ING. JAVIER SOLIS V.

AGO -DIC 2020

APUNTES DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES II

Unidad 4
4.1 Contexto y filosofía del sistema JIT
4.2 Estrategias básicas del sistema JIT
04. Sistema Justo a Tiempo (JIT) 4.3 Metas del sistema JIT
4.4 Elementos del sistema JIT
4.5 Kanban en JIT.

Desperdicio Forma de eliminarlos

Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y
Sobreproducción
tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario
Espera Sincronizar flujos, Balancear cargas de trabajo, Trabajador flexible
Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo /
Transporte
transporte, racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden
Proceso
eliminarse algunas, sin afectar la calidad el producto / servicio
Inventarios Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y sincronizarlos
Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia, primero
Movimiento
mejorar y luego automatizar
Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, “cada proceso ni hace, ni
Productos defectuosos
acepta defectos”, Hacer los procesos a prueba de errores “Poka-Yoke”

Reseña histórica del justo a tiempo

Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota, desarrolló este concepto dada
la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos.
Este era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los Estados Unidos, donde se hace
grandes cantidades de automóviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas debían manejarse
en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e implantación del sistema
Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de
producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicación de las técnicas
Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos tradicionales de producción.
Taiichi Ohno como director de la planta desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente
ante la escasez de materias primas. Las necesidades derivadas de la post- guerra llevaron a Taiichi a emplear la
observación, la imaginación y el sentido común. Esto derivo su pensamiento hacia como se producía y cuales eran
las rutas que seguían los productos durante el proceso. Una vez que estalló la guerra de Corea, Ohno se preocupó
por la forma en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto como iban a hacer los proveedores para
suministrar lo necesario ante la escasez de materia prima pensó como haría para que en cada proceso le llegara la
cantidad necesaria en el momento que estos lo precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de los pasos
anteriores y su esto se atrasaba también lo harían las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las conclusiones
de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en:
1.- El flujo de producción
2.- La continuidad en la materia prima.
3.- El equilibrio debido a la escasez de recurso.
A partir de 1976, la modalidad de JAT se ha ido difundiendo por las empresas manufactureras de Japón, pero
todavía no predomina en toda la industria japonesa.
El JAT comenzó a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como catalizadora, por medio del
grupo de acción de la industria automotriz (GAIA) fuera de esta industria las empresas norteamericanas más
conocidas entre las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker, Hewlett- Packard.

La filosofía de la manufactura JIT

Es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento
preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio
en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.

Justo a tiempo (Just in Time) o JIT trabaja únicamente con procesos continuos, no sirve para utilizarse en procesos
tipo batch o por órdenes de pedido.

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la
calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los
integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de
una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades

La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para
reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de
manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver
con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el
establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos
de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe
ser entregado a los clientes.

La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los
departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad.

La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la comunicación y el transporte han
disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un
asunto de índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben
hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible
es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto.
Éstos son los factores evidentes que, en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación.
Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración
de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayoría de las empresas cuentan
con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en
lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado
y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o
porque sus niveles de calidad no son aceptables.

Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales,
mano de obra y costos administrativos. La de materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en
la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de
administración incluye el costo de la elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos
adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas
excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente
es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra.

Elementos del sistema JIT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.

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El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

1. La filosofía JAT en sí misma.

2. Calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme.
4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).
5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kanban.
7. Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el
fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen
igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en
un componente básico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza
de una operación a la siguiente.

1. El JIT en sí mismo:
La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución
y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura , utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e
intervención de los empleados.
La empresa Toyota define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales,
piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción"; mientras que la definición Norteamericana
de desperdicio incluye el concepto de valor agregado, esto es , "todo lo que sea distinto de los recursos mínimos
absoluto de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
Se deben emplear los recursos mínimos absolutos para hacer la fabricación realmente eficiente.
Algunos ejemplos serían los siguientes:
• Un solo proveedor si éste tiene capacidad suficiente.
• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer piezas defectuosas.
• Nada de existencias de seguridad.
• Ningún tipo de producción en exceso.
• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

