Herrameintas LEAN v2 Comp PDF
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................... 04
OBJETIVOS GENERALES ......................................................... 05
CIERRE .............................................................................. 86
BIBLIOGRAFÍA ................................................................ 87
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la eficacia y la competitividad son trascendentales para el
éxito de cualquier empresa, por ello aplicar la filosofía Lean Manufacturing
se convierte en la clave que nos permite gestionar de forma exitosa los retos
relacionados con los costos, calidad y tiempos de entrega, en conjunto con
una serie de principios, métodos y herramientas integrales.
Los mapas de valor se utilizan para conocer en totalidad el proceso dentro de la planta y en la
cadena de suministro. Permiten entender completamente el flujo y, principalmente, mostrar las
actividades que no agregan valor al proceso. Además, son uno de los pilares para establecer
planes de mejora con un objetivo y un enfoque preciso.
Veamos algunos aspectos de los procedimientos que debemos contestar al realizar un mapa de
valor (Socconini, 2019):
TIPOS DE MAPAS
Asimismo...
Tiempo de ciclo
Tiempo takt
Ejemplo:
Transporte mediante
camión de carga.
Transporte mediante
avión.
Información pronóstico,
plan de producción,
programación.
Flecha de empuje
para conectar el flujo
de materiales entre
operaciones cuándo este
se lleva a cabo mediante
un sistema push.
Flecha de arrastre
para conectar el flujo
de materiales entre
operaciones cuándo este
se lleva a cabo mediante
un sistema pull.
Inventario: de materia
prima, producto en
proceso, producto
terminado.
Información transmitida
de forma manual.
Información transmitida
de forma electrónica.
Kanban de producción.
Kanban de transporte.
Nivelación de la carga:
herramienta que se
emplea para interceptar
lotes de kanbans y
nivelar el volumen de la
producción.
Despliegue estratégico
Workshop
Cada evento kaizen debe ser liderado por un facilitador. Este papel
debe desempeñarlo un miembro de la empresa que conozca muy
bien las herramientas y la metodología; de esta manera podrá
dirigir las actividades de los integrantes del equipo hacia el logro
de las metas a tiempo. Este rol es una vía necesaria para conectar
los resultados del evento kaizen con los objetivos del negocio.
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente
encontrados son los siguientes:
• Aumento de la productividad.
• Reducción del espacio utilizado.
• Mejoras en la calidad de los productos.
• Reducción del inventario en proceso.
• Reducción del tiempo de fabricación.
• Mejora en el manejo y control de la producción.
• Reducción de costos de producción.
• Aumento de la rentabilidad.
• Mejora en el servicio.
• Mejora de la flexibilidad.
• Mejora del clima organizacional.
• Se desarrolla el concepto de responsabilidad.
• Aclara roles.
El kanban sirve como orden de producción adjunta a los materiales o piezas y previene la
fabricación de piezas defectuosas mediante la identificación del proceso del que procede el
defecto, evitando que lleguen a los procesos subsiguientes.
Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, históricamente usa tarjetas
para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos, como marcadores
plásticos, pelotas o un carro vacío de transporte, también pueden ser usados para provocar el
movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
Asimismo, los equipos de trabajo que aplican kanban, adoptan a través de este
método los valores de transparencia, equilibrio, colaboración, enfoque en el
cliente, flujo continuo, liderazgo, comprensión, acuerdo y respeto.
TRANSPARENCIA
EQUILIBRIO
COLABORACIÓN
FLUJO
LIDERAZGO
COMPRENSIÓN
ACUERDO
RESPETO
FLUJO DE TRABAJO
GESTIONAR EL FLUJO
CLIENTE
TARJETAS DE MOVER O
Al enviar al cliente la tarjeta RECOGER
de mover es retirada del
contenedor y esto debe
generar la orden de producir la
cantidad enviada para volver a
rellenar el stock estimado.
TARJETAS DE PRODUCIR
TABLERO KANBAN
La celda o línea
produce las cajas
o contenedores
de acuerdo a las
EL departamento de materiales
tarjetas de producir
programa la producción de
y al llenarse coloca
acuerdo a las tarjetas de
la tarjeta de
mover retiradas y se utilizan las
producir.
tarjetas de producir usando el
tablero Kanban.
