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HERRAMIENTAS LEAN

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................... 04
OBJETIVOS GENERALES ......................................................... 05

MÓDULO 1 Herramientas LEAN


(Conocimiento detallado de los procesos) ................................ 06

1.1 Conocimiento detallado del Mapeo del Valor (Value


Stream Mapping - VSM) ........................................................ 06
- Tipos de mapas ........................................................ 07
- Mediciones importantes en el mapa de valor .............. 09
- Procedimiento para realizar un mapa de valor ........... 14
1.2 Kaizen: un enfoque de mejora continua ......................... 15
- Evento kaizen .......................................................... 16
- Procedimiento para la realización de un
evento Kaizen ......................................................... 17
- Beneficios del evento kaizen ..................................... 19
1.3 Kanban: gestión visual para el control de materiales y
producción .......................................................................... 20
- Kanban como herramienta para la gestión
de tareas y proyectos ............................................... 25
- Beneficios del método Kanban en la gestión de
proyectos y tareas ................................................... 27
1.4 Six Sigma para mejorar el nivel de cumplimiento .......... 30
- Estructura para Six Sigma ........................................ 33
- Procedimiento para implementar Six Sigma ............... 35
- Herramientas de Mejora Six Sigma ........................... 38
- Casos Prácticos ........................................................ 41
1.5 Análisis de Causa Raíz ................................................. 43
- Técnicas para el análisis de causa raíz ...................... 46

- Ejemplificación del análisis de Causa Raíz:
5 Porqués, análisis de Pareto y diagrama
de causa y efecto Ishikawa ....................................... 48
1.6 Ciclo Deming, PDCA (Plan, do, check, act) ..................... 59
- Ejemplificación de utilización ciclo Deming, PDCA ...... 60
1.7 Análisis A3 o A3 Report ............................................... 63
- Confección de un plan A3 ......................................... 66
1.8 SMED (Single Minute Exchange of Die, alistamientos
rápidos) ............................................................................... 70
- Beneficios SMED ...................................................... 72
- Ejemplo de utilización exitosa de SMED ..................... 73
1.9 Mantenimiento Productivo Total para mejorar la
efectividad de los equipos ..................................................... 75
- La Efectividad Global de los Equipos (EGE)
(Overall Equipment Effectiveness OEE) ....................... 80
- Clasificación EGE .................................................... 82
- Cálculo de EGE ......................................................... 83

CIERRE .............................................................................. 86
BIBLIOGRAFÍA ................................................................ 87
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la eficacia y la competitividad son trascendentales para el
éxito de cualquier empresa, por ello aplicar la filosofía Lean Manufacturing
se convierte en la clave que nos permite gestionar de forma exitosa los retos
relacionados con los costos, calidad y tiempos de entrega, en conjunto con
una serie de principios, métodos y herramientas integrales.

El Lean Manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción


de los desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en los procesos
de producción y prestación de servicio.

Además, Lean es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y resolución


de problemas, que lleva hacia la mejora continua a toda la organización
mediante el enfoque en las necesidades de los clientes, la potenciación de
las facultades de los empleados y la mejora de los procesos.

Durante este curso se realizará una introducción a cada una de las


herramientas Lean, para conocer en qué consisten, cuándo aplicarlas y
cómo hacerlo con éxito.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 4


OBJETIVOS GENERALES
A través de este curso, el participante aprenderá a:

• Identificar las diferentes herramientas Lean Manufacturing


y cuándo poner en práctica cada una de ellas.

• Conocer los beneficios de aplicar estas herramientas a


través de ejemplos concretos.

• Tener una mirada integral sobre los procesos productivos


que aportan valor en el lugar de trabajo.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 5


MÓDULO 1
HERRAMIENTAS LEAN
1.1 Conocimiento detallado del
Mapeo del Valor (Value Stream
Mapping – VSM).
Como vimos en el curso anterior, un mapa de valor es
una representación gráfica de elementos de producción
e información que permite conocer el estado actual y
futuro de un proceso. Es la base para el análisis del
valor que se le entrega al producto o servicio y la fuente
del conocimiento de las limitaciones de una empresa,
puesto que permite visualizar dónde se encuentra el
valor y dónde el desperdicio (Socconini, 2019).

También vimos que una cadena de valor son todas las


operaciones que transforman productos de la misma
familia, y que son necesarias para entregar al cliente un
producto, desde la idea o el diseño hasta la producción
y el envío.

Los mapas de valor se utilizan para conocer en totalidad el proceso dentro de la planta y en la
cadena de suministro. Permiten entender completamente el flujo y, principalmente, mostrar las
actividades que no agregan valor al proceso. Además, son uno de los pilares para establecer
planes de mejora con un objetivo y un enfoque preciso.

¿Y cuánto demora su realización?


La realización de un mapa de valor toma entre cuatro y siete días.

Veamos algunos aspectos de los procedimientos que debemos contestar al realizar un mapa de
valor (Socconini, 2019):

¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

¿Cuál es el cuello de botella?

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 6


¿Cuál es la velocidad a la que compra el cliente?

¿Cuál es el porcentaje de capacidad disponible?

¿Nuestras restricciones son internas o externas?

¿Cuáles son las limitantes para las metas de nuestro negocio?

¿Cómo diseñaremos nuestro sistema para cumplir los compromisos?

El análisis de valor puede aportar información muy importante para


responder a estas interrogantes y, sobre todo para delinear un sistema
que se integre oportunamente a las variaciones de la demanda, esto
es, a los cambiantes requerimientos del cliente (Socconini, 2019).

TIPOS DE MAPAS

Mapa del estado actual

En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e información


para cada operación relacionada con su capacidad, disponibilidad y
eficiencia. Además, entrega información sobre la demanda del cliente,
la forma de procesar la información hacia la planta y de la planta a los
proveedores, la forma en que se distribuye al cliente y la distribución por
parte de los proveedores y, finalmente, la manera en que se proporciona
la información a los procesos (Socconini, 2019).

Un mapa de valor es muy ventajoso para analizar la


información, puesto que en una sola hoja de papel se puede
visualizar todo esto:

• La demanda del cliente y la forma de confirmar los pedidos, así como


la demanda hacia los proveedores y la forma de confirmar los pedidos.

• La forma de planear la producción y las compras.


• El proceso de entregas de los proveedores y al cliente.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 7


• La secuencia de las operaciones de producción.
• La información relevante de cada operación.
• Los inventarios en materia prima, proceso y producto terminado.
• El tiempo que agrega valor y el que no.
• Los tiempos de entrega desde materia prima hasta producto terminado.
Mapa del estado futuro

Según Socconini (2019), el mapa del estado futuro es el plan de inicio


para la confección de un nuevo diseño de trabajo, tomando en cuenta
las mejoras que se añadirán al sistema productivo. Debe expresarse de
manera clara para que todo el equipo tenga consciencia de los cambios y
mejoras que se introducirán al proceso.

Asimismo...

Debemos considerar que no todas las mejoras se implementan


al mismo tiempo, sino que se presenta una priorización de las
actividades y parte del plan de acción para la implementación de
las herramientas Lean en virtud de una situación analizada con
anterioridad.

Las herramientas Lean, que se muestran en este mapa como un


relámpago, simbolizan la serie de eventos kaizen que debe realizar
el equipo y que se describirán en cada tema según sea necesario.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 8


MEDICIONES IMPORTANTES EN EL MAPA DE VALOR

Tiempo de ciclo

Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que dura cada


operación individual, como pintar o empacar una pieza. El
tiempo de cada operación individual se puede dividir a su
vez en elementos específicos, como tomar material, mover
piezas, realizar ensambles, etc.

Tiempo de ciclo total: es el que duran todas las operaciones


y se calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada
operación en un proceso determinado.

Tiempo takt

El tiempo takt es la velocidad a la que compra el cliente y es aquel al que


el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas
de este.

Fórmula: tiempo disponible/demanda

Ejemplo:

Tiempo disponible por día = 8 horas - 30 minutos de comida y


descanso= 450 minutos. 450 min. /turno x 1 turno x 60 seg./min.
= 27,000 seg.

Demanda mensual = 7510 piezas.

Demanda diaria = 7510 pzas. ÷ 22 días hábiles = 341 piezas


diarias.

Tiempo takt = 27,000 seg. ÷ 341 pzas. = 79 seg./pza.

Esto significa: que el cliente está dispuesto a comprar una pieza


cada 79 segundos.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 9


SÍMBOLOS QUE SE UTILIZAN EN UN MAPA DE VALOR

Fuentes externas: Este


símbolo representa
clientes y proveedores.

Flecha de traslado: Este


símbolo representa el
traslado de materias
primas y producto
terminado. De proveedor
a planta o planta a
cliente.

Transporte mediante
camión de carga.

Transporte mediante tren.

Transporte mediante
avión.

Símbolos Mapa de Valor. Fuente: Vilaplana (2017).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 10


SÍMBOLOS QUE SE UTILIZAN EN UN MAPA DE VALOR

Operación del proceso.

Información pronóstico,
plan de producción,
programación.

Casillero de datos con


indicadores del proceso.

Flecha de empuje
para conectar el flujo
de materiales entre
operaciones cuándo este
se lleva a cabo mediante
un sistema push.

Símbolos Mapa de Valor. Fuente: Vilaplana (2017).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 11


SÍMBOLOS QUE SE UTILIZAN EN UN MAPA DE VALOR

Flecha de arrastre
para conectar el flujo
de materiales entre
operaciones cuándo este
se lleva a cabo mediante
un sistema pull.

Flecha para conectar el


flujo de materiales entre
operaciones cuándo este
se lleva a cabo mediante
una secuencia: «primeras
entradas, primeras
salidas»

Inventario: de materia
prima, producto en
proceso, producto
terminado.

Información transmitida
de forma manual.

Símbolos Mapa de Valor. Fuente: Vilaplana (2017).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 12


SÍMBOLOS QUE SE UTILIZAN EN UN MAPA DE VALOR

Información transmitida
de forma electrónica.

Relámpago Kaizen: Este


símbolo representa los
puntos dónde deben
realizarse eventos
de mejora enfocado
en implementar
la herramienta de
Lean Manufacturing
expresada.

Kanban de producción.

Kanban de transporte.

Símbolos Mapa de Valor. Fuente: Vilaplana (2017).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 13


SÍMBOLOS QUE SE UTILIZAN EN UN MAPA DE VALOR

Nivelación de la carga:
herramienta que se
emplea para interceptar
lotes de kanbans y
nivelar el volumen de la
producción.

Línea de tiempo: muestra


los tiempos de ciclo de las
actividades que agregan
valor, y los tiempos de
las actividades que no
agregan valor.

Símbolos Mapa de Valor. Fuente: Vilaplana (2017).

PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UN MAPA DE VALOR

• Establecer familias de productos.


• Crear el mapa de valor actual.
• Crear el mapa de valor futuro.
• Realizar mejoras mediante la aplicación de eventos kaizen.

Más adelante veremos un ejemplo del procedimiento para


confeccionar un mapeo de valor (acápite 1.4.).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 14


1.2 Kaizen: un enfoque de mejora
continua
Como ya sabemos, Kaizen es una palabra japonesa
que se refiere a “mejora continua”, práctica que implica
la necesidad de cambios constantes, de reconocer los
problemas y de trabajar en equipo para su resolución
(Bermejo, 2011).

El kaizen tiene como objetivo fundamental la


eliminación de todos los obstáculos que impidan
el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los
recursos en la empresa. Inconvenientes como roturas,
fallas, falta de materiales, pérdidas de tiempo por
reparaciones o periodos de preparación, entre otros.
Son algunos ejemplos de los impedimentos a superar.