2. Calidad en la fuente:
Reacuérdese la definición, el propósito: producción de la cantidad mínima posible en el último momento posible
utilizando un mínimo de recursos y la eliminación del desperdicio en el proceso de producción.
El JAT no se puede deslizar de la calidad en ningún momento y solo tendrá éxito su se fabrican artículos de calidad.
En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, asiendo hincapié en la necesidad de hacer las cosas bien la
primera vez. La manera tradicional de buscar calidad ( evaluación a posteriori) consiste en producir un articulo,
luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para
satisfacer a los clientes y esperar que los malos se puedan salvar.
En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a priori esta hace hincapié en
la calidad allí donde esta operario, ante la máquina y en el proceso: calidad donde esta el operario del proveedor,
la maquina del proveedor o el proceso del proveedor.
Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención, a priori hay que seguir 3 pasos:

3. Carga Fabril Uniforme:

La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia
primordial, incluso más que el factor rapidez. Entonces surge la siguiente pregunta lógica: ¿Qué se debe equilibrar
con que? la respuesta está en el concepto de carga fabril uniforme.

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"El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el "tiempo de ciclo”, que se refiere al ritmo de
Producción, y la otra es la "carga nivelada”, que se refiere a la frecuencia de producción".
a. El tiempo de ciclo es el tiempo necesario para que una máquina cumpla su trabajo, mientras que en el
JAT es una medida del índice de la demanda, que muchas veces se mide por el índice de ventas. El
principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe ser igual al índice de la demanda.

"El concepto de tiempo de ciclo dice que la producción no debe ser equivalente a la capacidad para producir, sino
que debe adaptarse a lo que se necesita".
El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con lo última operación. El índice de la demanda en lo última
operación será, en la mayoría de los casos, la cantidad solicitada por los clientes; de esta manera se logrará
mantener un flujo sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el siguiente paso de proceso.
b. Carga nivelada:

Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las máquinas se hacen funcionar con la rapidez adecuada, de acuerdo con
la demanda. La nivelación de la carga tiene que ver con la producción de artículos a la frecuencia correcta. El
principio de carga nivelada dice que el cliente los pida. Si por algún motivo, el artículo se vende todos los días debe
fabricarse todos los días. La meta es producir lotes cada vez más pequeños, por lo cual se hace necesario cambiar
las máquinas con mayor frecuencia sin incurrir en costos adicionales por concepto de alistamiento o pérdida de
capacidad en los equipos.

4. Operaciones coincidentes:
Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una
instalación fabril. La manera tradicional de organizar una instalación fabril es por departamentos especializados,
cada uno de ellos especializado en un tipo de equipo o tecnología Por Ej. Todas las máquinas de tornillo están en
un departamento, todas las rectificadoras en otro, el presado de hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca
en otra zona diferente (Ej. Tomado de un taller de fabricación de metales, pero la misma situación existe en
empresas u organizaciones diversas).
Cuando una fábrica está organizada por departamentos funcionales, la empresa siempre termina produciendo
artículos por lotes. La operación 1 suele completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2,
es decir el artículo pasa de una operación a la siguiente en lotes.
Para que este requisito se lleve a cabo es necesario, también según filosofía JAT, la flexibilidad de las celdas de
maquinaria es decir, celdas de trabajo que sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la
operación o por el cliente que ellas alimentan, para ello se establecieron ciertos conceptos JAT; entre los cuales
destacan:
1. Un operario, múltiples máquinas: en una celda de trabajo JAT un operario maneja dos, tres o cuatro
máquinas diferentes en la misma pieza, pasando la pieza de una operación a otra en secuencia de una
cada vez.
2. El operario en movimiento: cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una operación a la
siguiente, necesariamente él tiene que estarse moviendo. El concepto del operario en movimiento
origina varios beneficios. Por una parte, la salud mejora y la mente se conserva más despierta.
3. Ordenamiento de línea en U (Ordenamiento flexible): el ordenamiento más usado en la industria hay,
bien sea en una línea de ensamble o en una celda tradicional de maquinaria, es una larga línea recta
con los operarios distanciados. El distanciamiento de los operarios genera barreras de espacio entre y
dispersa el trabajo se divide en cierto numero fijo de áreas separadas y tiene que haber una persona
en cada área para que la línea o la celda funcione. Esto no es flexible puesto que si se necesita un
volumen de producción disminuido no se puede eliminar a ese trabajador. La filosofía JAT aplica el
principio del ordenamiento flexible o en U. aquí los operarios se sitúan físicamente juntos: lado a lado,
espalda contra espalda (sin obstaculizarse), de esta manera todo el trabajo se encuentra disponible en
un área central delimitada, así el número de operarios que se necesitan para cumplir ese trabajo es
flexible, por ejemplo, si en determinado se necesita la producción equivalente de sus operarios y el mes
siguiente solo 3 debido a un cambio en la demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la
misma línea para que hagan trabajo, porque todo está disponible en un área central. La idea es que
cada persona en la celda tenga la oportunidad de alcanzar el máximo de trabajo posible.

