IESE

Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
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M-967

HÄAGEN-DAZS ICE CREAM (A)

–La creación de una marca global–

«Nos gusta hacer las cosas de modo distinto a todos los demás.»

Simon Esberger
Director de marketing, Häagen-Dazs

En 1989, Grand Met decidió lanzar Häagen-Dazs en Europa con el objetivo de crear
la marca de helado más importante del mundo. Para comprender el enorme reto que la
consecución de este objetivo planteaba a la dirección de Häagen-Dazs, conviene repasar
brevemente la situación del mercado europeo de helados a finales de los años ochenta y
principios de los años noventa.

El mercado europeo de helados estaba dominado por grandes empresas

multinacionales. Unilever, el conglomerado angloholandés, era el mayor fabricante de
helados del mundo, con una participación del 40%, cifrada en 6.000 millones de libras
esterlinas anuales. Le seguían la empresa estadounidense, Mars, Inc. y Nestlé de Suiza. Mars
se había convertido recientemente en un competidor importante en el mercado de los helados
tras lograr introducir sus líneas de barritas de chocolate de alto precio. Algunas de estas
multinacionales ofrecían una gama de productos amplia que incluía helados económicos,
gama media y de lujo. La fuerza de estas multinacionales quedaba algo disimulada por el
hecho de que muchas de ellas operaban bajo nombres locales diferentes en cada país europeo.

Caso preparado por Erich A. Joachimsthaler, fundador y director general de VivaldiBrandLeadership, como
base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Mayo de 1994.
Basado en la investigación del caso «The Häagen-Dazs Story», M-940-E, con la ayuda de Petter Taugbol,
estudiante de MBA en el IESE. Este caso debe utilizarse conjuntamente con el caso «Haagen-Dazs Ice Cream
(B)», (M-968).
Copyright © 1994, IESE.
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Por ejemplo, Effem, que hasta hoy controla un casi monopolio del mercado suizo de
cucuruchos y polos, era la filial de Mars, radicada en Zug. La empresa francesa Glace-Findus
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era una filial de Nestlé que operaba bajo la marca Gervais, en Francia, Camy en España y
Portugal, y Frisco en Suiza. Uniliver era la propietaria de Bird's Eye Wall's en el Reino
Unido, Langnese-Iglo en Alemania, Iglo-Ola en Dinamarca y Sagit en Italia. Otra fuente
adicional de dominio de estas empresas era su férreo control del espacio en los congeladores
de los establecimientos de venta al por menor.

Además, en cada país europeo había muchas empresas locales independientes. Por
ejemplo, Schöller era una marca tradicional en Alemania, con unas ventas de unos 800
millones de libras esterlinas, que comercializa el helado de alta calidad de Mövenpick a
través de un acuerdo de «joint venture». En el segmento de helados de alta calidad,
Mövenpick tenía una participación del 55% en el mercado suizo. Sólo en el Reino Unido,
había más de 1.000 fabricantes de helados, según la Ice-Cream Association, una organización
patronal del sector en dicho país. Si se suman las participaciones en el mercado de estas
empresas locales a las de las multinacionales, resulta evidente el elevado grado de
concentración de estos mercados. Por ejemplo, en Italia, el 90% del mercado de helados era
dominado por Sagit, con una participación del 35%, Itagel-SMe y los grupos Sammontana y
Samson. En Francia, entre Glace-Findus, Cogesal, la filial de Unilever, y Ortiz-Miko, poseían
conjuntamente una participación en el mercado del 55%. En el Reino Unido, Wall's tenía una
participación de mercado del 44% aproximadamente, seguida de Lyons Maid, con
una participación ligeramente inferior al 10%.

Los competidores de mayor crecimiento en Europa eran las marcas blancas, es decir,
las marcas propiedad de los detallistas. En el Reino Unido, con una presencia
tradicionalmente fuerte de marcas de tienda, la participación de las marcas blancas había
crecido un 24%, hasta alcanzar casi un 30% del mercado total de helados en 1991. En el
sector de helados para llevar a casa, la participación de las marcas blancas superaba
ligeramente el 46%. La presencia de las marcas blancas era menor en Alemania y Francia,
aunque también eran importantes, y sus participaciones de mercado seguían creciendo
rápidamente. Gran parte de las marcas blancas amparaban helados económicos y de tipo
medio, aunque algunos detallistas con fuerte imagen de calidad habían introducido
recientemente helados de calidad y de precio alto, incluyendo las cadenas británicas Marks &
Spencer y Safeway.

El desarrollo de una marca global, o de una «euromarca», era difícil, porque los
hábitos de consumo de helados variaban significativamente en los distintos países europeos.
En términos de volumen, el mayor consumo anual per cápita en Europa correspondía a
Suecia, con 13,6 litros, seguida de Noruega (11,9 litros) y Finlandia (11 litros). Más
rezagados estaban Francia, con 6,5 litros por persona y año, Alemania, con 5,5 litros, y el
Reino Unido, con 7,8 litros. Estos niveles de consumo per cápita eran significativamente más
bajos que los de Norteamérica o Australia. Del volumen total del mercado mundial de
helados, que sumaba 12.300 millones de litros en 1990, el 45% (5.538 millones de litros) se
consumía en Estados Unidos y el 22% (2.725 millones de litros) se consumía en Europa.
También existían diferencias importantes a nivel de gusto. Por ejemplo, mientras que el 85%
del helado consumido en el Reino Unido se fabricaba con grasas no lácteas (generalmente
considerado de calidad inferior), este helado (denominado «Mellorine» en Estados Unidos),
apenas existía en otros países de Europa, a excepción de Portugal e Irlanda. También existían
grandes diferencias con respecto al lugar donde se consumían helados. En Francia, el 28%
del mercado correspondía al sector de compra y consumo fuera de casa, y el 72% al sector de
helados para llevar a casa. En Italia, el consumo fuera de casa representaba el 41% del
mercado total de helados en 1990, el 43% en el Reino Unido y el 62% en Alemania (1).
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El mercado global de helados en Europa estaba prácticamente estancado desde 1985,