Kaizen es una manera muy efectiva de realizar mejoras en todos los


niveles de Ia organización que hoy es practicada por las corporaciones
líderes de todo el mundo. Su principal utilidad radica en su aplicación
gradual y ordenada, que implica el trabajo conjunto de todas las
personas en la empresa para hacer cambios sin hacer grandes
inversiones de capital (Soconnini, 2019).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 15


EVENTO KAIZEN

El evento kaizen es un programa de mejora continua basado en el


trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del
personal involucrado. Se realiza generalmente en una semana. Su objetivo
es mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida por
medio de la implantación de diversas técnicas y herramientas de trabajo
de Lean Manufacturing, así como con técnicas de solución de problemas
y detección de desperdicios basados en el estímulo y capacitación del
personal (Gaspar & Pérez, 2015).

En este sentido, se sugiere la aplicación de eventos de mejora cuando:

Existe un problema de calidad.

Queremos mejorar la distribución de las áreas.

Necesitamos reducir el tiempo de preparación de las


máquinas.

Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los


clientes (internos o externos).

Deseamos reducir los gastos de operación.

Necesitamos mejorar el orden y la Iimpieza.

Queremos reducir la variabilidad de una característica


de calidad.

Deseamos hacer más eficiente el uso de los equipos.

Este tipo de eventos resultan considerablemente efectivos para mejorar


un proceso mediante la implementación de herramientas que ayudan
a reducir los desperdicios, mejorar Ia calidad, reducir la variabilidad
y mejorar las condiciones de trabajo.

Será en la implementación de estos eventos kaizen cuando surgirá


la necesidad de utilizar algunas herramientas Lean expuestas en el
curso anterior y a lo largo del presente documento, dependiendo de
las metas que cada organización quiera alcanzar (Socconini, 2019).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 16


PROCEDIMIENTO PARA LA REALIZACIÓN DE UN EVENTO KAIZEN

Paso 1 Seleccionar el tema de estudio.

Paso 2 Crear la estructura para el proyecto.

Plan de Paso 3 Identificar la situación actual y formular objetivos.


implantación
Paso 4 Diagnosticar el problema.

Paso 5 Formular un plan de acción.

Paso 6 Implantar mejoras.

Paso 7 Evaluar los resultados.

Estos pasos se aplican en los siguientes eventos o reuniones kaizen:

Despliegue estratégico

La dirección de la empresa establece los objetivos de mejora para el


año, determinados en el plan de negocios, y los despliega al resto
de departamentos. Se traducen los objetivos globales en objetivos
por secciones.

Workshop

Reunión en la que se profundiza sobre las acciones de mejora


genéricas y se proponen áreas en las cuales estas serán más útiles.
El resultado es un plan de acción sobre los temas concretos y el
potencial de mejora.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 17


Blitz

Es un evento en el que se realizan cambios inmediatos en el taller,


propuestos en el plan de acción, en un período corto de tiempo. Si
las acciones no quedan totalmente instauradas o se crea un nuevo
plan de acción, se procede a la cadena de blitzes, que consolida
las acciones pendientes.

Cada evento kaizen debe ser liderado por un facilitador. Este papel
debe desempeñarlo un miembro de la empresa que conozca muy
bien las herramientas y la metodología; de esta manera podrá
dirigir las actividades de los integrantes del equipo hacia el logro
de las metas a tiempo. Este rol es una vía necesaria para conectar
los resultados del evento kaizen con los objetivos del negocio.

Los facilitadores de equipos que han dado buenos resultados


cuentan con las siguientes características:

• Tienen habilidades como capacitadores y de manejo


de personal.

• Son reconocidos y respetados por los miembros del


grupo: la gente confía en ellos.

• Tienen claro que no son los responsables del evento


kaizen ni de su resultado. Solo funcionan como un
apoyo para los miembros del equipo.

• No pertenecen necesariamente al área o departamento


que lleva a cabo el evento; el facilitador es experto en
la metodología y las herramientas, pero los miembros
del equipo son los expertos en el proceso por mejorar.

• Su papel resulta indispensable para mantener el


enfoque del equipo en el tema del evento, tanto como
fuente de información como soporte del entusiasmo de
los miembros.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 18


BENEFICIOS DEL EVENTO KAIZEN

Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente
encontrados son los siguientes:

• Aumento de la productividad.
• Reducción del espacio utilizado.
• Mejoras en la calidad de los productos.
• Reducción del inventario en proceso.
• Reducción del tiempo de fabricación.
• Mejora en el manejo y control de la producción.
• Reducción de costos de producción.
• Aumento de la rentabilidad.
• Mejora en el servicio.
• Mejora de la flexibilidad.
• Mejora del clima organizacional.
• Se desarrolla el concepto de responsabilidad.
• Aclara roles.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 19


1.3 Kanban: gestión visual para el
control de materiales y producción
El kanban es una forma simple de comunicación que
hace que todo se encuentre en el sitio adecuado cuando
se necesita. En la mayoría de los casos, consiste en una
tarjeta donde se escribe toda la información acerca de
cuántas piezas se necesitan, cuándo y de qué manera,
siendo esta la base del sistema Pull dentro de los
sistemas de producción Lean.

La finalidad de usar esta técnica es que los movimientos en la planta de producción


se sistematicen. El kanban es una manera de obtener una producción Justo a
Tiempo, convirtiéndose en el sistema central de la producción que controla el
flujo de los productos.

Las funciones de kanban son:

Proveer información sobre la adquisición y transporte de los materiales: el proceso


previo toma el número de piezas indicado por el proceso inmediatamente posterior.

Dar información sobre la producción: el proceso anterior produce las piezas en la


cantidad y la secuencia indicadas por el kanban.

Prevenir la sobreproducción y el transporte excesivo: ninguna pieza se fabrica o se


transporta si no existe un kanban o tarjeta de pedido que lo justifique.

El kanban sirve como orden de producción adjunta a los materiales o piezas y previene la
fabricación de piezas defectuosas mediante la identificación del proceso del que procede el
defecto, evitando que lleguen a los procesos subsiguientes.

Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, históricamente usa tarjetas
para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos, como marcadores
plásticos, pelotas o un carro vacío de transporte, también pueden ser usados para provocar el
movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 20


A continuación, un ejemplo del funcionamiento de kanban

Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la


señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que se
produzca un nuevo producto. Se dice, entonces, que la producción está guiada por la
demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto
deba ser fabricado o montado y rellenar así el punto de stock (Maldonado, 2011).

Asimismo, los equipos de trabajo que aplican kanban, adoptan a través de este
método los valores de transparencia, equilibrio, colaboración, enfoque en el
cliente, flujo continuo, liderazgo, comprensión, acuerdo y respeto.

TRANSPARENCIA

Kanban permite a un equipo una comunicación clara y directa. El


lenguaje con tarjetas es sencillo y visual, de manera que todo lo que
sucede se visibiliza con toda honestidad.

EQUILIBRIO

Los diferentes aspectos y capacidades del equipo deben estar


equilibrados para lograr la máxima agilidad y efectividad. Es decir,
es necesario que haya una compensación entre las capacidades y
tareas de sus integrantes para que ningún déficit o exceso bloquee la
colaboración orientada a entregar el máximo valor al cliente.

Kanban, a través del tablero, permite ver si hay un exceso de tareas


realizándose en relación a los recursos y capacidades que tiene el
equipo, logrando sensatez en el desarrollo y evitando estrés innecesario.

COLABORACIÓN

Gracias a la estructura Kanban, las decisiones son más participativas


y se genera mayor feedback entre los componentes del equipo que
van llegando a consensos en busca de sus objetivos comunes y
aumentando el compromiso.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 21


ENFOQUE EN EL CLIENTE

Los clientes cada vez requieren proyectos mucho más flexibles al


cambio e incluso pasan a participar en parte de ellos. El cliente ya no
quiere ser pasivo en el proceso, sino que necesita intervenir, opinar y
transmitir su visión durante su desarrollo.

FLUJO

El trabajo es un flujo continuo o episódico de valor. Kanban nos ayuda,


creando un flujo ininterrumpido para crear valor final que satisfaga
las necesidades de los clientes, sin desviaciones y sin necesidad de
trabajos posteriores.

LIDERAZGO

Kanban permite que cada miembro del equipo se responsabilice de


su propio trabajo, el que a su vez forma parte del trabajo conjunto,
teniendo que responder ante los posibles impedimentos de forma
autónoma y autoorganizada.

COMPRENSIÓN

A través de Kanban se potencia la empatía con el resto del equipo,


puesto que el flujo de trabajo es explícito y evidente.

ACUERDO

Todas las personas involucradas con un sistema están comprometidas


con la mejora y acuerdan avanzar conjuntamente hacia los objetivos,
respetando y colaborando desde las diferencias de opinión hasta
de enfoque.

RESPETO

Kanban nos ayuda a valorar, comprender y tener el máximo respeto y


consideración por las personas, es decir, ofrece el espacio ideal a los
equipos para que sus miembros puedan hacer uso de dicho espacio
en forma real, poniendo énfasis en las personas y la colaboración.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 22


Estos valores unen al equipo en una misma forma de trabajar y los
convierten en un organismo perfectamente diseñado y comprometido
para aportar valor a sus clientes.

Con la finalidad de trabajar en entornos colaborativos a través de


kanban, citamos los principios identificados por David Anderson
referidos en Vitriago (2019) que deben ser tomados en cuenta en
la implementación de este método:

FLUJO DE TRABAJO

Es primordial entender desde el principio (pedido del cliente) hasta el


final (entrega), paso a paso, cómo funciona el flujo de trabajo para
el desarrollo del producto o servicio. Solo comprendiendo los detalles
del actual flujo de trabajo podemos mejorar la colaboración y la
creación de valor.

El objetivo es controlar y administrar el flujo de funciones


(representado por las tarjetas kanban) para que la cantidad de
funciones que ingresen al proceso coincidan con el número de las
que se están completando.

LIMITAR EL TRABAJO EN CURSO

La multitarea puede ocasionar en el equipo del proyecto un bajo


rendimiento y, en ocasiones, estrés. Una de las funciones principales
de kanban es asegurar un número manejable de elementos activos en
curso en cualquier momento.

GESTIONAR EL FLUJO

Uno de los puntos decisivos del sistema kanban es la mejora continua


para crear, monitorear y adaptar el flujo de trabajo de una manera
rápida través del proceso. Cuando nos referimos a gestionar el flujo
nos enfocamos más en la administración de los procesos que en las
propias personas. Se trata de entender cómo hacer con los diferentes
proyectos para que todos tengan el tiempo justo de ciclo productivo y
evitar la generación de costos por el retraso en la entrega.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 23


A continuación, un ejemplo gráfico del sistema de producción utilizando Kanban:

CLIENTE

TARJETAS DE MOVER O
Al enviar al cliente la tarjeta RECOGER
de mover es retirada del
contenedor y esto debe
generar la orden de producir la
cantidad enviada para volver a
rellenar el stock estimado.

El materialista retira la tarjeta de


producir y la coloca en el tablero
Kanban para indicar el faltante
y lleva la caja o contenedor a
almacén donde se adhiere la
tarjeta de mover o recoger.

TARJETAS DE PRODUCIR

TABLERO KANBAN

La celda o línea
produce las cajas
o contenedores
de acuerdo a las
EL departamento de materiales
tarjetas de producir
programa la producción de
y al llenarse coloca
acuerdo a las tarjetas de
la tarjeta de
mover retiradas y se utilizan las
producir.
tarjetas de producir usando el
tablero Kanban.
Sistema de producción usando Kanban. Fuente: idehate.com.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 24


KANBAN COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE TAREAS Y
PROYECTOS

Como hemos visto, kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas
visuales” (kan significa visual, y ban tarjeta) y que además de ser aplicado
a los procesos de producción, podemos agilizar el flujo de trabajo de
nuestros proyectos.

Las tres principales reglas de kanban son:

Visualizar el trabajo y las fases del ciclo de producción o flujo


de trabajo.

