
marcha más de cinco posgrados médico–quirúrgicos,

37
el fortalecimiento de la investigación conjunta, la articulación y
creación de nuevos desarrollos desde la ingeniería biomédica, la
transferencia de conocimiento a través de educación continuada
en diferentes regiones del país; el fortalecimiento del currículo y
las orientaciones propias del Pregrado en Medicina y la puesta en
marcha de un centro de genética con oferta de servicios para la
población colombiana.

En cuanto a los convenios docencia servicio suscritos con dife-

rentes instituciones de educación del país, es importante resaltar
que éstos tienen como único fin establecer un vínculo funcional
entre las instituciones educativas y el Hospital Universitario, para
permitir la formación del talento humano en salud a través de pro-
cesos de planificación académica, administrativa e investigativa
de largo plazo. Por lo anterior, este último logró beneficiar a más
de 1.300 personas de diferentes áreas del conocimiento: desde
estudiantes de enfermería, ingeniería biomédica, bacteriología,
instrumentación quirúrgica, físicas médica y medicina, entre Celebración grados de internos y residentes de primer semestre 2019
otros.

38
 Personal médico de pregrado y posgrado 2019 Personal en formación (comparativo 2018 - 2019)

1000 920 30%

907 889
900 899 26% 27%
873
846
25%
Número de estudiantes

800 744
721
700 615
20%
600
19% 19%
500 15% 18%
14%
400 11% 12% 12%
10%
300 10% 8%
7% 7%
200
5% 2% 3% 3%
2% 1%
100

0 0%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Estudiantes Internos Internos Residentes Residentes Pregrado Pasantes - Felows Otros
de Medicina selectivos selectivos otras observadores rotantes
Estudiantes de Medicina Internos Residentes Fellows disciplinas

2018 2019

39
B) Educación Continuada: salud centrado en el usuario. Allí se contó con una agenda exclu-
siva que tuvo la participación de 51 dirigentes del sector público,
En el 2019 se estudiaron las necesidades del mercado en Educación
privado, industria farmacéutica y académica de la salud.
Continuada para así consolidar un robusto portafolio de más de 20
especialidades en salud a través de 153 cursos en educación no for- Este espacio generó un trabajo en equipo y consolidó iniciativas,
mal, liderados en conjunto con los departamentos de la institución. con el fin de trabajar en conjunto temas de liderazgo, talento huma-
Así, se logró la participación de 32.400 asistentes, lo cual represen- no, trabajo en red e innovación.
ta un crecimiento del 39% en comparación al 2018, abarcando 22
departamentos del país y 13 países en la región. Durante el segundo semestre, la institución fue anfitriona de la ini-
ciativa “Bellagio 4.0”, que durante 3 días contó con 25 representan-
Para el 2019 se tenía el reto de generar un portafolio académico tes de altos cargos directivos del sector salud de países como India,
que estuviera alineado con las condiciones clínicas, por esta razón, China, Estados Unidos, Perú, Italia e Israel, quienes discutieron sobre
se crearon 91 cursos que apuntaron a la estrategia organizacional la responsabilidad social en la educación, capacitación y práctica de
y 62 que estuvieron alineados con la agenda pública del país. los profesionales de la salud a nivel global.
Entre ellos se encuentran el XXI Congreso de Ginecología y
Obstetricia, I Simposio de Hematología Pediatría, Foro de Calidad,
I Congreso del Manejo del Paciente Quemado, III Simposio del
Manejo del Politrauma, II Encuentro Regional Actualización en
Urología y Simposio de Psiquiatría de Enlace y el Entrenamiento
Avanzado en Terapia Vojta.

Así mismo, se generaron herramientas de discusión y transferen-

cia de conocimiento que ayudaron a liderar e influir en el sector.
En el mes de mayo se realizó la “Sesión CEO” en el marco del Foro
de Calidad, que abordó el proceso de cómo tener un sistema de
XXI Congreso de Ginecología y Obstetricia

40
 Además, en el mes de noviembre, durante la II Jornada de Actualización en
Cardiología, se firmó la alianza Universidad de Yale - Fundación Santa Fe de
Bogotá, que busca formar a profesionales de la salud en conjunto a través de
cursos de educación continuada y rotación de estudiantes de pregrado en am-
bas instituciones. En este espacio, se realizó la capacitación de 65 médicos ins-
titucionales no radiólogos en el Curso de Ecografía Clínica Dirigida.

Por su parte, la alianza de transferencia de conocimiento con Johns Hopkins

International continuó con una excelente gestión en áreas clínicas y adminis-
trativas. Se logró la visita de los departamentos de Cirugía y Ortopedia, para
conocer mejores prácticas de la integralidad de dos servicios que a futuro
trabajarán en conjunto para desarrollar mejores desenlaces clínicos de valor
superior en la institución. A través de ésta alianza, también se llevó a cabo el
I Curso de Liderazgo Clínico Femenino y el Curso de Liderazgo para Líderes
Médicos.

Junto a la Universidad de Los Andes, se cumplió con uno de los objetivos de la

alianza: realizar 22 eventos de forma conjunta, logrando así capacitar a 4.500
profesionales.

Adicionalmente, la sección de Servicios Virtuales logró generar 21 eventos aca-

démicos online, en modalidades “blended learning” y virtualidad total, con una
cobertura de 6.500 participantes, 32 actividades educativas a través de Webinar
XIII Congreso Internacional de Fundación del Quemado
en los que participaron 4.250 personas y se logró la adherencia de más departa-
en alianza con el I Congreso Mundial Interdisciplinario
de Innovación en el Manejo del Paciente Quemado y en mentos de la institución que lideraron este tipo de programas académicos.
colaboración con Médicos por la Paz

41
III Curso de manejo del politrauma con el Hospital Johns Hopkins Bellagio 4.0

IV Congreso de Medicina de Emergencias: urgencias cardiovasculares II Jornada de Actualización en Cardiología, en la que se firmó la alianza
Universidad de Yale - Fundación Santa Fe de Bogotá

42
 C) Consultoría:
Dándole cumplimiento a la misión de la institución, se llevaron a
cabo proyectos que permitieron la transferencia de conocimiento
de experiencias exitosas de la gestión general de la FSFB, por
medio del portafolio de Consultoría, en el cual se priorizaron las
líneas de Educación, Gestión Clínica y Liderazgo en Enfermería.

Se realizaron referenciaciones de diferentes procesos con insti-

tuciones de salud nacionales e internacionales y se consolidaron
proyectos concretos en implementación de nuevos procesos de
Visita referenciación con Hospital de los Valles - Quito, Ecuador atención en salud en Ecuador, República Dominicana y Panamá.

En Colombia, se realizó el acompañamiento a la Fundación

Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, para fortalecer el mode-
lo de educación y la administración eficiente de los convenios do-
cente asistenciales, lo cual impacta positivamente en Cartagena
y en la región de influencia, al ser el principal hospital en la aten-
ción pediátrica y vulnerable.

También se solidificó el relacionamiento con el Centro Hospitalario

Serena del Mar, proyectando futuros convenios de atención para la
atención de UCI Pediátrica, entre otros servicios de interés conjunto.

Además, se realizó el acompañamiento para la implementación

de un Centro de Atención Integral del Cáncer, en el Hospital
Implementación Centro de Atención Integral del Cáncer en Hospital Metropolitano de Quito. En esa misma ciudad se inició una aseso-
Metropolitano en Quito, Ecuador

43
ría técnica para el acompañamiento en acreditación y desarrollo Médica de la institución, en donde se realizó una conferencia ma-
de modelo de educación en el Hospital de los Valles. gistral: El Modelo Médico como Corazón de la Marca.

El Director General, Director de Educación, Gerente del Hospital Esta charla estuvo dirigida a líderes que gestionan los servicios mé-
Universitario y el Subdirector de Gestión Clínica de la FSFB tuvieron dicos y de educación, y se tuvo la oportunidad de compartir expe-
la oportunidad de intercambiar experiencias en temas corporati- riencias sobre la actualidad en la educación y los resultados desde
vos, gobierno estratégico, educación y procesos de calidad y ne- la academia, con el Decano de la Facultad de Medicina de UNIBE. Se
gociación, con líderes del Hospital de los Valles y de la Universidad logró un convenio de cooperación académica con esta universidad,
de San Francisco de Quito. Esto abrió las puertas para una referen- quien tiene el mejor programa de medicina en República Dominicana.
ciación de doble vía y la oportunidad de observar los esquemas de
aseguramiento y desarrollo de otros hospitales de la región. En este país también se hizo la medición de expectativas sobre
el liderazgo de enfermería, con la Directora de Enfermería de la
Otra de las visitas realizadas fue al Hospital General Plaza de FSFB, quien visitó varias instituciones de salud y conoció de cerca
la Salud en República Dominicana, en compañía de la Dirección la realidad de este servicio, sus debilidades y oportunidades. Fruto
de esta visita se realizaron los contenidos para presentación de
propuestas de acompañamiento para el liderazgo de enfermería,
elaboración de guías, manejo de hospitalización y salas de ciru-
gía. Así mismo, se realizó la visita de reconocimiento del entorno
y análisis de mercado para el desarrollo de educación continuada
en la Republica Dominicana; la medición sobre temáticas y opor-
tunidades fue realizada por la Jefe de Educación Continuada y la
Coordinadora de Mercadeo del Eje de Educación.

Por su parte, en el Hospital Pacífica Salud de Panamá, se finalizó

la asesoría técnica sobre el modelo de educación y se presentó
la propuesta de puesta en marcha del modelo para el año 2020,

Acompañamiento Modelo de Educación Hospital de los Valles en

Ecuador

44
para realizar el acompañamiento en la implementación de los hacia un Centro Médico Académico; compartiendo la experiencia
procesos para convertirse en un centro de práctica con resulta- como Hospital Universitario y desde la academia. El Curso Pre-
dos eficientes. Esta gestión fue realizada por el Director del Eje congreso fue realizado en conjunto con Johns Hopkins Hospital,
de Educación y la Jefe de Educación Formal. Durante el desarro- y se logró la contratación del curso de docencia dirigido al per-
llo de este proyecto se realizó la conferencia: Experiencia de un sonal administrativo y asistencial que hace parte del desarrollo
Hospital Universitario dirigido a líderes de gobierno corporativo y del modelo en el Hospital Pacífica Salud, curso en alianza con la
grupos médicos asistenciales del hospital. Universidad de los Andes.
Apoyando el desarrollo de actividades académicas, la FSFB par- Además, la FSFB estuvo presente en el Primer Foro Interdisciplinario
ticipó en la Jornada de Actualización Clínica de Pacífica Salud, Diagnóstico de Cáncer de Recto, con el apoyo del grupo de
apoyando el Pre-congreso de Docencia, con la participación de Radiología y de Patología de la Fundación Santa Fe de Bogotá.
la Dra. Natalia Mejía, Decana de la Facultad de Medicina de la
Universidad de los Andes, quien presentó la conferencia: Camino Se elaboró la política de referenciación de la FSFB, asumiendo
la gestión de la referenciación externa. Se recibieron en total 32
instituciones para actividades de referenciación, lo cual fue reco-
nocido como fortaleza en la visita de acreditación de Icontec, al
permitir espacios de aprendizaje al interior de nuestra institución
y retroalimentación permanente de los diferentes líderes respon-
sables de los procesos de atención.

Los procesos de mayor demanda durante este año fueron el mo-

delo de educación en el Hospital Universitario, atención centrada
en el paciente y su familia, seguridad del paciente, acreditación
de hospitales, cuentas médicas, farmacia, educación al paciente
y Centros de Cuidado Clínico.

Referenciación servicios de cirugía del Hospital Pacífica Salud de

Panamá

45
 En el 2019, el Eje de Salud Poblacional de la Fundación Santa Fe
de Bogotá continuó trabajando con en el propósito de entregar
más y mejor salud para Colombia y la región, por medio de la
ejecución y dirección de proyectos y programas que generen co-
nocimiento para la acción, con el fin de incidir en las políticas

III.
públicas del país mejorando la salud y bienestar de individuos y
comunidades.

Este aporte se hizo desde las líneas de trabajo en salud materna

e infantil, enfermedades transmisibles y salud mental.

Salud Salud Materno Infantil

Se creó la plataforma digital Embarazados todos por la vida
(www.embarazados.com), la cual alcanzó el registro de más de

Poblacional
3.257 usuarios, quienes pudieron consultar más de 30 artículos
sobre control prenatal, identificación de signos de alarma, dere-
chos sexuales y reproductivos, lactancia materna y cuidados de
la madre y el bebé.

En esta misma línea, se continuó con la segunda etapa de interven-

ción de la población menor de un año con riesgos y desnutrición
crónica. Gracias a este trabajo y a la Alianza por la Nutrición de la
Niñez, convocada por la Primera Dama de la Nación, se entregó la
Primera Guía de Prevención y Atención para Combatir la Desnutrición
Crónica. Esta guía es el resultado de la revisión sistemática de la

46
 En paralelo, se ha venido desarrollando la primera guía de par-
ticipación comunitaria “Identificación de liderazgos”, para la
conformación de redes de apoyo en salud materno e infantil.
Copacabana, Cartagena, Barranquilla y Sincelejo se vieron bene-
ficiados, logrando la certificación de más de 152 líderes.

