Informe de Practicas Preprofesionales Jairo Cortavitarte

2012
INFORME DE
PRACTICAS
PREPROFESIONALES
CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO
Área: Logística
Puesto: Encargado de Logística
Jefe: Ing. Edmundo Lorenzo

INGENIERA DE SISTEMAS INDUSTRIALES S.A.
INFORME DE PRACTICAS PREPROFESIONALES
PRESENTACIÓN
Una parte importante del proceso de formación profesional es la aplicación de los

conocimientos teóricos adquiridos en los centros de formación dentro de un contexto
laboral real. La práctica contribuye en gran medida a obtener la experiencia necesaria y
suficiente para un eficiente desempeño laboral, ya que proporciona herramientas
concretas de conocimiento en beneficio del aprendizaje de los estudiantes y egresados.
En este sentido y como parte de la consolidación de mi formación profesional,

hago llegar a la comunidad universitaria y profesional el presente informe, el cual reúne y
expone los objetivos, actividades y logros alcanzados durante el periodo de prácticas
profesionales realizadas por mi persona en la Empresa Ingeniería de Sistemas
Industriales S.A. específicamente en el área de Logística.
Agradezco a todos los Jefes y colaboradores de la Empresa Ingeniería de

Sistemas Industriales S.A. por todo el apoyo brindado para el desarrollo de las actividades
programadas, así como la orientación y paciencia de la Ing. Edmundo Francisco Lorenzo
Zavala, Gerente General, sin los cuales no hubiese sido posible el éxito de las mismas.
Jairo Cortavitarte Rodríguez
1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
La empresa fue fundada en el año 1996, comenzando sus actividades como distribuidor
de repuestos, accesorios y demás adicionales para calderos; ofertando distintas marcas
internacionales en el mercado, especialmente a agroindustrias.
A partir del año 2007, la empresa se convierte en distribuidor oficial en la zona norte del
país de la multinacional Schneider Electric S.A, enfocándose en el área de automatización
de procesos y maquinaria. Dos años más tarde, obtendría la denominación de Integrador
Oficial de Schneider Electric S.A.; brindando soluciones innovadoras y prácticas,
diseñadas para mejorar los procesos en las diversas áreas de la industria.
En el año 2007 la empresa ganó el Premio Muchik de Oro por su excelente desempeño
organizacional, desde ese entonces la empresa ha buscado constantemente una mejora
continua en sus procesos productivos y organizacionales. Ese mismo año la empresa se
inscribe como Mediana y Pequeña Empresa (MYPE), con el objetivo de promover su
crecimiento económico y organizacional, reduciendo sus costos operacionales.
Hoy la empresa ha crecido a un ritmo excepcional, elaborando proyectos de

automatización para las industrias, en especial las de minería y enfocándose siempre en
la calidad de sus productos y el servicio al cliente.
2
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Visión
“Ser una empresa líder, a nivel nacional, en comercialización de productos industriales y
servicios de ingeniería, que busca satisfacer las necesidades de los clientes, superando
sus expectativas brindándole valor agregado y calidad en todas las actividades realizadas
y trabajando de manera comprometida con la realización de sus colaboradores.”
Misión
“Brindar opciones integrales para la optimización de los procesos industriales y solución
de problemáticas de los mismos. Satisfacer ampliamente los requerimientos solicitados
mediante la aplicación de las buenas prácticas de ingeniería, servicio de atención al
cliente, disponibilidad de soporte y gestión.”
Valores
 Integridad.
 Honestidad.
 Carácter.
 Humildad.
 La Constancia.
 Optimismo y buen humor.
 Transparencia.
Principios
 Cliente satisfecho y calidad en todas las acciones.
 Iniciativa y creatividad para la mejora continua.
 Colaboradores comprometidos.
 Transparencia e integridad en las labores realizadas.
 Consolidación y expansión empresarial.
 Trabajo en equipo y seguridad en las labores y ambientes.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
3
GERENCIA GENERAL
ADMINISTRACION
INGENIERIA SISTEMAS COTIZACIONES VENTAS
REPARACION Y
SERVICIO
IMPLEMENTACION
DE PROYECTOS
DISTRIBUCION DEL PERSONAL
La empresa está conformada por 13 personas, distribuidas en cada una de las áreas de la
siguiente manera:
Gerencia General Gerente General
Administracion Administrador
Proyectista (jefes de ingenieria)

Personal de reparacion y servicios
Ingenieria Personal de implementacion de proyectos
Sistemas .Programador
Cotizaciones Cotizador
Ventas Vendedor
I. JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN
4
A. Importancia del trabajo de aplicación.

