BENEMÉRITA UNIVERSIDAD DE

GUADALAJARA
CENTRO UNIVERSITARIO CIENCIAS
EXACTAS E INGENIERIAS

DIVISION DE INGENIERIAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA
INDUSTRIAL

Tarea: “¿Qué es Pronosticar?”

Materia: PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION I
Maestro: CABRERA CHAVARRIA JOSE DE JESUS
L-M: 15:00-16:55
Sección: D01 NRC: 103953

López García Gerardo Daniel

¿QUÉ ES PRONOSTICAR?

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede implicar

el empleo de datos históricos y su proyección hacia el futuro mediante algún tipo
de modelo matemático. Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva; o puede ser
una combinación de éstas —es decir, un modelo matemático ajustado mediante el
buen juicio del administrador. Conforme se introduzcan las distintas técnicas de
pronóstico en este capítulo, el lector se dará cuenta de que no existe un método
superior. Lo que funciona mejor en una empresa con una serie de condiciones
puede ser un completo desastre en otra, o incluso en otro departamento de la
misma compañía. Además, se observará que hay límites a lo que puede esperarse
de los pronósticos, puesto que casi nunca son perfectos. Su monitoreo y
preparación también son costosos y consumen tiempo. Sin embargo, pocos
negocios se dan el lujo de evadir el proceso de pronosticar y sólo esperar a ver
qué sucede para después correr sus riesgos. La planeación efectiva a corto y
largo plazos depende del pronóstico de la demanda para los productos de la
compañía.

Pronosticar: Arte y ciencia de predecir eventos futuros.

MÉTODOS ASOCIATIVOS DE PRONÓSTICO: ANÁLISIS DE

REGRESIÓN Y CORRELACIÓN

A diferencia del pronóstico de series de tiempo, los modelos de pronóstico

asociativo casi siempre consideran varias variables relacionadas con la cantidad
que se desea predecir. Una vez determinadas dichas variables, se construye un
modelo estadístico que se usa para pronosticar el elemento de interés. Este
enfoque es más poderoso que los métodos de series de tiempo que incluyen sólo
valores históricos para la variable a pronosticar. En un análisis asociativo pueden
considerarse muchos factores. Por ejemplo, las ventas de computadoras
personales Dell se relacionan con el presupuesto para publicidad de Dell, los
precios de la compañía, los precios y estrategias promocionales de la
competencia, e incluso con la economía nacional y los índices de desempleo. En
este caso, las ventas de computadoras personales se denominan como la variable
dependiente y las otras variables son las variables independientes. El trabajo del
administrador es desarrollar la mejor relación estadística entre las ventas de
computadoras personales y las variables independientes. El modelo de
pronósticos asociativo cuantitativo más común es el análisis de regresión lineal.

Uso del análisis de regresión para pronosticar Con el fin de realizar un análisis de
regresión lineal, Podemos usar el mismo modelo matemático que empleamos con
el método de mínimos cuadrados para efectuar la proyección de tendencias. Las
variables dependientes que deseamos pronosticar seguirán siendo. Pero la
variable independiente, x, ya no necesita ser el tiempo. Usamos la ecuación.

Coeficientes de correlación para rectas de regresión

La ecuación de regresión es una forma de expresar la naturaleza de la relación

que hay entre dos variables. Las rectas de regresión no son relaciones de “causa
y efecto”. Simplemente describen relaciones entre las variables. La ecuación de
regresión muestra la forma en que una variable se relaciona con el valor y los
cambios de otra variable. Otra forma de evaluar la relación entre dos variables
consiste en calcular el coeficiente de correlación. Esta medida expresa el grado o
la fuerza de la relación lineal. Usualmente identificado
Aunque el coeficiente de correlación es la medida más comúnmente usada para
describir las relaciones entre dos variables, existe otra medida. Se llama
coeficiente de determinación y es simplemente el cuadrado del coeficiente de
correlación —a saber, r2. El valor de r2 siempre será un número positivo en el
intervalo de 0 ≤ r2 ≤1. El coeficiente de determinación es el porcentaje de
variación presente en la variable dependiente (y) explicado por la ecuación de
regresión. En el caso de Nodel, el valor de r2 es .81, lo cual significa que un 81%
de la variación total se explica mediante la ecuación de regresión.