con un crecimiento anual situado entre el 1 y el 1,5%. Esta tasa de crecimiento interanual del
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mercado había bajado progresivamente desde 1989, tanto en términos absolutos como en
relativos. Hacía ya mucho tiempo que el sector de los helados era considerado una categoría
aburrida y de bajo crecimiento, con una elevada estacionalidad, realizándose la mayor parte
de las ventas durante los meses de verano. Los consumidores eran mayormente niños. Para
establecer una marca nueva se creía que era necesaria una intensa publicidad en televisión
para lograr distribución a escala nacional, y los fracasos de productos nuevos eran frecuentes.
La vida media de una marca era de unos 3 años. Un buen ejemplo de las dificultades para
introducir y establecer una marca en Europa era el de Unilever con su helado de calidad Carte
d'Or. Esta marca se desarrolló originalmente para el mercado francés, donde tuvo éxito.
Rápidamente se introdujo en toda Europa; en algunos países, como Alemania y Bélgica, tuvo
bastante éxito, pero no en otros. Su experiencia en el Reino Unido es muy reveladora a este
respecto. Introducido por primera vez a mediados de los ochenta, fue relanzado en 1990. En
octubre de 1992, Carte d'Or fue lanzado por tercera vez, habiendo fracasado en todos los
intentos anteriores de hacerse con un nicho en el mercado de gama alta. Otra marca británica,
Elite, desarrollada localmente por la filial de Unilever, Bird's Eye Wall's, fue introducida en
1988 y retirada del mercado en 1990. Alpine, otra marca de Unilever, introducida en 1984,
también había desaparecido en 1990.

Los notables resultados de Häagen-Dazs en Europa

En 1989, le tocó el turno a Gran Met de intentar penetrar en el mercado europeo de

helados de calidad. A pesar del limitado presupuesto de marketing, los aumentos iniciales
de las ventas fueron alentadores. En 1990, las ventas habían alcanzado 10 millones de
dólares. En septiembre de 1990, las ventas de Häagen-Dazs estaban en 30 millones
de dólares, logrados casi íntegramente en Gran Bretaña, Francia y Alemania. En 1992, sus
ventas se habían triplicado, alcanzando casi los 100 millones de dólares, con lo que Häagen-
Dazs se convertía en el líder del mercado europeo de helados de alta calidad.

En el Reino Unido, el país de lanzamiento original, Häagen-Dazs se había hecho con

una participación del 19,5% en valor del segmento de alta calidad (o un 28%, según afirmaba
Häagen-Dazs), que representaba el control de 1/8 del mercado total de helados en un plazo de
tan sólo 2 años, según Warburg Industries. En dicho mercado total, Häagen-Dazs había
incrementado su participación del 0,5%, en 1990, al 4,9% en 1991 (Nielsen Frozen Food
Service). Durante ese mismo período, el mercado británico de helados experimentó una
contracción, desde 763,9 a 762,8 millones de libras esterlinas. La introducción de Häagen-
Dazs en el Reino Unido (ayudada por el enorme éxito de las extensiones de marca de Mars
(Mars, Bounty, Galaxy, Milky Way y Snickers) en el mercado de helados en 1988 (2), había
aumentado la visibilidad del helado de lujo en el Reino Unido y toda Europa, convirtiéndolo
en el segmento de mayor crecimiento en mercado de helados. Además, tomando Estados
Unidos como ejemplo, las perspectivas de futuro de Häagen-Dazs parecían ser óptimas. En
1991, los helados de lujo representaban un 47,6% del mercado estadounidense (frente al 16%
aproximadamente en el Reino Unido en 1991, donde sólo representaban el 5% en 1988),
mientras que los helados medios y económicos sólo representaban un 38,1% y un 14,3%,
respectivamente. Por tanto, era previsible que muchos consumidores europeos subieran de
categoría y se pasaran al mercado de helados de lujo.

Según los expertos, el valor de la marca Häagen-Dazs había aumentado

significativamente desde 250 millones de dólares, en 1988, a 782 millones de dólares en
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1993. Ese año, Häagen-Dazs se convirtió en el helado número 1 entre las marcas más
valiosas del mundo (3).
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La creación de una marca global

Todo empezó en 1988, cuando la empresa británica Gran Met adquirió los activos de la
venerable Pillsbury Co. de Minneapolis como parte de una absorción valorada en 5.600 millones
de dólares. En aquel entonces, Häagen-Dazs ya era la primera marca de helado de alta calidad en
Estados Unidos, con una elevada penetración también en Japón. La marca existía en Estados
Unidos desde 1960, cuando Reuben Mattus, un emigrante polaco, se propuso fabricar el mejor
helado del mundo. Reuben Mattus empezó vendiendo helado, en un carro tirado por caballos, a
tiendas en el barrio de Bronx, antes de crear el nombre Häagen-Dazs. Hablando de su filosofía
empresarial, comentaba: «Cuando saqué Häagen-Dazs, la calidad del helado se había deteriorado
hasta tal punto que sólo era dulce y frío. El precio de los helados había ido bajando
continuamente, así que simplemente fui en dirección contraria.» En 1982, Häagen-Dazs se
empezó a vender en Canadá y, en 1984, en Japón. La marca Häagen-Dazs fue adquirida en 1983
por Pillsbury Company. En Europa, Häagen-Dazs era poco conocida. Había algunos restaurantes
en París que vendían la marca desde 1987. En 1989, los prestigiosos grandes almacenes Harrods,
de Londres, empezaron a vender Häagen-Dazs.