Actualmente la empresa no cuenta con un sistema logístico establecido que le
permita tener un control adecuado de sus inventarios, lo que genera un desorden
en la atención de los pedidos, y por ende, problemas con sus clientes; exceso y
escasez de inventarios, que genera sobrecostos, demoras en los proyectos y
existencias que con el paso del tiempo se vuelven inútiles para la venta; y por
último, y más importante no cuenta con procesos logísticos establecidos como
directivas, como son la recepción, el despacho, políticas de compra de
existencias y almacenamiento.
En el mundo de negocios actual; donde la empresa que tiene la mejor cadena de

distribución a través de costos bajos, cero demoras y un cuidado adecuado de
sus productos, obtiene la ventaja en el mercado. Por ello; es importante la
implementación de un sistema logístico, que le permita a la empresa aumentar su
competitividad en el mercado, reduciendo los costos de almacenamiento,
eliminando en lo posible excesos y escasez de materiales, insumos y
herramientas, y demoras en la atención de pedidos del cliente. Todo ello con un
enfoque sistémico que permita agregar valor de producto y servicio para el
cliente.
B. Objetivos del trabajo de aplicación.
1. Objetivos generales:
 Proponer y estandarizar procedimientos logísticos para el área de
almacén.
2. Objetivos específicos:
 Identificar y definir los procesos logísticos actuales en almacén.
 Realizar un diagnóstico logístico.
 Aportar a la elaboración de un Manuel de Procedimientos para el área
de almacén.
II. BASE TEORICA DE LA APLICACIÓN
5
A. Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos

En la actualidad, es una cuestión innegable el hecho de que las organizaciones
se encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados;
entornos en los que toda organización que desee tener éxito (o, al menos,
subsistir) tiene la necesidad de alcanzar “buenos resultados” empresariales.
Para alcanzar estos “buenos resultados”, las organizaciones necesitan gestionar
sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de
los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar
herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su
Sistema de Gestión.
Un Sistema de Gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las

metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le
permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados”
que desea, o lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos.
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de

referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de
gestión que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.
1. Como enfocar a procesos un sistemas de gestión
Las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un
enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en
cuatro grandes pasos:
6
a. La identificación y secuencia de los procesos

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una
organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente
reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el
sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de
procesos del sistema.
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la
estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una
reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la
organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la
consecución de los resultados.
b. La descripción de cada uno de los procesos

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los
criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende
dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el
control del mismo.
Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las
actividades, así como en todas aquellas características relevantes que
permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.
 Diagrama de proceso
La descripción de las actividades de un proceso se puede
llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden
representar estas actividades de manera gráfica e
interrelacionadas entre sí.
7
Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades

en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual
del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas
y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos
diagramas es la vinculación de las actividades con los
responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a
su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que
intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema
“quién-qué”, donde en la columna del “quién” aparecen los
responsables y en la columna del “qué” aparecen las propias
actividades en sí.
Ejemplo de Diagrama de proceso
c. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que

obtienen
El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de
manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición
8
de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están

obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.
Para medir dichos procesos se utilizan los indicadores de gestión, que
son una buena referencia para determinar el rendimiento de los
procesos logísticos (ver anexo 01)
El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber

qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados
deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.
d. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y

medición realizada.
Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos
deben ser analizados con el fin de conocer las características y la
evolución de los procesos. De este análisis de datos se debe obtener
la información relevante para conocer:
 Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.
 Dónde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá
establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar que
las salidas del proceso sean conformes, lo que implica actuar sobre
las variables de control para que el proceso alcance los resultados
planificados.
También puede ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando
los resultados planificados, la organización identifique una oportunidad
de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto
en la mejora global de la organización.
En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso
se traduce por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir
con los requisitos establecidos, es decir, para aumentar la eficacia y/o
eficiencia del mismo (esto es aplicable igualmente a un conjunto de
procesos).
B. Diagnóstico Logístico
9
En las empresas existen sistemas básicos que facilitan su funcionamiento sin

problemas, uno de ellos es el Sistema Logístico relacionado con el flujo de los
materiales desde los proveedores hasta los usuarios finales y cuyo
establecimiento requiere de una análisis y estudio exhaustivo que permita lograr
que la empresa cuente con un elemento logístico totalmente integrado, para que
puede cumplir con sus políticas de servicio al cliente con el menor costo posible.
Un sistema logístico, como se ha indicado, pretende administrar el flujo de

materiales desde los proveedores hasta el consumidor final, por lo que es
importante, antes de diseñarlo, efectuar un diagnóstico de las actividades
logísticas, que permita definir cómo está funcionando esta área y que problemas
se presentan, a fin de corregirlos y lograr que el sistema que se implante sea
productivo, cumpla con su misión y de facilidades de funcionamiento a toda la
empresa en la que actúa.
Dicho diagnostico se iniciara con un análisis general de la empresa en razón de
que todas sus dependencias requieren de materiales para desarrollar sus
actividades y, por lo tanto, es necesario integrarlas y coordinar con ellas. Y se
utilizara la siguiente estructura de cuestionario:
1. Análisis del entorno o medio ambiente

a. Necesidades de materiales
b. Estructura de organización y dirección
2. Datos de la dependencia logística
a. Materiales que se emplean en la empresa
b. Volumen y variedad de los inventarios en existencia
c. Personal
d. Proveedores
e. Conclusiones sobre la dependencia logística
3. Organización
4. Compras
5. Análisis de los inventarios
6. Planeamiento y control de inventarios
7. Análisis de la zona de almacenaje
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III. METODOLOGIA
A continuación presento una explicación resumida de la serie de pasos que se han
seguido para desarrollar la aplicación con el fin de lograr los objetivos expuestos en la
justificación.
A. Primer paso: Diagnóstico Logístico.

