Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales

Ezequiel Zamora
UNELLEZ
Subprograma: Contaduría Publica
Subproyecto: Investigación de Operaciones

MODULO
IV
Docente: Integrantes:
Nasser Azkoul *Mairibi Sánchez 27.358.855
Sección T01 *Douglas Torres 28.012.216
*Hilary Soto 27.383.148
 Introduccion

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los
acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de
los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos
proyectos. El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto
de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de
programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval
de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de
Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta
utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector
privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la

Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al
PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para
las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son
determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o
estocásticos.
 Administración de Proyectos
Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen
puntos definidos de inicio y final, y cuyo resultado final es un producto o servicio
específico. Los factores de incertidumbre, como el advenimiento de nuevas
tecnologías o el momento en que se presentarán ciertos acontecimientos, llegan a
modificar el carácter de los proyectos. Para alcanzar el éxito en la administración
de proyectos se requiere la coordinación de tareas, personas, organizaciones y
otros recursos, con la finalidad de alcanzar una meta. Tres elementos de
importancia primordial son: el gerente del proyecto, el equipo del proyecto y el
sistema de administración del proyecto.
Gerente del proyecto. Tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de
personas pertenecientes a diversas áreas funcionales, con la finalidad de alcanzar
las metas específicas del proyecto. El gerente del proyecto también tendrá que
especificar cómo se va a realizar el trabajo y asegurarse de que se realicen las
contrataciones apropiadas y que, en caso necesario,, se imparta la debida
capacitación.
Equipo del proyecto. Es un grupo de personas, que con frecuencia representan
diferentes áreas funcionales u organizaciones, dirigidas por el gerente del
proyecto.
Sistema de administración del proyecto. Se compone de una estructura
organizacional y un sistema de información. Hay distintas formas de organizar la
estructura de un proyecto, la forma tradicional o funcional, la estructura del
proyecto puro, en donde los miembros del equipo trabajan exclusivamente para el
gerente de proyecto, y como compromiso medio de estos dos extremos es la
estructura matriz, en la cual cada área funcional mantiene la autoridad sobre quién
deberá trabajar en el proyecto y qué tecnología se empleará.
El sistema de administración del proyecto proporciona los medios para la
planificación integradora y el control del proyecto, y también para formar un
cúmulo de información relacionada con el desempeño, los costos expresados en
unidad monetaria o el uso de recursos, los efectos de interrelación de los cambios
realizados en el programa, así como los tiempos y costo proyectados para la
terminación del proyecto.
¿De qué herramientas se dispone para la programación y el control de proyectos?
Generalmente son tres herramientas las que se utilizan:
 Diagrama de red
 Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT)
 Método de ruta crítica (CPM)
En sus inicios los métodos de PERT y CPM eran diferentes en el tratamiento de
sus estimaciones del tiempo de actividad, actualmente las diferencias entre ambas
son mínimas, así que nos referiremos a ellos de forma colectiva PERT/CPM.

Administración de Proyectos PERT/ CPM

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la «ruta crítica» de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración
del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste
y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para
el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Antecedentes del PERT/CPM

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente
se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución
y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el
menor tiempo y al menor costo posible.

Usos
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y
control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.