5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas:

Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el alistamiento de las máquinas esto prepara
al camino para los demás elementos de JAT.

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A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de índole no técnica con el fin de
occidentalizar el método y formalizarlo como un proceso específico:
"Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir
en gastos cuantiosos. La máquina en cuestión puede ser de las estandarizadas que figuran en los catálogos, o
puede ser la única de su tipo en el mundo. Tampoco importa si actualmente se está alistando en 24 horas o 12
minutos. El reto y la garantía se sostienen".
Las reglas básicas para agilizar el aislamiento comienzan con un conjunto de reglas básicas acordadas por la
administración y luego encierra una serie de pagos específicos. Las reglas básicas se refieren a tres áreas y se
plantean en forma de preguntas. La primera es ¿Qué sé esta haciendo? la segunda es ¿Por qué se está haciendo?
la tercera es ¿Quién lo esta haciendo? la administración debe estar de acuerdo con estas reglas básicas
respaldándola incluso con su firma. Algunas son fáciles de concertar, otras no las empresas que busquen agilizar
el alistamiento por motivo tradicionales de reducción de costos probablemente no podrán concertar algunas de
estas reglas.

6.Sistemas de control conocido como sistema de halar, kanban u operacionales eslabonadas:

Un sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operación, comenzando
con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de
la operación anterior solamente a medida que lo necesite. Esto contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica
un producto y lo empuja hacia la siguiente operación aunque esta no este lista para recibirlo.
Toyota le puso a esta técnica el nombre de Kanban y durante mucho tiempo Kanban fue sinónimo de JAT Kanban
es una palabra japonesa uno de cuyo significado es "tarjetas". Existen muchas razones para que esta palabra
desaparezca de los tratados de producción de justo a tiempo en el medio norteamericano, una de las razones es
que al termino se le han atribuido muchos significativos y causa confusión, otra razón es que el termino no goza de
aceptación universal ni siquiera en el Japón, dentro de esta misma empresa hay quienes emplean la expresión
"sistema de supermercado" este concepto nació de la observación de los supermercados norteamericanos por parte
de los japoneses.
Este sistema ofrece mucha flexibilidad por ejemplo un cliente o mercado en general necesita una combinación
deferente, más presas A y menos de B. Para efectuar este cambio es un sistema de Halar el único papel que
requiere modificación es el programa maestro de ensamble.
Es importante comprender que un ambiente fabril JAT perfecto no sea un sistema de Halar. En un sistema JAT
perfecto en el cual fluye un artículo cada vez, cada operación seguiría halando a la operación anterior, haciéndola
producir solamente al ritmo deseado. Pero si el flujo fuera tan perfecto, no había necesidad de señales. La señal
Kanban es una concesión que se utilizará solamente cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un artículo
cada vez.
El JIT perfecto, ¿como se podría descubrir una fabrica JIT perfecta? En un mundo ideal todas las operaciones
fabriles se cumplirían en una celda de trabajo. Un componente comenzaría en la operación 1 y pasaría de una
máquina a otra, uno cada vez, hasta que tuviera terminando y listo para su cliente, subensamblaje. En una celda
de trabajo no hay necesidad de que las máquinas se comuniquen por medio de señales de Kanban. En un mundo
de tal perfección no se necesitarían señales de Kanban. En el mundo real hay muchas áreas en las cuales es
imposible resolver todos los problemas y llegar a la producción absoluta de un artículo cada vez.
Cuando se necesita un sistema de señales Kanban hay barras claves para hacer que el sistema funcione. La clave
principal es suplir el supermercado en forma rápida y frecuente.