Este paso tiene como objetivo principal describir la situación actual del sistema
logístico, con el objetivo de identificar los puntos críticos e ineficiencias del
sistema, para la posterior propuesta de mejora. El diagnostico se dividirá por
etapas, las cuales se precisan a continuación.
1. Diagnóstico de la organización: análisis del cumplimiento de
procedimientos, funciones, delegación de autoridad y respeto al
trabajador.
2. Diagnóstico del personal: descripción de las responsabilidades y
funciones del personal dentro del área logística.
3. Diagnóstico de la gestión de almacén: análisis de la organización de los
materiales diversos que se emplean en el proceso productivo.
4. Diagnóstico de la gestión de inventario: evaluación de la eficiencia de la
gestión de los inventarios.
5. Diagnóstico del sistema de compras: evaluación de la eficiencia del
sistema actual de compras.
Herramientas de análisis:
Para realizar los diagnósticos respectivos, se utilizaran las siguientes fuentes y
herramientas de análisis:
 Cuestionario básico de diagnóstico logístico.
 Cuadros de resumen de diagnóstico.
 Diagrama de flujo de procesos.
Resultados esperados:
 Análisis del método actual de trabajo.
 Determinación de los puntos débiles del sistema.
11
 Identificación de ineficiencias en los procesos.
B. Segundo Paso: Identificar y definir los procedimientos actuales en el área de

almacén.
En este paso, se utilizara parte de la información obtenida del diagnóstico logístico
para determinar la estructura de procesos actual, plasmándola en un diagrama de
procesos, tratando de identificar y definir los procedimientos de:
 Procedimiento de recepción
 Procedimiento de despacho
 Procedimiento de almacenaje de productos
 Diagrama de procesos
 Información obtenida del diagnóstico logístico
 Elaborar el diagrama de procesos del sistema logístico de almacén actual
 Identificar y describir los procesos que se llevan a cabo en almacén.
 Identificar puntos débiles o críticos dentro del proceso, para posteriormente
elaborar la propuesta de mejora
C. Tercer paso: Elaborar una propuesta de Sistema Logístico.

El sistema propuesto para almacén se dividirá en tres procedimientos principales:
 Procedimientos de recepción.
Se identificará y definirá los principales procesos sobre la recepción de
materiales en almacén; indicando quien es el responsable del proceso, la
información necesaria, medidas de control e indicadores de evaluación,
según sea necesario.
 Procedimientos de despacho.
Se identificará y definirá los principales procesos sobre el despacho de
materiales en almacén; indicando quien es el responsable del proceso, la
información necesaria, medidas de control e indicadores de evaluación,
12
 Procedimiento de almacenaje de productos.

Se identificará y definirá los principales procesos sobre el almacenamiento
de materiales en almacén; indicando quien es el responsable del proceso,
la información necesaria, medidas de control e indicadores de evaluación,
 Diagrama de flujo de procesos.
 Ficha de proceso.
 Elaborar una propuesta base, para la implementación de un Manual de
Procedimientos y Funciones en el Área de Almacén.
IV. RESULTADOS
A. Diagnóstico Logístico
Actualmente las compras son manejadas por el Área de Administración, las
funciones de almacén están delegadas al Área de Sistemas, y la única Área
logística es el de Cotizaciones.
La empresa cuenta con tres locales. Las oficinas centrales ubicadas cerca al Ovalo
Papal, es donde se encuentran el área Almacén, Administración, Ventas,
Cotizaciones, Sistemas y la Gerencia General. En los otros dos locales ubicados
en la Av. España, se encuentra el área de Ingeniería con su dependencia de
Implementación de Proyectos.
En términos logísticos, la distancia que separa al área de Implementación de

Proyectos, que es el centro de producción; y el área de Almacén; tiene
consecuencias negativas una mala comunicación, desabastecimientos o
sobreabastecimientos y de manera general, promueven una mala administración
logística.
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1. Diagnóstico de la organización del área Logística
CALIFICACION
ASPECTOS CARACTERISTICAS OBSERVACIONES
M R B E
Asignación de personal Se cuenta con una persona No se cuenta con personal especializado
en el área de logística. para la administración o con experiencia para administrar el área x
logística. logística.
Nivel de la dependencia Se le toma la verdadera Se limita en cumplir las funciones de
logística dentro de la importancia debido al almacén, compras y cotización; mas no
entidad. conocimiento de sus existe una verdadera administración x
bondades. logística que cuente con procedimientos
estandarizados o análisis de inventarios.
Definición de funciones, Las funciones están Las funciones logísticas están a cargo del
responsabilidades y definidas de forma clara y personal de otras áreas: compras-
tareas. precisa, y asignadas administración, almacén-sistemas. x
exclusivamente a una
persona.
Comunicación con las Existe una buena relación No existe una buena comunicación.
demás áreas de la entre logística y las demás x
empresa. áreas de la empresa.
Delegación de No está centrada El propietario limita las actividades
autoridad. directamente en el logísticas solo al cumplimiento de
x
propietario. actividades rutinarias, y no fomenta una
buena administración ni análisis.