Sin embargo, no fue hasta mediados de 1989, cuando Gran Met trasladó la sede
mundial de Häagen-Dazs al Reino Unido para liderar la expansión europea, que dicha marca
recibió la atención que merecía en Europa. La filial recién constituida puso en marcha un
ambicioso plan de marketing global, respaldado por una campaña de 50 millones de dólares
para aumentar las ventas en Europa. El objetivo era alcanzar un volumen de ventas a nivel
mundial de 1.000 millones de dólares en 1995 (desde 400 millones de dólares en 1991), y con
unos márgenes que la mayoría de los otros fabricantes considerarían de ensueño. Esto
corresponde a una participación del 5% en el mercado mundial de helados de lujo.
Actualmente, la marca controla un 6% del mercado estadounidense. Sólo en Europa, las
ventas anuales debían alcanzar 300 millones de dólares en 1995, frente a los 10 millones de
dólares que tenían en 1990, intentando hacer en 3 años lo que Häagen-Dazs hizo en 30 años
en Estados Unidos. El plan preveía un lanzamiento escalonado en el Reino Unido (primero, a
través de una distribución regional en la zona de Londres y la región sureste del país, de
elevado poder adquisitivo, seguido de un lanzamiento a escala nacional), pasando
posteriormente a Francia, Alemania, Países Bajos, Bélgica y Suecia, en 1989, seguidos de los
restantes países europeos de la CE y EFTA. En agosto de 1991, se había lanzado en siete
países de la CE y, a finales de 1992, estaba presente en los doce países de la Comunidad
Europea, además de Japón, Taiwan y Corea del Sur.

Según la práctica y tradición de marketing convencionales del negocio europeo de

helados, se habría tenido que aplicar una estrategia de marketing «de tirar», con elevadas
inversiones en publicidad en televisión y promociones a gran escala dirigidas tanto a los
detallistas como a los consumidores, para lograr estar presente en los puntos de venta
minoristas. Las posibilidades de éxito de una estrategia de este tipo parecían ser obvias en
aquel tiempo. Al ser uno de los cinco pilares de los intereses alimentarios del conglomerado
Grand Met, cuyas ventas totales, de unos 15.000 millones de dólares, incluían marcas como
Brossard (pasteles y productos de pastelería industriales), Green Giant (verduras congeladas
y en conserva), Pillsbury (una amplia línea de productos alimenticios no perecederos y de
pasta congelada), Erasco (platos precocinados) y licores (J&B, Baileys, Smirnoff), Häagen-
Dazs podría haber esperado que la empresa matriz hiciera las sustanciales inversiones de
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marketing necesarias. Además, como parte de Grand Met, Häagen-Dazs tenía unas ventas
prácticamente garantizadas a través de los establecimientos de ocio y restauración de esa
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empresa, que también incluían las cadenas Burger King, Godfather's Pizza y los restaurantes
Benningan's Steak y Ale; en otras palabras, Grand Met era el mayor propietario de
restaurantes del mundo, con la única excepción de la corporación PepsiCo.

Pero en vez de actuar así, Häagen-Dazs optó por una estrategia de marketing «de
empujar», poco ortodoxa, en tres frentes, con la que tanto éxito habían tenido en Japón. Los
objetivos eran aumentar el conocimiento de la marca Häagen-Dazs y conseguir que el
máximo número posible de personas probara el producto, así como generar recomendaciones
de boca a oreja. Para ello, cambió radicalmente las reglas del juego en el negocio europeo de
helados. En primer lugar, abrió elegantes heladerías en calles comerciales de alto prestigio y
con un elevado nivel de tránsito peatonal, en ciudades europeas grandes y prósperas. Estas
heladerías se desarrollaron para servir de escaparate para la marca. Decoradas según los
criterios más exigentes en diseño de locales comerciales, esencialmente eran cafés (muy
diferentes del ambiente estéril de la mayoría de las heladerías de barrio, que vendían
básicamente helados para llevar a casa) con un amplio espacio para mesas y sillas; algunas,
incluso tenían suelos de terracota. Las mesas tienen encimeras de granito rebordeadas con
latón, y los asientos son de cuero. Las paredes han sido jaspeadas a mano en colores
«terrosos» apagados, debajo de una moldura de zócalo de latón. Los materiales naturales
utilizados en las heladerías transmiten un sentido de «calidad». En conjunto, estas heladerías
tenían una calidad significativamente superior comparadas con las heladerías Häagen-Dazs
en Estados Unidos.

En noviembre de 1990, tenían 18 heladerías de lujo en el Reino Unido, Francia y

Alemania. En otoño de 1991, tenían abiertas 30 heladerías, a un coste entre 40 y 50 millones
de dólares. En otoño de 1992, ya habían 53 heladerías en Europa, de un total de 383 en todo
el mundo. Algunas heladerías insignia tienen un millón de clientes al año (Leicester Square,
en Londres). Asimismo, su primera heladería en el prestigioso 16º «Arrondissement», en la
plaza Víctor Hugo, en París, se había convertido en la segunda en volumen, después de
Tokio, en tan sólo un año.