Planeación y control de proyectos con PERT-CPM

La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación,
programación y coordinación cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas.
Al principiar la década de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados
en uso de redes y de las técnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los
procedimientos más sobresalientes se encuentran el PERT (técnica de evaluación
y revisión de programas) y el CPM (método de la ruta crítica).Aunque
originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programación
de un proyecto de investigación y desarrollo, también se usan para controlar el
avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar
programas de construcción, la programación de computadoras, la preparación de
propuestas y presupuestos, la planeación del mantenimiento y la instalación de
sistemas de cómputo, este tipo de técnica se ha venido aplicando aun a la
producción de películas, a las compañas políticas y a operaciones quirúrgicas
complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el
control, por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el
objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega
específicas. También identifica aquellas actividades que son más probables que
se conviertan en cuellos de botella y señala, por e4nde, en que puntos debe
hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el
efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un
posible cambio en la asignación de recursos de las actividades menos críticas a
aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicación importante es
la evaluación del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
gráficamente la interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de
un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en
que se deben realizar las actividades. En la Fig. 1 sé muestran estas
características para la red de proyecto inicial para la construcción de una casa.
Esta red indica que la excavación debe hacerse antes de poner los cimientos y
después los cimientos deben completarse antes de colocar las paredes. Una vez
que se levantan las paredes se pueden realizar tres actividades en paralelo. Al
seguirla red hacia delante se ve el orden de las tareas subsecuentes.
En la terminología de PERT, cada arco de la red representa una actividad, es
decir, una de las tareas que requiere el proyecto, cada nodo representa un evento
que por lo general se define con el momento ñeque se terminan todas las
actividades que llegan a ese nodo, Las puntas de flecha indican la secuencia en la
que3 debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es más, un evento debe
preceder a la iniciación de las actividades que llegan a ese nodo. Las puntas de
flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo
que es más, un evento debe preceder a la iniciación de las actividades que salen
de ese nodo. (En la realidad, con frecuencia se pueden traslapar etapas sucesivas
de un proyecto, por lo que la red puede representar una aproximación idealizada
del plan de un proyecto.)
El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde
a la terminación desde su concepción, o bien, si el proyecto ya comenzó, el plan
para su terminación. En él último caso, cada nodo de la red sin arcos que llegan
representa el evento de continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar
una nueva actividad que puede comenzar en cualquier momento.
Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el de ayudar a
representar las relaciones de procedencia entre las distintas actividades. En
ocasiones, se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun
cuando no haya una actividad real que representar. En este caso, se introduce
una actividad ficticia que requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa
esta actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que indica esa
relación de procedencia. Por ejemplo, considérese el arco 5 ® 8 que representa
una actividad ficticia en la Fig. 1; el único objeto de este arco es indicar que la
colocación de la tubería debe estar terminada antes de poder comenzar los
exteriores.
Una regla común para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden
estar conectados directamente por más de un arco. Las actividades ficticias
también se pueden usar para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o más
actividades concurrentes; en la Fig. 1 se ilustra esto con el arco 11® 12. El único
propósito de este arco es indicar que debe terminarse la colocación de pisos antes
de instalar los acabados interiores sin tener dos arcos del nodo 9 al nodo 12.
Una vez desarrollada la red la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el
tiempo que se requiere para cada actividad. Estas estimaciones para el ejemplo
de la construcción de una casa de la figura 1. Se muestran en la figura 2 con los
números más oscuros (en unidades de días de trabajo) que aparecen junto a los
arcos. Estos tiempos se usan para calcular dos cantidades básicas para cada
evento, a saber, su tiempo más próximo y su tiempo más lejano.
El tiempo más próximo para un evento es el tiempo (estimado) en el que ocurrirá
el evento si las actividades que lo proceden comienzan lo más pronto posible.
Los tiempos más próximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a
través de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante
en el tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un cálculo del
tiempo en el que ocurrirá cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre
en su tiempo más próximo y cada actividad que interviene consume exactamente
su tiempo estimado. La iniciación del proyecto se debe etiquetar con el tiempo 0.
Este proceso se muestra en la tabla 1. Para el ejemplo considerado en las figuras
1 y 2. Los tiempos más próximos que se obtuvieron están registrados en la figura
2, con el primero de los dos números que se dan para cada nodo.
El tiempo más lejano para un evento es el último momento (estimado) en el que
puede ocurrir sin retrasar la terminación del proyecto más allá de su tiempo más
próximo.
Tabla 1. Calculo de los tiempos más próximos para el ejemplo de la construcción
de una casa.

