2.

Presiones globalizadoras y fragmentadoras

Las fuerzas globalizadoras y fragmentadoras tiran de los negocios internacionales en direcciones

contrapuestas, y si bien es común que a nivel de cada sector puedan predominar uno u otro tipo de
presiones, no debemos olvidar que las empresas pueden verse afectadas por presiones de los dos
grupos simultáneamente (Prahalad y Doz, 1987).
Las fuerzas globalizadoras pueden dividirse en aquéllas relacionadas con la dimensión, como son la
necesidad de obtener economías de escala o de invertir sustancialmente, aquéllas asociadas a la
competencia y que presionan hacia la reducción de costes, como son la existencia de clientes o
competidores multinacionales, y aquélla originada por la universalidad de los gustos de los clientes.

Veamos cómo actúan dichas fuerzas en la realidad:

· Economías de escala. Cuando el tamaño mínimo eficiente de un negocio

es superior al tamaño de los mercados nacionales, no resultará rentable
fabricar en cada mercado, y por tanto, se conseguirán significativas reducciones de coste si se
concentra la fabricación en una serie de plantas óptimas. Esto ocurre con la producción de tubos de
televisión en color, de semiconductores o de motores para automóviles. Las economías de ente abrir
otra unidad de estampación en Chequia, en las proximidades de otras fábricas del grupo
Volkswagen.

· Presencia de competidores multinacionales. El nivel de globalización de los competidores en una

industria es un buen indicador de las características del sector, pero también actúa como una presión
que fuerza a las empresas locales a globalizarse, ya que las interrelaciones que éstas establecen entre
los distintos mercados debilitan la posición de aquellas que centran su estrategia en el país de origen.
En los negocios en que unas pocas empresas líderes se consolidan con un posicionamiento global, el
resto de competidores tendrá que imitar su trayectoria y aplicar una estrategia de seguimiento al líder
que les obliga a tomar posiciones en aquellos mercados donde se encuentren los principales
competidores. Así ha ocurrido en el sector de los helados en España, donde casi todos los
productores locales han desaparecido o han sido absorbidos por multinacionales extrajeras como
Unilever y Nestlé, ambos con cuotas de mercado que rondan el 30%. El tercer fabricante es la
empresa balear La Menorquina, propietaria de la marca Polo, nombre con el que se conocen los
helados de agua en España, que alcanza un 17% del mercado doméstico. La Menorquina consigue
resistir a la competencia de sus rivales multinacionales, gracias a una política de innovación
constante y a que comercializa gran parte de su producción en los mercados europeos y del norte de
África, con sus marcas propias o con marcas blancas.
· Universalidad de gustos y necesidades. El hecho de que clientes de distintos países expresen los
mismos gustos o necesidades respecto de una misma categoría de producto o servicio favorece que
las EMN puedan ofrecer un catálogo con mínimas variaciones en múltiples mercados, lo cual
simplifica las operaciones y favorece la integración. Si visitamos las páginas web de Sony en
distintos países podemos apreciar como todas comparten el mismo formato y los productos que
ofrecen tienen las mismas características, puesto que no existen diferencias entre lo que espera un
comprador japonés, mejicano, francés o turco de una cámara de fotos digital. Nadie cuestiona que
los pantalones Levi's, los trajes de Armani, las video-cámaras Sony, las galletas Oreo, o las
hamburguesas de McDonald's se venden bien en todo el mundo. Sin caer en el tópico de que
McDonald's no ofrece productos vacunos en la India, ni porcinos en los países de mayoría
musulmana, existen muchos matices que las empresas han de tener en cuenta antes de decidir hacer
lo mismo para todo el mundo o desde los mismos sitios. De hecho, en algunos sectores la presencia
de las fuerzas fragmentadoras como son los elevados costes de transporte o algunas exigencias de los
gobiernos locales obligan a la localización dispersa de las actividades. Además, el hecho de que
existan diferencias entre países en gustos o necesidades, o estructuras de mercado y canales de
distribución distintos, son fuerzas que requieren adaptación por parte de la empresa. En este sentido,
tanto la localización dispersa, como la diferenciación o adaptación local llevadas a cabo por las
empresas son ejercicios de sensibilidad local. Observemos cómo actúan algunas de estas fuerzas
fragmentadoras en la realidad:

· Costes de transporte y almacenamiento. Para las industrias de productos que presentan una
reducida relación entre el valor del producto y el peso del mismo, el coste del transporte de las
mercancías puede suponer un elevado porcentaje del precio de venta, con lo cual, los gastos de
transporte neutralizan cualquier ventaja derivada de la concentración de la producción, obligando a
realizar las actividades en lugares próximos a los consumidores y por tanto a dispersar la
producción. Ocurre así en industrias como la del cemento, en la que la necesidad de grandes
inversiones y el desarrollo tecnológico han llevado a la existencia de grandes multinacionales, que a
menudo cuentan con varias plantas en un mismo país, en el que se reparten las distintas regiones. En
este sector es poco común que las exportaciones superen el 5% de la producción, precisamente a
causa del coste de transporte.
· Exigencias de los gobiernos locales. El deseo de los gobiernos locales de mantener el control sobre
la propia economía y fomentar su crecimiento se traduce en la adopción de medidas que limitan la
capacidad de actuación de las empresas extranjeras que operan en su territorio. La aplicación, o la
amenaza de aplicación de restricciones al comercio que dificulten o eliminen la posibilidad de
competir con la producción local es un argumento a menudo utilizado por los gobiernos para atraer
la instalación de plantas productivas o unidades de I+D. Así, la presión que obliga a las EMN a
satisfacer las exigencias gubernamentales y renunciar a las potenciales ventajas de la concentración
es la fuerza que por si sola tiene mayor peso para provocar que las EMN se tengan que implicar con
las especificidades del mercado local o tenerlo que abandonar. Incluso en países en los que
teóricamente existe libertad en los flujos de comercio e inversión se han de tener en cuenta estas
presiones, como cuando el gobierno español adjudicó a Siemens parte de la construcción de los
ferrocarriles de alta velocidad en la línea Madrid - Barcelona. Ante la exigencia gubernamental de
construir una elevada parte de los equipos en España, Siemens se vio obligada a aliarse con su rival
Alstom, que había quedado eliminada del concurso, pero si que poseía la capacidad productiva en el
país para poder llevar a cabo el encargo.

· Diferencias en los gustos o necesidades. El argumento más usualmente compartido a favor de la

sensibilidad local es la variedad de necesidades que satisface una misma categoría de producto en
diferentes colectivos y la pluralidad de formas con que las distintas características del producto
son apreciadas por los consumidores de diferentes países. En algunas industrias, distintos mercados
locales pueden diferir en las exigencias respecto del estilo, tamaño, relación precio-calidad-
rendimiento, u otras dimensiones. La especificidad de las exigencias locales raramente se presenta de
forma claramente articulada. Su propia idiosincrasia implica que algunas demandas locales sólo
puedan ser interpretadas mediante la interacción diaria con los agentes del mercado doméstico,
obligando a las empresas a localizarse en él. Estas diferencias pueden ser tan evidentes como que en
Japón las tallas de ropa que mejor se venden son inferiores a las occidentales, pero a menudo son tan
sutiles que no se pueden apreciar si no se conoce el mercado de cerca.
· Estructura de mercado. La estructura de mercado incluye la importancia de los competidores
locales comparada con la de los multinacionales. En aquellos sectores en los que los competidores
locales controlen una parte significativa de los respectivos mercados domésticos no se habrá
producido la concentración de la industria, lo cual será un buen indicador de que las ventajas de
escala no se dan, a menos que cambie la tecnología, y que es buena solución para la multinacional
ajustarse a las particularidades de cada mercado. Algunas de las grandes cadenas europeas de
distribución llevan casi tres décadas en mercados como el brasileño, argentino o mejicano, en los que
han conseguido alcanzar los primeros puestos. En Chile, en cambio, la situación es muy distinta,
cadenas como Sears, J.C. Penny, Ahold, Home Depot o Carrefour, han abandonado el mercado
chileno tras varios años de pérdidas. Otros competidores como Wal-Mart o Casino, no han intentado
entrar al mercado chileno a pesar de tener operaciones en países vecinos. Frente a la amenaza
internacional, los distribuidores chilenos han fortalecido sus relaciones con los provee- dores y
consumidores locales, han observado e imitado las mejores prác- ticas de los competidores
extranjeros, adaptándolas en función de los profundos conocimientos que tienen del mercado,
incrementando la oferta de productos y servicios para el consumidor y mejorando la logística,
anulando cualquier ventaja de los competidores internacionales.

