PRINCIPALES MODELOS PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN SALUD

DIANA LORENA HERNÁNDEZ SALCEDO

MARIA ALEJANDRA CALVO

ALEXANDRA NARANJO

YENNY ALEJANDRA ORTIZ

JAIME ALBERTO CAMELO BARRETO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD Y AUDITORIA EN SALUD

AUDITORIA EN SALUD

MODALIDAD VIRTUAL

2020

1
Contenido
PRINCIPALES MODELOS PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN SALUD...........................1
Introducción........................................................................................................................... 4
Objetivo general...................................................................................................................... 4
Objetivos específicos................................................................................................................ 4
Ciclo PHVA............................................................................................................................ 5
Autor principal.................................................................................................................... 5
Ideas principales.............................................................................................................. 5
Elemento relevante.................................................................................................................. 7
Ventajas y desventajas del ciclo PHVA tabla 1......................................................................7
La gestión de la calidad total....................................................................................................8
Autor principal.................................................................................................................... 8
Ideas principales.............................................................................................................. 8
Modelo de calidad de la atención médica de Donabedian........................................................11
Autor principal..................................................................................................................11
Ideas principales............................................................................................................ 11
Estándar de cero defectos......................................................................................................13
Autor principal..................................................................................................................13
Ideas principales............................................................................................................ 13
Modelos de control................................................................................................................17
Autor Principal..................................................................................................................17
Modelo Estándar de Control Interno (MECI).................................................................17
Revise otros documentos asociados con modelos para analizar la calidad en salud...................20
Modelo ISO....................................................................................................................... 21
Modelo JCAHO............................................................................................................. 21
Modelo SERVQUAL......................................................................................................21
Conclusiones......................................................................................................................... 22
Enlace del drive..................................................................................................................... 22
Enlace infografía................................................................................................................... 22
Anexo................................................................................................................................... 23
Infografía Principales modelos para analizar la calidad en salud.........................................23
Referencias bibliográficas......................................................................................................24

2
 Principales modelos para analizar la calidad en salud

1. Cada integrante del grupo seleccionará uno de los modelos mencionado en el módulo:

 Ciclo PHVA.
 La gestión de la calidad total.
 El estándar de cero defectos.
 Modelos de control.
 Modelo de calidad de la atención médica de Donabedian

2. Cada estudiante debe revisar el contenido del modelo seleccionado en el eje de

pensamiento y profundizar en este a través de la búsqueda de artículos, libros y demás
material académico que luego pueda citar con APA.

3. Revise otros documentos asociados con modelos para analizar la calidad en salud.

4. Fruto de la profundización que realiza cada estudiante del modelo seleccionado debe
construir un texto que puede ser en Word donde sintetice:

 Autor principal de la herramienta.

 Ideas principales.
 Métodos.
 Recomendaciones.
 Proponga otro elemento que considere relevante.

Todos estos puntos están relacionados con el análisis de la calidad en una institución
prestadora de servicios de salud.

5. Los estudiantes deben reunir los textos construidos y entre los tres elaborar una infografía.
Pueden escoger el que mejor corresponda con las ideas que quieren expresar. En esta
infografía deberán mostrar los aspectos que consideran más relevantes para tener en cuenta
para el análisis de la calidad en una institución prestadora de servicios de salud. Para trabajar
colaborativamente deberán utilizar las herramientas de Drive que permiten la colaboración y
en las cuales se reflejan los aportes de cada uno.

6. Al final deberán presentar los cuatro documentos y la infografía como resultado de la

combinación de las ideas de cada integrante, asimismo deben compartir el enlace de los
archivos que se trabajaron colaborativamente en Drive de manera que su docente tutor pueda
editar.

3
Introducción

La importancia que tiene actualmente aplicar el concepto de calidad en las instituciones

prestadoras de servicios de salud no solo radica en la mejora de la infraestructura y
herramientas tecnológicas que posea la organización sino, también en la manera que el cliente
o usuario percibe la calidad en la atención y servicios brindados por la organización y se
adhiera a ella (Barrios, 2014). Es por esto, que en el presente documento se abordarán los
principales modelos usados en la evaluación e implementación de la calidad en las empresas
u organizaciones; ciclo PHVA, gestión de calidad total, estándar de cero defectos y modelos
de control, también se abordará el modelo de calidad de la atención médica de Donabedian;
para esto se describirán los aspectos generales de cada modelo y la forma en la que se
implementan.

Lo anterior con el objetivo de comprender el funcionamiento, proceso y propósito de cada

modelo de calidad en la prestación de los servicios de salud, para esto, cada integrante
desarrollará y generará un análisis de un modelo identificando sus fortalezas y las
oportunidades de mejora que una organización tendría si lo llegase a implementar.
Finalmente, se compartirá lo profundizado por cada uno y con esto se elaborará una
infografía.

Objetivo general

Comprender los distintos modelos disponibles en la industria para analizar la calidad en la

prestación de servicios de salud y que propósito tienen dentro del Sistema Obligatorio de
Garantía de la Calidad.

Objetivos específicos

❖ Conocer los diferentes modelos de autoevaluación para las organizaciones.

❖ Identificar las fortalezas y las áreas de potencial mejora continua en una organización,
a través de un análisis basado en los modelos de calidad.

4
Ciclo PHVA

Autor principal

El ciclo PHVA o ciclo Deming fue dado a conocer por Edwards Deming en la década de
los 50, basado en los conceptos de: PHVA (PDCA): Planificar (Plan), hacer (Do), verificar
(Check) y actuar (Act). Es una herramienta de mejoramiento continuo en las organizaciones,
utilizada ampliamente por los sistemas de gestión de calidad con el propósito de permitirle a
las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos ofrecidos, mejorando
permanentemente la calidad, también facilita tener una mayor participación en el mercado,
una optimización en los costos y mejor rentabilidad (García, Quizpe, & Ráez, 2003).

