Casos de Estudio PDF

Caso:
IsIL - aPrEndE haCIEndo

Categoría: Servicios de cualquier tipo
Premio: EffiE oro
Elaborado por: Guido Bravo Monteverde
1. Resumen del caso
Las universidades son los centros de estudios superiores preferidos por el 66% de los jóvenes entre 15
y 18 años. Adicionalmente, universidades privadas existentes como USiL y UPC han lanzado programas
de carreras de tres años (convalidando años de experiencia laboral por ciclos académicos), generando
mayor competencia con los institutos, ya que las tarifas de estos programas son similares a las de iSiL.
A inicios del 2008, 76% de los ingresantes a iSiL eran jóvenes mayores de 21 años y solo 15%, menores
de 20 años, lo que ponía en evidencia que era poco atractivo como primera opción para los egresados
de colegios. Una situación poco favorable a la construcción de prestigio de iSiL. Los desafíos eran
grandes: convertirse en el centro de estudios preferido (primera opción) para jóvenes recién egresados
de los colegios (menores de 20 años), para lo cual tenía que desmitificar la opción universitaria como la
única vía de éxito profesional y posicionarse como una institución educativa de alto prestigio académico
en los niveles A y B.
2. Análisis del sector
La universidad es la opción de estudios superiores preferida por el 66% de los jóvenes entre 15 y
18 años (iPSoS), situación que es reforzada por el mayor ingreso promedio de los trabajadores con
formación universitaria frente a aquellos con formación superior no universitaria: S/. 2.004 frente a
S/. 1.106 (iNEi). En los últimos cinco años, se han abierto 19 nuevas universidades (llegando a 77
a nivel nacional). Adicionalmente, universidades privadas existentes, como USiL y UPC, han lanzado
programas de carreras de tres años (convalidando años de experiencia laboral por ciclos académicos),
generando mayor competencia con los institutos, ya que las tarifas de estos programas son similares a
las de iSiL. Así, la competencia del mercado de educación superior se ha manifestado en un incremento
del 30% en la inversión publicitaria de la categoría del 2008 al 2009, con 59 anunciantes. Durante el
2010, la inversión se mantuvo igual que el 2009 (iBoPE). A inicios del 2008, 76% de los ingresantes a
iSiL eran jóvenes mayores de 21 años y solo 15%, menores de 20 años, lo que ponía en evidencia que
era poco atractivo como primera opción para los egresados de colegios. Una situación poco favorable
a la construcción de prestigio de iSiL.
Entre los principales competidores de iSiL se encuentran institutos de educación superior que enseñan
las mismas carreras. Entre ellos: CiBERTEC, iPAD, iPAE, Toulouse Lautrec, ifB y ADEX. Estos centros de
estudios comparten varias de las especialidades que iSiL enseña y, a diferencia de esta institución, tienen
Premios EffiE Perú 2011
campañas publicitarias focalizadas en estas. También están los recientes programas de estudios para
ejecutivos, de tres años, los cuales, mediante la convalidación de experiencia, hacen que las carreras
universitarias se reduzcan hasta en 50% del tiempo habitual de estudios. Entre los muchos programas
existentes, los de la UPC y USiL también son considerados como competencia para la institución.
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3. La empresa
iSiL es una institución de prestigio, no solo por su excelente metodología de enseñanza, basada en la
filosofía “Aprende haciendo”, sino también por contar con una infraestructura moderna con todo lo
necesario para convertir a sus alumnos en profesionales altamente competitivos.
3.1 Historia
iSiL cuenta con más de 28 años de creación y fue el primer instituto de educación superior del país.
3.2 Situación actual
Actualmente, iSiL es una de las mejores opciones en educación superior, gracias a su dedicación,
experiencia y búsqueda de la excelencia. Prueba de ello son los más de 11.000 alumnos que han
depositado su confianza en su sistema educativo, sus tres facultades –Gestión, Tecnología, y Diseño y
Comunicación– y sus diez carreras, así como sus programas de extensión profesional.
El sistema educativo de iSiL, basado en la formación práctica y centrada en el alumno, permite que
sus egresados destaquen en sus áreas de trabajo desde el primer día, ya que cuentan con todas las
capacidades necesarias para crecer en el competitivo mundo laboral. Esta propuesta se tangibiliza en
su bolsa laboral (iSiLJob), que se encuentra en constante contacto con más de 2.600 empresas para
poder ubicar tanto a alumnos como a egresados (crecimiento de 580% de colocaciones en los últimos
tres años).
otro punto que ha jugado a su favor es el sistema de certificaciones anuales por carrera, que brinda la
oportunidad de ir creciendo gradualmente y consiguiendo logros orientados a la excelencia profesional.
Además, sus campus de La Molina, San isidro y Miraflores cuentan con una plana docente muy
calificada, están implementados con gran infraestructura, avanzada tecnología y todos los instrumentos
necesarios para facilitar la experiencia educativa.
3.2.1 Visión
“Nuestra visión es ser un modelo educativo, alternativo e innovador en la formación de profesionales

de éxito.
Nuestra visión apunta a que la experiencia iSiL sea la de una institución que brinda conocimientos,
competencias y valores propios de una educación de avanzada, congruente con el mercado mediante
el desarrollo de la creatividad, la tecnología, el éxito empresarial y la educación para el trabajo”.
3.2.2 Principios
“En iSiL no solo nos preocupamos por brindar la mejor formación profesional, también es importante
para nosotros fomentar los valores que hagan de cada miembro de la comunidad de iSiL una persona
de bien para la sociedad. Estos principios son nuestra ‘isiología’:
4 Eficiencia: aprovecha al máximo tu tiempo y lo que esté a tu alcance para lograr tus metas.
4 Respeto: respeta a los demás y te respetarán.
4 Compromiso: involúcrate en cada proyecto como si fuera el más importante de tu vida.
4 Cumplimiento: solo haciendo las cosas a tiempo lograrás cumplir tus metas.
iSiL - Aprende haciendo
4 Proactividad: tus ideas pueden cambiar al mundo, no tengas miedo de proponerlas.

4 integridad: mantente firme en tus convicciones”.
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3.2.3 Mezcla de productos
Facultades y carreras
iSiL cuenta con tres facultades que congregan diez carreras.
facultad de Diseño y Comunicación
4 Carrera de Diseño Gráfico

4 Carrera de Comunicación integral
4 Carrera de Periodismo Deportivo
facultad de Gestión
4 Carrera de Administración de Empresas

4 Carrera de Administración y Gestión Comercial
4 Carrera de Administración de Negocios internacionales
4 Carrera de Administración y finanzas
4 Carrera de Administración de Hoteles y Restaurantes
4 Carrera de Márketing
facultad de Tecnología
4 Carrera de Computación e informática con Especialización en:
o ingeniería de Software
o ingeniería de Redes y Comunicaciones
o ingeniería de Sistemas de información
o ingeniería de Desarrollo de Juegos
Extensión profesional
A través del Centro de Extensión Profesional iSiL, se busca satisfacer necesidades de capacitación
y especialización profesional mediante programas que cubren diversas áreas de especialidad,
funciones y temas, organizados en diversos formatos y duración. Estos programas tienen una alta
vinculación con las necesidades profesionales en el interior de las empresas y, por ende, se ajustan
a la realidad de negocios actual y a los constantes cambios y tendencias que se dan en el mercado
local e internacional.
ISILTech
Es la unidad tecnológica de iSiL, dedicada a la capacitación y entrenamiento, mediante cursos regulares

y a medida (cerrados para empresas) en Tecnologías de la información y Comunicaciones (TiC), en:
Desarrollo de Aplicaciones, Gestión de Seguridad, Gestión de Procesos de Ti y Gestión de Proyectos
de Ti.
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4. La marca: ISIL
Atributos de la marca:
4 Líder. La institución es líder por su trayectoria, prestigio y excelencia; su infraestructura, su

oferta educativa y su metodología de enseñanza.
4 Única. iSiL es una institución con una metodología diferenciada y única.
4 Excelencia. La imagen de iSiL está construida por la capacidad de sus alumnos, su
infraestructura y la calidad de sus resultados.
4 Múltiple. La oferta educativa de iSiL ofrece una amplia gama de carreras y especialidades.
4 Práctica. Para iSiL, la práctica constante constituye una herramienta esencial para el
aprendizaje.
4 Experiencia. La experiencia es la herramienta del aprendizaje. Sin experiencia no aprendes.
4 Accesible. iSiL responde, de manera rentable, a un contexto laboral en el cual la demanda
de puestos requiere de especialización y constante actualización.
4 Joven. iSiL es una institución joven, contemporánea y espontánea tanto por sus productos
como por su esencia de renovación constante.
4 Proactiva. iSiL motiva a desarrollar y generar constantemente. forma profesionales líderes,
competitivos y, por sobre todo, proactivos.
4 Dinámica. iSiL evoluciona constantemente. Su oferta educativa se moderniza y actualiza
cada momento con el objetivo de capacitar profesionales altamente competitivos.
4.1 Escenario
La educación en nuestro país está orientada a la continuidad académica tras la culminación de los
estudios escolares. Cuando los jóvenes egresan del colegio, sus opciones de formación son tres: la
educación universitaria, la de institutos superiores o la formación en las fuerzas armadas. Cabe resaltar
que la educación pública, según la información otorgada anualmente por el iNEi, en los últimos años no
ha generado nuevas vacantes para los estudiantes. Así, del 2002 al 2008, el crecimiento de la población
universitaria pública ha sido de 273.326 alumnos a 289.168 (una evolución de poco menos de 6%).
Al lado está la opción privada, que en esos mismos años (del 2002 al 2008) ha logrado incrementar
su población total de 189.326 alumnos a 411.037, lo que significa un crecimiento de más del doble.
Ante este escenario, la educación superior privada es una importante posibilidad para un grueso de la
población, y por ello se ha apreciado en los últimos cinco años un incremento considerable de nuevas
casas de estudios (19 nuevas universidades). Adicionalmente, universidades privadas existentes, como
USiL y UPC, han lanzado programas de carreras de tres años (convalidando años de experiencia laboral
por ciclos académicos), generando mayor competencia con los institutos, ya que las tarifas de estos
programas son similares a las de iSiL.
4.2 El producto
Las diez carreras de iSiL:
4 Carrera de Diseño Gráfico

4 Carrera de Comunicación integral
4 Carrera de Periodismo Deportivo
4 Carrera de Administración de Empresas

4 Carrera de Administración y Gestión Comercial
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4 Carrera de Administración de Negocios internacionales
4 Carrera de Administración y finanzas
4 Carrera de Administración de Hoteles y Restaurantes
4 Carrera de Márketing
4 Carrera de Computación e informática con Especialización en:
– ingeniería de Software
– ingeniería de Redes y Comunicaciones
– ingeniería de Sistemas de información
– ingeniería de Desarrollo de Juegos
4.3 El mercado objetivo
Alumnos limeños egresados de colegios, cuyas edades fluctúan entre los 16 y 20 años. El objetivo de
iSiL fue convertirse en una opción interesante, diferenciada y deseada para los jóvenes recién egresados
de los colegios (menores de 20 años) y convertir a este segmento en el de mayor proporción de
ingresantes a iSiL mediante la desmitificación la opción de la universidad como única vía de éxito
profesional y el posicionamiento de iSiL como una institución educativa de alto prestigio académico,
líder en la categoría educación superior.
4.4 La campaña promocional
Hacer que los jóvenes descubran que la universidad no es hoy el único camino para el éxito profesional
y personal. Que la evolución del conocimiento hoy es tan dinámica y acelerada que enfocarnos en
temas más específicos y dominarlos en función de ponerlos en práctica disciplinada y consistentemente
nos convierte en expertos y nos da la ventaja para el triunfo. Esta educación, para iSiL, se basa en la
filosofía “Aprende haciendo”, cuyo éxito radica en la reiteración de procesos y la práctica real, que
capacitan a los estudiantes brindándoles experiencias similares a las que tendrán en el mundo real.
Por ello, se ofrece una educación orientada a mejorar la empleabilidad de los egresados y a brindar a
las empresas profesionales capacitados y con los conocimientos pertinentes que los dejen listos para
trabajar desde el primer día. Se entiende así que iSiL no prepara practicantes, sino profesionales.
Para ello:
4 Definió su idea de marca: “Aprende haciendo”, que sintetiza su visión de una educación
práctica en la que orienta a sus alumnos a descubrir las causas de los problemas cotidianos
(profesionales) que deberán enfrentar.
4 Diseñó un programa de comunicaciones que hiciera a los jóvenes y sus padres descubrir
que muchas de las frustraciones por no conseguir empleo es el reclamo de una experiencia
no adquirida en la universidad: desarrollo de competencias prácticas.
4 Desarrolló un programa activo de acercamiento a importantes empresas para presentarles
su filosofía educativa, la estructura curricular de sus carreras y establecer con ellos un
programa de prácticas profesionales y bolsa de empleo.
4 Estructuró su oferta académica agrupándola en facultades (tres), las cuales están
encabezadas por decanos que son profesionales destacados en el mercado nacional e
internacional.
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4.5 Objetivos y estrategias de márketing
objetivos:
4 incrementar el ingreso de jóvenes menores de 20 años del 15% en el año 2008 a 40% en
el año 2011.
4 Mantener un crecimiento sostenido de la población estudiantil a una tasa mínima anual de
15%.
4 Tener un posicionamiento diferenciado y altamente competitivo con las universidades.
Estrategias:
Redefinición de la propuesta de valor para hacerla más atractiva a los jóvenes en edad escolar (cuarto
y quinto de secundaria).
4 Esencia de la marca: institución educativa que posee un valor único en el mercado y una
metodología de enseñanza vanguardista que se basa en el aprendizaje de experiencias
sobre práctica reales.
4 Beneficios funcionales: carreras de demanda en el mercado; certificaciones anuales
progresivas de competencias profesionales avaladas por el Ministerio de Educación; y bolsa
de trabajo para los estudiantes y egresados, con contactos en 2.300 empresas.
4 Beneficios emocionales: mayor confianza para conseguir y desempeñarse en un empleo.
4 idea de marca: “Aprende haciendo”.
4.6 Objetivos y estrategias de comunicación
objetivos:
4 Hacer relevante a los jóvenes la propuesta de valor: “Aprende haciendo”.

4 Ser reconocidos por los jóvenes de NSE A y B como la mejor opción educativa superior.
4 Generar confianza en los padres.
Estrategias:
4 Concepto creativo: se basa en el insight de los jóvenes que están por decidir donde estudiar:
“no quiero estudiar cinco años para después ser un practicante”:
o 2008: “Estudia para trabajar, no para practicar”.
o 2009: “Con práctica estás mejor preparado”.
o 2010: “Sin experiencia no existes”.
4 Medios masivos: para difundir públicamente su punto de vista respecto de la educación:
“Aprende haciendo”.
4 Plataforma digital: rediseño del sitio web como fuente de información para postulantes y
sus padres.
4 SEo: sólido desarrollo para mejorar el posicionamiento en buscadores de la marca y de lo
que ofrece (facultades, carreras, cursos, diplomados, etc.).
4 Redes sociales: conscientes de la presencia de su público objetivo en dichos medios,

creación de canales tales como facebook, Twitter, flickr, Hi5 y Youtube, donde se impulsa
el concepto “Aprende haciendo”.
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4 Branding digital: patrocinio de juegos de internet como “Crazy Combi”, donde la presencia
de marca fue acompañada de acumulación de base de datos.
4 Activaciones: acercamiento directo a jóvenes y sus padres en colegios a través de ferias, de
kermeses y de campeonatos interescolares como ADECoRE.
4 Publicity: cobertura en prensa promocionando no solo las ventajas de estudiar en iSiL, sino
también debatiendo temas de actualidad, a través de los decanos de sus tres facultades
en diversos programas televisivos y radiales, así como en columnas y entrevistas en medios
impresos.
4 Eventos académicos: charlas para empresas con información desarrollada por iSiL
(desayunos empresariales para gerencias de recursos humanos, así como presentaciones
de estudios de mercado realizados por los propios alumnos) y seminarios diferenciados
de la oferta habitual (como branding emocional, que contó con la presencia de panelistas
nacionales e internacionales), así como premiaciones conjuntas con líderes de información
del mercado, como los Premios DT, que anualmente desarrolla iSiL junto con El Comercio.
4.7 Estrategia de medios
Se enfoca la comunicación hacia el joven en mayor proporción que hacia los padres, pues, aunque
estos no dejan de ser influyentes en la toma de decisión, hoy son los jóvenes quienes deciden lo que
van a estudiar.
Los principales cambios fueron:
4 Se incrementó la proporción de inversión en medios como internet, en donde se pasó de

tener un 2% de la inversión total a cerca del 15%. En internet, se combinó una estrategia
de branding (auspicios en principales sites) con una estrategia de conversión (formularios),
lo cual amplificó la presencia de la marca con mucha eficiencia.
4 Se identificó que los adolescentes se movilizan mucho; por ello, se decidió tener elementos
como vallas, paneles, señalizadores, autos, así como interiores (como los cines), lo que
incrementó la proporción de 18% a 31%.
4 Se vio que a pesar de la proliferación del formato mp3, los jóvenes siguen escuchando
mucha radio, en especial los programas que tienen líderes de opinión y en los horarios en
los que los acompaña.
4 Se identificó que si bien la televisión es un medio masivo, el joven no ve muchas horas al
día en comparación con otros grupos objetivos. Por ello, se enfocaron en tener pauta en
los programas de cable de moda (Warner, Sony, fox, etc.) y en el programa número uno de
la televisión abierta: “Al fondo Hay Sitio”.
Medios masivos:
4 Televisión. Con la finalidad de construir valor de marca.