Evento Evento inmediato Tiempo Tiempo Tiempo

Anterior mas + de la = máximo más

próximo actividad próximo

1 ___ ___ 0

2 1 0+2 2

3 2 2+4 6

4 3 6 + 10 16

5 4 16 + 4 20

6 4 16 + 6 22

7 4 16+7 25

5 20+5

8 5 20+0 29

6 22+7

9 7 25+8 33

10 8 29+9 38

11 9 33+4 37

12 9 33+5 38

11 37+0

13 10 38+2 44

En este caso los tiempos más lejanos se obtienen sucesivamente para los eventos
al efectuar una pasada hacia atrás a través de la red, comenzando con los
eventos finales y trabajando hacia atrás en el tiempo hasta los iniciales. Para cada
evento él calculo del tiempo final en el que puede ocurrir un evento de manera que
los que le siguen ocurran en su tempo mas lejano, si cada actividad involucrada
consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se ilustra en la tabla 2,
en donde 44 días es el tiempo más próximo y el tiempo más lejano para la
terminación del proyecto de construcción de la casa. Los tiempos más lejanos
para la terminación del proyecto de construcción de la casa. Los tiempos mas
lejanos que se obtuvieron se encuentran también en la figura 2 como el segundo
numero que se da para cada nodo.
Sea la actividad ( i , j ) la actividad que va del evento i al evento j en la red del
proyecto.
La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo más lejano y su tiempo
más próximo.
La holgura para una actividad ( i , j ) e3s la diferencia entre [ el tiempo mas lejano
del evento] y [el tiempo mas próximo del evento i mas el tiempo estimado para la
actividad].
Así, si se supone que todo lo demás marcha a tiempo, la holgura para un evento
indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la
terminación del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto
a un retraso en la terminación de esa actividad. En a tabla 3 se ilustran los calculo
de estas holguras para el proyecto de la construcción de una casa.
Una ruta critica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura
cero. (Todas las actividades y eventos que tienen holgura cero deben estar sobre
una ruta crítica, pero no otras.)
Tabla 2. Calculo de los tiempos más lejanos para el ejemplo de la construcción de
una casa

Evento Evento inmediato Tiempo Tiempo Tiempo

Anterior mas - de la = mínimo más

lejano actividad próximo

13 __ ___ 44

12 13 44-6 38

11 12 38-0 38

10 13 44-2 42

9 12 38-5 33

11 38-4

8 10 42-9 33

7 9 33-8 25
6 8 33-7 26

5 8 33-0 20

7 25-5

4 7 25-7 16

6 26-6

5 20-4

3 4 16-10 6

2 3 6-4 2

1 2 2-2 0

Tabla 3. Calculo de las holguras para el ejemplo de la construcción de una casa.