Ideas principales

❖ El ciclo PHVA es el movimiento continuo, en donde no tiene un punto final en el que

se obtenga un resultado éste lo convierte en un círculo, el cual se reinicia una y otra
vez de manera periódica creando un proceso de mejora continua.

❖ Es un método efectivo y eficiente al ser un modelo dinámico y flexible.

❖ Ayuda a reducir costos.

❖ Se planifican objetivos, estrategias, métodos y procesos en cualquier servicio o

producto de la organización así mismo en los procesos de un sistema de gestión.

❖ Ejecución de planes después del diagnóstico frente al entorno interno y externo.

❖ Se realizan seguimientos y medición de las acciones.

❖ Se realizan mediciones, correcciones y modificaciones.

❖ Los productos ofrecidos deben reflejar las exigencias de los consumidores (Delgado,
2011).

5
Método

Funciona a través de cuatro pasos en donde cada uno corresponde a una etapa de ciclo:

Planificar:

En esta etapa se definen los objetivos y cómo lograrlos de acuerdo con las políticas de la
organización y necesidades de los clientes, identificando los factores que influyen en el
problema, así como sus posibles causas utilizando la herramienta 5W2H, se realiza el plan de
acción.

Hacer:

La segunda fase consiste en la ejecución e implementación del plan de acción realizado

teniendo en cuenta que no se produzcan desviaciones en cuanto a los objetivos. La fase hacer
se divide en tres etapas más: formación de los empleados y directivos que participan en el
proyecto, la ejecución en sí misma, recopilación de datos para su posterior evaluación.

Verificar:

Esta fase se debe comenzar junto con la aplicación del plan de acción, se fundamenta en
realizar el seguimiento y medición de las acciones, evaluando los resultados de las tareas
ejecutadas, si es posible comparar lo que se predijo con lo que se logró, identificar los
procesos que deben cerrarse y las oportunidades de mejora, y evaluar la metodología de
trabajo adoptada.

Actuar:

Esta última fase radica en tomar las acciones para mejorar el desempeño de los procesos,
dependiendo si los resultados no se ajustan a las metas u objetivos definidos, realizando las
correcciones y modificaciones que sean necesarias (Sánchez Moreno, 2017).

Recomendaciones

El ciclo PHVA es una actividad recurrente de mejora continua que ayuda a analizar y
evaluar la situación actual, establecer objetivos, implementar una posible solución, medir,
verificar, analizar y evaluar los resultados de la implementación, y formalizar dichos
cambios. La mejora continua va ligada con la calidad, por lo que Deming la define como:
“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo

6
 así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente
pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente” (Méndez, 2013).
La mejora continua implica el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una
filosofía de gestión y la participación de todas las personas ya que sin esta no se puede
garantizar un nivel de gestión.

Elemento relevante.

Ventajas y desventajas del ciclo PHVA tabla 1

Ventajas Desventajas

Consiguen mejoras en un corto plazo y Requiere de un cambio en toda la organización ya

resultados visibles. que para obtener el éxito es necesaria la
participación de todos los colaboradores.

Puede emplearse tanto en la resolución de Si los gerentes de la organización tienden son muy
problemas de liderazgo empresarial como en los conservadores el ciclo se hace un proceso muy
procesos de fabricación de productos, largo.
correspondientes al área de producción y control
de calidad.

Incrementa la productividad y dirige a la Un proyecto puede permanecer demasiado tiempo

organización hacia la competitividad. en las primeras etapas, analizando la situación a la
que se va a aplicar.

Permite eliminar procesos repetitivos. En cada una de las etapas de este círculo se hace
gran énfasis al trabajo en equipo. Esto dificulta
enormemente la evaluación del rendimiento
individual de los trabajadores.
Fuente: Elaboración propia tomado de (Corvo, 2020).

7
La gestión de la calidad total

Autor principal

La gestión de calidad total (Total Quality Management) T.Q.M por sus siglas en inglés,
fue desarrollada desde los años 50 por dos autores con mucha influencia, W. Edwards
Deming y Joseph M. Juran. La gestión total de calidad es una estrategia de gestión gerencial
que tiene como objetivo satisfacer los requerimientos de los clientes, por medio de la mejora
de la calidad de su producto o servicio (Delgado Bustamante et al., 2018)

Ideas principales

➢ El enfoque de la gestión de calidad total está en:

1. Satisfacer las expectativas del cliente.

2. Ahorrar tiempo y dinero haciendo las cosas con calidad.
3. Haciendo la calidad responsabilidad de todos.
4. Evitar los errores haciendo las cosas bien desde la primera vez. (Sirvent
Asensi et al., 2017)

➢ Cambio organizativo basado en calidad: la implementación de la gestión de calidad

total normalmente supone cambios drásticos en la organización ya que ésta se
enfrenta a 3 grandes retos que son:

1. La idea de extenderse a todos los rincones de la empresa requiere de un cambio

organizativo obligatorio.
2. Ese cambio necesita de la modificación en la manera de pensar y actuar de todos los
miembros de la organización, es decir, un cambio en la cultura organizacional. Esto,
implementando un nuevo sistema de valores y creencias.
3. Finalmente, se debe realizar la planificación de programas e iniciativas que sostengan
la estrategia ya que su implementación es difícil y la mejor manera de lograrla es
realizando los proyectos en equipo.

➢ La implementación de la gestión de calidad total implica la alineación adecuada de 7

aspectos claves de la vida organizativa: misión, objetivos, estrategia, estructura,
cultura, personas y procesos. (Camisón et al., 2006)

8
Método

El camino hacia una calidad total significa crear una nueva cultura, mantener un liderazgo,
desarrollar al personal y el trabajo en equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque
hacia el cliente y planificar la calidad.