7. El sistema de compra justo a tiempo:

Los costos no son el único aspecto en que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas,
además al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de
producción de los proveedores que la empresa misma. Una compañía no puede llegar a ser fabricante de categoría
mundial mientras no haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores. El sistema de compras JAT ofrece
un marco de referencia para tal sociedad buscando la misma meta, eliminar desperdicios.
Existen tres categorías de desperdicios en los cuales deberá ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente
la producción JAT:
1. Primero: hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa: recuentos, almacenamientos,
traslados, inspecciones, programación, repetición de piezas defectuosas.
2. Segundo: Hay desperdicios en el proceso de comprasen las relaciones y en los mecanismos de control
que rigen entre comprador y vendedor.

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 3. Tercero: Hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la empresa. Este desperdicio es
análogo al que existe en el proceso fabril de la empresa misma.

Existen procedimientos en la elaboración, entrega, transporte de un producto dentro de una empresa tradicional
que necesitan inspección pero no agregan valor y sin embargo forman parte de los mecanismos de control entre
comprador y vendedor. Para el sistema de compras JAT la inspección de llegada no se elimina por el hecho de
redactar un memorando que diga: A partir de mañana no habrá más inspecciones, lograr que la inspección resulten
innecesarias es una tarea laboriosa. Hay que solucionar problemas, hay que dedicar gente a trabajar con el personal
del proveedor sin tener que repetir la inspección.
Para poner en marcha las compras JIT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones; la nueva relación
que buscamos debe ser duradera y mutuamente benéfica con proveedores mejores pero en menor número.
Esta relación lleva consigo 4 elementos:
a. Largo plazo
b. Mutuo beneficio
c. Menos proveedores
d. Mejores proveedores.

Esta idea nos trae nuevo a la eliminación del desperdicio. Para eliminarlo la empresa deberá invertir mucho esfuerzo,
recursos y formar bases de confianza mutua con los proveedores. Esto sencillamente no se pude hacer con miles
de proveedores, ni se puede hacer si los proveedores varían cada seis meses cuando la empresa vuelve a pedir
cotizaciones. Solamente es posible si la compañía tiene uno o dos proveedores de cada artículo.
Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de mutuo beneficio y con menos pero mejores proveedores,
de largo plazo, porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas.
De mutuo beneficio, porque es la única manera de que sean duraderas.
Menos proveedores, porque ninguna empresa disponible de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores.
Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa en la calidad.

Eliminación del desperdicio

En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que
añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de
operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros.
Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores
estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas
desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas
veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o
desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo
el énfasis en dos imperativos:

1. Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro
que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad?

2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas
correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre “cualquier otra cosa que no sean
los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto”.
Considerándose como recursos mínimos absolutos:

• Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.

• Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hecho.
• Ningún stock de seguridad.
• Ningún plazo de ejecución excesivo.
• Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.

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“Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor”. Es decir, que contar, mover
o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son despilfarros.

Desperdicio Forma de eliminarlos

- Reducir los tiempos de preparación, sincronizando
Sobreproduccióncantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo
necesario
- Sincronizar flujos- Balancear cargas de
Espera
trabajo- Trabajador flexible
- Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el
Transporte
manejo / transporte- Racionalizar aquellos que no se
pueden eliminar
- Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o
Proceso
pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto /
servicio
- Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y
Inventarios
sincronizarlos
- Estudiar los movimientos para buscar economía y
Movimiento
conciencia. Primero mejorar y luego automatizar
- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada
Productos defectuosos
proceso ni hace ni aceptar defectos,- Hacer los procesos a
prueba de tontos

Mejora Continua

La mejora continua desempeña el papel vital de potenciados y encargado de mantener el sistema de calidad en el
buen camino. Todo el sistema de calidad debe buscar un único objetivo: conseguir organizar las actividades de la
empresa y crear la estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua constituye
el elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar sistemáticamente desperdicios, al tiempo
que logra de tal forma mejores niveles de calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo
Los Trabajadores

Todos los trabajadores participan en las labores de prevención, detección y corrección de las anomalías de diseño
o funcionamiento de las máquinas.