Adicionalmente, y gracias a un trabajo conjunto, la plataforma

digital Sexperto.co sigue siendo un referente tecnológico. En
2019 llegó a casi a 1.700.000 consultas al cumplir dos años en

Entrega Guía de Prevención y Atención para Combatir la Desnutrición

Crónica

evidencia y el pilotaje de una intervención de 18 meses, logrando

una adherencia del 75% a todas las actividades de la intervención.
Al final, el 43,1% de los participantes lograron un resultado positivo
sobre su indicador de la talla para su edad. Se resalta así, que sí es
posible recuperar a los niños que sufren desnutrición crónica, siem-
pre y cuando esto se haga en los primeros 1.000 días de vida.

En el marco de esta alianza, se promovió la formación de evalua-

dores externos y consejeros en alimentación del lactante y niño
pequeño, donde participaron y se certificaron más de 146 profe-
sionales de la salud de diferentes territorios del país.
Lanzamiento oficial de las plataformas digitales www.piensalo.co y
www.hablalo.com.co

47
funcionamiento, contando ya con una base de 1.025 preguntas des intervenidas en Armenia, donde se obtuvo una participación
con respuesta, lo cual hizo que participara en el evento TICSO: coordinada y proactiva con diferentes sectores de la comunidad.
Tecnología, Innovación y Cooperación para el Impacto Social,
donde se intercambió conocimiento y experiencia alrededor de la Salud mental
cuarta revolución industrial.
Por otra parte, se continuó con la ejecución del proyecto “Camino
hacia la reconciliación: investigando el impacto de las Escuelas
Enfermedades transmisibles de Perdón y Reconciliación (ESPERE) en el bienestar psicológico
Desde el lanzamiento oficial del proyecto Eliminación de Malaria: y social”, se trabajó en cinco zonas del país:
un reto para Colombia, se realizó la toma de sangre de 350 perso-
nas en los barrios de la Comuna cinco del municipio de Tumaco
(Nariño). Las personas que arrojaron positivo para malaria, reci-
bieron el esquema de tratamiento completo y fueron remitidas
al servicio de salud correspondiente para hacer los controles
pertinentes.

Además, se avanzó el trabajo entomológico en los barrios selec-

cionados para identificar las especies de vectores transmisores
de la malaria o paludismos, donde se capacitaron cerca de 30
funcionarios, técnicos y personal de enfermedades trasmitidas
por vectores (ETV) en buenas prácticas de investigación.

Por su parte, el proceso de intervención y escalamiento de estra-

tegias exitosas para el control de vectores en tres países (México,
Brasil y Colombia) tuvo continuidad en 2019, teniendo como resul-
tados en Colombia, la desaparición del Dengue en las comunida-
Proyecto Eliminación de malaria: un reto para Colombia

48
 seleccionada; al mismo tiempo, se pudieron tener instrumentos de
Chaparral, Tolima. medición de estas dos intervenciones que son válidas y que el país
Florencia, Caquetá.
puede usar para niños entre los 8 y 12 años.
Montes de María, Bolívar.
Timbiquí, Cauca. Finalmente, se llevó acabo el lanzamiento oficial de www.piensalo.
San Vicente del Caguán, Caquetá. co y www.hablalo.com.co, plataformas digitales dirigidas a la po-
blación en general que brindan información clara, sencilla y veraz,
totalmente gratuita, sobre el autocuidado y bienestar emocional.
Más de 330 personas participaron del
análisis del efecto del perdón y la
reconciliación

Por otra parte, se dio la ejecución de la tercera fase de implemen-

tación y evaluación del proyecto “Latin America: Mental Health
Interventions and Comorbidity (LAMHIC)” con cuatro grupos,
en la región de Montes de María (María la Baja y San Juan de
Nepomuceno) y a las afueras de Bogotá (Madrid y Funza).

Continuando con esta línea de investigación, se realizó la prueba Información sobre 57 sustancias 70 artículos,
piloto del programa APEGA (Atiendo, Pienso, Entiendo, Gobierno y psicoactivas 30 foros abiertos con más
Actuó) en el municipio de Sogamoso, Boyacá; en niños entre los 188 comentarios
87 artículos disponibles
8 y 12 años de edad, a sus padres y docentes, en el marco de las al usuario
Rutas Integrales de Atención en Salud (RIAS). En esta prueba se
logró tener una medición inicial de la inteligencia emocional y las
estrategias de afrontamiento de los participantes de la muestra

2098 personasatendidas por chat 1670 usuarios registrados

49
6.
Nuestra
gestión
corporativa
50
 Desde la Dirección de Gestión del Talento Humano se continuó trabajando el
camino hacia la transformación de la experiencia de nuestros colaboradores.
En esta línea, en 2019 se inició el programa de incorporación y bienvenida
Onboarding, a través del cual se busca impactar la experiencia de los nuevos
colaboradores en su encuentro con la organización, para que así logren inte-

I.
grarse rápidamente, y desempeñar sus funciones de forma eficiente, con todas
las herramientas necesarias para familiarizarse con la Fundación y su cultura.
Este año, 1.100 colaboradores asistieron a las sesiones de Onboarding.

En la institución se tiene claro que una de las mayores responsabilidades

Gestión
de los líderes es generar entornos saludables, promover el desarrollo de los
colaboradores a través de la retroalimentación y el reconocimiento, empo-
derarlos para que asuman el control de su propio desarrollo profesional y,
además, estimular el autoconocimiento para ser mejores líderes. En esta

Humana
vía, se continuaron las acciones de desarrollo del ADN del líder FSFB, con el
programa “Un paso adelante en el fortalecimiento de nuestro ADN” a través
de sesiones colectivas para impulsar y fortalecer las cinco características
del modelo de liderazgo, haciendo énfasis en las variables que obtuvieron
menor resultado en las valoraciones anteriores y recogiendo las prioridades
y compromisos identificados.

Adicional a esto, se siguieron fortaleciendo las estrategias formativas y la

potencialización de nuestro Campus Virtual, que además de actualizarse,
contó con nuevos cursos, entre ellos: protección de datos personales, higie-
ne de manos, transfusiones, ACV y toma de muestras.

51
Por su parte, el Departamento de Administración de Personal, ges-
tionó de manera satisfactoria todos los frentes relacionados con
la contratación de personal, pagos de nómina y seguridad social,
cumpliendo de manera organizada con los cronogramas estableci-
dos. En cuanto a la gestión de salarios, se actualizó nuestro estudio
salarial y en el marco de nuestra política institucional se realizaron
nivelaciones salariales para fortalecer la equidad y competitividad
institucional y los ajustes salariales realizados a algunos cargos Actualización Campus Virtual
críticos se hicieron con el fin de garantizar su ubicación adecuada
en la escala de sueldos, buscando promover su fidelización con la También se avanzó positivamente con la alineación de los jefes
organización. y coordinadores, reforzando las acciones que faciliten la gestión
de personas de cara al alcance de los retos y normas institucio-
nales, fortaleciendo el liderazgo de estos cargos. Nuestro trabajo,
enfocado siempre en mantener el buen nombre de la Fundación
Santa Fe de Bogotá fue reconocido en las diferentes visitas de
certificación y acreditación, por la organización y cumplimiento
de nuestros procesos.

Por su parte, la gestión de la cultura de seguridad y autocuidado

en la Institución se realizó a través de estrategias que promovie-
ron en nuestros colaboradores el compromiso con estilos de vida
saludables y la práctica de habilidades en la cotidianidad, que
favorezcan sus estados de salud y bienestar, lo cual permitió con-
tinuar con el fortalecimiento de la FSFB como un entorno seguro
y saludable, reflejado en una disminución del 8% en eventos de

Acciones de desarrollo del ADN del líder FSFB

52
 Evolución de nuestro headcount
Evolución de nuestro h d ea count Competitividad (externa) Equidad (interna)

2105
Competitividad (externa) Equidad (interna)
2047
94
2000 1958 92

390
1698 92 373
1580 <80 80-120 >120 <80 80-120 >120
1531 72
72 319
1500 70 3 4,9 5,9 5,3
277 9 9,1 8,6 7,4
15,1
244 17,0
241
1264
1238
1000 1188
66,8
1028
922 945
78,4
84,7 87,4 90 90,1 91,7
500 84,5
81,8
80,9

0
359 344 357 30,2
298 319 321

16,7
6,4 6,1 4 4,1
3,1 2,1 2,5 3,0

2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019
2014 2015 2016 2017 2018 2019

Administrati- Asisten- Apoyo asisten- Aprendiz

53
accidentalidad laboral con respecto al año 2018. Se resalta que
la tasa de accidentalidad laboral de la institución se encuentra un
29% por debajo de la tasa del sector salud en Colombia.

Además, se fortalecieron nuestros factores protectores psicosocia-

les, con el desarrollo de planes de acción planteados por las diferen-
tes áreas, los cuales incluyeron cambios en los procesos de trabajo
y actividades que permitieron la consolidación de interacciones
interpersonales efectivas, el trabajo en equipo, la gestión efectiva Campaña hábitos saludables
del tiempo y espacios de comunicación con los líderes de las áreas.
fortalecer la confianza (credibilidad, imparcialidad y respeto) que
Transversalmente se desarrollaron iniciativas para la gestión de inspiran los líderes y la institución, la camaradería presente en el
la fatiga, la prevención del consumo de tabaco, alcohol y otras grupo de trabajo y el orgullo que produce el trabajo, el equipo y la
sustancias psicoactivas y para el fortalecimiento de habilidades organización.
de afrontamiento a situaciones desencadenantes de estrés.
Además, se realizó la medición bianual que evidenció un incre-
El Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo dio cober- mentó en la participación de 1.493 (89.3%) encuestas diligencia-
tura a todos los tipos de contratación de la FSFB en los temas priori- das en el 2017 a 1.692 (92%) en el 2019. En el cuerpo médico
tarios para la gestión de riesgos, respetando y cumpliendo siempre incrementó la participación de 487 (78,8%) encuestas diligencia-
con lo establecido en la normatividad legal vigente. La institución das en el 2017 pasando a 612 (89,3%) en el 2019.
es referente en las prácticas de seguridad y salud en el trabajo, y
comparte la gestión con diferentes instituciones del país. Además del incremento en la participación, también se evidenció
la mejora en los resultados de todas las dimensiones tanto en el
En cuanto a la gestión de clima laboral, se continuaron generan- personal directo como en el cuerpo médico. Los resultados de la
do acciones en conjunto con nuestros líderes, manteniendo el medición nos proponen el orgullo (90%) de pertenecer a la FSFB
marco conceptual que propone Great Place to Work® Colombia: como un recurso fundamental.

54
 Resultados medición de clima laboral Resultados medición de clima laboral
2015 - 2017 -2019 2015 - 2017 -2019
Resultados medición Clinica Laboal 2015 - 2017 -2019 Resultados medición Clinica Laboal 2015 - 2017 -2019
(Colaboradores directos
(Colaboradores directos FSFB)FSFB) (Cuerpo Médico)
(Cuerpo Médico)

Dimensión 2015 2017 2019 Dimensión 2015 2017 2019

Credibilidad 67 77 81 Credibilidad 80 82 84

Respeto 57 70 74 Respeto 69 72 75

Imparcialidad 50 63 68 Imparcialidad 62 65 70

Camaradería 57 72 77 Camaradería 73 77 81

Orgullo 79 88 90 Orgullo 85 88 89

Apreciación Apreciación
75 87 91 82 85 89
general general

Resultados Medición clima laboral 2019. GPTW. Resultados Medición clima laboral 2019. (Cuerpo Médico) GPTW.

55
Para el bienestar de los colaboradores, se organizaron 31 even-
tos en el transcurso del año, en los que participaron más de 9.415
asistentes entre colaboradores y sus familias. Estos eventos tu-
vieron como objetivo fomentar la participación, la camaradería y
buscar el equilibrio entre la vida laboral y familiar. Entre las activi-
dades realizadas, se destacan la celebración del Día de la Familia
con 2.557 personas y las jornadas Para Cuidarte, Actívate, con
1.850 asistentes.

Este año se resalta el programa de reconocimiento que fomen-

tó la celebración en colectivo de los logros de la institución. Se
realizó el reconocimiento a 3.573 personas entre colaboradores
y miembros del Cuerpo Médico y se destaca una jornada donde
toda la organización participó en la actividad celebremos juntos. Taller Ser más Fuerte

También se continuó con la intervención del personal asisten-

además su trabajo articulado con Secretaría de Movilidad y los
cial con el programa “Reconocimiento, Cuidado y Descanso”
cuadrantes de la policía. Se continuó con la participación y lide-
que da prioridad a los servicios de mayor tensión asistencial
para disminuir el riesgo psicosocial, en donde participaron 356 razgo en el Comité de Seguridad Zonal y Comité de Jefaturas de
colaboradores. Seguridad de Hospitales y Clínicas.