2. Diagnóstico del personal
CALIFICACION
M R B E
Grado de instrucción El personal cuenta con estudios
x
superiores.
Experiencia personal Poca experiencia profesional dentro
x
del área.
Cursos y talleres No cuenta con capacitación. x
Compras Capacidad de organización Existe una buena relación con los
proveedores y personal de la x
empresa.
Responsabilidad de funciones Cumple la función de Administrador y
x
Comprador.
Grado de instrucción El personal cuenta con estudios
x
técnicos.
Experiencia personal Cuenta con poca experiencia en
x
términos logísticos.
Cursos y talleres No cuenta con capacitación alguna
x
Almacén en logística.
Capacidad de organización Se limita a cumplir el trabajo
x
requerido.
Responsabilidad de funciones Cumple la función de Sistemas y
Almacenero. Tiene sobrecarga de x
trabajo.
3. Diagnóstico de la gestión de almacén

a. Recepción y registro de materiales
CALIFICACION
M R B E
Verificación cantidad recibida Siempre se verifica la cantidad recibida con
la guía de remisión, mas no con la orden de x
compra emitida al proveedor.
Informe de recepción. No se presentan informes de recepción. x
Operación en la
Procedimientos de recepción No se han establecido procedimientos para
recepción x
la recepción de materiales
Responsabilidad en la El encargado del almacén se responsabiliza
recepción. de recepcionar, verificar y almacenar los x
artículos.
Verificación de la calidad en No se verifican la calidad de los artículos.
x
los artículos recibidos.
Operación calificativa Informe de recepción. No se presentan informes de recepción.
x
en la recepción
Procedimientos de recepción No se han establecido procedimientos para
x
la recepción de materiales.
Registro de Uso de formatos No se usan kardex, todo se maneja de
x
movimientos manera computarizada.
b. Despacho de materiales
CALIFICACION
M R B E
Orden en el despacho Se siguen los procedimientos No se han establecido procedimientos
establecidos para los para el despacho de materiales. x
despachos.
Tiempo de entrega El despacho de los No se ha establecido un control del tiempo x

materiales se realiza en lo de despacho de materiales.

más breve posible.
Documentación en el Se tiene un control No se han establecido hojas de control en
momento de despacho documentado de las salidas los puntos críticos de flujo de materiales.
x
de existencias en almacén.
Supervisión en el Hay una persona encargada No se lleva a cabo una supervisión

momento del despacho que verifique que los adecuada de los despachos.
x
procedimientos de despacho
se cumplan.
c. Operaciones de almacén
CALIFICACION
M R B E
Volúmenes de Los volúmenes de No se tiene establecido un programa de
almacenamiento almacenamiento están inventarios. Hay materiales que ya no
x
determinados. tienen rotación alguna. Los pedidos es
trabajan de manera empírica.
Local Las áreas de Se cuenta con las herramientas x
almacenamiento están necesarias para delimitar correctamente el
delimitadas de forma almacén.

analítica.
Ubicación Los materiales cuentan con Los materiales cuentan con una ubicación
un área fija dentro de la establecida, la ubicación de estos es
x
planta que facilita en cierta manejada a través del sistema de base de
medida su ubicación. datos.
Señalización El almacén está Si existe una señalización de los
correctamente señalizado, andamios, pero no por su clasificación por
x
facilitando la ubicación de los categorías.
productos.
Inventario periódico Se realizan de forma No se cuenta con un programa de
periódica. inventariado normalizado. Se realizan x
según orden del gerente.
4. Diagnóstico de la gestión de inventario

a. Diagnóstico de inventarios
CALIFICACION
M R B E
Abastecimiento de Realizada teniendo en cuenta un No se cuenta con un programa de reposición
materiales programa de reposición de de materiales. Se realiza de manera empírica. x
materiales.
Distancia entre Los proveedores se encuentran El proveedor principal tiene sede en Lima, y
proveedores a planta ubicados en la ciudad o fuera de como oficina central en Alemania. El resto de x
ella. proveedores son locales.
Transporte de materiales Servicio de transporte por Transporte con el proveedor principal es a x
a planta terceros. Se cuenta con una través de un tercero. Proveedores locales,
unidad de transporte propio. servicio del proveedor. No se cuenta con
unidad de transporte propia para trasladar

materiales a planta.
Capacidad de suministro Frecuentemente se puede contar Se trabaja con un proveedor principal,
de los proveedores con los mismos proveedores para Schneider Electric. Proveedores locales son x
suministros periódicos. los mismos.
Potencialidad de Gran cantidad de proveedores en Se trabaja con proveedores definidos.
x
proveedores potencialidad.
Orden de los materiales Se aplica una técnica de No se cuenta con una técnica de clasificación
clasificación de inventarios que de inventarios. Se realiza de manera empírica
x
permita garantizar su total control
o utilización.
b. Diagnóstico del control de inventarios
CALIFICACION
M R B E
Diseño de los formato Cuenta con un formato para Se realiza a través de un software.
de control de el control de entradas y X
inventarios. salidas de inventarios.
Determinación de los Uso de herramientas No se cuenta con dicho análisis
niveles de inventario. técnicas para su cálculo. X
Aprovisionamiento de Uso de un programa para No se cuenta con dicho análisis.

materiales. determinar los niveles de
inventario y cantidad de x
pedidos en un determinado
periodo.


