CASO BFA

ANÁLISIS DEL ENTORNO

 Desde su inicio, el PMI se desglos6 en cinco áreas: modernización tecnológica,
infraestructura física, depuración de Ia información, capacitaci6n del personal, y mejora
de los procesos internos. También se definieron otros proyectos destinados a aumentar
Ia gama y el volumen de los servicios prestados.
Modernización tecnológica
 En 1995 dos de las 27 agencias del BFA estaban conectadas en línea con Ia oficina
central, por lo que comenz6 una búsqueda de soluciones para comunicarse con las
agencias.
 el Lic. García Prieto se enteró que en el Ministerio de Hacienda había un servidor IBM
36 obsoleto, pero superior al del BFA, y pidió al ministro que lo donara al banco.
 El Lie. García Prieto llam6 al presidente del BCR, y por dos mil colones negoci6 que le
entregaran un camión repleto de terminales, computadoras y módems. Para que el
''nuevo" servidor operara, faltaba un disco duro de 8 megabytes, que finalmente se
alquiló a Ia empresa IBM por 40 mil colones mensuales para poder conectar por
primera vez a las 27 agencias.
Licitación del nuevo sistema
 El Lie. García Prieto comentaba: "no licitar una compra de varios millones de dólares en
una institución gubernamental resultaba muy arriesgado ".
 En la licitación no se aceptaron propuestas de los proveedores locales, prefiriéndose
negociar directamente con las corporaciones multinacionales de computación. debido al
tamaño de la economía salvadoreña, los proveedores locales se dedicaban más a
distribuir y a comercializar, que a dar soporte técnico.
 Bajo aquellas condiciones, Ia compañía ganadora fue Unisys.
 El contrato de compra estipulaba iniciar con dos oficinas pilotos, una supervisada por
Unisys y Ia otra por el BFA.
 El proyecto de modernización tecnológica tuvo algunas dificultades, como un
crecimiento no esperado de las necesidades expuestas en la licitación. En el contrato
inicial estaba suscrito la instalación de 240 computadoras personales, era necesario
comprar aproximadamente 1000 computadoras y esto afectó al rendimiento del servidor
ya que aumento la demanda de información, y el BFA tuvo que comprar otro servidor
de respaldo.
 El proyecto se retrasó seis meses, ya que no había uniformidad entre las decisiones
que tomaban los distintos departamentos (el de cómputo y el de los consultores de
Unisys).
 La empresa con la que Unisys había contratado los servicios de telecomunicación
satelital quebró y era la Única en el país que prestaba ese servicio. Para solventar este
inconveniente, el BFA decidió comprar sus propias antenas satelitales y enlazarse por
su cuenta, convirtiéndose en la primera institución financiera salvadoreña con
comunicación satelital.
Sistema de información gerencial
 Una de las debilidades del BFA era justamente la falta de información oportuna para
evaluar la operación de las agencias.
 Por tal motivo, se decidió desarrollar un Sistema de Información Gerencial (SIG). El SIG
era una herramienta para tomar decisiones operativas y monitorear continuamente el
negocio, aunque también sirvió de apoyo para implementar un programa de incentivos
para los empleados del front-office.
 En un inicio, lo empleados veían el SIG como una carga en vez de una herramienta.
Cada agencia debía llenar, cada 15 días, un reporte estandarizado, normalmente en
una hoja electrónica preelaborada, y muchos empleados destinaban buena parte de su
tiempo a esto porque no estaban familiarizados con el computador.
 El SIG también provoco rechazos y miedo cuando se tomaron decisiones como
despidos o amonestaciones, basándose en su contenido. Esto también yo lo vería
como una fortaleza, ya que los empleados estarán prácticamente obligados en hacer
bien su trabajo.
 Para mediados de 1999, el SIG daría paso a un sistema totalmente automatizado.
 Se estaba instalando un nuevo módulo denominado Sistema de Información Ejecutivo
(SIE) que mediría en línea más de 50 variables de colocación y depósitos, gracias a
que se alimentaria de información real de las bases de datos del SFB.
 La alta gerencia del BFA decidió mejorar la infraestructura de las antiguas agencias del
banco para ofrecer condiciones adecuadas de trabajo al personal, y mejorar la imagen
de la institución ante el público, modificándoles su espacio interior y equipándolas con
mobiliario nuevo. Las remodelaciones fueron tanto civiles como eléctricas ya que en
cada agencia se instalaron equipos de aire acondicionado y de cómputo.
 Para abril de 1999 se habían renovado 25 de las 27 agencias.
Depuración de Ia Información
 La depuración de información consistió en revisar cada uno de los expedientes de
créditos y las cuentas de depósitos durante un año completo, comprobando su
veracidad e investigando datos en aquellos expedientes incompletos.
Desarrollo Integral del Recurso Humano
 El cambio de imagen del banco también incluía a sus empleados. El nuevo perfil que se
buscaba en el BFA era el de personas jóvenes, dinámicas y con buena presencia
personal.