El Departamento de Seguridad enfatizó sus esfuerzos en su El indicador de pérdidas de activos fijos a diciembre fue de 0.0015%
responsabilidad social y pensando en la seguridad de sus cola- (en el año se presentaron 4 eventos de pérdida). Como medida para
boradores, visitantes y la comunidad en general implementó un atacar este tipo de sucesos, el Departamento de Seguridad aumen-
sendero seguro con la incorporación de dos binomios caninos tó las charlas de prevención y autocuidado específicamente en las
con el fin de generar un mejor entorno para todos, continuando áreas de laboratorio, Clínicas Urológicas, central de mezclas, ICCAL

56
 30 simulacros de emergencia en diferentes áreas del Hospital
Universitario y las demás sedes e intervención activa del personal
administrativo en el simulacro distrital.

Además, se fortaleció el grupo de brigadistas de emergencias, rea-

lizando cuatro sesiones de formación “Brigadista por un Día” y una
jornada extramural donde se logró la participación de 111 nuevas
personas, fortaleciendo la brigada con un total de 265 brigadistas.

Continuando con el mejoramiento en la interacción y atención al

usuario MS+MS (Más Seguridad + Mejor Servicio) y con el apoyo
del Departamento de Atención al Paciente y su Familia, se ha re-
cibido reentrenamiento al 50% de los Auxiliares de Seguridad en
Concurso Pasos x 4 actitud de servicio, lo cual refleja una mejor atención de estos fren-
tes para nuestros usuarios, visitantes y colaboradores quienes han
expresado su opinión a través de 81 comunicados de felicitación.
y hospitalización 1°piso. Por su parte, el indicador de eventos de pér-
dida de pertenencias de pacientes hospitalizados, fue de un 0.2%. Por su parte, la Oficina de Comunicaciones Institucionales centró su
trabajo en apoyar de manera transversal los objetivos internos y exter-
Se realizaron numerosas actividades de información y educación
nos de la FSFB, a través de diferentes estrategias y manejo de medios
preventiva como capacitación en el plan de emergencias y ma-
de comunicación (impresos, digitales, audiovisuales y presenciales).
nejo de extintores, que tuvo la participación de 849 colaborado-
res cuya adherencia continúa en el 100%; charlas de seguridad En el 2019 los porcentajes de crecimiento en redes sociales fueron:
en salas de espera, sobre cómo actuar en caso de emergencia, Facebook (47.3%), Twitter (7.4%). Adicionalmente, dos nuevas re-
con 36.738 pacientes ambulatorios y visitantes participantes; des sociales institucionales salieron al aire: LinkedIn e Instagram.

57
Comunicación Externa
Con el objetivo de continuar posicionando la marca Fundación
Santa Fe de Bogotá y sus ejes, se realizaron más de diez cam-
pañas y eventos dirigidos a público externo, dentro de los cua-
les se destacan: Cena de Fortalecimiento del Centro de Centros
de Cuidado Clínico, Mes de la Atención Centrada en la Persona,
Semana Multicolor, Día de la Educación al Paciente y su Familia
y Semana Rosa.

Entendiendo la importancia de consolidar y renovar la arquitec-

tura de marca de la Fundación, se realizó el proceso de actua-
lización del Manual de Marca, en el cual se definió una gestión Actividad en el marco de mes de la Atención Centrada en la Persona
precisa y efectiva de nuestra marca.

Adicionalmente, este año se estructuró el Manual de Crisis, una

herramienta guía de planificación y mitigación del impacto repu-
tacional que puede afrontar la Fundación Santa Fe de Bogotá en
los diferentes escenarios de crisis.

En cuanto al relacionamiento con medios de comunicación, se

tuvo presencia en medios digitales, impresos, radio y televisión,
con contenidos que hicieron referencia a temas de prevención
y educación en salud y portafolio de servicios y especialidades,
aportando así al posicionamiento institucional.

Conmemoración de la Semana Rosa por la lucha contra el Cáncer de

Seno

58
 Comparativo de freepress de 2015 a 2019

2015 2016 2017 2018 2019

3.793.015.442
11.412.893.149
4.573.909.427

6.822.797.858
3.497.882.312

8.031.962.115 8.160.846.825 3.551.639.129

3.592.883.118
5.669.507.929
1.564.070.926
1.757.938.382
930.027.210

2.421.258.389 1.846.854.442 1.675.695.320

3.661.975.788
5.510.768.971 3.352.767.382 1.939.353.741
973.723.978 1.074.171.556
1.241.647

1.807.897.803
1.844.825.033

Radio Televisión Prensa Revistas Sitios web

Comparativo de freepress de 2015 a 2019

59
Comunicación Interna
Apoyando el fortalecimiento de la cultura organizacional de la
Fundación, durante el 2019 se realizaron tres eventos dirigidos a
nuestro público interno: Actividad de alineamiento estratégico:
pintando nuestro rumbo, difusión de la Estrategia FSFB: las condi-
ciones que nos mueven y el Cuadragésimo Séptimo Aniversario de
la Institución.

Además, se ejecutaron 18 campañas internas, a través de las cua-

les se manejaron procesos de cambio organizacional y fortaleci-
miento de cultura. Dentro de estas se destacan: Estrategia FSFB
2019, refuerzo de derechos y deberes de los pacientes, recorrido
por nuestra cultura de acreditación y estrategia Instituciones
Amigas de la Mujer y la Infancia Integral (IAMII).

Adicionalmente, y con el fin de desarrollar en el año 2020 un plan

que nos permita acercarnos aún más a las expectativas y necesi-
dades de los colaboradores, incrementar su conocimiento sobre
la organización y fortalecer su sentido de pertenencia; durante el
segundo semestre del año se llevó a cabo el diagnóstico de comu-
nicación interna de la FSFB.

Difusión de Estrategia 2019 FSFB: Las condiciones que nos mueven

60
 Desde el liderazgo de la Dirección Médica en 2019 hemos continua-
do la consolidación del cuerpo médico, fortaleciendo los niveles y
conceptos de institucionalidad. Este desarrollo es central en la ge-
neración de desenlaces de nivel internacional, mejor servicio, mayor
eficiencia, y una cultura con desempeño desatacado. El indicador

II.
de institucionalidad llegó a 0,68, cumpliendo así la meta prevista y
reflejando la esperada evolución coherente con la mayor generación
de valor que se observa en otros indicadores de la institución.

Dirección
Médica

Participación en eventos internacionales

61
 Fundación Santa Fe de Bogotá Dirección Médica,
Cociente del cuerpo médico de 2006 a 2019
Quociente Cuerpo Médico y Histórico por Año
696
800 658 670 2,5
619
632
612 578 604
576 584 596 594
700 593 572
556
Número de Médicos y Quocientes

2,0 2,0
600 1,8 1,8
1,7 1,7 1,7 1,7
1,6 1,3 415 1,5
500
383
1,09
362
400 333
395 410
378 304 1,0
372 365 371 374
300 353 333
298 285 296
299 287
200 274 281
255 0,92 0,5
217 0,90
213 213 218 230 0,81
209 204 203
100 0,75 0,68

0 0,0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Inicio Cierre
Años

# Total de Médicos Institucionales + Eméritos

# Total de Médicos Hospitalarios + Adsc. con prerrog. + Adscritos

# Total de Médicos

62
Al mismo tiempo, la Subdirección de Métricas de Desempeño 4. Evaluación conjunta con una aseguradora sobre el compor-
Clínico se centró en cinco objetivos estratégicos, al margen de tamiento de los pacientes de esa organización atendidos den-
las tareas operativas propias del área: tro del Hospital Universitario Fundación Santa Fe de Bogotá,
generando un proyecto demostrativo replicable centrado en
1. Diseñar un reporte individualizado (de pacientes hospitaliza- desenlaces clínicos para el paciente desde ambas perspectivas
dos) a nivel médico, que sirva para hacer un seguimiento al com- (asegurador-prestador).
portamiento del profesional medido a través de indicadores de
productividad, calidad y seguridad. El modelo de este reporte sir- El grupo de alta continuó acompañando el egreso seguro a los
vió como parte de la estrategia de evaluación de desempeño de pacientes, a través de la revisión y comunicación de toda la infor-
los médicos y fue reconocido por Joint Commission International mación relevante a pacientes, familias y aseguradores. De esta
como un avance relevante respecto a los nuevos y exigentes es- forma, siguiendo con el compromiso de garantizar la continuidad
tándares de este ente acreditador. de la atención y una adecuada transición del cuidado del Hospital
Universitario al domicilio, se apoyaron los egresos con requeri-
2. El diseño de un modelo de medición de resultados clínicos a mientos complejos, verificando e interviniendo las necesidades
través de un Índice de cuidado perfecto, el cual se discutió y pilo- del paciente y su familia para un óptimo regreso a casa.
teó con la sección de Reemplazos Articulares de Cadera, Hombro
Cabe resaltar que en 2019 la demanda de planes de hospitaliza-
y Rodilla. Este índice es la potencial evolución de la medición de ción domiciliaria (PHD) aumentó. La respuesta a la confianza de
indicadores individuales, hacia la medición agrupada de interven- pacientes, familias y médicos tratantes para continuar su hospi-
ciones de una condición clínica. talización en casa fue atendida con una alta efectividad y un in-
cremento del 16% de los egresos en hospitalización domiciliaria,
3. La evaluación de la homogeneidad del comportamiento de las
evitando así 7.463 días de hospitalización.
estancias hospitalarias, lo cual derivó en un proyecto de segui-
miento del cumplimiento de las estancias ajustadas por severi- Además, el grupo de alta se consolidó como el catalizador de
dad frente a estándares internacionales. los egresos, impactando los indicadores de flujo de pacientes del

63
Hospital Universitario. Así, en el año anterior, el 40% de egresos
se realizaron antes del mediodía. Estas acciones, sin duda contri-
buyen a mantener la meta de giro cama y optimizar el promedio
de estancia general, mejorando la oportunidad y tránsito en servi-
cios de urgencias y hospitalización.

Centros de Cuidado Clínico

Comprometidos con impactar la salud y calidad de vida de nues-
tros pacientes, familias y cuidadores, los Centros de Cuidado
Clínico cuentan con la mejor evidencia disponible, personal idó- Acreditación JCI Centro de Cuidado Clínico Canal Lumbar Estrecho
neo capacitado, tecnología de punta y un servicio respetuoso y
humanizado.

En 2019, se logró la certificación internacional por parte de la JCI,

de dos nuevos Centros de Cuidado Clínico. Uno para lesiones
de Manguito Rotador, convirtiéndose en el primer Centro espe-
cializado de este tipo certificado en América, y otro en Infarto
Agudo del Miocardio, el cual demostró atención integral de alto
desempeño con desenlaces superiores centrados en el paciente.
Dando continuidad a este proceso de mejoramiento continuo y al
compromiso con nuestros pacientes, este año también recertifi-
camos ante la JCI los Centros de Cuidado Clínico de Reemplazos
Articulares – Cadera, Rodilla y Hombro, Ataque Cerebrovascular
y Canal Lumbar Estrecho. Así, continuamos posicionando a la
Fundación Santa Fe de Bogotá como la primera institución en

Acreditación JCI Centro de Cuidado Clínico Manguito Rotador

64
el mundo, fuera de Estados Unidos, con mayor número (12) de
Centros de Cuidado Clínico certificados.

Como parte de la consolidación, se trabajó la plataforma para el

registro de seguimiento realizados a los pacientes y de esta for-
ma garantizar la prestación de servicios de valor superior a través
del trabajo multidisciplinario, el continuo del cuidado y desenla-
ces superiores que le interesan al paciente.

Igualmente se agrupó y publicó el tablero de indicadores de los

Centros de Cuidado Clínico, el cual cuenta con 89 indicadores
estratégicos, lo cual permite a la institución demostrar resulta-
dos de nuestros procesos y desenlaces comparables a través del
Acreditación JCI Centro de Cuidado Clínico Infarto Agudo de Miocardio
tiempo, tanto para la toma de decisiones como para referencia-
ción interna y externa.
como base los datos de los egresos registrados en el sistema del
Adicionalmente, el Programa de Centros de Cuidado Clínico par- año inmediatamente anterior. Este perfil sirve para el desarrollo
ticipó en el Foro de la OES, con la presentación “De la gestión clí- de nuevas guías y el seguimiento de adherencia a las mismas,
nica a la certificación. Un mejoramiento continuo y homogéneo”, realizado mediante la revisión de historias clínicas con la poste-
como parte de la gestión del conocimiento. rior retroalimentación a los profesionales médicos evaluados.