Determinar el límite de “trabajo en curso” (o Work In Progress).

Medir el tiempo en completar una tarea (lo que se conoce


como “lead time”).

Veámos que significa cada uno de los anteriores.

Visualizar el trabajo en kanban y las fases del flujo de trabajo

Como ya sabemos, kanban se basan en el desarrollo incremental, dividiendo


el trabajo en partes. Una de los principales aportes es que utiliza técnicas
visuales para ver la situación de cada tarea, y que seguramente habrás
visto representado en pizarras llenas de post-it.

El trabajo se divide en partes, normalmente cada una de esas partes se


escribe en un post-it y se pega en una pizarra. Los post-it suelen tener
información variada, si bien, aparte de la descripción, debieran tener la
estimación de la duración de la tarea.

La pizarra tiene tantas columnas como estados por los que puede
pasar la tarea (ejemplo, en espera de ser desarrollada, en análisis,
en diseño, etc.).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 25


Abajo dejo una figura con un ejemplo de tablero Kanban.

MURO KANBAN

Petición de Selección de Desarrollo Prueba Terminado


tareas tareas (5) (4) (1)

M N H I D E C A B

J K F G

Fuente: Kybele Consulting; Javier Garzas 2011

El objetivo de esta visualización es que quede claro el trabajo a


realizar, en qué está trabajando cada persona, que todo el mundo
tenga algo que hacer y tener clara la prioridad de las tareas.

Determinar el límite de “trabajo en curso”

Quizás una de las principales ideas del Kanban es que el trabajo en


curso (Work In Progress o WIP) debería estar limitado, es decir, que el
número máximo de tareas que se pueden realizar en cada fase debe ser
algo conocido.

En Kanban se debe definir cuantas tareas como máximo puede


realizarse en cada fase del ciclo de trabajo (ejemplo, como máximo
4 tareas en desarrollo, como máximo 1 en pruebas, etc.), a ese
número de tareas se le llama límite del “work in progress”. A esto se
añade otra idea como qué otra tarea previa debe haber finalizado
para iniciarla.

En la figura anterior, el número límite del “work in progress” se ha colocado


entre parentesis debajo del nombre de cada tarea. Puedes, ver que el
límite del “work in progress” para las “pruebas” es 1.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 26


Medir el tiempo en completar una tarea

El tiempo que se tarda en terminar cada tarea se debe medir, a ese tiempo
se le llama “lead time”. El “lead time” cuenta desde que se hace una
petición hasta que se hace la entrega.

Aunque la métrica más conocida del Kanban es el “lead time”,


normalmente se suele utilizar también otra métrica importante: el
“cycle time”. El “cycle time” mide desde que el trabajo de una tarea
comienza hasta que termina. Si con el “lead time” se mide lo que
ven los clientes y lo que esperan, con el “cycle time” se mide más el
rendimiento del proceso.

Puede haber más métricas, pero las anteriores son las


realmente importantes y necesarias para el control y
mejora continua.

BENEFICIOS DE KANBAN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y TAREAS:

El método Kanban es una forma de trabajo organizada y con gran


poder visual que pretende acabar con el caos que se puede generar
en el flujo de trabajo de una empresa. Sus mayores ventajas son:

La sencillez de aplicación e implementación.

La concepción más realista del tiempo que se requiere


en el proyecto al estar dividida en fases.

La agilidad que aporta a los equipos que saben en


todo momento qué deben hacer sin depender de
nuevas indicaciones.

Otra característica a destacar de Kanban es su flexibilidad, que le permite


priorizar nuevas tareas, incluidas las imprevistas, cuando se pone fin a
un trabajo anterior. Este método supone también un beneficio para los
equipos, ya que, debido a la claridad en la división del trabajo, no se les
sobrecarga con tareas superfluas o secundarias.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 27


Herramientas que pueden ayudarte a implementar el método Kanban

Existen diferentes herramientas online con las que puedes


optimizar el trabajo y el rendimiento de tus proyectos y equipos
desde cualquier lugar. Aquí te mostramos tres:

Boards by Todoist: Se trata de una aplicación aún en fase experimental


creada por Todoist. Esta aplicación, aún en desarrollo, pertenece a Microsoft
y es de los creadores de Todoist. Permite ver las tareas colocadas en tres
columnas: “To-Do” (por hacer), “In Progress” (en proceso) y “Done” (hecho).

Kanban Tool: este software permite visualizar el flujo de trabajo utilizando


cartas, colores, columnas, etiquetas y fechas de vencimiento. Además,
analiza de forma constante y mejora los procesos resolviendo los problemas
que puedan surgir. Los miembros del equipo pueden trabajar sobre él en
tiempo real.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 28


Trello es la más conocida de todas las herramientas de gestión de proyectos
de Kanban. Trello es conocido por ser muy fácil de usar, permite a los
usuarios comenzar en pocos minutos y ofrece herramientas y funciones
sencillas y fáciles de entender.

Esta herramienta tiene un uso generalizado y tiene integraciones con


Salesforce, Slack, GitHub, Google Drive, Evernote y muchas otras
aplicaciones y plataformas, disponibles a través de actualizaciones
que Trello llama “Power-Ups”.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 29


1.4 Six Sigma: para mejorar el
nivel de cumplimiento
Como ya sabemos, para que los productos y servicios
sean competitivos es necesario asegurar la calidad en
los respectivos procesos productivos. La gestión de la
calidad basada en la metodología Six Sigma es una
estrategia de mejora continua de los procesos. Su
objetivo es localizar y eliminar las causas raíces de
los errores, defectos y retrasos en dichos procesos,
centrándose en los aspectos críticos de satisfacción
para el cliente.

Se trata de una metodología sistemática y cuantitativa,


basada en herramientas y pensamiento estadístico,
orientada a mejorar los resultados de los procesos en
tres áreas: satisfacción del cliente, reducción del tiempo
de ciclo y disminución de los defectos.

Que un proceso tenga capacidad Six Sigma significa que mantiene una distancia
de seis veces la desviación estándar entre la media del proceso y los límites de
especificación. En otras palabras, la variación de dicho proceso se reduce de
tal forma que solo se producen 3,4 oportunidades de defecto por cada millón
de unidades producidas (De Benito Valencia, 2000).

En este sentido...

Utilizamos Six Sigma cuando queremos reducir la variabilidad en los procesos, es


decir, mejorar el nivel de cumplimiento de las especificaciones del cliente en caso de
presentar una variación que se ha salido de control.

Por lo general, Ia implementación de un proyecto Six Sigma toma entre tres y doce
semanas (Socconini, 2019).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 30


El siguiente cuadro te permitirá visualizar los niveles sigma en términos prácticos:

Nivel Sigma En un Texto En Tiempo

3 Sigma 1,5 erratas por página 3,5 meses por siglo

4 Sigma 1 errata cada 30 páginas 2,5 días por siglo

5 Sigma 1 errata en una enciclopedia 30 minutos por siglo

6 Sigma 1 errata en una biblioteca pequeña 6 segundos por siglo

Cuadro : Ejemplos orden de magnitud para cada nivel Sigma

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 31


Veamos un ejemplo que permitirá dejar más claro lo expuesto:

Supongamos que se quiere limpiar una alfombra de 10m2. La siguiente figura se ve


representada la superficie sucia por cada nivel Sigma.

TOTAL 10M2

Si la calidad de mi proceso
de limpieza es 3 Sigma,
me dejo sucio 0,67 m2

Si la calidad de mi proceso
de limpieza es 4 Sigma,
me dejo sucio 0,062 m2 =
621 cm2

Si la calidad de mi proceso
de limpieza es 5 Sigma,
me dejo sucio 0,002 m2 =
23.3 cm2

Si la calidad de mi proceso
de limpieza es 6 Sigma,
me dejo sucio 0,00003
m2 = 0,3 cm2

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 32


ESTRUCTURA PARA SIX SIGMA

La metodología Six Sigma, junto con las herramientas aplicadas, es


muy eficaz, pero su poder radica realmente en Ia estructura que la hace
funcionar, ya que se establecen diferentes niveles de entrenamiento y
certificación para su aplicación efectiva.

A continuación, se detallan los roles de Ia estructura Six Sigma


(Socconini, 2019):

MASTER BLACK BELT

Es mentor o maestro de los black belts; revisa y tiene el prestigio


y liderazgo porque enseña y lleva a cabo proyectos difíciles. El
1 master black belt fue un black belt que demostró su gran experiencia
mediante los resultados de sus proyectos y, sobre todo, mediante los
beneficios acumulados a Io largo de la aplicación de la metodología
y herramientas en proyectos de alto valor. Esta posición es de alto
grado en las empresas.

BLACK BELT

Es un experto en las herramientas, guía a los equipos en los


proyectos y capacita a otros. Es una persona que ha estudiado la
metodología y las herramientas y ha demostrado sus habilidades
en la implementación de proyectos, Iogrando resultados en la
2
disminución de defectos y en impactos financieros considerables, y
en algunos casos con ahorros anuales de hasta un millón de dólares.
El black belt es una especie de consultor interno dedicado a la
mejora y la solución de problemas difíciles mediante la reducción
de defectos y costos. Por lo general, trabaja a tiempo completo en
proyectos y capacitación de personal. Recibe una capacitación de
entre 120 y 150 horas.

GREEN BELT

Los green belts son empleados de niveles diversos en la empresa


que no se dedican de tiempo completo a las actividades de Six
3 Sigma y que conocen Ia metodología y las herramientas a nivel
de aplicación en proyectos a los cuales son invitados. Reciben una
capacitación de 48 a 72 horas.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 33


Al conocer las herramientas en general, pueden dirigir pequeños
proyectos o proporcionar apoyo cuando son invitados a participar
en algún proyecto.

PATROCINADORES

Son ejecutivos que conocen y creen en los beneficios de la

4
aplicación de Six Sigma. Se convierten en elementos claves en
su implementación. Patrocinan los programas de capacitación,
establecen las prioridades de la compañía y hacen que la iniciativa
de Six Sigma se convierta en una estrategia de negocios destinada
a elevar el nivel competitivo de la empresa y asegurar que se
reporten beneficios económicos tangibles. Apoyan los proyectos en
turno con recursos y medios para que se logren resultados positivos.

CAMPEONES (CHAMPIONS)

Son directivos de alto nivel que asignan recursos y dan prioridades

5
para la capacitación de los black belts, demostrando así que
Six Sigma es un programa estratégico para lograr las metas del
negocio. Reciben capacitación sobre los conceptos claves de la
metodología y su aplicación para desarrollarla en los mejores
proyectos. Trabajan con los black belts dándoles soporte y recursos
para la correcta ejecución de sus iniciativas.

Agente de cambio. Impulsor de proyectos y principal apoyo de


CHAMPION todas las figuras de la estructura.

Agente de cambio y tutor experto en el manejo de


MASTER BLACK BELT metodología y herramienta 6.

Agente de cambio y asesor de lideres de proyecto.


BLACK BELT Experto en el manejo de metodología y herramientas 6.

Agente de cambio y líder de proyecto. Dominio


GREEN BELT de metodología y herramientas 6.

Agente de cambio. Dominio de lenguaje


YELLOW BELT y herramientas básicas 6.

Fuente: Axiltia, consulting technologies

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 34


PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR SIX SIGMA

Six Sigma utiliza una metodología llamada DMAIC (sigla en inglés para
Define, Measure, Analyze, Improve, Control) que consiste en lo siguiente:

Definir: se define el proyecto a realizar.

Medir: se obtienen datos y mediciones.

Analizar: se analizan los datos y se convierten en información.

Mejorar: se llevan a cabo acciones para mejorar.

Controlar: se verifica que se sostengan las mejoras.