En segundo lugar, estaba la penetración en hoteles y restaurantes de categoría. Un

factor clave de esta parte de la estrategia de marketing era la aplicación de cierto sistema de
co-marca que estipulaba que sólo se venderían helados Häagen-Dazs en los restaurantes que
especificaban la marca del producto en la carta, lo cual no sólo aseguraba más ventas de
Häagen-Dazs, sino que también promovía el conocimiento de la marca en los lugares
adecuados. La penetración de restaurantes y cafeterías era respaldada por promociones
ingeniosas en las cuales los consumidores recibían, por ejemplo, a cambio de un
comprobante de la compra de un tarro de 500 ml, un vale que les daba derecho a una comida
para dos a precios con descuento en los restaurantes que participaban en la promoción. En
una de estas promociones en el Reino Unido, se apuntaron 100 restaurantes de alto
«standing», incluyendo el «dell 'Ugo» de Londres. Esta promoción animaba a los restaurantes
que todavía no distribuían helados Häagen-Dazs a incluirlos en su carta.

En tercer lugar, estaban los esfuerzos hechos para introducir sus helados en cadenas
de supermercados, charcuterías, cines, y otros tipos de puntos de venta detallistas, tales como
pastelerías, panaderías, videoclubes, etc. Puesto que el producto debe manipularse con
cuidado, las tiendas eran escogidas de forma selectiva. La parte más importante de esta
campaña era un paquete de apoyo para el minorista que combinaba el lanzamiento de sabores
de éxito probado (es decir, sabores nuevos probados en las heladerías propias de Häagen-
Dazs), y constantes degustaciones en la propia tienda; un paquete de apoyo en congeladores,
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que ofrecía a los minoristas miles de vitrinas congeladoras de carga frontal y puerta de cristal,
que muestran los productos ordenados por sabor, en estantes separados. Los congeladores
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constituyen una parte esencial de la estrategia de marketing de Häagen-Dazs, ya que separan

los helados Häagen-Dazs de los de otras marcas, que hay que buscar en los congeladores
llenos a rebosar del minorista, removiendo los productos de un lado a otro. Además,
tradicionalmente en las tiendas de Europa continental, los congeladores han sido de baja
calidad. Häagen-Dazs cobraba un pequeño alquiler por instalar sus vitrinas congeladoras. En
mayo de 1992, Häagen-Dazs estaba presente en 4.000 tiendas en toda Europa.

Además de este gran esfuerzo de marketing «de empujar», importante y único en su

categoría, el éxito de Häagen-Dazs en Europa se veía facilitado por la excelente calidad de
su producto, y por su forma de desarrollar y comunicar la identidad de la marca Häagen-Dazs
a su público objetivo.

Calidad del producto e identidad de marca

Para poder apreciar la superior calidad del producto de Häagen-Dazs, es importante

comprender los distintos tipos de helado que se comercializan en Europa. Se puede hacer una
primera clasificación, distinguiendo entre helados preparados con grasas lácteas y helados
con grasas no lácteas. En los primeros, las grasas son exclusivamente de origen lácteo, con al
menos 56 gramos de grasa láctea por litro de helado acabado (un 10% de grasa láctea), de la
cual, la mitad (28 gramos), debe elaborarse con nata. El «overrun» (una medida de
la cantidad de aire que contiene, con lo cual confiere al helado su textura ligera) no debe
sobrepasar el 100% (4). El helado preparado con grasas no lácteas contiene grasas vegetales
u otras grasas no lácteas de calidad superior. Tanto los helados estadounidenses como
los italianos suelen ser helados hechos con grasas lácteas, aunque algunos de los helados
italianos comercializados en el Reino Unido, por ejemplo, contienen grasas no lácteas. El
helado norteamericano tiene una proporción muy elevada de nata y bajos niveles de aire
añadido, lo que le confiere una textura más densa y más firme, y un sabor muy cremoso.
Muchas veces, se añaden trozos de materias sólidas (chocolate, fruta, etc.).

El helado italiano tiene una textura más ligera, con un mayor parecido con el
sorbete, y su concentración de grasas es menor que el helado al estilo norteamericano. En
Europa, Italia es sinónimo de helado, como resultado del dominio del helado italiano en todo
el continente europeo y en el Reino Unido. Tanto los helados norteamericanos como los
italianos se pueden distinguir por su calidad.

Los helados económicos y estándar tienen un nivel mínimo de grasa (un 5% en

el caso de los helados económicos y un 8% en el caso de los helados estándar) y un nivel
mínimo de sólidos lácteos (7,5%). En vez de nata, su composición se basa en leche más
grasas no lácteas o vegetales, y normalmente tienen un «overrun» admisible máximo.
Generalmente, contienen saborizantes y aromas artificiales. Los helados económicos y
estándar tienden a comercializarse en envases «a granel» a precios muy bajos. La mayor
parte del helado que se comercializa en Europa corresponde a este tipo de precio bajo. Luego,
está también el helado de lujo. Este helado de lujo debe contener entre un 10 y un 15% de
grasas lácteas, con un «overrun» del 80-100%, mientras que los helados de superlujo tienen
un contenido de grasas lácteas superior al 14% (hasta entre un 16 y un 18%) y un «overrun»
inferior al 45%. La mayoría de los helados de lujo normalmente se elaboran con ingredientes
naturales; algunos utilizan huevos o yema de huevo.
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Al igual que la mayoría de los helados en Norteamérica, Häagen-Dazs tiene un