4 Radio. Por ser un medio con alta penetración y afinidad con los jóvenes.
4 Prensa, revistas. Con el propósito de sustentar su oferta de valor con mayor detalle y además
comunicar fechas de charlas informativas, talleres vivenciales y cierres de inscripciones.
4 Vía pública. Como apoyo en la construcción de valor de marca. Se tuvo presencia tanto
en vallas altas como en muros (para temas de campaña), así como acciones propiamente
de branding –y reforzamiento de concepto– en señalizadores de Miraflores, torre de Javier
Prado, escaleras (por ejemplo, en el Cine Alcazar) y vitrales (por ejemplo, en el Aeropuerto
Jorge Chávez).
4 Cines: difusión de video de filosofía educativa como publicidad antes de las películas.
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Medio digital:
4 Relanzamiento del sitio web de iSiL, tanto en diseño como en funcionalidad, para que sirva
como herramienta de información sobre las facultades, carreras y las ventajas y beneficios
de estudiar en iSiL.
4 Lanzamiento de la marca iSiL en redes sociales con el objetivo de construir relaciones con
los jóvenes tanto en términos informativos como de entretenimiento.
4 Pauta en internet con la finalidad de estar presentes en un medio que cada vez logra mayor
penetración en los jóvenes, generando siempre un link hacia su página web.
Cobertura en prensa:
4 Presentación del decano de la facultad de Diseño y Comunicación (Marcelo Ghio) en los

siguientes eventos:
– Entrevistas televisivas en programas “Mundo Empresarial”, de Bruno Giufra; “Rumbo
Económico”, de Jimena de la Quintana; y “Mercado Negro”.
– Columnas de opinión y entrevistas en Perú 21, El Comercio y Correo.
4 Presentación del decano de la facultad de Gestión (fernando Arrunátegui) en los siguientes
eventos:
– Entrevistas televisivas en los programas “Mundo Empresarial”, de Bruno Giufra; “Rumbo
Económico”, de Jimena de la Quintana”, “TV Noticias”, de Televisión Nacional; y “De 6
a 9”, de Canal N.
– Entrevistas radiales en Radio Programas del Perú y CPN.
– Columnas de opinión y entrevistas en Perú 21 y El Comercio.
4 Presentación del decano de la facultad de Tecnología (francisco Tafur) en:
– Entrevista en el programa “De 6 a 9”, de Canal N.
Eventos:
4 “Branding emocional” organizado por iSiL y auspiciado por ANDA, El Comercio, el Grupo
RPP y América Economía (octubre del 2010).
4 “Premios DT”, organizado por iSiL y el diario El Comercio (enero del 2010 y del 2011).
4 “Premiación a los campeones del ADECoRE”, organizado por iSiL (diciembre del 2010).
4 “Trends fashion Management”, organizado por iSiL (noviembre del 2010).
4 Diez kermeses escolares en el 2010.
4 Sesenta y cinco colegios visitados donde se brindaron charlas informativas (2010).
4 Presentación de un estudio de investigación de mercado sobre perfiles de bodegas realizado
por los alumnos de iSiL (junio del 2010).
4 Desayuno empresarial de iSiLJob, con la presencia de gerentes de recursos humanos y jefes
de selección de personal de ochenta de las más importantes empresas del país, organizado
por iSiL (marzo del 2010).
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5. Resultados atribuidos a la campaña
4 Crecimiento de los ingresantes menores de 20 años. En el 2008, 15% de los alumnos eran
menores de 20 años; en el 2011, 51% de los alumnos son menores de 20 años; se superó
ampliamente el objetivo (40%).
4 Crecimiento sostenido en la población de alumnos. La tasa de crecimiento acumulada
2008 vs. 2011 fue 90%. Se superó el objetivo de crecimiento anual del 2010 vs. 2009, de
18%. El objetivo estimaba un crecimiento solo de 15%. En 2007-1, la población era 3.696,
y para inicios del 2011, la población estaba en 10.500 alumnos.
4 Mayor rentabilidad por alumno. El crecimiento de población y la captación de ingresantes
jóvenes elevaron el valor de la cuota de los nuevos; esta pasó de S/. 645 (2008) a S/. 685
(2011).
4 Se consolidó su preferencia de percepción en los segmentos A/B (según estudio de APoYo).
En el nivel A, la intención de postular a una universidad ha caído de 93% en el 2009 a 83%
en el 2010. En el nivel A, la intención de estudiar en un instituto ha crecido de 7% en el
2009 a 15% en el 2010. Recordación espontánea de institutos de educación superior del
NSE A: iSiL ocupa el primer lugar junto con CiBERTEC, con 27% cada uno. Percepción del
mejor instituto de educación superior en los NSE A y B: iSiL ocupa el primer lugar en el nivel
A, con 16%; el primer lugar en el nivel B, con 10%; y en ambos casos lo sigue CiBERTEC
con solo 9%.
4 Consolidación en redes sociales (donde el público objetivo pasa gran parte del tiempo):
más de 17.000 seguidores con más de 360.000 reproducciones totales de videos subidos.
4 incremento significativo en la bolsa de empleos (418%), con más de 7.000 ofertas en
2.300 empresas prestigiosas de nuestro país.
4 El presupuesto de comunicaciones no ha crecido desde el año 2008, a pesar de los
incrementos de tarifa y de la tendencia del mercado, que aumento en 30%.
4 fue el único instituto que creció en el 2010 (fuente: Ministerio de Educación).
6. Preguntas
1. Realiza un análisis del sector educación profesional

2. identifica las oportunidades y amenazas para iSiL
3. Analiza las fortalezas y debilidades de iSiL
4. ¿Cuál es la ventaja competitiva de iSiL?
5. ¿Cuáles son los principales elementos que contribuyeron a que iSiL obtenga este
reconocimiento?
6. ¿Qué recomendación le darías a iSiL para su futuro crecimiento, considerando la matriz de
Ansoff?
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Anexos
Gráfico 1: Evolución de edades de los ingresantes por ciclo académico
52,97 53,32
21 - 25 50,67
45,48
38,82 38,03
22,84 25,15
26 - 30
16,41
14,96
< 20 12,2
9,29
6,91
31 - 35 4,01
2,81 2,01
08-I 09-I 10-I 11-I
fuente: Sistema Académico de iSiL.
Gráfico 2: Evolución de cuotas promedio de ingresantes (nuevos) y su influencia en la cuota

promedio total de la institución (incluyendo alumnos nuevos y antiguos)
S/. 685
S/. 657
S/. 650
S/. 645
Nuevos
Promedio
S/. 620
S/. 621 S/. 616 S/. 614
08-1 09-1 10-1 11-1

fuente: Sistema Académico de iSiL.
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Bibliografía
4 iPSoS APoYo
2010a Mercado educativo: postulantes.
2010b Niveles socioeconómicos de la Gran Lima. informe gerencial de márketing.
2010c Perfil del internauta limeño.
2010d Usos y actitudes hacia el Internet.
2009 Mercado educativo: postulantes.
2008 Mercado educativo: postulantes.
4 MAXiMiXE
2009 Perú: estudio de la oferta y demanda de la educación superior.
Entrevista
4 Entrevista al Sr. Daniel San Román
Página web
4 iSiL
http://isil.pe/
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Caso:
Cua Cua, La MaRCa nÚMERo
uno dE faCEBook En EL 2011
Categoría: Alimentos
Premio: EFFIE Plata
Elaborado por: Jorge Trujillo
Con la colaboración de: Gian Carlo Varese
1. Resumen del caso
La historia de Kraft Foods Perú S.A. se remonta a 1864, cuando nace la compañía A. Field & La Estrella.
Sus productos se comercializan en el Perú desde hace cerca de 150 años y hoy es una de las compañías
de alimentos más importantes del país. Esto hace de Kraft una empresa con tradición peruana.
Entre los productos que Kraft comercializa se encuentra Cua Cua, un wafer relleno de crema con
cobertura sabor a chocolate.
Cua Cua identificó en el 2011 una oportunidad en un segmento al que no estaba llegando y por eso
se propuso recapturar a los adolescentes (13 a 17 años), quienes la veían como una marca infantil con
la que no se identificaban.
La clave de la campaña fue el tener un profundo conocimiento del target para convertir a Cua Cua en
un auténtico adolescente y no solo intentar parecer uno.
La disruptiva y novedosa campaña “Eso que te gusta” convirtió a Cua Cua en la marca Nº 1 de
Facebook en el Perú en el 2011, alcanzando 663.000 seguidores (se comenzó con tan solo 2.500) a la
finalización de la campaña, logrando mediante el canal online un alcance masivo comparable con los
medios tradicionales. Adicionalmente, disminuyó significativamente la percepción de “es una marca
infantil”, las ventas crecieron +18% y la participación se incrementó en +6 p.p.
Esta campaña rompe el statu quo de las campañas publicitarias tradicionales y pone en evidencia el
poder que tienen las redes sociales para conectar las marcas con sus consumidores.
2. Análisis del sector (competidores, mercado, proveedores)
El sector de golosinas en el Perú está compuesto por las siguientes categorías y segmentos:
Categoría Segmento
Bocaditos Hojuela
Maníes
Snacks
Caramelos Chicles
Confitería
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Categoría Segmento
Chocolates Tabletas
Bombones
Confitados
Barras bañadas
Otros
Galletas Dulces
Salados
En la categoría de chocolates encontramos empresas tanto nacionales como extranjeras, que tienen
una gran historia y prestigio, y una lista casi interminable de productos industriales, de consumo masivo
y otros tipos; entre las principales se encuentran:
 Kraft Foods Perú

 Compañía Nacional de Chocolates (Winters)
 Alicorp
 Nestlé Perú
 Molitalia
 Arcor
 Master Foods
Dentro de esta categoría chocolates se encuentra el segmento Barras Bañadas (capas de wafer cubiertas
en chocolate), donde compiten productos que tienen distintas características; ya sea en tamaño, forma
o composición de ingredientes.
En el 2011, el segmento Barras Bañadas representó el 18,6%1 del volumen total chocolates, fue el
de mayor crecimiento (+18%) por la entrada de nuevos competidores y se convirtió en el segundo
segmento más importante de la categoría.
Las principales marcas que compiten dentro del segmento Barras Bañadas son:
 Cua Cua
 Doña Pepa
 Cañonazo
 Golpe
Cua Cua, la marca número uno de Facebook en el 2011
 Snickers
 Tuyo
 Sublime Wafer
 Wazzu
Nuevos productos del 2011:
 Sublime Wafer
1
CCR. Total canales Lima.
74
 Morochas Wafer
 Nik Bañadas
Cua Cua es líder del segmento Barras Bañadas (27,2% vol. sin submarcas), sin embargo no había
mostrado crecimientos importantes por su madurez y por los numerosos lanzamientos con altos niveles
de inversión de competidores como Nestlé (con Sublime Wafer y Morochas Wafer) y Molitalia (con Nik
Bañadas), que amenazaban su liderazgo.
3. La empresa
3.1 Historia
Kraft Foods Perú S.A. es una empresa con tradición peruana. Sus productos se comercializan en el Perú
desde hace cerca de 150 años y hoy es una de las compañías de alimentos más importantes del país.
La historia se remonta en 1864, cuando nace la compañía A. Field & La Estrella lanzando uno de
sus productos únicos: la galleta Soda Field. Años más tarde, en 1941, se funda Fleischman & Royal.
En 1993, ambas empresas se fusionan para formar Field & Royal S.A., que pasó a manejar muchas
de las marcas de galletas y postres más queridas por las familias peruanas. Tres años más tarde, la
empresa Nabisco adquiere Field & Royal S.A, convirtiéndose luego en Nabisco Perú. En el año 2000,
Kraft Foods Inc. adquiere a Nabisco, por lo que a partir de ese mismo año se modificó nuevamente su
denominación a Kraft Foods Perú S.A., definiendo su liderazgo en el mercado de galletas a través de
una planta de producción ubicada en el Cercado de Lima.
A raíz de la fusión global con Cadbury en el 2010, Kraft Foods incrementó su portafolio de productos.
Esto, en el caso de la operación local, permitió a Kraft Foods Perú, además de participar activamente en
los mercados de galletas saladas y dulces, chocolates, wafers, postres instantáneos, refrescos en polvo,
mayonesa, pastas y aderezos, incursionar en el de gomas de mascar y caramelos. Como señala el dicho
popular: “En la variedad está el gusto”.
En el 2011, Kraft Foods Perú es una de las principales compañías de consumo masivo en el país, con
marcas de gran trascendencia en el mercado local. Desde la planta Lima se exporta a más de diez
destinos, incluyendo países del área andina y el Caribe. De esta manera, un tercio de la producción
nacional trasciende fronteras, llevando el sello de “Producto peruano” en su etiqueta.
3.2.1 Misión y visión
En Kraft Foods tenemos algo más que una misión o visión. Tenemos un propósito superior que nos
inspira a hacer que cada día sea, para nuestros consumidores, clientes, proveedores y trabajadores, un
día delicioso.
Para hacer un día delicioso, empezamos con nuestros consumidores, escuchándolos, entendiéndolos y
aprendiendo. Conocemos sus motivaciones y deseos porque también somos uno de ellos.
3.2.2 Valores
a. Inspiramos confianza.
b. Sentimos a la empresa como nuestra y así es como actuamos.
c. Estamos abiertos a todo tipo de ideas.

d. Decimos las cosas tal cual son.
75
e. Lideramos con la mente y el corazón.
f. Lo hacemos simple.
g. Opinamos, decidimos, damos resultados.
3.2.3 Mezcla de productos2
Actualmente, Kraft Foods Perú participa en varias categorías con un gran portafolio de marcas. Estas
son las siguientes:
Bebidas  Clight
 Tang
Chocolates  Cua Cua
 Doña Pepa
Galletas dulces  Coronitas
 Oreo
 Charada
 Vainilla Field
 Choko Soda
 Choko Aros
 Chips Ahoy
 Belvita (Hony Bran)
Galletas saladas  Club Social
 Cream Crackers
 Soda Field
 Ritz
 Belvita (Kraker Bran)
Goma y caramelos  Chiclet´s
 Trident
 Halls
 Bubbaloo
 Sparkies
 Clorets
Postres  Royal
Quesos, untables y salsas  Philadelphia

 Macaroni & Cheese
 Kraft Real Mayo
 Kraft American Singles
 Kraft Swiss Singles
 Planters
2
<http://www.haztudiadelicioso.com/peru/productos/categorias/2>.
76
4. La marca
4.1 Historia
Para Kraft Foods Perú, la marca Cua Cua es una de las más emblemáticas. Fue creada a finales de
1970 por Arturo Field como un wafer bañado con sabor a chocolate y logró convertirse en una de las
golosinas icónicas del Perú (de esas que llevamos de regalo cuando vistamos a alguien en el exterior).
Desde sus inicios, Cua Cua estuvo dirigido principalmente a niños (siendo consumido primordialmente
por los mismos y también por jóvenes adultos), pero con el tiempo la marca ha ido evolucionando su
imagen tratando de posicionarse como una marca más juvenil, buscando captar al público adolescente.
4.2 El producto
Cua Cua es un wafer relleno de crema con cobertura sabor a chocolate. Su portafolio es el siguiente:
Cua Cua regular

Wafer bañado en chocolate de 18 g. Cuenta con tres presentaciones: display (que contiene 30
unidades), pack x 9 y unitario.
Cua Cua Minis

Presentación con cuadraditos de wafers bañados en chocolate (42 g).
Cua Cua regular (18 g) Cua Cua Minis (42 g)
El público objetivo al cual se dirige la marca Cua Cua son adolescentes entre 13 y 17 años. Este grupo
en particular es muy diferente del resto; para ellos la tecnología es sumamente importante, los amigos
son todo porque son los únicos que los entienden, tienen su propio lenguaje y distintos códigos de
comunicación y humor frente a los adultos, y les gusta hacer las cosas a su manera.
Utilizan diversos medios de comunicación a la vez (ven TV a la vez que están en Internet). Buscan
comunicación “fuera de lo convencional” y los mensajes que llegan a impactarlos los transmiten y
comparten con sus amigos como propia forma de expresión. Todo gira en torno a Internet (el 61%
tiene una cuenta en Facebook en la que pasan por lo menos una hora al día)3. Más que en cualquier
generación anterior, hoy pasan tiempo con sus amigos virtualmente y en la realidad.
La disruptiva y novedosa campaña “Eso que te gusta” convirtió a Cua Cua en la marca Nº 1 de
Facebook en el Perú en el 2011, según medición de Socialbakers.com, alcanzando la cifra de 663.000
seguidores (se comenzó con tan solo 2.500) a la finalización de la campaña, con lo que superó a
importantes marcas como Inka Cola, CinePlanet, e Interbank, y logró mediante el canal online un
alcance masivo comparable con el de los medios tradicionales.
3
Información proporcionada a Kraft por la Agencia Píxel.
77
Cua Cua identificó una oportunidad en un segmento al que no estaba llegando y por eso se propuso
recapturar a los adolescentes (13 a 17 años).
En períodos previos a la campaña, el estudio diagnóstico anual de chocolates – Cuore CCR evidenció
que los adolescentes abandonaban a Cua Cua porque la percibían como una marca infantil que no
se conectaba directamente con ellos, y como resultado la reemplazaban con otras marcas de Barras
Bañadas. La clave: la imagen infantil del pato de Cua Cua no ayudaba a generar identificación.
Para lograrlo, la marca debía entender el particular mundo adolescente, su comportamiento, sus
códigos y el consumo de medios de comunicación.
Se apostó por diseñar un formato de campaña totalmente fuera de lo convencional, utilizando

redes sociales (Facebook y YouTube) como medio principal para atraer y generar interacción con los
adolescentes. La televisión fue utilizada como medio de soporte para generar tráfico a la plataforma
digital.
El elemento central de esta exitosa campaña fue la producción de 14 comerciales diseñados para
generar un efecto viral en redes sociales. Estos spots divertidos, irreverentes, algunos sin sentido,
expresaban el estilo y los códigos con los que los adolescentes se identifican en el mundo online. En
todos estos videos, el icónico pato Cua Cua protagonizaba las más disparatadas historias develando
una nueva personalidad de marca nunca antes vista.
Cua Cua quería lograr que los adolescentes percibieran al pato como uno más de ellos, con sus mismos
intereses, mismo lenguaje y canales de comunicación. Por eso, la campaña se llamó “Eso que te gusta”.
4.5.1 Objetivos de márketing
 Mantener el liderazgo de la marca en el segmento Barras Bañadas, amenazado por los

nuevos lanzamientos y la constante actividad promocional.
 Incrementar las ventas en un 5% durante el período de octubre a diciembre del 2011.
4.5.2 Estrategias de márketing
La estrategia central radicaba en conquistar al público adolescente, para poder incrementar el consumo
de la marca Cua Cua (no la consumían regularmente por considerarla infantil).
El insight: a los adolescentes siempre les ha gustado lo novedoso, lo diferente. Mientras menos sentido
tenga, más sentido tiene para ellos.
Para conseguirlo, convirtieron al pato de Cua Cua en un auténtico adolescente, generador de