A continuación, detallamos cada una de las etapas (Socconini, 2019):

Definir

En la etapa inicial de un proyecto se presenta la definición, la


cual describe su objetivo, justificación, alcance, recursos, el
equipo asignado y su programa preliminar. Esta fase es la más
importante porque es donde se establece el fundamento de la
ejecución de la iniciativa.

Medir

El propósito de la etapa de medición es entender el estado actual


del proceso y recolectar datos confiables sobre calidad, costo y
velocidad.

Actividades por realizar:

• Conocer la voz del cliente.


• Determinar las entradas y salidas críticas del proceso.
• Conocer a fondo el proceso.
• Obtener datos del proceso.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 35


• Establecer métricas para una línea base.
• Evaluar el sistema de medición.
• Validar el objetivo y el alcance del proyecto.

Analizar

El propósito de la etapa de análisis es evaluar la estabilidad


y capacidad del proceso para producir dentro de las
especificaciones, así como establecer las causas raíz que están
generando la variación.

Actividades por realizar:

• Determinar las fuentes de variación.


• Identificar el cuello de botella del proceso.
• Analizar las causas raíz.

Mejorar

El propósito de la etapa de la mejora es implementar los cambios


que sean necesarios para mejorar el proceso.

Actividades por realizar:

• Determinar las condiciones del proceso mejorado.


• Calcular los beneficios de las mejoras propuestas.
• Investigar los modos de falla para el nuevo proceso.
• Implementar y verificar las mejoras del proceso.

Controlar

El propósito de la etapa de control es estandarizar los nuevos


métodos y asegurar que se mantengan las mejoras logradas.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 36


Actividades por realizar:

• Documentar el proceso mejorado.


• Verificar continuamente el impacto de las mejoras.
• Verificar que se mantengan las mejoras.
• Establecer métodos de control.

01

DEFINE

05 02
LA
TRO

MID
CON

METODOLOGÍA
E

DMAIC
ME
JO A
IZ
RA AL
AN

04 03

Fases six sigma. Fuente: Consultoria Procesos Barcelona 2016

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 37


HERRAMIENTAS DE MEJORA SIX SIGMA

La metodología Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para la mejora


de la calidad.

En cada etapa de la metodología DMAIC, pueden usarse diferentes tipos


de herramientas que pueden lograr el objetivo esperado.

SIX SIGMA TOOLS

• VOC voz del cliente


01 • Project charter six sigma
• CTQ
• Identificación dl proceso alto nivel (Flujo grama,
VSM)
DEFINE
(Definir el • SIPOC
alcance del • Matriz Es, No es
proyecto) • Matriz RACI
• KPI
• Causa y efecto
• Costos de mala calidad
• PU, DPMO, FTY, RTY tiempo de ciclo, que se
derivan de estas métricas y estas métricas

• Plan de recolección de gastos


02 • Estudios R&R
• Estadística descriptiva
• Determinar el desempeño del proceso
MEASURE • Nivel Sigma (Z)
(Medir las • CP, CPK, etc.
variables • Pareto
implicadas en • Control
el proyecto)
• Histogramas
• AMEF

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 38


• Causa y efecto
03 • VSM
• ANOVA (análisis de varianza)
• Diagramas de dispersión
ANALYZE • Diseño de experimentos
(Analizar • Técnicas gráficas
los datos del • Analís de causa raíz
proyecto – • Espina de pez, 5 ¿porqué?
Análisis de
causa raíz)
• Pruebas de hipótesis
- Riesgo Alfa y Beta
- Teorema del limite central
- Pruebas T
- Desviación estándar de una muestra
- % de defectuosos de 1 muestra
- Pruebas de desviación estándar
- Chi Cuadrada – asociación
- Mann-Whitney
- Kruskal-Wallis
- Mood´s Median
- Friedman
- Sample Wilcoxon
- Chi-Squared (Contingency Tables)

• Kanban – ABC-XYZ*
04 • 6S*
• Poka-Yoke (Mistake Proofing)*
• Diseño de experimentos
IMPROVE • SMED*
(Desarrollar • Kaizen*
soluciones • KPI* Hoshin Kanri
que eliminen
la causa
raíz)
* HERRAMIENTAS LEAN

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 39


• Trabajo estandarizado
05 • Evaluación resultados
• AMEF
• Métodos de control (I-MR, Xbar- R, U, P, PN, Xbar-s,
CONTROL Cusum, EWMA)
(Establecer
planes de
control y
estandarización
que eviten
regresar a
la situación
inicial)
Fuente: Leansolutions.co

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 40


CASOS PRÁCTICOS

Veamos ahora algunos casos prácticos de aplicación Six Sigma.

CASO SONY: Disminución tasa de falla – Servicio Post Venta/Manufactura

VOZ DEL CLIENTE PROBLEMÁTICA


Metricos de los FCC /
KPI / SLA a mejorar:
Qué se quiere lograr El Customer Return (devolución
CR: Customer return
de equipos por falla) aumentó
Mantener la lealtad del de 1.5 a 6.3% mensual.
cliente a través de la
calidad de los equipos.
DESCRIPCIÓN Medición inicial: CR:
6.5% objetivo overdue
Alcance CR total: 6.5% 350%
Categoría de audio: 90% del
Todas las categorías de 6.5%
equipos de electrónica Subcat audio home: 93% del
de consumo. 90% Medición final: CR:
Modelos LBT: 95% del 93% 1.7% objetivo al 90%
Modelo xxx: 97% del 95%
Duración
Falla reportada: daño en OPT- RESULTADOS
Permanente BLCK
Tipo de daño: no lectura Se conjugaron
100% los trabajos
GANANCIAS /
AHORROS /SATISF. transaccionales
1er diagnostico: cambio de
(servicio post-venta)
OPT-BLCK
con los trabajos de
Ganancias ó ahorros, Sin disminución
manufactura (planta
satisfacción:
2do diagnostico: cambio de de audio en Tokio)
resistencia Xxx en el bloque para resolver de raíz
$1.175.000 pesos al año
óptico. NFP (No failure el problema de falla
Inversión: presented) de lectura de discos en
los modelos xxx, para
No cuantificada América Latina.

Fuente: Axiltia Consulting Technologies


Ahorro

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 41


Caso CIE (Corporación Interamericana de Entrenamiento) : Homologación
– HR Corporativo.

VOZ DEL CLIENTE PROBLEMÁTICA


Metricos de los FCC /
KPI / SLA a mejorar:
Qué se quiere lograr Existe duplicidad y retrabajos
HC: Headcount
constantes, tanto en el
Estandarizar las corporativo como en las áreas
funciones de los de RH en cada empresa.
departamentos de RH
en empresas filiales Medición inicial: HC
con el corporativo. DESCRIPCIÓN total: 220

No existen los lineamientos


Alcance que delimiten las acciones
que son:
Todas las operaciones Medición final: HC
de RH en las empresas a) Corporativas: no están total: 130
pertenecientes a la sujetas a la consideración de
corporación. la empresa asociada.
RESULTADOS
b) Negociadas: Es un acuerdo
Duración entre el corporativo y el Valor agregado del
asociado. corporativo hacia los
Enero a Diciembre del
2004 asociados.
c) Independientes: Son
actividades propias del giro Entrega de funciones
asociado. estándar para todos
GANANCIAS /
AHORROS /SATISF. los asociados.

Depuración de
Ganancias ó ahorros, funciones en deptos.
satisfacción: De RH en cada
asociado.
$175.000 por mes
Disminución de
Inversión: duplicidades y
retrabajos.
$ 375.000,00 aprox.
Disminución de
headcount.
Ahorro
Fuente: Axiltia Consulting Technologies

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 42


1.5 Análisis de Causa Raíz
Como hemos visto, desde la metodología Lean se toma tiempo para analizar en detalle la
causa real que contribuye directamente a que una actividad falle o que no se desarrolle como
deseamos para obtener los resultados esperados. Este enfoque está en concordancia con su
filosofía de mejora continua, la que busca disminuir repeticiones, errores o defectos, así como
el ahorro de tiempo y costos por medio de diferentes herramientas

En este sentido...

El análisis de causa raíz (ACR) consiste en técnicas que utilizan las organizaciones para
establecer las causas que generan determinadas situaciones. El objetivo es descifrar por
qué algo salió mal o por qué no es posible, en lugar de culpar a los operarios o creer
a quienes afirman que no se puede hacer o no se puede mejorar (Ovalles et al., 2017).

Para mejorar la eficiencia y la rentabilidad, necesitamos ver más allá de la superficie de la


raíz del problema o situación, observando el efecto (el cual solamente es el síntoma) de un
problema, y deduciendo qué lo ha causado. Se pueden crear soluciones preventivas que
deberían ponerle fin. Para entender la fuente del problema, por lo tanto, se tendría que
desarrollar un ACR.

Para realizar este análisis existen pautas que tienen el propósito de identificar la o las causas
que inician la generación de los eventos que afectan negativamente el proceso.

Estas pautas se muestran a continuación:

Identificar el problema.

Definir el problema.

Entender el problema.

Identificar la causa raíz.

Realizar acción correctiva.

Monitorear el sistema.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 43


Identificar el
problema

Monitorear el Definir el
sistema problema

Realizar acción Entender el


correctiva problema

Identificar la
causa raíz

Pautas para realizar un análisis de causa raíz . Fuente: Ovalles et al, 2017.

El primer paso para realizar un ACR es identificar el problema. Es necesario monitorear varios
aspectos de la organización para detectar posibles áreas problemáticas.

Una vez descubierto el problema, existen cinco pasos básicos para completar el ACR
que son:

Definir el problema.

Entender el problema.

Implementar acción inmediata.

Implementar acción correctiva.

Confirmar la solución.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 44


Definir el
problema

Confirmar la Entender el
solución problema

Implementar Implementar
acción correctiva acción inmediata

Pasos para completar el análisis de causa raíz. Fuente: Ovalles et al., 2017.

DEFINIR EL PROBLEMA

Se recomienda utilizar el principio SMART (Specific, Measurable,


Action oriented, Realistic, Time constrained), a menos de que el
problema ya esté definido de manera precisa.

ENTENDER EL PROBLEMA

Verificar los datos obteniendo información real relacionada


al problema y comprendiéndolo. En esta instancia pueden ser
empleadas herramientas y técnicas como causa y efecto, lluvia de
ideas, etc.

ACCIÓN INMEDIATA

Implementar contramedidas temporales en el lugar del problema.


Mientras más lejos se determine la solución de la fuente del
problema, menos probable será que sea efectiva.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 45


ACCIÓN CORRECTIVA

Determinar y priorizar la causa más probable del problema,


considerando cómo las contramedidas temporales podrían no
resolver la causa raíz. Tomar acciones correctivas para eliminar, o
al menos mitigar, la o las causas.

CONFIRMAR LA SOLUCIÓN

Después de que las medidas han sido determinadas e


implementadas, el éxito del enfoque adoptado necesita ser
confirmado. Hecho esto, se requiere establecer entonces las reglas
o métodos de control.

TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ:

TÉCNICA DE LOS
5 PORQUÉS

Los 5 porqués típicamente se refieren a la práctica de preguntar cinco


veces por qué el fallo ha ocurrido, a fin de obtener la causa o las causas
raíz del problema. Ninguna técnica especial o forma es requerida, pero
los resultados deben ser documentados en una hoja de trabajo.

