Ecomanglar

Ecomanglar
Por Iván Lobo, Maria Alejandra Vélez y Sergio Puerto1

2015
Fotografías: Tomadas de la página oficial de Ecomanglar y aportadas por
los estudiantes del curso La Gestión de lo Público del programa de pregrado
en Administración de la Universidad de los Andes, segundo semestre de
2014.
Diagramación y portada: Sergio Puerto.

1 Iván D. Lobo, profesor asistente; Maria Alejandra Vélez, profesora asociada; y Sergio Puerto, asistente de
investigación, todos asociados a la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes (Bogotá,
Colombia). Estamos en deuda con los líderes y habitantes de Bahía Málaga por permitirnos ser parte de la
vida del proyecto. Queremos agradecer especialmente a Santiago Valencia por las largas conversaciones y
discusiones que han inspirado este documento. Este trabajo retoma información de Vélez (2014) y Lobo et
al. (2015).

1
 Contenido

Introducción 3
Contexto 4
Ecomanglar 7
Establecimiento (2008-2010) 9
Apoyos externos 13
Estructura organizacional 16
Los líderes 17
La toma de decisiones 18
Portafolio de servicios 20
Creación de valor 21
Actualidad 22
Desafíos 23
Tensiones 24
Otros retos 25
Consideraciones finales 28

2
Introducción

El objetivo de este documento es contar la historia de Ecomanglar, una asociación de

eco y etno turismo comunitario conformada por la comunidad de la Plata en el Pacífico
Colombiano. Se espera que este documento sirva a dos propósitos. Primero brindar
a la comunidad una memoria escrita de este proceso de organización; y como segundo
propósito, recopilar enseñanzas para futuros emprendimientos comunitarios en este
o en otro lugar.
Las fuentes principales que alimentan este trabajo son un total de 14 entrevistas
semi-estructuradas con diferentes actores de la historia de Ecomanglar. También se
aprovecha el trabajo colaborativo realizado por Maria Alejandra Vélez, junto a
estudiantes de pregrado y posgrado de la Facultad de Administración de la
Universidad de los Andes, quienes durante los últimos cinco años han acompañado y
apoyado esta iniciativa.
Este documento está estructurado de la siguiente manera. Primero y luego de esta
corta introducción, se presenta un contexto general y una breve descripción del
Consejo Comunitario de la Plata-Bahía Málaga, el territorio colectivo donde nace la
organización. En la sección 3 se presenta la historia de Ecomanglar desde sus orígenes
hasta la actualidad. En la sección 4 se recopilan los apoyos externos que ha recibido
la organización a lo largo del proceso. Las secciones 5 y 6 hacen una descripción de
la organización y de su modelo de negocio respectivamente. En la última sección se
presentan los principales desafíos y tensiones que enfrenta actualmente Ecomanglar.

3
Contexto
Después de la abolición de la esclavitud, la Ley 70
de 1993 es quizás la reivindicación de derechos más
importante para las comunidades negras rurales del
Pacifico colombiano ya que estableció el diseño
institucional para reconocerles a estas comunidades
la propiedad colectiva sobre sus territorios y así
promover la inclusión, y el desarrollo. Los primeros
títulos colectivos se entregaron en 1996 a
comunidades en el Chocó. Según cifras del Incoder
hoy existen 166 Consejos Comunitarios2 con más
de 5 millones de hectáreas que benefician a más de
66.000 familias en 6 departamentos del país:
Chocó, Cauca, Valle del Cauca, Nariño, Antioquia
y Risaralda. Actualmente se están formando
consejos comunitarios en la región Caribe y en el
2011 se entregó el primer título en Bolívar3.
El Consejo Comunitario de la Plata en Bahía Málaga, en la zona rural del municipio
de Buenaventura, Valle del Cauca, se formó en 1998 y hoy tiene 36.397 hectáreas
tituladas bajo la figura de propiedad colectiva de comunidades negras. Es un territorio
biodiverso y con sistemas estratégicos para la conservación, rodeado de manglares. El
Consejo está conformado por las veredas de La Plata, La Sierpe, Mangaña y Miramar
(ver figura 1).

2 Según el decreto 1745 de 1995, los Consejos Comunitarios son "la persona jurídica que ejerce la máxima
autoridad de administración interna dentro de las Tierras de las Comunidades Negras, de acuerdo con los
mandatos constitucionales y legales que lo rigen y los demás que le asigne el sistema de derecho propio de
cada comunidad".
3 Fuente: Subgerencia de Promoción Seguimiento y Asuntos Étnicos. Instituto Colombiano de Desarrollo

Rural - Incoder. 2011

4
 La población que habita el territorio del Consejo de Bahía Málaga está compuesta
por 612 personas agrupadas en cerca de 160 familias (Cifras & Conceptos, 2012), la
mitad de la población tiene entre 0 y 18 años de edad y hay una proporción semejante
entre hombres y mujeres. Las actividades económicas son principalmente la
agricultura de subsistencia, la explotación maderera y la pesca. Sin embargo, también
se encuentran otras actividades relacionadas con el turismo convencional en los
consejos vecinos de Juanchaco y Ladrilleros.