Por esto el modelo T.Q.M cuenta con 7 principios que a continuación serán desarrollados:

1. Orientación al cliente: Comprender y satisfacer las necesidades actuales y futuras de los

clientes, ya que estos representan las ganancias y el trabajo de las organizaciones. Además, la
disponibilidad de recursos centrados en satisfacer estas necesidades produce un alto grado de
eficiencia, lo cual representa una ventaja para la organización y una fidelización del cliente.

2. Liderazgo: Los líderes de la organización deben establecer la unidad de propósito y

orientación, también, crear y mantener ambientes internos adecuados que promuevan la
participación de todo el personal en el logro de los objetivos de la organización. Sus
ideologías deben traer beneficios para todos, deben darla máxima información y dejar clara la
visión de futuro para toda la organización.

3. Compromiso de las personas: Esto posibilita que las habilidades de cada uno sean usadas
de la manera correcta, el compromiso y participación de los integrantes de la organización es
un elemento básico para el correcto funcionamiento de esta

4. Enfoque a procesos: Para alcanzar los resultados esperados de manera eficiente, las
actividades y recursos se deben gestionar como procesos, y plantear objetivos para cada uno
de ellos.

5.Mejora: La mejora continua debe ser un objetivo permanente, mejorar de forma

ininterrumpida y sin estancarse. Sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de
calidad ni tomar decisiones acertadas mucho menos cumplir las metas y objetivos.

6.Toma de decisiones basadas en evidencia: Todas las decisiones tomadas deben ser basadas
en el análisis de datos de la mejor información, ya que estas impactan directamente en la
calidad de los productos y se debe eliminar o reducir la posibilidad de cometer un error.

7.Gestión de relaciones: Las organizaciones dependen de sus clientes y proveedores, una

relación beneficiosa aumenta su capacidad para generar valor. Los clientes no solo se enfocan
en la certificación de las empresas sino también en la calidad de la materia prima que brindan
los proveedores y en si esta puede satisfacer sus necesidades (Sirvent Asensi et al., 2017).

9
Recomendaciones

En la aplicación de la gestión total de calidad, se evidencian dificultades sobre todo en el

proceso de cumplir con los objetivos planteados. Para que esta situación sea más llevadera, es
importante que exista liderazgo no solo de la alta dirección, sino también de los líderes
ocultos de la organización que logren involucrar a todo el personal, generando así un cambio
en su cultura. Esto facilitará que los clientes perciban la mejora en el producto o servicio, que
se genere mayor participación en el mercado y mayores ingresos para la organización
(Novillo Maldonado, 2017).

Razones para implementar la gestión de calidad total en una organización

➢ El mercado y el ambiente externo de la organización lo exigen, esto se traduce a que

el entorno competitivo, impulsa a la empresa a implementar estrategias de mejora
continua, demostrando así que puede satisfacer las necesidades de los clientes.
➢ Los colaboradores de la organización se unen en pro del cumplimento de los objetivos
planteados para cada proceso, esto mejorará el ambiente y las relaciones
interpersonales de la empresa.
➢ Al implementar la estrategia de gestión de calidad total, se reducen los fallos en los
productos o servicios de una organización, ya que sus características y principios
están enfocados en la prevención y eliminación de errores, lo que ayuda a la
reducción de costos por fallas.
➢ Si se lleva a cabo de manera dedicada, siguiendo los objetivos planteados y con el
compromiso de todos los integrantes de la organización, se evidenciará la mejora
constante en todos los procesos planteados.
➢ Finalmente, los resultados de lo anteriormente dicho llevarán a la mejora de la
comunicación entre la organización y los clientes, generando así su adherencia a los
productos o servicios ofrecidos (Boten, 2010).

10
Modelo de calidad de la atención médica de Donabedian

Autor principal

Fue creado en 1966 para evaluar la calidad en los servicios de salud, Donabedian establece
las dimensiones de estructura, proceso, y resultado, además de sus indicadores para evaluarla.
Esta relación entre proceso y resultado, y la sistematización de criterios, genera la
responsabilidad en la calidad de los servicios de salud (Torres & Vásquez, 2015).

Ideas principales

Este método está enfocado a la calidad asistencial mediante unos atributos básicos que
son:

❖ Competencia: Hace referencia a los conocimientos y habilidades adecuadas y

reevaluadas.

❖ Efectividad: Prestaciones que llevan a aumento en supervivencia o calidad de vida.

❖ Adecuación: Tratamiento necesario y correcto.

❖ Seguridad: Se minimizan o evitan los riesgos.

❖ Aceptabilidad: Actividades que satisfacen las expectativas tanto del paciente como
del familiar.

❖ Eficiencia: Resultados al menor consumo de tiempo, pruebas, equipos y medios.

❖ Accesibilidad: Prestaciones en el lugar y tiempo adecuado (Rodríguez & Grande,

2014).

11
Método

Donabedian desarrolla la estrategia para evaluar la calidad asistencial basada en:

❖ Análisis de la estructura, recursos:

Humanos
Materiales
Financiación

❖ Análisis del proceso o valoración de los métodos empleados.

Se refiere a lo que los médicos y proveedores son capaces de hacer por los pacientes, la
interrelación con las actividades de apoyo, además de las actitudes, habilidades, destrezas y
técnica con que se llevan a cabo los procesos.

❖ Análisis de los resultados como un estudio del producto obtenido.

Hacen referencia, a la variación de los niveles de salud y a la satisfacción del paciente por
la atención recibida, la cual le otorga una importancia mayor satisfaciendo las expectativas
del usuario mediante un servicio de mayor calidad.