ANÁLISIS
DE PARETO

El análisis de Pareto es una técnica que ayuda a elegir el cambio o mejora


más efectiva a implementar. El principio de Pareto, también llamada la
regla 80/20, utiliza la idea de que el 20% de los defectos afectan en el
80% de los procesos. Por lo tanto, si las soluciones se enfocan al 20% de
los problemas más relevantes que afectan a los procesos, es seguro que el
80% de los procesos mejorarán considerablemente. Ovalles et al. (2017).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 46


DIAGRAMA DE CAUSA-
EFECTO

El diagrama de causa-efecto, también conocido como diagrama de espina


de pescado o Ishikawa o análisis de 6Ms, es una técnica bastante útil para
realizar un análisis de causa raíz más complejo, profundo y detallado. Este
tipo de diagrama identifica todos los potenciales factores que contribuyen
a la generación de un problema en el proceso. Aquí se analizan factores
como los señalados a continuación:

• Mano de obra • Material


• Método • Medioambiente
• Máquina • Medición

LLUVIA DE IDEAS/
ENTREVISTAS

Aun cuando muchas personas están familiarizadas con la técnica de lluvia


de ideas y entrevistas, presentamos algunos recordatorios aportados por
Ovalles et al. (2017):

• Recolecta tantas ideas como sea posible de parte de todos los


participantes, sin criticar ni juzgar mientras son generadas.

• Sé creativo. Mientras más ideas, mejor, porque en este punto


no sabes qué podría funcionar.

• Escribe todas las ideas en una pizarra para que el grupo


completo las visualice. Puedes usar el diagrama de causa-
efecto para ayudar a capturar la información.

• Establece una hora límite para la lluvia de ideas. Treinta


minutos es casi suficiente.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 47


EJEMPLIFICACIÓN DEL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ: 5 PORQUÉS, ANÁLISIS
DE PARETO Y DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ISHIKAWA

Ejemplo 5 Porqués

Caso Toyota (Betancourt, 2018) Una máquina tiene un problema de


funcionamiento.

¿Por qué se averió la máquina?


El fusible se quemó debido a una sobrecarga.

¿Por qué se sobrecargó?


Los cojinetes no contaban con suficiente lubricación.

¿Por qué no tenían suficiente lubricación?


La bomba de lubricación no estaba haciendo circular suficiente aceite.

¿Por qué la bomba no estaba circulando suficiente aceite?


La bomba se encontraba obstruida con virutas de metal.

¿Por qué se encontraba obstruida con virutas de metal?


Porque la bomba no cuenta con filtro.

Así pues...

Una suciedad en la bomba debido a la ausencia de filtro generó


una sobrecarga en el fusible lo que finalmente ocasionó la avería
de la máquina. En este ejemplo, cada causa trae su propio efecto,
por lo que al actuar sobre el quinto por qué, debería solucionar el
problema raíz (Betancourt, 2018).

Ejemplo de diagrama de Pareto

A continuación, trabajaremos con este ejercicio referido por Betancourt


(2016): aumento de las quejas y reclamos hechas por los clientes, con el
que se ejemplificará el análisis y diagrama de Pareto.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 48


Digital GrownUP es una compañía de diseño de software e
instalación de redes. Su misión es instalar redes privadas, brindar
el mantenimiento al sistema y proveer un software de monitoreo
para la organización que los contrata.

En el último trimestre, la compañía ha registrado un aumento


de las quejas de los clientes referidas a la instalación y
mantenimiento de las redes, además del comportamiento
del software.

Paso 1: aumento de quejas.

En el paso 2 vamos a identificar las causas o categorías que generan


el aumento de quejas. Para esto, hacemos una revisión de las quejas y
obtenemos esta información:

• El personal de postventa no sabe cómo instalar el producto


(la red).

• El servicio postventa no se presenta a tiempo.


• El producto no cuenta con repuestos.
• El funcionamiento del producto (el software) es confuso.
• El personal de postventa es grosero o no tiene actitud de
servicio.

• El precio del producto aumentó mucho.


• El producto se demora mucho en encender.
• El producto (la instalación de redes) se daña muy rápido.
• Las piezas del producto no llegan completas.
• El personal del centro de contacto es grosero o no tiene
actitud de servicio.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 49


En el paso 3 recolectamos los datos (frecuencia) de las quejas. En el paso 4
las ordenamos de mayor a menor en una tabla. Los datos brindados por el
departamento de Control de Calidad a Digital GrownUp son los siguientes:

QUEJA # TIPO DE QUEJA FRECUENCIA

Q1 EL servicio postventa no se presenta a 26


tiempo.

Q2 EL personal de postventa no sabe cómo 20


instalar el producto.

Q3 El personal del centro de contacto es 16


grosero o no tiene actitud de servicio.

Q4 El personal de postventa es grosero o 9


no tiene actitud de servicio.

Q5 EL precio del producto aumentó mucho. 4

Q6 El producto se daña muy rápido. 3

Q7 El producto no cuenta con repuestos. 3

Q8 Las piezas del producto no llegan 2


completas.

Q9 El producto se demora mucho en 2


encender.

Q10 El funcionamiento del producto es 1


confuso.

Figura 12. Datos ordenados Diagrama ABC. Fuente: Betancourt, 2016.

En el paso 5 calculamos la frecuencia acumulada, el porcentaje y el


porcentaje acumulado. Al respecto, conviene recordar:

• Frecuencia es el número de veces que se repite una causa


(en este caso un tipo de queja).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 50


• Con frecuencia acumulada nos referimos a la suma de las
frecuencias anteriores, incluyendo la frecuencia de la causa
que se analiza. Por ejemplo, con la vista puesta en Q2,
vemos que su frecuencia es 20. A este número le debemos
sumar todas las frecuencias anteriores, que en este caso
solo es la frecuencia de Q1 de 26. El resultado es 46, lo
que viene siendo la frecuencia acumulada de Q2.

• Con porcentaje nos referimos a la participación del número


de veces que se repite una queja en el número total de
quejas. Por ejemplo, “el producto se daña muy rápido” es
un tipo de queja que se presentó 3 veces de un total de
86. Por regla de tres, si 86 es el 100%, 3 viene siendo
(3*100%)/86, o simplemente se debe dividir 3 en 86.
Esto mismo se hace con todos los demás.

• El porcentaje acumulado es exactamente lo mismo que la


frecuencia acumulada, solo que esta vez hacemos la suma
acumulada del porcentaje.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 51


Hasta el momento, tenemos el siguiente cuadro:

FRECUENCIA %
QUEJA # TIPO DE QUEJA FRECUENCIA ACUMULADA % ACUM.

Q1 EL servicio postventa no 26 26 30% 30%


se presenta a tiempo.

Q2 EL personal de 20 46 23% 53%


postventa no sabe cómo
instalar el producto.

Q3 El personal del centro de 16 62 19% 72%


contacto es grosero o no
tiene actitud de servicio.

Q4 El personal de postventa 9 71 10% 83%


es grosero o no tiene
actitud de servicio.

Q5 EL precio del producto 4 75 5% 87%


aumentó mucho.

Q6 El producto se daña 3 78 3% 91%


muy rápido.

Q7 El producto no cuenta 3 81 3% 94%


con repuestos.

Q8 Las piezas del producto 2 83 2% 97%


no llegan completas.

Q9 El producto se demora 2 85 2% 99%


mucho en encender.

Q10 El funcionamiento del 1 86 1% 100%


producto es confuso.

Total 86

Figura 13. Cálculos en el análisis de Pareto. Fuente: Betancourt (2016).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 52


Betancourt (2016) aclara que en la figura 13, si te dispones a sumar
los números de la columna de frecuencia acumulada, te va a dar 98%.
Pero realmente no es así, pues los decimales están ahí. Por ejemplo,
30% en realidad es 30,23%. Si esto no fuera así, el porcentaje
acumulado en Q10 no sería del 100%.

Hecha la aclaración del autor, en el paso 6 ubicamos cada uno de los


problemas en un gráfico de barras. Hay un eje Y izquierdo y un eje Y
derecho. En el eje Y izquierdo ubicamos cada una de las causas con base
en su frecuencia relativa. Cada causa será colocada a lo largo del eje X.

En el paso 7 dibujamos la curva acumulada de acuerdo al porcentaje


acumulado de cada causa, basándonos en el eje Y derecho.

Entonces, este es el gráfico de Pareto :

AUMENTO DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS HECHAS POR LOS CLIENTES


30 120%

25 100%

Porcentaje acumulado
Numero de quejas

20 80%

15 60%

10 40%

5 20%

0 0%
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10

Tipo de queja

Frecuencia Porcentaje acumulado

Figura 14. Ejemplo de Curva 80-20 terminado. Fuente: Betancourt, 2016.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 53


En el paso 8 analizamos.

El 72% está concentrado en las tres primeras causas. Esta distribución


es suficiente para dirigir nuestros esfuerzos en dar solución a estos
inconvenientes. Posteriormente, si se desea, podemos hacer un nuevo
análisis de Pareto con las causas restantes, donde el 80% estará
representado en otras causas. De esta forma, iremos acabando con
la situación problemática.

EJEMPLO DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ISHIKAWA

Para este ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa, vamos a


utilizar un banco: Betancourt (2016).

PASO 1

El problema detectado por el departamento de Control de


Calidad del banco es este: tiempo de espera muy elevado para
sus usuarios.

PASO 2

Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema


desde las categorías que más han estado afectando el servicio
del banco en la actualidad. Una revisión de las quejas y reclamos
fue suficiente para tener información y definirlas.

En consecuencia, las espinas mayores son:

• Personal de servicio
• Sistema
• Capacidad de servicio
• Método

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 54


PASO 3

Vamos a tomar la espina mayor: personas.

Pregunta:

¿Cómo afecta el personal del banco a que el tiempo de espera


para los usuarios sea muy elevado?

En cuanto al personal, ¿por qué se presenta un tiempo de espera


muy elevado para los usuarios?

¿En qué momento el personal del banco hace que el tiempo de


espera del usuario sea muy elevado?

Tal como señala Betancourt (2016), cualquier pregunta que


relacione el aspecto que estás analizando con el problema
central te permitirá definir causas.

Así, pues, se han obtenido estas respuestas:

• El personal no asiste a las capacitaciones.


• El personal presenta desconocimiento del proceso.
• El personal no es ágil en la digitación.

PASO 4

Profundizamos en el siguiente nivel buscando las causas a las


respuestas obtenidas en el paso 3.

• El personal presenta desconocimiento del proceso


PORQUE los planes de entrenamiento están
basados en el software anterior, es decir, no están
actualizados.

• El personal no es ágil en la digitación PORQUE esta


competencia no se tuvo en cuenta al contratarlos.
Observando el perfil de cargo, esta no es una
competencia que esté incluida.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 55


PERSONAS

No asiste a las
capacitaciones
Falta de agilidad
en la digitación

El perfil de cargo no es
Los planes de especifico frente a las
entrenamiento no competencias necesarias
estan actualizados

Desconocimiento
del proceso Tiempo de espera
muy elevado para
los usuarios del
banco

Figura 15. Categoría personas, causas hasta el segundo nivel. Fuente: Betancourt, 2016.

Para la categoría personas, se buscaron causas hasta el segundo


nivel del diagrama.

PASO 5

Realizamos el mismo proceso con las demás causas o espinas


mayores. El aspecto del diagrama terminado es el siguiente:

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 56


SISTEMA PERSONAS
Falta de mantenimiento No asiste a las
a los equipos capacitaciones
Insuficientes políticas
de uso de equipos Falta de agilidad
en la digitación
Los equipos se
Los planes de El perfil de cargo no es
encuentran con virús
entrenamiento no especifico frente a las
Caídas constantes estan actualizados competencias necesarias
en la app móvil
Insuficiente Desconocimeinto
capacidad de la app del proceso

Elevado nivel
de usuarios Tiempo de espera
muy elevado para
los usuarios del
banco

Insuficientes cajas de
El canal telefónico servicio
y virtual no prestan
el servicio que se Hay muchos
presta fisicamente usuarios

Faltan más sucursales


del banco en la zona

MÉTODO CAPACIDAD DE SERVICIO

Figura 16. Ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa. Fuente: Betancourt, 2016.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 57


De acuerdo a Betancourt (2016), sería buena idea revisar método
y capacidad de servicio con el objetivo de ahondar más en sus
causas. Fíjate en que al profundizar en las causas, es posible que lo
empezado con una categoría se relacione posteriormente con otra.