Sistema de producción usando Kanban. Fuente: idehate.com.
Como hemos visto, kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas
visuales” (kan significa visual, y ban tarjeta) y que además de ser aplicado
a los procesos de producción, podemos agilizar el flujo de trabajo de
nuestros proyectos.
La pizarra tiene tantas columnas como estados por los que puede
pasar la tarea (ejemplo, en espera de ser desarrollada, en análisis,
en diseño, etc.).
MURO KANBAN
M N H I D E C A B
J K F G
El tiempo que se tarda en terminar cada tarea se debe medir, a ese tiempo
se le llama “lead time”. El “lead time” cuenta desde que se hace una
petición hasta que se hace la entrega.
Que un proceso tenga capacidad Six Sigma significa que mantiene una distancia
de seis veces la desviación estándar entre la media del proceso y los límites de
especificación. En otras palabras, la variación de dicho proceso se reduce de
tal forma que solo se producen 3,4 oportunidades de defecto por cada millón
de unidades producidas (De Benito Valencia, 2000).
En este sentido...
Por lo general, Ia implementación de un proyecto Six Sigma toma entre tres y doce
semanas (Socconini, 2019).
TOTAL 10M2
Si la calidad de mi proceso
de limpieza es 3 Sigma,
me dejo sucio 0,67 m2
Si la calidad de mi proceso
de limpieza es 4 Sigma,
me dejo sucio 0,062 m2 =
621 cm2
Si la calidad de mi proceso
de limpieza es 5 Sigma,
me dejo sucio 0,002 m2 =
23.3 cm2
Si la calidad de mi proceso
de limpieza es 6 Sigma,
me dejo sucio 0,00003
m2 = 0,3 cm2
BLACK BELT
GREEN BELT
PATROCINADORES
4
aplicación de Six Sigma. Se convierten en elementos claves en
su implementación. Patrocinan los programas de capacitación,
establecen las prioridades de la compañía y hacen que la iniciativa
de Six Sigma se convierta en una estrategia de negocios destinada
a elevar el nivel competitivo de la empresa y asegurar que se
reporten beneficios económicos tangibles. Apoyan los proyectos en
turno con recursos y medios para que se logren resultados positivos.
CAMPEONES (CHAMPIONS)
5
para la capacitación de los black belts, demostrando así que
Six Sigma es un programa estratégico para lograr las metas del
negocio. Reciben capacitación sobre los conceptos claves de la
metodología y su aplicación para desarrollarla en los mejores
proyectos. Trabajan con los black belts dándoles soporte y recursos
para la correcta ejecución de sus iniciativas.
Six Sigma utiliza una metodología llamada DMAIC (sigla en inglés para
Define, Measure, Analyze, Improve, Control) que consiste en lo siguiente:
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
01
DEFINE
05 02
LA
TRO
MID
CON
METODOLOGÍA
E
DMAIC
ME
JO A
IZ
RA AL
AN
04 03
• Kanban – ABC-XYZ*
04 • 6S*
• Poka-Yoke (Mistake Proofing)*
• Diseño de experimentos
IMPROVE • SMED*
(Desarrollar • Kaizen*
soluciones • KPI* Hoshin Kanri
que eliminen
la causa
raíz)
* HERRAMIENTAS LEAN
Depuración de
Ganancias ó ahorros, funciones en deptos.
satisfacción: De RH en cada
asociado.
$175.000 por mes
Disminución de
Inversión: duplicidades y
retrabajos.
$ 375.000,00 aprox.
Disminución de
headcount.
Ahorro
Fuente: Axiltia Consulting Technologies
En este sentido...
El análisis de causa raíz (ACR) consiste en técnicas que utilizan las organizaciones para
establecer las causas que generan determinadas situaciones. El objetivo es descifrar por
qué algo salió mal o por qué no es posible, en lugar de culpar a los operarios o creer
a quienes afirman que no se puede hacer o no se puede mejorar (Ovalles et al., 2017).
Para realizar este análisis existen pautas que tienen el propósito de identificar la o las causas
que inician la generación de los eventos que afectan negativamente el proceso.
Identificar el problema.
Definir el problema.
Entender el problema.
Monitorear el sistema.