contenido relevante y divertido para ellos. Esto además los inspiraría a compartir los mensajes con otros
adolescentes, logrando también maximizar el presupuesto.
Primero se creó la personalidad del pato Cua Cua diseñando un personaje que tuviera la vestimenta
y actitud de un adolescente, pero con una cabeza de pato. Se descartó del todo que el pato fuera un
disfraz porque podría haberse visto muy infantil.
Cua Cua tenía que ser eso novedoso y diferente que todos quisieran compartir, sin cometer el error de
muchas marcas que dicen “soy adolescente” sin demostrarlo.
Cua Cua tenía que convertirse en uno de ellos, no solo parecerlo.
78
A través de la fanpage de Facebook, Cua Cua empezó a moldear su nueva personalidad publicando
cotidianamente contenido relevante para el target: videos, imágenes, posts, comentarios, concursos,
etc., logrando una fuerte interacción con los fans.
4.6 Objetivos y Estrategias de comunicación (medios)
4.6.1 Objetivos de comunicación
 Reconectar a Cua Cua con el target adolescente para que dejen de percibirla como una
marca infantil y la vuelvan a considerar, reduciendo significativamente las asociaciones con
el atributo “es una marca infantil” del Brand Health Tracker de Ipsos Apoyo.
 Construir una comunidad de fans en Facebook que genere altos niveles de interactividad,
viralidad y engagement, pasando de 2.500 a 100.000 likers del 20 de octubre al 31 de
diciembre de 2011.
4.6.2 Estrategias de comunicación
El equipo Kraft – agencias (Ogilvy, Starcom, Píxel), con un presupuesto limitado, apostó por un formato
de campaña totalmente fuera de lo convencional, utilizando las redes sociales (Facebook y YouTube)
como medio principal para atraer y generar interacción con los adolescentes. La televisión fue utilizada
como medio de soporte para generar tráfico a la plataforma digital.
Se producirían 14 videos que debían parecer salidos de Internet, diseñados para generar un efecto viral
en redes sociales. Estos spots divertidos, irreverentes, algunos sin sentido, expresaban el estilo y los
códigos con los que los adolescentes se identifican en el mundo online.
Para no encasillarse, todos los videos tenían que ser diferentes, teniendo como elemento común al pato
Cua Cua. En todos estos, el icónico pato protagonizaría las más disparatadas historias develando una
nueva personalidad nunca antes expresada por la marca.
Se decidió que el patrón era que no había patrón, solo diversión.
4.6.3 Estrategias de medios
Cua Cua utilizó la plataforma digital (redes sociales como Facebook y YouTube) como medio principal
y a la TV como soporte para generar tráfico a la plataforma digital.
La campaña se inició con dos videos de intriga, utilizando la televisión de manera estratégica para
generar tráfico a la plataforma digital, en la que encontraban la develación de las historias. La develación
de los diferentes spots se realizó vía Facebook y YouTube durante los 2 meses que duró la campaña,
publicando un video nuevo cada 4 o 5 días.
La campaña tuvo una duración de aproximadamente dos meses (desde el 20 de octubre de 2011 al 31
de diciembre del mismo año), se invirtió un total de US$ 164.068 entre TV e Internet y se alcanzó un
total de 1.484 TGRP.
Con “Eso que te gusta”, Cua Cua apostó por una campaña no convencional, usando el medio
digital como principal medio de interacción y comunicación, y logrando niveles de alcance similares a
campañas en medios masivos tradicionales.
79
Al cabo de los tres meses de campaña, los resultados de Cua Cua superaron ampliamente las
expectativas. Cua Cua se convirtió en la marca Nº 1 de Facebook en el Perú en el 20114, pasando de
2.500 fans a la impresionante cifra de 663.000 al cierre de la campaña. Al tercer trimestre del 2012, ya
se encuentra por encima del millón de fans5.
La fanpage logró posicionarse entre las 10 primeras con mayor interacción a nivel nacional, alcanzando
el nivel más alto de “engagement” frente a las dos marcas mejor posicionadas en Facebook en el Perú:
(Inca Kola y Cineplanet), logrando niveles que los duplicaban.
Otro indicador del éxito de Cua Cua fue que de cada 10 personas que visitaban la fanpage, 7 se
enganchaban con la marca y se hacían fans, logrando un alto nivel de conversión. Los videos publicados
en Facebook contaron, en promedio, con 3.500 “me gusta” y 800 comentarios, y cada post diario del
pato, con más de 1.000 “me gusta”.
Estos resultados demuestran que la campaña de Cua Cua “Eso que te gusta” fue exitosa y que la
popularidad de la marca ha aumentado a causa del cambio de las estrategias de márketing y de
comunicación.
Adicionalmente, los resultados de la investigación de mercado pre- y postcampaña realizada por Ipsos
Apoyo a un universo de 200 personas pre-test y 200 personas post-test entre 13 y 17 años, revelaron:
Reconocimiento espontáneo Nivel de agrado de la Nivel de identificación (%)

del comercial (%) campaña (%)
T2B: 75%
14
Cua Cua 92
62
Me gusta mucho
Me gusta
61
Ni mucho ni poco
Me gusta poco 12
Sí
Otras 8
Me gusta muy poco
No
12 26
NP
2 NP
1
2
P16. ¿De qué marca se trataba esta campaña? P17. ¿Qué tanto te gusta la campaña? P21. Esta campaña, ¿crees que ha sido
(ESPONTÁNEA/RU) (SUGERIDA/RU) creada para personas como tú?
(SUGERIDA/RU)
Altos niveles de asociación de la campaña con la El 75% de los adolescentes mencionó Un alto nivel de identificación: 62% se identifican
marca no imaginados para una campaña online: que les gustó la campaña, que fue con la campaña por ser divertida y por sentir que se
92% catalogada como divertida y graciosa. dirige a ellos.
 La percepción de “es una marca infantil” decreció significativamente, de 74% a 53%.

 Los atributos principales de la marca se expandieron6:
– “Publicidad con la que me identifico”: creció de 22% a 49%.
4
Socialbakers.com.
5
<http://www.facebook.com/cuacuakraft>.
6
Ipsos Apoyo. Pre- y post-test campaña “Eso que te gusta” 2011.
80
– “Es una marca que va conmigo y mi grupo de amigos”: creció de 29% a 50%.
– “Es una marca que va con mi personalidad”: creció de 36% a 50%.
Consumidores de Cua Cua pre- y postcampaña (%)
Precampaña Postcampaña
Es una marca que va con mi

personalidad
80
Es más para consumir cuando estoy
Es una marca espontánea
con mi grupo de amigos
60
Es más para consumir cuando estoy 40 Es auténtica

solo
20
0
Tiene publicidad con la que me Es cool / bacán
identifico
Es una marca infantil Es una marca moderna
Es una marca que ha evolucionado Es una marca que va conmigo y con

con el tiempo mi grupo de amigos
Además:
 Aumentó el consumo semanal en el target postcampaña, creciendo de 54% a 71%,

mientras que la intención de compra aumentó de un 74% a un 93%.
 Las ventas se incrementaron en 18% durante el período de campaña7 y la participación de
mercado creció en +6 p.p.8.
 La campaña generó interés mediático, logrando diversas publicaciones en los principales
medios de prensa del país.
Estos resultados se obtuvieron con un bajo nivel de inversión que representa tan solo una fracción de lo
que se invirtió en otras marcas de la compañía como Field, Halls o Trident.
Se puede concluir que esta campaña rompe el statu quo de las campañas publicitarias tradicionales y
pone en evidencia el poder que tienen las redes sociales para conectar las marcas con sus consumidores.
Cua Cua no debía decir que es divertido e irreverente, debía serlo… Y con la campaña “Eso que te
gusta”, lo logró.
6. Preguntas
a. ¿En qué consiste el reposicionamiento de una marca o producto? ¿Cuáles pueden ser las
razones que hacen necesario iniciar un proceso de reposicionamiento para una marca o
7
Ventas internas.
8
CCR. Lima: total canales (sin incluir submarcas).
81
producto? ¿Qué motivó a Kraft a buscar reposicionar su marca Cua Cua? ¿Pudo tomar
alguna decisión diferente?
b. ¿Cuáles fueron los principales factores que contribuyeron a que Kraft tenga éxito con su
campaña “Eso que te gusta” de Cua Cua?
c. ¿Cuál es la importancia que en la actualidad han tomado las redes sociales como
herramienta de márketing? ¿Qué es posible realizar mediante su utilización? ¿Cuáles son
los puntos clave que una marca debe considerar cuando busca interactuar exitosamente
con sus consumidores a través de las redes sociales?
7. Bibliografía
 CCR
2011 Lima: total canales. Estudio.
 IPSOS APOYO
2011 Estudio pre- y post-test campaña “Eso que te gusta” 2011.
 KOTLER, Philip y Kevin Lane KELLER
2006 direccion de Márketing. 12ª ed. Pearson-Prentice Hall.
 STANTON, Etzel y William WALKER
2004 Fundamentos de mercadotecnia. 13ª ed. MacGraw-Hill
Páginas web
 CUA CUA: PÁGINA DE FACEBOOK

http://www.facebook.com/cuacuakraft
 KRAFT FOODS PERÚ S.A.
http://www.haztudiadelicioso.com/peru/home
 SOCIALBAKERS
http://www.socialbakers.com
82
Caso:
BanCa CELULar BCP
Categoría: Bajo presupuesto
Premio: EffiE oro
Elaborado por: Guido Bravo Monteverde
1. Resumen del caso
El Banco de Crédito del Perú (BCP) buscaba nuevas formas para que sus clientes puedan acceder
cómodamente a sus servicios vía celular. Sin embargo, la poca costumbre en el uso de celulares para
operaciones bancarias, así como la complejidad en comunicar los atributos y beneficios del servicio,
hacían que este fuera poco relevante.
La campaña consistió en desarrollar una serie de videos interactivos en YouTube mostrando situaciones
cotidianas de uso y en las que se evidenciaba la ventaja de realizar las principales operaciones disponibles
vía celular.
Durante el primer mes de la campaña, se superaron los objetivos de afiliaciones al servicio. Además, la
campaña comunicó la sencillez de la utilización del sistema, lo que logró aumentar en 48% el número
de operaciones realizadas, incidiendo principalmente en las operaciones no habituales que el BCP
buscaba difundir, tales como: consulta de saldos, recargas, transferencias y movimientos.
El sistema financiero en el Perú está formado por instituciones bancarias, financieras y otras instituciones
de derecho público o privado, autorizadas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AfP, las que
operan en intermediación financiera.
Este sector es el responsable de la circulación de los flujos monetarios, y tiene como tarea principal
canalizar los dineros de ahorristas a quienes requieren de fondos para diversas actividades. El mercado
financiero en el Perú ha ido evolucionando en los últimos tiempos, producto de la buena situación
del país, y ha sido destacado por otros países e inversionistas que ven oportunidades favorables para
invertir, lo que ha convertido el proceso en un ciclo beneficioso para todos. La labor de intermediación
financiera termina siendo muy productiva en general.
3. La empresa
El Banco de Crédito del Perú (BCP) se encuentra en la búsqueda de nuevas formas de que sus clientes
puedan acceder cómodamente a sus servicios. La telefonía móvil en el Perú supera hoy los 29 millones
de usuarios1. Por ello, el acceso a servicios vía celular se vuelve cada vez más relevante.
1
fuente: Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) y oSiPTEL (2011).
147
Banca Celular BCP se lanzó inicialmente en el 2008, y a medida que se incrementaban los servicios estos
se fueron promocionando mediante diversas campañas, tanto de manera masiva como por márketing
relacional y vestimenta de oficinas. Históricamente, debido a la complejidad del producto, este no
había tenido resultados sobresalientes que permitiesen lograr un incremento significativo en el número
de altas ni un incremento en la cantidad de operaciones totales. Si bien la operación más usada era la
de recarga de minutos, esta no era la única que el BCP quería que sus clientes utilicen, sino también:
consultas de saldos, últimos movimientos y transferencias de dinero entre cuentas.
3.1 Historia
A lo largo de los años, las funciones de los bancos han sido las de guardar fondos, dar créditos y
garantizar las colocaciones, operaciones que pueden ser observadas a lo largo del tiempo.
En la Edad Media, los caballeros, almacenaban bienes considerados de valor y realizaban el traslado
de un lugar a otro a manera de protección. familias importantes de la antigüedad hacían préstamos y
financiaban operaciones comerciales. Se sabe que en 1656, en Suecia, aparece el Riksbank; y en 1694,
el Banco de inglaterra, en dicho país.
orfebres del siglo XVii tenían la costumbre de guardar oro a otras personas, a quienes se lo iban
devolviendo conforme les hacían el requerimiento, con lo cual quedaban con parte de lo guardado
disponible para ser prestado a quienes lo necesitaran, a cambio de un interés razonable.
En Latinoamérica, cada país tiene un banco central, y en el Perú se ha tomado como modelo el sistema
europeo, donde coexisten la banca pública y privada. El banco central constituye la principal institución
financiera en una economía de mercado.
El Banco de Crédito del Perú (BCP) fue creado en 1889 por un grupo de comerciantes italianos, por ello
su nombre inicial: Banco italiano. El inicio de actividades fue el 9 de abril de 1889. La familia Romero,
propietaria de varias haciendas, adquiere el banco en 1941 y el 1 de febrero de 1942 acuerda llamarlo
Banco de Crédito del Perú. Actualmente, el banco está controlado por la familia Romero, y su gerente
general es el Sr. Walter Bayly.
La expansión de sus actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central. A
finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, se construye la sede de La Molina, un edificio
de 30.000 m2 aproximadamente. Con el objetivo de mejorar el servicio, en 1988 se establece la Red
Nacional de Teleproceso, que permitía la conexión con la mayor cantidad de agencias a nivel nacional,
y se instala una extensa red de cajeros automáticos.
En el año 1994, se adquirió el Banco Popular de Bolivia, que cambió de nombre a Banco de Crédito de
Bolivia. Dado su crecimiento de operaciones en Chile, se logró un notable incremento de capitales de
ese país, invertidos en empresas peruanas.
En la actualidad, el sistema bancario conserva dos características: los pasivos monetarios exceden las
reservas y los pasivos de los bancos (depósitos y dinero prestado) son más líquidos que los activos
(préstamos a terceros e inversiones) que aparecen en su balance. El banco central debe actuar para
evitar que la banca se quede sin liquidez, lo cual no implica que esté obligada a evitar la quiebra de
algún banco.
En la actualidad, la institución cuenta con 339 oficinas, 1.432 cajeros automáticos ATM, 4.600 agentes
BCP y 14.311 empleados, además de bancos corresponsales en todo el mundo
Banca celular BCP
148
3.2.1 visión y misión
Misión
“Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades,
facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el
desarrollo sostenido del país”.
Visión
“Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos”.
3.2.2 Principios
1. Satisfacción del cliente: ofrecer a nuestros clientes una experiencia de servicio positiva a
través de nuestros productos, servicios, procesos y atención.
2. Pasión por las metas: trabajar con compromiso y dedicación para exceder nuestras metas
y resultados, y lograr el desarrollo profesional en el BCP.
3. Eficiencia: cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios.
4. Gestión del riesgo: asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro negocio y
tomar la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo.
5. Transparencia: actuar de manera abierta, honesta y transparente con compañeros y
clientes, y brindarles información confiable para establecer con ellos relaciones duraderas.
6. Disposición al cambio: tener una actitud positiva para promover y adoptar los cambios y
mejores prácticas.
7. Disciplina: ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos y
modelos de trabajo establecidos.
3.2.3 Mezcla de productos
El BCP cuenta con diversos productos:
4 Cuentas de ahorros
4 Cuentas para operar en oficinas
4 Cuentas para recibir sueldos
4 Créditos hipotecarios
4 Seguros
4 Tarjetas de crédito
4 Envíos y transferencias de dinero
4 Créditos personales
4 inversiones
4 Servicios diversos
149
4. La marca
Banco de Crédito del Perú o sus siglas, BCP, ha sido, es y será una marca de prestigio en el Perú y en
los países con presencia de operaciones. incluso, en el año 2008 fue reconocida como la marca “más
valiosa” del Perú, según un ranking elaborado por interbrand.
“BCP” es la marca más valiosa del Perú, fruto de la cobertura y crecimiento del banco. La entidad
financiera es la más antigua del país, con más de 115 años en el mercado, tiempo durante el cual se ha
establecido como el primer banco del Perú.
Su resultado financiero en el 2007 junto con la imagen de una institución que sabe crecer con confianza
y calidad para ofrecer las mejores prácticas de mercado, se combinan para crear un valor considerable
para la marca.
Su estrategia de crecimiento doméstico a través de canales de distribución innovadores, como los

Agentes BCP, así como el éxito de sus filiales internacionales, como la de Bolivia, contribuyen a
fortalecer el valor de la marca del Banco de Crédito y posicionarla como una de las más valiosas de
la región.
4.1 Escenario
El incremento sostenido del uso de internet ofrecía un espacio para comunicar el servicio Banca
Celular BCP alcanzando a un segmento del público objetivo que rápidamente pudiera comprenderlo e
incorporarlo a su uso cotidiano.
La campaña buscaba explotar el medio al máximo, pues internet, a diferencia de la TV y otros medios
masivos, permite a los usuarios interactuar, logrando, al involucrarlos, transmitir con mayor detalle los
beneficios del servicio, el uso del mismo y las formas de afiliación. Además de que, por su naturaleza,
es altamente “compartible”.
Se buscó dar a conocer servicios de Banca Celular BCP que no todos los usuarios conocían, que
previamente habían sido muy poco difundidos o de una manera limitada.
La campaña consistió en desarrollar una serie de videos interactivos que mostraban situaciones de
uso real, en las que se evidenciaba la ventaja del uso de Banca Celular BCP con las principales
operaciones disponibles, donde el usuario debía participar de la historia tomando decisiones por los
protagonistas.
La experiencia permitió comunicar las ventajas del servicio utilizando situaciones cotidianas para
cualquier persona, las que eran solucionadas utilizando Banca Celular BCP. Se transmitieron las
siguientes ventajas del servicio:
4 Acceso: ser accesible desde cualquier tipo de equipo mediante mensajes de texto (SMS).
En los videos, los protagonistas utilizaban teléfonos de gama baja.
4 Afiliación: el proceso de afiliación debía mostrarse lo más sencillo posible, pero sobre
todo inmediato, de tal manera que el “call to action” de la campaña tuviera mayores
resultados.
4 Recarga: considerando que los clientes prepago representan el 95% de la planta y que es
la operación más realizada por los usuarios, debía destacársela.
4 Relevancia: se buscaba hacer evidente en el cliente la necesidad del uso del celular en
situaciones cotidianas.
Banca celular BCP
150
4.2 El producto
Características
Con Banca Celular BCP se pueden realizar consultas y operaciones desde Movistar o Claro de manera
totalmente gratuita, enviando mensajes de texto SMS al 227.
4 Consulta de saldos y movimientos

4 Transferencias entre cuentas BCP (propias y de terceros)
4 Recargas de celulares Movistar
Descripción
La afiliación a Banca Celular BCP puede hacerse desde la Banca por internet, mediante los siguientes
pasos:
1. Registrar los datos en la página web del BCP, ingresando a la opción

Banca Celular.
2. Afiliarse por única vez a cada una de las operaciones que se desee realizar.
3. Aprender a realizar los envíos de SMS utilizando los comandos correctos.
4. Enviar los SMS al 227.
Clientes de telefonía celular que sean clientes del BCP a nivel nacional. Hombres y mujeres de 25 a 35
años de edad que sepan enviar y recibir mensajes de texto (SMS) y valoren el tiempo que les puede
ahorrar el hacer transacciones, principalmente recargas, vía SMS.
Consistió en el desarrollo de una serie de videos interactivos en el website de bancacelularbcp.com y en

YouTube, que mostraban situaciones cotidianas del uso y beneficios de la Banca Celular BCP, en los que
los usuarios podían guiar la historia a través de ocurrentes situaciones eligiendo entre la opción “con
banca celular” o “sin banca celular”, lo que evidenciaba la conveniencia y practicidad de este canal
para realizar las principales operaciones.
El BCP destacó entre sus competidores de la categoría “Bajo presupuesto”, pues superó altamente dos
importantes retos. El primero fue el de comunicar el funcionamiento del servicio, así como todos los
atributos y beneficios que este conlleva, de una manera innovadora y divertida; y el segundo, el bajo
presupuesto con que se contaba para la campaña publicitaria.
Los resultados fueron muy positivos: durante el primer mes de la campaña se superaron los objetivos
de afiliaciones al servicio, lográndose un incremento de 12%.
Objetivos de márketing
4 incrementar las afiliaciones del servicio, con la meta de alcanzar un 10% de incremento en
el número de afiliaciones durante el mes que duró la campaña.
4 Se debía alcanzar un 25% de aumento en el número de operaciones generales al mes de
iniciada la campaña.
151
4 Se debía incidir principalmente en incrementar el número de operaciones no habituales,
tales como: consulta de saldos, recargas, transferencias y movimientos.
4 Contribuir a posicionar al BCP como una empresa innovadora con soluciones al alcance de
todos sus clientes.
Objetivos comunicacionales
4 Presentar y posicionar la Banca Celular BCP como un servicio innovador, necesario, sencillo
de usar y que permite realizar operaciones desde cualquier equipo celular que cuente con
la función de envío de mensajes de texto (SMS).
4 Comunicar las siguientes características del servicio:
– Ser accesible desde cualquier equipo celular y desde cualquier ubicación.
– Educar en la facilidad de uso.
– Disponible las 24 horas del día (a diferencia de la recarga en un establecimiento o
agencia).
– Seguridad del servicio mediante una previa afiliación web.
– Acceso a las cuentas de ViaBCP que el cliente utiliza regularmente.
Producto: Banca Celular BCP
4 El canal se encuentra disponible las 24 horas.

