Módulo IV

Lectura
Da Vinci, CEO: lecciones de los
“genios” aplicadas a la empresa
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Da Vinci, CEO:
lecciones de los “genios”
aplicadas a la empresa
La historia, la lejana y la no tan lejana, está repleta de enseñanzas que nos legaron
grandes “genios”, personajes adelantados a su época que aplicaron su talento a la
creatividad para concebir innovaciones que aún hoy influyen en muchos campos de
nuestra vida. Pero, ¿qué hicieron para avanzarse al resto de los mortales, para
ir por delante? Algo en lo que hoy muchas compañías invierten millones

Juan Prego
Socio director de Actitud Creativa

E n una ocasión, el Departamento de Educa-

ción del estado de Nueva York le preguntó a
Albert Einstein en qué cuestiones debían
poner más énfasis las escuelas. La respuesta
del científico, cerca ya del final de su vida, fue sorpren-
dente: “En enseñar Historia”, respondió. “Han de gene-
rar una profunda discusión acerca de las personalida-
El estudio de los llamados “genios” de la humanidad,
¿puede ayudar a las empresas a alcanzar resultados
extraordinarios? Tener capacidad de observación,
aprender de los fracasos, convencer y perseverar hasta
hacer realidad un proyecto o fomentar equipos crea-
tivos son, entre otras, algunas de las enseñanzas que
Leonardo da Vinci, Thomas Alva Edison o Alex Osborn
des que más han beneficiado a la humanidad, a través nos legaron y que pueden aplicarse a la dirección de
de la independencia de su juicio y de su carácter”, dijo. las empresas hoy día. ➤➤➤
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OBSERVAR Y DESAFIAR llaran técnicas más avanzadas de estudio que llegasen

Si algo podemos destacar de Leonardo da Vinci, pro- a los mismos resultados que los suyos. De él se cuenta
lífico personaje del Renacimiento italiano, además de también, por ejemplo, que salía a caminar por las
su inventiva, es su capacidad de observación. Este calles en busca de “rostros” (ojos, narices, bocas…) que
potencial, combinado con su curiosidad y una brillan- le ayudasen a recrear su obra maestra, La Última Cena.
te habilidad artística, confluyó en los bocetos que hizo A través de su capacidad de observación, ideó inge-
sobre el cuerpo humano para realizar la obra conoci- niosos dispositivos y estructuras, y escribió, ya enton-
da como El hombre de Vitruvio, tan detallados y pre- ces, que el universo se comportaba según leyes mecá-
cisos que pasarían largos años hasta que se desarro- nicas inalterables. Da Vinci estaba tan obsesionado
con el vuelo que realizó varios diseños de máquinas
voladoras, aunque sus dotes de observación también
le permitieron detectar los peligros de alcanzar los
cielos, por lo que también creó el boceto de un para-
Tener capacidad de observación, aprender de los caídas. Partiendo de su diseño, este paracaídas se
fabricó al detalle hace unos años y se probó con éxito.
fracasos, convencer y perseverar hasta hacer realidad un En esto vemos también cómo sus ideas desafiaban
las convenciones habituales y las creencias acerca de
proyecto o fomentar equipos creativos son, entre otras, lo posible y lo imposible. Cuando, tras 17 años traba-
jando para Ludovico Sforza en Milán, se traslada a
algunas de las enseñanzas de Vinci, Edison u Osborn Venecia, es contratado como ingeniero militar y, en
pocas semanas, proyecta una gran cantidad de arte-
factos, desde un submarino individual hasta grandes
piezas de artillería con proyectiles de acción retarda-
da, o barcos con doble pared para resistir las embes-
tidas. Su imaginación para generar nuevas ideas, ini-
ciativas “imposibles” para la mentalidad de la época
en que vivía, es imparable. En 1503, cuando regresa a
Florencia para colaborar como ingeniero militar para
César Borgia, la ciudad estaba en guerra con Pisa. Y
de ahí nace su gran proyecto de desviar el río Arno por
detrás de la ciudad enemiga, cercándola y contem-
plando la construcción de un canal como vía navega-
ble que comunicase Florencia con el mar.
La determinación y voluntad de Da Vinci también
eran admirables. En 1517, con su brazo derecho ya para-
lizado por sus problemas de salud, continúa realizando
sus bocetos… ¡con la mano izquierda! Pero lo más inte-
resante es su visión de futuro y su capacidad de antici-
pación a las necesidades de la gente: cientos de años
antes de que sus diseños vieran la luz, Da Vinci había
diseñado autómatas, submarinos, cañones de vapor,
flotadores para “caminar sobre el agua” o calculadoras.