Figura 1. Mapa que delimita el Parque Nacional Natural Uramba Bahía

Málaga. Fuente: Parques Nacionales Naturales (2008)

Para su administración el Consejo cuenta con un Representante Legal, una Junta de

Consejo compuesta por cinco miembros (consejero coordinador, consejero de
planeación, consejero secretario, consejero administrador y consejero representante);
5
y una Asamblea General donde se encuentran a los representantes de cada vereda que
compone el consejo comunitario; y por pequeños comités veredales al interior del
territorio.
Desde que se formó, el Consejo se concibió como una comunidad que pretende
enmarcar su modelo de desarrollo respetando los límites del ecosistema. Por lo
anterior, se definió un Código de Régimen Interno y Reglamento de Uso y Manejo de
Recursos Naturales, los cuales implican considerar un mosaico de territorios con
diferentes categorías de conservación que a su vez tiene implicaciones económicas al
restringir el uso y la extracción de recursos naturales como la madera (Vélez, 2014).
Así mismo, el Consejo apoyó la creación del Parque Nacional Natural Marítimo
Uramba Bahía Málaga cuya figura administrativa y legal sirvió para “cambiar el rumbo
del puerto de aguas profundas que proponían los industriales del Valle para construir
en la zona” (Vélez, 2014, p.67).
En este contexto se identificó en el eco-turismo y etno-turismo
una alternativa económica sostenible, y se estableció en 2008 a
Ecomanglar como una asociación comunitaria de los habitantes
del Consejo Comunitario de la Plata-Bahía Málaga.

6
Ecomanglar

El origen de Ecomanglar se remonta al año 2001. En aquel entonces se formaron, en

el seno del Consejo Comunitario de La Plata – Bahía Málaga, dos grupos de
participación juvenil: el grupo ecológico de Bahía Málaga y el grupo de jóvenes
ecológicos de Bahía Málaga (este último como parte de la escuela del corregimiento
de La Plata, “Manuel S. Caicedo”). Ambos grupos, de clara orientación ambiental,
recibieron capacitación de parte de ONG ambientalistas para el desarrollo de distintos
proyectos.
Santiago Valencia, uno de los gestores de Ecomanglar y miembro de la
comunidad de La Plata, hizo parte de ambos grupos estudiantiles desde su creación.
Dos años después decidió retirarse y se vinculó a la Junta Directiva del Consejo
Comunitario. Luego de año y medio como miembro de la Junta, en 2003 –a la edad
de 16 años, fue nombrado Secretario Suplente. Desde ese rol, Santiago tuvo la
oportunidad de consolidar varias de sus habilidades como líder comunitario, mediante
el aporte al diseño del Código de Régimen Interno del Consejo, entre otras
actividades. Al finalizar el período en la secretaría de la Junta, en el año 2006, Santiago
continuó vinculado con el proceso organizativo y, en particular, con los temas
ambientales.
Luego de dejar el cargo de secretario, Santiago y un grupo de jóvenes siguieron
trabajando como guías eco-turísticos con la Fundación Cenipacífico4. La Fundación

4La Fundación Cenipacífico es una ONG colombiana de carácter ambientalista cuya misión es “desarrollar
procesos de investigación, educación y gestión ambiental que contribuyan a la construcción de un modelo
7
llegó a la región para desarrollar proyectos de conservación de mamíferos acuáticos,
con recursos de Ecofondo y la Fundación Yubarta5. El trabajo desarrollado con estas
organizaciones les permitió a los jóvenes sentar las bases de lo que habría de
convertirse en el proyecto turístico, pues dicho trabajo estuvo enfocado en la
necesidad de conocer y diagnosticar las características ecológicas de la región y los
recursos con que esta cuenta.
A partir de esta experiencia, los jóvenes se dieron a la tarea de crear una
organización propia para la gestión del ecoturismo en la región.

alternativo de desarrollo en el Pacífico y otras regiones geográficas de Colombia” (Parra, Universidad ICESI.
2012) .
5 La Corporación Ecofondo fue creada en 1993, por una asamblea de 119 organizaciones ambientales, en

Bogotá-Colombia. Es una asociación de organizaciones no gubernamentales ambientalistas, de pueblos

indígenas y afrodescendientes. La fundación Yubarta fue creada en 1991, con el objetivo de desarrollar
estudios sobre ballenas jorobadas que se iniciaron en 1986 en la Isla Gorgona (Comisión Permanente del
Pacífico Sur, 2011)
8
Establecimiento (2008-2010)

Hasta el año 2008, Ecomanglar fue solo una buena idea. Santiago encontró en Carlos
Hinestrosa, otro joven líder de la región, un socio complementario para sacar
adelante las iniciativas que en ese momento se estaban gestando. Estos jóvenes
tuvieron claro que la intención de recuperar el ecoturismo debía materializarse
mediante la creación de una organización gestada en y administrada por la comunidad.
Carlos, quien acompañó en su origen a Ecomanglar como secretario de la
organización durante un año, se desempeña actualmente como secretario en la Junta
del Consejo Comunitario de la Plata. Desde estos dos roles hizo parte de la
formalización de Ecomanglar en lo que él denomina como una “empresa asociativa de
comunidades negras” la cual funciona como una organización sin ánimo de lucro.
En 2009 se convocó a la primera asamblea con todas las personas de La Plata a
quienes pudieron convencer de la idea en construcción. A dicha asamblea asistieron
alrededor de 40 personas, principalmente adultos mayores de la comunidad. No hubo
allí representación formal de la Junta del Consejo Comunitario. En la convocatoria
hecha por los jóvenes líderes sí hubo representatividad del comité veredal, en
particular del coordinador general de la vereda de La Plata, a quien lograron persuadir
de trabajar en el ecoturismo, aprovechando su experticia en la investigación para la
conservación.