4 Es gratuito.
4 Es de fácil uso y rápido para realizar las siguientes operaciones:
– Recarga de celulares Movistar desde S/. 3,00.
– Consulta de saldos y movimientos.
– Transferencias entre cuentas del BCP (propias y de terceros).
4 Los clientes BCP se pueden afiliar en www.viabcp.com o en cualquiera de las oficinas.
Precio
Se comunicó que el servicio era gratuito.
Estrategia de comunicación o publicitaria
La estrategia comunicacional se trabajó sobre un insight potente: los usuarios temen realizar operaciones
vía celular o creen que es complicado realizarlas, pero, a la vez, valoran su tiempo y podrían evitar ir a
algún establecimiento o agencia bancaria para realizar una operación.
Esto llevó a busca una estrategia de comunicación que logre reflejar la facilidad de uso del servicio y
las operaciones que se pueden realizar mediante el mismo. El esfuerzo se concentró en escenas que
representaran momentos de uso cotidiano del servicio en los que tener o no Banca Celular hacía una
diferencia, mediante videos interactivos en YouTube.
Sobre esta plataforma, se desarrollaron siete situaciones cotidianas con dos personajes principales, en
situaciones fácilmente identificables para el grupo objetivo. Se eligieron actores conocidos y que en
aquel momento estaban en las series más vistas de la televisión peruana (“Al fondo Hay Sitio”), con lo
Banca celular BCP
que se pudo captar la atención de usuarios considerados en el público objetivo y se alcanzó crecimiento
del uso del servicio en los conos y periferia de Lima.
152
4.6 Objetivos y estrategias de comunicación
4 incrementar el número de afiliaciones al servicio

4 Uso de medios tecnológicos
4.7 Estrategia de medios
Videos interactivos en YouTube

http://www.youtube.com/user/BancodeCreditoBCP#p/u/5/n4G1iC9oi-w
Se innovó mediante el uso de videos interactivos, una característica que recientemente ha incorporado
YouTube y que permite conectar (“linkear”) un video con otro y, así, que el usuario elija entre diferentes
posibilidades y participe “armando” su propia historia.
Esta propuesta innovadora hacía al usuario participar de una experiencia con el servicio mediante
situaciones en las que los protagonistas de los videos tenían la posibilidad de usar la Banca Celular
BCP para resolver sus problemas y el usuario decidía el destino de los mismos, lo que podía llevar a un
desenlace positivo o negativo dependiendo de la situación.
Cada video tenía la particularidad de explicar una situación que evidenciaba las principales características
y operaciones que brinda el servicio: recarga de celulares, consulta de saldos y movimientos, y
transferencias.
Publicidad online
Se desarrollaron diferentes piezas de publicidad online. La principal fue un banner en video, en el

que los mismos protagonistas de las situaciones invitaban al usuario “explícitamente” a hacer clic y
continuar viendo la historia. Se desarrollaron también banners estándar en todas las piezas, anuncios
y palabras claves de búsqueda. El principal objetivo de la publicidad online fue causar intriga sobre
qué era lo que había pasado con las personas, por lo que en su mayoría se los mostraba con cara de
angustia o en alguna situación graciosa.
Las piezas fueron distribuidas en los siguientes medios:
4 El Comercio (portada de la web)

4 MSN – Messenger
4 Portal MSN – Hotmail
4 Google – Adwords
4 facebook – SocialAds
4 Google – Red de contenidos
Website
http://www.bancacelularbcp.com/
Se desarrolló un website simple y directo, en el que se destacó la secuencia de videos y se invitaba a los
usuarios a decidir el final de cada situación, así como a ver las “demos” de cada una de las operaciones
posibles una vez activado el servicio.
153
Afiliaciones al servicio
En las cuatro semanas y media de duración de la campaña, se logró un incremento de 12% en

afiliaciones al servicio, principal objetivo de la campaña.
Adicionalmente al proceso de afiliación, la campaña comunicó la sencillez de la utilización del sistema,

lo que logró aumentar en 48% el número de operaciones realizadas.
Promedio antes Promedio luego de

Operación Crecimiento % de incremento
campaña campaña
Consulta de saldos 65.189 103.920 38.731 59%
Recargas 9.158 9.570 412 4%
Transferencias 1.248 1.517 269 22%
Movimientos 9.303 12.008 2.706 29%
Total de operaciones 90.156 133.834 43.678 48%
fuente: Banco de Crédito del Perú (BCP).
Cantidad de reproducciones (videos vistos), representado en el árbol de decisiones de la

campaña.
Video 1 Video 3 Video 4 Video 7

27.668  19.405  13.041  9.551


Video 2 Video 5 Video 6

13.927  10.098  5.530
fuente: YouTube.
Tiempo de permanencia de los usuarios
Video 1 0:53 minutos
Además, se puede inferir que:

Banca celular BCP
4 Los usuarios que han visto el video 7, ha tenido que ver los videos 1, 3 y 4, por lo que su
exposición a la campaña fue de 5:55 min.
154
4 Los usuarios que han visto el video 2, han tenido que ver el video 1, por lo que su exposición
a la campaña fue de 1:55 min.
Visitas al website
La campaña tuvo una duración de cuatro semanas y media, y consiguió las siguientes visitas:
Visitas únicas 51.738

Páginas vistas 71.516
Páginas por visita 1,29
Tiempo de navegación 33 segundos
fuente: Google Analytics.
El website de la campaña generó 51.738 visitantes únicos que permanecieron alrededor de 33

segundos cada uno durante el tiempo de campaña.
6. Preguntas
1. Realiza un análisis de la situación.

2. identifica las oportunidades para la banca celular.
3. ¿Cuál es el rol que cumple el cambio en el comportamiento del consumidor y que lleva a
un mayor empleo de este tipo de servicios?
4. ¿Cuál es la ventaja competitiva del BCP?
5. ¿Cuál consideras que fue el principal aspecto que permitió el éxito en la campaña?
6. ¿Qué sugerencias y recomendaciones le darías al BCP para mejorar el producto?
155
Anexos
Anexo 1: Flujo de interacción de videos (árbol de decisiones)
Con Banca VIDEO 3 Con Banca VIDEO 4 Con Banca VIDEO 7

VIDEO 1 Celular BCP Celular BCP Celular BCP
Cecilia recarga su celular. Eduardo finge que no La mamá hace la
Cecilia conversando Va a cenar con Eduardo a pasa nada y llama a su transferencia bancaria
por teléfono se le un restaurante fino, mamá para pedirle vía Banca celular BCP.
termina el saldo Eduardo no sabe si una transferencia Eduardo le pide la
puede pagar la cuenta... bancaria... mano a Cecilia.
Con Banca Con Banca Con Banca

Celular BCP Celular BCP Celular BCP
VIDEO 2 VIDEO 5 VIDEO 6
Cecilia no sabe qué Eduardo y Cecilia La mamá de Eduardo

hacer, y se desespera lavando los platos del intenta ir a un cajero
imaginando una mala restaurante por no pero en el spa no la
noticia de su novio. pagar la cuenta... dejan...
LANDING PAGE LANDING PAGE LANDING PAGE

BANCA CELULAR BANCA CELULAR BANCA CELULAR
fuente: Phantasia Tribal DDB.
Anexo 2: Web Banca Celular BCP

Banca celular BCP
fuente: <http://www.bancacelularbcp.com>.
156
Anexo 3: Pauta publicitaria
fuente: Mediavest, Central de Medios.
Anexo 4: Visitas web por día

Visitas
4.000
4.000
2.000
2.000
14 de feb. 21 de feb. 28 de feb. 7 de mar. 14 de mar.
fuente: Google Analytics.
Bibliografía
Entrevistas
4 Coordinaciones con los señores Rodrigo Albán y Raúl Gonzales.
Páginas web
4 DEGANADoRES
http://www.deganadores.com/index.php?option=com_content&view=article&id=114:ban
co-de-credito-bcp-la-marca-mas-valiosa-del-peru-en-el-2008&itemid=4
4 VíaBCP: página principal

http://www.viabcp.com/zona_publica/01_persona/index.html
157
4 VíaBCP: misión, visión y principios
http://ww2.viabcp.com/zona_publica/04_banco/index.asp?SEC=4&JER=1454
4 Wikipedia
http://es.wikipedia.org/wiki/Banco_de_Cr%C3%A9dito_del_Per%C3%BA
Banca celular BCP
158
3/10/2020 Economía: Sunarp: empresas podrán tramitar digitalmente reanudación de sus opera | NOTICIAS GESTIÓN PERÚ
Empresas podrán tramitar digitalmente reanudación

de sus operaciones con SID-Sunarp
Se trata de una plataforma que permite realizar el procedimiento registral electrónicamente a las EIRL y
las sociedades.
El SID-Sunarp permite realizar el procedimiento registral electrónicamente, sin acudir a una oficina. (Foto: Difusión)
Actualizado el 15/06/2020 a las 10:18

Redacción Gestión
La Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (Sunarp)

anunció que a partir del próximo 19 de junio, las EIRL y las sociedades
podrán tramitar digitalmente la modificación de sus estatutos,
nombramiento y remoción de gerentes, a través del SID-Sunarp.
Se trata de una plataforma que permite realizar el procedimiento registral

electrónicamente, sin necesidad de acudir a una oficina, con lo cual se busca
fomentar la reactivación de la actividad económica en el país y promover la
virtualización de trámites y servicios, explicó a Andina el ministro de
Justicia, Fernando Castañeda.
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https://gestion.pe/economia/sunarp-empresas-podran-tramitar-digitalmente-reanudacion-de-sus-operaciones-con-sid-sunarp-nndc-noticia/ 1/3
El SID-Sunarp también permitirá la inscripción de otros actos vinculados al

Registro de Personas Jurídicas, como la constitución, nombramiento de
directivos y modificación de estatutos de Organización Social de Base,
modificación de estatutos, nombramiento de junta directiva, otorgamiento y
revocatoria de poder de una asociación.
“El parte o copia certificada con la firma digital del notario ingresa
directamente a la carga laboral del registrador y genera el asiento de
presentación de forma automática, en beneficio directo de los usuarios”, señaló,
por su parte, el superintendente nacional de los Registros Públicos, Harold
Tirado.
Informó que, a partir de este lunes 15 de junio, los actos de modificación y

levantamiento de hipotecas se podrán presentar mediante el Sistema de
Intermediación Digital (SID-Sunarp).
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La Resolución N° 067-2020-SUNARP-SN señala, además, que podrán inscribirse

los siguientes títulos de origen notarial a través del SID-Sunarp:
-Registro de Predios-
- Prescripción adquisitiva de dominio; constitución, modificación o levantamiento

de usufructo; patrimonio familiar; extinción de patrimonio familiar; constitución,
modificación o levantamiento de habitación; y contrato de opción.
-Registro de Bienes Muebles-
- Constitución, modificación y cancelación de garantías mobiliarias en el Registro

de Propiedad Vehicular (desde el 24 de julio).
- Constitución, preconstitución, modificación y cancelación de garantías

mobiliarias; cesión de derechos, fideicomiso, arrendamiento financiero, contrato
de opción, usufructo en el Registro Mobiliario de Contratos (desde el 24 de julio).
-Registro de Derechos Mineros-

- Transferencia, hipoteca, ampliación y levantamiento de hipoteca de concesión
minera; contratos de cesión minera, de opción minera, de opción de concesión
minera, de cesión y opción de concesión minera; resolución, rescisión, renovación
y modificación de cesión y/u opción de concesión minera; contrato de riesgo
compartido (joint venture); modificación de contrato de riesgo compartido;
ampliación de contrato de riesgo compartido; conclusión de contrato de riesgo
compartido; y contratos de asociación en participación (desde el 23 de
setiembre).
3/10/2020 Billetera electrónica: ¿cómo se usa y por qué es la mejor alternativa para usar durante la emergencia del coronavirus en Perú? | La …
Billetera electrónica: ¿cómo se usa y por qué es la

mejor alternativa durante la emergencia por
coronavirus?
Con la billetera electrónica se pueden comprar víveres, pagar cuentas, enviar y recibir dinero, entre otros. Foto:
Composición
El uso del dinero electrónico y las billeteras móviles aparecen como la

manera más segura y ordenada para hacer compras y pagos, sin el riesgo
de contagio que implica retirar dinero.
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Jose De Paz Pickman
12 Abr 2020 | 22:04 h

A causa del brote del coronavirus (COVID-19) en el país, y el posterior estado de emergencia, las
autoridades y expertos en la materia exhortaron a la población a adoptar el aislamiento social y reducir
el uso de dinero (billetes y monedas), a fin de evitar los contagios ni crear focos de infección.
Sin embargo, la necesidad de disponer de efectivo para comprar hace que esta directriz ‘caiga en saco
roto’. Entonces, ¿cómo disponer de efectivo pero sin el riesgo (material y de salud) que acarrea?
PUEDES VER Retiro AFP: ¿Cuáles son los requisitos para acceder hasta el monto límite de S/
2,000?
Un estudio del INEI reveló que el 95% de peruanos usa el efectivo como principal medio de pago de
sus consumos cotidianos. De acuerdo a la empresa especializada El Mejor Trato, la gente prefiere ‘la
https://larepublica.pe/economia/2020/04/12/billetera-electronica-como-se-usa-y-por-que-es-la-mejor-alternativa-para-usar-durante-la-emergencia-… 1/5
plata en mano’ debido a los altos costos de las cuentas bancarias, su desconfianza en estas entidades y
la combinación de la costumbre y falta de educación financiera y digital.
Dentro de las alternativas que existen al cash, una de las más seguras -y de las menos usadas- es
el dinero electrónico. Conoce en esta nota de qué se trata y por qué deberías considerarla como una
opción seria para comprar con facilidad.
¿Qué es una billetera electrónica?

El dinero electrónico no es otra cosa más es el mismo dinero que todos tenemos en casa pero
almacenado, transportado y utilizado por medios digitales.
No es un tipo de dinero 'diferente’, como el famoso Bitcoin, ya que su valor se enmarca en nuestra
moneda local: el sol peruano.
La República conversó con el director de la Asociación Peruana de Finanzas (APEF), Segundo

Capristán, quien indicó que los formatos para usar el dinero electrónico son diversos, pero básicamente
se dividen en dos grandes grupos:
Por un lado están las tarjetas de crédito, débito y todo tipo de transferencias a través de una cuenta
bancaria. O sea, que necesariamente debas tener un producto financiero de un banco.
Por el otro están las denominadas ‘billeteras electrónicas’ o ‘billeteras móviles’. Este sistema no
depende de un banco para operar y se maneja a través de una cuenta asociada a una línea de
teléfono celular donde el dinero está digitalizado y las operaciones se ejecutan en tiempo real.
Con la billetera electrónica, tú como cliente puedes comprar víveres, pagar cuentas y servicios
básicos, enviar y recibir dinero, entre otras funciones, sin necesidad de portar una tarjeta o la misma
plata.
PUEDES VER Bono para independientes: ¿Cómo saber si soy uno de los beneficiarios de este
subsidio?
¿Qué beneficios ofrece la billetera móvil?

Capristán señaló que el gran punto a favor de usar dinero a través de la billetera electrónicaes que se
puede contar con él en todo momento y en todo lugar, porque está asociado al teléfono móvil, un
aparato que está a nuestro lado durante todo momento.
"Es un riesgo tener efectivo en mano, tanto por la posibilidad de contagiarse del virus como por la
delincuencia. Hay que ver (a la billetera electrónica) como una herramienta de seguridad de salud y de
integridad”, afirmó.
Asimismo, señaló que representa una opción segura y fácil “para las personas que no tienen cuentas
bancarias, o no están acostumbradas a ellas, porque no tienen que manipular el efectivo”.
Por otro lado la ex ministra de Desarrollo e Inclusión Social, Carolina Trivelli, resaltó la experiencia
del uso de la billetera móvil en otros países donde la economía es altamente informal, como la
peruana.
“En Kenia, el 80% de adultos hacen sus transferencias por medio del dinero electrónico. No solo para
enviar y recibir dinero, sino para conseguir un crédito, sobregiros, compras en establecimiento,
ahorros, casi todo se hace con ese sistema, siendo un país más pobre que el Perú”, afirmó.
Y en el aspecto de salubridad, la principal ventaja de este modo de pago elimina por completo el riesgo
de que una bacteria o virus ingrese a tu organismo por la manipulación de un billete o moneda
contaminada.
PUEDES VER CTS: averigua cuánto dinero tienes y accede a un monto no mayor de S/ 2,400
¿Cómo se usa la billetera electrónica?