CONTRA LAS BARRERAS

Pero, ¿cómo podemos, en las empresas actuales,
emplear los principios de creatividad e invención que
aplicaba Leonardo da Vinci? La observación es una
actividad que requiere una indudable inversión de
tiempo. La sobrecarga de información a la que nos
vemos sometidos diariamente nos obliga constante-
mente a la superficialidad. No podemos profundizar,
ni tan siquiera reflexionar, en muchas de las cuestio-
nes que surgen cada día sin perder un tiempo valioso
 Da Vinci, CEO: lecciones de los “genios” aplicadas a la empresa 9

que debemos dedicar a otras innumerables tareas.

Cuando logramos, finalmente, disponer de tiempo y
generar o detectar ideas brillantes, nos encontramos
con muchas de las barreras con las que se tuvo que
enfrentar Da Vinci. ¿Cuanta convicción requiere una
idea para convertirse en una innovación? Tal vez el
caso de Bob Ocwieja y de la campaña de Subway
“Jared”, en Estados Unidos, pueda ayudar a entender
las dificultades con las que tiene que “batallar” una
idea para llevarse a cabo, así como la enorme voluntad
y capacidad de observación que requieren sus promo-
tores cuando se topan con entornos poco creativos.
En 1999, la revista estadounidense Men’s Health
escribió un breve artículo con el título Alocadas dietas
que funcionan mencionando a un individuo, Jared, que
había bajado de peso siguiendo una dieta que él
mismo había ideado, y que consisitía en comer todos
los días en un local de la cadena Subway. La “dieta En la mayoría de los casos, esta idea hubiese pere-
Subway”, como la llamó Jared, le permitió adelgazar cido, de la misma forma que Leonardo da Vinci no
enormemente, lo que llamó la atención de Men’s Health vio realizada la mayoría de las suyas. Y es que no
para incluirlo en un pequeño apartado. Y nadie pare- todos los genios nos enseñan con sus éxitos; muchas
ció darle importancia en la cadena de comida rápida. veces, el fracaso es el mejor maestro. En el caso de
Excepto Bob Ocwieja. Era el dueño de una franquicia Da Vinci, en 1900 ya había diseñado bocetos para
de Subway que creyó que la historia era lo suficiente- realizar una especie de vehículo blindado que podía
mente interesante como para tomarse el trabajo de asediar edificios o atacar tropas sin sufrir daños. Su
rastrear al director de la agencia de publicidad de diseño fue ignorado, probablemente considerado
Subway, Richard Coad, y sugerirle utilizar esta histo- otra de sus “ocurrencias”, porque, en ese momento,
ria para promocionar la firma como ejemplo de los los “señores” que le contrataban estaban mucho más

La sobrecarga de información a la que nos vemos sometidos diariamente nos obliga constantemente
a la superficialidad. No podemos profundizar, ni tan siquiera reflexionar, en muchas de las cuestiones
que surgen cada día sin perder un tiempo valioso que debemos dedicar a otras innumerables tareas

