TEMA: OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS DE

DELIVERY DE LA EMPRESA PLAZA VEA

INTEGRANTES:
ALZAMORA CASIMIRO, FABRIZIO ALAÍN-
HUALLPA LLAMUCA, LUIS ANGEL-
SILVERA IRUPAILLA, DIEGO-

NOMBRE DE LA COMPAÑÍA

2020

ÍNDICE

CAPÍTULO I: PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.SITUACIÓN ACTUAL
1.1.1. La Empresa
1.1.2. Cadena Productiva
1.1.3. Descripción del área de acondicionado
1.2.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema General
1.2.2. Problema Específico
1.3.JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
1.4.OBJETIVO DEL ESTUDIO
1.4.1. Objetivo General
1.4.2. Objetivo Específico

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. DEFINICIÓN DE PROCESO

2.1.1. Tipos de Procesos
2.1.2. Elementos de un proceso
2.2. GESTIÓN POR PROCESOS
2.2.1. Principios de la gestión por procesos
2.2.2. Aplicación de Gestión por procesos
2.2.3. Beneficios de la gestión por procesos
2.3. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
2.3.1. Beneficios de la mejora continua
2.3.2. Requisitos para la mejora continua
2.4. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA PDCA
2.5. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
2.5.1. Lista de verificación
2.5.2. Histograma
2.5.3. Diagrama de Pareto
2.5.4. Diagrama de Causa Efecto
2.6. LEAN MANUFECTURING
2.6.1. Entre sus principales pilares
2.6.2. Metodología de las 5’s

CAPÍTULO I: PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA

1.1. SITUACIÓN ACTUAL

1.1.1. LA EMPRESA
PlazaVea se creó en 1993 con el nombre de Santa Isabel y diez años después forma parte del
Grupo Intercorp, grupo que le dio el respaldo económico para seguir creciendo y buscando
mejorar la vida de más familias peruanas.
En el 2007 comenzó su expansión por el Perú, siendo los primeros en llegar a provincias;
logrando presencia en 25 provincias de costa, sierra y selva; y hoy cuenta con más de 100 tienda
a nivel nacional.
En el 2009 fue la primera cadena peruana en conseguir la certificación internacional HACCP para
los alimentos frescos.
 En el 2012 renovó su imagen buscando refrescarla y adecuarla frente a un Perú cada vez más
moderno y en crecimiento.

MISIÓN: Brindar una agradable experiencia de compra a los clientes para que regresen y tengan
una mejor calidad de vida.

VISIÓN: Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA GENERAL

El acelerado desarrollo tecnológico que desde hace más de una década viven las naciones del
mundo ha proporcionado cambios en todos los sectores de la economía y negocios, los modelos
de trabajo no han sido la excepción, la innovación no solo reta la evolución del sector, sino que
también, los obliga a adaptarse para ofrecer un mejor servicio. La explosión tecnológica no solo
ha transformado la forma de realizar compras, sino que además ha impactado directamente en la
concepción tradicional del vínculo laboral.
La era digital ha venido a imponer cambios; pasando de un modelo disciplinar a un enfoque
transdisciplinario, esto trajo como resultado un giro en las rutinas, y estructuras corporativas,
muchas empresas entendieron esto y se movilizaron desde hace tiempo al cambio.
En este sentido, las aplicaciones de reparto o “delivery” se han popularizado velozmente,
volviéndose una solución, a través de un modelo de negocios en el que los clientes piden
productos que son llevados hasta sus casas por los repartidores. Son empresas que sirven como
plataformas de contacto entre los establecimientos y el consumidor.
Inesperadamente, dentro de la constante evolución del mundo hacia la globalización, irrumpe en
el escenario un nuevo elemento, una pandemia que agrede profundamente a toda la sociedad, el
coronavirus. En menos de tres meses más de ciento veinticinco países han sufrido los embates de
este virus. En esta inédita realidad, los estados de emergencia y la suspensión de garantías han
sido inevitables, haciendo surgir el primer estado de excepción mundial. Emerge como
 consecuencia colateral, el régimen tecnológico de la cuarta revolución industrial como un caudal
desenfrenado que se abre paso.
La crisis sanitaria ha generado que los gobiernos, como política de Estado, implementen medidas
de distanciamiento social, con el propósito de aplanar la curva de contagios; esto ha obligado la
paralización temporal de empresas, grandes, medianas y pequeñas. Durante estas semanas, la
sociedad ha reordenado su estilo de vida, haciendo que en muchos países del mundo se expanda
más aun el consumo online a través del delivery, promoviendo aceleradamente, el nuevo modelo
de consumo en casa.
Debido al aislamiento social, el delivery se está posicionando como un servicio de alta demanda.
Diversas empresas del sector retail recibieron cientos de reclamos a través de redes sociales de
consumidores y Supermercados Peruanos no fue ajeno a la problemática.
Muchas compras online no fueron despachadas mediante delivery por diversos tipos de
inconvenientes como lo son las medidas de bioseguridad. Por eso Supermercados Peruanos ha
implementado soluciones prácticas para esta situación, como las entregas sin contacto, mediante
las que se deja a los usuarios su pedido en la puerta de la casa, implementando buenos canales
de comunicación con la persona encargada del pedido para cualquier sugerencia o requisito,
utilizando transacciones virtuales sin la necesidad de intercambio de efectivo.
Adicionando a lo mencionado, aumentar las capacitaciones al personal encargado del delivery
asegurando que todo pedido sea atendido eficazmente.