5. Diagnóstico del sistema de compras

a. Diagnóstico de las actividades previas a la compra.
CALIFICACION
M R B E
Prevención de Se tiene un sistema de cálculo No se cuenta con el sistema de cálculo.
necesidades para conocer en qué momento x
debe realizarse la compra.
Formulación de Existe un documento para la Todo se realiza de forma oral, o vía mail.
necesidades formulación de necesidades de x
materiales.
Programación de las Hay un programa adecuado de No existe un programa de compras. Se
compras compras. aprovechan los descuentos ofrecidos por el
x
proveedor o por escasez de materiales.
Actualización del registro Se cuenta con un registro de Si se cuenta con la información completa, pero
de compras compras, con información solo de los proveedores principales. El registro
x
completa de los proveedores en de compras es manual.
el mercado.
Selección de proveedores Se realiza selección de Los proveedores están definidos, en caso de
proveedores potenciales. Se ser un nuevo proveedor se califica por calidad
x
cuenta con una gran gama de del producto, tiempo de entrega y costo, pero
proveedores. de manera empírica.
Emisión de solicitudes de Las cotizaciones se realizan Las cotizaciones se realizan vía mail y
x
compra mediante llamadas telefónicas. teléfono.

b. Diagnóstico de la compra en sí y actividades posteriores a ella.
CALIFICACION
M R B E
Formulación del pedido Los pedidos se realizan Los pedidos a proveedor principal vía extranet.
directamente con el proveedor, Y a proveedores locales vía telefónica y mail.
x
vía telefónica y u otros medios.
Sin intermediarios.
Especificaciones de los El requerimiento de los artículos Se sigue con las características indicadas.
artículos se realiza especificando
x
características de nombre
comercial, medidas, cantidad.
Determinación de precios Los precios son fijados por los Los precios son determinados por el proveedor
proveedores teniendo en cuenta teniendo en cuenta los parámetros descritos.
los precios del mercado. Se
x
determina analizando
descuentos, flete y estiba de los
productos.
Plazos de Se establecen tiempos de entrega Se tiene plazos de entrega definidos con
aprovisionamiento con los proveedores mayores. proveedores principales y con los locales solo x
es el tiempo de traslado entre oficinas.
Control de la cantidad y Se realiza mediante la verificación Se hace la verificación solo con la cantidad,
precio de la factura, respecto a las comparando la guía de remisión o factura con x
cantidades y precios acordados. la cantidad llegada.

B. Sistema Logístico Actual de Almacén

Actualmente, la empresa no cuenta con un Área Logística establecida, y las
funciones principales como son: recepción, despacho y almacenamiento están
encargadas al área de Sistemas; la función de compras, a la Administración; con
excepción del área de Cotizaciones.
1. Procedimiento de recepción y almacenamiento
a. Flujograma
FLUJOGRAMA DE RECEPCION Y ALMACENAMIENTO
EN ALMACEN
SISTEMAS ADMINISTRACION
RECEPCION DE
MATERIAL
FACTURA Y/O
GUIA REMISION
NO
VERIFICA RECLAMO A
CANTIDAD PROVEEDOR
SI
RECEPCION Y
ENVIA
REGISTRO DE
DOCUMENTO A
DOCUMENT
ADMINISTRACION
O
REGISTRO DE LOS
PRODUCTOS EN EL
SISTEMA
ALMACENAMIENT
O
FIN
Fase

b. Descripción del proceso

El procedimiento actual de recepción y almacenamiento es el siguiente:
 El encargado de Sistemas recepciona los materiales y verifica su
cantidad comparándola con la guía de remisión adjunta. En el caso
de existir alguna inconformidad, lo remite al encargado de
Administración para elaborar el respectivo reclamo a proveedor;
caso contrario remite la guía de remisión y facturas
correspondientes al encargado de Administración para su posterior
registro y archivado.
 Una vez verificada la mercancía, el encargado de almacén registra
los materiales en el sistema de inventario, actualizando el stock de
los productos existentes o ingresando la información requerida de
los productos nuevos.
 Se procede con el almacenamiento respectivo.

2. Procedimiento de despacho
a. Flujograma

FLUJOGRAMA DE DESPACHO
INGENIERIA SISTEMAS ADMINISTRACION
REQUERIMIENTO
DE MATERIAL
RECEPCION DE
PEDIDO
NO
INFORME A
VERIFICA STOCK
ADMINISTRADOR
SI
RECEPCION DESPACHO DE
MATERIAL MATERIAL
REGISTRO EN
EL SISTEMA
NO
VERIFICA CORRECCION
SI
IMPLEMENTACION
DE PROYECTOS
FIN
Fase
b. Descripción del proceso