También refiere, que para la mejora de la calidad, es necesario un conocimiento previo de

la realidad por medio de tres pasos : el primero, decidir qué es lo que queremos medir
(criterios), que herramienta (indicador) se utilizará y qué valores se consideran aceptables
(estándares).En segundo lugar, se buscan las fuentes de datos que se consideren fiables,
tercero, una vez recogidos y analizado los datos, se obtendrá una información que permitirá
conocer cómo se ha llegado dentro del nivel que se había fijado como aceptable, y poner en
marcha acciones de mejora (Rodríguez & Grande, 2014).

Recomendaciones

Prestar una calidad asistencial, consiste en hacer bien cada proceso, realizarlo con el
menor coste posible y dando satisfacción a quienes reciben la asistencia, es decir, lograr los
atributos que recomienda Donabedian, conseguir la calidad científico-técnica y la calidad
relacional, ambas necesarias para hablar de calidad asistencial. La calidad científico-técnica
acerca la efectividad de la práctica clínica a la eficacia que la ciencia ha demostrado,
haciéndola equitativa, accesible y segura enfocada en los procesos atendidos. La calidad
relacional hace referencia a la capacidad del sistema para comunicarse con quienes reciben el
servicio, fundamentada en el respeto.
Tener una calidad de relación entre los profesionales y pacientes, partiendo de la buena
comunicación, la capacidad de ganar su confianza y la habilidad para tratar al paciente con

12
empatía, honestidad, tacto y sensibilidad, así como atender las preferencias y valores de cada
uno (Rodríguez & Grande, 2014).

Elemento que considere relevante.

Donabedian señala que la calidad puede interpretarse en 2 dimensiones:

Interrelacionadas e interdependientes: la técnica y la interpersonal. La atención técnica

hace referencia a la aplicación de la ciencia y la tecnología médicas rindiendo un máximo de
beneficio para la salud, sin aumentar sus riesgos. la atención interpersonal mide el grado de
apego a valores, normas, expectativas y aspiraciones de los pacientes. Para este modelo, la
calidad del servicio está basada en un enfoque técnico médico, lo cual deriva que su
evaluación sea competencia de los profesionales de la salud, no midiendo la perspectiva de
los pacientes (Donabedian, 2005).

Estándar de cero defectos

Autor principal

El concepto de estándar de cero defectos fue realizado por el experto en calidad Philip
Crosby en los años 60, este concepto fue implementado por él en la empresa en la que
trabajaba con resultados sumamente exitosos. A partir de esto, se fueron desarrollando
diferentes metodologías, como el método Jidoka, con la cual se obtenían muy buenos
resultados y cuya finalidad era la de cero defectos. (Zavala, 2015).

Ideas principales

❖ La base del enfoque de Crosby es la prevención, “la manera de gestionar la calidad es

previniendo, no controlando y comprobando”
❖ Hacer las cosas bien desde la primera vez y no equivocarse en las siguientes.
❖ Cero defectos, no quiere decir que el servicio o producto sea perfecto, sino, que el
personal de la organización está comprometido con la calidad de estos desde el
principio.
❖ Determinación por parte de la dirección para realizar acciones cuando se descubre la
necesidad de algún cambio.
❖ Proporcionar educación a los empleados, para que se genere un lenguaje común de
calidad, ayudándolos a reconocer su papel en el proceso de mejora de la calidad.
(calidad, 1991).

13
 ❖ Su filosofía se puede resumir en:

● La calidad es el cumplimiento de los requerimientos.

● La prevención es el camino para la calidad.
● La solución para la calidad radica en: decidirse, adecuarse e implementarse
(Álvarez Martínez & Álvarez Rebosa, 2004).

Método

En los años 60 Philp Crosby dio respuesta a la crisis de la calidad con los 4 principios básicos
y los cuales se desprenden de sus 14 principios. (volenti, 2014)

1. Compromiso de la dirección: la dirección de la compañía es la que tiene que

tirar del carro, es la que tiene que definir y comprometerse con una política de
mejora continua de calidad

2. Equipos de la mejora de la calidad: formados con miembros de cada área que

serán los encargados de trabajar con cada equipo

3. Medir la calidad: recopilar datos y estadísticas que analizar las tendencias y los
problemas que se identifiquen en la organización, sin ellos no se habrá si se está
mejorando ni que mejorar

4. Coste de calidad. Realmente es el coste de la no calidad, es el coste de no

hacerlo bien a la primera

5. Ser conscientes de la calidad: incluir en el ADN de la organización el

conocimiento sobre coste de la no calidad para que así todo el mundo pueda
evitarlo

6. Acciones correctivas: cada desviación deberá tener unas acciones correctivas

que las enmiende

7. Planificación del cero defectos: definición de un programa de actuación para

prevenir la ocurrencia de los errores antes de que se presente

8. Preparaciones los supervisores: la dirección deberá formarse para saber cómo

elaborar y cómo llevar a cabo el programa de mejora de la calidad

9. Día de cero defectos: se selecciona un día a partir del cual se realizará el cambio
de la organización, el día donde se instalará el cero defectos

10. Establecer las metas: se fijará objetivos para la reducción de los errores

14
 11. Eliminación de las causas de error: se eliminará todas aquellas barreras que
impidan el incumplimiento adecuado del programa de cero defectos

12. Reconocimiento: se ofrecerá incentivos para todas aquellas que ayuden a

cumplir los objetivos fijados

13. Consejos de calidad: todos los colaboradores deberán tener comunicación entre
ellos para ayudar a mejorar mutuamente

14. Empezar de nuevo: es un ciclo que comienza en un determinado momento, pero

que debe estar funcionando constantemente (Suárez, 1991).