Monitorear el Definir el
sistema problema
Identificar la
causa raíz
Pautas para realizar un análisis de causa raíz . Fuente: Ovalles et al, 2017.
El primer paso para realizar un ACR es identificar el problema. Es necesario monitorear varios
aspectos de la organización para detectar posibles áreas problemáticas.
Una vez descubierto el problema, existen cinco pasos básicos para completar el ACR
que son:
Definir el problema.
Entender el problema.
Confirmar la solución.
Confirmar la Entender el
solución problema
Implementar Implementar
acción correctiva acción inmediata
Pasos para completar el análisis de causa raíz. Fuente: Ovalles et al., 2017.
DEFINIR EL PROBLEMA
ENTENDER EL PROBLEMA
ACCIÓN INMEDIATA
CONFIRMAR LA SOLUCIÓN
TÉCNICA DE LOS
5 PORQUÉS
ANÁLISIS
DE PARETO
LLUVIA DE IDEAS/
ENTREVISTAS
Ejemplo 5 Porqués
Así pues...
FRECUENCIA %
QUEJA # TIPO DE QUEJA FRECUENCIA ACUMULADA % ACUM.
Total 86
25 100%
Porcentaje acumulado
Numero de quejas
20 80%
15 60%
10 40%
5 20%
0 0%
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10
Tipo de queja
PASO 1
PASO 2
• Personal de servicio
• Sistema
• Capacidad de servicio
• Método
Pregunta:
PASO 4
No asiste a las
capacitaciones
Falta de agilidad
en la digitación
El perfil de cargo no es
Los planes de especifico frente a las
entrenamiento no competencias necesarias
estan actualizados
Desconocimiento
del proceso Tiempo de espera
muy elevado para
los usuarios del
banco
Figura 15. Categoría personas, causas hasta el segundo nivel. Fuente: Betancourt, 2016.
PASO 5
Elevado nivel
de usuarios Tiempo de espera
muy elevado para
los usuarios del
banco
Insuficientes cajas de
El canal telefónico servicio
y virtual no prestan
el servicio que se Hay muchos
presta fisicamente usuarios
Por ejemplo...
¿Hay relación? Por supuesto que sí. Ya tenemos una idea de cuál puede ser la
solución. A modo de conclusión, podemos mencionar que la causa principal
gira en torno a la insuficiente capacidad de servicio del banco desde los
diferentes canales que tiene: su canal virtual, el telefónico y el físico.
Finalmente, se debe volver a la primera etapa para proponer e implementar nuevos planes
de mejora.
Actuar Hacer
Acciones Ciclo PDCA Implantación de
correctivas las acciones
Verificación
Control de
las acciones
implantadas
Para lograrlo...
El informe A3, además de facilitar la solución del problema, debe ser utilizado como
una herramienta para maximizar aprendizaje y cooperación dentro de la organización
(Progressa Lean, 2016).
2. Objetividad.
Aunque no existe un formato definido o rígido para la generación de una A3, John
Shook (2008), indica que incluye generalmente lo siguiente:
Título Análisis
Antecedentes Plan
Metas
TÍTULO RESPONSABLE
En resumen...
Contexto
Situación actual
Meta u objetivos
Análisis
Contramedidas propuestas
Además, Herrera & Lagos (2009) señalan que las medidas pueden
ser de carácter preventivo (evitar apariciones o protegerse de estas)
o reactivo (contraatacar la aparición de una problemática, ya sea
para eliminarla, transferirla o mitigarla). Es importante señalar a cuál
de los cuatro tipos de acción corresponde cada contramedida y cuál
es su carácter, ya que de esto dependerá el plan de seguimiento.
Plan
Plan de seguimiento
ANTECEDENTES RECOMENDACIONES
ANÁLISIS SEGUIMIENTO
¿Cuál(es) es(son) la(s) causa(s) raíz del ¿Cómo sabremos si las acciones
problema? tienen el impacto necesario ¿Qué
otros temas se pueden anticipar?
¿Qué requerimientos, restrincciones y
alternativas es necesario considerar?