Para usar una billetera electrónica, en primero lugar, el cliente abre una cuenta (similar a una bancaria)
con la plataforma de su elección.
Para depositar dinero en la billetera electrónica
- Una vez activada la cuenta, acude a un agente autorizado (que puede ser una bodega, farmacia,
kiosco u otro similar).
- El agente pedirá un número telefónico para proceder a la transacción.
- Entrega el dinero.
- Finalmente, te llegará un mensaje de texto (SMS) de confirmación.
Para comprar o pagar con la billetera electrónica
- Acude a un comercio o negocio que acepte como medio de pago la billetera móvil.
- Ingresa el código de comercio y el monto a pagar
- Finalmente, te llegará un mensaje de confirmación.
billetera electronica
Video Recomendado
¿Cómo descargar la Billetera Móvil?
Caso:
BanCa PoR IntERnEt BCP
Categoría: Bajo presupuesto – Servicios
Premio: EFFIE Plata
Elaborado por: Daniel Marrou
1. Resumen del caso
El objetivo principal de la campaña era incrementar el número de transacciones de Banca por Internet
BCP frente al año anterior en un 20%, es decir un crecimiento de 6,8% durante el período de la
campaña. Adicionalmente, se buscaba incrementar las afiliaciones al servicio en 2% durante el período.
Para ello, se desarrolló una página web con una interfaz panorámica que permitía educar al usuario
acerca de la amplia gama de operaciones que era posible realizar mediante Banca por Internet BCP,
relacionando objetos cotidianos con operaciones bancarias.
La campaña logró un 9,5% de incremento en transacciones en el canal de BxI BCP, lo que equivale
a 1.300.000 transacciones; esto es, 500.000 transacciones por encima del objetivo. Esto equivale a
un ahorro de S/. 1.730.000, que se traduce en un ROI por encima del 2.500%. Esto evidencia que el
uso de comunicación digital bien enfocada en educar y generar un cambio de comportamiento es un
elemento de altísimo retorno, rentabilizando el canal transaccional.
El sistema financiero peruano está formado por instituciones bancarias, financieras y otras instituciones
de derecho público o privado, autorizadas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, las que
operan en intermediación financiera.
Este sector es el responsable de la circulación de los flujos monetarios, y tiene como tarea principal
canalizar los dineros de ahorristas a quienes requieren de fondos para diversas actividades. El mercado
financiero en el Perú ha ido evolucionando en los últimos tiempos, producto de la buena situación
del país, y ha sido destacado por otros países e inversionistas que ven oportunidades favorables para
invertir, lo que ha convertido el proceso en un ciclo beneficioso para todos. La labor de intermediación
financiera termina siendo muy productiva en general.
3. La empresa
3.1 Historia
A lo largo de los años, las funciones de los bancos han sido las de guardar fondos, dar créditos y
garantizar las colocaciones, operaciones que pueden ser observadas a lo largo del tiempo.
187
El Banco de Crédito del Perú (BCP) fue creado en 1889 por un grupo de comerciantes italianos, por ello
su nombre inicial: Banco Italiano. El inicio de actividades fue el 9 de abril de 1889. La familia Romero,
propietaria de varias haciendas, adquiere el banco en 1941 y el 1 de febrero de 1942 acuerda llamarlo
Banco de Crédito del Perú. Actualmente, el banco está controlado por la familia Romero, y su gerente
general es el Sr. Walter Bayly.
El Banco de Crédito amplió sus fronteras e instaló sucursales, en la década de 1970, en Nassau (Bahamas)
y en Nueva York (Estados Unidos), hecho que lo convirtió en el único banco peruano presente en dos
de las plazas financieras más importantes del mundo.
La expansión de sus actividades creó la necesidad de una nueva sede para la dirección central. A
finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, se construye la sede de La Molina, un edificio
de 30.000 m2 aproximadamente. Con el objetivo de mejorar el servicio, en 1988 se establece la Red
Nacional de Teleproceso, que permitía la conexión con la mayor cantidad de agencias a nivel nacional,
y se instala una extensa red de cajeros automáticos.
En el año 1994, se adquirió el Banco Popular de Bolivia, que cambió de nombre a Banco de Crédito de
Bolivia. Dado su crecimiento de operaciones en Chile, se logró un notable incremento de capitales de
ese país, invertidos en empresas peruanas.
En la actualidad, el sistema bancario conserva dos características: los pasivos monetarios exceden las
reservas y los pasivos de los bancos (depósitos y dinero prestado) son más líquidos que los activos
(préstamos a terceros e inversiones) que aparecen en su balance. El banco central debe actuar para
evitar que la banca se quede sin liquidez, lo cual no implica que esté obligada a evitar la quiebra de
algún banco.
En la actualidad, la institución cuenta con 339 oficinas, 1.432 cajeros automáticos ATM, 4.600 agentes
BCP y 14.311 empleados, además de bancos corresponsales en todo el mundo.
3.3 Visión y misión
Misión
“Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades,
facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el
desarrollo sostenido del país”.
Visión
“Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos”.
3.4 Principios
a. Satisfacción del cliente: ofrecer a nuestros clientes una experiencia de servicio positiva a
través de nuestros productos, servicios, procesos y atención.
b. Pasión por las metas: trabajar con compromiso y dedicación para exceder nuestras metas
y resultados, y lograr el desarrollo profesional en el BCP.
c. Eficiencia: cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios.
Banca por Internet BCP
d. Gestión del riesgo: asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro negocio y
tomar la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo.
e. Transparencia: actuar de manera abierta, honesta y transparente con compañeros y
clientes, y brindarles información confiable para establecer con ellos relaciones duraderas.
188
f. Disposición al cambio: tener una actitud positiva para promover y adoptar los cambios y
mejores prácticas.
g. Disciplina: ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos y
modelos de trabajo establecidos.
3.5 Mezcla de productos
El BCP cuenta con diversos productos:
 Cuentas de ahorros
 Cuentas para operar en oficinas
 Cuentas para recibir sueldos
 Créditos hipotecarios
 Seguros
 Tarjetas de crédito
 Envíos y transferencias de dinero
 Crédito personales
 Inversiones
 Servicios diversos
4. La marca
El Banco de crédito del Perú BCP ha sido, es y será una marca de prestigio en el Perú y en los países
con presencia de operaciones. Incluso, en el año 2008 fue reconocida como la marca “más valiosa” del
Perú, según un ranking internacional elaborado por Interbrand.
“BCP” es la marca más valiosa del Perú, fruto de la cobertura y crecimiento del banco. La entidad
financiera es la más antigua del país, con más de 115 años en el mercado, tiempo durante el cual se ha
establecido como el primer banco del Perú.
Su resultado financiero en el 2007 junto con la imagen de una institución que sabe crecer con confianza y
calidad para ofrecer las mejores prácticas de mercado, se combinan para crear valor considerable para la marca.
Su estrategia de crecimiento doméstico a través de canales de distribución innovadores, como los

Agentes BCP, así como el éxito de sus filiales internacionales, como la de Bolivia, contribuyen a fortalecer
el valor de la marca del Banco de Crédito y a posicionarla como una de las más valiosas de la región.
4.1 Escenario
El BCP está en constante búsqueda de ampliar las opciones para realizar operaciones y transacciones,
para que el cliente elija el que más le conviene. Con este propósito, el BCP ha creado con el tiempo una
serie de canales de atención (agencias, agentes, banca por teléfono, banca celular, etc.).
Entre estos, uno de los más relevantes es ViaBCP – Banca por Internet BCP (Bxl BCP), donde el banco
innovó en la categoría al tener el primer homebanking en el Perú. Banca por Internet BCP tiene un
promedio de más de 4 millones de vistas mensuales, lo que la hace una de las páginas web más
visitadas en el Perú1.
1
Véase el anexo 1: Ranking de paginas peruanas más vistas en el Perú.
189
Sin embargo, el crecimiento de la cantidad de transacciones mensuales por ese canal se encontraba en
un estancamiento. Este hecho podía ser explicado por dos razones fundamentales:
a. Los usuarios habituales de BxI BCP realizaban un número limitado de transacciones

recurrentes (consulta de saldos, movimientos, recargas de celular, etc.), es decir, los usuarios
desconocían la gran cantidad de operaciones que pueden realizar por este canal.
b. Existía una tendencia decreciente de nuevas altas al servicio.
La estrategia de generar canales de atención nuevos más allá de los tradicionales, significa para la
industria de servicios financieros un ahorro notable debido al alto costo del mantenimiento de los
canales presenciales frente al bajo costo del canal digital. Según estudios de la industria a nivel local e
internacional, el costo de transacción del canal online es entre 10 a 40 veces menor que el del canal
presencial.
En anteriores oportunidades se realizaron campañas en medios masivos impulsando el mensaje

“Pierdele el miedo”, que si bien lograron transmitir una sensación de mayor confianza hacia BxI BCP,
no fueron efectivas en el incremento de transacciones. Es así que se decidió generar una campaña
exclusivamente para medios digitales orientada a revertir este estancamiento en el incremento de
transacciones.
La campaña se basaba en una experiencia inmersiva en la que el usuario podía navegar por una
interfaz panorámica de 360º dentro de una casa ficticia. En esta casa, el usuario encontraba diferentes
elementos que representaban operaciones bancarias poco frecuentes.
Esta interfaz permitió educar al usuario acerca de la amplia gama de operaciones que era posible
realizar mediante BxI BCP y que quizá nunca había utilizado por desconocimiento o inseguridad. La
idea planteada era simbolizar operaciones mediante objetos cotidianos, trasladando funcionalidades
hacia el ámbito emocional y cotidiano. Por ejemplo, simbolizar el pago de mensualidad de colegios
mediante una mochila escolar.
4.2 Desafío
Problemas
 La falta de contacto directo para cierto tipo de operaciones desanima y crea suspicacia en
un público no habituado a las transacciones vía Internet.
 La ausencia de comprobantes físicos se presenta como una queja constante entre el
público, creando aún mayor desconfianza.
 El hábito ya establecido entre los clientes de usar el canal digital para transacciones con las
cuales se sentían cómodos, limitaba el nivel de conocimiento de operaciones no habituales
existentes en BxI BCP.
Obstáculos
 La inseguridad percibida entre el público sobre el canal impedía la expansión de la

plataforma.
 El presupuesto para la campaña era limitado, por lo que se difundió únicamente por
canales propios (ViaBCP) y se destinó un pequeño presupuesto en pauta online.
Oportunidades
La amplia gama de servicios accesibles por el canal online (más de 40 operaciones que se pueden
realizar las 24 horas desde cualquier lugar con conexión a Internet) nunca había sido comunicada.
190
Anteriormente, las campañas se habían dirigido a reforzar la confianza hacia la BxI BCP como espacio
transaccional de alta seguridad; el reto de esta nueva campaña era aumentar el uso de la plataforma
en operaciones poco frecuentes y la captación de nuevos usuarios.
4.3 Objetivos de márketing y objetivos comunicacionales
Objetivos de márketing
 El objetivo principal era incrementar el número de transacciones de BxI BCP frente al año
anterior en un 20%, es decir, un crecimiento de 6,8% durante el período de la campaña.
 Adicionalmente, y como consecuencia del objetivo principal, se buscaba incrementar las
afiliaciones al servicio en 2% durante el período de la campaña.
Objetivos comunicacionales
El objetivo principal radicaba en demostrar la gran cantidad de operaciones que se pueden realizar
mediante la BxI BCP, que se traduce en:
 Facilitar servicios útiles para las personas, explotando los valores de practicidad y
conveniencia.
 Educar en la facilidad de uso del canal para realizar todo tipo de operaciones.
 Comunicar la disponibilidad del servicio (accesible desde cualquier lugar con conexión a
Internet, disponible las 24 horas del día).
 Evidenciar el alto nivel de seguridad del canal mediante los filtros de seguridad e
identificación de usuario (token de seguridad).
4.4 Estrategia de márketing
4.4.1 Público objetivo
Clientes usuarios y no usuarios de Banca por Internet BCP a nivel nacional, con nivel socioeconómico
A, B y que sean hombres y mujeres entre 20 y 40 años de edad.
4.4.2 Estrategia
La estrategia comunicacional se trabajó sobre un insight potente: los usuarios temen realizar operaciones
vía Internet o creen que es complicado realizarlas, pero cada vez valoran más su tiempo. Más aún, los
usuarios cada vez más usan los medios digitales debido a su practicidad de uso, por lo que podrían
evitar ir a una agencia bancaria para realizar muchas de las operaciones por Internet.
Esto llevó al BCP a encontrar una estrategia de comunicación que logre reflejar dicha facilidad de uso
del servicio y las operaciones que se pueden realizar mediante BxI BCP. Se concentró así en tangibilizar
aquellas operaciones bancarias funcionales que tenían menor frecuencia de uso para acercarlas
emocionalmente a sus clientes de una manera sencilla.
4.4.3 Ejecución de la campaña
La campaña fue desarrollada y promocionada únicamente mediante Internet. Para cumplir los objetivos
planteados, se desarrolló un entorno interactivo y didáctico alojado en un website. Los usuarios fueron
invitados a “visitar” este espacio virtual. En él, podían encontrar distintos elementos que hacen
referencia a las múltiples operaciones que ofrece BxI BCP.
191
Se creó una casa ficticia, en la cual el usuario podía navegar de forma panorámica e inmersiva. Cada
uno de los 20 objetivos de la casa representaba una operación en BxI BCP2.
Operación (funcional) Objeto cotidiano (emocional)

Transferencia de dinero entre cuentas Post-it pegado en la pared
Pago de mensualidad de colegios y universidades (ej.: colegio) Mochila escolar
Pagos de servicios públicos (ej.: electricidad) Interruptor de luz
Recarga de celular Celular
Pago de créditos (ej.: vehicular) Llaves de auto
Transferencias entre cuentas Foto familiar
Al seleccionar un elemento, los usuarios eran invitados a ingresar un código que aparecía en pantalla
(token de seguridad) dando inicio a una simulación de la operación elegida. Cuando el usuario
completaba doce operaciones/simulaciones, se le invitaba a ingresar sus datos en un formulario para
participar del sorteo de una de 5 tablets Samsung Galaxy.
Dado que la audiencia de la campaña estaba enfocada a incrementar el uso del canal online, la difusión
de la campaña se dio únicamente en la web de ViaBCP, la fanpage del BCP en Facebook y por medio
de pauta online.
4.4.4 Aplicación de la campaña
Recursos totales invertidos en medios en el período de exhibición, en soles: S/. 67.500.
a. Medios
Internet: S/. 40.500
b. Implementación
Web: S/. 27.000
Período de exhibición: 3 semanas

Inicio: 8 de noviembre de 2011
Término: 2 de diciembre de 2011
Medios:
 El Comercio (portada de la web)

 MSN – Messenger
 Portal MSN – Hotmail
 Google – Adwords
 Facebook – SocialAds
 Google – Red de contenidos
2
Véase el anexo 2: Pagina web.
192
5. Resultados de la campaña
5.1 Incremento en el número de transacciones
Las transacciones en el canal tenían una tendencia creciente en los últimos años. En diciembre del
2009, crecieron 5% con respecto al mes anterior del mismo año; en diciembre del 2010, crecieron
5,7% en comparación con el mes de noviembre del mismo año.
Con la campaña se esperaba un incremento de 20% en el numero de transacciones frente al año

anterior, es decir un crecimiento de 6,8% en diciembre con respecto a noviembre. Esta meta fue
superada significativamente, llegando a 9,5% de incremento en transacciones en el canal de BxI BCP,
lo que equivale a 1.300.000 transacciones; esto es, 500.000 transacciones por encima el objetivo.
Comparativo anual del número de transacciones: 2010 vs. 2011
Año Noviembre Diciembre Incremento (%)
2010 13.100.000 13.850.000 5,7
2011 13.700.000 15.000.000 9,5
Variación en incremento de transacciones en diciembre del 2009 y del 2010 (sin la campaña
en ambos casos) y diciembre del 2011 (activada la campaña)
% Variación de transacciones
10%
9%
8%
7%
6%
5% 9,50%
4%
3%
5% 5,70%
2%
1%
0%
Diciembre ‘09 Diciembre ‘10 Diciembre ‘11
5.2 Ahorro transaccional
Con la campaña se logró que se realizaran 1.300.000 transacciones por BxI BCP. Si estas transacciones
hubiesen sido realizadas por ventanilla, su costo sería aproximadamente de S/. 4.500.000. Bajo una
fórmula simple, se puede afirmar que:
Costo de ventanilla – Costo en Banca por Internet BCP = Ahorro transaccional potencial
Si en un escenario conservador se afirma que la campaña es responsable únicamente de los

resultados por encima del objetivo, es decir, 500.000 nuevas transacciones, esto equivaldría a un
ahorro de S/. 1.730.000, que se traduce en el siguiente retorno sobre inversión (ROI) potencial:
ROI = Ahorro transaccional

Inversión en el proyecto
193
Ahorro = 4.500.000 nuevos soles x 500.000 transacciones
1.300.000 transacciones
Ahorro = 1.730.000 nuevos soles
ROI = 1.730.000 nuevos soles = 2.562,96%

67.500 nuevos soles
Es decir, por cada nuevo sol invertido en la campaña, el BCP obtuvo un retorno por encima del 2.500%
a través de los ahorros que logra. Esto evidencia que el uso de comunicación digital bien enfocada en
educar y generar un cambio de comportamiento es un elemento de altísimo retorno, rentabilizando
el canal.
5.3 Incremento en el número de afiliaciones
El proceso de afiliación consiste en enlazar una clave digital de 6 dígitos a una tarjeta Credimás y, a
su vez, adquirir un token de seguridad para realizar todas las operaciones disponibles desde ViaBCP.
Durante noviembre y diciembre del 2010, las afiliaciones al servicio habían disminuido en promedio
-5% con respecto a los meses anteriores del mismo año. La campaña tenía como objetivo revertir esa
tendencia e incrementar las afiliaciones en 2% durante noviembre y diciembre del 2011.
Los resultados fueron más que duplicados, logrando un incremento de 4,5% en el número de
afiliaciones, superando ampliamente la meta planteada3.
5.4 Resultados digitales de la campaña
 52.521 personas diferentes (visitantes únicos) ingresaron al website, un promedio de 2.000

visitas diarias.
 El 27,62% de personas que visitaban la página, completaron el circuito descubriendo 12
operaciones y haciendo la simulación de las operaciones en la casa.
 Tiempo de navegación promedio : 3:02 minutos.
6. Preguntas
a. Realice un análisis del sector bancario.

b. Analice la participación de cada entidad bancaria en el campo de Internet.
c. ¿Cuál considera el mayor temor que enfrenta un cliente del BCP a realizar operaciones por
Internet?
d. ¿Cuál es la ventaja competitiva del BCP?
e. ¿Cuál considera usted que fue el principal aspecto que permitió el éxito de la campaña?
3
Véase el anexo 3: Porcentaje de variación de afiliaciones.
194
7. Anexos
Anexo 1
Ranking de paginas peruanas más vistas en el Perú
Puesto Institución / empresa URL

1 Diario El Comercio www.elcomercio.pe
2 Radio Programas del Perú www.rpp.com.pe
3 Banco de Crédito del Perú www.viabcp.com
4 Diario Perú 21 www.peru21.pe
5 Diario La República www.larepublica.pe
6 Peru.com www.peru.com
7 Compu Trabajo www.computrabajo.com.pe
8 Sunat www.sunat.gob.pe
9 Terra www.terra.com.pe
10 Diario deportivo depor www.depor.pe
Fuente: <http://alexa.com/topsites/countries/PE>.
Anexo 3
Pagina web
195
Anexo 3
Porcentaje de variación de afiliaciones
% Variación de afiliaciones
6%
4%
2%
Nov. - Dic. 2010

0%
Nov. - Dic. 2010
-2%
-4%
-6%
% de afiliaciones
8. Bibliografía
 BCP
s.f. Memoria anual.
 MAYORGA, David (ed.)