El procedimiento actual de despacho es el siguiente:
 El encargado de Ingeniería remite la solicitud de requerimientos de
materiales al encargado de Sistemas bajo el formato establecido,

quien determina la conformidad del mismo. En caso de existir algún

error lo devuelve para su respectiva corrección, caso contrario se
procede con la atención de la solicitud.
 Recepcionada y verificada la solicitud, el encargado de Sistemas
procede a verificar la disponibilidad del stock según solicitud, en el
caso de contarse con el stock disponible, los materiales se separan
físicamente, se encajan y embalan para su posterior despacho;
caso contrario remite un informe de faltantes al área de
Administración. Toda salida de almacén es registrada en el sistema.
 El encargado de Administración recepciona el informe de faltantes y
determina si son materiales del proveedor principal o no. En caso de
ser del proveedor principal, elabora la orden de compra respectiva
vía extranet; caso contrario remite la lista de faltantes al encargado
de Cotizaciones.
 El encargado de cotizaciones, envía la cotización a los proveedores.
 Recepcionada la respuesta de cotización, el encargado de
cotizaciones evalúa las propuestas teniendo en cuenta: precio,
tiempo de entrega y disponibilidad de stock. Remite un informe al
encargado de Administración, quien posteriormente toma una
decisión de compra y elabora la orden respectiva.
 Con la solicitud de requerimiento de materiales completa, el
encargado de Sistemas entrega los productos al encargado de
Ingeniería, quien verifica la conformidad de la misma, y en caso de
un error, lo hace saber al encargado de Sistemas vía mail.
C. Sistema Logístico Propuesto

1. Organigrama Propuesto

Gerencia
General
Administracion
Logistica y
Ingenieria Cotizaciones Ventas
Sistemas
Reparacion y
Compras
servicio
Implementacion
Almacen
de proyectos
2. FLUJOGRAMA

SISTEMA LOGISTICO IMPLEMENTACION DE PROYECTOS
INGENIERIA ALMACEN COMPRAS COTIZACION PROVEEDOR
REQUERIMIENTO DE REGISTRO DEL

MATERIALES PEDIDO
NO
NO
DISPONIBILIDAD PROVEEDOR COTIZACION A REGISTRO EN
STOCK PRINCIPAL PROVEEDOR EL SISTEMA
SI
SI
ACTUALIZACION
DEL ESTADO DEL PROPUESTA DE
PEDIDO Y DEL COTIZACION
SISTEMA
NO
SEPARACION
FISICA DEL
PRODUCTO EVALUACION
SI
ORDEN DE
VERIFICACION COMPRA
EMBALAJE Y
CON LA ORDEN
ENTREGA
DE PEDIDO
REGISTRO EN
NO SISTEMA
CORRECCION
SI
IMPLEMENTACION
DE PROYECTO RECEPCION Y
REVISION DEL PEDIDO LISTO
PEDIDO
NO
FIN RECLAMO A
CONFORME
PROVEEDOR
SI
REGISTRO EN
EL SISTEMA
EMBALAJE Y
ENTREGA
Fase

3. DESCRIPCION DEL PROCESO

El procedimiento para atender los requerimientos de materiales para
proyectos es el siguiente:
 El área de Ingeniería solicita el abastecimiento de materiales para un
proyecto mediante el formato de pedido establecido, documento en el
cual debe especificar los datos del proyecto (datos del cliente, orden de
compra del cliente, nombre del proyecto), responsable del proyecto,
personal asignado, fecha de inicio, y la lista de materiales
correctamente llenada indicando: código del producto, descripción del
producto y cantidad a solicitar. Este requerimiento es remitido al
encargado de almacén vía mail.
 El encargado de almacén recepciona y revisa la solicitud de
requerimiento de materiales, en caso de estar mal elaborada se
devuelva al área de Ingeniería para su respectiva corrección.
 Una vez revisada la solicitud, el encargado de almacén se dispone a
revisar el stock de los materiales requeridos. En caso de disponer el
stock requerido, los materiales se separan, se colocan en una caja, se
embala y rotula indicado: datos del proyecto, responsable, lista de
materiales (código, descripción y cantidad) respectiva. En caso
contrario se elabora una lista con los productos faltantes indicando:
datos del proyecto, orden de compra del cliente y la lista de materiales
(código, descripción y cantidad) y se remite al área de Compras.
 El encargado de compras revisa la lista de materiales y determina si
son productos del proveedor principal, para realizar la orden de compra
respectiva; caso contrario se remite una lista de productos (datos del
proyecto, orden de compra del cliente, lista de materiales) al área de
Cotizaciones. La orden de compra es registrada en el sistema y
archivada.
 El encargado de Cotizaciones recepciona y revisa la solicitud, en caso
de encontrar algún error lo remite al área de compras para su
respectiva corrección.
 Una vez conforme la solicitud de cotización, el encargado de compras
emite la cotización a los proveedores definidos. En caso de no ser un

proveedor definido, el encargado evalúa al proveedor teniendo en

cuenta disponibilidad de stock, tiempo de entrega y precio de compra.
 El encargado de cotizaciones recepciona las cotizaciones de los
proveedores y emite un informe con las mejores propuestas de compra
al área de compras indicando: datos del proveedor, disponibilidad de
stocks, tiempos de entrega y precio de compra.
 El encargado de compras recepciona el informe y toma la decisión de
compras, teniendo en cuenta las necesidades del proyecto, y
consecuentemente, elabora la orden de compra respectiva. La orden
de compra es registrada en el sistema y archivada.
 A la llegada de los materiales, correspondiente a las órdenes de
compra emitidas; el encargado de almacén revisa los materiales
comparando lo indicado en la guía de remisión y/o factura (código y
cantidad del material recepcionado). En el caso de existir alguna
inconformidad, se remite un informe de inconformidad al área de
compras para su posterior reclamo a proveedor. En caso contrario, se
registran los materiales recepcionados en el sistema, para su posterior
almacenamiento o distribución a los proyectos respectivos.
 El encargado del proyecto en el área de Ingeniería recepciona los
materiales y verifica su conformidad con la solicitud de requerimiento
de materiales. En el caso de existir alguna inconformidad, remite su
reclamo al área de Almacén. Caso contrario, lleva los materiales al
área de Implementación de proyectos para el respectivo armado del
proyecto.
V. DISCUSION