Análisis de regresión múltiple

La regresión múltiple es una extensión práctica del modelo de regresión que
acabamos de ver. Nos permite construir un modelo con varias variables
independientes en vez de sólo una variable. Por ejemplo, si la constructora Nodel
desea incluir el promedio de las tasas de interés anual en su modelo para el
pronóstico de ventas de remodelación, la ecuación apropiada sería:
proyectado. Si quien pronostica es preciso, esa persona casi siempre se asegura
de que todos conozcan su talento. Pocas veces se leen artículos en Fortune,
Forbes o el Wall Street Journala cerca de gerentes de finanzas que
constantemente se alejen un 25% en sus pronósticos del mercado de valores. Una
manera de supervisar los pronósticos para asegurar que sean buenos es emplear
una señal de control. Una señal de control es una medida de qué tan bien
predicen los pronósticos los valores reales. Conforme los pronósticos se
actualizan semanal, mensual o trimestralmente, los nuevos datos disponibles de la
demanda se comparan con los valores pronosticados. La señal de control se
calcula como la RSFE (running sum of the forecast errors; suma continua de
errores del pronóstico) dividida entre la MAD (mean absolute deviation; desviación
absoluta media):

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Sistema de desarrollo del producto Una estrategia de producto efectiva vincula las
decisiones de producto con el flujo de efectivo, la dinámica del mercado, el ciclo
de vida del producto, y las capacidades de la organización. La empresa debe tener
dinero para desarrollar el producto, comprender los cambios constantes que
ocurren en el mercado, y disponer del talento y de los recursos necesarios. El
sistema de desarrollo del producto puede determinar no sólo el éxito del producto,
sino también el futuro de la empresa. En la figura 5.3 se muestran las etapas que
deben cumplirse en el desarrollo del producto. En este sistema, las alternativas del
producto pasan por una serie de pasos, cada uno con su propia proyección y
criterio de evaluación que ofrece retroalimentación a los pasos anteriores. El
proceso de proyección se extiende hasta la función de operaciones. El desarrollo
óptimo del producto depende no sólo del apoyo de otras áreas de la empresa, sino
también de la integración satisfactoria de las 10 decisiones de AO, es decir, desde
el diseño del producto hasta el mantenimiento. La identificación de productos que
parecieran tener posibilidades de captar una buena participación de mercado, ser
eficientes en costos y redituables, pero que fueran muy difíciles de producir,
conduciría al fracaso más que al triunfo.

Después, esta información se integra en el diseño del producto en evolución. El

QFD se usa al inicio del proceso de diseño para ayudar a determinar qué satisfará
al cliente y dónde desplegar los esfuerzos sobre la calidad. Una de las
herramientas del QFD es la casa de la calidad. La casa de la calidad una técnica
gráfica utilizada para definir la relación entre los deseos del cliente y el producto (o
servicio). Sólo definiendo esta relación en forma rigurosa los administradores de
operaciones podrán construir productos y procesos con las características
deseadas por los clientes. La definición de esta relación marca el primer paso para
construir un sistema de producción de clase mundial. Para construir la casa de la
calidad realizamos siete pasos básicos:

1. Identificar lo que el cliente desea. (¿Qué quieren encontrar los clientes

potenciales en este producto?).
2. Identificar cómo el producto y/o servicio satisfará los deseos del cliente.
(Identificar características, rasgos o atributos específicos del producto y mostrar
cómo van a satisfacer los deseos del cliente).
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto. (Construir una
matriz, como la del ejemplo 1 de la página siguiente, que muestre esta relación).
4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa. (¿Cómo se vinculan
entre sí nuestros cómo? En el siguiente ejemplo existe una fuerte relación entre
bajos requerimientos de electricidad y enfoque automático, exposición automática
y una paleta de colores porque todos requieren electricidad. (Esta relación se
muestra en el “techo” de la casa en el ejemplo 1).
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia. (Empleando las clasificaciones y
ponderaciones de importancia que proporciona el cliente a las relaciones que se
muestran en la matriz, se calculan nuestras clasificaciones de importancia, como
en el ejemplo 1).
6. Evaluar los productos de la competencia. (¿Qué tan bien satisfacen los
productos competidores los deseos del cliente? Tal evaluación, como se muestra
en las dos columnas situadas a la derecha de la figura del ejemplo 1, se basará en
una investigación de mercado).
7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño, y el desempeño de
la competencia frente a estos atributos.

Organización para el desarrollo del producto

A continuación, se verán cuatro enfoques acerca de cómo organizar el desarrollo

del producto. Primero, el enfoque tradicional estadounidense para el desarrollo de
producto considera una organización con distintos departamentos: un
departamento de investigación y desarrollo para realizar los estudios necesarios;
un departamento de ingeniería para diseñar el producto; un departamento de
ingeniería de manufactura para diseñar un producto que se pueda producir; y un
departamento de producción para fabricar el producto. La ventaja singular de este
enfoque es que existen tareas y responsabilidades fijas. La desventaja clara es
que carece de visión a futuro: ¿Cómo manejarán los departamentos subsecuentes
incluidos en el proceso los conceptos, ideas y diseños que se les presenten y, al
final, ¿qué opinará el cliente del producto? Un segundo y popular enfoque consiste
en asignar un gerente de producto para que “impulse” al producto a través del
sistema de desarrollo del producto y ante las organizaciones relacionadas. Sin
embargo, un tercer enfoque, y quizá el mejor para el desarrollo del producto,
empleado en Estados Unidos parece ser el uso de equipos. A estos equipos se les
conoce indistintamente como equipos de desarrollo de producto, equipos de
diseño para la manufacturabilidad o equipos de ingeniería de valor. Los japoneses
usan un cuarto enfoque. Ellos eluden el problema del equipo ya que no subdividen
a las organizaciones en departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería,
producción, etc. De acuerdo con el estilo japonés de esfuerzo grupal y de equipo
de trabajo, todas estas actividades forman parte de una sola organización. La
cultura y el estilo de administración japonesas son más colegiados y la
organización menos estructurada que en la mayoría de los países de Occidente.
Por lo tanto, los japoneses encuentran innecesario tener “equipos” mientras se
cuente con la comunicación y coordinación necesarias. Sin embargo, el estilo
occidental típico y la costumbre convencional es el uso de equipos. Los equipos
de desarrollo de producto tienen la responsabilidad de traducir los requerimientos
del mercado de un producto en el logro del éxito para ese producto (observe la
figura 5.3 en la página 163). Estos equipos suelen incluir representantes de
marketing, manufactura, compras, aseguramiento de la calidad, y servicio en
campo. Muchos equipos también incluyen representantes de los vendedores. Sin
importar la naturaleza formal del esfuerzo que implica el desarrollo de un producto,
las investigaciones sugieren que el éxito tiene más probabilidades de lograrse en
los ambientes abiertos y de alta participación, donde se permite involucrarse a
quienes pueden hacer contribuciones potenciales. El objetivo de un equipo de
desarrollo de producto es hacer exitoso un bien o servicio. Esto incluye la
posibilidad de comercializarlo, fabricarlo y darle servicio.
Bibliografía

RENDER, BARRY & HEIZER, JAY. (2009). Principios de administración de

operaciones. Séptima edición. Ed PEARSON EDUCACIÓN, México, págs. 752

B. CHASE, RICHARD. F. JACOBS, ROBERT & J. AQUILANO, NICHOLAS.

(2009). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Producción y cadena de
suministros. Duodécima edición. Ed McGRAW-HILL, México