Evento Holgura Actividad Holgura

1   0–0=0   (1,2)   2 - (0+2) = 0

2   2-2=0   (2,3)   6 - (2+4) = 0

3   6–6=0   (3,4)   16 - (6+10) = 0

4   16 - 16 = 0   (4,5)   20 - (16+4) = 0

5   20 – 20 = 0   (4,6)   26 - (16+6) = 4

6   26 - 22 = 4   (4,7)   25 - (16+7) = 2

7   25 – 25 = 0   (5,7)   25 - (20+5) = 0

8   33 - 29 = 4   (6,8)   33 - (22+7) = 4

9   33 – 33 = 0   (7,9)   33 - (25+8) = 0

10   42 - 38 = 4   (8,10)   42 - (29+9) = 4

11   38 – 37 = 1   (9,11)   38 - (33+4) = 1

12 38 - 38 = 0   (9,12)   38 - (33+5) = 0

13 44 – 44 = 0 (10,13) 44 - (38+2) = 4

(12,13) 44 - (38+6) = 0
Si se verifica en la tabla 3 las actividades que tienen holgura cero, se observa que
el ejemplo de la construcción de una casa tiene una ruta crítica, 1 ® 2 ® 3 ® 4 ® 5
® 6 ® 7 ® 9 ® 12 ® 13, como se muestra en la figura 2 con las flechas más
oscuras. Esta secuencia de actividades críticas debe mantenerse estrictamente a
tiempo, si se quiere evitar retrasos en la terminación del proyecto. Otros proyectos
pueden tener más de una ruta crítica; por ejemplo nótese lo que pasaría en la
figura 2 si el tiempo estimado de la actividad (4,6) se cambiara de 6 a 19.
Resulta interesante observar en la tabla 3 que mientras que todos los eventos
sobre la ruta crítica (inclusive el 4 y el 7 ) necesariamente tienen holgura cero, no
es así para la actividad (4 , 7), ya que su tiempo estimado es menor que la suma
de los tiempos estimados para las actividades (4 , 5 ) y (5 , 7). En consecuencia,
estas últimas actividades están en la ruta crítica, pero la actividad (4 , 7) no lo
está.
Esta información sobre los tiempos más cercanos y más lejanos, las holguras y la
ruta crítica, es invaluable para el administrador del proyecto. Entre otras cosas, le
permite investigar el efecto de posibles mejoras en la planeación para determinar
en donde debe hacerse un esfuerzo especial para mantenerse y evaluar el
impacto de los retrasos.
Graficas PERT
La gráfica PERT es una gráfica original de redes no medidas que contiene los
datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y
terminan en un evento j.

En la parte superior de la flecha se indica el número de identificación,

generalmente los números de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro
de un rectángulo la duración estándar (t) de la actividad. En la mitad superior del
evento se anota el número progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la última
lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto.
Esta gráfica tiene como ventaja la de informar las fechas más tempranas y más
tardías de iniciación y terminación de cada actividad, sin tener que recurrir a la
matriz de holguras.
Veamos cómo se presenta la ampliación de la fábrica por medio de una gráfica
PERT.
 Red de Actividades
Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama
camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la
iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica la
duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una
flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de
iniciación o de terminación.
A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.
Evento Evento
Ij
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una
actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa
la forma de las flechas, ya que se dibujarán dé acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada,
llamada liga, que tiene una duración de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder
iniciar la actividad siguiente
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.
(a) Incorrecto, (b) Correcto.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto
produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el
evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
(a) Incorrecto; (b) Correcto.

Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe
empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta
este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en
porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto

Enfoque de tres estimaciones de PERT.

Hasta ahora se ha supuesto implícitamente que se puede obtener estimaciones
con una exactitud razonable del tiempo requerido para cada actividad del
proyecto. En la realidad, con frecuencia existe bastante incertidumbre sobré
cuales serán estos tiempo; de hecho se trata de una variable aleatoria que tiene
cierta distribución de probabilidad. La versión original de PERT toma en cuenta
esta incertidumbre usando tres tipos diferentes de estimaciones para los tiempos
de las actividades, con el fin de obtener información básica sobre su distribución
de probabilidad. Esta información para todos los tiempos de las actividades se
utiliza para estimas la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha
programada.
Las tres estimaciones empleadas por PERT para cada actividad son una
estimación más probable, una estimación optimista y una estimación pesimista. La
estimación más probable (denotada por m) intenta ser la estimación más realista
del tiempo que puede consumir una actividad. En términos estadísticos, es una
estimación de la moda (el punto más alto) de la distribución de probabilidad para el
tiempo de la actividad. La estimación optimista (denotada por a) procura ser el
tiempo poco probable pero posible si todo sale bien; es en esencia una estimación
de la cota inferior de la distribución de la probabilidad. Por último, se intenta que la
estimación pesimista (denotada por b) sea el tiempo poco probable pero posible si
todo sale mal. En términos estadísticos, se trata en esencia de una estimación de
la cota superior de la distribución de probabilidad. En la figura 3 se muestra la
localización ideal de estas tres estimaciones con respecto a la distribución de
probabilidad.