Análisis y explicación de la información presentada en los resultados. Cabe resaltar

que la empresa mantiene estricta reserva con la información y documentación, por
tales motivos algunos documentos no se adjuntaran al presente informe.
 El sistema logístico propuesto, está diseñado exclusivamente para el armado de

proyectos, debido a que los ingresos de la empresa dependen más de estos
que las ventas puntuales y es de crucial importancia, una adecuada gestión de
los proyectos, en especial del abastecimiento de materiales, debido a que un
pequeño retraso en la entrega de los materiales, no solo afecta el plazo de
entrega al cliente, sino que también los costos de producción crecen, al dirigir
más mano de obra para entregar el proyecto a tiempo, abandonando otros
proyectos en cartera.
 El sistema logístico propuesto está diseñado, para poder identificar puntos

críticos en el sistema y establecer controles que faciliten la gestión de
materiales.
 La información obtenida en el diagnostico logístico, brinda una visión general de

la gestión logística en la empresa, y presenta no solo las deficiencias dentro del
sistema, sino que también las oportunidades de mejora, que se pueden
estructurar de manera secuencial, y sirven como base para establecer un
programa estratégico de mejora logística.
 El organigrama propuesto, especifica la creación y unión de dos áreas:

Logística y Sistemas, debido a la relación complementaria que existe entre
estas áreas, Sistemas que brinda el soporte técnico, de información y software
que agilizan las operaciones logísticas; Logística encargada de organizar la
información, realizar compras, control de inventarios, gestión de almacenes que
mejoran la eficiencia del sistema gestión en general y que es la fuente de
información usada en los sistemas computarizados.

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A. CONCLUSIONES
1. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO
a. PERSONAL
 Se cuenta con personal con amplia experiencia laboral del rubro
industrial y electrónico; en las áreas administrativas y
operacionales pero no la suficiente en las actividades logísticas, lo
que ocasiona demora y errores al momento de realizar actividades
de compras, almacenaje y gestión de inventarios.
 No existe un plan de capacitaciones al personal que permitan
adquirir nuevos conocimientos sobre logística.
b. ALMACEN
 Falta de control y supervisión de los stocks.
 Existencia de material en estado obsoleto.
 Inadecuada información al requerir artículos.
 No existe un kardex que permita un control de entradas y salidas
de los distintos materiales requeridos.
 Falta de orden en los documentos de entrega, salida de materiales
lo que ha causado perdida de información histórica.
c. GESTION DE COMPRAS
 El proceso de compras lo realiza el Área de Administración lo que
origina una duplicidad de labores y genera conflictos entre las
demás áreas que requieren atención inmediata en sus pedidos.
 En el organigrama de la empresa no hay un Área de Compras que
se encargue solamente de la actividad adquisitiva sino de
implantar un orden organizacional para que cada área se
desempeñe en la actividad correspondiente.
 No existe un procedimiento formal de compras que guie
adecuadamente el proceso de adquisiciones.
 No se tiene en cuenta los costos de gestión de compras.
 No se buscan nuevo proveedores siempre son los mismos al
momento de realizar las compras.
 Se genera una mala gestión de la información de compras.

 No se cuenta con un programa de compras definido, que evite

generar excesos y escasez de inventarios.
d. GESTION DE INVENTARIOS
 No hay un sistema de gestión de inventarios que mejore el
aprovisionamiento de materiales y permita la planificación de las
operaciones.
 No se realiza una adecuada clasificación ABC de materiales que
permita mostrar los artículos según el impacto económico.
 No existe control a los proveedores en los plazos de entrega,
calidad del producto, calidad de servicio, poder de negociación con
respecto a precios.
B. RECOMENDACIONES
1. Constituir el Área de Logística con sus respectivas dependencias de compras,
almacén y cotizaciones; con el objetivo de no generar duplicidad de funciones
en otras áreas y sobrecarga de trabajo que son causas de una mala gestión
logística.
2. Contar con el personal adecuado para efectuar las funciones logísticas dentro
de la empresa.
3. Facilitar la información y recursos necesarios para realizar los análisis de
inventarios y de almacenes, porque los resultados de dichos estudios mejorar
la eficiencia en el uso de recursos de la empresa, reducirá los costos logísticos
y mejorará los tiempos de despacho, recepción y almacenamiento.
VII. BIBLIOGRAFIA
(1) J. Beltrán, A. Carmona, M. Carrasco “Guía para una gestión basada en
procesos” Publicada por la Fundación Valeriana de Calidad en
http://www.fvq.es/Archivos/Publicaciones//4f4d263778guia_gestionproces
os.pdf
(2) Br. Rodríguez Salinas José, Br. Marcos Campos Vladimir “Diseño de un
modelo de gestión de compras e inventarios para mejorar los tiempos de
entrega y mantenimiento de los stocks en los procesos logísticos de la

empresa MULTISERV PERÚ S.A” Tesis para optar por el Título de

Ingeniero Industrial Trujillo, Perú, 2009.
(3) A. Hernández “Diagnostico Logístico” Recopilación. Trujillo, Perú
(4) L. Mora García “Indicadores de la Gestión Logística”. HIGH LOGISTICS.
Colombia 2007.
VIII. ANEXOS