Además, con el propósito de facilitar el proceso de adopción de

Guias de práctica clínica
Guías de Práctica Clínica se desarrollaron mecanismos de regis-
En 2019, se actualizó el perfil epidemiológico para los diagnósti- tro estandarizados y se realizaron actividades de referenciación
cos más frecuentes a nivel hospitalario y ambulatorio, teniendo para fortalecer esta práctica.

65
Digitalización experiencia del cuerpo médico e Esta plataforma fue el preámbulo para la publicación del Indicador
indicador de resultado clínico de Resultado Clínico, medido para cada médico, comparado con sus
pares y con referentes internacionales. Proyecto que abre el camino
En este año, y después de varios meses de desarrollo, se publi-
para establecer una estrategia de mayor potencia para planes de de-
có en el Sistema de Gestión Integral la plataforma digital de las
sarrollo y educación profesional. Este esfuerzo involucró el trabajo co-
hojas de vida del cuerpo médico y odontológico teniendo como
lectivo y colaborativo de los Departamentos Médicos, el grupo de Alta
base las diferentes fases de la documentación tradicional, pa-
Hospitalaria, las Subdirecciones de Métricas de Desempeño Clínico;
sando a un documento virtual, el cual se convierte en una fuente
Estudios clínicos y Epidemiología Clínica, y de Gestión Clínica.
dinámica de información de las competencias, conocimiento,
desarrollo, monitorización y evaluación continua del profesional
médico, permitiendo una gestión integral proactiva para todas las Producción científica en revistas internacionales
direcciones, departamentos y servicios. indexadas y arbitradas
El factor de impacto de la Fundación Santa Fe de Bogotá, indi-
cador que mide el nivel de producción e importancia científica
en revistas internacionales indexadas y arbitradas, alcanzó en el
año 2019 un valor de 1.228,94, duplicando el puntaje del año 2018
(621,6), logrando además estar tres veces por encima del valor
del año 2016 (381).

Por otro lado, el índice H, que mide el número de citaciones en rela-

ción con la cantidad de publicaciones en revistas indexadas de alto
impacto científico, ha venido incrementado de manera constante
de 31 puntos en el 2015 a 45 puntos en 2019. La combinación de
estos dos logros, pone a la FSFB a la vanguardia de los hospitales
colombianos y en un lugar privilegiado en la región.
Celebración Aniversario 47 Fundación Santa Fe de Bogotá

66
 Tendencia de indicadores de evaluación de impacto y de Posicionamiento en investigación
productividad en investigación hospitales nacionales
Tendencia de Indicadores de evaluación de impacto y de productividad en investigación Posicionamiento en investigación hospitales nacionales
2016 2017 2018 2019
Indicadores de evaluación de impacto y de
productividad en investigación 41
45
41
35 36 35
32 33 32 32 32 33
Factor de Impacto 31 29 31 29
Índice H 28 27
25
23 25 23
1,228,594 22
45 20
41 18 19
15
35 12
31 32 10 10

621,080 1 1
561,918
381,104

Valle de Lili
de Bogotá

Tobón Uribe

Vicente Fundación

Ignacio

Fundación
Cardioinfantil

Clínica Foscal
Cardiovascular
Hospital Pablo

Fundción

Hospital

Hospital
Fundación Clínica
Fundación Santa Fe

Universitario San
Universitario de San
2015 2016 2017 2018 2019 2016 2017 2018 2019

Posicionamiento en investigación hospitales nacionales

67
 Elevar el nivel de la profesión de enfermería consiste en llevar las
capacidades asistenciales, de gestión administrativa y técnico
científicas al mejor nivel de desempeño, por lo cual la Dirección de
Enfermería durante el 2019 abordó iniciativas estratégicas que le
permiten contribuir de manera efectiva con la sostenibilidad de los

III.
resultados sobresalientes en la organización:

Dirección de
Enfermería
Fortalecer Transferir
la capacidad de Conocimiento y
gestión Desarrollar a
Implementar Influir en la
profesionales
Una práctica transformación
profesional del ejercicio
diferenciada profesional

68
 o G o G
o G nizad Enfoqestió nizad Enfoqestió
nizad Enfoqestió ma ue ma ue
ma ue

n c de rie

n c de rie
u

u
oh

oh
línic sgo

línic sgo
n c de rie
u

Servici

Servici
oh

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a
Servici

te

te
acien

acien
en laáctic

en laáctic
al pmilia

al pmilia
Pr

Pr
1. Implementar una práctica profesional
ev ev

fa

fa
te
y su ión a b idencia y su ión a b idencia

acien

en laáctic
asad asad

al pmilia
Educac a Educac a

Pr
diferenciada:
ev

fa
y su ión a b idencia
asad
Educac a Obstetricia Atención
Domiciliaria
La práctica profesional diferenciada hace referencia a la incorpo-
ración, apropiación y gestión de conceptos transformadores que ma
nizad
o G
Enfoqestió
ue ma
nizad
o G
Enfoqestió
ue ma
nizad
o G
Enfoqestió
ue ma
nizad
o G
Enfoqestió
ue

n c de rie

n c de rie

n c de rie

n c de rie
llevan la enfermería de la Fundación Santa Fe de Bogotá a la van-

u
oh

oh

oh

oh
línic sgo

línic sgo

línic sgo

línic sgo
Servici

Servici

Servici

Servici
a

a
guardia en aspectos de desarrollo y liderazgo. Para el logro de esta

te

te

te

te
iniciativa se definieron cuatro dimensiones de gestión:

acien

acien

acien

acien
en laáctic

en laáctic

en laáctic

en laáctic
al pmilia

al pmilia

al pmilia

al pmilia
Pr

Pr

Pr

Pr
ev ev ev ev

fa

fa

fa

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y su ión a b idencia y su ión a b idencia y su ión a b idencia y su ión a b idencia
asad asad asad asad
Educac a Educac a Educac a Educac a

● Identidad
Unidad Urgencias Grupo de Alta Oncología
● Mejores referentes mundiales Renal Hospitalidad

● Experiencias de cuidado extraordinarias

● Desenlaces clínicos exitosos nar el cuidado de enfermería acorde con la condición clínica y las
expectativas de los pacientes.

Identidad: Para esto, durante el 2019 se realizaron 20 talleres con más de 50

líderes de enfermería clínica de las diferentes áreas, con el propó-
Consiste en asegurar que la entrega de cuidados de enfermería en
sito de definir los aspectos específicos que caracterizan los com-
la institución se realice de manera sistemática y a través de proce-
ponentes del ejercicio de la enfermería en la institución:
sos estructurados, evaluados y mejorados de manera permanente.
● Servicio humanizado
Alcanzar la consolidación y apropiación del modelo de práctica
profesional de enfermería en las diferentes áreas y servicios del ● Gestión clínica con enfoque de riesgo
Hospital Universitario ha permitido construir, definir e implementar ● Practica basada en la evidencia
comportamientos, aptitudes y métricas específicas para evolucio- ● Educación al Paciente y su Familia

69
Mejores referentes mundiales: Vale la pena resaltar que en 2019, una de nuestras enfermeras
especialistas en oncología fue certificada por la Asociación de
A nivel mundial se han desarrollado perfiles de práctica avanzada
Enfermeros en Hematología/Oncología Pediátrica (APHON) en
de la enfermería en diferentes áreas del cuidado, los cuales han administración segura de agentes citotóxicos y bioterapéuticos a
demostrado ser la mejor expresión del ejercicio profesional de niños y adolescentes. Como resultado, se generó el estándar insti-
enfermería dados los resultados en salud que generan para los tucional de administración de medicamentos citostáticos en hos-
pacientes, las familias y los equipos interprofesionales de los que pitalización y áreas ambulatorias incorporando mejores prácticas
hacen parte. en el cuidado del paciente oncológico pediátrico.

Surge entonces el interés en identificar las mejores prácticas y Así mismo, se llevó acabo un observership en el Departamento
roles de desempeño clínico de enfermería en el mundo y trazar el de Oncología del Hospital Johns Hopkins con tres de nuestras
camino para llevar a la Fundación a este nivel. Una vez reconocidos enfermeras del Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle, visita que
dichos roles de práctica avanzada y acorde con las condiciones obtuvo nuevos aprendizajes en temas de seguridad, investigación
clínicas priorizadas por la estrategia organizacional, se definió for- y liderazgo para la gestión integral del cuidado del paciente con y
talecer el desempeño del ejercicio profesional de enfermería en la familia.
cáncer.
Experiencias de cuidado extraordinarias:
Con el fin de identificar las fortalezas, brechas y oportunidades a
Superar las expectativas de los pacientes en torno a las experien-
desarrollar, se hizo un análisis comparativo del perfil de enfermera
cias de cuidado se ha convertido en una de las prioridades del equi-
especialista en oncología y el perfil de práctica avanzada de una po de enfermería, por esto en 2019, con el liderazgo de enfermeras
Clinical Nurse Specialist of Oncology (CNS), encontrando opor- de servicios especializados se avanzó en la implementación de
tunidades de desarrollo enfocadas en la necesidad de ampliar el una serie de intervenciones enfocadas a fortalecer la interacción
alcance del rol de la enfermera en el servicio de Oncología, defi- enfermera paciente en términos de servicio, confianza y conoci-
niendo así trabajar en dos aspectos principalmente: conocimiento miento, las cuales sin duda continúan transformando la entrega de
y liderazgo. cuidados de enfermería en nuestra institución.

70
Dichas intervenciones se pueden expresar de la siguiente manera: para la administración segura de quimioterapias hospitalarias
y ambulatorias.
Cuidado por Plan específico ● Implementación de la consulta, valoración y educación de
condición Estandariza intervenciones enfermería antes, durante y después de la administración de
clínica Metas específicas quimioterapia.
● Detección temprana e intervención oportuna de complica-
ciones asociadas a la administración de quimioterapia en el
paciente hospitalizado y ambulatorio a través de consulta
Conocimientos
Competencias
Habilidades
telefónica de seguimiento.
de autocuidado
Toma de decisiones ● Implementación de procesos estructurados de educación al
paciente y su familia relacionados con el manejo de efectos
de la administración de quimioterapia.
● Implementación de procesos para la identificación temprana
Gestión del riesgo
Continuidad de necesidades de cuidado y control de síntomas del paciente
en la atención Detección temprana de complicaciones
Intervenciones específicas
al final de la vida.

Materno-infantil:
Algunos de los ejemplos relevantes de avances por condición ● Planes de cuidado específico según patología materno
clínica son: perinatal.
● Definición y desarrollo de competencias de cuidado básico del
Cáncer:
recién nacido para los padres.
● Plan de cuidado específico para la atención del paciente ● Educación especializada en lactancia materna.
hospitalizado que recibe quimioterapia. ● Gestión del riesgo y detección temprana de complicaciones
● Construcción e implementación de protocolos específicos post alta a través de la consulta telefónica de enfermería.

71
Desenlaces clínicos exitosos: ● Prevención de infecciones
La búsqueda permanente de la excelencia en la práctica clínica es ● Experiencias extraordinarias de cuidado
el principio orientador de esta iniciativa ya que promueve la incor- ● Uso seguro de medicamentos
poración de estándares de cuidado de alta calidad nacional e inter-
nacional. Siendo consecuentes con esto, la innovación, el liderazgo Actualmente, se cuenta con más de 200 colaboradores entre
participativo y el afianzamiento de estrategias como la gobernanza profesionales y auxiliares de enfermería que forman parte de los
compartida han sido fundamentales para apalancar los resultados equipos de líderes de gobernanza compartida, y quienes alternan
clínicos y las prácticas de cuidado directo del equipo de enfermería. su práctica clínica con la gestión para el mejoramiento de los re-
sultados de atención en salud en diferentes áreas del Hospital
La gobernanza compartida de enfermería es una expresión de
Universitario.
innovación gerencial que legitima el control de las enfermeras
asistenciales sobre la práctica, propende la articulación entre la Un ejemplo de esta gestión es el equipo de líderes de prevención
asistencia y la administración y favorece los resultados clínicos y
de lesiones por presión, que con la orientación y el liderazgo de
la experiencia de cuidado de pacientes y familias.
las enfermeras especialistas de la Clínica de Heridas y la partici-
Durante el 2019 se estructuró e implementó la estrategia de go- pación de enfermeras de diferentes áreas asistenciales a través
bernanza compartida teniendo en cuenta los lineamientos de la de la estrategia Piel Sana durante el 2019 logró:
Asociación Americana de Enfermeras, la Organización Mundial
de la Salud y los fundamentos teóricos de su inventor Tim ● Mantener la medición trimestral y gestión de prevalencia de
Porter-O´Grady. punto con una cobertura de 1.280 pacientes valorados en
relación con el riesgo de lesiones de piel en todas las áreas
A través de este método se gestionan prácticas asociadas al cui- asistenciales del Hospital Universitario.
dado de la salud como:
● Disminuir en un 70% la tasa de lesiones por presión grado dos
● Prevención de caídas o más en comparación con más de 2.000 hospitales a nivel
● Prevención de lesiones por presión mundial, esto por medio de la estrategia Piel Sana.