beneficios para la salud que suponía elegir Subway interesados en su arte que en sus inventos. Una lás-
frente a otras cadenas. tima para ellos, ya que, ¿nos imaginamos el impacto
Coad detectó el potencial de la historia de manera de un ejército de tanques asolando los campos de
inmediata, y, tras validar su veracidad, su agencia batalla en el año 1900?
contactó con el director de Márketing de Subway para
explicarle la idea de campaña en la que había pensado. PERSEVERAR Y CONVENCER
Desgraciadamente, recibió una doble negativa: por En cuanto a la historia de Subway, también ésta tuvo
un lado, el director de Márketing veía “poco intere- un final feliz. Richard Coad no se dio por vencido, y
sante” la historia, y, por otro, los abogados de Subway una vez que logró contagiar su entusiasmo a Barry
sugerían que ésta era demasiado arriesgada desde la Krause, experto en construcción de marca, decidió
perspectiva legal. Las implicaciones legales de suge- seguir adelante con la historia buscando a su prota-
rirle a la población que comer todos los días en una gonista real, Jared. Pero cuando Richard y Krause
cadena de comida rápida no sólo era saludable, sino dieron con él, se toparon con otro reto: aunque
que le ayudaría a bajar de peso, eran enormes. habían conseguido, finalmente, la aproba- ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ ción para que la campaña pudiese desarro- Jared sostenidos por el propio joven, al que se veía ya
llarse a escala regional, en algunas zonas del país, el con su nueva figura, y le acompañaba esta frase: “La
presupuesto de producción estaba sólo disponible dieta Subway, combinada con largas caminatas, fun-
para acciones que se realizaran a escala nacional. cionó para Jared. No estamos diciendo que funcio-
Por primera vez en su carrera, Krause aceptó grabar nará para todos. Consulta a tu doctor antes de empe-
un anuncio sin cobrar un céntimo a sus clientes. Sin zar cualquier dieta. Pero a Jared le funcionó”. Había
duda, un enorme riesgo, sin una perspectiva asegu- resultado un éxito mediático, y pronto Subway la
rada de éxito y, lo que es peor, sin ni siquiera la apro- lanzaría en el resto del país.
bación de su cliente para utilizar la campaña.
DETECTAR EL POTENCIAL
Éste es un ejemplo del poder de tracción de una idea
potente en las manos adecuadas. Muchas de las ideas
que circulan por nuestras empresas se descartan en
segundos, el tiempo que necesitamos para encontrar
en ellas los factores más negativos. En este caso, tanto
el director de Márketing como los abogados de Subway
habían jugado este papel: hallar rápidamente los
impedimentos para que una idea no pueda desarro-
llarse. Sin embargo, el papel de Ocwieja, Coad y Krau-
se había sido completamente diferente: habían detec-
tado el potencial de la idea. Y ello nos lleva a una
importante pregunta: ¿qué es más importante en el
momento de evaluar una nueva idea de negocio un
nuevo producto, servicio o proceso: su potencial o los
posibles problemas que se deriven de ellos? Sin duda,
los problemas, porque no podemos exponer a la com-
pañía a serias complicaciones legales o a inversiones
desmesuradas sin visibilidad de retorno.
Desgraciadamente, muchas organizaciones se que-
dan “ancladas” en los problemas o estancadas ante
las dificultades de una idea. Y no van más allá. Son
como ajedrecistas novatos, que rechazarán el movi-
miento de una pieza por razones más o menos obvias:
“Si muevo la torre hacia allí, me comerán la pieza…”.
Sin embargo, el ajedrecista profesional sabe ver más
allá de las dificultades iniciales para plantear una
combinación que le lleve al jaque mate. De la misma
forma, las organizaciones innovadoras son capaces
de ver “más allá” de las dificultades aparentes de una
idea, como Da Vinci, para solucionar las posibles difi-
cultades y aprovechar todos los beneficios que les
Muchas de las ideas que circulan por nuestras empresas pueden conllevar.
Uno de los pasos clave con el que se puede trans-
se descartan en segundos, el tiempo que necesitamos formar el funcionamiento de un equipo es explorar
el potencial de las ideas “antes” que sus debilidades.
para encontrar en ellas los factores más negativos Porque si la idea tiene suficiente potencial, esas debi-
lidades tal vez puedan ser resueltas, pero descartar
una gran idea debido a dificultades en su implemen-
Pero Krause no se equivocaba. Al día siguiente del tación puede empujarnos a trabajar siempre con
lanzamiento a escala regional, los teléfonos de su ideas mediocres, que no presentan un alto riesgo,
oficina no pararon de sonar: desde la Fox hasta la pero que tampoco aportan importantes beneficios.
poderosa Oprah Winfrey lo buscaban. La campaña No obstante, ¿cuáles son los beneficios tangibles de
mostraba los enormes pantalones que solía llevar trabajar con este tipo de ideas? En el caso de ➤ ➤ ➤
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Dada la naturaleza del invento, Edison y su equipo

