Universidad Nacional Abierta

Dirección de Investigaciones y Postgrado

Maestría en Educación Abierta y a Distancia
Área de Incumbencia: Administración y Gerencia
Unidad Curricular: Desarrollo Organizacional

SOBRE EL LIDERAZGO Y
MANAGEMENT

Hock, D. (1999). Birth of the Chaordic Age, Berrett-

Koehler Publishers, San Francisco. Traducción Rafael
Echeverría

(Compilación con fines instruccionales)

 SOBRE EL LIDERAZGO Y MANAGEMENT

Dee Hock
Fundador de Visa Internacional
Texto extraído de Dee Hock, Birth of the Chaordic Age, Berrett-Koehler
Publishers, San Francisco, 1999.

Traducción de Rafael Echeverría.

“El líder supone al seguidor. El seguidor supone capacidad de elección. Alguien que es
coercionado a los propósitos, objetivos o preferencias de otro, no es un seguidor en el
verdadero sentido de la palabra, sino un objeto de manipulación. El que ambos acepten el
dominio y la coerción no altera sustancialmente la relación. El liderazgo y el seguimiento
verdaderos suponen la libertad perpetua tanto del líder como del seguidor para servir la
relación y seguir un camino distinto. Un verdadero líder no puede estar obligado a liderar.
Un verdadero seguidor no puede estar obligado a seguir a otro. Desde el momento en que
estén obligados, dejan de ser líder y seguidor. Los términos líder y seguidor, implican la
libertad y la independencia de juicio de ambos. Si la conducta de cualquiera de ellos es
obligada, sea por fuerza, por necesidad económica o por arreglo contractual, la relación
deviene una de superior-subordinado, gerente-empleado, amo -siervo, dueño -esclavo. Todas
estas relaciones son sustancialmente diferentes de la relación líder-seguidor.

“La conducta inducida es la esencia de la relación líder-seguidor. La conducta obligada es

la esencia de todas las demás. Cuando la conducta es obligada, allí yace la tiranía,
independientemente de cuán benigna ella sea. Cuando la conducta es inducida, allí yace el
liderazgo, independientemente de cuán poderoso éste sea. El liderazgo, sin embargo, no
implica necesariamente una conducta constructiva, ética o abierta. Es perfectamente posible
induc ir una conducta destructiva, maligna o torcida y hacerlo por medios corruptos. Por lo
tanto, un propósito claro y portador de sentido y principios éticos con capacidad de
atracción, evocados por todos los participantes, debieran ser la esencia de toda relación y de
toda institución.

“Una pregunta ineludible es cómo asegurar que aquellos que lideran sean constructivos,
éticos, abiertos y honestos. La respuesta consiste en seguir a aquellos que se comportarán
de esa manera. Ello apunta al sentido, tanto individual como colectivo, de a dónde y cómo
las personas escogen ser liderados. Son los seguidores los que crean el liderazgo al escoger
hacia donde son liderados. A donde será liderada una comunidad es algo inseparable de los

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valores y creencias que, de manera consciente y compartida, detentan los individuos que
conforman esa comunidad.

“Los verdaderos líderes son aquellos que expresan el sentido general de la comunidad:
aquellos que simbolizan, legitiman y fortalecen conductas de acuerdo con el sentido de la
comunidad; que permiten la emergencia, la expansión y la transmisión de una generación a
otra, de sus valores y creencias, conscientes y compartidos; que hacen posible que aquello
que busca salida, efectivamente suceda. La conducta del verdadero líder está inducida por
la conducta de cada individuo que decide hacia donde será liderado.

“Lo importante es recordar que el verdadero liderazgo y la conducta inducida pueden ser
constructivas o destructivas, pero tienen una tendencia inherente hacia el bien, mientras que
la tiranía y la conducta obligada tienen una tendencia inherente hacia el mal.