Recomendaciones

El cero defectos debe ser implementado en las organizaciones con el fin de dar solución a
estos problemas que se presentan en el diario vivir por eso Crosby diseño los cinco pasos para
la solución de problemas que son:

❖ Definir la situación
❖ Remediar temporalmente
❖ Identificar las causas raíz
❖ Tomar acciones correctivas
❖ Evaluar y dar seguimiento

Hay que exigir la perfección, pero esto empieza desde la alta gerencia, con una motivación
positiva para sus colaboradores. Al igual sabemos que no somos perfectos y que en algún
momento se puede presentar un error, estos se presentan por la falta de interés por no saber o
por simplemente no prestar atención, ahí es donde debe estar nuestro jefe brindándonos esa
seguridad y haciéndonos sentir que hoy se cometió un error, pero que no se puede volver a
cometer.

CROSBY DIJO:

“Que la integridad en la vida personal está dada por cinco factores fundamentales: amar a
dios, amar a los semejantes, mantenerse en constante aprendizaje, fijar metas y se feliz,
asegurando que el enojo, la angustia, estrés y el tiempo, son los cuatro factores que desgastan
la calidad de vida de las personas” (Suárez, 1997)

Métodos que considere relevantes

El modelo de las 6C basado en Crosby, son las etapas de cambios por las que atraviesa la
administración con esta etapa se busca mejorar la calidad de la organización y así la empresa
obtendrá cero defectos.

❖ Comprensión
❖ Compromiso
❖ Competencia

15
 ❖ Comunicación
❖ Corrección
❖ Continuidad

Así mismo Crosby habla de las 3T donde él recalca este concepto, que cada trabajo hace
parte importante de la organización y no debe ser tratado como algo aislado

❖ Tiempo
❖ Talento
❖ Tesoro

El recalca mucho sobre lo que nos lleva a generar un defecto es el hombre, las máquinas,
los materiales, los métodos y el método; y realizó este gráfico.

Tomado de: https://hablandocondatos.wordpress.com/2013/08/23/fishbone/

16
Modelos de control
El concepto de control ha sufrido modificaciones en la medida en que se han transformado
las estructuras organizacionales, para ello toma como base la manera en que ha evolucionado
la auditoría. La necesidad de contar con lineamientos y herramientas estándar para el
ejercicio de la auditoría informática ha promovido la creación y desarrollo de las mejores
prácticas como COBIT, COSO, COCO, AEC, SAC (Rivas, 2011).

Autor Principal
No hay definido un autor principal de los modelos de control. Pues a partir de la
divulgación del informe COSO se han publicado diversos modelos de Control, así como
numerosos lineamientos para un mejor gobierno corporativo; los más conocidos, además del
COSO (USA), son los siguientes: COCO (Canadá), Cadbury (Reino Unido), Vienot
(Francia), Peters (Holanda) y King (Sudáfrica). Los modelos COSO y COCO en nuestro
continente son los de mayor aplicación; por ello a continuación se hace como referencia una
muy breve descripción del enfoque y estructura que cada uno plantea.

Modelo Estándar de Control Interno (MECI)

Es una herramienta de gestión que busca unificar criterios en materia de control interno
para el sector público, estableciendo una estructura para el control, la estrategia, la gestión y
la evaluación, es de cumplimiento obligatorio, surge a partir de la estructura establecida por
el Sistema de Control Interno, el cual se compone por una serie de Subsistemas,
Componentes y Elementos de Control (Baquero, 2020).

Modelo de control interno COBIT (Control Objectives for Information and Related
Technologies)

Es un modelo para auditar la gestión y control de los sistemas de información y

tecnología, orientado a todos los sectores de una organización, es decir, administradores de
las tecnologías de información, usuarios y por supuesto, los auditores involucrados en el
proceso. COBIT se aplica a los sistemas de información de toda la empresa, incluyendo los
computadores personales y las redes (Baquero, 2020).

17
Modelo COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS) “Control
Interno – Sistema Integrado”

En este modelo el Control Interno se define como un proceso integrado a los procesos, y
no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el
consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con
el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos (QAEC, 2019).

Modelo de Control Interno AEC - AUTO EVALUACIÓN DE CONTROL.

Es una metodología utilizada para revisar objetivos clave de las organizaciones, así como
también los riesgos involucrados en el logro de los objetivos, y los controles internos
diseñados para administrar dichos riesgos (Espinoza, 2002).

El Modelo COCO (Criteria of Control Board of The Canadian Institute of Chartered

Accountants)

Se deriva de una profunda revisión llevada a cabo por el Comité de Criterios de Control de
Canadá sobre el reporte COSO, con el fin de presentar un modelo más sencillo y
comprensible ante las dificultades que enfrentaron inicialmente algunas organizaciones en la
aplicación del COSO. Se caracteriza por la simplificación de los conceptos y el lenguaje para
hacer posible una discusión sobre el alcance total del control, con la misma facilidad, en
cualquier nivel de la organización (Quinaluisa & Et al, 2018).