Cada trabajador es responsable en su puesto de trabajo de:

• Limpiar el polvo, basura y lubricar y ajustar las herramientas.

• Adoptar medidas contra las fuentes de averías.

• Proponer sistemas para realizar las labores de mantenimiento rápidamente.

• Detectar y reparar defectos menores del equipo a través de chequeos globales.

• Mantener su puesto de trabajo con orden apropiado.

“Los trabajadores son los que mejor conocen las distintas operaciones de producción”

Plan de Sugerencias

• Se sitúan en los talleres buzones en los que cualquier operario puede depositar su sugerencia o idea
de mejora.
• Las sugerencias son evaluadas por personal experto, que implanta rápidamente aquellas que son
viables y reportan beneficio.
• Se recompensa al operario

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Ejemplo

Calidad Total.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad

Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se puede enmarcar el sistema de gestión
de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de
atención en cado uno de ellos.

Nivel 1: Inspección. En este nivel se asume que la empresa produce defectos de calidad y existe un equipo o
departamento que se dedica única y exclusivamente a separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de
inspecciones hay muchos. Éstos van desde los más sencillos, inspección total, a inspecciones más evolucionadas
basadas en parámetros estadísticos, muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada que sea la
inspección, si ésta es la única herramienta utilizada para conseguir productos de calidad, estaremos en el nivel bajo
de los sistemas de calidad.

Nivel 2: Control de Calidad. La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos productivos nos permite la
obtención de informaciones muy valiosas sobre los procesos de producción. Podemos determinar la capacidad de
un proceso, es decir, demostrar si el proceso está suficientemente bien preparado para producir sin defectos de
calidad en condiciones normales.

Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. El aseguramiento de la calidad supone un paso más en la evolución de los
sistemas de calidad porque en estos sistemas se involucra a todos los departamentos de la empresa, no sólo al de
calidad, se da mayor importancia al factor humano en la empresa y la dirección de la empresa empieza a tomar el
papel de liderazgo en la consecución de los objetivos de calidad. No obstante, los sistemas de aseguramiento de la
calidad no son los sistemas de calidad más evolucionados que se conocen porque tienen un objetivo de calidad
determinado y se limitan a asegurar ese nivel de calidad sin preocuparse por superarlo.

Nivel 4: Calidad Total. La calidad total integra todos los elementos de calidad de los niveles anteriores pero lo amplia
a todos los niveles de la empresa y a toda su persona.

Se caracteriza por una búsqueda constante de mejora en todos los ámbitos de la empresa y no sólo los aspectos
productivos. La calidad llega hasta la propia elección estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los
escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar más importante, que es el que le corresponde. Es
en éste nivel en el cual operan las empresas que han implementado el Sistema Just-in-Time.

Uso del JIT para planear la producción (KANBAN)

La expresión Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japón y su aplicación más famosa tuvo lugar en el Toyota Motor
Compañía. El sistema Toyota conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa "registro visible",
utiliza únicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales:

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Una tarjeta de movimiento autoriza la estándar, que contiene una parte específica, detransferencia de un
recipiente la estación de trabajo donde se produjo la parte a la estación donde será usada.

Una tarjeta de producción autoriza la producción de un recipiente estándar de una parte específica en la estación
de trabajo desde la cuál se ha transferido un recipiente.

Una tarjeta con el recipiente y típicamente está marcada con un número de identificación, un número de parte,
una descripción de la parte, el lugar de emisión y el número de unidades que contiene el recipiente estándar.

Así las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento y control del flujo de materiales.

Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programación que fomenta la buena coordinación
entre centros de trabajo en la fabricación repetitiva. La cantidad de material que hay en el sistema se controla
teniendo un número prescrito de recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario
"jala" de los recipientes que están en un centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de movimiento. Por su
parte un proveedor no puede "empujar" un recipiente hacia un usuario porque ningún movimiento puede
producirse mientras el usuario no se encuentre listo.

Cuando lo esté, lo indicará la llegada de una tarjeta de movimiento. Además el proveedor no puede producir hasta
que reciba el aviso en forma de una tarjeta de producción.