1.2.2. PRBLEMA ESPECÍFICO

Los problemas evidenciados en el área de Delivery son: demoras en las operaciones, desorden y
desorganización al momento de realizar los pedidos, no control sobre los productos (pedidos) en
tránsito, equipos y materiales.
Por ellos debido a los problemas evidenciados en el proceso de Delivery, se cuestiona las
siguientes interrogantes:

A) ¿Es posible rediseñar el proceso de Delivery con el fin de definir y optimizar las
funciones, basado en una gestión y mejora de procesos?
B) ¿Es posible proponer una mejor organización y orden al momento de realizar los
pedidos, bajo la metodología 5’S de tal manera que disminuyan los tiempos y mejore el
flujo del proceso de Delivery?
C) ¿Es posible proponer el programa de implementación de las propuestas de mejora
planteadas; donde se especifique responsabilidad y tiempo de ejecución?

1.3. OBJETIVO DEL ESTUDIO

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Lograr una mejor estrategia del modelo de negocio actual que marca una diferencia a lo
convencional, con la intención de optimizar tiempos de espera, fácil acceso al servicio y brindar
una mejor experiencia al usuario, y los trabajadores dentro de la entidad con una forma de
trabajo mas organizado.

1.3.2. OBJETIVO ESPECÍFICO

 A) Reducir tiempos de espera entra recibir un pedido y la recepción de sus compras de los
clientes.
B) Mayor información brindada a la hora de tener el seguimiento de un delivery.
C) Tener una comprensión de todo lo que puede o está ralentizando el proceso de delivery.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. DEFINICIÓN DE PROCESO

Un proceso es una secuencia de pasos que tienen una lógica que se enfoca en lograr algún resultado,
mejoran la productividad a partir del uso de recursos específicos, los cuales son proporcionados por
ciertos proveedores y se entregan a un costo para cubrir las necesidades de los clientes.

2.1.1. TIPOS DE PROCESOS

2.1.1.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS: Orientados a seguir una estrategia que puedan cumplir
los objetivos de una empresa u organización. Se inicia con el análisis de la situación actual,
luego se determina la visión, misión y objetivos de la entidad y, por último, el cumplimiento
de las metas.
2.1.1.2 PROCESOS OPERATIVOS: Abarcan las etapas de producción de bienes y servicios.
Recibe también el nombre de procesos clave, puesto que se relaciona a la satisfacción del
cliente.
2.1.1.3 PROCESOS DE APOYO: Incluyen todos los procesos que proveen los recursos
necesarios en los demás procesos para que el trabajo sea eficaz y satisfaga la necesidad del
cliente.
2.1.1.4 GESTIÓN DE PROCESOS: Administra los procesos productivos de la empresa. Esto
garantiza el uso correcto de los recursos utilizados en la producción de bienes y servicios,
haciéndolo de forma efectiva y eficaz.

