FECHA DE APLICACIÓN: __ /__ /____

NOMBRE DEL ESTUDIANTE:WENDY VALENTINA CAMPIÑO CARVAJAL

N° DE DOC:
NOMBRE DE COMPETENCIA: Intervenir
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD: Casos de estudio
NOTA: Observaciones:

ANALISIS DE UNA EMPRESA PRIVADA

Un grupo de ingenieros que además son docentes se reúnen para analizar las
opciones de atender los cursos masivos mediante el apoyo de la tecnología. Una
vez analizadas diversas opciones se concentran en la posibilidad de desarrollar un
sistema de apoyo a la enseñanza usando internet. Luego de un breve estudio de
mercado definen las características del producto y las posibilidades de
comercialización. Profundizando en aspectos técnicos y comerciales de la idea se
convencen que hay posibilidades de desarrollar y vender el producto en el país.
Calculan que los recursos necesarios arman un plan de negocios, convencen a
varios inversores y deciden crear una empresa de desarrollo de software para
internet que se focalizará en el área de la educación a distancia. Los primeros
estudios de mercado posicionan muy bien al producto y surgen excelentes
posibilidades de ventas locales que se procesan lentamente por la recesión
general. La estrategia, tal vez influenciada por aspectos emotivos, fue donar el
producto a instituciones de enseñanza gratuita para tener rápidamente una gran
plataforma instalada.

Para el resto del mercado local se fijaron condiciones de comercialización

accesibles que permitieron posicionar el producto en muy poco tiempo como un
estándar nacional muy bien reconocido. La calidad técnica del producto demostró
ser muy buena y recogió amplios elogios tanto locales como internacionales, lo
que fue convenciendo a los directores de la potencialidad de la empresa como
productora de software para internet. Con el correr de los meses y la experiencia
recogida se decidió que la empresa también operaría como editora de contenidos
educativos, generando un servicio complementario de alto valor agregado, que
podía convertirse en un buen negocio. El proyecto inicial estaba demostrando ser
consistente y la recuperación de la inversión se completaría en un período de 4
años con buenas perspectivas de futuro, aún sin contar con las ganancias
derivadas de la edición de contenidos. Unos meses después comenzaron los
contactos internacionales para colocar el producto educativo con una estrategia
similar en el mercado regional lo que aparentemente venía también bien
aspectado. Fue entonces cuando una empresa internacional ofreció comprar los
derechos sobre el producto fuera del país para integrarlo a un sistema world class
de administración de instituciones educativas que ya poseía. La oferta económica
realizada fue muy tentadora porque permite a los socios recuperar la inversión
realizada y obtener un 200% más de lo que habían invertido hacía menos de un
año y medio. El cuerpo de accionistas luego de analizar las opciones no se
pusieron de acuerdo respecto de la conveniencia o no de aceptar la oferta, porque
tienen visiones diferentes de lo que representa el negocio y pasaron a un cuarto
intermedio. Por un lado, están quienes desarrollaron la idea y quieren mantener el
producto y por otro, quienes solo aportaron capital y son partidarios de vendarla,
mientras un tercer grupo todavía no tomó posición.
1. Si Ud. es partidario de conservar la empresa: ¿Qué argumentos empresariales
manejaría para convencer a los indecisos?
R. // Siendo partidario de este empresa, analizaría primero muy bien la situación y
le haría saber a los demás lo que hemos ganado y hemos perdido con el proyecto.
Es decir, no se puede simplemente vender un producto que es propio y ha
causado tanta evolución en la tecnología, es cuestión de que todo tiene un
esfuerzo y trabajo, para convencer a estas personas yo les diría que ¨no podemos
tomar una decisión sin antes estudiar los pro y los contra de esta propuesta, hay
que buscar la solución más viable, que beneficie a todos los socios y la empresa¨.
2. De la misma manera, ¿cuáles piensa que serían los argumentos principales de
los socios que tienen postura vendedora y cómo los contrarrestaría?