72
 Retar a la enfermería fundacional a alcanzar niveles superiores de
P rimero Valoración calidad y servicio acorde con los mejores estándares mundiales ha
sido uno de los esfuerzos más relevantes en la gestión del cuidado.

I dentificar variables afectadas Haciendo uso de los recursos de la base de datos internacional de
indicadores de calidad de enfermería NDNQI (National Database
Nursing Quality Indicators), ha sido posible evaluar e intervenir el

E stablecer un plan de cuidado impacto de las acciones del personal, sobre los resultados de los
pacientes y comparar nuestro desempeño con instituciones simi-
lares a nivel mundial.

L ibere presión, evite cizalla y fricción 2. Fortalecer la capacidad de gestión

Además de asegurar las mejores prácticas de cuidado, es nece-
sario asegurar que el equipo de enfermería entienda y atienda las

S oporte nutricional y aporte hídrico necesidades de la organización en aspectos como la expansión de

los servicios asistenciales.

poyo con educación involucrando a Para el Hospital Universitario, y en un trabajo alineado con
A los cuidadores la Gerencia del mismo, se acordó trabajar en cinco temas
transversales:

N o realice précticas inadecuadas a. Gestión de medicamentos oncológicos: Surge como una prio-
ridad en el ajuste de procesos para la consolidación de la condi-
segurar un seguimiento frecuente y ción clínica de cáncer. Involucra diferentes áreas como: Servicio
A registrar en historia clínica farmacéutico, Facturación, Admisiones, ICCAL, Auditoria Médica
y Tecnología Informática. Algunos avances son:

73
● Mapeo detallado de acceso a medicamentos oncológicos Tecnología Informática se implementaron mecanismos de control
desde la prescripción hasta la administración. para optimizar la gestión de insumos consumibles en las áreas. En
● Implementación de mejoras en la ruta administrativa del pro- 2019 se obtuvo una disminución del 23% del costo de operación
ceso de atención del paciente con cáncer a nivel institucional. de los servicios de hospitalización en el Edificio Tradicional del
● Asignación exclusiva de espacios en el Hospital Universitario Hospital Universitario.
para la hospitalización del paciente con cáncer. c. Servicios ambulatorios y domiciliarios: El foco principal fue
asegurar la adecuada expansión de los servicios, y se obtuvieron
b. Gestión del costo y gasto: Se enfocó en generar eficiencias avances como:
operacionales, en donde junto a la Subdirección de Ingeniería y
● Construcción de mapas de riesgos.
● Apertura y puesta en marcha de la sedes Materno Infantil y
Osteomuscular.
● Estandarización de perfiles y roles por cargo y área.

d. Cultura de servicio: Se realizó una intervención foco en obste-

tricia en relación al abordaje y acompañamiento del paciente con
pérdidas, así como la humanización del equipo asistencial.
e. Nuevas prestaciones en enfermería: Consistió en contribuir con
el crecimiento sostenible de la organización a través de la imple-
mentación y cobro de procedimientos realizados por enfermería,
como:

● Inserción de sonda nasogástrica en paciente pediátrico.

Reconocimiento a Unidades Pediátricas y Neonatales ● Inserción de catéter PICC guiado por ecografía.

74
● Normotermia regulada en paciente neurocrítico en UCI adultos. ● Definición del 100% de los estándares transversales de cuidado.
● Definición de métricas de gestión del cuidado de enfermería
Para el cierre 2019 se logró un incremento del 7% en la facturación
así como las listas de verificación de adherencia de procesos.
de procedimientos de enfermería con respecto al año anterior.
Hospital Universitario Fundación Santafé de Bogotá ● En alineación con ingeniería biomédica se realizó la clasifica-
Informe de ventas Enfermería ción, asignación por área y ajuste de requerimientos de equi-
InformeEnero
de ventas Direccióndede2019
a Noviembre Enfermería
pos biomédicos y mobiliarios necesarios para la operación.
● Revisión y ajuste de flujos de atención de pacientes acorde
2019 2018 con la normatividad vigente.
Nombre ámbito VLR VLR ● Diseño y definición de procesos para la administración segura
Hospitalario 1.315.219.933 1.188.649.085
de medicamentos a partir de la integración de diferentes tec-
nologías y la construcción de la farmacoteca para la unidad
Ambulatorio 256.844.998 288.965.744 de cuidado intensivo.

Urgencias 152.724.113 135.001.902

3. Transferir conocimiento y desarrollar
Total general 1.724.789.044 1.612.616.731 profesionales
La educación continuada de enfermería de la Fundación Santa Fe
de Bogotá es altamente reconocida por el liderazgo permanente
Finalmente, con respecto al Centro Hospitalario Serena del Mar, en la transferencia de conocimiento a otros profesionales a nivel
se avanzó en el alistamiento de procesos para la apertura en as- nacional. Por esto, y con el ánimo de ampliar el alcance de estas
pectos como: iniciativas, durante el 2019 se definió incursionar en la metodología
webinar; completando 17 temáticas diferentes a través de las cuales
● Selección del personal que conformará el equipo para el ámbi- se obtuvo la participación de más de 3.000 personas, con un NPS de
to ambulatorio. 100% y satisfacción del 90%.

75
Adicionalmente, se realizaron 13 eventos académicos presenciales
con la asistencia de más de 400 personas y satisfacción del 97%.

Otro aspecto de gran importancia fue el desarrollo de competen-

cias de cuidado del equipo, el cual se logró a través del plan de
formación interna, realizado acorde a las prioridades estratégicas
de la organización. Por esta razón, se generaron espacios espe-
cíficos para el desarrollo de competencias clínicas en los cuales
se dio cobertura a cerca de 4.000 personas y se trabajaron temas
como cuidado del paciente oncológico adulto, cuidado integral del
binomio madre hijo, y todos aquellos relacionados con los Centros
de Cuidado Clínico.

Para el logro efectivo de estos procesos, a través de la alianza con Programa de formación: Herramientas para el mejoramiento de
procesos - Escuela de Calidad
la Universidad de los Andes se incorporaron aspectos de simula-
ción clínica, evaluación del desarrollo de la competencia y el nivel
de conocimiento adquirido, los cuales favorecen el ejercicio de cumplimiento de expectativas en el nivel de excelente de 86,3%
prácticas estandarizadas y nos pone a la vanguardia de los proce- con un NPS de 100%. Como resultado de estas rotaciones, se ge-
sos asistenciales. neraron más de 15 proyectos de gestión aplicados en las diferen-
tes áreas de práctica.
Otra línea de acción en transferencia de conocimiento ha sido la
docencia, en donde actualmente tenemos seis convenios docen- Atendiendo las necesidades del país y de nuevo en concordancia
cia servicio con diferentes universidades reconocidas del país. En con las definiciones estratégicas organizacionales, en conjunto
2019 se recibieron 114 estudiantes, entre ellos 76 profesionales de con Educación Formal se avanzó en la construcción de dos pro-
enfermería e instrumentación en la modalidad de pregrado y pos- yectos de posgrado en enfermería con la orientación del Comité de
grado y 38 estudiantes técnicos en etapa lectiva y productiva con Posgrados de la alianza con la Universidad de los Andes.

76
 nerar conocimiento útil, apropiar roles de docencia e investigación
y ocupar espacios académicos y de debate sectorial que permiten
influir en la construcción de un trabajo en enfermería diferenciado y
posicionado como un referente de evolución a nivel nacional.

Parte de esta estrategia consiste en promover, facilitar y acompa-

ñar la producción científica. Para lograrlo, actualmente se cuenta
con 30 profesionales de enfermería que forman parte del equipo
de líderes de investigación en enfermería (GrupLIE) quienes duran-
te el 2019 lograron los siguientes avances:

● Investigación: 14 proyectos activos; dos de ellos en alista-

miento para publicación arbitrada.
Reconocimiento a equipo de enfermería por parte de la Dirección de
● Práctica Basada en la Evidencia (PBE): En fase traslación.
Gestión Humana
● Publicación de la Revista “Actualizaciones en Enfermería”:
Cuenta con contenidos generados 100% por la enfermería
A la fecha, el documento maestro de la Especialización en
Enfermería Oncológica se encuentra en ajustes finales y ade- fundacional.
más se elaboró la propuesta de malla curricular del programa de
Así mismo, se ha hecho necesario ampliar la visión del profesional
Especialización de Enfermería en Cuidado Crítico Pediátrico.
de enfermería y por ende el alcance del rol. Con el interés de reco-
nocer y recuperar espacios de acción en el continuo de atención
4. Influir en la transformación del ejercicio
en salud, se decidió hacer parte activa de las intervenciones de
profesional Salud Poblacional con el propósito de articular las capacidades y
Transformar el ejercicio profesional implica abordar dimensiones conocimientos de enfermeras clínicas con acciones específicas
diferentes a la asistencial, desarrollar nuevas competencias para ge- en la comunidad. Para este caso, tres profesionales de enferme-

77
ría del Hospital Universitario formaron parte activa del proyecto sarrollo de enfermería en el país; cobrando especial relevancia en
“Juntos por una nutrición” el cual les permitió reconocer y valorar el capítulo de identidad y liderazgo como uno de los elementos
el impacto de la educación estructurada en la modificación de prioritarios de intervención. Así mismo se logró formar parte del
los resultados en salud. Como resultado de este aprendizaje, se equipo de trabajo que realizó recomendaciones a la resolución
implementaron procesos específicos de educación a padres y fa- 2003 y la ley 266 que regula la profesión de enfermería en el país.
miliares de niños hospitalizados con el fin de intervenir aspectos
relevantes relacionados con el cuidado de la salud en el hogar. Adicionalmente, se presentó la propuesta de transferencia de
conocimiento en temas de liderazgo y formación de un equipo
Es así como el equipo de enfermería de la Fundación Santa Fe de de enfermería para el Proyecto Hospitalario Punta Cana Health
Bogotá se ha convertido en referente de desarrollo y liderazgo a Center en República Dominicana.
nivel nacional y latinoamericano, como resultado de la positiva evo-
lución en el ejercicio profesional. Esto ha permitido hacer presencia A través de la alianza latinoamericana ALIS se realizó intercambio
en espacios de alto nivel académico e influencia sectorial así: de conocimiento en relación con temas de desarrollo de enferme-
ría, métricas de cuidado y experiencias de servicio. Como resulta-
Junto al equipo de coordinadoras, la Dirección de Enfermería do de esta alianza, la Dirección de Enfermería fue invitada como
participó en el 28° Foro Internacional de la OES como ponente ponente en el Congreso Internacional de la Clínica Alemana y en
en temas de excelencia y liderazgo para la calidad en enfermería. el Foro Internacional del IHI y el Albert Einstein.

Como parte del grupo de líderes de enfermería clínica de la Alianza

para el Cuidado, se definió enfocar la gestión en formar parte de
las mesas de trabajo para la construcción del plan decenal de de-

78
 La Gerencia de Tecnología Informática y Comunicaciones lideró
en 2019 diferentes iniciativas y proyectos enfocados en la gene-
ración de valor, optimización de procesos y cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la FSFB:

Se finalizó el proceso de búsqueda y selección del nuevo sistema

IV.
de historia clínica digital, ERP e Interoperabilidad escogiendo a
Philips con sus soluciones Tasy y Forcare de clase mundial, que
serán habilitadores de la estrategia fundacional de funcionamiento
bajo condiciones clínicas y proceso de transformación digital.

Dirección
Este proceso se logró luego de un exhaustivo trabajo de evalua-
ción de 15 soluciones nacionales e internacionales, contando con
la participación de 325 colaboradores entre médicos, enfermeras,
administrativos y personal de tecnología, realizando cerca de 105

Gestión de reuniones, 38 talleres y 6 visitas de referenciación, e invirtiendo

más de 31.600 horas de trabajo, para lograr así un acuerdo estra-

Tecnología y
tégico de largo plazo con la empresa Philips.

Además, se realizó progresivamente la arquitectura de información

Comunicaciones y la documentación de la bodega de datos institucionales con lo cual

se logrará tener una efectiva identificación de la información clave
de la institución y se definió el gobierno de datos que va a operar en
2020. Se crearon nueve tableros críticos de información e indicado-
res, destacándose el referente a la calidad y adherencia de registros
en la historia clínica, el control de avales de evoluciones realizadas

79
por estudiantes, el plan de salida y el uso de siglas. Los tableros
permitieron mejorar la gestión de los servicios en consulta externa,
egresos, plan de alta, y control de suministros. Se atendieron 282
solicitudes de informes y llegamos a más de 200 reportes para el
autoservicio de información de los usuarios gracias al crecimiento
de la bodega de datos unificada de la institución.

En soluciones informáticas, se implementaron 14 aplicaciones

para mejorar la gestión de farmacia, investigación, donaciones,
facturación, pagos online, referencia y contra referencia, control
de convenios para mejorar la accesibilidad de los servicios en
consulta externa y la asignación de citas (motor de convenios).

