Modulo VII Calidad Total

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
CARRERA: GERENCIA DE NEGOCIOS
ASIGNATURA
CALIDAD TOTAL
<< CGT-03>>
Objetivo general:
Concientizar al estudiante sobre la necesidad que las empresas tienen para mejorar su calidad y
productividad, como una condición indispensable para competir y sobrevivir en los mercados
globalizados. Que se den cuenta que las empresas deben de ejecutar acciones tendentes a atacar
las causas de los diferentes problemas y deficiencias.
CALIDAD TOTAL
DATOS GENERALES
UV: 3
Módulos de aprendizaje:
Requisitos para cursar la asignatura: Ninguno
Módulo I:
Objetivos específicos Calidad y competitividad
 Analizar los antecedentes, las métricas que se utilizan, los pasos que se Módulo II:
siguen en un proyecto de mejora y los aspectos más relevantes de la Calidad y productividad en
misma. la empresa
 Explicar las etapas de un proyecto Seis Sigma con base en la metodología Módulo III:
DMAIC. El proceso esbelto (LEAN)
 Analizar la forma de implementar Seis Sigma en una organización y los
Módulo IV:
diferentes niveles en que esto se realiza.
Principios propuestos por
Edwards Deming
Módulo V:
Diagrama de causa y efecto
Módulo VI:
Gestión de la calidad e ISO
9000:2005
Módulo VII:
Seis sigma
Módulo VIII:
Círculos de calidad
Módulo IX:
Implementación de una
Competencia estrategia de mejora y el
 Identifica los antecedentes que se utilizan en un proyecto de mejora cuadro de mando integral
continua, analizando los aspectos más importantes aplicados en cada
una de las etapas de desarrollo.
ICONOGRAFÍA
En el desarrollo del contenido de cada uno de los módulos de aprendizaje se

encontrarán algunos iconos que sugieren actividades o acciones que dinamizan el
proceso de aprendizaje. A continuación, se describen cada una de sus utilidades:
Mapas mentales: Se presentan al inicio de cada módulo y organizan de forma

lógica la información general que se abordará en el documento.
Estudios de caso: Son casos reales o ficticios que ilustran, en la vida real,
algunos aspectos estudiados dentro de la temática; servirán para crear
opinión fundamentada teóricamente por parte del educando.
Lecturas complementarias: Dentro del contenido se encuentran lecturas que

complementa la temática estudiada.
Enlaces web: Este icono servirá para mostrar enlaces web de información de
interés, así como videos y libros relacionados directamente con la temática.
Datos de interés: Este apartado se encontrará relacionado con el texto del

documento, servirá para conocer datos, estadísticas, tips y comentarios que
refuercen el contenido estudiado.
Evaluador de progreso: Son preguntas relacionadas con el tema y con las

competencias que se esperan desarrollar. No tienen ninguna evaluación más
que la autoevaluación del aprendizaje adquirido.
Actividad de aprendizaje: Son las actividades de aprendizaje que se irán

realizando periódicamente se avanza en el contenido.
Conceptos técnicos: Se presentan en el transcurso del contenido y muestra

los conceptos técnicos de algunos elementos dentro de la temática.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
ASIGNATURA: CALIDAD TOTAL
MÓDULO VII
SEIS SIGMA
Introducción:
En este módulo estudiaremos las diferentes herramientas de calidad de mejora continua y manejo de la
calidad en un mundo globalizado. Las Características de Seis Sigma, el sistema SMED condiciones de
implementación y sus beneficios.
ORGANIZACIÓN DE LA CLASE
Pág.
Temática del módulo VII
Seis sigmas 8
 Características (principios) de seis sigma
 Calidad seis sigma
 Métrica seis sigma para atributos (DPMO)
 El Sistema (Single Minute Exchange of Die) SMED
Bibliografía 26
Descripción actividades para módulo VII
Descripción breve de actividades:

 Tarea asignada en el módulo VII
 Foro “Seis sigma”
Tarea:
Guía de investigación y análisis: Deberá investigar, desarrollar y enviar a la
sección de Tareas.
1. Señale los principales aspectos que debe contener el marco de un

proyecto 6s.
2. ¿Qué son las métricas de un proyecto 6s?
3. ¿Qué es la línea base en un proyecto y por qué es necesario calcularla?
4. ¿Quién fue Jack Welch y qué papel desempeñó en la iniciativa Seis Sigma?
5. Ejemplifique con un diagrama los niveles de calidad de Tres y Seis Sigma.
6. Investigue la capacitación que típicamente recibe un black belt, y cómo se
acredita como tal.
7. En un proyecto DMAIC, ¿cómo se mide el impacto de las mejoras?
8. ¿Qué se hace cuando se cierra un proyecto?
Debe cumplir los lineamientos de un informe completo para su presentación:

Portada, introducción, objetivos, desarrollo de contenido, conclusiones,
bibliografía y anexos.
Foro: “Seis sigma”

Deberá de realizar sus participaciones en el foro mínimo cuatro (4) veces,
no se aceptarán más de una (1) participación por día, como información copiada
de fuentes de internet. Es un análisis para responder a cada una de las
interrogantes.
1. ¿Dónde inició Seis Sigma y cuál fue su propósito básico?

2. Mencione algunas de las empresas con mejores resultados en Seis Sigma.
3. Señale quiénes son y el rol que desempeñan en 6s cada uno de los

siguientes actores: campeones (champions), cintas negras (black belts),
cintas verdes (Green belts) y cintas amarillas (yelow belts).
4. ¿Qué es la metodología DMAIC y describa brevemente cada una de las

etapas de DMAIC?
Ingrese al siguiente enlace para reforzar su participación en el foro:

https://www.youtube.com/watch?v=4lJWfpO7Z8s
MÓDULO VII: SEIS SIGMA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA Seis sigma basada en la aplicación DMAIC en los diferentes
DE HONDURAS niveles de la empresa
ASIGNATURA: CALIDAD TOTAL
Es una estrategia de mejora

continua del negocio que busca Seis Sigma
mejorar el desempeño de los
Características (principios)
procesos de una organización y
reducir su variación.  Liderazgo comprometido de
arriba hacia abajo.
 Seis Sigma se apoya en una
estructura directiva.
Métrica Seis Sigma para atributos  Entrenamiento.
(DPMO)  Acreditación.
 Orientada al cliente y con
El índice Z se usa como métrica en enfoque a los procesos.
Seis Sigma cuando la característica
 Seis Sigma se dirige con
de calidad es del tipo continuo.
datos.
 Seis Sigma se apoya en una
metodología robusta.
Metodología DMAIC
El Sistema (Single Minute Exchange
of Die) SMED. Acrónimo de las etapas de un
proyecto, y consiste en definir, medir,
Se ha definido el SMED como la
analizar, mejorar y controlar.
teoría y técnicas diseñadas para
realizar las operaciones de cambio de
utillaje en menos de 10 minutos.
En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo VII de aprendizaje. Dentro
del contenido se ahonda en descripciones, elementos y características que articulan mejor cada
temática.
8
SEIS SIGMA
Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el

desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; esto lleva
a encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los
procesos del negocio, tomando como punto de referencia en todo momento a
los clientes y sus necesidades.
Esta estrategia se apoya en una metodología altamente sistemática y

cuantitativa, orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso.
Tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del
tiempo de ciclo y disminución de los defectos.
En 1987, Seis Sigma fue

introducido por primera vez en Motorola
por un equipo de directivos encabezados
por Bob Galvin, presidente de la
compañía, con el propósito de reducir los
defectos de productos electrónicos.
Desde ese entonces 6σ ha sido

adoptada, enriquecida y generalizada por
un gran número de compañías.
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo
Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la

forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe ser
comprendida y apoyada desde los niveles altos de la dirección de la
organización, empezando por el máximo líder de la organización.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo
completo.
La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos,
expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades
específicas para lograr proyectos de mejora exitosos.
9
Los roles, tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen

dentro de los programas 6σ son: líder ejecutivo, champions (campeones o
patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o asesor senior), black
belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla).
En la parte directiva, además del

comité que dirige la iniciativa 6σ, los
champions (campeones o patrocinadores)
tienen un rol vital, pues además de estar
encargados de seleccionar los proyectos
que deben ejecutarse, son los promotores
y revisores de éstos.
Sin lugar a dudas, éste fue un aporte decisivo de 6σ, ya que en los
movimientos por la calidad y en general en las organizaciones, muchos
proyectos ni siquiera concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento.
Por su parte, los black belts, y sus mentores los MBB en empresas
grandes, normalmente se dedican por completo a 6σ; por lo tanto, ellos forman
el corazón técnico de la iniciativa 6σ, además son los agentes de cambio, y
ayudan a promocionar el uso de los métodos y soluciones Seis Sigma.
6σ: Símbolo comúnmente utilizado para representar el

Seis Sigma.
Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente

joven, que ya tiene experiencia en la empresa y que se le ve futuro de crecimiento
dentro de la organización. Por ello, la función de BB no se debe asignar de forma
automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de
aseguramiento de calidad.
Los BB (Black belts) están en todas las áreas de la organización. Es

deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes aspectos
del negocio: procesos administrativos, gestión, finanzas, manufactura,
ingeniería, atención a clientes, entre otros.
10
 Cintas negras (black belts):

Expertos técnicos que por lo
general se dedican de tiempo
completo a 6σ. Asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener
una cultura de mejora de
procesos.
 Cintas verdes (green belts): Son
expertos técnicos que se dedican
de forma parcial a 6σ, lideran o
participan en proyectos para
atacar problemas de sus áreas.
 Cintas amarillas (yellow belts): Propietarios de los problemas, que participan

en los proyectos y tienen un papel crucial en la etapa de control.
 Currículo de un black belt: Es el entrenamiento que debe recibir una cinta
negra, durante el cual debe desarrollar un proyecto 6σ.
3. Entrenamiento.
Varios actores de un programa deben tomar un entrenamiento amplio, que

en general se conoce como el currículo de un black belt. La duración del
entrenamiento es de entre 120 y 160 horas.
Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no

consecutivas, de capacitación intensiva, relacionadas con las cinco fases del
proceso DMAIC. Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus
responsabilidades cotidianas.
Cada semana de capacitación es separada por tres o cuatro semanas de

receso, donde el alumno regresa a sus actividades normales, aplica parte de
que aprendió en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto 6σ.
11
Metodología DMAIC
Acrónimo de las etapas de un proyecto,

y consiste en definir, medir, analizar, mejorar y
controlar.
También en ingles se refiere a define,

measure, analyze, improve y control.
4. Acreditación
En el proceso de acreditación de cada uno de los actores de Seis Sigma, sólo

bastaría agregar que es importante mantener el nivel de dificultad y no facilitar
el alcance de cada distinción.
Ser GB (green belt), BB (black belt), MBB o campeón debe implicar un

esfuerzo, recibir entrenamiento y garantizar que se tienen los conocimientos y
experiencia que exige la distinción. Cabe señalar que, en términos generales,
para lograr la acreditación como alguno de los actores de seis sigma, BB por
ejemplo, no hay un proceso único y estandarizado.
En este sentido, existen empresas consultoras que, con tal de vender,

reducen en gran medida la cantidad de entrenamiento y los requisitos para
acreditar a una persona, como black belt, por ejemplo.
Sin embargo, muchas veces se cree que para lograr los éxitos prometidos
con seis sigma, basta acreditar cierta cantidad de BBS. Nada más alejado de la
realidad, ya que seis sigma implica una nueva forma de trabajar, de solucionar
problemas, de establecer prioridades y, sobre todo, con una orientación de
lograr la satisfacción del cliente.
Seis sigma no es sólo acreditar BBS (Black belt) porque cuando se