contenido muy elevado en grasas lácteas (18%) procedentes de nata fresca, y un contenido de
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aire muy bajo (el «overrun» es tan sólo de un 20%). Esto ha sido posible gracias al proceso
de fabricación utilizado por Häagen-Dazs, que reduce al mínimo la formación de cristales de
hielo durante el proceso de congelación. Cuando Häagen-Dazs se introdujo por primera vez
en el mercado europeo, no había ningún otro helado que tuviera un contenido de grasas
lácteas tan elevado, y un contenido de aire tan bajo. Sólo Häagen-Dazs utilizaba ingredientes
naturales al 100%, sin colorantes artificiales, ni conservantes, ni emulsionantes (una
forma química de conseguir lo que hace la homogeneización por medios mecánicos),
ni estabilizantes (actúan como esponjas para absorber el exceso de agua). En vez de utilizar
estabilizantes, Häagen-Dazs utiliza yema de huevo pasterizada fresca. En pruebas ciegas, el
helado Häagen-Dazs se podía diferenciar claramente de otros. Algunas otras marcas tenían
el mismo nivel de contenido de grasas, pero ninguna tenía un porcentaje tan bajo de
«overrun». La mayoría de las otras marcas habían añadido colorantes o aromas artificiales,
conservantes, emulsionantes o estabilizantes, en alguna forma u otra. Algunas marcas, por
ejemplo la exitosa Gino Ginelli, de Unilever, incluso se había posicionado en el mercado de
calidad, aunque el helado estaba preparado con grasas no lácteas.

La superioridad del helado Häagen-Dazs se puede medir. En 1990, un panel de

catadores del Sunday Times probó las marcas de helados de chocolate de lujo de mayor
difusión y puntuaron cada producto hasta un máximo de cinco estrellas. El panel buscaba un
helado con mucho cuerpo y una textura densa y suave. Otorgaron cinco estrellas a Marks &
Spencer (2,50 libras esterlinas por 500 ml), cuatro estrellas a Häagen-Dazs (2,95 libras
esterlinas por 500 ml) y a Wall's Carte d'Or (2,49 libras esterlinas por 750 ml), tres estrellas a
Loseley (2,55 libras esterlinas por 750 ml) y tres estrellas a New England (1,86 libras
esterlinas por 500 ml).

El Sunday Telegraph organizó otra sesión de degustación de helados como parte de

su cobertura de la «Semana Nacional del Helado». Se evaluó el helado de vainilla, el sabor
de helado más popular en el Reino Unido, y el sabor de chocolate, en una escala de 1 a 10.
Los jueces dieron las siguientes puntuaciones a los distintos helados (sólo se indican los
mejores, con 7 puntos o más):

Marca/Vainilla Precio* Puntuación Marca/Chocolate Precio* Puntuación

Häagen-Dazs 3,29 9 Lady Godiva, Manx Ice 5,25 9
New England Extreme 2,99 8 Loseley Park 2,69 8
Criterion Gold Medal 1,80 7 Häagen-Dazs 3,29 8
Lady Isabela, Manx Ices 2,75 7 New England 1,99 7
Dayvilles 1,49 7
Rocombe Farm 3,15 7

* Los precios se refieren a un tarro de 500 ml y son en libras esterlinas.

Un aspecto de la marca es su calidad física o real, su superioridad verificable

objetivamente respecto a marcas competitivas. En degustaciones ciegas como las descritas
arriba, los consumidores pueden distinguir Häagen-Dazs de otras marcas. Esto se puede
atribuir a su mayor contenido de grasas y a su menor contenido de aire, con lo cual se obtiene
un helado más pesado, más denso, más rico y más cremoso. Otro aspecto de la marca es su
calidad percibida y preferida. La calidad percibida y el nivel de preferencia por una marca de
helado determinada es algo que entra por la vista (mejor dicho, por las papilas gustativas) del
espectador. A distintas personas les gustan cosas distintas y tienen gustos distintos. Así, quizá
los expertos del panel puedan distinguir Häagen-Dazs de los demás pero, globalmente,
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prefieren el helado de chocolate Lady Godiva de Manx Ices, o la marca blanca de Marks &
Spencer.
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Por lo que se refiere al mercado de helados, Häagen-Dazs está posicionado en el

extremo superior del mercado de helados de lujo o superlujo. Häagen-Dazs define su
identidad de marca como un placer sofisticado, sensual, genuino al 100%, y para adultos. El
atributo de ser genuino al 100% es realzado por su mítica herencia escandinava y su nombre
de marca inventado que suena mucho a algo danés, sueco o noruego. Entre los europeos,
estos países evocan imágenes de naturaleza, frescura, limpieza, paisaje de montaña. Para los
norteamericanos, lo equivalente serían imágenes de aguas cristalinas de manantial en las
Montañas Rocosas. Para su lanzamiento europeo, Häagen-Dazs hizo su primer rediseño y
actualización de sus envases en 30 años. Dicho rediseño tenía como finalidad conseguir un
«look» más sofisticado, acorde con su posicionamiento en Europa. Se añadieron imágenes de
frutas para destacar la calidad y pureza de sus ingredientes. De este modo, el nuevo tarro
ofrece indicaciones visuales del sabor superior de Häagen-Dazs. El tarro también lleva un
número de teléfono de atención al cliente. Mientras que estos números son bastante corrientes
en Estados Unidos (el 83% de los envases en Estados Unidos presentan estos números), sólo
el 8% de los envases en el Reino Unido (30% en Francia y 15% en Alemania) tienen
teléfonos de atención al cliente.