También se habilitó una arquitectura de servicios para la integra-

ción de sistemas externos como el informe a familiares de pacien-
tes en whatsapp y el agendamiento de citas desde ‘DonDoctor’.
Adicional a esto, se implementó el software para registro y se-
guimientos asistenciales en 18 servicios y se renovó el portal de Con el análisis de vulnerabilidades en ciberseguridad realizado
pacientes para entregar una mejor experiencia de usuario en la en 2019, se comprobó el cierre del 70% de las brechas identifica-
visualización de resultados clínicos y seguimientos. das en el análisis del 2018. Se implementaron ocho controles in-
Este año se desarrolló en la herramienta Infofe un módulo para la formáticos, fortaleciendo la seguridad en los servicios de correo
gestión de información del cuerpo médico (hojas de vida, indica- electrónico, nube, ofimática, red interna y cifrado de información.
dores, certificados, investigación, contratación y prerrogativas) la Se realizaron campañas de sensibilización en seguridad de la in-
cual fue muy reconocida por los entes acreditadores. formación, enfatizando las buenas prácticas para la protección de

80
los datos sensibles tanto de pacientes como de colaboradores.
Además, se creó el Comité de Protección de Datos Personales
para monitorear el cumplimiento normativo.

Se llevaron a cabo 52 actualizaciones en el sistema de historia clí-

nica y 91 en el sistema contable, con el objetivo de generar mayor
eficiencia administrativa y asistencial. Entre ellas se destacan:
administración de medicamentos en enfermería, administración
de interconsultas, plan de manejo hospitalario y de estancias,
mejoras en el control de acceso a historia clínica de pacientes,
alertas de resultados paraclínicos críticos, modelo parametriza-
ble de compensación, registros clínicos en oncología, entre otros.
Además, fue implementada la segunda versión de facturación
electrónica dando cumplimiento a los requerimientos legales.

Se cumplió con la adecuación, dotación de la infraestructura in-

formática y ajustes de los sistemas informáticos para las nuevas
sedes de la institución, destacando: Patología, Clínica de Heridas,
Angiografía, PET y el Centro de Atención Osteomuscular (Calle 123).

Se garantizó la estabilidad y continuidad de la operación con un

índice de disponibilidad del 99,95%, permitiendo a los colabora-
dores y pacientes contar oportunamente con los recursos tec-
nológicos e informáticos requeridos para la prestación segura y
eficaz de los servicios de salud.

81
 Con el fin de garantizar el cumplimiento de las normas constitu-
cionales, legales y estatutarias, y para asegurar el cumplimiento
de la misión de la Fundación Santa Fe de Bogotá dentro del mar-
co normativo, en el 2019 la Oficina Jurídica enfocó su gestión al
fortalecimiento de sus procesos para cumplir con las exigencias

V.
y requerimientos a nivel corporativo, legislativo, contractual, ad-
ministrativo y judicial.

El acompañamiento legal realizado durante el año consolidó así

la sostenibilidad jurídica institucional que en el marco sectorial

Gestión
actual implica nuevos retos dentro de la complejidad del ecosis-
tema legal. El trabajo realizado se focalizó esencialmente en:

● La atención sólida, oportuna y pertinente de los diversos reque-

Jurídica
rimientos administrativos y judiciales, que tuvo como resultado
la contestación del 100% de los casos dentro del plazo judicial
o administrativo, eliminando así cualquier riesgo de desacato o
sanción en esta dimensión.
● El análisis, discusión, elaboración y gestión de los acuerdos de
voluntades requeridos por las diferentes direcciones, geren-
cias, subdirecciones y demás áreas de la Fundación. El 80%
de la contratación estuvo representada en la Subdirección
Comercial, el eje de Educación y Gestión del Conocimiento, eje
de Salud Poblacional, Proyectos, Almacén y la Subdirección de
Estudios Clínicos.

82
 ● El acompañamiento jurídico frente a investigaciones, visitas
e inspecciones de las diferentes autoridades de inspección y
vigilancia, lo que representa mayor confianza y firmeza en las
posiciones institucionales.
● La contestación argumentada, pertinente y dentro de los pla-
zos judiciales, de las acciones de tutela, las cuales tuvieron un
incremento de 41% frente al 2018.

Así mismo, la gestión de los acuerdos jurídicos necesarios para

la viabilidad de los proyectos estratégicos institucionales, se eje-
cutó desde la etapa precontractual durante la cual se asesoró a
los diferentes niveles de la institución para anticipar la viabilidad
jurídica, la legislación pertinente, la justificación y el cumplimien-
to de los objetivos esperados por las áreas, lo que evidencia la
trascendencia y la transversalidad de la asesoría contractual que
tuvo un crecimiento del 58%, frente al año interior.
● El fortalecimiento de la plataforma contractual “Temis” y la
De igual forma, el acompañamiento de la Oficina Jurídica en es-
constante capacitación de las áreas frente a la herramienta, lo
cual permite que a nivel institucional exista seguridad jurídica pacios y comités estratégicos permitió un seguimiento cercano
y conocimiento claro de las competencias de las áreas frente a de los aspectos legales de los protocolos de investigación clí-
los niveles de aprobación, así como de la necesidad de contar nica, de gobierno corporativo, de la gestión de la calidad de la
con acuerdos de voluntades sólidas frente a la protección de atención médica y asistencial, así como de los retos existentes
derechos de la FSFB. en el entorno regulatorio.

83
 En 2019 las actividades relacionadas con la gestión financiera
estuvieron enfocadas en la profundización estratégica, dando un
nuevo enfoque a las cifras financieras bajo el concepto de condi-
ción clínica. La presupuestación, seguimiento, fortalecimiento de
las herramientas analíticas y gestión con las áreas responsables

VI.
permitieron tomar decisiones de manera oportuna, derivando en
resultados superiores a los esperados.

Complementario a este proceso, el entendimiento de métricas,

estadísticas de prestación de servicios, costos e indicadores de

Gestión
desempeño financiero, entre otros, acompañado de una mayor
cultura de control y cumplimiento, fue un activo fundamental para
el crecimiento de la Fundación Santa Fe de Bogotá.

Adicionalmente, se realizó un análisis profundo de la capacidad

Financiera instalada de los servicios que presta la FSFB, lo cual fue base
para la definición de planes e inversiones en aquellas áreas en
las que se requería crecer para atender las necesidades de los
pacientes.

De la misma forma, en 2019 se evaluaron financieramente pro-

yectos relevantes de crecimiento entre los cuales se resalta la
Torre Ambulatoria, planeada para iniciar su construcción en el
año 2020; de esta forma se incluyeron en el modelo financiero de
mediano plazo este y otros proyectos de la institución, con el fin
de monitorear y analizar la capacidad propia de la organización,

84
así como las necesidades de endeudamiento que puedan ser re- se realizó la medición comparativa con la anterior metodología
queridas para fortalecer la capacidad de prestar más y mejores buscando que hubiese congruencia cubriendo el riesgo de cré-
servicios de salud. dito permanente en el sector. Los resultados fueron positivos al
Continuando con el cumplimiento de los requerimientos que encontrar que no hubo divergencia entre dichos modelos.
trajo para las Entidades Sin Ánimo de Lucro (ESAL) la Reforma
La preparación para el inicio de operación en 2020 del Centro
Tributaria y la firma de la Ley 1819 en diciembre de 2016, durante
los primeros tres meses de 2019, se desarrolló un trabajo relacio- Hospitalario Serena del Mar requirió del desarrollo del modelo
nado con la documentación y preparación de sus capacidades, operativo financiero de largo plazo, el inicio de la construcción
para dar cumplimiento a los requisitos exigidos a las ESAL para del presupuesto del primer año de operación y el costeo de los
la permanencia en el Régimen Tributario Especial (RTE); así mis- servicios a prestarse en dicho centro. Estos insumos serán de
mo finalizando el primer trimestre del año se aprobó por parte gran relevancia para el inicio de procesos pre operativos tales
del Consejo el plan de inversiones del 2019, el cual se cumplió como la contratación con aseguradores en salud, el despliegue
a cabalidad durante el año, haciendo uso de los excedentes de
de la estructura de gestión y la puesta a punto para el logro de los
la organización en proyectos que permitieron aumentar la huella
fundacional en asuntos relacionados con la actividad meritoria objetivos planteados.
en salud.
Finalmente, el desempeño de la Fundación y la gestión respon-
En conjunto con la Revisoría Fiscal y el área de Auditoría Interna, sable de caja, permitieron exceder el cumplimiento de las obli-
se fortalecieron los procesos financieros y contables, para el me- gaciones financieras asumidas con los Bancos Itaú, Davivienda
joramiento continuo basado en más y mejores controles que per- y Bancolombia, al realizar durante el último bimestre del año un
miten disminuir la probabilidad e impacto de potenciales riesgos. prepago de $20.000 millones de pesos de la deuda adquirida para
Cómo ejemplo de esto, durante el año 2019 se realizó el cálculo la Expansión del Hospital Universitario, apalancamiento financie-
de la pérdida esperada de cartera requerido por la norma NIIF 9, ro que fue requerido para fortalecer la oferta de servicios en sa-
con el modelo estadístico desarrollado para tal fin. Así mismo, lud para la sociedad.

85
VII. Presentación del Centro Hospitalario Tatamá

Gestión de Desde el primer obsequio generoso del terreno donde hoy está
construido el Hospital Universitario Fundación Santa Fe de

Donaciones Bogotá, la filantropía ha desempeñado un papel fundamental en

la consolidación de la FSFB como una institución líder del sector
salud a nivel nacional. El apoyo de nuestros donantes ha ayudado
a resolver los desafíos médicos más complejos, acelerar el tra-
bajo de los investigadores en casi todos los campos, capacitar
a la próxima generación de médicos y trabajar con las comuni-
dades y autoridades locales para resolver problemas de salud
poblacional.

En 2019 se recaudaron $3.928 MM en donaciones contra una

meta de $3.000 MM; superando en un 47% el recaudo del año an-

86
 Por departamentos, institutos y servicios de la Dirección Médica
se obtuvieron los siguientes compromisos de donación:

Compromisos
Depto. servicios e institutos filantrópicos

Depto. de Cirugía $288

Depto. de Ortopedia y Traumatología $170

Cena por el fortalecimiento de los Centros de Cuidado Clínico
Depto. de Neurología $62

terior ($2.674 MM). Un total de 42 donantes contribuyeron finan- Depto. de Ginecología, Obstetricia y
$62
cieramente a la institución. El 26% fueron personas naturales (11) Reproducción Humana
y 74% personas jurídicas (31). De estos donantes, 10 aportaron
más de $30 MM, y ocho nos dieron $100 MM o más. ICAL $60

Por tema de interés, los Centros Cuidado Clínico tuvieron la mayor Servicio de Endoscopia Digestiva $60
cantidad de donantes, con un total de 28 interesados en apoyar
esta causa, logrando compromisos por $706 MM1. En cuanto al Depto. Anestesia $40
total de fondos recaudados, los proyectos de salud poblacional
Depto. Urología $10
fueron los que más recursos recibieron con un total de $1.760 MM.
Depto. de Patología y Laboratorios $2
1
Compromisos o promesas formales hechas por un donante y aceptadas por la
FSFB para dar un regalo de cualquier valor que puede ser pagado en un plazo
predeterminado.

87
VIII.
Proyección de diseño del Centro Hospitalario Serena del Mar

La gestión de proyectos estratégicos en la FSFB combina inicia-

tivas en horizontes de corto, mediano y largo plazo. Su adecuada

Gestión de
gestión y desarrollo resultan fundamentales para garantizar un
crecimiento sostenido y efectivo, con proyección hacia el futuro,
que garantiza el cumplimiento de la misión fundacional.

El Centro Hospitalario Serena del Mar siguió avanzando en la fase

Proyectos de construcción de su infraestructura. Además, la FSFB continuó

impulsando el alistamiento de la operación de manera determina-

Estratégicos
da, como operador del proyecto. En la actualidad se cuenta con
un equipo en campo con dedicación exclusiva a la puesta a punto
del portafolio de 18 proyectos estratégicos requeridos para el ini-
cio de la operación del Hospital en Cartagena.

En Bogotá, el fortalecimiento ambulatorio representó el otro

frente de trabajo fundacional en los proyectos de corto plazo. La
puesta en marcha de la Línea Especial de Urgencias y la Consulta
Osteomuscular soportados por modelos innovadores de acceso

88
 digital se inauguraron en febrero y noviembre respectivamente.
Los dos proyectos han permitido probar y entender el impacto de
nuevas apuestas estratégicas de cara al crecimiento ambulatorio
de mediano plazo.

La Línea Especial de Urgencias demostró su efectividad para

mejorar la satisfacción de pacientes y familias en el Servicio
de Urgencias. Por medio de un servicio integral, ágil y pertinen-
te, los pacientes disminuyeron sus tiempos de atención. Por su
parte, la consulta osteomuscular es una apuesta por integrar la
actividad asistencial en torno a esta condición clínica. Ortopedia,
Reumatología, Dolor, Fisiatría y Deporte se juntan en un mismo es-
pacio y bajo un modelo diferencial para atender las necesidades
del paciente de manera única, lo cual facilita el trabajo multidisci-
plinario en un espacio agradable para pacientes y sus familias.