Tiempo transcurrido
Figura 3. Modelo de distribución de probabilidad para los tiempos de las
actividades en el enfoque de tres estimaciones de PERT: m = estimación
probable, a = estimación optimista y b = estimación pesimista.
Se hacen dos suposiciones para convertir m, a y b en estimaciones del valor
esperado (te) y la variancia (s 2) del tiempo que requiere la actividad. Una
suposición es que, la desviación estándar (raíz cuadrada de la variancia), es igual
a un sexto del intervalo de los requerimientos de tiempo razonablemente posibles;
esto es,

Es la estimación deseada de la variancia. El razonamiento para hacer esta

suposición es que se considera que las colas de muchas distribuciones de
probabilidad (como en la distribución normal) están mas o menos a tres
desviaciones estándar de la media, de manera que existe una dispersión de
alrededor de seis desviaciones estándar entre las colas, por ejemplo, las cartas de
control que se usan normalmente para el control estadístico de la calidad están
construidas de manera que la dispersión entre los limites de control se estima en
seis desviaciones estándar.
Para obtener la estimación del valor esperado ( te ), también es necesaria una
suposición sobre la forma de la distribución de probabilidad, se supone que la
distribución es ( al menos aproximadamente) una distribución beta. Este tipo de
distribución tiene la forma que se muestra en la figura 3, que es razonable para
este propósito.
Si se usa el modelo ilustrado en la figura 3 el valor esperado del tiempo de una
actividad es aproximadamente

Nótese que el medio del intervalo (a + b)/ 2 se encuentra entre a y b de manera

que te es la media aritmética ponderada de la moda y la mitad del intervalo, con
un peso de dos tercios para la moda. Aunque la suposición de una distribución
beta es arbitraria, sirve para el propósito de localizar el valor esperado a m, a y b
de una manera que parece ser razonable.
Después de calcular el valor esperado y la variancia estimados para cada una de
las actividades, se necesitan tres suposiciones adicionales (o aproximaciones)
para poder calcular la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo. Una es que
los tiempos de las actividades son estadísticamente independientes. Una segunda
es que la ruta crítica ( en términos de los tiempos esperado) siempre requiere un
tiempo total mayor que cualquier otra ruta. Esto implica que el valor esperado y la
variancia, es sencillo encontrar la probabilidad de que esta variable aleatoria
normal (tiempo del proyecto) sea menor que el tiempo de terminación programado.

Método CPM para trueques entre tiempo y costo

Las versiones originales de CPM y PERT difieren en dos aspectos importantes.
Primero, el CPM supone que los tiempos de las actividades son determinísticos
( es decir, se pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre significativa),
por lo que no necesita las tres estimaciones que se acaban de describir. Segundo,
en lugar de dar una importancia primordial al tiempo (explícitamente), el CPM
asigna la misma importancia al tiempo y al costo y pon esto de relieve al construir
un a curva de tiempo-costo para cada actividad, con la que se muestra en la figura
4. Esta curva representa la relación entre el costo directo presupuestado para la
actividad y su tiempo de duración resultante.
Figura 4. Curva tiempo-costo para la actividad (i,j).
Por lo general la gráfica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de
quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se
realiza en la forma normal, sin incurrir en costos adicionales (horas extras de
mano de obra, equipo o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.), Para
acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el tiempo y
el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva o de quiebre,
esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su
tiempo de duración lo más que se pueda. Como una aproximación, se supone
entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y
que se encuentran sobre el segmento de línea que une a estos dos puntos.
(Obsérvese en el segmento de línea oscuro en la Fig. 4). Así, las únicas
estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto son el costo y el
tiempo para estos dos puntos.
El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo
que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminación
del proyecto que se programó a un costo mínimo. Una forma de determinar la
combinación optima del tiempo y costo es aplicar programación lineal. Para
descubrir esto, es necesario introducir notación nueva, parte de la cual se resume
en la figura 4. Sea
Dij = tiempo normal para la actividad (i , j)
CDij = costo (directo) normal para la actividad (i , j)
dij = tiempo de quiebre para la actividad (i , j)
Cdij = costo (directo) de quiebre para la actividad (i , j)
Las variables de decisión para el problema son xij donde
xij = tiempo de duración de la actividad (i , j)
Entonces existe una variable de decisión xij para cada actividad, pero no lo hay
para los valores de i y j que no tienen una actividad correspondiente.
Para expresar el costo directo de la actividad ( i, j) como una función (lineal) de Xjj
denótese la pendiente de la línea que pasa por los puntos normal y de quiebre
para la actividad (i , j) por