Por ejemplo...

Al profundizar en las causas de sistema se observa que el elevado


número de usuarios es una de las causales para las caídas en la
aplicación móvil. Esto tiene sentido si nos fijamos en la espina de
capacidad de servicio, donde se aprecia que hacen falta más
sucursales en esa zona y que el número de cajas de servicio para
el banco resulta insuficientes.

¿Hay relación? Por supuesto que sí. Ya tenemos una idea de cuál puede ser la
solución. A modo de conclusión, podemos mencionar que la causa principal
gira en torno a la insuficiente capacidad de servicio del banco desde los
diferentes canales que tiene: su canal virtual, el telefónico y el físico.

La intervención puede estar dirigida a los siguientes aspectos:

• Determinar las solicitudes más frecuentes e incluirlas en los


canales de servicio telefónico y virtual.

• Definir la población que se atiende a través de la sucursal


del banco, examinando la posibilidad de soportar el
servicio con otra sucursal.

• Cambiar la distribución de las instalaciones del banco o


mejorarlas para incluir a más operadores de servicio.

• Intervenir los servidores que soportan el uso de la aplicación


móvil para aumentar el número de usuarios que pueden
emplearla al mismo tiempo.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 58


1.6 Ciclo Deming o PDCA (Plan,
Do, Check, Act)
El ciclo Deming, también conocido como PDCA, es
una estrategia de mejora continua de la calidad que
busca conseguir un objetivo o solucionar un problema
mediante una correcta gestión (Arrieta et al., 2011).

El ciclo PDCA consta de cuatro etapas:

La primera etapa es planificar (Plan). Consiste en establecer el objetivo cuantificable


de lo que se quiere lograr, el cual será medido por distintos indicadores. Asimismo,
se elaboran los planes de acción que se van a ejecutar, asignando recursos y
responsables a las actividades programadas.

La segunda etapa es hacer (Do). Se refiere a asegurar el cumplimiento de las


acciones planificadas en la etapa anterior, las cuales deberán ser documentadas.

La tercera etapa es verificar (Check). Apunta a chequear o comprobar, a través


de indicadores, si los resultados obtenidos son los esperados, de acuerdo con
el objetivo que se determinó en la planificación. Se analizan las causas o
desviaciones que se han obtenido con el fin de elaborar un plan de acciones
complementario mediante herramientas de control, tales como el diagrama de
Pareto o check list.

La cuarta etapa es actuar (Act). Consiste en revisar, proponer y optimizar acciones


de mejora, así como transmitir y enseñar las experiencias adquiridas con el fin
de consolidar y estandarizar metodologías efectivas.

Finalmente, se debe volver a la primera etapa para proponer e implementar nuevos planes
de mejora.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 59


Planificar
Establecer
planes de acción

Actuar Hacer
Acciones Ciclo PDCA Implantación de
correctivas las acciones

Verificación
Control de
las acciones
implantadas

Figura 17. Ciclo PDCA. Fuente: Rojas, 2018.

EJEMPLIFICACIÓN UTILIZACIÓN CICLO DEMING O PDCA

A continuación, damos un ejemplo de PDCA en una organización.


Betancourt (2018):

Una auditoría realizada en la organización Don Juan evidenció que la


empresa no ha realizado a tiempo el mantenimiento preventivo de las
maquinarias, lo que ocasionó cuatro paros en producción durante el
último semestre.

La organización plantea una acción correctiva PHVA para abordar la no


conformidad.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 60


Iniciamos con la etapa de planificación. Pero antes que nada,
debemos analizar la situación y caracterizar el problema:

• ¿Por qué no se ha realizado el mantenimiento de las


maquinas? Porque no se cuenta con un programa de
mantenimiento.

• Determinamos el costo que significó en la empresa tener 4


paros de producción: $US 3,200

¿Qué nos queda? Trazar el plan de acción. Con el análisis del


problema realizado, ya sabemos qué actividades se van a plantear:

• Definir el costo y las implicaciones de contratar a una


persona de planta para que realice el mantenimiento de
los equipos.

• Realizar cuatro cotizaciones de empresas que realizan


mantenimiento preventivo a maquinarias.

• Analizar las opciones en términos de costo/beneficio.


• Realizar la contratación de la opción elegida con las
implicancias legales y contractuales que esto conlleva.

• Verificar tras tres meses de contratada la opción la


efectividad de los mantenimientos.

Desarrollamos los puntos definidos en la planificación:

• El costo de contratar una persona encargada de


mantenimiento sería de $US 240 el día, dos veces al mes.
Tener una persona realizando esta labor conlleva alto
riesgo de accidente laboral con la maquinaria; además,
no le podemos exigir a la persona devolución en caso de
falla de maquinaria.

• Realizamos las cuatro cotizaciones. La más económica es


de $430 el mantenimiento por día, realizándose dos veces
al mes. La empresa asume el costo de tener parada la
producción en caso de que la maquinaria falle, hasta que

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 61


la reparen. También asume el riesgo de accidente laboral
del personal que ellos envían.

• Realizamos un análisis en términos de costo/beneficio. Se


elige la cotización más económica por lo que representa
en términos de costos y cesión de responsabilidad.

• Realizamos el contrato de servicio con la empresa de


mantenimiento.

Transcurridos tres meses, realizamos la verificación:

• ¿Ha mejorado el desempeño de la maquinaria? Sí.


• ¿Se ha averiado la maquinaria en los últimos tres meses?
No.

• ¿Supone un ahorro para la compañía? Sí. Por lo tanto, la


solución fue efectiva.

Actuar, en caso de ser necesario:

• En vista de que la acción ha sido efectiva, no es necesario


iniciar un nuevo ciclo.

• La empresa contratada también realiza el mantenimiento a


instalaciones locales, por lo que conviene realizar un nuevo
análisis costo/beneficio para llegar a un nuevo acuerdo.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 62


1.7 Análisis A3 o A3 Report
A3 Report es una herramienta de resolución de problemas, fundamentada en el Ciclo de
Deming (PDCA). Facilita enormemente el aprendizaje organizativo y cataliza la implantación
de acciones de mejora.

Para lograrlo...

El informe A3, además de facilitar la solución del problema, debe ser utilizado como
una herramienta para maximizar aprendizaje y cooperación dentro de la organización
(Progressa Lean, 2016).

El nombre de este tipo de reporte está referido a su origen en Toyota


donde se empleaba una hoja tamaño A3 para su generación. La idea
de la empresa era que cada problema al interior de una organización
puede ser capturado y mostrado en una hoja tamaño A3 (Espinoza et
al., 2011).

Siguiendo a Progressa Lean (2016), hay siete elementos detrás de la


mentalidad de esta herramienta:

1. Proceso de pensamiento lógico basado en la disciplina PDCA y orientado a


la causa raíz.

2. Objetividad.

3. Conseguir resultados utilizando procesos excelentes.

4. Síntesis, destilación y visualización.

5. Alineación con todos los interesados.

6. Coherencia dentro y consistencia a través de la organización.

7. Una visión global de la acción.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 63


Aunque los informes A3 deben seguir una plantilla básica, el formato y la redacción
son flexibles. Los autores del informe pueden ajustar esta herramienta a cómo resolver
problemas adaptándose a sus necesidades.

El A3 Report nos permite separar y destacar lo esencial para la identificación y resolución


de problemas. Con un modo muy esquemático de presentar todos los datos relevantes de un
problema, actúa como una herramienta de comunicación estandarizada. Los lectores pueden
seguir el guión gráfico y, sin mucho esfuerzo desperdiciado, conocer los antecedentes y el
estado del proyecto (Progressa Lean, 2016).

Aunque no existe un formato definido o rígido para la generación de una A3, John
Shook (2008), indica que incluye generalmente lo siguiente:

Título Análisis

Propietario y fecha Contramedidas propuestas

Antecedentes Plan

Condiciones actuales Seguimiento

Metas

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 64


La figura expuesta a continuación, rescatada de Herrera & Lagos (2009),
muestra la distribución estándar de un panel A3. Puede apreciarse que los
elementos quedan separados en dos secciones. La de la izquierda (azul)
contiene la definición del problema y la brecha cuantificable a solucionar; a la
derecha (celeste) se encuentran las medidas propuestas, el plan de trabajo y de
seguimiento para la verificación de los resultados, y el establecimiento del ciclo
de mejora continua.

TÍTULO RESPONSABLE

I. Contexto V. Contramedidas propuestas

II. Situación Actual VI. Plan

III. Meta / Objetivos V. Seguimiento

IV. Análisis ¿Cómo se asegura el ciclo PDCA?

En resumen...

El informe A3 es una herramienta dentro de un modelo de Gestión Lean Manufacturing,


muy flexible y breve, que ha demostrado ser un elemento clave hacia la eficiencia
organizativa, la eficacia, la mejora y la resolución de problemas dentro de un
modelo de mejora continua (Progressa Lean, 2016). En consecuencia, un proceso de
mejora continua podrá ser registrado en múltiples A3 elaborados secuencialmente.

Convertir el planteamiento A3 en un hábito permite estandarizar, tanto el proceso


de mejora como el proceso de registro y gestión del conocimiento empresarial
(Herrera & Lagos, 2009).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 65


CONFECCIÓN DE UN PLAN A3

A continuación, explicamos en qué consta cada apartado que involucra


un plan A3:

Contexto

El contexto debe definir las dimensiones del problema, problemáticas


específicas y potenciales impactos.

Situación actual

Es el complemento del contexto. En esta se establece el estado actual


del problema y los aspectos relacionados con este. Debe responder
a preguntas como: ¿qué se está haciendo actualmente? y ¿cuál es
la gravedad del problema? En el caso de ser un proceso, hay que
describirlo. Por ejemplo, en el caso automotriz resulta importante
saber si el auto está en panne o funcionando, qué medidas se han
tomado, cuándo fue la última revisión, etc.

Meta u objetivos

Normalmente se establece una meta u objetivo general y objetivos


específicos. La meta es útil para representar la condición de
suficiencia. Por dicha razón, como se señala en Herrera & Lagos
(2009), alcanzar la meta debe ser suficiente y no puede ser un
objetivo del A3 superarla, ya que esto puede implicar una utilización
sub-óptima de los recursos.

Por su parte, los objetivos específicos estarán asociados a las


dimensiones del problema; deben ser cuantificables y su alcance,
medible. De lo contrario, si existen menos objetivos que dimensiones
o si estos son difíciles de medir, no se podrá evaluar con exactitud
el éxito del plan y la resolución del problema abordado.

Análisis

En esta sección, los autores Herrera & Lagos (2009) recomiendan


analizar, en primer lugar, cada dimensión por separado, utilizando

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 66


para ello la recopilación de información de terreno, indicadores
y la búsqueda de causas raíces. Además, en el análisis deberán
identificarse los factores internos y externos involucrados en el
problema, definiendo los factores incontrolables y las condiciones
de borde que deberán aceptarse.

Una vez realizado el análisis de cada dimensión y factor por


separado, debe explicarse la interacción de estos, para lo cual
se recomienda utilizar diagramas explicativos. El análisis conjunto
de la influencia de los distintos factores y la interacción de las
dimensiones permitirán identificar cuáles son los aspectos más
relevantes del problema.

Por dicha razón, en la etapa de análisis podrán identificarse


dimensiones del problema que no sean relevantes, o bien, que no
vayan a ser atacadas por el plan de acción. En consecuencia, el
análisis define el objeto del plan de acción.

Contramedidas propuestas

Las contramedidas deberán estar vinculadas a dimensiones


específicas del problema y ser propuestas exclusivamente para los
factores determinados como controlables y relevantes en la etapa
de análisis. Las medidas básicas corresponden a aceptar, transferir,
mitigar o eliminar una problemática o riesgo.