tuvieron que generar más de mil bombillas que no
Idear en la empresa como hicieron los “grandes” funcionaron hasta encontrar un modelo que logró
mantenerse encendido durante 48 horas.
Como Leonardo Da Vinci
Cuestionado ante el gran número de fracasos antes
1. Definir la situación que queremos resolver, observarla y re-
de conseguir un modelo funcional, Edison comentó:
gistrarla con detalle.
“He encontrado más de mil formas sobre cómo no
2. Observar y registrar la información con la que se cuenta y
hacer una bombilla, y cada fracaso me ha acercado al
prestar especial atención a pequeños detalles que puedan
ser evidentes, así como a la información que pueda aportar
éxito”. También en el día día de las empresas estamos
otra gente. constantemente buscando “la idea” que funcione,
3. Utilizar la información para encontrar formas alternativas
aquella nueva campaña de márketing que impacte o
de enfocar el reto. aquel nuevo producto que dé un golpe de efecto en el
4. Ser sensible a aquellas preguntas e ideas que muestran un
mercado. ¿Cuál sería la aplicación práctica de la apor-
gran potencial. tación de Edison? El mundo de los seguros es, sin
duda, un espacio delicado para innovar, con contratos
Como Thomas Alva Edison excesivamente largos y un farragoso proceso legal
1. Construir un equipo potente que apoye los esfuerzos de la antes de poder modificar cualquier aspecto de los
empresa en innovación. mismos. No obstante, estas dificultades no implican
2. No buscar sólo buenas ideas: hay que generar la mayor can- que no se requiera innovar para lanzar el negocio. Ése
tidad de ellas. fue el caso de una importante empresa de seguros en
3. Mientras se trabaje en un proyecto, estar atentos a las nue- España que decidió “impulsar la innovación” en su
vas oportunidades que puedan surgir en otros campos. organización. Comenzó con unas primeras activida-
4. Rentabilizar los fracasos con valiosos aprendizajes que me- des de formación y sensibilización para que los
joren la idea hasta lograr una solución viable. empleados conocieran el nuevo proyecto de innova-
ción que iba a desarrollarse. Posteriormente, se formó
un Comité de Innovación integrado por un grupo
interdisciplinario de mánagers, y luego se analizaron
➤ ➤ ➤ la campaña de Jared, las ventas de Subway, las necesidades de negocio para decidir dónde dirigir
que permanecían estancadas en 1999, crecieron un los esfuerzos de innovación.
18% en el año 2000 y un 16% en 2001. Los responsables de la empresa tenían la idea muy
clara: lo que necesitaban era vender más. Se llevaron
a cabo una serie de sesiones para “entrenar” a per-
sonas de la organización en las habilidades de pen-
samiento creativo necesarias para innovar. Es una
Uno de los pasos clave con el que se puede transformar fase en la que se debe ir paso a paso: se trata de correr
el triatlón con alguna expectativa de ganar… o, al
el funcionamiento de un equipo es explorar el menos, de terminarlo. Sin embargo, los directores
empezaban a impacientarse por ver resultados, algo
potencial de las ideas “antes” que sus debilidades razonable en la época en que vivimos. Pero, al mismo
tiempo, la falta de paciencia es uno de los motivos
por los que las innovaciones mueren prematuramen-
GENERAR Y GENERAR te. El director de Innovación anunció a los partici-