Ideas Principales

❖ Los procesos de autoevaluación de controles en las organizaciones, mediante la cual

sus integrantes tienen clara la importancia y beneficio de un buen sistema de control,
así como de su propia responsabilidad sobre la eficiencia y eficacia del
funcionamiento del proceso respectivo.
❖ Un modelo de control adecuado a las características de la organización, a fin de
propiciar un cambio en la manera de pensar o actuar del personal, haciéndoles asumir
el papel de "propietarios" del Control Interno, y proporcionándoles apoyo y
orientación en el cumplimiento de sus metas y objetivos.
❖ La actividad de Auditoría Interna logra el suficiente grado de reconocimiento en la
organización, que le permita impulsar y liderar los procesos de Autoevaluación de
riesgos y de Autoevaluación de Control.
❖ La participación de Auditoría Interna aporta de manera grande un valor agregado,
mediante el apoyo a la mejora de las operaciones y de los resultados, así como al
fortalecimiento de los procesos de administración de riesgos, control y gobierno
corporativo.
❖ El rol del Auditor en el proceso, que abarca la promoción para la definición y
adopción de un Modelo de Control, el involucramiento y capacitación del personal de

18
 la organización, la facilitación en el desarrollo de la Autoevaluación para la
identificación, análisis y acotamiento de los riesgos, y la determinación de acciones de
mejora para el Proceso de Control (Quinaluisa & Et al, 2018).
Método

Los modelos COSO y COCO son los mayormente adoptados en América; por ello a
continuación se hace como referencia una muy breve descripción del enfoque y estructura
que cada uno plantea. Los componentes son:

● Ambiente de Control: Establece el tono de una organización, influenciando en los

colaboradores, la conciencia o conocimiento sentido del control. Esta es la
fundamentación para todos los otros componentes del control interno, suministrando
disciplina y estructura. Incluye factores de integridad, valores éticos y competencia
del personal de la entidad.
● Evaluación de Riesgos: Cada entidad afronta una variedad de riesgos de origen
interno y externo que deben ser valorados.
● La precondición para la evaluación del riesgo es el establecimiento de objetivos,
articulados a diferentes niveles e internamente consistentes: Forma una base para
determinar cómo deben ser manejados. Porque la economía, la industria, las
regulaciones y las condiciones de operación continuarán cambiando, por ello son
necesarios mecanismos que identifiquen y se ocupen de los riesgos especiales
asociados con el cambio.
● Actividades de Control: Son las políticas y procedimientos que ayudan a garantizar
que se lleve a cabo la administración.
● Información y Comunicación: La información pertinente debe ser identificada,
capturada y comunicada en forma y estructuras de tiempo que faciliten a los
colaboradores cumplir sus responsabilidades.
● Supervisión: Un sistema de control interno necesita ser supervisado, o sea
implementar un proceso de evaluación de la calidad del desempeño del sistema
simultáneo a su actuación. Esto es, actividades de supervisión que se desarrollan
adecuadamente con evaluación separada o una combinación de las dos. Los aspectos
de supervisión ocurren en el transcurso de las operaciones (Quinaluisa Moran, Ponce,
Muñoz, & et al, 2018).

Recomendaciones

 Impulsar un cambio de cultura en la organización.

 Implementar programas de capacitación en temas relacionados con el control,
naturaleza, importancia, objetivos que persigue la organización.
 Fomentar condiciones idóneas para el fortalecimiento del Sistema integral de Control.
 Evaluar los componentes y los objetivos del COSO.
 Enfocar los controles informales o suaves.
 Implementar la evaluación del sistema integral de Control.
 Evaluar constantemente los riesgos como elemento crítico para elevar las
posibilidades y que los objetivos de la organización sean logrados.
19
  Considerar en la evaluación del sistema integral de Control.
 Describir las mejores prácticas, herramientas y programas que sean útiles para lograr
éxito en un periodo de tiempo razonable.

Elementos relevantes
Diferencia entre los modelos COSO y COCO tabla 2
Nombre Modelo COSO Modelo COCO
Committee Of Sponsoring Criteria of Control
Organizations

Motivo de elaboración Este informe es el resultado a las Es informe producto de la revisión

inquietudes de crear un nuevo del Comité de Control de Canadá
marco conceptual sobre Control del informe COSO
interno, integrando las diversas
definiciones y conceptos usados.

Año de aparición 1992 1995

Lugar Estados Unidos Canadá

Objetivo Mejorar las orientaciones sobre la Crear un sistema de Control más

gestión de riesgo, control interno y sencillo y entendible que el COSO,
la disuasión del fraude y brindar un a partir de las dificultades
grado de seguridad razonable. encontradas en la implementación
del COSO

Estructura propuesta de Control Presenta cinco componentes Está conformado por veinte
Interno interrelacionados entre sí, los criterios, agrupados en cuatro
cuales se desarrollan diecisiete categorías principales.
factores.

Fuente: elaboración propia tomado de (Marín, 2018).

Revise otros documentos asociados con modelos para analizar la calidad en salud.

A partir de la década de los noventa, la calidad de los servicios en el sector público se ha

convertido en uno de los principales elementos tomados en cuenta para el cumplimiento de
los objetivos y regulaciones gubernamentales que buscan satisfacer las expectativas de una
ciudadanía cada vez más informada y exigente (Pedraza, Lavín, & Bernal, 2014). Sin
embargo, hay cierta confusión en los términos y conceptos relacionados con la calidad
aplicada en la salud, existiendo visiones distintas, desacuerdos entre los actores implicados
sobre cómo enfocar, medir y gestionar dicha calidad. En este sentido, los modelos de gestión
son de gran ayuda a la hora de aplicar acciones de calidad en los distintos centros de salud
privados y públicos: hospitales, clínicas, centros de atención primaria, para ellos existen unos
modelos que pueden ser utilizados en la gestión sanitaria como mecanismo de detección de

20
problemas, uso de indicadores de evaluación y definición e implantación de acciones de
mejora.

Modelo ISO

Fue fundado en 1947 para facilitar el desarrollo y la unificación de estándares de calidad

referentes a las especificaciones de productos, procesos, materiales y servicios principalmente
del área industrial. No obstante, existe la norma ISO 9000 la cual puede implementarse en el
ámbito de la salud, y en la que especifica los elementos que debe contener el sistema de
gestión de calidad para asegurar su buen funcionamiento siendo estos: liderazgo,
organización enfocada al cliente, enfoque al proceso, participación del personal, toma de
decisiones y mejora continua (García, 2007).