2.2. GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión de procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de la gestión de la
calidad. Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La gestión basada en procesos
fue uno de los grandes aportes de la gestión de la calidad cuando nació como evolución del
aseguramiento de la calidad.
En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto es, se trabaja en
departamentos con una definición clara de la jerarquía y se concentra la atención en el resultado de
las actividades de cada persona o cada departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por
procesos, no se elimina la estructura de departamentos de la organización, pero se concentra la
atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente.
2.2.1. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PROCESOS
La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la organización y de sus
actividades y estar siempre muy atento a las necesidades del cliente y a sus quejas o muestras de
insatisfacción. Si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo, aumentará la
capacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, es necesario indagar con cierta
regularidad sobre la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que
recibe.

2.2.1.1 PRINCIPIOS BÁSICOS

A) Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

B) Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

C) Compromiso del Personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

D) Enfoque a Procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.

E) Enfoque a la Gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

F) Mejora Continua
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.

G) Toma de decisiones basadas en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

H) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

2.2.2. APLICACIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS

Para desarrollar una correcta aplicación de este modelo de trabajo, debemos considerar la
aplicación de los siguientes pasos:
 A) Elaboración de los mapas de procesos.

El mapa de procesos constituye la manera más representativa de mostrar los procesos

identificados y sus interrelaciones entre sí y constituye una representación gráfica de todos
los procesos que conforman la organización. El mapa de procesos se debe conformar con la
representación gráfica de cómo la empresa o entidad espera alcanzar los resultados
planificados. Para la elaboración del mismo y facilitar una mejor interpretación hay que
reflexionar previamente en las agrupaciones en la que puedan encajar los procesos
identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa, permite establecer analogías
entre procesos al tiempo que facilita la interrelación e interpretación del mapa en su
conjunto.

B) Indicadores de procesos.

Una cuestión fundamental, previa a la mejora de los procesos, es la medición. Es necesario

establecer una serie de elementos relacionados con el proceso que se desea medir. Los
procesos no se pueden medir de forma general, sino hay que definir criterios e indicadores
para cada uno de ellos.

Criterio: Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar.

Indicador: Variable medible relacionada directamente con el criterio

C) Las fichas de proceso.

Se confeccionaron las Fichas de proceso, con el objetivo de simular la secuencia de sus pasos
de proceso y proporcionar su información básica. Es el documento básico de cada proceso y
tiene como función básica recoger de manera organizada los elementos fundamentales que
describen e identifican al proceso para su análisis, rediseño y mejora continua. La ficha del
proceso da una descripción general de las actividades incluidas en el mismo y comprende
tres elementos básicos:

 Las características del proceso (su título, sus límites, sus actores, sus recursos, sus
relaciones con otros procesos, etc.)
 La dinámica del proceso (relacionada con sus objetivos e indicadores).
 La representación del proceso (su diagrama de flujo).

2.2.3. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Para obtener los beneficios de la gestión por procesos a la empresa, no se necesita ponerse a
documentar a detalle todas las actividades del negocio.
Aunque sí es necesario que se informe en algún momento con esa documentación, es importante
al menos que se tenga por escrito algunas definiciones. Por ejemplo, definiciones sobre las
características de los productos o servicios y el nivel de calidad esperado. Por otro lado, es bueno
que implementes alguna forma de controlar que los productos obtenidos cumplan con esas
características.
Adoptar la gestión por procesos es, primero que nada, adoptar una forma de pensar nueva.
Debes empezar por ti y por las personas que te reportan directamente, y promover que todos en
la empresa piensen de la misma manera. Utilizando un término de moda, diríamos que todos
deben estar alineados.
 En la medida que las operaciones de tu negocio se vayan haciendo más complejas, sí deberías
asegurarte de tener una documentación de los procesos más detallado. Esa documentación se
convertirá en una herramienta invalorable para mantener el nivel de calidad de tus productos o
servicios y también de la eficiencia de las actividades.
Para que esa forma de pensar sea adoptada en toda la empresa no es suficiente con lo que se
diga. Es imprescindible que estés comprometido y que se demuestre.
A) Reducción de desperdicios

Cuando hablamos de desperdicios, hablamos de todo tipo de ellos. Recursos, dinero, tiempo,
esfuerzo, todo eso es esencial en una empresa y deben asignarse de manera inteligente.