Más de ciento sesenta años después de su nacimiento, pantes que en las siguientes sesiones debían dedi-
Thomas Alva Edison sigue ostentando el récord Guin- carse todos los esfuerzos a una pregunta: ¿cómo
ness por la mayor cantidad de patentes registradas vender más? Y mostrar, al finalizar cada sesión, una
–más de mil– a nombre de un solo individuo. Edison evidencia concreta de utilidad.
entendía el poder de la colaboración, y creó uno de los Al preparar la sesión, los expertos centraron sus
primeros laboratorios de investigación y desarrollo esfuerzos en utilizar las enseñanzas de Edison para
del mundo para poder idear y probar resultados con observar el reto de forma diferente. Lo primero era
mayor rapidez. Una de sus historias más conocidas es transformar la pregunta central en cuestiones más
la de la invención de la bombilla incandescente, o más atractivas e inspiradoras, que generaran ideas origi-
bien la de la mejora de la misma hasta lograr una que nales para luego aplicarlas al proceso de venta. ¿Cómo
no se quemara a los pocos minutos de encenderla. lograr que nuestros clientes recomienden nuestros
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productos? ¿Cómo hacer que una persona contrate saber, a priori, si una idea es buena o mala, si nunca
un seguro y que también lo haga toda su familia? la hemos aplicado? La estrategia de Edison consiste
¿Cómo introducirnos en canales de venta tradicional- en aportar innovaciones de forma reiterada. Imagi-
mente reservados a otros productos? ¿Cómo hacer nemos que mañana ideamos el producto más intere-
que nuestra red de ventas –externalizada– se “ena- sante del mercado o una campaña de márketing que
more” de nuestro producto para transmitirlo con logra atraer a miles de clientes. ¿Cuánto creemos que
pasión al cliente?... Éstas fueron algunas de las cues- tardarán nuestros competidores en copiar ese pro-
tiones que se formularon. ducto o esa estrategia? Hoy día, la diferencia compe-
Cada pregunta es una herramienta que conduce en titiva no radica en las ideas, sino en la capacidad de
una dirección de pensamiento. Como la empresa no la organización para generar nuevas ideas cuando las
había realizado trabajo de campo con la red de ventas antiguas son copiadas o se vuelven obsoletas.
para confirmar los potenciales retos, era difícil saber
cuál de todas era la pregunta “correcta”. Muchas
veces, las organizaciones parten de ideas preconce-
bidas respecto a la naturaleza de los problemas y sus
soluciones que hacen que siempre se aproximen al
reto de la misma forma, limitando la cantidad de
posibles respuestas. Por eso, además de cambiar la
perspectiva de la cuestión, era fundamental seguir
las enseñanzas de Edison. Él descubrió la importan-
cia de encontrar la pregunta “correcta” en sus prime-
ros pasos como inventor. Su primera patente fue un
contador de votos mecánico para el Congreso que fue
recibido con burlas, algo que le enseñó la trascenden-
cia de responder a las verdaderas necesidades de los
usuarios, en lugar de generar ideas y esperar a que
éstas fueran útiles. Pero pronto descubriría que res-
ponder a las preguntas adecuadas no era tarea fácil,
por lo que creó el primer “laboratorio de innovación”
del mundo: un equipo multidisciplinar dedicado a
producir una enorme cantidad de ideas y probarlas
en el menor tiempo posible.