Modelo JCAHO

Fue creado en 1951, orientado a determinar estándares de acreditación para todo tipo de
instituciones sanitarias, su principal objetivo es estimular la mejora continua de los servicios
médicos mediante la aplicación de estándares centrados en los pacientes, considerando
aspectos como los derechos de los pacientes y su familia, educación, continuidad en la
atención. También tiene estándares centrados en la gestión de la organización sanitaria
basado en la gestión y mejora de la calidad, prevención y control de la infección, liderazgo y
dirección, gestión y seguridad de las instalaciones, y gestión de la información (García,
2007).

Modelo SERVQUAL

Fue desarrollado por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) consiste en una escala para
evaluar las expectativas y percepciones de los clientes respecto a la calidad del servicio;
teniendo en cuenta 4 elementos básicos: la comunicación boca-oído, las necesidades
personales de los usuarios, las experiencias previas del cliente y las comunicaciones externas
de la organización (Lozada, Rodríguez, & Hernández, 2011).

Modelo EFQM

Fue diseñado por la fundación europea para la Gestión de la calidad, creada en 1988,
estaba orientada hacia las empresas e industrias. sin embargo, hace aproximadamente 20 años
se empieza a utilizar en el sector salud, está estructurado con base en 9 criterios de
excelencia, 5 de los cuales, orientados hacia la calidad total para alcanzar resultados
satisfactorios de gestión, y los otros 4 enfocados a los resultados obtenidos por la
organización (Saturno, Martínez, Flórez, & Verastegui, 2019)

21
Conclusiones

Para alcanzar el propósito de calidad en los métodos planteados, tener claro que la
totalidad del personal de la organización debe estar comprometido con los objetivos a
alcanzar y partícipe en los procesos gestionados y dirigidos desde la alta dirección.

Los métodos son industriales, pero fácilmente adaptables al ámbito de las instituciones
prestadoras de servicios de salud, como se puede evidenciar en el modelo de calidad de la
atención médica de Donabedian, que se basa en la mayoría de los principios que componen
los demás métodos, como, por ejemplo: el enfoque al cliente en este caso al paciente,
también, prevenir o eliminar los errores que en este caso sería la seguridad de los pacientes.

Para finalizar, conocer cuáles son los modelos que se implementan en las organizaciones
para mejorar su calidad, evaluarla y hacerle seguimiento, es un paso relevante para la
formación de las integrantes del grupo ya que permite ampliar la perspectiva del concepto de
calidad que cada una tiene y acercarse a los procesos que se realizan o que se pueden
implementar en una organización.

Enlace del drive

https://docs.google.com/document/d/1B9kuGjijx7BJAqwQlU8MVq2VgjDD0L1lZlCVHzy7z
G8/edit?usp=sharing

Enlace infografía
https://www.canva.com/design/DAEMq2OPoZE/share/preview?
token=ifvuVKTLxdq7k5TB8Mfr8g&role=EDITOR&utm_content=DAEMq2OPoZE&utm_c
ampaign=designshare&utm_medium=link&utm_source=sharebutton

22
Anexo

Infografía Principales modelos para analizar la calidad en salud

Fuente: Elaboración propia se observa en https://www.canva.com/design/DAEMq2OPoZE/share/preview?

token=ifvuVKTLxdq7k5TB8Mfr8g&role=EDITOR&utm_content=DAEMq2OPoZE&utm_campaign=designshare&utm_m
edium=link&utm_source=sharebutton

23
Referencias bibliográficas

Álvarez Martínez, R., & Álvarez Rebosa, L. (2004). Zaloamati. Recuperado el 4 de

noviembre de 2020, de http://hdl.handle.net/11191/260

Barrios, M. F. (2014). Calidad en los servicios de salud: un reto ineludible. Revista

Cubana Hematología, Inmunología y Hemoterapia, 1-5,
http://scielo.sld.cu/pdf/hih/v30n2/hih11214.pdf.

Baquero, K. (2020). COBIT (Objetivos de Control para la Información y Tecnologías

Relacionadas). Obtenido de Modelo para auditar la gestión y control de los
sistemas de información y tecnología:
https://www.monografias.com/trabajos93/cobit-objetivo-contro-tecnologia-
informacion-y-relacionadas/cobit-objetivo-contro-tecnologia-informacion-y-
relacionadas.shtml#:~:text=El%20modelo%20es%20el%20resultado,trabajan
%20los%20 profesionales%20de%20 tecnolog%C

Botet, I. C. (2010). Sistema de Calidad Total. Metodología y ejemplo de aplicación a

Empresas de Diseño. Redaly.Org.
https://www.redalyc.org/pdf/1939/193915954005.pdf

calidad, l. t. (1991). j Gerald Suarez. Washington. Recuperado el 06 de noviembre de

2020.

Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2006). Gestión de la calidad: Conceptos,
enfoques, modelos y sistemas.
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/5081/1/UPS-CYT00109.pdf

Chacón, & Rugel. (2018). Teorías, Modelos y Sistemas de Gestión de Calidad.