 La gerencia decidió aumentar los salarios en todas las áreas y, además, establecido un
programa de incentivos para los empleados del front-office para que estos devengaran
un salario variable.
 En el caso de los gestores empresariales se les pagaba una comisión por el cobro de
las carteras tipo D y E. Los incentivos podían representar hasta un 40% del salario, y
los empleados contaban con otros beneficios adicionales como seguros médicos para
ellos y su familia, médico de la empresa, y elegantes uniformes para los empleados del
front-office.
 Se implanto un programa de capacitación que se enfocaba en mejorar la atención al
público y el manejo de los nuevos sistemas de cómputo.
 Otras áreas adicionales de capacitaci6n fueron: ética empresarial, motivaci6n personal,
relaciones interpersonales, t6picos contable-financiero, operaciones y servicios
bancarios, mercadeo bancario, calidad total en el servicio al cliente y seguridad
bancaria, entre otros.
 El área de mercadeo coloc6 buzones de sugerencias en cada agencia que apoyaban Ia
labor del departamento de recursos humanos. Las quejas de los clientes ayudaban a
investigar las debilidades de los empleados del front-office, y a tomar acciones en el
área de capacitación.
Reingeniería Legal
 Debido a que muchos de los clientes del BFA no sabían leer ni escribir, se decidió
presentarles dos opciones. Cada cliente podía llevar la certificación extractada de la
prenda o hipoteca por su cuenta, o si lo manifestaba por escrito, el banco podía
tramitarla cobrándole por este servicio. Para ello se firmó un convenio de cooperación
con el Centro Nacional de Registros (CNR) en donde este último se comprometía a
tramitar las certificaciones, cobrando 100 colones por documento.
 El resultado de la reingeniería legal fue una mejora en la calificación de la cartera que
habilitaba al BFA para emitir títulos de deuda garantizados. Además, ayudo a disminuir
el tiempo de contratación y de inscripción. La contratación podía tardar un máximo de
15 días calendario para aquellos créditos menores a 50 mil colones y 21 días
calendario para los créditos superiores a esa cifra.
Privatización de Ia Flota de Vehículos
 Una de las acciones del banco para reducir sus gastos de administración fue disminuir
la flota de vehículos.
 El banco abrió una línea de crédito con tasa de interés preferencial para que los
empleados de front-office compraran vehículos y motocicletas nuevas. Asimismo, el
banco decidi6 reconocer su uso en actividades del banco y pagar al personal de front-
office una cantidad fija por kilometraje, lo cual ayudo a atenuar el malestar entre estos.
RESULTADOS DE LA TRANSFORMACIÓN
Cartera de Créditos
 El saldo de capital en la cartera de crédito aurnent6 de 1.243 millones de colones en
1994 a 2.007 millones en 1998, con un incremento en términos reales del6.14% anual.
El número de créditos activos también aurnent6 en 21.323, un incremento del 40%,
para alcanzar más de 7 4 mil.
 En 1998 el BFA destin6 721 millones al sector agrícola, sin incluir refinanciamientos,
para alcanzar una participaci6n del 19.3% en el mercado de créditos agrícolas
salvadoreño.
 En el segmento de granos básicos, el BFA otorg6 préstamos por 147.7 millones de
colones para alcanzar una participaci6n del 93.4%. Finalmente, en el mercado total de
créditos, la cartera del BFA era la octava entre 18 instituciones, obteniendo una
participaci6n de 4.6%.
 La calificación de los activos de riesgo había mejorado. En 1994, la cartera "A"
representaba un 10.7% del total, y la cartera "B" un 37.8%, mientras que, en 1998, la
cartera "A" paso a ser 49.5% y la "B" 17.3%. Esta situación se debió al desarrollo de
una cultura de cobro y monitoreo más estricta, a la expansión de los criterios de
selección para contratar prestamos, a la disminución en los tiempos de inscripción de
las garantías, y a la implantación de incentivos a los asesores empresariales por el
buen manejo de sus carteras.
Sistema de Alerta Temprana (SAT)
 En el BFA se conocían los problemas de capacidad de pago de los clientes, cuando
estos caían en mora. Esto motivo la creación del Sistema de Alerta Temprana
(SAT), con el objetivo de adoptar un control proactivo, en vez de reactivo, con
aquellos clientes cuyos prestamos superasen los 200 mil colones.
 Para tal fin, se creó un departamento de alerta temprana que se encargaba de
supervisar a estos clientes con la información suministrada por cada asesor
empresarial.
 De esta manera se podía elaborar un flujo de efectivo y prever, por adelantado, que
clientes no iban a contar con capacidad de pago. Era entonces cuando el
departamento de alerta temprana recomendaba al área de recuperaciones
refinanciar la deuda o paralizar la contratación de un crédito, de acuerdo con la
situación de cada cliente.