también defínase Kij como la intersección con el eje del costo directo de esta linea,
como se muestra en la fig. 4, por tanto,
costo directo de la actividad (i , j) = Kij + Sij xij, en consecuencia,

costo directo total del proyecto

En donde la sumatoria se extiende sobre todas las actividades (i , j). Ahora se
puede establecer y formular matemáticamente el problema.
El problema: dado un tiempo T (máximo) de terminación del proyecto,
selecciónese la xjj que minimice el costo directo total del proyecto.
Formulación De Programación Lineal. Para tomar en cuenta el tiempo de
terminación del proyecto en la formulación de programación lineal del problema,
se necesita una variable más para cada evento. Esta variable adicional es
yk = tiempo más próximo (desconocido) para el evento k, el cual es una función
determinística de Xij.
Cada yk es una variable auxiliar, es decir, una variable que se introduce al modelo
por ser conveniente en la formulación y que no representa una decisión. El método
simplex trata a las variables auxiliares igual que a las variables de decisión (xij )
normales.
Para ver cómo se introducen las yk a la formulación, considérese el evento 7 de la
figura 1 Por definición, su tiempo más próximo es:
y7 = máx {y4 + x47, y5 + x57},
En otras palabras y7 es la cantidad más pequeña tal que las dos restricciones
siguientes se cumplen:
y4 + x47 < y7

y5 + x45 < y7,

Por lo que estas dos restricciones se pueden incorporar directamente a la
formulación de programación lineal (después de pasar y7 al lado izquierdo para
obtener la forma apropiada). Aún más, adelante se verá por qué la solución óptima
que se obtiene con el método simples para el modelo completo hará de manera
automática que el valor de y7 sea la cantidad más pequeña que ,satisface estas
restricciones, por lo que no se necesitan más restricciones para incorporar la
definición de y7 al modelo.
Dentro del proceso e incorporación de estas restricciones para todos los eventos,
se tiene que cada variable xij aparecerá en exactamente una restricción de este
tipo,

que se puede expresar en la forma apropiada como

Elección entre PERT y CPM

La elección entre el enfoque de las tres estimaciones de PERTy el método de
trueques entre el tiempo y el costo del CPM depende fundamentalmente del tipo
de proyecto y de los objetivos gerenciales. El PERT es en particular apropiado
cuando se maneja mucha incertidumbre al predecir los tiempos de las actividades
y cuando es importante controlar de una manera efectiva la programación del
proyecto; por ejemplo, la mayor parte de los proyectos de investigación y
desarrollo caen dentro de esta categoría. Por otro lado, el CPM resulta muy
apropiado cuando se pueden predecir bien los tiempos de las actividades
(quizá con base en la experiencia) y cuando estos tiempos se pueden ajustar con
facilidad (por ejemplo, si se cambian tamaños de brigadas), al igual que cuando es
importante planear una combinación apropiada entre el tiempo y el costo del
proyecto. Este último tipo lo representan muchos proyectos de construcción y
mantenimiento.
En la actualidad, las diferencias entre las versiones actuales de PERT y CPM no
son tan marcadas como se han descrito. Muchas versiones de PERT permiten
emplear una sola estimación (la más probable) para cada actividad y omiten así la
investigación probabilística. Una versión llamada PERT/Costo considera también
combinaciones de tiempo y costo en forma parecida al CPM.

Diferencias entre pert y cpm

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en
que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados:
(1) el estimado de tiempo más probable, m;
(2) el estimado de tiempo más optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo más pesimista, b.
La forma de la distribución. El tiempo más probable es el tiempo requerido para
completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y
pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad,
incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en
los materiales y otros factores.
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo
que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas
propiedades se demostrarán posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se
hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.