Para subrayar aún más el posicionamiento de calidad, los congeladores instalados en

tiendas en toda Europa incluyen, en lugar destacado, una lista de las ciudades prósperas de
todo el mundo: Londres, Nueva York, París, Bruselas. Esto añade a Häagen-Dazs una
asociación global, algo que evoca imágenes de casas de moda de lujo, el mundo de la alta
costura y estilos de vida lujosos. Sin embargo, lo más acorde con su posicionamiento de
alta calidad es la postura inamovible de Häagen-Dazs en materia de precio. En toda Europa,
vende con una fuerte prima de precio. En el Reino Unido, su precio es un 30-40% más
elevado que el de sus competidores inmediatos, Loseley y New England. Por término medio,
Häagen-Dazs es entre 8 y 9 veces más caro que el helado más barato del mercado. En
Alemania, medio litro de Häagen-Dazs cuesta lo mismo que un litro de helado local de
calidad. En cierto momento, el lema de su campaña de publicidad en Alemania rezaba: «Todo
se encarece, Häagen-Dazs sigue siendo caro.»

El mercado objetivo

El marketing de Häagen-Dazs está enfocado a las parejas sofisticadas y acomodadas,

quizá casadas, quizá no, probablemente sin hijos –dispuestas, capaces y preparadas para
pagar un precio más alto. Un portavoz de la empresa describía a sus consumidores en los
siguientes términos: «Estas personas consideran Häagen-Dazs como algo muy personal, algo
que definitivamente no se comparte con la familia, como compartirían un helado normal.
Comen nuestro helado en pareja o lo sirven en una cena especial.» Häagen-Dazs también
busca captar al consumidor europeo o global; un consumidor que probablemente tendrá las
mismas características tanto si vive en Londres, Bruselas, París, Berlín o en Atenas. Para
Häagen-Dazs, el helado no es algo que se le da a un niño para premiar un buen
comportamiento, sino un placer sofisticado para adultos; una experiencia especial a disfrutar
–un lujo asequible–.

Para comunicar estos valores al mercado objetivo, Häagen-Dazs utilizaba publicidad

en medios, acuerdos de patrocinio y acciones de relaciones públicas. La campaña en los
medios se lanzó primero en el Reino Unido con un presupuesto de 750.000 libras esterlinas y,
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a continuación, se amplió a toda Europa. El presupuesto de publicidad total para Europa, en

1991, ascendió a 10 millones de dólares. Un examen más detallado de la campaña británica
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muestra cómo Häagen-Dazs comunica estos valores a los consumidores.

El marketing de Häagen-Dazs en el Reino Unido

La campaña de medios en el Reino Unido empezó en verano de 1991 y se volvió a

lanzar una segunda vez, con una duración de 3 meses cada vez. Con los objetivos de
aumentar el conocimiento de la marca Häagen-Dazs y posicionarla como un placer sensual y
sofisticado para adultos, la dirección de Häagen-Dazs, y su agencia Bartle Bogle Hegarty
(BBH), decidieron desarrollar una campaña provocativa y de alto perfil. El impacto visual era
proporcionado por una serie de fotografías en blanco y negro firmadas por el fotógrafo
estrella francés Jean Loup Sieff, con imágenes inspiradas en la sensual película
norteamericana: Nueve Semanas y Media, protagonizada por Mickey Rourke y Kim Basinger.
El objetivo creativo era asociar al producto una sensación de placer, y el tema central de la
campaña fue: «La Experiencia Suprema en Placer Personal», cerrando cada texto con:
«Häagen-Dazs-Dedicado al Placer». Las fotografías se acompañaban de un texto
deliberadamente serio que describía el producto sin utilizar términos exageradamente
efusivos. En un momento en que la mayor parte de la publicidad de helados (87,5%) se
contrataba en televisión, incluyendo los anuncios de su competidor inmediato New England,
Häagen-Dazs deliberadamente eligió la prensa para sus anuncios, para comunicar más
íntimamente con su público objetivo. Por tanto, el plan de medios era importante. En vez de
una cobertura masiva en cada periódico y revistas, la agencia escogió revistas habitualmente
leídas en fin de semana (no las secciones especiales de fin de semana ni los suplementos de
domingo, ya que su lectura suele ser altamente opcional) y las revistas femeninas. Se
eligieron estos medios porque se leen durante una parte de la semana dedicada a la relajación
y al ocio, que también sería cuando uno disfrutaría del helado Häagen-Dazs.

El impacto de la campaña había sido inesperado. En una medición («post test») del
impacto de la campaña realizada, el 11% de los consumidores de helado podían recordarla. A
los pocos meses, el conocimiento de marca había aumentado a más del 50%. Un análisis
econométrico mostró que la publicidad había generado un aumento del 59,7% de las ventas
(más de 800.000 libras esterlinas): el 78% de este crecimiento procedía de una mayor
demanda por parte de los consumidores, y el resto de una distribución más amplia a medida
que los comerciantes reconocían el éxito de la campaña. Dentro de la zona de lanzamiento, la
participación de mercado de la marca subió del 2,3%, en 1990, a un 26,1% en febrero de
1992; la participación de la marca era casi más del doble que la participación conjunta de sus
competidores en el Reino Unido, New England y Loseley. Al final de 1991, la agencia de
Häagen-Dazs, BBH, fue galardonada con el premio «Campaña del Año» entregado por
Media Week Advertising por su gestión ejemplar del proceso publicitario, desde la síntesis y
desarrollo de los objetivos creativos, la meticulosa planificación y programación de los
medios y aspectos similares. En 1992, recibió el Premio de Oro en el concurso para
los Premios de Efectividad Publicitaria de Marketing IPA en las categorías de bienes de
consumo y servicios nuevos, además del concurso Premios para Marketing 1992
de Marketing Week/ITV, en el cual Häagen-Dazs fue finalista como nuevo producto del año.
En marzo de 1993, la campaña de Häagen-Dazs recibió las máximas calificaciones en el
concurso para premios de publicidad en prensa de 1993. Mucho más importante que los
comentarios acerca de la excelencia en el desarrollo creativo y estrategia de medios atribuida
a Häagen-Dazs a raíz de estos premios, fue la avalancha de publicidad gratuita que generó la
campaña de publicidad. Quizás excesivamente sugerente para algunos, los expertos opinaban
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que la campaña había generado un volumen de publicidad gratuita en televisión y radio