En la asamblea, la labor de Santiago y Carlos fue convencer a la comunidad sobre

la idea de desarrollar el ecoturismo en la región y sobre la dimensión estratégica que
ellos veían en esta actividad como oportunidad de desarrollo económico. Como
contraejemplo ilustraron el caso de comunidades vecinas como Juanchaco y
Ladrilleros, en las cuales el turismo es administrado por hoteleros “blancomestizos”
provenientes de Cali, relegando a los miembros de la comunidad a roles de empleados
subalternos.

9
 La posibilidad de que Bahía Málaga fuese declarada Parque Nacional Natural –
como en efecto sucedió en 2010, permitía intuir que el turismo iba a incrementarse
en la región, aunque la declaración tuviese como principales objetivos la conservación
de los ecosistemas y la protección del bienestar de las comunidades de la región6. Estar
preparados para asumir esa demanda de turistas incluía prepararse para capitalizar esas
oportunidades de manera propia y no para el usufructo de terceros.

De igual manera, los jóvenes presentaron en la asamblea la misión y la visión de la

naciente organización. En ambas era importante la conservación ambiental y el
manejo sostenible de los recursos naturales.
La comunidad fue receptiva a la necesidad de organizarse. De los más de cuarenta
convocados, treinta y dos personas se afiliaron. Dicha afiliación incluyó el pago de
una cuota de 10.000 pesos, recursos con los cuales los jóvenes líderes hicieron los
trámites de la legalización de Ecomanglar para constituirla formalmente como
asociación comunitaria.
Para otros miembros de la comunidad no fue fácil sumarse a esos esfuerzos. Según
el testimonio de Santiago y Carlos, en varias personas seguía primando la
consideración por los recursos monetarios, sin los cuales no veían viable trabajar.
Aunque los jóvenes les hacían ver que podían poner al servicio de los proyectos los
recursos y activos con que la misma comunidad contaba (e.g. lanchas, motores, etc.),
muchos decidieron no sumarse a esta iniciativa.

6Por medio de la Resolución 1501 del 04 de Agosto de 2010 del Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial se “declara, reserva, delimita y alindera el Parque Nacional Natural Uramba Bahía
Málaga”.
10
 De parte de la Junta del Consejo hubo, no obstante, cierta resistencia inicial, porque
la coexistencia de dos organizaciones comunitarias no era vista de forma positiva,
teniendo en cuenta que la Junta manejaba las iniciativas de desarrollo productivo
desde la cooperativa creada anteriormente, Coopemálaga. Santiago, basado en su
experiencia como miembro de la Junta del Consejo Comunitario, pudo argumentar
que el papel político de la Junta frente a la Ley 70 era muy importante pero que, por
el contrario, la gerencia de las actividades económicas tenía muchas debilidades y
limitaciones.

Habiendo logrado formalizar la organización y persuadir a los miembros de la Junta

sobre las ventajas que traería Ecomanglar, el primer objetivo colectivo alrededor del
cual se movilizaron los miembros fue la adecuación de la infraestructura. Los jóvenes
líderes recolectaron dinero entre la comunidad para reparar y pintar la señalización de
los senderos ecológicos. Santiago, en particular, buscó a fabricantes de avisos
ecológicos en madera y aprendió a elaborarlos. De acuerdo con Santiago, esa
movilización tuvo como propósito cambiar el estilo de liderazgo que había
11
predominado en Bahía Málaga. En efecto, entre los jóvenes mismos se gestaron
formas de trabajo no convencionales, centradas en el aprovechamiento de las
capacidades propias y en cultivar una actitud mucho más proactiva para el desarrollo
de proyectos productivos de la comunidad.
A pesar de las dificultades iniciales, la Junta del Consejo Comunitario se fue
sumando a los esfuerzos. En palabras de Daniel Mosquera, un líder de la organización
que ha venido acompañando las labores de Santiago en años recientes,

“La asociación y la Junta del

Consejo son como dos socios que
se han unido a trabajar de
mano cambiada… Es que el
Consejo ha tendido mucho la
mano con tal de que
Ecomanglar surja; como le decía
anteriormente, se ve que
Ecomanglar va a ser una de las
fuerzas más grandes en el tema
de economía.”

Con el trabajo de los jóvenes en la creación de la organización se sortearon dos

obstáculos importantes, según Carlos y Santiago. El primero, cambiar la forma de
pensar de los miembros de la comunidad hacia Ecomanglar en la medida que las
propuestas de la organización concluían en acciones concretas y visibles. Segundo, se
logró crear una legitimidad alrededor del rol de estos jóvenes líderes que se
aventuraron a aprovechar el “potencial ambiental, social, comunitario y cultural” de
Bahía Málaga a través del turismo.

12
Apoyos externos

Ecomanglar no fue el primer intento de la comunidad de La Plata para organizarse y

promocionar su territorio como un destino turístico. Otros esfuerzos fracasaron
porque la comunidad no se apropió de las iniciativas lideradas por terceros.
Ecomanglar tuvo un origen diferente, pues nació de la iniciativa de los jóvenes,
quienes preocupados por su futuro desarrollaron la idea. En palabras de Santiago:

“Ecomanglar nace con esa mirada de no tener recursos desde el principio, porque eso hace daño
a las organizaciones de comunidades negras: genera asistencialismo; la gente normalmente dice
‘hasta que no llegue la plata del proyecto nosotros no hacemos nada’”.