“A través de los años, he tenido frecuentemente largas y inestructuradas conversaciones

con cientos de grupos de personas, de todos los niveles, en diversas organizaciones, sobre
cualquier tema que les preocupara. Las conversaciones a menudo se inclinaban hacia el
tema del management y las aspiraciones, insatisfacciones o confusiones que se tenían sobre
él. Para evitar ambigüedad en la conversación, yo les preguntaba que me describieran la
responsabilidad principal de cualquier gerente o directivo. Por muy increíblemente diversas
que fueran las respuestas, ellas siempre tenían algo en común. Todas respondían mirando
hacia abajo. El management era concebido con el ejercicio de la autoridad: con las acciones
de seleccionar empleados, motivarlos, entrenarlos, evaluarlos, dirigirlos, controlarlos. Esa
percepción es errónea.

“La primera y principal responsabilidad de cualquiera que pretenda gerenciar es gerenciarse

a sí mismo. Gerenciar su propia integridad, su carácter, su ética, su conocimiento, su
sabiduría, su temperamento, sus palabras, sus actos. Esta es una tarea compleja,
interminable, increíblemente difícil y muy poco reconocida. La gerencia de sí mismo es
algo en lo que dedicamos muy poco tiempo y en lo que escasamente logramos resultados
destacables porque se trata de algo mucho más difícil que el mero determinar y controlar la
conducta de otros. Sin gerenciarse a sí mismo nadie está en condiciones de ejercer la
autoridad, no importa cuanta autoridad le sea conferida. Mientras más autoridad se les
entrega, más peligros resultan. La gerencia de sí mismo debiera consumir la mitad de
nuestro tiempo y lo mejor de nuestras habilidades. Y cuando nos dedicamos a ella, los
elementos éticos, morales y espirituales resultan ineludibles.

“Preguntados sobre la segunda responsabilidad de un gerente, nuevamente las personas

suelen producir una gran variedad de opiniones, todas ellas, nuevamente, mirando hacia
abajo. Otro error. La segunda responsabilidad está dirigida a gerenciar a aquellos que tienen
autoridad sobre nosotros: jefes, supervisores, directores, reguladores, etc. En un mundo
organizado, hay siempre gente con autoridad sobre nosotros. Sin su consentimiento y
respald o, ¿cómo podemos seguir nuestras convicciones, ejercer nuestro juicio, usar nuestra
habilidad creativa, lograr resultados constructivos o crear las condiciones para que otros

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hagan lo mismo? Gerenciar a nuestros superiores es esencial. Dedicar un cuarto de nuestro
tiempo y habilidad en este esfuerzo no es demasiado.

“Preguntados por la tercera responsabilidad, las personas comenzaban a verse incómodas e

inseguras. Con todo, sus pensamientos seguían dirigiéndose hacia sus subordinados. Nuevo
error. La tercera responsabilidad es gerenciar a nuestros pares, a aquellos sobre quienes no
tenemos autoridad y que tampoco tienen autoridad sobre nosotros: colegas, asociados,
competidores, proveedores, clientes, en rigor, todo el entorno. Sin su respaldo, respeto y
confianza, poco o nada podremos alcanzar. Nuestros pares pueden hacer de nuestras vidas
un pequeño infierno o cielo. ¿No es sabio, acaso, dedicar por lo menos un quinto de nuestro
tiempo, energía e ingenio a gerenciar nuestros pares?