R. // Un socio que tiene postura vendedora, que solo piensa en ganar dinero y
recuperar lo perdido, debería mirar más a fondo. Yo lo contrarrestaría haciéndole
saber que con solo vender y ganar un 200% más que los invertido no haría nada,
ya que si no la vende seria satisfactorio hacer crecer ese gran proyecto y no solo
ganaría dinero, sino que haría una evolución en todo el mundo.
 FECHA DE APLICACIÓN: _21_ /_08_ /_2020___
NOMBRE DEL ESTUDIANTE: WENDY VALENTINA CAMPIÑO CARVAJAL
N° DE DOC:
NOMBRE DE LA COMPETENCIA: Procesar la Información
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD: Casos de estudio
NOTA: Observaciones:

CONFLICTO INTERNO DE INTERESES

Un ministerio estaba por desarrollar un enorme proyecto informático que

revolucionaría la gestión y que debía estar terminado en un año debido a
compromisos contraídos a nivel gubernamental, reforzados por el hecho de que
los equipos ya habían sido comprados y venían en camino. Se había decidido que
el proyecto fuera desarrollado con personal propio del Ministerio, que conocía la
interna de la institución, reforzado mediante la contratación de noveles ingenieros
y analistas de facultad. A los directores del servicio les había parecido que la
dirección del proyecto debía mantenerla la gente con experiencia que ya trabajaba
desde hacía años en la institución y que los conocimientos técnicos los aportarían
los “muchachos” a contratar. Seis meses luego de lanzado el proyecto no se
podían apreciar avances en el mismo y ante las presiones de la superioridad, los
encargados de la Dirección dijeron que seguramente no se cumplirían los plazos y
que incluso dudaban de que el proyecto pudiera realizarse. CASOS
EMPRESARIALES 37 Esa misma semana el responsable político de la iniciativa
realizó una reunión con todo el personal técnico y planteó si había alguna manera
de reflotar el proyecto y si alguno de los presentes estaba en condiciones de
asumir esa responsabilidad respondiendo con su cargo por el éxito del proyecto.
Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible
si se generaban las condiciones para cambiar la organización del equipo de
trabajo, participaban quienes habían diseñado el sistema a sustituir, se potenciaba
la política de incentivos y el plan de lanzamiento que debería ser gradual. Al otro
día el responsable político estaba nombrando al novel ingeniero y al analista
conocedor del sistema viejo co-directores del proyecto, aceptando por otra parte el
paquete de medidas incluyendo expresamente incentivos nunca vistos hasta el
presente en la Administración Pública y un plan gradual de implantación de los
sistemas. El resto del equipo de administración que había dirigido hasta el
presente el proyecto sin haber obtenido resultados, fue relegado a funciones
burocráticas, pero manteniendo los cargos que antes tenían en la organización.
Esto es responsables del mantenimiento de los viejos sistemas y de la operación
de los mismos, quedando fuera del sistema de incentivos. Se planteó un rediseño
del modelo de sistemas, los grupos de análisis y programación y se creó un nuevo
grupo de encargados de implantación. Sobre la base de un equipo enteramente ad
hoc comenzó a desarrollarse el proyecto con un estricto control de ejecución y un
funcionamiento de los sistemas de incentivos. Pronto los integrantes del equipo de
proyecto tenían retribuciones notoriamente superiores al resto del personal de
dirección y técnico de la institución, pero esto no generó entonces ningún conflicto
visible, puesto que los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos y por
otra parte trabajaban jornadas de 10 horas desacostumbradas totalmente en esos
ámbitos. El proyecto alcanzó los objetivos planteados en tiempo y forma con los
consecuentes beneficios para la Administración, y el prestigio ganado por la
dirección política que mostraba que desde la interna de una organización del
Estado, sólo con pequeños ajustes podrían lograrse éxitos notables. La idea de la
Dirección política fue mechar a parte de los jóvenes del proyecto en la
organización formal y desactivar gradualmente la política de incentivos de una