De esta manera comenzaron a organizarse sin recursos financieros, a pensar en los

servicios que podían ofrecer y en las actividades que podían desarrollar. Retomaron
esfuerzos previos, incluyendo la cabaña que habían construido para un proyecto
anterior con la Fundación Cenipacífico y entre todos los interesados la arreglaron.
No obstante el compromiso con la autogestión y el aprovechamiento de las
capacidades locales, a través de los años Ecomanglar ha podido capitalizar apoyos a
través de relaciones con actores de todo tipo, incluyendo organizaciones que ya venían
trabajando con la comunidad de La Plata. Estos actores van desde instituciones
estatales que operan por fuera del territorio como el Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA), la Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca (CVC), Parques
Naturales Nacionales, entre otras entidades encargadas del manejo de recursos
naturales y oficinas promotoras de turismo. También gran parte del apoyo viene de
instituciones privadas sin ánimo de lucro, como WWF Colombia, Conservación
Internacional, y algunas universidades como la Universidad de los Andes, Universidad
del Tolima, Universidad del Cauca y Universidad Javeriana.
Una vez tomada la decisión de focalizar el desarrollo de la organización en la vereda
de La Plata, el grupo de jóvenes se dio a la tarea de convocar a los actores que habían

13
tenido relación con el
desarrollo del turismo en la
zona, específicamente
aquellos que habían
conformado el comité de
turismo.
En este proceso, la Facultad
de Administración de la
Universidad de los Andes, a
través del trabajo de
estudiantes de pregrado, de la Maestría en Gerencia Ambiental (MGA) y de la
Maestría en Gerencia en Práctica del Desarrollo (MDP), comenzó a apoyar a
Ecomanglar mediante capacitaciones y asesorías en diferentes temas incluyendo la
definición de un plan de negocios que le diera un norte al proyecto.
El primer grupo de estudiantes del MGA, conformado por Claudia Ochoa, Katya
Warner y Juliana Meneses, visitó a la comunidad en el año 2010 y le ayudó a sentar
las bases para desarrollar el plan de negocio de la organización, con el fin de darle
estructura a las ideas que el grupo de jóvenes líderes había estado gestando.
Sobre el tema, Juliana Meneses comenta:

“Era un modelo incipiente, desarticulado. Si bien la comunidad estaba unida, no se podía

establecer los eslabones de la cadena eco-turística. No tenían tarifas definidas, bien definidos o
estandarizados la prestación de sus servicios. Era muy artesanal, faltaba estructuración y
organización.”

Otro de los apoyos centrales fue el apoyo de Juanita Duque y Carolina Ibarra
también estudiantes del MGA, que continuaron en la elaboración del plan de
negocios. Este apoyo le permitió a la Junta Directiva de Ecomanglar definir con
mayor claridad la estrategia de la organización.

14
 La buena experiencia con la vinculación de los estudiantes de Maestría
desencadenó oportunidades de apoyo por parte de estudiantes de pregrado. Uno de
ellos en particular, Juan David Neira, contribuyó en apoyos puntuales relacionados
con el mercadeo de las ideas que entonces empezaban a decantarse; así como en la
adecuación de infraestructura, movilizando aportes de parte de empresas de Medellín
para adquirir pintura para mejorar las fachadas de las viviendas de la comunidad.
Otros estudiantes apoyaron a la organización para movilizar apoyos en Bogotá. Uno
de ellos, Juan Guillermo Jiménez, acompañó a los jóvenes líderes a gestionar
capacitaciones en comunicación que, a juicio de los líderes de la organización, fue
beneficiosa para los jóvenes de la comunidad. El mismo estudiante apoyó la creación
de la página oficial de la organización7 gestionando un dominio gratuito, el cual fue
desarrollado posteriormente por Jesper Frant y Yoon Hwang estudiantes
extranjeros de la Universidad de Columbia de New York en intercambio con el
programa MDP de la Facultad de Administración, quienes se sumaron a este esfuerzo.
En palabras de Anabell González, coordinadora de la práctica del MDP:

“La herramienta finalmente eran los estudiantes, sus conocimientos y habilidades. Y por el
otro lado [estaban], las posibilidades de aprendizaje de los estudiantes. Es una relación,
digamos, gana-gana. Los estudiantes obtienen un conocimiento particular en las clases del
MDP y aportan a Ecomanglar con una necesidad específica.”

El apoyo dado por estudiantes de la Facultad de Administración dio un paso

adicional hacia la formalización en 2013, cuando Ecomanglar fue incluido como parte
del portafolio de organizaciones para las prácticas estudiantiles del programa MDP.