Preguntados por la cua rta responsabilidad, las personas mostraban dificultades para
responder dado que han comenzado a comprender que no era adecuado mirar hacia abajo.
Sin embargo, si uno ya se ha hecho cargo de uno mismo, de los superiores y de los pares,
no queda mucho más donde mirar que no sea hacia abajo. La cuarta responsabilidad es
gerenciar aquellos sobre los que tenemos autoridad. La respuesta habitual es que luego de
preocuparse de uno mismo, de los superiores y de los pares, prácticamente no queda tiempo
disponible para preocuparse de los subordinados. ¡Exactamente! Sólo se necesita
seleccionar a personas decentes, introducirlos a este concepto de management, inducirlos a
que lo ejerciten y luego disfrutar el proceso. Si aquellos sobre los que tenemos autoridad
logran gerenciarse adecuadamente a sí mismos, nos gerencian adecuadamente a nosotros,
gerencian a sus pares y replican el proceso con quienes ellos emplean, ¿qué queda por hacer
sino reconocerlos y premiarlos adecuadamente, sin obstruirles el camino? El manageme nt
no consiste en hacer mejor a los demás. Consiste en hacerse uno mismo una persona mejor.
Para ello, el ingreso, el poder y los títulos no son necesarios.

“Entonces suele irrumpir una pregunta obvia. ¿Cómo se gerencia a los superiores o jefes?
¿A los reguladores? ¿A los asociados? ¿A los clientes? La respuesta es igualmente obvia.
No se puede. Pero, en cambio, ¿es posible entenderlos? ¿Persuadirlos? ¿Motivarlos?
¿Perturbarlos? ¿Influirlos? ¿Perdonarlos? ¿Es posibles ofrecerles un ejemplo de cómo
comportarse? Eventualmente la palabra adecuada aparece. ¿Es posible liderarlos?

“Por supuesto que es posible, en la medida que uno ha sabido liderarse a si mismo. No
existen reglas y regulaciones que sean tan rigurosas, ni organizaciones que sean tan
jerárquicas, ni jefes que sean tan abusivos, de manera que impidan que podamos
comportarnos de la manera indicada. No existe individuo ni organización que pueda
impedirnos tal uso de nuestra energía, de nuestras habilidades, de nuestro ingenio. Pueden
hacerlo más o me nos difícil, pero no tienen cómo impedirlo. El verdadero poder está en
nuestras manos, no en las de ellos.

“Existe una inmensa dificultad en esta manera de percibir las cosas. El fracaso es constante
y seguro. Si nuestra conducta, inteligencia y esfuerzo son deficientes, como sucederá
inevitablemente muchas veces, éste es un fracaso de primera magnitud. Si uno falla en
ganarse la confianza, el consentimiento y el apoyo de los superiores, es un fracaso de

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segunda magnitud. Si uno es obstruido por sus pares, dominado por sus competidores o
incapacitado por reguladores sin criterio, éste es un fracaso de tercera magnitud. Si quienes
dependen de nuestra autoridad no se ven inducidos a comprender y a practicar este
concepto, se trata de un error de cuarta magnitud. Pero en cada fracaso, cualquiera sea la
magnitud, uno debe siempre volver la mirada hacia si mismo.

“Al principio, esto pareciera ser una carga imposible de llevar. Pero al reflexionar,
comprobamos que ella no debiera asustarnos. En rigor, no se trata de una carga. El éxito,
aunque suele proveer motivación y generar confianza y alegría, a menudo nos enseña una
lección insidiosa: nos lleva a una sobreestimación de nosotros mismos. Es del fracaso que
normalmente provienen el crecimiento sorprendente y la gracia, sólo en la medida que uno
sea capaz de reconocerlo, de admitirlo, de aprender de él y elevarse por sobre él y de
intentarlo nuevamente. No hay razón para desanimarse de los fracasos. El verdadero
liderazgo supone un estándar que nos lleva más allá de la perfectibilidad humana. Ello no
tiene nada de malo. De hecho, la alegría y la satisfacción se encuentran en la búsqueda de
un objetivo y no en su realización. La única pregunta importante es si uno logra elevarse
constantemente en la escala.