Fuente: Blog de Seminario de integración II UNTREF (2017)
OBJETIVO
Conozcamos con más de profundidad en qué consiste la técnica SMED, revisando los pasos
que siguen (Carbonell, 2013):
El proceso de cambio de lote va desde última pieza correcta del lote anterior hasta la primera
pieza correcta del lote siguiente. En este primer paso, se realiza la observación detallada del
proceso con el fin de comprender cómo se lleva a cabo y conocer el tiempo invertido.
Se entiende por operaciones internas aquellas que se deben realizar con la máquina parada.
Las operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.
Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas;
por eso es tan importante la fase de identificación y separación.
Por ejemplo:
En esta fase, las operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio,
reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.
Por ejemplo:
BENEFICIOS SMED
Figura 20. Ejemplo de SMED. Distribución de tareas en la parada en boxes de Sauber. Fuente: http://
www.formulaf1.es/36924/la -evolución -de -las -paradas -en -boxes/ referido en Carbonell, 2013, en
Cuevas, 2015.
Por otro lado, las averías menores crónicas son, a menudo, descuidadas e
ignoradas por su difícil solución.
Son las pérdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases iniciales de
producción, desde la puesta en marcha de la máquina hasta su estabilización.
El nivel de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del
proceso y depende, entre otras cosas, del nivel de mantenimiento del equipo,
las habilidades técnicas del operador, planillas y matrices.
El EGE está compuesto por los siguientes tres factores (Rubio, 2017):
Disponibilidad
Eficiencia de rendimiento
Índice de calidad
1 Averías
DISPONIBILIDAD
2 Preparación/Ajuste
Figura 22. Las seis grandes pérdidas y la efectividad del equipo. Fuente: Rubio, 2017.
El valor del EGE u OEE permite clasificar una o más líneas de producción,
o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han
alcanzado el nivel de excelencia. De esta manera, se tiene la siguiente
clasificación (González, 2009):
65% < OEE < 75%: regular. Aceptable solo si se está en proceso
de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad.
85% < OEE < 95%: buena. Entra en Valores World Class.
Buena competitividad.
Cabe mencionar que los valores World Class refieren al concepto World
Class Manufacturing el cual, de acuerdo a López (2009), recoge las
estrategias industriales que le permitirían a una organización competir
desde el interior, en este caso, desde la manufactura. WC es la agrupación
de estrategias como Control Total de Calidad (TQC), Sistemas de
Producción Justo a Tiempo (JIT), Mantenimiento Productivo Total (TPM) y
otras estrategias de gestión de tecnología y servicios. Su objetivo es lograr
que las empresas logren los mejores resultados con tiempos de respuesta,
productos y servicios de gran calidad y costos competitivos.
Disponibilidad
Ejemplo n°1
Una máquina para cortar planchas trabaja dos turnos de 8 horas cada uno
durante un mes (30 días). Todos los días tiene una parada programada de
1 hora. Al fin de mes la máquina ha parado 12 horas por fallas imprevistas
(averías y cortes de energía sin programar). (Rubio, 2017).
(480 - 30) - 12
Disponibilidad = x100% = 97.33%
(480 - 30)
Este índice mide las pérdidas por rendimiento causadas por mal
funcionamiento del equipo y por funcionamiento a velocidades
menores a las de diseño indicadas por el fabricante.
Ejemplo n°2
Tasa de calidad
Ejemplo n°3
Como hemos visto a lo largo del curso, la filosofía Lean define técnicas
y herramientas modernas para hacer más eficientes y expeditos nuestros
proyectos y producción, sin agregar más costos ni reducir la calidad.
• Betancourt, D. (2018). Los 5 Por qué: Análisis de causa raíz basado en preguntas.
Recuperado el 16 de enero de 2020, de Ingenio Empresa: www.ingenioempresa.
com/los-5-por-que.
• Espinoza, C., Bazán, J., & Cortez, A. (2011). Propuesta de mejora en la gestión de
proyectos de estimación de costos utilizando principios Lean Project Management.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from
http:// hdl.handle.net/10757/623979
• Gaspar, D., & Pérez, A. (2015). Implantación del Lean Manufacturing en una
estación de reparaciones aeronáutica. Escola Tècnica Superior d’Enginyeria
Industrial de Barcelona.
• Méndez, J. (2017). Capítulo 3 sistema smed. Retrieved January 17, 2020, from
https://docplayer.es/23400571-Capitulo-3-el-sistema-smed.html