2008 Las mejores prácticas del márketing: casos ganadores de los Premios EFFIE 2009.
Lima: Universidad del Pacífico.
Páginas web
 ALEXA
http://www.alexa.com
 VÍABCP
http://www.viabcp.com.pe
196
3/10/2020 El éxito del modelo de negocio de Facebook: 5 gráficas
El increíble éxito del

modelo de negocio de
Facebook en 5 gráficas
julio 14, 2015 Por Eduardo Archanco
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En el pasado se ha utilizado la flaqueza del modelo de negocio de Facebook como

una confirmación de que las redes sociales eran una burbuja. Un tipo de negocio
que tenía a unos cuantos inversores de capital riesgo interesados en inflar su
valoración para luego vender sus participaciones al salir a cotizar en bolsa.
Al menos, esa era la narrativa que existía entre 2012 y 2013. Durante este tiempo,
Facebook ha ido escalando su negocio poco a poco. Hasta convertirse en la red
social con el modelo de negocio más sólido del momento.
elespectadordigital.com/modelo-de-negocio-de-facebook-burbuja-o-genialidad/ 1/8
En este artículo vamos a analizar las claves de su éxito y de sus métricas más
importantes extraídas de los informes trimestrales que publica la compañía. La cantidad
de datos que se pueden extraer de estos documentos arrojan tanta luz sobre
su performance es sorprendente.
La propuesta de valor de
Facebook
El modelo de negocio de Facebook es, en muchos aspectos, similar al de Google y a la
vez radicalmente distinto.
Primero debemos encontrar el problema que resuelve esta red social. Aunque es
algo evidente para todo el mundo, no está de más recordar cuál es la función de
Facebook y por qué lo utilizan más de 1.400 millones de personas en todo el planeta.
En un mundo en el que las distancias se reducen a las horas de un vuelo, la

información nos llega en cuestión de segundos después del suceso y en el que cada
persona conoce a lo largo de su vida a miles de personas, era necesario crear nuestro
equivalente físico en el mundo digital.
Muchos de nosotros hemos estado de intercambio en universidades extranjeras con el

programa Erasmus, en mi caso fue Manchester en 2007. Durante esos escasos
meses, puedes llegar a conocer a cientos de personas de decenas de países
distintos. Al acabar tu estancia debes volver a casa y el choque cultural de la vuelta es
tremendo. ¿Cómo mantener vivos los recuerdos y amistades al otro lado del charco?
Mediante Facebook, por supuesto.
Si durante tu Erasmus no abriste tu cuenta en Facebook, es que no te fuiste al

extranjero.
No hace falta haber estudiado un semestre fuera para sacarle partido a esta red social.
Una persona a lo largo de su vida pasa por uno o varios colegios, universidad, colegios
mayores, pisos, trabajos, lugares de vacaciones o donde sea. Allá por donde pasa
siempre se deja amigos atrás.
Facebook te resuelve el problema de mantener el contacto con ellos y estar al día de

una manera mucho más cómoda. Y en tiempo real.
Modelo de negocio de Facebook

en 5 gráficas
El modelo de negocio de Facebook consiste en colocar anuncios delante de una
audiencia milmillonaria. El resultado de poner anuncios en el timeline de sus usuarios
es el siguiente:
Unidades en miles de dólares
Dato curioso: se producen picos durante los Q4 de cada año, coincidiendo con las
campañas navideñas de los anunciantes. El trimestre siguiente, el Q1, iguala el Q4 o
experimenta una caída, seguramente debida a la retirada de las campañas navideñas.
Hay que reconocer que han sabido aprovechar muy bien todo lo que saben sobre su
audiencia para explotar anuncios más relevantes para el usuario y, por tanto, más
rentables para la compañía y sus anunciantes.
Uno de sus grandes descubrimientos ha sido sugerir instalaciones de apps desde su

app para iOS y Android. Es decir, aprovechando que el usuario se encuentra en su
smartphone se le ofrece la posibilidad de instalar una app con un solo toque.
Facebook ha conseguido unir dos necesidades en el medio idóneo y de manera

impecable:
Los usuarios están en su smartphone, por lo que son más susceptibles de

aceptar otro tipo de impactos diferentes al tradicional banner.
Los desarrolladores de apps necesitan dar a conocer el resultado de su trabajo.
Hacerlo en el mismo dispositivo en el que van a ser utilizados elimina
numerosas fricciones y obstáculos.
Se trata de anuncios nativos mezclados con el contenido de su timeline y que no dan la

sensación de estar invadiendo una parte preciosa de su pantalla. Si se siguen
desplazado por su timeline, el anuncio desaparece. Son útiles para ambas partes
(usuario y desarrollador), dejando que el modelo de negocio de Facebook recoja los
beneficios de esta relación.
El valor del usuario de una red social

Si ahondamos en la procedencia geográfica de los ingresos del modelo de negocio de
Facebook, nos encontramos con datos muy interesantes como el que se muestra a
continuación:
En los últimos 4 años, Norteamérica y Europa han perdido influencia en los ingresos de
Facebook a favor de Asia & Pacífico y el resto del mundo. Por eso, podemos
deducir que el crecimiento en las regiones en desarrollo está siendo a un ritmo superior
que las economías más avanzadas. El descenso ha sido más pronunciado en el Viejo
Continente.
También es interesante mirar el crecimiento de usuarios medios

mensuales (monthly average users o MAU en inglés) en cada una de las regiones:
Millones de usuarios
Norteamérica y Europa son dos continentes cuya base de usuarios ya está madura y
se ha reducido el ritmo de adopción. Mientras que en Asia y Pacífico y el resto del
mundo ese crecimiento está aún lejos de saturarse.
Podemos combinar ambas variables para averiguar cuál es el ingreso medio por
usuario(average revenue per user o ARPU en inglés) para obtener datos aún más
interesantes:
Unidades en dólares
Ambas gráficas nos están dando numerosas pistas acerca del modelo de negocio
de Facebook y de las redes sociales en general:
1. Los usuarios más valiosos están en Norteamérica, por encima de los 8 dólares
por usuario y trimestre. Le siguen los europeos con casi 3 dólares, Asia &
Pacífico con 1,15 dólares y el resto del mundo con 0,78 dólares.
2. En teoría, estas diferencias muestran hasta dónde sería capaz de crecer el
modelo de negocio de Facebook. Los países en desarrollo tienen mucho
camino que recorrer hasta los 8 dólares actuales conseguidos
por Norteamérica.
3. Al igual que con la cuota de mercado de los smartphones, se puede aplicar la
Regla de Pareto: Norteamérica tiene pocos usuarios sobre el total de Facebook
pero generan la mitad de sus ingresos. Es decir, no todos los usuarios del
mundo aportan el mismo valor.
4. La razón de esta asimetría se encuentra en la propia naturaleza del modelo de
negocio publicitario. Tú como anunciante estás dispuesto a invertir en
publicidad cuando sabes que un anuncio va a ayudarte a vender más. Para
vender más, deberás colocarlo delante de aquella audiencia más susceptible
de hacer compras, en este caso online.
5. ¿Quién tiene dinero para gastar en compras online? Norteamérica, seguida de
Europa. De ahí que los anunciantes estén más dispuestos a invertir en
publicidad en estas regiones y menos en las otras. Esto es una máxima que
puede aplicarse a cualquier compañía de internet cuyos ingresos dependen de
la publicidad, no sólo al modelo de negocio de Facebook.
Es ahora cuando entendemos cómo compañías como Facebook y Google ponen tanto
empeño en apoyar el desarrollo de internet en países y regiones en vías de desarrollo.
Su interés es acelerar la conectividad de su población, para que usen sus servicios y
hagan compras online.
Cuanto más avance su economía y se desarrolle la sociedad, más compras online

hará su población y más dinero estarán dispuestos a invertir los anunciantes para
llegar hasta ellos.
El futuro del modelo de negocio

de Facebook
Facebook tiene unos márgenes envidiables y su marcha está superando expectativas y

sorprendiendo a partes iguales, poniendo en duda otros modelos de negocio como el
de Twitter. A pesar del buen funcionamiento de los números de la compañía de Mark
Zuckerberg, toda red social se enfrenta a una serie de retos de difícil equilibrio.
El primero lo hemos visto a lo largo de este artículo y es el crecimiento del

rendimiento de los usuarios existentes. El avance de la economía de las áreas en
desarrollo escapa al control de Facebook por completo. De ahí que intenten influir en
ella indirectamente e insistan en la expansión de las capacidades de conectividad a
internet de su población.
El siguiente reto también está relacionado y es cómo alcanzar a los siguientes 1.000
millones de usuarios. Millones de personas van a conectarse a internet por primera
vez y lo harán a través de un smartphone.
Para muchos de ellos, la palabra «internet» va a estar asociada a Facebook gracias a

una estrategia que está poniendo contra las cuerdas a la propia Google.
Por último está la transición del modelo de negocio de Facebook desde el PC al móvil,
algo que va a ser mucho más sencillo para esta compañía que para el buscador
estrella de internet. Los anuncios en PC funcionan de una manera muy diferente a
como lo hacen en un smartphone.
Facebook ha encontrado en los anuncios nativos en su red social un filón de oro que
Google no puede explotar. La compañía de Menlo Park ha comenzado a monetizar
su modelo de negocio sólo en los últimos años, adaptándose por completo a la nueva
era Post-PC.
La estrategia móvil de Facebook cierra el círculo virtuoso en el que está metida la

compañía. Aunque, como siempre, va a depender en gran medida de las plataformas
de terceros. Un riesgo que siempre va a estar ahí.
3/10/2020 Capítulo 12. Un caso práctico: Google » Todo va a cambiar
Un caso práctico: Google
"La misión de Google es organizar la información mundial

para que resulte universalmente accesible y útil."
Larry Page y Sergey Brin (1999)
Google es una historia reciente, de desarrollo vertiginoso, y que casi todo el mundo conoce. Todo en la
empresa es como una película en cámara rápida: en once años, Google ha pasado de ser un proyecto en la
cabeza de dos estudiantes doctorales de Stanford, a ser el motor de búsqueda utilizado por la gran mayoría de
la población en casi todos los países del mundo, una de las mejores empresas para trabajar según la revista
Fortune, una de las mejor cotizadas en los mercados financieros, y una de las más fuertemente vigiladas por
las autoridades antimonopolio. Jocosamente, hay quien habla de un AG y un DG, un Antes de Google y un
Después de Google, algo que, al menos en lo concerniente a la historia de Internet, es decididamente así.
Ante tan vertiginosa evolución, no resulta sorprendente darse cuenta de que la gran mayoría de las personas
que utilizan Google todos los días o escuchan hablar de ella no sepan, en realidad, como funciona. Para el
usuario medio, el funcionamiento de Google es un misterio: no entienden cómo es capaz de brindar los
mejores resultados en su buscador ni cómo puede valer tanto una empresa que no cobra prácticamente nada a
sus usuarios. Pero tampoco se preocupan demasiado por entenderlo . Es como si el rutilante éxito de
Google prevaleciese sobre la necesidad de explicación alguna para sus usuarios: funciona, y ya está. Para las
empresas, sin embargo, no es así: en muchos países del mundo, tener una buena posición en Google cuando
tus clientes potenciales buscan determinadas palabras significa ya la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Cada día más, lo que no aparece en Google, no existe .
Situémonos en la cabeza de sus fundadores en 1999: hacer un doctorado en una de las universidades más
prestigiosas de los Estados Unidos es una experiencia sumamente intensa. Los estudiantes doctorales llegan
al punto de obsesionarse con sus temáticas, de vivirlas muy intensamente, y porqué no, de odiarlas también
en determinadas ocasiones. Y uno de los momentos más importantes en esa denominada "grad-student life",
o "vida del estudiante doctoral", es la decisión del tema de investigación. Así, cuando Larry Page y Sergey
Brin empezaron a barajar la hipótesis de que analizar las relaciones en forma de enlaces entre páginas web
era una mejor manera de calcular la relevancia que simplemente contar el número de apariciones de una
palabra en ellas, cayeron en seguida en la cuenta de que tenían entre las manos algo muy importante.
https://www.todovaacambiar.com/capitulo-12-un-caso-practico-google 1/11
Para entender la importancia de este hecho, demos

un paso atrás e intentemos entender el funcionamiento de algo tan fundamental en la web como un motor de
búsqueda: para desarrollar su trabajo, un motor de búsqueda no puede salir a buscar lo que un usuario le pide
cada vez que éste introduce un término en la cajita correspondiente. Con la dimensión de la web, encontrar
en tiempo real cuál es la página más relevante a ese término sería algo que llevaría no horas, sino
seguramente días: los usuarios tendrían que enviar sus consultas y quedarse esperando a recibir el resultado,
algo impensable. En su lugar, lo que hace un buscador es construir un índice, una base de datos propia, una
especie de copia referenciada de la web. Para ello, desarrollan unos programas denominados
"arañas", "bots", "spiders" o "crawlers", que llegan a una página y realizan un análisis de ésta, que suele
denominarse "parsing" o, en versión castellano imposible, "parseado". Esto consiste en la obtención de
métricas como las frecuencias de las palabras existentes en la página, la eliminación de artículos y otras
palabras irrelevantes, las distancias relativas entre términos, la importancia o peso de los mismos en función
de que estén en un título o en el cuerpo del texto, etc., que son inmediatamente almacenadas en una base de
datos junto con la dirección de la página . Cuando la araña termina el análisis de una página,
simplemente toma un vínculo en ella, y se desplaza a otra página. Al llegar a la nueva página, debe primero
comprobar si se encuentra ya en la base de datos. Si efectivamente es así, comprobará la versión existente en
la base de datos con respecto a la que ha encontrado en la web, verificará la fecha de la última actualización,
y si no ha habido cambios, continuará a la siguiente página. Si por el contrario, los ha habido, actualizará la
base de datos con los cambios correspondientes. Así, paso a paso, a una velocidad vertiginosa, la araña acaba
construyendo una base de datos en la que se encuentran los análisis de una gran cantidad de páginas de la
web. Una base de datos sobre la que, con la suficiente memoria y capacidad de proceso, sí es posible lanzar
consultas con respecto a un término específico con posibilidades de devolver resultados en un tiempo
razonable. Esta base de datos, o índice, es objeto de una gran competencia entre los diferentes motores de
búsqueda: lógicamente, a mayor índice, mayor cobertura y mejores resultados.
Sin embargo, con este procedimiento solo hemos solucionado la primera mitad del problema, que es además
conceptualmente la más sencilla. Una vez que la base de datos devuelve como resultado de la búsqueda de
nuestro término un listado de todas las páginas que lo contienen, encontramos el segundo problema: ¿cómo
ordenar ese listado para que ubique primero las páginas más relevantes para ese término específico? En
algunos buscadores, la respuesta a la pregunta era clara: los primeros resultados, los más destacados, eran
simplemente vendidos al mejor postor, aquellos que pagaban más. En ocasiones, de hecho, las páginas que el
buscador devolvía eran sencillamente irrelevantes para el término buscado, pero habían pagado por él: se
trataba simplemente de ver qué términos eran más buscados en la red, y adquirirlos para así garantizarse una
visibilidad elevada: comprar el término "Pamela Anderson" era como comprar las mejores vallas de la
ciudad, y poco importaba que tras hacer clic el usuario apareciesen, en lugar de las obras literarias
seleccionadas de Pamela Anderson, la web de una empresa de hipotecas.
El problema de este método era que los usuarios no percibían relevancia: los resultados no correspondían a lo
que ellos realmente buscaban, sino al criterio de quién pagaba más. En realidad, era un modelo de negocio
perfectamente válido, y es de hecho el que se emplea en la publicidad convencional: aquel que tiene recursos
para adquirir los mejores espacios o las mejores franjas de tiempo, pone sus productos o servicios delante de
los ojos de los clientes, sin más complicación, sin prácticamente adaptar el producto anunciado al contexto en
el que aparece el anuncio. Lo que ocurre es que como modelo de búsqueda, simplemente no era sostenible,
porque los resultados, que eran la razón de la búsqueda, no eran adecuados. Además, el problema volvía a
aparecer superadas las posiciones objeto de la venta: ¿cómo debíamos ordenar las siguientes? En ese sentido,
los buscadores empezaron a aplicar la estadística: si una página repetía muchas veces una palabra, debía ser
que dicha palabra era importante en la página, y por tanto la ponían por encima de otra página que los
repitiese en menos ocasiones. Un razonamiento simplista y obvio que, precisamente por serlo, no funcionaba:
dados los incentivos para querer aparecer entre los primeros resultados, los webmasters de las páginas
tomaban los términos más buscados en Internet, y los repetían un montón de veces en sus páginas, para así
engañar al motor de búsqueda. Como una cosa así no tenía sentido ninguno de cara al visitante, lo que hacían
era aplicar trucos tan burdos como poner dichos términos destinados a engañar a la araña de manera que no
molestasen al visitante, por ejemplo, en color de letra blanco sobre fondo blanco. Rudimentario, pero
eficiente durante un cierto tiempo. Otras metodologías incluían el análisis de las metaetiquetas de la página,
es decir, de los descriptores del contenido que el propio webmaster aplicaba, y que, por tanto, eran objeto de
igual tipo de fallos. La evidencia era clara: la relevancia era algo demasiado importante como para dejarlo en
manos de los propios sujetos que debían ser ordenados.
La idea de Larry y Sergey era originalmente tan simple como buscar un criterio que en lugar de estar en la
propia página, estuviese en otro lugar, bajo el control de otros actores, y con las menores posibilidades de
manipulación. Y esa métrica "mágica" la encontraron en los vínculos o enlaces: por lógica, si muchas
páginas vinculan a una concreta cuando mencionan una palabra determinada 11, debía ser que esa página era
relevante para esa palabra. Si muchas páginas, al referirse a Pamela Anderson, vinculaban a
www.pamelaanderson.com, seguramente era que esa página era la mejor para localizar sus obras literarias
más prominentes. Después de todo, el procedimiento no hacía más que reflejar una verdad de la sabiduría
popular: "¿dónde va Vicente? Donde va la gente"... En el fondo, cada enlace era como un dedo señalando un
contenido, y aquel contenido que era señalado por más dedos, tenía grandes posibilidades de ser el más
relevante.
Para mejorar el procedimiento o "algoritmo" de búsqueda, Larry y