“Es fácil someter este concepto a prueba. Reflexione por un momento sobre alguna labor
colectiva en la que Ud. es un espectador y no un participante. Si su interés lo conduce al
ballet, podrá recordar cuando el grupo pareció elevarse por sobre la habilidad in dividual de
cada bailarín y lograr un desempeño mágico, aparentemente sin esfuerzo. Si su interés lo
conduce a los deportes, podrán encontrar situaciones equivalentes. Equipos cuyo
desempeño trasciende la habilidad de los individuos. Lo mismo puede observarse en una
sinfonía, en el teatro, de hecho en cualquier labor de grupo, incluyendo los negocios y el
gobierno.

“Todo coreógrafo, conductor, coach o, para estos efectos, presidente de una corporación,
busca destilar la esencia de ese tipo de desempeño. Muchas personas han tratado de
explicarlo y de reducir aquello que causa este fenómeno a un proceso mecánico y
cuantitativamente controlado. Ello no se ha logrado nunca y nunca se logrará. Se trata de
algo fácilmente observable, de algo admirado universalmente y experimentado
ocasionalmente. Acontece, pero no puede ser hecho en forma deliberada. Raramente se
sostiene largamente en el tiempo, aunque suele repetirse. Emerge de las relaciones e
interacciones de quienes está compuesto. Algunas organizaciones parecieran ser capaces de
hacerlo en forma consistente, de la misma manera como ciertos líderes parecieran ser
capaces de producirlo, consistentemente, incluso en organizaciones diferentes.

“Para ser precisos, uno no puede hablar de líderes que causan el que las organizaciones se
desempeñen a niveles superlativos, pues nadie puede causar que ello suceda. Los líderes
sólo pueden reconocer y modificar las condiciones que lo impiden, pueden percibir y
articular en sentido de comunidad, una visión de futuro y un cuerpo de principios al que las
personas pueden comprometerse con pasión, para luego motivarlos y desde allí permitirles
descubrir y generar las capacidades extraordinarias que están contenidas en cada uno y que
luchan por encontrar un cauce.

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“Sin lugar a dudas, el recurso más abundante, más barato, más subutilizado y aquel que se
encuentra en constante abuso en el mundo es el ingenio humano. La fuente de ese abuso
son los conceptos mecanicistas y dominadores provenientes de la Edad Industrial y las
prácticas de management que resultan de ellos.

En su sentido más profundo, la distinción entre líderes y seguidores no tiene sentido. En

todo momento en la vida, estamos simultáneamente liderando y siguiendo a otros. No
existe un momento en el tiempo en que nue stro conocimiento, juicio y sabiduría tienen una
mayor utilidad y aplicabilidad que aquellos que posee algún otro. No existe un momento en
el tiempo en que el conocimiento, juicio y sabiduría de otro son más útiles y aplicables que
los nuestros. En todo momento ese “otro” puede ser superior, subordinado o par.

“Cada uno nace un líder. ¿Quién puede negar que desde el momento del nacimiento hubo
padres, hijos y compañeros líderes? Observe como un bebé llora y como los padres saltan.
Todos nacimos líderes. Esto es, hasta que fuimos obligados a ir a la escuela y fuimos
enseñados a ser gerenciados y a gerenciar.

“Las personas no son “cosas” a ser manipuladas, etiquetadas, encasilladas, compradas y

vendidas. Por sobretodo, las personas no son “recursos humanos”. Son seres humanos
completos que contienen todo el universo en evolución, sin límites, hasta el momento en
que comenzamos a limitarlos. Debemos examinar el concepto de liderazgo y de seguidores
con nuevos ojos. Debemos examinar el concepto de superior y de subordinado con
creciente escepticismo. Debemos examinar el concepto de management y de trabajo con
nuevas creencias. Y debemos examinar la naturaleza de las organizaciones que exigen de
esas nuevas distinciones con una conciencia completamente diferente.

“Lo que el mundo de hoy necesita es verdadero liderazgo; liderazgo hacia adentro, hacia
arriba, hacia alrededor y hacia abajo. Lo que ha obtenido – y ello es triste -- ha sido un
management dominador”.

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