Captación de Depósitos
 Para 1999, el BFA contaba con 27 agencias, 22 servi-agencias, y 12 cajas
habilitadas.
 Esta expansión, junto con otras medidas, permitió a1 BFA mejorar sus niveles de
intermediación financiera. Por ejemplo, en 1994 el 23% de la cartera era financiada
por depósitos del público, mientras que en 1998 esta relación había aumentado a
63%.
 El número de cuentas de depósito creció en 191% entre 1994 y 1998, y para ese
periodo el saldo de depósitos se incrementó en un 246.8% en términos reales,
aumentando la participación del BFA en el mercado de depósitos salvadoreño de
1.15% a2.9%.
 A finales de 1995 todas las agencias del BFA ampliaron los horarios de atención al
público durante la semana laboral, y empezaron a prestar servicio los días sábados
y domingos.
Servi-Card
 Esta era una tarjeta de depósito que inicio en septiembre de 1997, y estaba
diseñada para empresas que operaban con vendedores ruteros o personal de
cobranza que con frecuencia necesitaban efectuar remesas desde diferentes partes
del país, y corrían el riesgo de ser asaltados por manejar dinero en efectivo.
 A las empresas solo se les exigía mantener un saldo mínimo compensatorio de 50
mil colones promedio anual en la cuenta de depósito. Para marzo de 1999 se
habían afiliado 155 clientes.
Servi-Móvil y Servi-Pago
 El servicio de Servi-Móvil consistía en trasladar dinero en efectivo en camiones
blindados desde la empresa hasta el BFA. El banco, que no contaba con estos
vehículos, concreto un acuerdo con una empresa de seguridad para disponer de los
camiones a cambio de una comisión. Estos servicios comenzaron a prestarse a
inicios de 1999.
 El Servi-Pago consistía en realizar traslados de dinero en vía opuesta, del banco a
la empresa, para hacer efectivo el pago de la planilla.
 Para tener derecho a estos servicios, el cliente solo debía mantener un saldo
compensatorio de 250 mil colones en su cuenta de depósito.
Cuenta de Ahorro en Dólares y Ahorro Programado
 El BFA estaba afiliada a la empresa Order Express que se dedicaba a realizar
transferencias electrónicas de dinero en minutos desde los Estados Unidos.
Chequera con Sobregiro
 Esta chequera, Hamada Millenium, permitía a personas naturales, con reconocido
historial de negocios con el BFA, acceder a una línea de crédito automática. Los
sobregiros podían llegar hasta 30 mil colones y ser pagados hasta en 60 días.
Además de las referencias que normalmente exigía un banco, el cliente debía recibir
ingresos mensuales mínimos de 15 mil colones.
Desempeño Financiero
 La rentabilidad de los recursos propios durante la gestión del Lie. García Prieto
había sido marginal y en ningún año había superado el 2%, mientras que las
pérdidas de 1997 alcanzaron la cifra más alta de la década (232.6 millones de
colones). A pesar de estos resultados negativos y de la perdida real del patrimonio
del banco, el Lie. García prieto juzgaba que se habían sentado las bases para
convertir la institución en autosostenible y rentable.
 El fenómeno meteorológico de "El Niño" en 1997, y el huracán "Mitch" en 1998
ocasionaron un incremento en la mora de los prestatarios agrícolas con un
consecuente aumento de la reserva. Sin embargo, la diversificación en clientes no
tradicionales durante 1997 y 1998 había disminuido la brecha entre las tasas de
interés cobradas por el BFA y las de mercado.
 El BFA mantenía costos administrativos elevados respecto a la banca comercial. Sin
embargo, el costo por cliente había disminuido respecto a 1995, reflejando el
impacto positivo de los proyectos de reingeniería llevados a cabo en el BFA (ver
anexo 3).
 El gobierno y el BFA habían acordado que los gastos administrativos causados por
el PRN serian reintegrados por medio de comisiones, cuando se recuperaran los
préstamos. El BFA había establecido 17 oficinas solo para atender a los
beneficiarios del PRN, sin embargo, muchos de los beneficiarios consideraron estos
créditos como una indemnización de guerra, por lo que no fue posible hacer
efectivas aquellas comisiones. Las pérdidas causadas por el PRN superaron los 84
millones de colones, y fueron reconocidas finalmente en 1997.
SITUACION DEL BFA EN 1999
 Uno de los retos de esta presidencia era borrar la imagen negativa que había
creado la condonación de créditos. Aunque la ley de creación del BFA estipulaba
que sus depósitos estaban garantizados en un 100% por el estado, la condonación
de créditos creaba incertidumbre entre algunos depositantes quienes había
comenzado a retirar sus deposito desde finales de 1998.
 El sistema financiero estaba pasando otra etapa difícil por segundo afio consecutivo.
La quiebra de la financiera CREDISA en noviembre de 1998, luego de la quiebra de
FINSEPRO en julio de 1997, termino de debilitar la confianza en el sector financiero,
registrándose una "corrida" general de depósitos.