manera que esto no provocara conflictos con el resto del personal que ya
comenzaba a plantear equiparaciones. Por su parte los integrantes del equipo de
proyecto exitoso no hicieron cuestión del tema porque pensaban que de todas
maneras había nuevos proyectos que les permitirían retomar el liderazgo de los
desarrollos, en los términos que ya lo habían hecho con el proyecto anterior.
Pasado un tiempo, la organización había retomado el ritmo cansino de los
desarrollos que existía previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron
del control burocrático de los servicios, con ciertos beneficios salariales debido a
un acuerdo de equiparación salarial que, si bien no llegó a los niveles del proyecto
original, no era para nada despreciable. Los nuevos proyectos, que si bien eran
importantes y necesarios, no generaban el nivel de compromiso político necesario
comenzaron a desarrollarse lentamente y un año después CASOS
EMPRESARIALES 38 se diluyeron totalmente, por falta de apoyo de la
superioridad, agravado por una gran recesión que congelaría todas las iniciativas
por varios años. Una parte importante del equipo de dirección y los técnicos del
proyecto original renunciaron poco después y se incorporaron a la actividad
privada, apoyados en los antecedentes generados en ese proyecto que tuvo
repercusiones muy importantes y se constituyó en uno de las iniciativas de cambio
funcional y tecnológico más exitosas del Estado a comienzos de los años 80. No
se generaron experiencias similares de ese tipo en la órbita del Estado durante los
años venideros, que permitieran capitalizar la experiencia acumulada y replicarla
en otros ámbitos. Unos años después solo los memoriosos recordaban cómo se
había logrado tal resultado. Curiosamente algunas normas y procedimientos
implantados entonces, ciertamente innovadoras para la época, todavía están
vigentes, aunque gran parte de quienes las aplican no se preguntan si todavía son
necesarias o si eventualmente pueden ser mejoradas.
1. ¿Cuáles fueron las condiciones para desarrollar un proyecto exitoso de tal
envergadura en el contexto en el que se desarrolló?
R. // Un ingeniero que fue contratado recientemente hizo saber que este proyecto
podría ser posible siempre y cuando se originaran condiciones para mejor lo que
era la organización del equipo de trabajo como tal. Era importante establecer que
quienes iban a participar eran los que habían diseñado el sistema de sustituir, se
potenciaría la política de los intensivos y el plan de lanzamientos que sería
gradual.
2. ¿Qué intereses diferentes tenían los grupos diferenciados de agentes en el
proyecto y cómo lograron amalgamarse en determinadas circunstancias?
R. // Principalmente lo que estos se proponían era plantear el diseño de modelo de
sistemas, los grupos de análisis y programación. Se creó un grupo de encargos de
implantación. También se propusieron alcanzar los objetivos planteados antes y
forma con los consecuentes beneficios para la administración.
3. ¿Por qué no se pudo replicar internamente la experiencia si se contaba con
todo el know how necesario para hacerlo?
R. // Los proyectos que eran nuevos, que era de suma importancia y necesarios,
no estaban generando el suficiente nivel de compromiso político, se comenzaron a
desarrollar lentamente y año después diluyeron definitivamente. También por falta
de apoyo de la superioridad, agravaba una gran recesión que congelaría todas las
actividades por años.
4. ¿El conflicto entre burócratas y tecnócratas puede resolverse de alguna manera
que sea conveniente para la Administración?
R. // La idea de la dirección política fue parte de los jóvenes del proyecto en la
organización formal de esta. Se desactivo gradualmente la política de incentivos
de una manera que esto no provocara conflictos con el reto del personal que ya
comenzaba a plantear equipos.
5. ¿No habrá alguna opción en la que pueda aparecer otro tipo de agentes que no
sea tipificable como burócrata o tecnócrata?
R. // Una de las opciones más viables son aparecer otro tipo de agentes, se
pueden contratar estudiantes recién graduados o terminando estudios en la
carrera o especialización.