LAS PREGUNTAS ADECUADAS

En las organizaciones tradicionales existe la creencia
de que todas las ideas que se generen deben tener sen-
tido, ser útiles y prácticas. Sin embargo, esto no es lo
que nos enseña Edison, que tuvo que crear miles de
ideas inútiles para llegar a aquellas que pudiesen ser
aplicadas. Esta característica, centrarse primero en
la cantidad y luego en la calidad, es a menudo difícil
de asimilar por las empresas, en las cuales el énfasis
en la productividad ha originado muchos puestos de
trabajo casi “robóticos”, y donde la posibilidad de crea-
ción o de experimentación es mínima. Edison enten-
dió que la mejor forma de llegar a una idea aplicable
era trabajar con las preguntas adecuadas y tener mul-
titud de ideas –útiles o inútiles– para elegir y probar. Al terminar la sesión, la empresa aseguradora de la
Poner el foco en encontrar “buenas ideas” es algo que hemos hablado contaba con más de cuatrocientas
totalmente erróneo. Si lo que estamos buscando es cincuenta ideas sobre cómo vender más. Revisadas por
innovar, significa que queremos crear un producto el Comité de Innovación, se determinó que 90 de ellas
nuevo o expandirnos a un campo donde antes no se no habían sido probadas previamente y que tenían
había hecho algo determinado. Pero, ¿cómo podemos potencial de aplicación. Al mes de realizar la ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ sesión, el Comité de Dirección de la empresa de creatividad de todos sus equipos podría garantizar
contaba con cuatro proyectos listos para implementar. la supervivencia de BBDO.
Así fue como Osborn se convirtió en el “padre” del
FOMENTAR EQUIPOS CREATIVOS llamado “pensamiento creativo estructurado”, por-
Alex Osborn fue uno de los fundadores, y vicepresi- que descubrió que todo el mundo puede ser más crea-
dente ejecutivo, de la agencia de publicidad BBDO (la tivo si se le provee de las herramientas adecuadas.
“O” viene de la inicial de su apellido). En 1930, con En su libro How to Think Up (McGraw-Hill, 1942)
Estados Unidos inmerso en plena Gran Depresión, explicó algunas de las técnicas que utilizó con gran
debía emprender acciones para salvar la compañía, éxito en BBDO para superar la crisis económica. A
azotada por la crisis económica. Observó que había una de ellas la bautizó brainstorming, y hoy es, tal
ciertas personas en su organización tremendamente vez, uno de los métodos más relevantes y difundidos
creativas y que, por el contrario, otras lo eran muy de generación creativa. Resulta curioso que, al pre-
poco. Empezó a preguntarse qué sucedía con estas guntar a las organizaciones cuál es la técnica de crea-
últimas y, sobre todo, qué podía hacer para cambiar tividad que aplican en sus reuniones, casi el cien por
la situación, ya que opinaba que sólo elevando el nivel cien responde que es el brainstorming, y, sin embargo,
desconocen cuáles son sus reglas básicas, tal y como
las planteó Alex Osborn.
Actualmente existen cientos de técnicas que pueden
ser utilizadas por las empresas para aumentar su poten-
Las enseñanzas de cial creativo. Aún hoy, la gran mayoría de métodos
Alex Osborn sobre el 'brainstorming' siguen utilizando los principios que Alex Osborn escri-
bió para sus sesiones de think up o brainstorming. Osborn
Separar los momentos de generación de Ideas (divergencia) constituiría también la Creative Education Fundation,
de los momentos de evaluación de ideas (convergencia), no
y junto al catedrático de la Universidad de Búfalo Sidney
dejar que se interrumpan mutuamente. Y asignar un tiempo y
un equipo para cada uno.
Parnes crearía el “proceso de solución creativa de pro-
blemas”, el proceso de creatividad estructurada más
DURANTE LA DIVERGENCIA
estudiado del mundo para ayudar a solucionar los pro-
1. Posponer el juicio blemas de forma verdaderamente creativa.
2. Centrarse en la cantidad El concepto de “creatividad estructurada” es toda-
3. Buscar ideas alocadas vía nuevo para muchas organizaciones, donde el pen-
4. Construir sobre las ideas de los demás samiento creativo es feudo sólo de unas pocas perso-
nas o unos departamentos concretos y territorio
durante la convergencia prohibido para otros. En la medida en que estas
1. Ser deliberado al elegir empresas logren incorporar nuevas herramientas,
2. Comprobar los objetivos comportamientos y hábitos en sus equipos, lograrán
3. Empezar por lo positivo
alcanzar resultados antes inasumibles. Permitir espa-
cios para la experimentación, centrarse en la cantidad
4. Considerar cuáles son las ideas más novedosas
de las ideas, reenfocar los problemas desde diferentes
5. No solo criticar, sino mejorar las ideas perspectivas, crear grupos multidisciplinarios, detec-
tar las ideas brillantes que para otros pasan desaper-
cibidas y actuar con valentía y voluntad frente a las
dificultades que plantean las mejores ideas para con-
vertirlas en realidad son algunas de las enseñanzas
que nos dejan los genios del pensamiento creativo y
Resulta curioso que, al preguntar a las organizaciones que pueden ayudar a transformar radicalmente nues-
tras organizaciones. Parafraseando a Alex Osborn:
cuál es la técnica de creatividad que aplican en sus “Algunos de los problemas de la vida pueden ser
resueltos utilizando metodos científicos; otros, utili-
reuniones, casi el cien por cien responde que es el zando el juicio. Pero la mayoría de ellos pueden resol-
verse con nuevas ideas”. ■
‘brainstorming’, y, sin embargo, desconocen cuáles son
“Da Vinci, CEO: lecciones de los ‘genios’ aplicadas a la empresa”.
sus reglas básicas, tal y como las planteó Alex Osborn © Planeta DeAgostini Formación, S.L.