La diferencia entre un sistema de producción jalando y un sistema de producción empujando es la que hay entre
producir por pedido y producir por programa. En un sistema de jalar, las actividades que se elaboran corriente
arriba están ajustadas a las necesidades del ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes
son jalados a través de la producción respondiendo exactamente a las necesidades del producto final, se alcanza
el ideal teórico de la producción sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de manera exclusiva a
base de jalar es susceptible de interrupción casi instantánea si se produce una avería en cualquier actividad
corriente arriba poco a poco. La automatización fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La
segunda fue la producción justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presión de la competencia. La tarea
inicial en la JIT fue modificar el flujo de la producción, la transportación y la entrega.

El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la producción. Las tarjetas servían como órdenes
de producción en los departamentos de fabricación en línea y como indicadores de retiros en los departamentos
subsecuentes. Para que el sistema funcione, el departamento de control de producción se encarga de superar los
problemas de fabricación y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy competente. Si la empresa
manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de producción es el cerebro y el kanban es el
sistema nervioso.

El muy elogiado "Método Toyota de la Producción" es algo mas que seguir la producción mediante kanbans. Las
características siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por si mismas programas importantes:

Producción de libre de defectos

El método kanban exige que la producción se interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se
minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva,
procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporción de productos defectuosos es
siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen estas cuatro causas.

Producción por unidad

La implantación del kanban revela por lo general desequilibrios en la producción que pueden ser corregidos
igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son
deficientes.

Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma línea de ensamble ya que cada producto, por ejemplo
un automóvil es un lote de 1. Para lograr la producción por unidad, los trabajadores deben conocer varias
especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben
permitir cambios rápidos.

Producción integrada

Cuando un fabricante de productos finales aplica el método kanban, sus proveedores deben de estar dispuestos
también a adoptar el método. La información completa sobre producción debe fluir entre el usuario y los
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proveedores, aunque estén separados por grandes distancias. La coordinación resultante aumentará las
ganancias de ambos.

Conclusión:

El Justo a Tiempo mas que un sistema de producción es un sistema de inventarios, donde su meta es la de
eliminar todo desperdicio. El desperdicio se define por lo general, todo lo que no sea el mínimo absoluto de
recursos de materiales, maquinas y mano de obra requeridos para añadir un valor al producto en proceso.

Los beneficios del JIT es que en la mayoría de los casos, el sistema justo a tiempo da como resultado importantes
reducciones en todas las formas de inventario. Dichas formas abarcan los inventarios de piezas compradas, sus
ensambles, trabajos en proceso (WIP, por sus siglas en ingles) y los bienes terminados. Tales reducciones de
inventario se logran por medio de métodos mejorados no solo de compras, sino también de programación de la
producción.

El Justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos tradicionales con los que se
consiguen las piezas. Se eligen los proveedores preferentes para cada una de las piezas por conseguir. Se
estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos se entregan en los
momentos exactos en que los necesita el programa de producción del usuario y en las pequeñas cantidades que
basten para periodos muy cortos.

Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusual en los sistemas Justo a tiempo.
Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se ajustan a los niveles de calidad
preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de que el comprador inspeccione las piezas que ingresan. El
tiempo de llegada de tales entregas es de extrema importancia. Si llegan demasiado pronto, el comprador debe
llevar un inventario por separado, pero si llegan demasiado tarde, las existencias pueden agotarse y detener la
producción programada.

A menudo quienes compran esas piezas pagan mayores costos unitarios para que se les entreguen de esta
forma. Mientras que los costos de oportunidad de estructurar el contrato de compra pueden ser importantes, el
costo subsecuente de conseguir lotes de piezas individuales, diaria o semanalmente, puede reducirse a niveles
cercanos a cero. Al no tener que inspeccionar las piezas de ingreso, el comprador puede lograr una mayor calidad
en el producto y menores costos de inspección.

La producción de las piezas por fabricar se programa de tal forma que se minimice el inventario de trabajo en
proceso (WIP), así como las reservas de bienes terminados. Las normas del justo a tiempo fuerzan al fabricante a
solucionar los cuellos de botella de la producción y los problemas de diseño que antes se cubrían manteniendo
existencias de reserva.