7 Sitio web oficial: www.ecomanglar.org

15
Estructura organizacional

El trabajo de los 32 miembros de Ecomanglar se divide en diferentes actividades:

cocineras, motoristas y guías. Las labores administrativas, que en buena medida han
aprendido a prueba de ensayo y error, se rotan regularmente, en un esfuerzo por
ampliar la participación de los miembros de la comunidad en la iniciativa.
El órgano de gobierno principal en Ecomanglar es la Junta Directiva. Dentro de la
Junta hay cinco cargos y responsabilidades claves: representante legal, coordinador
general, secretario titular, tesorero y fiscal. El trabajo en la Junta no devenga
remuneración, pero las labores directivas de los miembros de la Junta se combinan
con labores de prestación de servicios: por ejemplo, el representante legal trabaja
como guía turístico y otros miembros de la junta como motoristas, sazoneras o
camareras.
La división de roles en la prestación de servicios exigió sortear algunas dificultades.
Algunos miembros de la comunidad plantearon reclamos acerca de la rotación en
labores como la cocina, en la cual –en efecto- no era sencillo tener una rotación
constante. Otros miembros de la comunidad se mostraron inconformes con el doble
rol que algunos de los miembros de la Junta cumplían mediante la prestación de
servicios además de sus tareas administrativas. Previendo que ello pudiera generar
conflictos con la comunidad, los líderes optaron por repensar la prestación de
servicios de cocina. Tras discutirlo con los estudiantes asesores, se tomó la decisión
de buscar un local para hacer un restaurante. Hasta entonces las labores de cocina se
realizaban en las casas de las sazoneras, lo cual hacía poco eficiente el servicio cuando
16
el número de turistas era alto. Para finales de 2011 ya tenían listo el restaurante, lo
cual facilitó la organización de los turnos de la cocina y el funcionamiento del servicio.
Otro de los roles críticos que fue necesario organizar fue el de los motoristas. Por
confiabilidad para el manejo, aquellos que eran propietarios de lancha y motor eran
quienes podían prestar el servicio.

Los líderes

En palabras de los gestores del emprendimiento, Ecomanglar nació bajo un modelo

de toma de decisiones “centrado en el rol de los líderes”. Lo anterior no tendría nada
de especial de no ser por dos antecedentes importantes. El primero es la tradición
cooperativa en la toma de decisiones y forma de gobierno de los Consejos Comunitarios.
El segundo es la corta edad de quienes asumieron el rol de liderazgo en el desarrollo de

17
Ecomanglar, algo igualmente atípico en la historia de la comunidad. Tanto Santiago
como Carlos decidieron adoptar como propia la tarea de la planeación
para el desarrollo del emprendimiento, con especial énfasis en servir de interlocutores
entre las ayudas externas que se configuraron temprano en la historia de Ecomanglar
(e.g. el apoyo por parte de la Universidad de los Andes) y los miembros de la
comunidad de La Plata.
De esa manera Santiago y Carlos asumieron un rol de interlocución y traducción,
al lenguaje de la comunidad, de los apoyos técnicos recibidos por los actores externos.
La premisa fue mantener un nivel muy sencillo, de manera que ninguno de los
miembros de la comunidad involucrados fuese a quedar excluido de la comprensión
básica del proyecto. Los jóvenes líderes se dieron entonces a la tarea de planificar las
rutas y senderos, establecer precios para los paquetes eco-turísticos, explicarle a la
comunidad la estructura de costos del proyecto, así como las fuentes de ingresos. Esto
último, según ellos, era particularmente crítico por la importancia que la comunidad
le daba a las oportunidades económicas que el proyecto podría generar. En paralelo,
centraron sus esfuerzos en sensibilizar a la comunidad acerca de la importancia del
monitoreo y la conservación de los senderos.

La toma de decisiones

Desde el origen de Ecomanglar, la toma de decisiones fue, en palabras de Santiago,

“planificada desde los líderes”. Más que una construcción colectiva, el proceso fue de
proposición y socialización a la comunidad del trabajo de planeación y de las
decisiones que Santiago y Carlos tomaban. No obstante la organización estableció
reuniones semestrales con los socios en las que los líderes presentarían resultados y
tomarían decisiones en conjunto. Así mismo, se acordó llevar a cabo reuniones
anuales con la Junta del Consejo para hacer una rendición de cuentas y socialización
de las actividades realizadas en el territorio colectivo.

18
 El apoyo recibido por parte de estudiantes de la Universidad de los Andes motivó
a los líderes a replantear algunos de los mecanismos de gobierno y toma de decisiones.
Por ejemplo, una parte sustancial de dichos apoyos incluyó el diseño de la gestión de
recursos: determinar el cobro de transporte, valor de alquileres de lancha y motores,
establecimiento de precios, etc. La aprobación de estas decisiones, bajo el mecanismo
de consenso pleno, generó cuellos de botella.

Por sugerencia de los estudiantes, los jóvenes optaron entonces por migrar a un
esquema de toma de decisiones de mayoría simple (mitad más uno). El cumplimiento
en la asistencia a las capacitaciones de los estudiantes también motivó cambios. A las
primeras sesiones de capacitación llegaban muchas personas que luego empezaban a
faltar. Los estudiantes les hicieron ver la importancia de la asistencia regular y
ampliada de actores claves: motoristas, grupo de guías, grupo de administración,
camareras, etc. En palabras de los jóvenes líderes, ello les hizo pensar en mecanismos
de sanción al incumplimiento relacionados con la prestación de servicios: por ejemplo,
la ausencia a las capacitaciones y actualizaciones de guías turísticos implicaba la
exclusión del servicio de guía, con las implicaciones económicas derivadas de ello.
Algunas de estas decisiones fueron incorporándose en el reglamente interno de la
organización. A la par de los apoyos de los estudiantes –y como parte del proceso de
reflexión que estos generaron- los jóvenes líderes hicieron visitas a parques naturales

19
como el Otún Quimbaya, para entender modelos de operación de turismo
comunitario de los cuales pudieran aprender.

