Orbegoso Aspillaga Evaluación PDF

I
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
Maestría en Gestión y Dirección de Empresas Constructoras e Inmobiliarias
Evaluación económica, financiera y comercial de un proyecto multifamiliar en
Chacarilla del Estanque, distrito de San Borja, Lima, Peru.
Tesis para optar el grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas
Constructoras e Inmobiliarias que presenta:
Alonso de Orbegoso Aspillaga
Enero, 2017
II
Agradecimientos,
Este trabajo de tesis está dedicado a mis papás
por su apoyo y cariño a lo largo de todo el
proceso. Gracias Papá y Mamá, ha sido una muy
buena experiencia y aprendizaje haber podido
realizar esta investigación.
Lima, diciembre 2016. AdeOA.

III
INDICE
IINTRODUCCIÓN ............................................................................................... I
CAPÍTULO 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN.......................................................... 1
1.1 Entorno Macroeconómico ......................................................................... 1
1.1.1. Análisis del ciclo económico. ................................................................ 1
1.1.2. Inversión Pública y desarrollo de la infraestructura ........................... 5
1.1.3. Inflación y tipo de cambio .................................................................. 6
1.1.4. Informalidad laboral ........................................................................... 7
1.2 Entorno social ........................................................................................... 9
1.2.1. Población y vivienda ........................................................................ 10
1.2.2 Salarios en el Perú ........................................................................... 12
1.2.3. Confianza del consumidor ............................................................... 13
1.3 Entorno político ....................................................................................... 14

IV
1.3.1. Peruanos por el Kambio (PPK) ........................................................ 14
1.3.2. El flagelo de la corrupción. .............................................................. 15
1.4 El Sector inmobiliario .............................................................................. 16
1.4.1. Pulso inmobiliario............................................................................. 16
1.4.2. Los Créditos Hipotecarios................................................................ 18
1.4.3 Incentivos legislativos ....................................................................... 19
1.4.4 Oportunidades de gestión................................................................. 20
1.4.5 Mercado inmobiliario de viviendas en San Borja .............................. 21
1.5 Conclusiones y comentarios del capítulo ................................................ 27
CAPÍTULO 2: EQUIPO DE TRABAJO ............................................................. 32
2.1. Empresa Constructora Tres Cruces....................................................... 32
2.2 Empresa Consultora A+ .......................................................................... 33
2.3 Comentarios del capítulo ........................................................................ 34
CAPÍTULO 3: EL PROYECTO ORIGINAL ....................................................... 35
3.1 Organización programática ..................................................................... 36
3.2 Superficies globales ................................................................................ 36
3.3 Pisos Subterráneos................................................................................. 37
3.4 Tipos de departamentos ......................................................................... 38

V
3.5 El departamento típico ............................................................................ 40
3.6 Análisis de la norma sobre áreas mínimas de vivienda .......................... 44
3.7 Conclusiones del capítulo ....................................................................... 46
CAPÍTULO 4: ESTUDIO DE MERCADO ......................................................... 49
4.1 Planificación ............................................................................................ 50
4.1.1 Objetivos del estudio ........................................................................ 50
4.1.2 Fuentes de información. ................................................................... 51
4.2 Preparación ............................................................................................ 52
4.2.1 Definición del área de influencia ....................................................... 53
4.2.2 Caracterización de la oferta. ............................................................. 55
4.2.3 Relevamiento de información secundaria ......................................... 56
4.2.4 Programación del trabajo de campo ................................................. 64
4.3 Trabajo de Campo .................................................................................. 69
4.3.1 Análisis de la oferta .......................................................................... 69
4.4 Procesamiento de datos ......................................................................... 73
4.4.1 Oferta Inmobiliaria ............................................................................ 73
4.4.2 Análisis de la demanda................................................................... 105
4.5 Conclusiones del capítulo ..................................................................... 110

VI
CAPÍTULO 5: ESTRATEGIA DE MARKETING ............................................. 113
5.1 Objetivos del plan estratégico de marketing ......................................... 113
5.2 Análisis FODA del proyecto .................................................................. 114
5.3 Segmentación y Targeting .................................................................... 115
5.3.1 Segmentación geográfica ............................................................... 115
5.3.2 Segmentación socioeconómica ...................................................... 115
5.3.3 Segmentación demográfica ............................................................ 117
5.3.4 Segmentación psicográfica............................................................. 119
5.3.5 Targeting ........................................................................................ 121
5.4 Posicionamiento.................................................................................... 121
5.4.1 Declaración de Posicionamiento .................................................... 121
5.4.2 Propuestas de valor. ....................................................................... 123
5.4.3 Innovación y estrategia de diferenciación ....................................... 124
5.5 Marketing mix........................................................................................ 125
5.5.1 El proyecto ...................................................................................... 125
5.5.2 Precio ............................................................................................. 143
5.5.3 Comunicación de valor para el cliente ............................................ 149
5.5.4 Plaza............................................................................................... 166