B) Reducción de costes y una mayor rentabilidad

Si reducimos los desperdicios, reducimos los costos. Si controlamos más al proceso,

asegurándonos de que no va a tomar algún paso innecesario o alguna acción no deseada,
aumentamos los beneficios

C) Mejora de la comunicación

Las quejas más comunes de los empleados implican falta de información, falta de seguridad
en lo que se espera de ellos y falta de comunicación entre los sectores.

2.3. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

La mejora continua de procesos, uno de los 12 elementos clave del sistema de la calidad, establece
un programa para ayudar a garantizar la mejora continua de la calidad del laboratorio a lo largo del
tiempo. Esta mejora continua de los procesos del laboratorio es esencial en un sistema de gestión de
la calidad.
W. Edwards Deming es uno de los creadores del concepto de mejora continua, el objetivo principal
del sistema de gestión de la calidad. En la década de 1940 empezó a trabajar con los procesos
industriales y de fabricación e introdujo muchas de las herramientas que se utilizan en las iniciativas
de mejora de la calidad; sus ideas y conceptos se usan hoy en día para generar resultados de
analíticos fiables y de calidad.

2.3.1. BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA

 Ayuda a incrementar el rendimiento del equipo
 Incrementa la productividad
 Reduce costes
 Reduce los plazos de ejecución
 Optimización de todos los procesos
 Se minimizan los errores
 Mayor eficiencia del negocio
 Asegura la calidad de los productos y servicios
 Aumenta la motivación de los colaboradores

2.3.2. Requisitos para la mejora continua

 Apoyo por parte de la dirección de la compañía.
 Compromiso a largo plazo
 Uso de una metodología disciplinada y uniforme
 Se debe nombrar un responsable, o propietario, de cada proceso
 Se deben crear sistemas de evaluación y análisis.
 Uno de los principales requisitos, es que la mejora se centre en los procesos de la organización y
éstos en la satisfacción de las necesidades de los clientes.

2.4. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA PDCA

El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés
“Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por
ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben
llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia,
solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo
componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera
y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para
para ser usada en empresas y organizaciones.
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a
alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones
de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. (ver
Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene
hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que
modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control). 4. Actuar (Act):
Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos
con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados
son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si
realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe
volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”. Para saber más
puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas de Acciones (Correctivas, Preventivas y de
Mejora), y también puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.

2.5. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

2.5.1. LISTA DE VERIFICACIÓN
Es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante
un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea
fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como
en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna
hipótesis.
 También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por
ejemplo los Gráficos de Control, diagramas de Pareto e Histogramas.
Kaoru Ishikawa identificó cinco usos para las hojas de control en el control de calidad. Estas
pueden utilizarse para:

 Comprobar la forma de la distribución de probabilidad de un proceso.

 Cuantificar defectos por tipo.
 Cuantificar defectos por ubicación.
 Cuantificar defectos por causa (máquina, trabajador).

Realizar un seguimiento de la finalización de los pasos en un procedimiento de varios pasos

(como una lista de verificación o checklist).
La hoja de verificación debe ser visualmente fácil y debe permitir observar la información de
manera sencilla para hacer un primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización de
los problemas principales.