Portafolio de servicios

Desde su origen, la nueva organización tuvo como principio la oferta de servicios

turísticos que promovieran la protección ambiental y del territorio (véase figura 2).
De esta manera el portafolio de servicios de la organización quiso resaltar al manglar,
característico de la región, como atractivo natural y recurso de alta importancia
ecosistémica.
También se destacó el avistamiento de especies animales, en particular de la
Yubarta (Megaptera novaeanglia) conocida como ballena jorobada, aprovechando los
patrones migratorios de esta especie que cada año pasa una temporada en las aguas
de Bahía Málaga para tener sus crías.
Otro tipo de ofertas turísticas de la organización aprovecha atributos particulares
de las comunidades negras de la Plata, como la música folclórica y la comida típica.
Una de las propuestas que combina el etno y el eco turismo, que responde a la
necesidad de armonizar la oferta ambiental y cultural de la región, es la Ruta de la
Piangua. La recolección de este molusco que habita en el manglar es una de las
actividades más tradicionales de las comunidades del Pacífico colombiano, en especial
de las mujeres y los jóvenes.

Tipo Ecoturismo Etnoturismo Ambas

Avistamiento de Ballenas Música Folclórica Lampareo Fotográfico

Avistamiento de Aves Gastronomía Actividades al Aire Libre
Servicio Recorrido por los Manglares tradicional Ruta de la Piangua
y Piscina Natural
Las Cascadas de La Sierpe

Figura 2. Portafolio de servicios por tipo. Fuente: Adaptado de la página oficial de

Ecomanglar, sección de actividades.

20
 El turismo es una actividad
estacional y muchas de las
mujeres que son parte de la
asociación también son
“piangueras” y la mayor
parte de sus ingresos
provienen de la recolección
de la piangua. Esto motivó
a Ecomanglar a ofrecer esta
actividad como una
experiencia cultural para
los visitantes, y al mismo
tiempo, fortalecer esta actividad al interior de la comunidad, pues se aprovecha este
espacio para sensibilizar nuevamente a las “piangueras” sobre la importancia de
respetar las tallas mínimas en la recolección y así permitir la reproducción del recurso.
En la ruta de la piangua los visitantes salen a “pianguar” con guías de la comunidad y
en el camino conocen el Manglar, su fauna, y todas las tradiciones asociadas con esta
práctica.

Creación de valor

Ecomanglar ofrece servicios eco-turísticos y etno-turísticos que generan valor

ambiental y social. El primero se concreta en la conservación de los ecosistemas
locales a través de un uso sostenible de recursos naturales, los cuales podrían verse
afectados si se utilizaran para otros fines económicos.

De esta manera, usando palabras de Carlos, Ecomanglar crea garantías ambientales, las
cuales son demandadas y fiscalizadas por los mismos turistas. Al respecto, Doña
Nelsy –sazonera y miembro de la Junta- comentó:

21
 “Los cambios se motivaron porque la gente tiene una visión de que esto puede ser una playa
turística… y [otras ideas] se han quedado atrás porque como se está trabajando lo que es el
turismo ecológico y el etno-turismo, pues la gente se motiva. Sabemos que tenemos una ecología
y que esa ecología la debemos de conservar y también tratar de que esa ecología nos genere algo
de ingreso.”

En segundo lugar, el valor social generado por Ecomanglar va desde la generación

de empleo, la inclusión de la comunidad en actividades económicas alternativas para
diferentes grupos sociales, hasta la protección del territorio mediante el
fortalecimiento del autogobierno y una mayor visibilidad de las comunidades negras
del Pacífico.
A través de Ecomanglar también se ha capacitado a miembros de la comunidad
que en su mayoría no cuenta con educación superior y que, en limitados casos, sólo
cuenta con educación técnica o básica secundaria.
La generación de valor económico concreto, reflejado en utilidades o ganancias,
aún es incipiente debido a los innumerables desafíos y limitaciones que afronta la
organización (véase la siguiente sección). Es claro que la capacidad de la organización
para superar este obstáculo depende en su mayoría aumentar el ahora intermitente
flujo de visitantes y la reducción del costo del transporte hasta la Plata 8.

Actualidad

Según sus líderes, miembros de la comunidad y representantes de las organizaciones

de apoyo externo, Ecomanglar todavía está en su infancia. Sus primeros años han sido
principalmente dedicados a la organización de una estructura básica, la elaboración
del modelo de funcionamiento, la formación de los miembros y el establecimiento de
estrategias a largo plazo. Sin embargo, evaluar logros medibles sigue siendo difícil.
Durante 2013 se hospedaron 80 turistas y hasta septiembre de 2014 van 131 visitantes.

8Diagnóstico de la práctica en Desarrollo: Estratégia de Eco y Etno Turismo. Presentado por Rosangela
Pimienta, Julio de 2013.
22
 Figura 3. Logotipo actual de Ecomanglar. Tomado de
la página web oficial de la organización.

Actualmente, los líderes de Ecomanglar han pensado en desarrollar proyectos con

veredas vecinas para incluir otras ofertas turísticas como las cascadas de la vereda La
Sierpe, donde ya se cuenta con un muelle de acceso y un restaurante. De igual manera
se está construyendo otra cabaña, que permita albergar un mayor número de
visitantes.
De acuerdo con uno de los líderes,

"Tenemos que crecer lentamente, pero tenemos que asegurarnos de que la gente de la comunidad
a comprender hacia dónde nos dirigimos."