equivalente al valor del presupuesto de publicidad original. La British Advertising Standards
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Authority (ASA) recibió 64 quejas motivadas por la campaña. Aunque este nivel de quejas
estaba bastante por encima de la media, queda muy por debajo de los miles de quejas que
generaron los notorios carteles de Benetton, a los pocos días de su aparición en las vallas.

A la campaña le siguió el patrocinio de eventos importantes en todo el Reino Unido,

sobre todo de las artes, utilizando el eslogan: «Dedicado al Placer, Dedicado a las Artes».
Cada acuerdo de patrocinio se escogió cuidadosamente para que encajara en el concepto de
marca y consumidor objetivo de Häagen-Dazs. En verano de 1991, copatrocinó el concierto
de Luciano Pavarotti en Hyde Park. Con una asistencia de hasta medio millón de personas,
Häagen-Dazs esperaba vender 15 toneladas de helado de su línea de compra por impulso.
Luego hubo el patrocinio de 15.000 libras de la última producción de «Don Giovanni» por la
compañía vanguardista Opera's Factory. Hubo que hacer pequeños cambios en el guión
de la obra para acomodar a Häagen-Dazs. Cuando Don pedía cada noche un «sorbete»
durante la representación de la opera en el complejo cultural South Bank, en Londres, le
servían un tarro de helado Häagen-Dazs. Como se puede imaginar, este cambio molestó a
algunos aficionados reacios a la explotación comercial del arte, lo cual de nuevo generó una
enorme cantidad de publicidad gratuita. Su tercer acuerdo de patrocinio en el ámbito cultural
fue el suplemento del Festival de Edimburgo editado por The Guardian. Este suplemento,
considerado generalmente como la guía más completa del Festival, incluía concursos que
ofrecían premios Häagen-Dazs, además de una fuerte publicidad para la marca. El programa
de patrocinio cultural se había ampliado en 1993 para incluir otras oportunidades, como
el HA HA!, una exposición de esculturas al aire libre en Killerton House, Devon: la
reinauguración de la Fruitmarket Gallery en Edimburgo; y Video Positive 93, en Liverpool.
También se patrocinaron actos sociales y deportivos en Henley y Ascot.

La guerra del helado

El asalto de Häagen-Dazs a Europa sorprendió desprevenidas a empresas locales y

multinacionales. A lo largo de los años, estos competidores habían ofrecido a los
consumidores europeos un helado de calidad inferior, un helado mediocre, como era el caso
del Reino Unido. El producto de calidad superior de Häagen-Dazs cambió todo eso, al igual
que la extensión de Mars de sus productos de chocolate en el mercado de helados. Las
entradas de Häagen-Dazs y Mars crearon un mercado en auge para el helado lácteo de lujo.
El helado había dejado de ser un mercado infantil de consumidores insensibles a la calidad
que aceptaban helados y polos empalagosos para comer durante los meses estivales.

Los competidores no tardaron en seguir las huellas de Häagen-Dazs y Mars. New

England, por ejemplo, un helado de calidad al estilo norteamericano que se comercializaba en
el Reino Unido desde 1983, era considerado en aquel entonces el primer producto de Gran
Bretaña de helados de superlujo. En 1986, amplió sus actividades para abarcar todo el país.
Las ventas crecieron rápidamente hasta unos 3 millones de dólares en 1988. Explotaba una
heladería en el departamento de alimentación de Harrods. Con la entrada de Häagen-Dazs, la
empresa empezó a renovar su enfoque de marketing. Lo cambió para centrarse en el mismo
mercado de helados –adultos jóvenes y solteros con una elevada renta disponible– y
reposicionó su gama de productos como una «experiencia sensual y especial». En 1991, hizo
publicidad en televisión por primera vez, con un anuncio que recordaba la famosa escena del
restaurante en «Cuando Harry encontró a Sally», con la frase «Pruébalo una vez y volarás».
Debido a su elevado contenido sexual, la ASA prohibió algunos de los anuncios. Sin
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embargo, la campaña se proyectó más tarde en los cines. A continuación, se fusionó con el
negocio de helados de Cricket St. Tomas, un fabricante rival de helados de calidad. La
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empresa volvió a reforzar su cartera de marcas en 1992, cuando introdujo el helado New
England Ultimate, que contenía un 18% de grasa láctea, nata y un «overrun» del 30%. El
helado Ultimate se comercializaba en envases de 500 ml, a un precio al por menor de 2,99
libras esterlinas, justo por debajo del nivel de precio de Häagen-Dazs. Los envases indicaban:
«Sin ingredientes artificiales». La participación de New England en el mercado había crecido
a un 9,5% (en términos de valor) frente al 19,5% de Häagen-Dazs en el sector británico de
helados de alta calidad de 1992.