Sergey resolvieron que lo mejor era dar a cada enlace un peso determinado, construido con una medida
similar: un enlace tendría tanto más peso, cuantos más enlaces entrantes tuviese la página que lo originaba.
Es decir: si una página que recibe muchos enlaces entrantes vincula a otra para un término determinado, su
"voto" valdrá más que el de una página recién creada o con pocos enlaces entrantes. Para ello, crearon el
denominado PageRank, una escala de cero a diez en función, principalmente, del número de enlaces
entrantes a una página para un término determinado El PageRank de una página puede ser consultado, por
ejemplo, mediante la barra de Google, o mediante diversas herramientas que se añaden a navegadores como
Firefox, como SearchStatus u otros.. Con el tiempo, el algoritmo de Google se ha ido complicando,
introduciendo cada vez un mayor número de criterios, medidas, correcciones y excepciones. A día de hoy, el
famoso algoritmo es como el mito de la fórmula de la Coca Cola: muy poca gente lo conoce, entre otras
cosas para evitar que sea sencillo jugar a trucar su funcionamiento, pero sobre todo, para proporcionar un
resultado lo más relevante posible. Algunos factores, tales como el hecho de que una página esté bien
construida y sea fácilmente analizable por las arañas de búsqueda, mejoran la puntuación de la misma.
También lo hace el que el término buscado esté incluido en la dirección o URL de la página, o destacado en
forma de titular en la misma. Existen una infinidad de criterios, como la frecuencia de actualización o la
densidad de enlaces, que tienen igualmente su peso determinado. Pero la esencia no cambia: cuando una
página aparece en los primeros lugares en los llamados "resultados naturales" de la búsqueda de Google para
un término concreto, es porque otras páginas vinculan a ella con ese término.
Por lo general, la mayor parte de los usuarios tienden a creer que lo que hace que una página aparezca en los
primeros resultados de Google es el hecho de que tenga un gran número de visitas. No es así. El número de
visitas no es causa, sino consecuencia. Por el hecho de aparecer en los primeros resultados de Google para un
término muy buscado, una página puede llegar a obtener un gran cantidad de tráfico, pero no al revés. La
mayor parte de los usuarios no expertos tienden a revertir ese vínculo causal, lo que les lleva a pensar cosas
como que si llegan muchos visitantes a su página, Google pasará a tenerlos en mejor consideración. Tampoco
es extraña la confusión con el modelo económico: muchos usuarios preguntan a menudo cuánto tienen que
pagar a Google para que les ponga de primeros en el resultado de una búsqueda determinada, y se
manifiestan dubitativos y desconfiados cuando les aseguran que los resultados de las búsquedas son, como
dice el pasodoble español, "como el cariño verdadero, que ni se compra ni se vende". La confusión, en este
caso, proviene de dos cuestiones: por un lado, el hecho de que muchos de los motores de búsqueda anteriores
a Google funcionasen así, vendiendo los resultados más destacados de cada palabra. Por otro, el que la propia
Google sí venda publicidad en determinadas posiciones de sus páginas de resultados, aunque no mezcle ésta
con los resultados naturales de la búsqueda.
Actualmente, Google obtiene la inmensa mayoría de sus ingresos de una sola fuente: la publicidad. Sin
embargo, la publicidad que Google hace no formaba parte de la idea de negocio original que llevó a Larry y a
Sergey a abandonar su doctorado y lanzarse a crear Google: se les ocurrió más adelante. Cuando acuñaron la
idea, tuvieron en cuenta que tenían entre manos un servicio que podría alcanzar una gran popularidad, pero
no tenían claro en su cabeza como rentabilizarlo, como convertirlo en un verdadero negocio. De hecho, su
primera idea fue vender el motor de búsquedas a aquellos que lo pudieran necesitar: empresas que quisieran
ofrecer resultados de búsquedas en sus páginas, periódicos, catálogos, etc. Entre sus primeros clientes,
podemos encontrar publicaciones como El Mundo o portales como Yahoo!, que ofrecían búsquedas
jerarquizadas, pero no tenían un buen sistema para hacer búsquedas por palabra clave todo a lo largo de sus
páginas. En Yahoo!, que contrariamente a lo que muchos piensan no era un buscador sino un índice, los
usuarios no tecleaban palabras, sino que iban señalando lo que buscaban mediante secuencias de clics: si
quería un hotel en Roma, me iba a Viajes, después a Italia, seguidamente a Roma, y en las opciones de la
página correspondiente a Roma, escogía Hoteles, lo que generaba una lista. En un buscador, en cambio,
tecleo "hoteles Roma", y la lista se genera ante mí. Para Yahoo!, poder ofrecer un sistema de búsqueda era un
servicio más para sus usuarios, y estaba dispuesta a pagar a Google en función del uso de dicho motor. Sin
duda, un negocio, pero muchísimo más pequeño que el que Google fue capaz de encontrar con la publicidad.
La idea de la publicidad contextual (segmentada

en función de lo que el usuario ha introducido y de la página de búsqueda que ha generado) no se le ocurrió a
Google. En realidad, proviene de otra empresa, llamada Goto.com, posteriormente rebautizada como
Overture, y que finalmente fue adquirida por Yahoo! y vuelta a bautizar como Yahoo! Search Marketing. En
su momento, Overture llevó a los tribunales a Google por haber copiado la idea de subastar anuncios en los
resultados de las búsquedas. El caso, tras una dura batalla legal, acabó en un pacto extrajudicial en Agosto de
2004 coincidiendo con la salida a bolsa de Google, que pagó a Yahoo! 2.7 millones de acciones (entre $260 y
$290 millones) a cambio de una licencia perpetua de las tecnologías en cuestión.
¿En qué consistía la idea en cuestión? En primer lugar, en un respeto cuasirreligioso a los resultados de la
búsqueda: estos debían presentarse intocables, procedentes del algoritmo, sin alteración ni intervención
alguna. Sin embargo, la columna de la derecha de la página, encabezada como "Resultados patrocinados",
provenía de otro proceso: la subasta de la palabra o palabras utilizadas en la búsqueda entre los posibles
anunciantes interesados en adquirirla. La idea de "adquirir una palabra" resulta cuando menos, chocante: las
palabras no son de Google, son de todos. El lenguaje es un patrimonio común, ¿cómo puede venderse una
palabra? Sin embargo, la cuestión tiene mucho sentido: para un anunciante, ofrecer sus productos o servicios
precisamente a quienes se ha interesado por localizarlos a partir de la búsqueda de una palabra determinada
puede ser una proposición netamente ganadora. Si unimos a ésto el hecho de que dicho anunciante puja
ofreciendo una cantidad por cada clic que el usuario hace en su anuncio, pero que no tiene que pagar nada si
no se genera clic alguno, la idea resulta más provocativa todavía: lo que en realidad se ofrece es pagar
únicamente cuando la atención generada se convierte en una acción, en alguien que, a partir de la acción de
buscar, aterriza en nuestra página.
La mejor analogía puede ser la de un autobús: imaginemos un

conductor de autobús tan intuitivo, que es capaz de leer en la mirada de la gente que ve por la calle lo que
están deseando comprar. Cada mañana, nuestro hábil conductor sale con su autobús, lo llena de personas
interesadas en comprar una cámara digital, y cuando lo tiene lleno, detiene el autobús en la puerta de una
tienda especializada en la venta de cámaras digitales. Abre la puerta, y cobra a la tienda una cantidad en
función del número de personas que salen de su autobús y entran en ella. Que compren o no, que compren
mucho o que compren poco, es problema de la tienda, no del conductor del autobús. Él se limita a traer las
visitas y asegurar que están interesadas en ese artículo. Si tiene usted algún tipo de tienda, piense si no
pagaría por algo así.
El sistema, por supuesto, necesita algunos ajustes: es preciso evitar, por ejemplo, que alguien adquiera las
palabras más habituales en las búsquedas y se limite a aparecer a la derecha, pero sin obtener ningún clic
porque sus anuncios son en realidad irrelevantes para los usuarios. Una conducta así mantendría ocupadas las
posiciones publicitarias, pero no sería buena ni para el usuario, que vería como esa publicidad no le
proporciona lo que busca, ni para Google, que no cobraría nada porque no se generarían clics. Para evitarla,
la compañía introduce una puntuación en función de la relevancia de los anuncios: si un anuncio recibe un
porcentaje elevado de clics, es considerado relevante, y obtiene un plus que lo eleva en su posicionamiento a
la derecha (las posiciones más altas son las mejores). Por el contrario, si un anuncio no recibe clics, irá
descendiendo hasta desaparecer, aunque esté dispuesto a pagar hipotéticamente mucho por unos clics que, en
realidad, nunca se producen. De hecho, Google considera los resultados publicitarios como un servicio para
el usuario: han de ser relevantes, y por ello no está en la primera posición necesariamente el que más paga.
La introducción del concepto de "quality score" o "puntuación por calidad" responde precisamente a que
aquellos enlaces patrocinados que más relevancia ofrecen al usuario puedan estar en una mejor posición.
La puja por palabras no deja de tener sus aspectos polémicos. En principio, un usuario puede comprar
cualquier palabra, a no ser que se trate de una marca registrada cuyo propietario haya excluido
específicamente. Se puede comprar el genérico de los productos o servicios que uno vende, el nombre de
empresas de la competencia, o cualquier palabra relacionada dentro de un amplísimo abanico conceptual.
Típicamente, las palabras más obvias y más genéricas suelen ser caras, mientras que muchas palabras o
combinaciones de palabras no tan intuitivas pueden ser baratas y brindar buenos resultados.
El resultado es un sistema denominado Adwords, que permite que prácticamente cualquiera pueda acceder a
hacer publicidad. Antes, la publicidad era generalmente un juego para empresas grandes, que podían superar
la barrera de entrada solicitada por los soportes. Ahora, cualquier empresa puede probar a anunciarse con las
palabras que considere oportunas, y pagar solo cuando sus anuncios generan una visita a su web. En mi
trabajo como profesor he visto alumnos que utilizaban los vales promocionales de cincuenta euros regalados
por Google como parte de una clase práctica para anunciarse a sí mismos comprando como palabras clave los
nombres de las empresas en las que les gustaría trabajar: un anuncio para que lo vea uno, que anuncia un
producto único con nombre y apellidos. Si eso no es especialización y disparo con mira telescópica, pocas
cosas lo son.
Con Adwords como forma de generar ingresos, la estrategia debería ser incrementar la cantidad de páginas
en las que poner anuncios, razón por la que dichas páginas se denominan en este negocio "inventario". Para
incrementar su inventario, Google fue creando cada vez más propiedades: empezamos a ver un número cada
vez mayor de servicios. Blogger, iGoogle, Gmail, Google Finance, Google Books, Google Maps, YouTube y
toda una creciente pléyade de páginas con nuevas prestaciones destinadas atraer a una audiencia cada vez
mayor. En muchas de estas páginas, Google podía mostrar publicidad de una manera similar a como lo hacía
en el buscador Google no mostraba publicidad en todas sus páginas (en Google News, por ejemplo, no lo
hacía), o bien rediseñaba el tipo de publicidad adecuándola al tipo de página, como en el caso de sus
productos geográficos, Google Maps y Google Earth., lo que tenía el efecto de ir incrementando el inventario
disponible. Es importante tener en cuenta que todo el inventario de Google es completamente dinámico:
mientras una empresa de televisión o de vallas publicitarias tiene un inventario determinado, y una vez que lo
ocupa, todos los que tienen oportunidad de verlo ven exactamente lo mismo, en Google la realidad es
justamente la contraria. Si dos personas entran en el buscador o en su correo de Gmail, verán anuncios
diferentes en función de toda una serie de parámetros obtenidos de los términos de búsqueda, del contenido
de su correo, de su dirección IP, etc. Con respecto a la televisión, reina tradicional de los medios
publicitarios, la comparación es durísima: mientras Google es capaz de reconocer a sus usuarios y servirles
publicidad en función de sus características y deseos, la televisión es una vieja dama sorda: no escucha nada,
y simplemente pone anuncios sin importarle demasiado quién está al otro lado de la pantalla.
Sin embargo, el avance más drástico se obtuvo con la prolongación natural de Adwords: el programa
AdSense, destinado a que cualquier página pudiese destinar un espacio a publicidad administrada por Google
en función del contenido de la página. La cuestión resultaba perfectamente lógica: dado que Google ya había
indexado la página, y conocía por tanto su contenido, hacer una correspondencia de dichos contenidos con
las pujas de los anunciantes por las palabras relacionadas era algo relativamente sencillo, y que pasaba a
incrementar el inventario en el que Google podía poner anuncios hasta hacerlo prácticamente ilimitado, con
un crecimiento casi paralelo al de la web. Cada vez que un usuario generaba un clic en un anuncio en una
página de un tercero, los ingresos derivados de dicho clic se repartían entre Google y el propietario de la
página en cuestión, lo que permitía que personas que jamás habían tenido ingresos en concepto de
publicidad, pasasen a ingresar pequeñas cantidades en función de su popularidad. Si algo puede decirse del
desarrollo de negocio de Google, es que ha sido capaz de democratizar en gran medida la publicidad:
cualquier empresa, por pequeña que sea, puede hacer publicidad, y cualquier página puede convertirse en un
soporte para la misma.
Por otro lado, resulta sumamente interesante plantearse cuál es realmente nuestra relación con Google: ¿qué
somos con respecto a la empresa? La mayor parte de los usuarios de Google sentiría la tentación de definirse
a sí mismos como "clientes", dado que ellos son quienes libremente toman la decisión de buscar en Google o
hacerlo en otra página. Sin embargo, la verdad es que, por lo general, los usuarios no pagamos nada a Google
por sus servicios, mientras que existe otra parte, los anunciantes, que sí lo hacen. Si consideramos a los
anunciantes como clientes, ¿qué papel queda reservado para nosotros, los usuarios? La respuesta no es
sencilla ni inmediata: los usuarios, o mejor, la atención de los usuarios, es la materia prima que Google
utiliza para nutrirse. En realidad, Google es un experto en generar la atención de los usuarios hacia unos
contenidos determinados (que en raras ocasiones produce realmente y que provienen, en realidad, del
procesamiento de información de terceros) y, sobre todo, en segmentar dicha atención, en ordenarla para
poderla ofrecer a los anunciantes de una manera que resulte manejable para éstos. Cada vez que situamos un
vínculo en nuestras páginas, cada vez que hacemos clic, cada vez que buscamos o utilizamos sus
herramientas, estamos trabajando para Google, generando un flujo de atención que la empresa es capaz de
convertir en un flujo económico. La atención es la moneda con la que pagamos a Google los servicios que
nos ofrece aparentemente gratis. En la práctica, si los servicios no fuesen buenos, no nos interesaría. pero
mientras buscar en Google ofrezca mejores resultados que buscar en otro buscador, el sistema sigue
funcionando, y lo hace además con soberbios resultados.
La salida a bolsa de Google el 19 de agosto de 2004 fue una de las más populares y de éxito más rotundo de
la época. Las acciones salieron al mercado en $85, y cerraron por encima de $108, convirtiendo en
millonarios sobre el papel a muchos empleados de la compañía y dotando a ésta de un fenomenal músculo
financiero. Con los fondos obtenidos, Google intensificó mucho sus adquisiciones: además de adquisiciones
anteriores que se convirtieron en un fuerte impulso para el desarrollo de la llamada "web social", como
Blogger, compró también empresas como Keyhole, dedicada a llevar a la red mapas de todo el mundo, o
unos dos años después, YouTube, una pequeña startup que ofrecía una herramienta para que los usuarios
pudiesen subir vídeos a la red. Algunas de estas adquisiciones han contribuido en gran medida a definir la
web que vivimos hoy: la inyección de fondos en Pyra Labs, creadora original de Blogger, conllevó un
desarrollo fortísimo del fenómeno blog tal y como lo conocemos. Google Earth y Google Maps adquirieron
una enorme popularidad y han convertido la web en algo geosensible, que muchísimas personas utilizan para
ver el mundo desde arriba o desde la calle (Street View), o llevan en dispositivos móviles como iPhone,
Android o BlackBerry para moverse por el mundo. El reciente anuncio de la inclusión de instrucciones de
navegación en los teléfonos móviles con Android fue suficiente como para provocar descensos en la
cotización de más del 20% en algunas de las compañías líderes en la industria del GPS, como Garmin o
TomTom: Google se ha convertido en una empresa tan poderosa, que cualquier movimiento o anuncio es
susceptible de tener una influencia desmesurada. YouTube ha cambiado la forma en la que accedemos y
utilizamos los contenidos en video: toda una generación, acostumbrada a acceder a cualquier contenido
audiovisual a golpe de clic, completamente a demanda del usuario. En el momento de escribirse este libro,
YouTube servía más de mil millones de visualizaciones de vídeo cada día, y cada minuto, los usuarios subían
a la plataforma más de veinte horas de contenidos. YouTube se ha convertido en el repositorio más grande de
contenidos jamás construido por el hombre. Haga la prueba: entre en YouTube, y busque una canción
determinada, una serie que veía en la televisión cuando era pequeño, un lugar del mundo que haya visitado.
La sensación de abundancia resulta casi mareante.
Pero la publicidad, pese a representar sin duda la

fuente de ingresos más significativa de Google, no es la única. En realidad, los desarrollos de la compañía
apuntan a un futuro mucho más ambicioso: extrapolar su modelo de servicios a prácticamente todo lo
imaginable. El desarrollo de Google Apps, una suite de herramientas en la nube que incluye un proceso de
textos, una hoja de cálculo y un programa de presentaciones sencillos y la integra con otras herramientas de
la compañía, como el correo de GMail o la agenda de Google Calendar, pretende cambiar la forma de
trabajar de los usuarios para adaptarla a la nueva realidad de un universo multidispositivo y con conectividad
cada vez más ubicua: en lugar de utilizar herramientas complejas, pesadas y con muchísimas prestaciones de
las que los usuarios llegan a utilizar como mucho un 5%, propone un esquema de herramientas básicas, pero
que pueden utilizarse desde cualquier ordenador. Y sobre todo, que mejoran sobremanera el trabajo
colaborativo. En el esquema del siglo pasado, ordenador-céntrico, un usuario creaba un documento en una
máquina, y si quería colaborar con otro, debía generar una copia de dicho documento, con todo lo que ello
conlleva: a partir del momento en que tenemos dos copias de un mismo documento, cada una pasa a tener
una existencia independiente, a evolucionar por su cuenta en manos de dos personas diferentes, que después
tienen, lógicamente, que ponerlo en común mediante herramientas tan absurdas y de uso tan incómodo como
el control de versiones. Cuando un usuario quería continuar un documento en otro ordenador, debía meterlo
como fichero adjunto en un correo electrónico, y enviárselo a si mismo: algunas personas tenían tanto correo
de sí mismos a sí mismos, que parecían auténticos esquizofrénicos digitales.
En su lugar, Google propone un trabajo red-céntrico: el documento tiene una única existencia en un servidor,
el autor envía invitaciones con diferentes niveles de privilegios a aquellas personas que deben recibirlas, y
todos trabajan sobre el mismo archivo, que almacena los cambios, permite ver el trabajo de los otros
colaboradores en tiempo real - puede verse incluso el texto apareciendo en una zona determinada - y revertir
a una versión anterior si es preciso. La propuesta, que ha seducido ya a más de dos millones de empresas de
todo el mundo que pagan unos cincuenta dólares por usuario y año, se adapta mucho mejor al esquema de
trabajo actual: una persona puede empezar un documento en el ordenador fijo de su despacho, seguirlo en su
portátil, en el de su casa o en el de casa de su suegra, y dar entrada a colaboradores sin ningún tipo de
problemas. Este libro que tiene entre manos está escrito íntegramente sobre Google Docs: durante los meses
que duró su redacción, trabajé en muy diversos sitios y ordenadores, y mi editor pudo en cada momento ver
cuál era la situación de cada capítulo o introducir correcciones en los mismos con total control por mi parte.
Hay partes de este libro escritas en Majadahonda, en mi despacho de María de Molina en Madrid, en un hotel
en San Francisco durante una tormenta que desaconsejaba salir a la calle, en un avión cruzando el Atlántico,
en mi casa de La Coruña y en el Balneario de Mondariz, a cuyo relajante entorno acudí a terminarlo, pero a
pesar de los cambios de lugar y de máquina, cada archivo siempre fue único, sin generar ningún problema
de consistencia. Y para mi editor, supuso la tranquilidad de poder ver el progreso del libro en cada momento.
En paralelo, Google ha seguido desarrollando piezas en segmentos muy