Además, Herrera & Lagos (2009) señalan que las medidas pueden
ser de carácter preventivo (evitar apariciones o protegerse de estas)
o reactivo (contraatacar la aparición de una problemática, ya sea
para eliminarla, transferirla o mitigarla). Es importante señalar a cuál
de los cuatro tipos de acción corresponde cada contramedida y cuál
es su carácter, ya que de esto dependerá el plan de seguimiento.

Plan

Cada contramedida propuesta constituye un compromiso, por lo


que debe tener un responsable, un plan que incluya acciones y
fechas comprometidas, y una condición de suficiencia. Esta última
será la que demarque el plan de seguimiento.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 67


Además, el plan debe contemplar una carta de acción que permita
decidir qué medidas tomar y en qué orden. Por ejemplo, un plan A3
puede ser de carácter incremental, en cuyo caso se puede establecer
un diagrama de flujo en que se detalle qué medidas tomar hasta
cumplirse la condición de suficiencia.

Plan de seguimiento

Esta sección se compone de tres partes. La primera establece


indicadores de proceso asociados a las condiciones de suficiencia
de cada medida, e indicadores de resultado asociados a la meta y
objetivos específicos del A3.

La segunda parte establece un proceso y un plazo de seguimiento


que permita verificar cuándo se produjo la mejora deseada y cuándo
ha sido estandarizada. Esta fase resulta crucial para sostener las
prácticas y mejoras implementadas, ya que, si el plan de seguimiento
no considera los plazos necesarios para la estandarización, es muy
probable que la mejora decaiga en el tiempo y la problemática
vuelva a ocurrir.

Herrera & Lagos (2009) mencionan que es necesario recordar que


los planes A3 están pensados como parte de una metodología de
mejora continua. Por esto, la tercera parte del plan de seguimiento
permite establecer cuándo volver a realizar una iteración de
mejora. Esta debe permitir decidir qué prácticas y contramedidas
implementadas deben mantenerse y luego establecer las bases para
la realización de un nuevo plan de mejora.

Si el plan de seguimiento contempla las tres partes mencionadas,


el resultado del seguimiento del proyecto permitirá conocer
con exactitud el contexto, la situación actual y metas para la
siguiente iteración.

A continuación, se muestra un ejemplo para


confeccionar un informe A3

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 68


Título: A qué nos referimos A3

ANTECEDENTES RECOMENDACIONES

¿Por qué lo menciona? ¿Cuál(es) es(son) su(s)


¿Cuál es el contexto de negocio? contramedidas(s) recomendadas(s)?

SITUACIÓN ACTUAL PLAN

¿Dónde estamos? ¿Qué actividades se necesitarán para


¿Dónde necesitamos estar? la implementación y quién será el
¿Dónde deseamos estar? responsable de qué y cuándo?

ANÁLISIS SEGUIMIENTO

¿Cuál(es) es(son) la(s) causa(s) raíz del ¿Cómo sabremos si las acciones
problema? tienen el impacto necesario ¿Qué
otros temas se pueden anticipar?
¿Qué requerimientos, restrincciones y
alternativas es necesario considerar?
Fuente: Blog de Seminario de integración II UNTREF (2017)

OBJETIVO

¿Cuál es el cambio especifico que


desea lograr ahora?

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 69


1.8 SMED (Single Minute Exchange
of Die, alistamientos rápidos)
SMED es el acrónimo de las palabras “Single Minute
Exchange of Dies”, que significa que los cambios de
formato o herramienta necesarios para pasar de un
lote al siguiente se pueden llevar a cabo en un tiempo
inferior a 10 minutos (Carbonell, 2013).

Como señala Carbonell (2013), Shigeo Shingo es


conocido por la creación de la técnica SMED que
desarrollaremos con detalle a continuación, pero
también por ser una eminencia en el mundo de
la calidad. Sus planteamientos permitieron hacer
realidad el “Just in Time”, como revolucionario sistema
de producción, mediante la reducción a un dígito
de minuto del tiempo necesario para cambiar las
herramientas o prepararlas para el siguiente proceso
de producción.

Partiendo de sus ideas y conceptos se hizo posible reducir a su mínima expresión


los niveles de inventario, volviendo más flexibles los proceso productivos, reduciendo
enormemente los costos e incrementando los niveles de productividad (Lefcovich, 2006,
citado por Méndez, 2017).

Conozcamos con más de profundidad en qué consiste la técnica SMED, revisando los pasos
que siguen (Carbonell, 2013):

1 OBSERVAR y comprender el proceso de cambio de lote

El proceso de cambio de lote va desde última pieza correcta del lote anterior hasta la primera
pieza correcta del lote siguiente. En este primer paso, se realiza la observación detallada del
proceso con el fin de comprender cómo se lleva a cabo y conocer el tiempo invertido.

Según Carbonell (2013), son tres las actividades principales:

• Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial


atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de
cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser grabadas
en forma simultánea.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 70


• Creación de un equipo de trabajo multidisciplinario, en el que deben figurar
los protagonistas de la grabación, personal de producción, encargados,
personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se aclaran dudas y se
recopilan ideas.

• Elaboración del documento de trabajo en el que se resumirán de forma sencilla


las actividades realizadas y los tiempos que comprenden.

2 IDENTIFICAR y SEPARAR las operaciones internas y externas

Se entiende por operaciones internas aquellas que se deben realizar con la máquina parada.
Las operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.
Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas;
por eso es tan importante la fase de identificación y separación.

Por ejemplo:

Transportar el molde que se utilizará en el siguiente lote, hasta la máquina es una


operación externa, ya que se puede realizar al margen de que la máquina esté
funcionando. Limpiar el tamiz en un molino de pintura debe realizarse con la máquina
parada y por eso se considera una operación interna.

3 CONVERTIR las operaciones internas en externas

En esta fase, las operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio,
reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.

Por ejemplo:

Si antes de realizar el cambio de lote hemos acercado el molde hasta la prensa,


habremos restado este tiempo del tiempo de cambio y habremos convertido la operación
de interna a externa.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 71


4 REFINAR todos los aspectos de la preparación

En este punto, de acuerdo a Carbonell (2013), se busca la optimización de todas las


operaciones, tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo los
tiempos empleados.

Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización, identificación


y organización de útiles, herramientas y el resto de elementos necesarios para el cambio.
Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a cabo operaciones en
paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes.

5 ESTANDARIZAR el nuevo procedimiento

La última fase busca mantener en el tiempo la metodología desarrollada. Para lograrlo se


genera documentación sobre el nuevo procedimiento de trabajo, que puede incluir documentos
escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vídeo.

BENEFICIOS SMED

A continuación, haremos mención de los principales beneficios que se


obtienen tras la aplicación de esta técnica, que se resumen en lo expuesto
por Carbonell (2013):

Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo,


lo que repercute en un incremento de la capacidad de
producción y de la productividad de la planta.

Es posible la reducción del lote de producción, lo que tiene


como consecuencias un incremento de la flexibilidad de la
planta frente a los cambios de la demanda, una reducción
del plazo de entrega y una disminución del stock de
material en curso, lo que permite liberación de espacio en
la planta productiva.

Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote,


estableciendo métodos de trabajo cómodos y seguros,
reduciendo el producto rechazado en los procesos de ajuste,
ofreciendo procesos de aprendizaje fáciles y garantizando la
competitividad de la empresa a lo largo del tiempo.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 72


EJEMPLO UTILIZACIÓN EXITOSA DE SMED

El ejemplo más claro que podemos encontrar de aplicación de SMED,


según Carbonell (2013), es el del repostaje de la fórmula 1.

El 24 de marzo de 2013, durante el gran premio de fórmula 1 de Malasia,


el equipo de Red Bull consiguió cambiar las cuatro ruedas de su coche en
2.05 segundos (Cuevas, 2015).

¿Cómo lo lograron? Con la utilización de SMED, técnica que vemos


reflejada en las siguientes etapas (Cuevas, 2015):

Describir las actividades que son necesarias para


cambiar las cuatro ruedas y el tiempo que se emplea
en cada una de esas actividades.

Señalar las actividades que se hacen con el “coche


parado” y las que se hacen con el “coche rodando”
por la pista.

Mover todas las actividades posibles que se hacen con


el “coche parado” a “coche rodando”.

Mejorar las actividades de “coche parado”.

Mejorar las actividades de “coche rodando”.

Estandarizar esta nueva forma de cambiar las ruedas.

Mejorar todo lo anterior.

En el caso concreto del cambio de las ruedas, según señala


Cuevas (2015), detectaron e implementaron unas nuevas pistolas
neumáticas (las encargadas de desatornillar y atornillar las tuercas
de los neumáticos) y cambiaron el diseño de los bujes, las ruedas
y las tuercas de forma que las ruedas y sus tuercas quedasen
totalmente asentadas. Y obviamente, está el logro de la perfecta
sincronización de todas las personas involucradas.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 73


El autor explica que cuando el equipo de Red Bull efectúa un
pitstop, lo que hace es comprobar la hipótesis de partida, es decir,
verifica que, si sigue la secuencia de actividades establecidas en los
tiempos previstos, realizará el cambio en el tiempo esperado. Como
colorario a lo anterior, si el resultado obtenido no se corresponde
con el previsto es que alguna de las premisas de la hipótesis ha
fallado. Detectarán la causa de la desviación y tomarán las medidas
oportunas. Esta forma de proceder solo es posible si la secuencia
de actividades está totalmente estandarizada.

Es así que el caso expuesto es un muy buen ejemplo de lo que hemos


conocido como metodología SMED.

Figura 20. Ejemplo de SMED. Distribución de tareas en la parada en boxes de Sauber. Fuente: http://
www.formulaf1.es/36924/la -evolución -de -las -paradas -en -boxes/ referido en Carbonell, 2013, en
Cuevas, 2015.

“El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la


demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los
plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos
añejos de la producción anticipada y en grandes lotes. La producción
flexible solamente es accesible a través del SMED”.

Shigeo Shingo. Ingeniero líder en prácticas de manufactura SPT

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 74


1.9 Mantenimiento Productivo Total
para mejorar la efectividad de los
equipos
De acuerdo a lo expuesto por Correa (2007), el
Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema
integral de actividades para mejorar la capacidad de
las áreas a través de la eliminación de pérdidas que se
presentan en el área de trabajo. Es un sistema en el que
cada uno de los elementos contribuye a la búsqueda
de la perfección de las operaciones de la planta a
través de acciones ordenadas y con una metodología
específica que permite eliminar las pérdidas de los
sistemas productivos.

El TPM tiene una estrecha relación con 6S, dado que


la primera actividad del mantenimiento es la limpieza.

Aumentar la eficiencia del equipo y mantenerlo en óptimas condiciones es una


de las metas fundamentales del TPM. Para conseguirlo es necesario aproximarse
a cero defectos y cero averías, lo que se consigue eliminando las seis grandes
pérdidas que limitan la eficiencia del equipo (López, 2009):

Pérdidas por averías

Estas averías presentan dos tipos de pérdidas: de tiempo y de cantidad.

Estas últimas son causadas por productos defectuosos. Las averías


esporádicas, en tanto, son generalmente fallos repentinos e inesperados
del equipo que son obvios y fáciles de corregir.

Por otro lado, las averías menores crónicas son, a menudo, descuidadas e
ignoradas por su difícil solución.

Pérdidas de preparación y ajuste

Son las que se presentan al ajustar la máquina para un mejor rendimiento


y al prepararla al inicio del trabajo. Existen dos tipos de preparación:

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 75


• Preparación interna: cuando las preparaciones se deben
hacer mientras la máquina está parada. Este tiempo se
debe reducir al mínimo.

• Preparación externa: cuando las operaciones pueden


realizarse mientas el equipo está en funcionamiento.