Cada área de la empresa podría diseñar sus formatos de registro de tal forma que ayude a
entender mejor la regularidad estadística de los problemas que tienen. Algunos de los fallos más
comunes pueden ser:
 Accidentes de trabajo.
 Fallos en equipos y mantenimientos.
 Fallos en trámites administrativos.
 Quejas y atención a clientes.
 Razones de incumplimiento de plazos de entrega.
 Absentismo.
 Inspección y supervisión de operaciones.
Es un formato construido especialmente para recabar datos de una manera adecuada y
sistemática, de tal manera que su registro sea fácil para analizar la manera en que los principales
factores que intervienen, influyen en una situación o problema
2.5.2. HISTOGRAMA
Un histograma es un gráfico de barras que muestra la frecuencia (número de veces que
aparece) con que se distribuyen los datos de una variable (peso, euros, dólares,
temperatura, etc.) de un proceso. La frecuencia se muestra en el eje vertical (conocido
como y) y el eje horizontal (conocido como x) muestra el rango de valores.
El gráfico de frecuencias nos muestra cómo se distribuyen los datos, si los valores se
encuentran alrededor de la media (distribución normal) siguiendo la famosa Campana de
Gauss o por el contrario existe mucha dispersión de los datos, indicando una irregularidad
en el comportamiento de la variable y apareciendo más de un “pico o elevación” en los
datos.
El objetivo principal del histograma es establecer si nuestros datos se comportan según una
distribución normal o por el contrario tenemos que acudir a otro tipo de distribuciones para
profundizar en modelos de probabilidad asociados a variables discretas.
Una vez realizado el histograma, se puede aplicar otras herramientas estadísticas más
avanzadas.
2.5.3. Diagrama de Pareto
El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% de
las variables causan el 80% de los efectos (resultados), lo que significa que hay unas cuantas
variables vitales y muchas variables triviales.

Un proceso tiene innumerables variables que repercuten en el resultado, sin embargo, no todas
las variables pueden ser controladas (por ejemplo, el clima, el tipo de cambio, la inflación, etc.).
Es importante describir las que sí son controlables. De estas variables controlables, no todas son
importantes, generalmente hay unas cuantas que son vitales (20%) y son las que causan el 80%
del resultado. Las ventajas de usar esta herramienta en el análisis de procesos son:

 Nos indica cuál(es) problema(s) debemos resolver primero.

 Representa en forma ordenada la ocurrencia del mayor al menor impacto de los
problemas o áreas de oportunidad de mejora.
 Es el primer paso para la realización de mejoras.
 Facilita el proceso de toma de decisiones porque cuantifica la información que
permite efectuar comparaciones basadas en hechos verdaderos.

2.5.4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes
tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos. A este
diagrama se le conoce también como: “espina de pescado” o Ishikawa7 .
Para hacer un análisis básico de las causas y efectos de los problemas se realizan los siguientes
pasos:
PASO 1
Definición del problema Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del pescado.
 PASO 2
Determinación de los conjuntos de causas Sobre la línea que va al recuadro del problema,
coloque como flechas Mano de obra, Maquinaria, Método, Materiales, Medio ambiente.
PASO 3
Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas Cada persona
debe indicar exactamente a qué conjunto de causas pertenece su idea. El esquema final de
la sesión de lluvia de ideas debe reflejarlas debidamente agrupadas; de esta forma se
facilitará su análisis.
PASO 4
Revisión de ideas Se identifica la “espina” con las causas más recurrentes, y
posteriormente, se priorizarán las causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.

2.6. LEAN MANUFECTURING

2.6.1. Entre sus principales pilares
2.6.2. Metodología de las 5’s

Bibliografía
https://www.academia.edu/11888030/HERRAMIENTAS_PARA_EL_AN
%C3%81LISIS_Y_MEJORA_DE_PROCESOS
http://www.escolme.edu.co/almacenamiento/oei/tecnicos/estadistica/contenido_u4_1.pdf
https://aprendiendocalidadyadr.com/hoja-de-verificacion-o-de-chequeo/
https://www.aec.es/c/document_library/get_file%3Fp_l_id%3D64199%26folderId
%3D195586%26name%3DDLFE-7137.pdf
https://extranet.who.int/lqsi/sites/default/files/attachedfiles/LQMS%2015%20Process
%20improvement.pdf
https://www.bantugroup.com/blog/beneficios-de-la-mejora-de-procesos-para-las-empresas
https://es.workmeter.com/blog/bid/346714/6-Requisitos-para-la-mejora-de-procesos