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Teoría del Sistema de Likert

Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1
(autoritario) y el sistema 4 (participativo).

• Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo,
ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman
en los niveles superiores de la organización.

• Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte,
con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los
subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.

• Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente
y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma
de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.

• Sistema 4: Participativo y democrático.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos
ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con
la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha
conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la
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toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus
subordinados .

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el 4.
Las críticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a
pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos
de prosperidad.

Teoría de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o
eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a
una proposición cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razón. Debido a esto el
enfoque de contingencia marca una nueva etapa en
la Teoría General de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los
modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los
investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados
tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del
control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción
de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con
el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación
funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz
de los objetivos de la organización.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una
organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio
con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna
sobre lo que ocurre en la organización.
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Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo demás" además de la organización, Hall prefiere
analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única
mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional
son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la
tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones
se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a
saber:

• Nivel institucional o nivel estratégico

• Nivel intermedio

• Nivel operacional

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-

liderazgo2.shtml#ixzz3XO7ehVax
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Liderazgo Situacional

Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul
Hersey y Kenneth Blanchard.

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en situaciones muy
diversas, como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación característica.

Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de
dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe
proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.

• La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando,
donde y como realizar la tarea.

• La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.

El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito
se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al
nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
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El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó:
comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más
allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo
específicos descritos a continuación:

• Decir (Alta Tarea - Baja Relación):

El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.

• Vender (Alta Tarea - Alta Relación):

El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

• Participar (Baja Tarea - Alta Relación):

El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar.

• Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):

El líder proporciona poca dirección a apoyo.

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El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la disposición del

subalterno:

R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni
competentes ni confiables.

R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero
actualmente carecen de las habilidades apropiadas.

R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.

R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.
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A. El líder Instructor:

Es el líder autoritario que dice a los empleados qué, cómo, cuándo y dónde realizar la tarea. La comunicación
se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los
empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer.

B. El líder Persuasivo:

Tiene un comportamiento directivo así como de apoyo. En este caso la comunicación circula en ambas
direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2),
quieren pero no saben realizar la tarea.

C. El líder Participativo:

La toma de decisiones se realiza por el líder y los empleados, el líder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel
de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades.

D. El líder que delega:

Proporciona poca dedicación a la tarea y a la relación de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez
(M4), tienen confianza en sí mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.

De acuerdo con la teoría de Hersey y Blanchard el líder debe conocer perfectamente el nivel de preparación
(madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para así poder adaptar su estilo de liderazgo
a la situación concreta de su organización.
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Intercambio de Graen
En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares
sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de
contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y
típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados
prácticamente de la misma manera.

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados.

Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada
uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan
díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas
del liderazgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera
natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de
este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros
de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-
miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción.

El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la
mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el
trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa.
Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para
los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:
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1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.

2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo
mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.

3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes

Modelo Camino --- Meta

La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la
Ohio State referentes a la consideración e iniciación de estructura.

En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus
metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los
objetivos globales del grupo u organización. La expresión "camino - meta" deriva de la creencia de que un
buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el
camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para
aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

1. El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a
realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.

2 .El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.

3. El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.

4. El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su
nivel más alto.
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Liderazgo Transformador

El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz
de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante;
incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo,
de la organización y de la sociedad.

Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que
toma las decisiones en sí, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por
su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínteractúa. Sus valores inciden en
sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda
la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades,
motivaciones y valores, y no solo su desempeño.

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

•Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las
metas.

•Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

•Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la
organización.

Liderazgo Transaccional

En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los
resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si
estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño
esperado.

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a
largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un
empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.