Desafíos

Una parte del trabajo de los líderes en Ecomanglar es el de ser interlocutores entre
dos actores muy distintos: la comunidad y los actores externos, cuyo apoyo es
particularmente necesario para incorporar habilidades administrativas con las que la
comunidad no cuenta. Por otra parte, los líderes median para legitimar a Ecomanglar

23
entre las estructuras de gobernanza propias del Consejo Comunitario. Estas
actividades, aunque esenciales para la operación de Ecomanglar, pueden a su vez ser
se fuente de tensiones y conflictos.

Tensiones

Actualmente, al menos tres formas de tensiones han surgido. La primera es entre los
líderes de Ecomanglar y representantes de otras veredas en el Consejo. Ecomanglar
se destaca como la iniciativa más desarrollada del ecoturismo en la región y de forma
inadvertida ha establecido un papel de liderazgo y de centralización de recursos que
los líderes vecinos pueden resentir. Estos líderes en algunas ocasiones prefieren
constituir sus propias iniciativas en vez de sumarse a los esfuerzos de Ecomanglar.
El segundo tipo de tensiones se manifiesta entre los líderes y la Junta del Consejo
Comunitario. Como se mencionó anteriormente, Ecomanglar se creó como un

24
emprendimiento separado de la estructura del Consejo Comunitario. El origen de esta
tensión está en el temor de que Ecomanglar eventualmente pudiera crear competencia
interna con otras iniciativas productivas llevadas a cabo por la Junta, así como en el
papel político de la iniciativa y su relación con los actores externos. Superada esta
tensión inicial ahora se discute qué porcentaje de las ganancias de Ecomanglar -y
desde cuándo- puede ser transferido a la Junta del Consejo Comunitario para
proyectos que beneficien a todos en la comunidad.
Otra forma de tensión se origina recientemente entre los líderes del
emprendimiento y otros miembros de Ecomanglar debido a cuestionamientos sobre
si los líderes están trabajando realmente por los intereses de la comunidad o por los
suyos individuales. Esto ha obligado a los líderes hacer hincapié en que no están
impulsados por ambiciones de poder o de acceso a los privilegios económicos.
La manera como se resuelvan estas tensiones afectará el desarrollo y sostenibilidad
del emprendimiento. Aunque gran parte del trabajo de los líderes de la organización
se ha enfocado en construir una estructura que le sirva para los propósitos y el
funcionamiento de Ecomanglar, hacia el futuro puede ser determinante cómo logren
integrar las motivaciones de estos diversos grupos de interés.

Otros retos

Consolidar un proyecto de este tipo en esta región no es fácil. Son muchos los retos
y obstáculos que se enfrentan cada día. Si bien la titulación colectiva es la herramienta
más importante que tienen los habitantes de comunidades negras para defender su
territorio, también es una tarea que no está completa. La Ley 70 los sacó de la
posibilidad de acceder al mercado financiero tradicional (pues la propiedad colectiva
es inalienable, imprescriptible e inembargable) pero también los excluyó del sistema
de transferencias de la Nación, que en cambio sí reciben los resguardos indígenas. En
ese sentido, proyectos productivos como Ecomanglar no tienen canales claros para
obtener recursos que financien sus emprendimientos.

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 A partir del testimonio de los líderes se puede apreciar que –como sucede con
cualquier tipo de arreglo institucional- el establecimiento de la Lay 70 plantea marcos
de acción que bien pueden generar oportunidades o restricciones para aquellos que
están cobijados por ese marco y que la definición sobre la conveniencia de las reglas
es una tarea que no está libre de ambigüedades.
Si bien la comunidad de La Plata y la organización tienen claridad con respecto a
la importancia de la conservación del territorio como una manera de cuidar el
patrimonio que la Ley les otorgó, es también claro –como afirman los líderes- que “la
gestión ambiental no se hace si la comunidad no tiene ingresos” y que las oportunidades de
desarrollo económico bien estructuradas “pueden mermar el impacto ambiental o sacar a las
personas de otras actividades que sean ambientalmente más nocivas”.
Otro desafío que Ecomanglar debe afrontar para su existencia y crecimiento es la
ausencia de nuevos líderes. En opinión de Rosángela Pimiento, estudiante del
MDP, la cual es compartida por muchos de los estudiantes y colaboradores que han
compartido con la comunidad:

“Aunque hay otros liderazgos, si Santiago no se mueve la asociación como tal no factura. Si
Santiago no está Ecomanglar no se mueve.”

Los líderes jóvenes de Ecomanglar tienen conciencia de la necesidad de estructurar

mecanismos formales de renovación de liderazgos, ante la precariedad de los que ya
existen. Por causa de esa precariedad persiste un alto nivel de dependencia de la
organización en sus líderes fundadores. Más aun, para algunos consultores con
experiencia de trabajo en el Pacífico ese “déficit de liderazgo” es una deficiencia
generalizada en la región. Para Ecomanglar el desafío consiste en asegurarse de que
las capacidades de líderes como Santiago y Carlos puedan de alguna manera ser
transferidas a otros miembros de la comunidad, en especial aquellos que han
manifestado compromiso y afinidad con la misión y los valores de la organización.

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En ello habría un aporte concreto para la sostenibilidad futura de la iniciativa.