piensa eso se convierte en un programa de capacitación. Pero además cuando
esto se da, por lo general los criterios se flexibilizan tanto que se termina
acreditando como BB a gente de la que se duda tengan en realidad los
conocimientos y experiencias que se requieren.
12
5. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos
Otras de las características clave de Seis Sigma es buscar que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen,
calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de
la organización tiendan al nivel de calidad Seis sigma.
Al desarrollar la estrategia 6σ en una organización se tenga que profundizar

en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, es
necesario revisar de manera crítica los procesos de la organización.
A partir de ahí, es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar

nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las
expectativas del cliente.
6. Seis sigma se dirige con datos
Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia

6σ, ya que los datos son necesarios la calidad (VCC) y los procesos o áreas a ser
mejorados. Las mejoras en la calidad no pueden ser implementadas al azar, por
el contrario, el apoyo a los proyectos se asigna cuando a través de datos es
posible demostrar que, con la ejecución del proyecto, la diferencia será percibida
y sentida por el cliente.
13
7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta
Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio,
por ello es necesaria una metodología. En 6σ los proyectos se desarrollan en
forma rigurosa con la metodología de cinco fases: definir, medir, analizar,
mejorar y controlar (en inglés DMAIC: define, measure, analyze, improve and
control).
8. Seis sigma se apoya en entrenamiento para todos
El programa Seis sigma se apoya en

entrenamiento para todos sobre la
metodología DMAIC y sus herramientas
relacionadas.
Por lo general, la capacitación se da

sobre la base de un proyecto que se desarrolla
de manera paralela al entrenamiento, lo cual
proporciona un soporte práctico.
9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas
Un aspecto que caracteriza a los programas Seis Sigma exitosos es que los
proyectos DMAIC realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas. Esto
implica varias cosas: se seleccionan proyectos clave que en realidad atienden sus
verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un
buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. Esto tiene que ser así,
porque es sabido que la mala calidad y bajo desempeño de los procesos generan
altos costos de calidad.
10.El trabajo por Seis sigma se reconoce
Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los

líderes en los que se apoya el programa, así como a los equipos que logran
proyectos DMAMC exitosos.
14
11. Seis sigma es una iniciativa con horizonte de varios años
Por lo que no desplaza otras iniciativas

estratégicas, por el contrario, se integra y las
refuerza. Dadas las características de 6σ que
hemos descrito, ésta es una iniciativa que debe
perdurar y profundizarse a lo largo de varios
años.
Por ello, cuando se inicia 6σ se debe

cuestionar qué va pasar con las iniciativas
estratégicas que se venían trabajando.
La respuesta es que la iniciativa 6σ debe integrarse al resto de las

iniciativas estratégicas vigentes en la organización. La experiencia dice que esto
es relativamente fácil, ya que Seis sigma es un enfoque muy poderoso para
orientar y alinear los recursos para resolver los problemas críticos del negocio.
Seis sigma se puede ver como la forma en que medimos, aprendemos y

actuamos, a través de las variables críticas para la calidad (VCC) y la metodología
DMAIC. Entonces 6σ se integra a las otras iniciativas para que éstas continúen y
resulten fortalecidas con la forma de trabajar de Seis sigma.
12. Seis sigma se comunica
Los programas 6σ, se fundamentan en un programa intenso de comunicación

que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la
organización como en el exterior (proveedores, clientes clave).
Esto permitirá afianzar esta nueva filosofía en toda la organización, partiendo

de explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella. Los
resultados que se obtengan con 6σ deben ser parte de este programa de
comunicación.
15
Las cinco etapas en la realización de un proyecto 6σ
Calidad seis sigma

El hecho que un proceso tenga calidad seis sigma significa que la variación
de las características de calidad sea tan pequeña que el índice Zc de corto plazo
sea igual a seis, lo que implica que la campana de la distribución cabe dos veces
dentro de las especificaciones.
16
Métrica seis sigma para atributos (DPMO)