· Diferencias en los canales de distribución. Las diferencias en los canales de distribución en

diferentes países, y las diferencias en la política de precios, posicionamiento del producto, promoción
y publicidad que éstas implican, favorecen la sensibilidad local, al menos en la forma de creación
de filiales encargadas de realizar estas funciones. En el mercado del ahorro los fondos de inversión
han sido uno de los primeros productos en los que las entidades han intentado llevar a cabo una
estrategia europea, pero se han encontrado con que, a pesar de la reducción y armonización
de las barreras legales y fiscales, en España el 95% de las ventas de fondos las realizan los bancos
locales, mientras que en Alemania o Francia la distribución de la banca baja al 60%, pero otros
canales, como las aseguradoras, llegan al 20%, lo que permite ofrecer otro tipo de productos.
Los grupos internacionales adaptan su estrategia en función de quien tenga la distribución, de forma
que en España llegan a acuerdos con bancos locales, en Alemania e Italia con asesores
independientes y en Francia con aseguradoras.
Las fuerzas globalizadoras favorecen la integración de las actividades a nivel mundial, mientras que
las fuerzas fragmentadoras generan como respuesta la sensibilidad local por parte de las empresas.
Sin embargo, cuando es necesario ser sensibles a las diferencias entre los distintos mercados sin
perder las ventajas que se derivan de la integración global, surge como respuesta la coordinación
global de las actividades. Veamos cómo se definen estos tres aspectos:

- Integración se refiere según Prahalad y Doz (1987) a la gestión centralizada de las actividades
geográficamente dispersas de forma continuada. Una forma sencilla de explicar la intgración es
haciendo ver que hace referencia al grado de interconexión entre la actividad de una filial y la misma
u otras actividades en otras filiales. La integración no se puede considerar simplemente un conjunto
de relaciones bilaterales, sino un sistema de interdependencias que engloba toda la corporación.
- Sensibilidad local se refiere a las decisiones de asignación de recursos llevadas a cabo de forma
autónoma por parte de la filial, principalmente como respuesta a demandas competitivas o de los
clientes locales. La sensibilidad local la entendemos, como la disposición de la multinacional a
incorporar en la propia estrategia las exigencias particulares de los distintos mercados en los que
opera, de forma que en el caso extremo la EMN es reconocida en el país de acogida como una
empresa indígena más.

- Coordinación estratégica se refiere a la gestión conjunta de la asignación de recursos entre distintos

países como parte de una estrategia. Así como la integración la entendemos más como una medida
del vínculo entre unidades, la coordinación no pone tanto el acento en las relaciones bilaterales como
en la combinación de los activos de la corporación en conjunto. La coordinación está asociada a la
descentralización de la capacidad de decisión en las distintas unidades dispersas, lo que contrasta con
la centralización que exige la integración. Mediante la coordinación diversas unidades, no sólo la
matriz, gozan de autonomía, pero no para utilizarla de forma aislada, sino para sumar sus acciones a
las de las demás en el seno de una estrategia común. En un mismo sector cada competidor puede
percibir las presiones globalizadoras y fragmentadoras de forma distinta. A pesar de que la dinámica
competitiva del sector implique que éste tenga una dimensión que supere los límites nacionales, las
multinacionales, o empresas domésticas que operen en él pueden tratar de segmentarlo actuando con
respuestas diferentes a las presiones del binomio globalización - fragmentación.