ANEXO 01: INDICADORES DE GESTION LOGISTICA

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION
COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
INDICADORES OBJETIVOS PERIODICIDAD FORMULA UNIDAD MEDIDA
Controlar la calidad de los proveedores

Certificación de Proveedores certificados /
y el nivel de integración con los Mensual Porcentaje
proveedores total proveedores
mismos.
Calidad de los Pedidos generados

Controla la calidad de los pedidos
pedidos Mensual problemas / total de Porcentaje
generados.
generados pedidos generados
Controla la evolución del volumen de

Volumen de Valor de las compras /
compra en relación con el volumen de Mensual Porcentaje
compra total de ventas
venta
Entregas Controlar la calidad de los productos

Semanal , mensual, Pedidos rechazados /
perfectamente recibidos, junto con la puntualidad y Porcentaje
trimestral, anual total de pedidos
recibidas completitud de la entrega


PLANIFICACION Y GESTION DE INVENTARIOS
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD FORMULA UNIDAD DE MEDIDA
Controlar la cantidad de los
Rotación de productos despachados Ventas promedio /
Mensual Unidades o valor
mercancía desde el centro de inventario promedio
distribución.
Controlar los días de
Duración de Inventario promedio /
inventario disponible de la Mensual Días
mercancías ventas promedio
mercancía almacenada.
Controlar el nivel de las
Unidades dañadas
mercancías no disponibles
Vejez del obsoletas vencidas /
para despacho por Mensual Porcentaje
inventario unidades disponibles de
obsolescencias, mal
inventarios
estado, y otros.
Medir y controlar el valor
Valor de inventario
Valor económico del valor de inventario
Mensual físico / valor costo venta Porcentaje
del inventario promedio respecto a las
del mes
ventas


INDICADORES FINANCIEROS
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD FORMULA UNIDAD DE MEDIDA

Costo logístico Controlar el costo de la operación
Costos logísticos
como % de las logística de la empresa respecto a la Mensual Porcentaje
totales / ventas netas
ventas ventas
Costo logístico Controlar el costo de la operación
Costos logísticos
como % de la logística de la empresa respecto a la Anual Porcentaje
totales / utilidad bruta
utilidad bruta utilidad bruta
Costo de
Controlar el costo de la operación de Costos de transporte
transporte como % Mensual Porcentaje
transporte respecto a las ventas totales / ventas netas
de la ventas
Costos de la
operación del Controlar el costo de la operación en el Costos en el centro
centro de centro de distribución respecto a las Mensual de distribución / Porcentaje
distribución como ventas ventas netas
% de las ventas


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2012

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

Una parte importante del proceso de formación profesional es la aplicación de los

En este sentido y como parte de la consolidación de mi formación profesional,

Agradezco a todos los Jefes y colaboradores de la Empresa Ingeniería de

Jairo Cortavitarte Rodríguez

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

Hoy la empresa ha crecido a un ritmo excepcional, elaborando proyectos de

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

INGENIERIA SISTEMAS COTIZACIONES VENTAS

DISTRIBUCION DEL PERSONAL

Gerencia General Gerente General

Proyectista (jefes de ingenieria)

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

A. Importancia del trabajo de aplicación.

En el mundo de negocios actual; donde la empresa que tiene la mejor cadena de

B. Objetivos del trabajo de aplicación.

II. BASE TEORICA DE LA APLICACIÓN

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

A. Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos

Un Sistema de Gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las

Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

a. La identificación y secuencia de los procesos

b. La descripción de cada uno de los procesos

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades

Ejemplo de Diagrama de proceso

c. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están

El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber

d. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

En las empresas existen sistemas básicos que facilitan su funcionamiento sin

Un sistema logístico, como se ha indicado, pretende administrar el flujo de

1. Análisis del entorno o medio ambiente

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

A. Primer paso: Diagnóstico Logístico.

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

 Identificación de ineficiencias en los procesos.

B. Segundo Paso: Identificar y definir los procedimientos actuales en el área de

C. Tercer paso: Elaborar una propuesta de Sistema Logístico.

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

 Procedimiento de almacenaje de productos.

En términos logísticos, la distancia que separa al área de Implementación de

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

1. Diagnóstico de la organización del área Logística

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

2. Diagnóstico del personal

3. Diagnóstico de la gestión de almacén

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

a. Recepción y registro de materiales

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

materiales se realiza en lo de despacho de materiales.

Supervisión en el Hay una persona encargada No se lleva a cabo una supervisión

CORTAVITARTE RODRIGUEZ JAIRO

4. Diagnóstico de la gestión de inventario