El índice Z se usa como métrica en Seis Sigma cuando la característica de
calidad es del tipo continuo; sin embargo, muchas características de calidad son
de atributos. En este caso se utilizará como métrica a los defectos por millón de
oportunidades de error (DPMO).
Se entiende por unidad la parte o producto que elabora un proceso y

cuya calidad es posible inspeccionar o evaluar. En concordancia con lo
anterior, un defecto es cualquier no conformidad o desviación de la calidad
especificada de un producto.
En este contexto surge el índice DPU (defectos por unidad), una métrica
que mide el nivel de no calidad de un proceso sin tomar en cuenta las
oportunidades de error obteniéndose con el siguiente cociente:
DPU = d / U
Donde U es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se

observaron “d” defectos; ambas referidas a un lapso de tiempo.
17
EL SISTEMA (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE) SMED
Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar

las operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos.
Antecedentes de SMED
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (Just in

time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando
hacer lotes de menor tamaño (Esto significa que pueden satisfacer las
necesidades de los clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con
rápidas entregas sin los costos de stocks excesivos).
Partiendo de las ideas y conceptos

generados por Shigeo Shingo, las cuales
permitieron hacer realidad el “Just in
Time” cómo revolucionario sistema de
producción, mediante la reducción a un
dígito de minuto del tiempo necesario
para cambiar las herramientas o preparar
éstas a los efectos del siguiente proceso
de producción.
Con esto se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de

inventario, volviendo más flexibles los procesos productivos, reduciendo
enormemente los costos e incrementando los niveles de productividad.
Ahora era menester; partiendo de tal filosofía y, haciendo uso tanto de

herramientas estadísticas, métodos de análisis e investigación, sistemas para la
resolución de problemas y, la creatividad aplicada.
Menester: Necesidad de una cosa.
18
Generar un sistema más amplio que no sólo tuviera en consideración los

procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades, sino
también los tiempos de preparación y cambio de herramientas vinculados a las
actividades de servicios.
Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad

imperiosa de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis
por parte de Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a
labores y actividades metal-mecánicas, dado su especial interés en principio en la
producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time).
SMED como herramienta para reducir los tiempos de preparación

Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata, no
sólo cuenta el efecto que ello tiene en los costos vinculados con dichas tareas
específicas, los tiempos muertos de producción, el tamaño de los lotes, los
excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados, los
plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino también el prestar mejores servicios,
aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad
productiva.
Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las

escalas técnicas o entre un vuelo y otro, cómo en el caso de los tiempos de
preparación y acondicionamiento de un quirófano entre una cirugía y la
19
siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual debe ser gestionada con
suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la
satisfacción de los clientes / consumidores, como en la rentabilidad del negocio.
En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo

Shingo señaló que tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en
cambios de herramientas, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los
operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio método
de cambio.
El éxito de este sistema comenzó en

Toyota, consiguiendo una reducción del
tiempo de cambios de matrices de un
periodo de una hora y cuarenta minutos a
tres minutos.
Su necesidad surge cuando el

mercado demanda una mayor variedad de
producto y los lotes de fabricación deben ser
menores; en este caso para mantener un
nivel adecuado de competitividad.
Se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se

aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el
consiguiente incremento de los costos.
Esta técnica está ampliamente validada y su implantación es rápida y

altamente efectiva en la mayor parte de las máquinas e instalaciones
industriales.
Los clientes tienden a hacer sus pedidos ya no en grandes cantidades de

una misma parte, sino con variedad y diversidad. Asimismo, el tiempo total
desde la confirmación del pedido hasta su entrega debe ser cada vez más corto.
Ahora bien, partiendo de que la flexibilidad de operación depende, en

gran medida, de la capacidad que tiene el sistema de producir, de una manera
ágil y económica, productos y servicios en el menor tiempo de respuesta posible,
20
existen tres alternativas para lograrlo: Cantidad económica a manufacturar, lote