Espacios, 39(50), 14. Recuperado el 4 de noviembre de 2020, de
http://www.revistaespacios.com/a18v39n50/a18v39n50p14.pdf

Corvo, H. (2020). Lifeder.com. Recuperado el 3 de noviembre de 2020, de

https://www.lifeder.com/circulo-deming/

Congreso de Colombia. (29 de noviembre de 1993). Ley 87. Obtenido de “Por la cual
se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y
organismos del estado y se dictan otras disposiciones”:
https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=300

Cruz, J. (2020). Especialización auditoria en salud AREANDINA. Recuperado el 2 de

noviembre de 2020, de https://areandina.instructure.com/courses/10667

24
Delgado Bustamante, D., Meléndez Arista, Y., Meneses Valle, Y., & Tapia Chambergo,
P. (2018). Administración De La Calidad Total: Global Business Administration
Journal, 2(1), 21–26. https://doi.org/10.31381/gbaj.v2i1.1454

Delgado. (2011). Desarrollo de una cultura de calidad. The McGraw-Hill

Companies, Inc. Recuperado el 3 de noviembre de 2020, de
file:///C:/Users/falab/Downloads/Desarrollo_de_una_Cultura_Humana_4ta_E
di.pdf

Delgado. (2020). academia.edu. Recuperado el 3 de noviembre de 2020, de

https://www.academia.edu/14751875/CICLO_PHVA_Planificar_Hacer_Verifi
car_Actuar

Donabedian. (2005). Evaluando la calidad de la atención médica. Milbank Q, 4(83),

691-729. doi: doi: 10.1111 / j.1468-0009.2005. 00397.x

Espinoza, W. O. (2002). El Control Interno Procesos De Autoevaluación De

Controles. Obtenido de Facultad de Ciencias Contables; Quipukamayoc
Segundo Semestre, pp. 85-100:
https://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/quipukamayoc/2002/seg
undo/control_.htm

Fer, A. (2020). Academia.edu. Recuperado el 4 de noviembre de 2020, de

https://www.academia.edu/26469301/introducci%c3%93n_a_las_tecnolog
%c3%8das_de_cero_defectos

García. (2007). Dialnet. Recuperado el 4 de noviembre de 2020, de

https://rodin.uca.es/xmlui/handle/10498/15663

García, Quizpe, & Ráez. (2003). Mejora continua de la calidad en los procesos.
Industrial Data revista de investigación, 6(1), 89-94. Recuperado el 3 de
noviembre de 2020, de https://www.redalyc.org/pdf/816/81606112.pdf

Leegales. (2020). dianhoy.com. Recuperado el 3 de noviembre de 2020, de

https://dianhoy.com/que-es-el-ciclo-phva/

Lozada, Rodríguez, & Hernández. (2011). propuesta metodológica para medir la

calidad del servicio de consulta externa en medicina general. Estudios
gerenciales, 27(120), 185-204. doi: https://doi.org/10.1016/S0123-
5923(11)70175-9

Marín. (2018). Control interno desde el enfoque contemporáneo (Modelo COCO y

COSO). Contribuciones a la economía. Recuperado el 6 de noviembre de
2020, de https://eumed.net/ce/2018/4/control-interno-contemporaneo.html

25
Méndez. (2013). gestiopolis.com. Recuperado el 3 de noviembre de 2020, de
https://www.gestiopolis.com/calidad-concepto-y-filosofias-deming-juran-
ishikawa-y-crosby/#bibliografía

Novillo Maldonado, E. F. (2017). Gestión de la calidad: Un enfoque práctico. In

Compas Universidad de Guayaquil. https://doi.org/10.1016/b978-84-458-
2029-2.50009-4

Pedraza, Lavín, & Bernal. (2014). Evaluación de la calidad del servicio en la

administración pública en México: Estudio multicaso en el sector salud.
Revista Estado, Gobierno, Gestión Pública (23), 25-49. Recuperado el 4 de
noviembre de 2020, de file:///C:/Users/falab/Downloads/Dialnet-Evaluación
DeLaCalidadDelServicioEnLa Administracion-5604751.pdf

Rodríguez, & Grande. (2014). Espacio.uned. Recuperado el 6 de noviembre de 2020,

de http://e-spacio.uned.es/fez/eserv/bibliuned:500957/n14-
1_Calidad_asistencial.pdf

Sánchez Moreno. (22 de septiembre de 2017). Gerencia.com. Recuperado el 3 de

noviembre de 2020, de https://www.gerencie.com/ciclo-phva.html

Saturno, Martínez, Flórez, & Verastegui. (2019). Dialnet. Recuperado el 4 de

noviembre de 2020, de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?
codigo=6837356

Suárez, G. (1997). Dialnet. Recuperado el 4 de noviembre de 2020, de

https://dialnet.unirioja.es/servlet/libro?código=66612

Torres, & Vásquez. (2015). Modelos de evaluación de la calidad del servicio:

Caracterización y análisis. Compendium, 18(35), 57-76. Recuperado el 6 de
noviembre de 2020, de https://www.redalyc.org/pdf/880/88043199005.pdf

QAEC. (2019). COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway).

Obtenido de Asociación Española para la Calidad (AEC); Certificada según
las normas UNE-EN ISO 9001:2008 y UNE ISO 14001:2004:
https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/coso

Quinaluisa, M. N., & Et al. (enero - Julio de 2018). El control interno y sus
herramientas de aplicación entre COSO y COCO. Obtenido de Cofin vol.12
no.1 La Habana: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2073-
60612018000100018

Rivas, M. G. (Julio - diciembre de 2011). Modelos contemporáneos de control

interno. Fundamentos teóricos. Obtenido de Observatorio Laboral Revista

26
 Venezolana Vol. 4, N.º 8, 2011: 115-136:
http://servicio.bc.uc.edu.ve/faces/revista/lainet/lainetv4n8/art6.pdf

Sirvent Asensi, S., Gisbert Soler, V., & Pérez Bernabeu, E. (2017). Los 7 Principios De
Gestión De La Calidad En Iso 9001. 3C Empresa: Investigación y Pensamiento
Crítico, 6(5), 10–18. https://doi.org/10.17993/3cemp.2017.especial.10-18

Volenti, N. d. (2014). ¿Calidad en 14 pasos? Phil Crosby. Recuperado el 06 de

noviembre de 2020

27