Había muchas otras marcas locales que intentaron arrebatar el liderazgo a Haägen-
Dazs. Estas incluían Loseley's, un helado británico que se comercializaba en el Reino Unido
desde hacía más de 25 años. Luego estaban Thornton, Dayville, Mackie, Traditional Luxury
Dairy Ice-cream, Lyons Maid, y JG Quicke and Partners, con su helado de superlujo
Luxury Devonshire. Todos estos competidores locales habían lanzado productos nuevos en el
sector de helados de lujo. Algunos de ellos intentaron captar una parte del mercado
ofreciendo a los consumidores una clara ventaja de precio respecto a Häagen-Dazs. Las
estrategias de marketing de estos competidores se caracterizaban por un gran parecido con
la estrategia de Häagen-Dazs. La mayoría utilizaba degustaciones en los supermercados o el
patrocinio de acontecimientos. Lyons Maid, por ejemplo, después de su absorción por Clarke
Foods, mejoró su gama de productos y la relanzó en la primavera de 1992 en el mercado de
precio medio. Clarke también introdujo un helado Clarke's de superlujo, en un tarro
de 500 ml, con un incremento de precio del 65% respecto al precio de 1991, pero todavía por
debajo del precio de Häagen-Dazs. El lanzamiento estaba apoyado por una campaña de
anuncios en televisión con un coste de 2 millones de libras esterlinas (titular: «De la obsesión
de nuestra familia por el helado»), un millón de libras en anuncios en radio y otras
promociones, y un programa de degustaciones. El consumidor británico no aceptó este nuevo
posicionamiento de gama alta de Lyons Maid y Clarke (aproximadamente el 60% de su
producción se destina a marcas blancas) y, en septiembre de 1992, la empresa estaba en
liquidación. En noviembre de 1992, Nestlé se hizo con los activos de Clarke Foods.

Las multinacionales también habían tenido un buen susto con la irrupción de

Häagen-Dazs. Después de verse incapaz de mejorar y colocar varias de sus marcas
de helados, Unilever, a través de su filial Bird's Eye Wall's, lanzó Too Good To Be True, un
helado que prometía todo el placer del helado de lujo pero nada de la culpabilidad. Too Good
To Be True tenía un contenido de materia grasa de casi cero, e intentó quitar participación en
el mercado a Häagen-Dazs. Con el mismo objetivo, Heinz lanzó su marca de helado Weight
Watcher, también en 1992. En otoño de 1992, Unilever también introdujo un helado de
superlujo sin el nombre Wall's. Y, a través de una «joint venture» con Cadbury, su filial Birds
Eye Wall's lanzó el Cadbury Cream. La reacción al intento de Unilever de poner un pie en el
mercado británico de helados de lujo no era del todo positiva. Algunos minoristas señalaban
que habían hecho «demasiado poco y demasiado tarde», o «demasiada imitación». Aparte de
nuevos lanzamientos de productos y nuevos sabores, la batalla también se planteaba en el
campo de la publicidad. Sólo en 1991, el gasto en publicidad creció un 42% en Europa.

A finales de 1993, era evidente que Häagen-Dazs era el claro ganador de las guerras
del helado. Había incrementado su participación en el mercado a pesar de los ataques por
parte de los competidores locales, multinacionales y marcas blancas. Ello no obstante,
Häagen-Dazs mantenía una prima de precio significativa respecto a cualquier otro fabricante
con un volumen de ventas decente. Otros aspirantes fuertes, como Mars, habían visto cómo
su participación en el mercado se deterioraba en 1992 como consecuencia de las importantes
incursiones de otras multinacionales, especialmente Unilever con su helado de calidad
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Magnum (5). En el caso de Unilever y sus filiales, parecía que les costaba romper con su
imagen de helados económicos y estándar. La mayor penetración de la compañía se daba en
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el sector infantil.

El crecimiento de las marcas blancas tuvo poco impacto sobre Häagen-Dazs. El

World of Flavors de Safeway y la gama de productos de Marks & Spencer, si bien ofrecían
calidad a un nivel de precio más bajo, han crecido vendiendo a otro tipo de consumidor,
concretamente a familias que prestaban más atención a la relación calidad-precio. Häagen-
Dazs había establecido una especie de coexistencia pacífica entre su marca de superlujo y las
marcas blancas.

–––––––––––––––––––––––
(1) Market Research Europe, abril de 1992.

(2) Mientras la extensión de Mars había significado la irrupción del sector de helados de calidad en el Reino
Unido y Europa, el rápido crecimiento de su participación en el mercado, al 9,6% en 1988/1989, había
bajado a un 6,9% en 1991, debido en parte a las dificultades que experimentaba para conservar espacio en
los congeladores.

(3) El valor de marca de 1988 se basa en las investigaciones realizadas por Prudential-Bache Research, una
firma de corretaje de Nueva York, y publicadas el 5 de octubre de 1988 en Los Angeles Times. El valor de
1993 se ha extraído del estudio de valores de marca de Alexandra Ourusoff, «Who Said Brands Are
Dead?», Financial World, 9 de agosto de 1993, págs. 24.

(4) Significa que con un litro de ingredientes originales, sólidos o líquidos, tras insuflarle aire, no debe
obtenerse más de dos litros de helado acabado y listo para consumir (nota del traductor).

(5) Una parte de los problemas de Mars se debía a sus dificultades para conseguir y mantener el espacio en los
congeladores. Unilever obtuvo una orden judicial en 1992 que efectivamente impidió a Mars vender sus
helados en los congeladores de Unilever. Los problemas de Mars experimentaron otra vuelta de tuerca a
través de la adquisición de Nestlé de los activos de Clarke's Food, puesto que significaba que Nestlé se
convertía en competidor directo de Mars.