económico y SMED.
En la primera de ellas, para que el costo de producción disminuya, se debe

elaborar una gran cantidad de productos durante cada cambio de trabajo. En el
caso de la técnica del lote económico, es necesario determinar el punto de
equilibrio “económico” entre una corrida larga de producción y los costos
asociados, como el costo total de inventario y el costo total de set up.
La tercera y última alternativa, denominada SMED, reduce drásticamente

el tiempo total de set up, por lo que, el costo asociado al cambio de trabajo se
vuelve mínimo. Bajo esta perspectiva, podemos concluir que mientras el costo
de preparación sea más bajo (tendiente a cero), la implicación de cambios de
trabajo no tendrá impacto en el sistema de operación; es por ello que al SMED se
le considera un factor de esencial competencia.
Las condiciones para implementar SMED

Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder
disminuir los tiempos de preparación, siendo ellas las siguientes:
 Tomar conciencia de la importancia

que tiene para la empresa y sus
actividades la disminución de los
tiempos de preparación.
 Hacer tomar conciencia de la

problemática a los empleados, y
prepararlos mediante la capacitación y el
entrenamiento a los efectos de
incrementar la productividad y reducir
los costos mediante la reducción en los
tiempos de preparación.
 Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de

la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación.
 Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de

las técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. Se
21
debe dejar de estar pendiente de métodos ya construidos, para pasar a

crear sus propios métodos.
Cada actividad, máquina e instrumento, tienen sus propias y especiales

características que las hacen únicas y diferentes, razón por la cual sólo se puede
contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los
efectos de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en
los tiempos de preparación.
Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de

preparación, cómo de proceso global de la operación productiva, dado sus
notorios efectos sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y
niveles de satisfacción. Por esta razón se constituye su tratamiento en una
cuestión de carácter estratégico.
Aplicación de SMED
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e

instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un
tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta
son:
 Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

 Reducir el tamaño del inventario.
 Reducir el tamaño de los lotes de producción.
 Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para
la empresa ya que no sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la
flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda.
Al permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al

no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros
habitualmente de la siguiente forma:
22
 Los productos terminados se trasladan al

almacén con la máquina parada.
 El siguiente lote de materia prima se trae del
almacén con la máquina parada.
 Las cuchillas, moldes, matrices, no están en
condiciones de funcionamiento.
 Algunas partes que no se necesitan se llevan
cuando la máquina todavía no está
funcionando.
 Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan
durante el cambio.
 El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su
definición.
 El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar
todos estos desperdicios.
Herramientas a utilizar en SMED
El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que éstas
son utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados.
Además, son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar

la tarea, aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis,
creatividad y voluntad de cambio.
Las herramientas son:
 Utilización de cronómetro: Medir el tiempo en sus fracciones más

pequeñas.
 Gráfica de Gantt: Esta gráfica sirve para la planificación y control de una
serie de actividades descritas para un período determinado.
 Flujograma: Gráfica que muestra el flujo y número de operaciones
secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un
servicio.
23
 Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberación de la carga

de trabajo de un proceso.
 Planilla de análisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en un
proceso para el análisis y mejora del mismo.
 Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la

frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la más
significativa hasta la menos significativa.
 Camino Crítico: Es una secuencia de actividades conectadas, que conduce
del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que
requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red,
viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.
 Control Estadístico de Procesos (SPC): Es un conjunto de herramientas
estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de
procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la
mejora de los mismos.
 Histogramas: Es una representación gráfica de una variable frente a otra,
en forma de barras, donde la altura o eje vertical es proporcional a los
valores producidos, y la anchura o eje horizontal a los intervalos o valores
de la clasificación.
 Medias – Modas – Medianas: Son las medidas de tendencia central más
usuales a) media aritmética (x), el valor medio. b) mediana, el valor
central. c) moda, el valor más frecuente.
24
 Diagrama de Ishikawa: Técnica de análisis de causa y efectos para la

solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo
provocan.
 Análisis inverso: Metodología o herramienta de gestión que partiendo del
resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuáles son
los factores o causas de las cuales depende dicho resultado.
 Diagrama del proceso de operación: Diagramas que emplean símbolos
gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También
permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su
interacción.
 Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de
productos, servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o
aquellas compañías consideradas líderes. no hay secretos, el único secreto
está en la manera de combinar los componentes para lograr los objetivos.
EVALÚA TU PROGRESO DE APRENDIZAJE: Contesta las siguientes preguntas:
1. ¿Qué es el seis sigma y en qué año fue introducida?

2. ¿Cuáles son los principios del seis sigma?
3. Defina lo que es una cinta negra, cinta verde y cinta amarilla en el
seis sigma.
4. ¿En qué consiste la metodología DMAIC?
5. ¿Cuáles son las 5 etapas en la realización de un proyecto según seis
sigma?
6. ¿Cuál es la diferencia entre una empresa tres sigma y una empresa
seis sigma?
25
BIBLIOGRAFÍA
Covin, R. (2007). Trayectoria Empresarial. Londres: G. Giappichelli Editore.
Humberto Gutierrez Pulido. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. G. Pulido,

Calidad Total y Productividad (pág. 65 Figura 3.1). México: Mc Graw -Hill.
Mark M. Lowenthal. (2017). Obtenido de Us.Sagepub.com:
Ruiz, M. J. (2005). http://mjar9102.blogspot.com/2011/08/las-6m.html. Obtenido de

http://mjar9102.blogspot.com/2011/08/las-6m.html:
http://mjar9102.blogspot.com/2011/08/las-6m.html
Stephen R. Covey. (2005). El 8 habito de la efectividad a la Grandeza. En S. R.

Covey, El 8 habito de la efectividad a la Grandeza (pág. Cap.5). Paidos.
26

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Foro: “Seis sigma”

1. ¿Dónde inició Seis Sigma y cuál fue su propósito básico?

3. Señale quiénes son y el rol que desempeñan en 6s cada uno de los

4. ¿Qué es la metodología DMAIC y describa brevemente cada una de las

Ingrese al siguiente enlace para reforzar su participación en el foro:

ASIGNATURA: CALIDAD TOTAL

Es una estrategia de mejora

Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el

Esta estrategia se apoya en una metodología altamente sistemática y

En 1987, Seis Sigma fue

Desde ese entonces 6σ ha sido

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo

Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la

Los roles, tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen

En la parte directiva, además del

6σ: Símbolo comúnmente utilizado para representar el

Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente

Los BB (Black belts) están en todas las áreas de la organización. Es

 Cintas negras (black belts):

 Cintas amarillas (yellow belts): Propietarios de los problemas, que participan

Varios actores de un programa deben tomar un entrenamiento amplio, que

Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no

Cada semana de capacitación es separada por tres o cuatro semanas de

Acrónimo de las etapas de un proyecto,

También en ingles se refiere a define,

En el proceso de acreditación de cada uno de los actores de Seis Sigma, sólo

Ser GB (green belt), BB (black belt), MBB o campeón debe implicar un

En este sentido, existen empresas consultoras que, con tal de vender,

Seis sigma no es sólo acreditar BBS (Black belt) porque cuando se

5. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos

Al desarrollar la estrategia 6σ en una organización se tenga que profundizar

A partir de ahí, es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar

6. Seis sigma se dirige con datos

Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia

7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta

8. Seis sigma se apoya en entrenamiento para todos

El programa Seis sigma se apoya en

Por lo general, la capacitación se da

9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas

10.El trabajo por Seis sigma se reconoce

Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los

11. Seis sigma es una iniciativa con horizonte de varios años

Por lo que no desplaza otras iniciativas

Por ello, cuando se inicia 6σ se debe

La respuesta es que la iniciativa 6σ debe integrarse al resto de las