importantes: de cara al mundo de la movilidad, ha desarrollado Android, un Linux adaptado a teléfonos
móviles, y lo ha hecho utilizando una licencia Apache, que cualquier fabricante de terminales puede tomar,
modificar a su gusto, pero sin estar obligado a devolver las modificaciones a la comunidad, como ocurre con
muchas otras licencias de software libre. Esto permite que Android se convierta en una plataforma, en un
ecosistema sobre el que muchos fabricantes pueden competir con sus diferentes terminales y versiones .
En el momento de escribir este libro, Android había seducido ya a algunos de los fabricantes más importantes
del mundo, tales como HTC, Huawei, Lenovo, LG, Motorola, Samsung o Sony Ericsson, convirtiéndose en
una de las plataformas más pujantes a la hora de competir contra el iPhone de Apple o el BlackBerry de RIM
en el segmento de los llamados smartphones. Para máquinas algo más grandes, como los llamados netbooks,
Google propone el desarrollo de un sistema operativo partiendo de su navegador, Chrome, denominado
Chrome OS, que viene a ser esa mínima capa necesaria para que la máquina se conecte y gestione la
conectividad con la oferta de la empresa en la nube.
En otros ámbitos, las líneas en las que Google trabaja han podido
representar auténticos cambios conceptuales en cosas tan básicas como la manera en que nos comunicamos o
trabajamos: es el caso de Google Wave, una herramienta de colaboración y comunicación capaz de combinar
correo electrónico con mensajería instantánea, herramientas multimedia e integración con cualquier tipo de
dato dentro de un navegador. Dos personas trabajando dentro de Wave tenían la sensación de estar
prácticamente en la misma habitación: cada uno veía escribir al otro, podía corregir sus textos, puntualizarlos
como en una conversación, y añadir cualquier elemento imaginable: frente a los métodos tradicionales
de trabajo mediante correo electrónico y archivos adjuntos, Wave planteaba un nivel de productividad y
eficiencia del que resultaba difícil pensar que las empresas no fuesen capaces de extraer ventajas
competitivas (y si comparamos con esas empresas en las que todavía se trabaja con papeles metidos en
sobres, es como imaginarse a un Cro-Magnon golpeando una piedra para tallar una flecha). Sin embargo, era
posiblemente un producto demasiado adelantado para su tiempo: tras experimentar una discreta
adopción, Google terminó cerrando Wave, convirtiéndolo en proyecto de código abierto, y portando muchas
de sus funciones a otros productos.
La estrategia de Google es, sin duda, una de las mejor adaptadas a la evolución definida por la tecnología,
pero esto no resulta especialmente extraño: ha conseguido ser una parte fundamental en su definición. El
éxito de la oferta de Google en muchos aspectos es arrollador: en España, por ejemplo, tiene más de un 96%
de cuota de mercado en búsquedas en la web. Es líder en todos los países del mundo salvo Corea del Sur,
Rusia y Japón, en los que hay competidores locales muy implantados, y algunas de sus adquisiciones, como
la de la agencia de publicidad digital DoubleClick o el intento de alianza con Yahoo! han sido
cuidadosamente inspeccionados por la legislación antimonopolio. A la compañía fundada por Graham Bell,
AT&T, le llevó noventa y cuatro años toparse con unas leyes antimonopolio que la obligaron a escindirse en
las Baby Bells. Ese mismo proceso tuvo lugar en IBM en 1969, cuarenta y cinco años después de su
fundación (con distinto resultado: la compañía pudo mantener su actividad), mientras que en el caso de
Microsoft, sucedió en el 2000, veinticinco años después de la constitución de la compañía. En el caso de
Google, la primera inspección por parte de las autoridades antimonopolio fue debida a la adquisición de
DoubleClick en 2007, tan solo ocho años después de haber sido fundada.
Parece evidente que la tecnología es un factor capaz de generar ventajas competitivas de una forma cada vez
más rápida y consistente, y que cuando una empresa logra un dominio tan importante en algunos aspectos,
debe ser objeto de un cierto control que evite la restricción de la competencia. En este sentido, Google no es
una excepción: la visibilidad que Google tiene a día de hoy sobre los patrones de navegación en la red es
comparable a la del "ojo de Horus" de los antiguos egipcios, el "ojo que todo lo ve". Mediante herramientas
como Analytics, AdSense o DoubleClick es capaz de estar presente en casi un 90% de los sitios web de la
red, muchos de los cuales comparten sus datos con la empresa con el fin de tener acceso a análisis más
potentes. La compra de DoubleClick en abril de 2007 colocó a la empresa en una posición de dominio del
mercado de la publicidad en la red tan desmesurada, que para que una compañía en, por ejemplo, el mundo
financiero, igualase la concentración producida por la adquisición de DoubleClick por Google, debería
poseer nada menos que los quince mayores bancos y gestores de patrimonios de Wall Street, alrededor del
60% de todos los hedge funds y private equities, las bolsas de Londres y Nueva York, los dos proveedores
más importantes de información financiera (Bloomberg y FactSet), dos de los tres proveedores
norteamericanos de perfiles de crédito (Equifax y Experian), y en torno al 60% de los datos completos de
consumidores de la Reserva Federal y del Censo de los Estados Unidos. Algo, por supuesto, completamente
impensable desde un punto de vista de la economía tradicional, y que sin embargo fue aprobado por las
autoridades reguladoras norteamericanas y europeas dentro de los plazos razonables para este tipo de
operaciones. Su siguiente intento de expansión, un acuerdo con Yahoo!, fue sin embargo mal recibido por el
regulador norteamericano, y la compañía se retiró de la operación para evitar un revés legislativo.
Uno de los temas más frecuentemente reprochados a Google es la acusación de ser "un monstruo de la
privacidad", una amenaza enorme que sabe más de las personas que las personas mismas. La acusación
proviene del mismo modelo de negocio de la compañía, un infomediario que, como hemos comentado
anteriormente, permite a los usuarios pagar por los servicios que utilizan con la moneda de su atención. Esta
atención, convenientemente procesada y analizada, es el producto que Google revende a sus anunciantes a
cambio de cuantiosos beneficios. Como consecuencia, la compañía acaba acumulando una gran cantidad de
información de sus usuarios, información que, lógicamente custodia con sumo cuidado. Una de las
consecuencias de tal acúmulo de información debería ser, si todo funcionase como debe, que los usuarios
recibiesen una publicidad cada vez mejor segmentada, mejor adaptada a sus intereses. ¿Quién no estaría
contento de recibir menos publicidad irrelevante y, en su lugar, más de la que es posible que le interese? Por
supuesto, el hecho de que la compañía sepa mucho de cada usuario no impide que dicho usuario pueda
"desprenderse de dicho pasado" en un momento dado: basta entrar en los servicios de la compañía desde un
navegador con las opciones de privacidad activadas (tanto Firefox como Safari, Chrome, Opera o Explorer
cuentan con dicha opción de navegación anónima) para pasar a ser un usuario completamente anónimo.
Lo importante es entender el manejo de la privacidad por parte de Google como una ecuación de
sostenibilidad: si un determinado porcentaje de usuarios de Google se sintiesen intrínsecamente incómodos
debido al manejo de la privacidad que la compañía lleva a cabo, no pasaría mucho tiempo hasta que dichos
usuarios saliesen por la puerta con destino a otros servicios proporcionados por otras compañías que
entendiesen menos intrusivas. La respuesta de Google ante tales preocupaciones ha sido siempre la
transparencia: en todo momento, un usuario puede entrar en su perfil e historial, ver lo que la compañía sabe
de su persona, y eliminar o revocar los permisos y la información conveniente. La diferencia entre Google y
muchas otras compañías que también manejan información de sus usuarios es que en el caso de Google,
podemos saber de qué información se trata, y gestionarla con relativa facilidad.
Sobre la condición de monopolio de Google habría mucho que escribir: dominar un mercado de forma clara
no implica necesariamente abusar de dicho dominio, y por el momento, el único mercado en el que Google
verdaderamente ejerce un dominio es el de la publicidad relacionada con las búsquedas, en la que ostenta una
fuerte supremacía apoyada en la cuota de mercado de su buscador. Sin embargo, hablamos de un mercado
dinámico y, sobre todo, caprichoso: un nuevo buscador capaz de proponer un esquema nuevo de relevancia
podría hacer que abandonásemos a Google por otro con la misma velocidad con la que en su momento
decidimos abandonar a Altavista por Google. Sin duda, Google es a día de hoy uno de los actores más
destacados en el panorama tecnológico, y sus movimientos son seguidos por muchos: muchas empresas
aspiran a convertirse en objetivos de adquisición, al tiempo que otras la critican por la invasión de sus
terrenos tradicionales. Como gigante que es, Google tiene necesariamente que moverse con cuidado si no
quiere ver sus actividades y crecimiento dificultados. Pero sin duda, nos hallamos ante una de las empresas
más prometedoras y estratégicamente bien situadas de la historia de la tecnología, de las que más claramente
marcan tendencias, y sin duda con una gran
1/10/2020 Historia de MercadoLibre – INFOSIS – Blog
DICIEMBRE 4, 2014 POR MARKETING
Historia de MercadoLibre
¿Sabes cómo nació MercadoLibre? Es una empresa argentina, su CEO y cofundador se

llama Marcos Galperín. Nació en 1971 y durante muchos años fue empleado de YPF
(grupo petrolero argentino). Hacia 1999, cuando estaba por culminar un MBA de la
escuela de negocios de la Universidad de Stanford (Estados Unidos), comenzó a esbozar
la idea de MercadoLibre. Jack McDonald, uno de sus profesores, apostando por su idea le
consiguió inversores. A partir de entonces, se dedicó a construir su propia compañía.
Finalmente el 2 de agosto de 1999 fue presentada en sociedad y, rápidamente, se
expandió hacia Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, México, Perú, Uruguay y
Venezuela.
En 2001 la joven compañía dio un salto fundamental: logró rmar un acuerdo mediante el
cual eBay se convertía en el principal accionista. MercadoLibre tomó las operaciones de
iBazar de Brasil y ambas compañías se convirtieron en socias exclusivas para América
latina. En noviembre de 2005, MercadoLibre.com adquirió operaciones de
DeRemate.com en Brasil (donde era llamado de Arremate.com), Colombia, Ecuador,
México, Perú, Puerto Rico, Uruguay, y Venezuela.
A nes de 2006, MercadoLibre comenzó a operar en Costa Rica, Panamá y República

Dominicana. En agosto de 2007, MercadoLibre realizó su oferta pública inicial de acciones
en el NASDAQ.
El 22 de enero de 2008, MercadoLibre adquirió el 100% de CMG Classi ed Media Group,

Inc., o CMG y sus subsidiarias. CMG y sus subsidiarias operan como una plataforma de
avisos clasi cados online dedicada principalmente a la venta de automóviles a través de
www.tucarro.com en Venezuela, Colombia y Puerto Rico, y de inmuebles a través de
www.tuinmueble.com en Venezuela, Colombia, Panamá, Estados Unidos, Costa Rica y las
Islas Canarias. En el 27 de agosto de 2008, MercadoLibre.com adquirió operaciones de
DeRemate.com en Argentina y Chile,4 y DeReto.com en México y Colombia.
El 18 de marzo de 2011 inauguró nuevas o cinas en Buenos Aires, luego de facturar 216
millones de dólares durante el año 2010. Además, alcanza los 52 millones de usuarios
registrados.
¿Tu vendes por MercadoLibre?
https://www.infosis.com.ar/blog/201412/historia-de-mercadolibre/ 1/3
1/10/2020 Historia de MercadoLibre – INFOSIS – Blog
Aquí te compartimos un secreto: MercadoFlow es la herramienta certi cada por

MercadoLibre, necesaria para todos los vendedores. Les ofrece herramientas sin igual,
para aumentar sus ventas y gestionar e cientemente todo el proceso de
comercialización. Además, la puedes integrar con tu software de gestión o con Zeus
Gestión Web.
Mercado Flow PNG
MERCADO FLOW
COMERCIO ELECTRONICO, ECOMMERCE, INFOSIS, MERC ADOFLOW, MERC ADOLIBRE,

ZEUS GESTION WEB
Atención telefónica
0810-122-4472
SUBSCRIPCIÓN NEWSLETTER
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Términos y condiciones: ZEUS | BILLAPP
https://www.infosis.com.ar/blog/201412/historia-de-mercadolibre/ 2/3
3/10/2020 5 claves del éxito de Mercado Libre, la gran plataforma de comercio electrónico - Mi Propio Jefe
5 claves del éxito de Mercado Libre, la gran

plataforma de comercio electrónico
Conoce los secretos que han llevado a la startup a lo más alto en el
comercio electrónico de la región
12 5 claves del éxito de Mercado Libre, la gran plataforma de comercio electrónico

SEP Negocios y PyMES | 0 Comments
Cuando se lanzó en 1999 pocos creían en la idea del argentino Marcos Galperín: un sitio de Internet para que
la gente comprara y vendiera sus productos, sin intermediarios, en América Latina. Dieciocho años después,
con más de 30 millones de compradores, ocho millones de vendedores y operaciones en 19
países, Mercado Libre se ha convertido en la plataforma de e-commerce más grande de la región.
Logró algo único para una startup tecnológica latinoamericana: hacer una oferta pública de acciones (o IPO,
por sus siglas en inglés) en el Nasdaq, el índice bursátil en el que cotizan las 100 empresas tecnológicas más
grandes del mundo.
Aunque exitoso, el desarrollo de la empresa (que hoy tiene un valor de mercado de 12 mil millones de dólares)
estuvo lleno de dificultades. De hecho tuvo pérdidas durante los primeros siete años de operación. No faltaron
las voces que aconsejaron a su fundador y sus socios a abandonar el proyecto. Convencidos del potencial del
mercado y de las ventajas de su modelo siguieron adelante. Hoy, Mercado Libre es un modelo a seguir para
los emprendedores tecnológicos de la región.
¿Pero qué hizo a este emprendimiento sobrevivir y revolucionar su mercado? Aquí te compartimos las cinco
razones que explican su éxito.
Su evolución constante
Los fundadores de Mercado Libre no dudaron en modificar su modelo de negocios ante los cambios
tecnológicos y del mercado. La compañía nació como un sitio de subastas de artículos usados, luego adoptó
el sistema de precio fijo, con el tiempo permitió que las Pymes vendieran productos nuevos y hoy también
tiene entre sus clientes a grandes marcas, como Canon y Dell.
El foco en el cliente
https://mipropiojefe.com/5-claves-del-exito-mercado-libre-la-gran-plataforma-comercio-electronico/ 1/2
3/10/2020 5 claves del éxito de Mercado Libre, la gran plataforma de comercio electrónico - Mi Propio Jefe
La empresa ha invertido millones de dólares para mejorar la experiencia de sus usuarios, tanto en lo que
tiene que ver con la búsqueda y publicación de información en el sitio, el envío y la recepción de pedidos,
como con la seguridad y modalidad de los pagos.
El desarrollo de soluciones para revolucionar el mercado
El poder de innovación de Mercado Libre ha permitido su crecimiento y acelerado el desarrollo del comercio
electrónico en toda la región. Con herramientas con Mercado Pago, por ejemplo, las pequeñas y medianas
empresas pueden ofrecer a sus clientes la opción de pagar con tarjeta de crédito en pagos sin intereses.
Hoy su mayor apuesta es Mercado Crédito, una fuente alternativa de financiamiento para personas físicas y
empresas, que ya se lanzó en Argentina.
La diversificación de mercados
Mercado Libre nació en un país conocido por tener una de las economías más inestables del mundo. Para
evitar el impacto de las sucesivas crisis en el negocio, los socios de la empresa apostaron desde el inicio
por crecer en el exterior. Hoy la compañía opera también en Brasil, México, Chile, Uruguay, Colombia y otros
trece países. Y está dando una dura pelea a Amazon, que no logra desbancarla del primer lugar en la región.
Su efecto multiplicador
La compañía es un actor muy activo del ecosistema emprendedor argentino, a través de un fondo
de venture capital que ya ha invertido en más de 10 empresas que desarrollan tecnología sobre su
plataforma. Además, colabora con aceleradoras como Wayra, NXTP Labs e incubadoras gubernamentales,
como la de la ciudad de Buenos Aires. Estas iniciativas le permiten promover el mejor talento de la región e
innovar de manera constante.
https://mipropiojefe.com/5-claves-del-exito-mercado-libre-la-gran-plataforma-comercio-electronico/ 2/2

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IsIL - aPrEndE haCIEndo

1. Resumen del caso

2. Análisis del sector

3.2 Situación actual

“Nuestra visión es ser un modelo educativo, alternativo e innovador en la formación de profesionales

4 Proactividad: tus ideas pueden cambiar al mundo, no tengas miedo de proponerlas.

iSiL cuenta con tres facultades que congregan diez carreras.

facultad de Diseño y Comunicación

4 Carrera de Diseño Gráfico

4 Carrera de Administración de Empresas

4 Carrera de Computación e informática con Especialización en:

Es la unidad tecnológica de iSiL, dedicada a la capacitación y entrenamiento, mediante cursos regulares

4 Líder. La institución es líder por su trayectoria, prestigio y excelencia; su infraestructura, su

Las diez carreras de iSiL:

4 Carrera de Diseño Gráfico

4 Carrera de Administración de Empresas

4.3 El mercado objetivo

4.4 La campaña promocional

4.6 Objetivos y estrategias de comunicación

4 Hacer relevante a los jóvenes la propuesta de valor: “Aprende haciendo”.

4 Redes sociales: conscientes de la presencia de su público objetivo en dichos medios,

4.7 Estrategia de medios

Los principales cambios fueron:

4 Se incrementó la proporción de inversión en medios como internet, en donde se pasó de

4 Televisión. Con la finalidad de construir valor de marca.

4 Presentación del decano de la facultad de Diseño y Comunicación (Marcelo Ghio) en los

1. Realiza un análisis del sector educación profesional

Gráfico 1: Evolución de edades de los ingresantes por ciclo académico

08-I 09-I 10-I 11-I

fuente: Sistema Académico de iSiL.

Gráfico 2: Evolución de cuotas promedio de ingresantes (nuevos) y su influencia en la cuota

08-1 09-1 10-1 11-1

4 Entrevista al Sr. Daniel San Román

Premios EffiE Perú 2011

1. Resumen del caso

2. Análisis del sector (competidores, mercado, proveedores)

 Kraft Foods Perú

Nuevos productos del 2011:

3.2 Situación actual

3.2.1 Misión y visión

c. Estamos abiertos a todo tipo de ideas.

3.2.3 Mezcla de productos2

Quesos, untables y salsas  Philadelphia

Cua Cua regular

Cua Cua Minis

Cua Cua regular (18 g) Cua Cua Minis (42 g)

4.3 El mercado objetivo

4.4 La campaña promocional

Se apostó por diseñar un formato de campaña totalmente fuera de lo convencional, utilizando

4.5 Objetivos y estrategias de márketing

4.5.1 Objetivos de márketing

 Mantener el liderazgo de la marca en el segmento Barras Bañadas, amenazado por los

4.5.2 Estrategias de márketing

Para conseguirlo, convirtieron al pato de Cua Cua en un auténtico adolescente, generador de

Cua Cua tenía que convertirse en uno de ellos, no solo parecerlo.

4.6 Objetivos y Estrategias de comunicación (medios)

4.6.1 Objetivos de comunicación

4.6.2 Estrategias de comunicación