El horizonte a mediano plazo tuvo avances relevantes en dos

frentes: la estructuración detallada de la Torre Ambulatoria y la
ideación de la expansión en camas hospitalarias.

La Torre Ambulatoria ya es un anteproyecto con diseños arquitec-

tónicos finales. Además, hay avances importantes en los diseños
técnicos que se esperan terminar en el primer trimestre del 2020.
Se adelantaron conversaciones con la Curaduría “Urbana com-
petente” para garantizar su conocimiento del proyecto y mitigar
Render de proyecto Torre Ambulatoria que iniciará construcción en 2020 cambios posteriores en el proceso de obtención de la licencia de

89
construcción. El modelo financiero tuvo ajustes positivos deriva- de transformación digital. Con el propósito de mejorar la fluidez y
dos del crecimiento en área asistencial adicional. En resumen, experiencia del paciente, se gestionó un portafolio de iniciativas
la FSFB está lista para iniciar la construcción del proyecto una encaminadas a alivianar la carga administrativa de pacientes y
vez tenga la aprobación del plan de implantación por parte del familias, facilitar su acceso, mejorar la asertividad y oportunidad
Distrito. en el diagnóstico y tratamiento. Así mismo, busca mejorar la
eficiencia en los procesos internos disminuyendo la manualidad
En el otro frente, la expansión hospitalaria permitirá que la FSFB y aprovechando nuevas tecnologías para aumentar el valor. El
actualice su infraestructura tradicional y amplíe su capacidad asis- análisis de la información empieza a ser un pilar cada vez más
tencial en un plazo de cinco años. Con la intención de conservar y importante en los proyectos hacia delante.
crecer los espacios “verdes” dentro del Hospital Universitario, se
creó el concepto del Edificio Jardín que ya avanza en sus diseños
arquitectónicos.

Finalmente, la Alianza con la Fundación Centro Hospitalario

Tatamá ocupó la gestión a largo plazo del portafolio de proyectos
estratégicos. El trabajo mancomunado entre las organizaciones
ha generado frutos positivos en su fase de movilización ciudada-
na. El año cerró con más de 500 donantes activos, una estrategia
de consecución de recursos establecida y múltiples conversacio-
nes abiertas con grandes donantes inspirados por el propósito
del proyecto. El reto es inmenso, pero la ilusión de construir y
poner en funcionamiento un hospital de alto nivel de complejidad
para la región del Eje Cafetero es aún mayor.

Transversal a estos proyectos y con el ánimo de apalancarlos en

sus horizontes de tiempo, la institución avanzó en su estrategia

Maqueta del Centro Hospitalario Tatamá

90
 Durante el 2019 las actividades relacionadas con el Sistema de
Gestión de Riesgos estuvieron enfocadas en ampliar el alcance
y fortalecer la integración sistemática y ordenada de Unidades
de Riesgo, pasando de 21 totalmente cerradas en 2018, a 48
al cierre de 2019. Dentro de las nuevas inclusiones se destacan

IX.
por su importancia estratégica unidades como el Instituto de
Emergencias y Trauma, el Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle,
el Departamento de Imágenes Diagnosticas, Gestión Ambiental
y los Centros de Atención Prioritaria FSFB + CERCA (Unicentro,
Chía y Gran Estación).

Gestión
de Riesgo
Paralelamente se actualizó la estructura del módulo del sistema
de Gestión de Riesgos dentro del sistema de gestión integral
INFOFE con el objetivo de poder extraer de la matriz institucional
aquellos riesgos de nivel estratégico, táctico u operativo indistin-
tamente en el lugar que se presenten.

Frente al Sistema de Administración del Riesgo de Lavado de

Activos y Financiación del Terrorismo (SARLAFT), la Fundación
Santa Fe de Bogotá participó como miembro activo en la
Evaluación Nacional del Riesgo realizada por la Unidad de
Información y Análisis Financiero (UIAF) con el objetivo de con-
tribuir a la construcción de política pública en la materia y reali-
zó una conferencia también en conjunto con la UIAF dirigida a
Oficiales de Cumplimiento del sector salud.

91
7.
Distinciones y
reconocimientos

92
Reacreditación por parte de la JCI del Hospital Universitario Manguito Rotador e Infarto Agudo del Miocardio de la Fundación
Fundación Santa Fe de Bogotá: Santa Fe de Bogotá como nuevos Centros de Cuidado Clínico.
En el mes de noviembre, el Hospital Universitario recibió la visita En el caso de Manguito Rotador, se convierte en el primer Centro
y posterior reacreditación hasta el año 2022 por parte de la Joint especializado en este tipo de lesión que se certifica en América.
Commission International (JCI), institución estadounidense que A la fecha la institución cuenta con 12 centros de este tipo certi-
se encarga de evaluar la implementación y cumplimiento de los ficados por la JCI.
estándares superiores de calidad y seguridad para la atención de
pacientes en entidades prestadoras de servicios de salud.

Capture the Fracture - Fundación Internacional de Osteoporosis:

El Centro de Cuidado Clínico de Ortogeriatría recibió la certifica-
Recertificación por parte de JCI, de Centros de Cuidado Clínico: ción de la Fundación Internacional de Osteoporosis en la catego-
Los Centros de Cuidado Clínico de Reemplazos Articulares – ría Silver por cumplir con el protocolo asistencial de excelencia
Sección Hombro, Cadera y Rodilla, Ataque Cerebrovascular y para unidades de fractura. Esta iniciativa promueve la prevención
Canal Lumbar Estrecho fueron recertificados por parte de la JCI. secundaria de fractura a escala global.

Certificación de dos nuevos Centro de Cuidado Clínico por parte “Angels Awards” – Organización Mundial de ACV (WSO):
de la JCI, Manguito Rotador e Infarto Agudo del Miocardio: El Centro de Cuidado Clínico de Ataque Cerebrovascular recibió
La Joint Commission International (JCI), certificó al Programa de el reconocimiento en la Categoría Oro por la información recolec-

93
tada durante el año 2018, siendo el primer hospital en Colombia Reacreditación con excelencia de estándares de calidad por
en obtener esta distinción. Estos premios se otorgan a hospita- parte de Icontec para el Hospital Universitario Fundación Santa
les que proporcionan datos y pruebas de prestación, atención y Fe de Bogotá y por primera vez para el Instituto de Cáncer Carlos
tratamiento según siete criterios específicos que proporciona la Ardila Lülle:
organización.
En el mes de diciembre se recibió la visita del Instituto Colombiano
de Normas Técnicas y Certificación (Icontec), ente acreditador
que se encargó de evaluar el cumplimiento de estándares de
calidad, seguridad de la atención, salud poblacional, gestión de
Consejo Latinoamericano para la Certificación Profesional en riesgo, entre muchos otros procesos. Además por primera vez se
Terapia Respiratoria (CLACPTER): recibió la acreditación del Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle,
El equipo de terapia respiratoria de la FSFB recibió la certificación convirtiéndose en una de las fortalezas institucionales.
CLACPTER y es el único en Colombia en donde la totalidad del
personal ha decidido medir sus conocimientos sin que sea de ca-
rácter obligatorio. Este programa de acreditación voluntaria, ha
sido diseñado para evaluar la competencia de los profesionales Galardón a la Excelencia en Nutrición Hospitalaria:
de atención respiratoria en América Latina. Se obtuvo el segundo lugar en esta premiación, que se fundamen-
ta en una serie de estándares desarrollados por la Organización
para la Excelencia en Salud (OES).

94
8.
Participación
nacional e
internacional
95
 En este año la FSFB siguió contribuyendo desde sus diferentes
áreas en el desarrollo y progreso del sistema de salud colom-
biano, por medio de la participación activa en actividades y
eventos de gran relevancia para el sector a nivel nacional e
internacional.

Entre los eventos nacionales se destaca la participación en el 28°

Foro Internacional de la OES y 4° Foro Regional Latinoamericano
ISQua, en donde se contó con 13 conferencistas de la Fundación,
organizando además en el marco de este Foro, el segundo CEO
Day y segundo Encuentro de Directores Médicos, en donde di-
rectores generales de diversas instituciones a nivel nacional e
internacionales se reunieron para debatir el planteamiento de una
dirección médica global que garantice un cuerpo médico alinea-
do a estrategias de alta calidad y seguridad en la atención.

A nivel Internacional, la institución participó en nueve eventos de

promoción y agendas comerciales en Aruba, Curazao, Ecuador,
Estados Unidos, Malta, Republica Dominicana, Saint Maarten y
Trinidad y Tobago, los cuales permitieron aumentar la demanda
de pacientes internacionales y posicionar a la FSFB con sus segu-
ros en los mercados foco. Se destaca la intervención en la Misión
de Salud Caribe, organizada por Procolombia, en donde seis or-
ganizaciones colombianas participaron en distintas actividades
Participación en el Open House BMI 2019 realizado en Quito, Ecuador dirigidas a público de Aruba, Curazao y Sint Maarten.

96
El equipo de Salud Poblacional, se unió a la Alianza por la Nutrición
de la Niñez, convocada por la Primera Dama de la Nación, entre-
gando la primera Guía de Prevención y Atención para combatir
la desnutrición crónica. Adicionalmente, se participó en el en-
cuentro TICSO en la ciudad de Medellín: Tecnología, Innovación
y Cooperación para el Impacto Social, un espacio de intercambio
de conocimiento y experiencias alrededor de la cuarta revolución
industrial, en donde se presentaron propuestas contundentes
que permiten alinear proyectos y nuevas fuerzas organizaciona-
les con sentido social, que facilitan la generación de respuestas a
los retos que tiene el país frente al impacto social de la tecnología Participación en el 28° Foro Internacional de la OES
y la innovación en la sociedad y las personas.

Por su parte, los profesionales de la institución recibieron reco-

nocimientos en distintos escenarios como premiaciones en in-
vestigación y presentación en congresos y simposios; así como
reconocimientos a nuestros líderes médicos por parte de asocia-
ciones y sociedades científicas.

La activa participación sectorial de este año permitió a la insti-

tución generar aprendizaje permanente para fortalecer el com-
promiso de mejoramiento continuo y la adopción de mejores
prácticas; la identificación de aliados y pares con quienes fortale-
cer el despliegue de nuestros compromisos misionales; el creci-
miento y desarrollo de nuestro talento humano y la comunicación Entrega primera Guía de Prevención y Atención para combatir la
de nuestras experiencias exitosas para el progreso de otros. desnutrición crónica, en el marco de la Alianza por la Nutrición de la
Niñez.

97
9.
Resultados
financieros

98
Los resultados financieros de la Fundación Santa Fe De Bogotá de crecimiento mayor y son la expresión de una preocupación
son el reflejo de la puesta en marcha de una innovadora visión de creciente con el sistema de salud y con el incumplimiento de las
la atención de pacientes y familias desde sus condiciones clínicas responsabilidades de algunas empresas promotoras de salud en
específicas. De esta forma, en 2019 se logró un crecimiento del su función de pagadores.
13% en los ingresos operacionales, frente lo presentado en el 2018.
El continuo despliegue y profundización de la estrategia, junto
Se destaca que este crecimiento se concretó en gran medida por con una estricta gestión de control de costos y gastos operacio-
el impulso que se dio con la ampliación de los servicios ambula- nales, permitieron que el margen operacional pasara de 11.8%
torios de la institución y la extensión de nuestras sedes de aten- a 14.5%. Así mismo, el excedente neto se incrementó en igual
ción de consulta externa. sentido, producto de un destacable desempeño operacional y por
la diferencia en cambio derivada de los recursos en dólares que
Adicionalmente el 2019 se destacó por la implementación de exi- son usados para la compra de tecnología, basándonos en una
tosas estrategias de uso óptimo de las capacidades instaladas estrategia de cobertura natural al riesgo de tipo de cambio.
del Hospital Universitario, principalmente en el ámbito quirúrgico.
Es de esta forma que el margen bruto de la FSFB aumentó en 1.5 Estos resultados permitieron, no solamente cumplir con los
puntos porcentuales, al pasar del 27.7% en 2018 a 29.2% al cierre planes de pagos establecidos con nuestros financiadores, sino
de 2019, producto de los rendimientos marginales incrementales adicionalmente realizar algunos pagos anticipados de deuda de
que se dieron por su capacidad operativa, con el estable manteni- largo plazo por $20.000 millones, cerrando el saldo de esta en
miento y control de costos operacionales. $98.495 millones de pesos.