La filosofía de eliminación de pérdidas ha probado ser de ayuda virtualmente en todos los tipos de ambientes de
manufactura (y de servicio), con la salvedad de que algunos tipos de manufactura ofrecen mayores oportunidades
que otros, y el nivel de éxito del mismo depende de su implementación exacta, y del apoyo que se reciba por
parte de la administración, los sindicatos y los proveedores.

Ventas al Detalle JIT

Las ventas al detalle empezaron a transformarse durante la década de los 80. Wal-Mart fue la pionera al iniciar la
aplicación de sistemas Justo a Tiempo (Just in Time), en sus entregas, que fueran utilizados por los japoneses en
sus industrias con tanto éxito.

Con estos sistemas se consigue entregar productos en el momento exacto requerido y en la cantidad precisa. Sears
de Canadá adoptó estas prácticas como un gran paso para la formación de grupos multifuncionales, que simplifican
los procesos de pedido, recibo y pago por compras; de esa manera se reduce en forma radical el tiempo entre el
pedido y la recepción.

Estas innovaciones redujeron los inventarios, disminuyeron el hecho de agotar las mercancías. La disminución
simultánea de los costos junto con el aumento de los servicios cuestionó el paradigma de las ventas al detalle, que
sostiene necesario contar con grandes inventarios para evitar la insatisfacción de los clientes por falta de
mercancías o la incapacidad de entrega oportuna.

Los costos bajos y la rápida implantación de un intercambio electrónico de datos es una de las claves para agilizar
los pedidos y obtener respuesta inmediata del proveedor. Sears demostró que esto era posible en cuestión de
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semanas al poner en operación sistemas sencillos pero efectivos. En diferentes momentos, a grupos de
proveedores se les otorgaron 90 días para ajustarse a los requerimientos de Sears. Muchos tradicionistas
argumentaban que lograr la conformidad de todos los proveedores a este método de transmisión de datos tomaría
años, tal vez décadas.

La sencillez, los costos bajos y los procesos administrativos libres de inventarios son iniciativas a corto plazo que
prometen ayudar a las empresas dedicadas a las ventas al detalle (aquellas con la voluntad valiente de romper con
la tradición) a desplazarse hacia una nueva e interesante era. Esto les permitirá no sólo sobrevivir, sino también
sobrepasar las anticuadas prácticas, los precios altos y los pobres servicios de sus competidores.

El sector que ha demostrado mayor crecimiento dentro de las ventas al detalle en los EE.UU. es el de las compras
desde el hogar. Muchos consumidores han experimentado la avalancha en el número de catálogos que llega a sus
buzones. Las compañías que los envían sostienen una competencia agresiva tanto con las tiendas al detalle como
con otras empresas que venden por catálogo. Para vencer a la competencia deben ofrecer no sólo un costo
competitivo, sino un excelente servicio al cliente mejor que el de sus rivales.

El sistema de Servicio Directo al Cliente instalado en el Centro de Atención Telefónica de Damark International, el
gigante de las ventas por catálogo, es una herramienta de cómputo interactiva y de gran importancia en la atención
de estas necesidades. Este sistema permite al representante de ventas responder rápida y eficientemente a las
necesidades del cliente, a través de una secuencia dirigida (guión) en la que escucha lo que el cliente dice para
después recurrir a la información específica de la tienda. El sistema reduce el número de veces que el cliente vuelve
a llamar para preguntar sobre el estado de su pedido, y proporciona de manera inmediata y precisa información
relevante: la aprobación de crédito, el día programado para la entrega o el nombre de la empresa que la hace.

La disminución en los costos en el levantamiento de pedidos ayudó a Damark a incrementar el valor de sus
productos y servicios. Por ejemplo, como cualquier otro vendedor por catálogo, Damark tiene una demanda
monstruosa en Navidad que implica la contratación de personal eventual. Algunos competidores necesitan hasta
dos semanas para capacitar a sus trabajadores eventuales en las habilidades básicas para utilizar el sistema
computarizado de levantamiento de pedidos. Damark redujo ese tiempo, a sólo cuatro horas. Y el sistema de
Servicio Directo al Cliente proporciona diferentes niveles de guía automática para los diversos grados de habilidad
en el uso del sistema, de acuerdo con la mejora constante que los empleados experimentan sobre la marcha.

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