Inactividad y pérdidas de paradas menores

Son pequeñas paradas o interrupciones por un mal funcionamiento


temporal o cuando la máquina está inactiva. Este tipo de problema
causa generalmente un efecto sobre la eficiencia del equipo y es común
cuando están implicados procesos automatizados con robots y cintas
transportadoras.

Pérdidas de velocidad reducida

Son las diferencias entre la velocidad diseñada para el equipo y la velocidad


real operativa. El propósito es reducir esa discrepancia al máximo.

La velocidad inferior a la ideal por diseño se puede presentar por problemas


mecánicos y calidad defectuosa, dificultades antecedentes o temor a abusar
del equipo o sobrecargarlo (López, 2009).

Pérdidas por defectos de calidad y repetición de trabajo

Estas son causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción


y se dan por la fabricación de productos defectuosos que obligan a
un reproceso. Por lo general, los defectos en calidad son problemas
crónicos que no son fáciles de detectar. Por eso es necesario hacer un
estudio profundo de conocimiento de la máquina y de la operación
que esta maneja.

Pérdidas de puesta en marcha

Son las pérdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases iniciales de
producción, desde la puesta en marcha de la máquina hasta su estabilización.
El nivel de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del
proceso y depende, entre otras cosas, del nivel de mantenimiento del equipo,
las habilidades técnicas del operador, planillas y matrices.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 76


Como indica Correa (2007), esta herramienta enfocada a eliminar las
pérdidas consta de siete pasos:

Limpieza básica de maquina o equipo

• Llevar cabo limpieza por usuarios y administración trabajando juntos.


• Identificar y resaltar defectos y puntos débiles.
• Establecer reglas para una limpieza fácil y periódica, así como el sostenimiento
mínimo para mantener los resultados.

Prevención de fuente de contaminación

• Eliminar defectos encontrados en el paso 1.


• Identificar y eliminar fuentes de contaminación y suciedad mediante el uso de
técnicas sistemáticas de análisis (análisis de los 5 porqués, Pareto, diagrama
de Ishikawa, etc.).

• Integrar operadores paso a paso en el proceso de mantenimiento.

Estándares de limpieza y reparación

• Crear y aplicar estándares que prevengan contaminación y suciedad.


• Garantizar mantenimiento regular y reducir tiempos de limpieza y espera.

Capacitación para reparaciones independientes por operadores

• Entrenar a los operadores en la detección de componentes defectuosos y de


su mal funcionamiento para iniciar las mediciones correctas (ej., desempeño
de mantenimiento autónomo, reparaciones menores o llamado al personal
de mantenimiento en forma oportuna).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 77


Reparación independiente por operadores

• El operador entrenado será el responsable de realizar el mantenimiento


durante los paros programados, así como en cualquier falla que se presente
durante la operación continua. La responsabilidad del tiempo muerto causado
por averías depende de él. Se recomienda instalar sistemas de poka yokes
para prevenir cualquier error y, por tanto, corregir la falla antes de que esta
genere algún tipo de defecto en el producto.

Estándares para asegurar procesos

• Todo lo que se ha realizado deberá de estar documentado, asegurándose


de mantener siempre las mejoras bajo el método científico y validar que los
procesos siempre se realizan de la misma forma.

Uso del mantenimiento autónomo

• Lo que esta herramienta en general invita a hacer es a que el operador


tome la responsabilidad del mantenimiento de su equipo trabajando en
conjunto con Mantenimiento, Coordinadores e Ingeniería para incrementar
la efectividad general del grupo.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 78


El TPM supone un concepto de gestión del mantenimiento basado en que este sea
llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividades
en pequeños grupos. Según Maldonado (2011), ello implica lo siguiente:

• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios


de planta. Se debe incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito
el objetivo.

• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima


eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a
conocer como objetivo:

Eficacia global: Producción + Gestión de equipos

Implementación de un sistema de gestión de las


plantas productivas tal que se facilite la eliminación de
las pérdidas antes de que se produzcan, consiguiendo
así el objetivo de cero defectos – cero averías – cero
accidentes.

Implantación del mantenimiento preventivo como medio


básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas por
medio de actividades integradas en pequeños grupos
de trabajo y apoyado en el mantenimiento autónomo.

Aplicación de los sistemas de gestión de todos los


aspectos de la producción, incluyendo diseño y
desarrollo, ventas y dirección.

Esto es, entonces, lo que el TPM considera (Maldonado, 2011):

• Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estén


capacitados en el funcionamiento interno de su máquina y se hagan
responsables de que no haya paros por descomposturas.

• Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro.


• Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y
programe.

• Cero paros por descompostura y mínimo inventario de refacciones.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 79


LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (EGE) (OVERALL EQUIPMENT
EFFECTIVENESS)

El EGE u OEE (Su sigla en Inglés) es un indicador que muestra las


pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador es,
posiblemente, el más importante para conocer el grado de competitividad
de una planta industrial.

El EGE está compuesto por los siguientes tres factores (Rubio, 2017):

Disponibilidad

Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido


a paradas no programadas.

Eficiencia de rendimiento

Mide las pérdidas por rendimiento ocasionadas por el mal


funcionamiento del equipo, así como por el no funcionamiento
a la velocidad y rendimiento establecidos originalmente por
el fabricante del equipo o diseño.

Índice de calidad

Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado


para elaborar productos que son defectuosos o tienen
problemas de calidad. Dicho tiempo se pierde porque el
producto se debe botar o refabricar.

Rubio (2017) señala que el EGE es un índice importante en el


proceso de introducción y durante el desarrollo del TPM, puesto
que las cifras que lo componen nos ayudan a orientar el tipo
de acciones TPM, su prioridad y la clase de instrumentos que
debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 80


A continuación, podemos ver a cuál de los tres factores de la efectividad global de los equipos
se vincula cada una de las seis grandes pérdidas:

1 Averías
DISPONIBILIDAD
2 Preparación/Ajuste

3 Tiempo muerto y paradas menores


ÍNDICE DE RENDIMIENTO
4 Velocidad

5 Defectos de calidad y repetición de trabajos


TASA DE CALIDAD
6 Pérdidas de puesta en marcha

Figura 22. Las seis grandes pérdidas y la efectividad del equipo. Fuente: Rubio, 2017.

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas


desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución
a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes
operativos y conservación del “conocimiento” industrial”.

Advanced Productive Solutions (2008) en


López (2009).

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 81


CLASIFICACIÓN EGE

El valor del EGE u OEE permite clasificar una o más líneas de producción,
o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han
alcanzado el nivel de excelencia. De esta manera, se tiene la siguiente
clasificación (González, 2009):

OEE < 65%: inaceptable. Se producen importantes pérdidas


económicas. Muy baja competitividad.

65% < OEE < 75%: regular. Aceptable solo si se está en proceso
de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad.

75% < OEE < 85%: aceptable. Se debe continuar la mejora


para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras
pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.

85% < OEE < 95%: buena. Entra en Valores World Class.
Buena competitividad.

OEE > 95%: excelencia. Valores World Class. Excelente


competitividad.

Cabe mencionar que los valores World Class refieren al concepto World
Class Manufacturing el cual, de acuerdo a López (2009), recoge las
estrategias industriales que le permitirían a una organización competir
desde el interior, en este caso, desde la manufactura. WC es la agrupación
de estrategias como Control Total de Calidad (TQC), Sistemas de
Producción Justo a Tiempo (JIT), Mantenimiento Productivo Total (TPM) y
otras estrategias de gestión de tecnología y servicios. Su objetivo es lograr
que las empresas logren los mejores resultados con tiempos de respuesta,
productos y servicios de gran calidad y costos competitivos.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 82


CÁLCULO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS

Ahora veremos cómo es que se calcula el indicador EGE paso a paso.


Siguiendo a Rubio (2017), consideraremos sus tres factores: disponibilidad,
rendimiento y calidad.

(EGE): EGE = DISPONIBILIDAD X INDICE DE RENDIMIENTO X TASA DE CALIDAD

Disponibilidad

La disponibilidad mide las pérdidas originadas por las paradas


no programadas. Es el porcentaje del tiempo en que el equipo
está operando realmente.

TIEMPO DE OPERACIÓN (TO)

Tiempo de Paradas no Paradas programadas


funcionamiento real programadas (PNP) (PP)
(TFR)

(TO - PP) - PNP


Disponibilidad = x100
(TO - PP)

Ejemplo n°1

Una máquina para cortar planchas trabaja dos turnos de 8 horas cada uno
durante un mes (30 días). Todos los días tiene una parada programada de
1 hora. Al fin de mes la máquina ha parado 12 horas por fallas imprevistas
(averías y cortes de energía sin programar). (Rubio, 2017).

Dos turnos por día: 16 horas al día

En el mes: (16 x 30) = 480 horas al mes

• TO (Tiempo de operación) = 480 h/mes


• PP = 1 hora al día = 30 h/mes
• PNP = 12 h/m

(480 - 30) - 12
Disponibilidad = x100% = 97.33%
(480 - 30)

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 83


Índice de rendimiento

Este índice mide las pérdidas por rendimiento causadas por mal
funcionamiento del equipo y por funcionamiento a velocidades
menores a las de diseño indicadas por el fabricante.

Tiempo ideal de ciclo x cantidad procesada


Índice de Rendimiento =
Tiempo de funcionamiento real TFR

Ejemplo n°2

La máquina ha producido en el mes 10.000 planchas. La máquina trabaja


a un ritmo ideal de 2 minutos por plancha (tomar datos del Ejemplo n°1)

• Tiempo ideal de ciclo = 2 minutos/plancha


• Cantidad Procesada = 10.000 planchas/mes
• TFR = TO - (PP+PNP) = 480-(30+12) = 438 horas/mes
Convirtiendo el TFR a minutos/mes:

TFR = 26280 minutos/mes Índice de rendimiento = [(2 x 10000) /26280]


x 100 = 76.1%

Tasa de calidad

Rubio (2017) menciona que las pérdidas por calidad representan


el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos
o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde debido
a que el producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los
productos son perfectos no se producen estas pérdidas de tiempo
del funcionamiento del equipo.

Ejemplo n°3

Durante el mes, la máquina cuya producción fue de 10.000 planchas tuvo


500 planchas rechazadas por presentar defectos en el corte.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 84


• Piezas producidas = 10000 planchas/mes
• Rechazos = 500 planchas/mes
• Tasa de calidad = [(10000 – 500) / 10000] x 100 = 95%
La efectividad total de la máquina para cortar planchas es esta:

EGE = (0.9733 x 0.7610 x 0.95) x 100 = 70.3%

Del resultado obtenido respecto del rendimiento total de la máquina


(70.3%) y la clasificación EGE aportada por González (2009), es posible
catalogarla como regular y de baja competitividad.

“La perfección se alcanza finalmente no cuando ya no hay nada


que añadir, sino cuando ya no hay nada que quitar “.

Saint-Exupéry, A. (1939), “El Principito”.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 85


CIERRE
En esta época de alta competitividad, solo destacarán aquellas empresas
que tengan como objetivos esenciales la velocidad de entrega y la calidad
del producto. Ya no son las grandes compañías las que fijan el rumbo en
el mercado, sino las corporaciones orientadas al cliente y a la innovación.

Como hemos visto a lo largo del curso, la filosofía Lean define técnicas
y herramientas modernas para hacer más eficientes y expeditos nuestros
proyectos y producción, sin agregar más costos ni reducir la calidad.

Además, las empresas que ya están implantando estas formas de trabajo


y metodologías también han logrado diversas ventajas: aumentos de la
productividad, mayor margen de beneficios, mayor seguridad, mejor
ambiente de trabajo, reducción de los plazos de entrega, mayor entrega
de valor al cliente, flexibilidad en el diseño y entrega de productos,
y mayor capacidad de reacción frente a los cambios cada vez más
frecuentes del mercado.

HERRAMIENTAS LEAN PARTE I 86


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