También en el ámbito operativo Ecomanglar enfrenta desafíos. El transporte de

turistas desde Juanchaco hasta La Plata permanece como un cuello de botella para la
operación de Ecomanglar. La dificultad de este trayecto –derivada de las condiciones
geográficas de la región y de su relativa escasez de medios de acceso- incrementa
significativamente los costos de transporte. En las condiciones actuales ese es un
costo que no todos los turistas están dispuestos a pagar. En palabras de Carlos, la
rentabilidad y las posibilidades de crecimiento de Ecomanglar dependen de forma
crucial del costo del transporte que, a su vez, está sujeto al precio de los combustibles.
Esto no sólo es un obstáculo para la llegada de turistas. Dentro de la organización, un
costo elevado del transporte se traduce en un mayor costo para las sazoneras en la
compra de los alimentos y para los motoristas en sus trayectos guiados. Los líderes
han intentado solucionar este problema con la ayuda de apoyos externos. A través de
un proyecto ejecutado por Bioredd9 y financiado por USAID, la organización adquirió

9Biorred es un programa de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)
que apoya a iniciativas que busquen la reducción de emisiones causadas por deforestación y degradación del
bosque.
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un par de motores con los cuales equipar sus embarcaciones y así mitigar los efectos
de este problema.

Otro desafío operativo tiene que ver con alcanzar un nivel sostenido de demanda.
Aunque la oferta de servicios turísticos ya está lista aún no se ha alcanzado un nivel
constante de visitantes. De acuerdo con un consultor que participó en la capacitación
de los líderes:

"El principal desafío por delante es la comercialización. Nadie sabe de Ecomanglar. Los
líderes tienen que centrarse en la difusión de la palabra, llegar a nuevos clientes, hacer que la
gente sepa lo que Ecomanglar es y qué lo hace diferente".

Evidentemente, este no es un desafío sencillo de superar. Más aun por el hecho de

que la organización debe garantizar un nivel de demanda que le permita no solo
alcanzar su punto de equilibrio sino también generar utilidades, cuidándose de no
promover un flujo masivo de turistas que reñiría con los intereses de conservación de
la iniciativa y con la consolidación de un modelo turístico sostenible. (Vélez, 2014).
Para ello, la organización tiene que sumar esfuerzos para que el potencial turístico de
la zona sea valorado por el turista no convencional, que busca una experiencia distinta,
pues en Bahía Málaga, como afirma Santiago, “no tenemos sol y playa, tenemos
biodiversidad”.

Consideraciones finales
Aun cuando este documento no tiene el propósito de desarrollar un análisis del caso
de Ecomanglar, vale la pena resaltar tres grandes temas que emergen con particular
relevancia de este caso y que pueden brindar luces a los miembros de la iniciativa o a
otros públicos interesados.
El primero es la evidencia de que aun en contextos en los cuales ciertas condiciones
no son óptimas pueden surgir iniciativas de emprendimiento que generan valor para

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las comunidades involucradas. En Colombia, el reconocimiento legal de la propiedad
de la tierra fue un hito importante en la larga lucha de las comunidades negras de la
región del Pacífico para consolidar su inclusión social y política, negada por décadas
de aislamiento geográfico y cultural. El caso de Ecomanglar ilustra cómo las
comunidades pueden constituir una organización a partir de las ventajas y limitaciones
del territorio colectivo y de las oportunidades derivadas del cambio institucional que
trajo consigo la promulgación de la Ley 70.
El segundo comprende el rol que pueden jugar los líderes comunitarios no solo en
la reivindicación política de las comunidades que representan sino en el diseño y
desarrollo de alternativas productivas que conjugan atributos del territorio con la
satisfacción de necesidades en los mercados. Como se señaló a lo largo del
documento, los líderes de Ecomanglar han jugado un rol protagónico en toda la
trayectoria de la organización. Ello ha permitido que Ecomanglar avance con ímpetu,
ganando legitimidad interna y consolidando apoyos externos. Al mismo tiempo ha
generado desafíos muy concretos relacionados con la necesidad de encontrar
oportunidades de cooperación en medio de la competencia por capitalizar las
oportunidades de desarrollo que ofrece la región. También plantea el desafío de
promover la sostenibilidad de la organización
disminuyendo la dependencia en actores
específicos.
Finalmente, este caso en especial
puede revelar algunas implicaciones de la
promoción del emprendimiento como
alternativa para generar desarrollo
sostenible en comunidades desfavorecidas. En
primer lugar, la transferencia y apropiación de
habilidades organizativas y empresariales eficaces que
puedan ser asimiladas de manera efectiva por una ‘masa

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crítica’ de miembros de la comunidad puede ser una forma de contribuir a la creación
de valor por y para las comunidades. En segundo lugar, apoyar el desarrollo de estas
iniciativas para que vayan más allá del nivel de subsistencia exige esfuerzos
mancomunados de la comunidad, sus líderes y todos los grupos de interés. Un nivel
amplio de acción colectiva no se logra solamente con intenciones loables. Es preciso
encontrar puntos de convergencia concretos entre los intereses de múltiples actores.

***
Referencias
Vélez, Maria Alejandra. (2014, Marzo). “Ecomanglar: en la ruta del ecoturismo”. Revista Semana
Sostenible, 2014, pp. 66-68.

Lobo, Iván, Maria Alejandra Vélez y Sergio Puerto. 2015. "Leadership, entrepreneurship and
collective action: A case study from the Colombian Pacific Region". Documento de trabajo.

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