A pesar del continuo deterioro del sector salud, la Fundación En conclusión, los resultados financieros de la FSFB permitieron
Santa Fe de Bogotá logró mantener estables sus condiciones de fortalecer su capacidad de impacto en la actividad meritoria en
recaudo y rotación de la cartera. Sin embargo, la presencia de salud: entregar más y mejores servicios de valor superior al país,
actores de alto riesgo de cartera ocasionó un incremento en la contribuir al mejoramiento de su salud individual y colectiva y,
provisión total, llegando a tener un saldo en el balance general de al mismo tiempo, cumplir con todas sus obligaciones con cola-
fin de año de $42.035 millones de pesos. Estas cifras afectan de boradores, proveedores, financiadores y autoridades distritales y
manera seria la capacidad de servir al país, impiden una dinámica nacionales, para garantizar su contribución social futura.

99
Estado de resultados Presupuesto
Dic- 18 Dic- 19
Dic- 19

Ingresos op. 450,635 488,615 509,063

Costos 325,764 349,120 360,603

Excedente bruto 124,871 139,494 148,460

Gastos adm. 71,776 87,971 74,713

Excedente operacional 53,095 51,523 73,748

O. Ing. - O. Egre. -7,959 -8,794 -3,440

Excedente neto 45,136 42,729 70,308

Estado de resultados Dic- 18 Dic- 19 Variación %

Activos 678,163 732,366 54,203 8.0%

Pasivos 212,071 195,966 -16,105 -7.6%

Fondo social 466,092 536,400 70,308 15.1%

100
10.
E volución
previsible de
la Fundación

101
Para el 2020 y los años siguientes, el compromiso de la Fundación del Mar en Cartagena y una vez esto suceda tiene listos los planes
Santa Fe de Bogotá por entregar más y mejor salud para el país y de apertura para la operación de este Centro Hospitalario. Por otra
la región se fortalecerá. parte, la institución continuará apoyando el desarrollo del proyecto
Centro Hospitalario Tatamá, un hospital de alto nivel de compleji-
Para ello, continuará la evolución en la generación de valor en dad para servir en el occidente del país, ubicado en el Eje Cafetero.
salud, entendida como la entrega de los mejores desenlaces clí-
nicos, con una experiencia óptima para pacientes y familias y con Al mismo tiempo, iniciará con recursos propios en este caso, la
eficiencia en un contexto académico y de servicio a la salud po- ejecución de los proyectos para expandir y complementar sus
blacional y colectiva. Adicionalmente, y cómo viene progresando, servicios asistenciales ambulatorios y hospitalarios en Bogotá.
la FSFB profundizará su estrategia a través de líneas de servicio Entre ellos se encuentra la construcción de una Torre de Servicios
constituidas por condición clínica, incluyendo acciones en los Ambulatorios con un innovador modelo de atención integral y la
campos de educación formal, continuada, transferencia de cono- planeación de la siguiente expansión del Hospital Universitario.
cimiento y salud poblacional, generando aún más valor superior
en todos los servicios que ofrece. Además, la Fundación Santa Fe de Bogotá continuará aumen-
tando el impacto de sus alianzas nacionales e internacionales y
La reinversión de todos sus recursos y esfuerzos se realizará en pro- realizará una activa gestión de conocimiento, referenciaciones
yectos estratégicos y de crecimiento en varias áreas, y reflejará un nacionales y globales, y exploración de los más exigentes están-
trabajo integral con foco en las condiciones de salud que más preo- dares de prestación de servicios, educación en salud e impacto
cupan a los ciudadanos, con modelos innovadores, digitales, ágiles poblacional para así apalancar el cumplimiento de su propósito e
e integrales, centrados en la persona con proyección poblacional. impacto social y sectorial.

Dentro de estos proyectos estratégicos, la Fundación espera recibir En paralelo, la Fundación persistirá en su lectura activa del entorno
parte de la infraestructura dotada del Centro Hospitalario Serena sectorial, nacional e internacional, para enfrentar los retos y oportuni-

102
dades derivados de las tendencias de la industria a nivel global, y de la significa abarcar dimensiones académicas, científicas, humanis-
dinámica en los activos mercados de la salud en Colombia y la región. tas y culturales; campos en los cuales deja huella no solo por su
gran conocimiento en cada uno de ellos, sino por sus grandes
Entre los aspectos que seguramente marcarán la evolución de los enseñanzas y obras.
mercados y la industria son de especial atención los nuevos recur-
sos digitales que trasformarán las interacciones de las personas y El Dr. Patiño dedicó su vida a la educación y salud en nuestro país,
sus condiciones de salud; las innovaciones tecnológicas que cam- fue docente y Rector de la Universidad Nacional de Colombia,
biarán las prácticas clínicas y de los profesionales de la salud, y la institución a la cual donó en 2017 más de 11.000 libros y más
llegada y salida de actores nacionales e internacionales. de 1.000 discos de su colección personal para la inauguración
de la biblioteca que lleva su nombre; Ministro de Salud, miembro
El entorno sectorial, su Sistema General de Seguridad Social en fundador de la Fundación Santa Fe de Bogotá y de la Facultad de
Salud y el desarrollo económico y social del país generarán va- Medicina de la Universidad de los Andes, Director de la Federación
riables que impactarán el desempeño de la FSFB. El sector debe Panamericana de Asociaciones de Facultades de Medicina y
seguir buscando e implementando soluciones para alcanzar el Presidente de la Academia Nacional de Medicina.
mayor foco posible en la entrega de mejor calidad en sus servicios,
mayor acceso, equidad, generación de confianza de la ciudadanía y En su memoria seguiremos siempre comprometidos con nuestra
sostenibilidad con mirada de largo plazo. Para ello, una activa cola- labor para brindar más y mejor salud en Colombia y la región.
boración y articulación entre los actores del sector y del sistema es
Por último, y con especial preocupación se deberá abordar la
crítica para el logro de los objetivos superiores que debe alcanzar
evolución de la pandemia por COVID-19, asunto que requerirá la
el país y para cumplir las expectativas de los ciudadanos.
rápida reorganización, fortalecimiento, preparación y liderazgo
En este espacio honramos y exaltamos la presencia permanente de la Fundación Santa Fe de Bogotá para la adaptación interna,
entre nosotros del Doctor Jose Feliz Patiño. Hablar de su legado que permita apoyar al país desde diversos frentes.

103
11. Cumplimiento sobre normas de
propiedad intelectual y derechos de autor 13. Cumplimiento en el pago de
La Fundación Santa Fe de Bogotá cumple estrictamente con lo
Prestaciones sociales y aportes a
estipulado en la Ley 603 del 2000 sobre propiedad intelectual y de-
rechos de autor, referente al software instalado en sus equipos de Seguridad Social
cómputo. Durante el año 2019, al igual que en los años anteriores,
la Gerencia de Tecnología Informática y Comunicaciones adelantó La Fundación Santa Fe de Bogotá se encuentra al día en el pago
un programa de revisión y verificación del software instalado en los de las prestaciones sociales, los aportes al Sistema General de
equipos de la Institución, al mismo tiempo recordó a todos los co- Seguridad Social y Parafiscales, de acuerdo a lo estipulado por la
laboradores la importancia del correcto uso de estos instrumentos normatividad vigente incluidos los tiempos y forma de pago.
de trabajo.

14. Cumplimiento reporte indicadores a la

12. Cumplimiento de la Ley de Protección de Superintendencia Nacional de Salud
Datos Personales La Fundación Santa Fe de Bogotá cumple a cabalidad con el
Con el fin de dar cumplimiento con lo establecido en la Ley 1581 art. 87 de la ley 1676 de 2013 permitiéndole a sus proveedores y
de 2012, la Fundación Santa Fe de Bogotá ha venido desarrollando acreedores el flujo de información con respecto a sus facturas de
durante los últimos años, actividades orientadas a garantizar el de- ventas.
recho en materia de tratamiento de datos personales. En consecuen-
cia, luego de adelantadas estas actividades, la institución cumple
plenamente con las disposiciones vigentes que regulan la materia.

104
15. Cumplimiento de la libre
circulación de facturas 17. Cumplimiento y actualización de las
La Fundación Santa Fe de Bogotá cumple a cabalidad con el Art. Normas internacionales de Información
87 ley 1676 agosto 20 de 2013 permitiéndole a sus proveedores y
acreedores el flujo de información con respecto a sus facturas de
ventas.
Financiera, NIIF 9, 15, 16
La Fundación Santa Fe de Bogotá a partir de enero de 2018
reconoció e implementó la adopción obligatoria de la NIIF 9

16. Cumplimiento con la obligación de “Instrumentos Financieros”, y la NIIF 15 “Reconocimiento de

Ingresos Procedentes de Contratos con Clientes” las cuales tienen

expedir facturación electrónica un impacto importante no solo en temas contables, sino también
en procesos y sistemas de información. Adicionalmente reveló
en sus estados financieros el impacto de la NIIF 16 “Tratamiento
La Fundación Santa Fe de Bogotá, en el año 2019 empezó a emiti- Contable de los Arrendamientos” que iniciará la adopción obliga-
rá las facturas por concepto de prestación de servicios de forma toria a partir de enero de 2019.
electrónica, cumpliendo con lo previsto en el Decreto 2242 de
2015 y el Decreto 1625 de 2016.

105
18. Cumplimiento en el Reporte de
Información a la Unidad de Información
y Análisis Financiero (UIAF) y
Superintendencia Nacional de Salud
Con base en la normatividad vigente y en especial lo descrito en
la circular 0009 del 21 de abril de 2016 de la Superintendencia
Nacional de Salud, la Fundación Santa Fe de Bogotá, durante el
año 2019 presentó dentro de los periodos establecidos todos los
reportes requeridos por la UIAF y la Superintendencia Nacional
de Salud.

106
 ACV: Accidente Cerebro-Vascular. Lesión en el cerebro ocasiona-
da por la interrupción de la irrigación sanguínea.

Arte-Sano: Boletín de la Fundación Santa Fe de Bogotá para pa-

cientes, cuidadores y familias.

C4: Centro de Centros de Cuidado Clínico. Es un programa de

Glosario
salud manejado por un equipo interdisciplinario que se especiali-
za en el manejo de una enfermedad o procedimiento específico.
La Fundación Santa Fe de Bogotá cuenta con doce Centros de
Cuidado Clínico certificados por Joint Commission International.

CHSM: Centro Hospitalario Serena del Mar.

Cirugía Robótica: Cirugía asistida por robot a través del Sistema

Quirúrgico Da Vinci, la cual permite superar las limitaciones pro-
pias de la cirugía abierta y laparoscópica, potenciando en térmi-
nos de visión, precisión y control las habilidades del cirujano.

Condiciones Clínicas: Integración de procesos en donde, agrupa-

dos por condiciones similares, se logra un mejor flujo y atención
del paciente.

Embarazados todos por la vida: Plataforma digital de consulta

sobre control prenatal, identificación de signos de alarma, dere-
chos sexuales y reproductivos, lactancia materna y cuidados de
la madre y el bebé.

EPS: Entidades promotoras de Salud.

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ESAL: Entidades Sin Animo de Lucro JHI: Johns Hopkins International.

FSFB: Fundación Santa Fe de Bogotá. NPS: Net Promoter Score. Indicador que propone medir la
lealtad de los clientes de una empresa basándose en las
FSFB + CERCA: Centros Médicos y de Atención Prioritaria ubica- recomendaciones.
dos en centros comerciales de Bogotá.
OES: Organización para la Excelencia en Salud.
Great Place To Work: Empresa global de investigación, asesoría y
capacitación que ayuda a las organizaciones a identificar, crear y Ortogeriatría: Este programa, tiene como objetivo principal brin-
mantener excelentes lugares de trabajo a través del desarrollo de dar una atención integral a los pacientes mayores de 65 años con
culturas de lugares de trabajo confiables. fractura de cadera, con la intención de proporcionarles un cuida-
do personalizado, cálido y seguro, de acuerdo a sus necesidades.
Háblalo.com.co: Plataforma digital sobre temas de salud emo- Se integraron los servicios de Ortopedia y Geriatría, quienes tra-
cional, con información sobre cómo aumentar tu bienestar emo- bajan de la mano con las distintas áreas del hospital para cumplir
cional y estrategias prácticas para regular emociones. con estas metas.

IAMII: Instituciones Amigas de la Mujer y la Infancia Integral. Piénsalo.com: Plataforma digital para encontrar información cla-
ra y veraz sobre sustancias psicoactivas.
ICCAL: Instituto de Cáncer Carlos Ardila Lülle.
Planetree: Organización no gubernamental cuyo propósito es
Icontec: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. alcanzar estándares máximos en atención y satisfacción de pa-
cientes, empleados y personal médico.
Infofe: Herramienta con la que cuenta la FSFB, que le permite
gestionar, evaluar, medir y orientar los procesos organizaciona- Sexperto: Plataforma que busca orientar e informar sobre salud
les, así como realizar una gestión integral de desarrollo de los sexual y reproductiva, principalmente a niñas, niños, jóvenes y
miembros de la organización. adolescentes.

ISQua: International Society for Quality in Health Care. SIGEN: Servicios Integrales de Genética.

JCI: Joint Commission International. Ente evaluador internacional. UCI: Unidad de Cuidado Intensivo.

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