VII
CAPÍTULO 6: FACTIBILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA ............................. 172
6.1 Términos de referencia (TDR) .............................................................. 172
6.2 Parámetros ........................................................................................... 173
6.2.1 Parámetros Cuantitativos ............................................................... 173
6.2.2 Parámetros Cualitativos.................................................................. 176
6.3 Alcance Económico .............................................................................. 178
6.3.1 Criterios para el estimado de ratios ................................................ 178
6.3.2 Estimación del costo por ratios ....................................................... 180
6.3.3 Gastos Generales ........................................................................... 183
6.3.4 Gerencia de proyecto. .................................................................... 185
6.4 Alcances de tiempo............................................................................... 190
6.4.1 Segmentación del proyecto ............................................................ 190
6.4.2 Etapas y entregables ...................................................................... 191
6.4.3 El plazo ........................................................................................... 191
6.4.4 El Cronograma ............................................................................... 192
CAPÍTULO 7: EVALUACIÓN FINANCIERA................................................... 196
7.1 Business Case ...................................................................................... 196
7.2 Análisis de las cabidas.......................................................................... 199

VIII
7.3 Comparativo de ambos flujos de caja económicos acumulados ........... 202
7.4 Estructura de financiamiento ................................................................ 203
7.5 TIR y VAN ............................................................................................. 205
7.6 Análisis de sensibilidad ......................................................................... 207
7.7 Flujo de caja acumulado del accionista ................................................ 212
CAPÍTULO 8: RIESGOS ................................................................................ 217
CAPÍTULO 9: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES ... 222
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 225
ANEXOS ........................................................................................................ 231
Anexo 1....................................................................................................... 231
Anexo 2....................................................................................................... 232
Anexo 3....................................................................................................... 234

I
INTRODUCCIÓN
La empresa Constructora Tres Cruces es propietaria de un terreno de
836m2 ubicado en la Av. Velasco Astete N. 935, en la urbanización Chacarilla
del Estanque del distrito de San Borja. En el año 2013 se desarrolló un
proyecto inmobiliario para la venta de 15 viviendas multifamiliares y se obtuvo
la Licencia de Construcción, aunque no se iniciaron las obras por decisión de
sus accionistas debido a la incertidumbre que comenzó a existir sobre el
mercado y la velocidad de ventas. El terreno, los proyectos de arquitectura,
especialidades y permisos municipales se encuentran hace 30 meses a la
venta.
Por otro lado, en el presente, se están proyectando circunstancias
positivas en el entorno macroeconómico y político del país, razón por la cual los
propietarios quieren estudiar su relanzamiento. Además hubo un cambio en la
normativa municipal que se aplica a nuestra zona, y desde enero 2016 se

II
permiten hacer departamentos más pequeños, lo cual es definitivamente una
oportunidad. Como este análisis tiene un carácter académico, consideraremos
que el suscriptor lidera una empresa consultora y desarrolladora inmobiliaria
que tiene amplia experiencia en el campo de la gestión y gerencia de proyectos
y ha sido contratada para realizar la tarea inicial de evaluación.
i. Mapa conceptual.
La vivienda propia es un sueño para la mayoría de familias y de hacerse
realidad, en muchos casos constituye su mayor patrimonio. Está presente en el
subconsciente colectivo, vinculada con el arraigo, con el sentido de pertenencia
y con la necesidad de generar el espacio propicio para el desarrollo de la vida.
Además de ser diferente a la mayoría de otros bienes por su condición
inamovible, lo es también por su elevado costo y precio, situación que
condiciona la necesidad de conseguir financiamiento tanto para los
compradores como para los realizadores.
Para las familias de menores ingresos recursos existen diferentes
alternativas que son promovidas por el Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento (MVCS), a través del “Fondo Mivivienda”. Sin embargo, no está
dentro del alcance de este trabajo el análisis de estas alternativas puesto que
nos enfocaremos en un segmento de mayor poder adquisitivo.

III
Para las familias del NSE A –mercado objetivo del presente estudio-
existe la alternativa de contratar un crédito hipotecario con algún banco cuyas
condiciones de tasa y plazo se amparan en el libre mercado y están reguladas
por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) y el Banco Central de
Reserva del Perú (BCRP).
A partir de esta situación, en donde tenemos por un lado a las familias
en busca de un hogar y por el otro a los bancos que son el soporte económico
y financiero de las operaciones, aparece la figura del desarrollador inmobiliario
que en términos muy simples es el artífice capaz de hacer este sueño realidad.
Pero en efecto es mucho más que eso, y para explicar mejor, a continuación un
extracto que extiende la idea:
Son los desarrolladores inmobiliarios quienes no sólo

tuvieron la capacidad de imaginar nuevas realidades, sino
también de concebir los productos, convocar a los
mejores arquitectos y constructores, involucrar bancos y
financistas, vender unidades, ganar dinero y tener
inversores y clientes satisfechos. 1
En nuestro caso, el desarrollo de este proyecto está condicionado al
resultado del presente informe y supeditado a la decisión de los accionistas;
por ese motivo, nos concentraremos en la primera etapa del plan estratégico:
en la formulación del negocio. Las etapas de un proceso estratégico son tres: la
1
TABAKMAN, Damián, COLOMBO, Federico y RUDOLPH, Daniel. Desarrollos inmobiliarios
exitosos. p.21
IV
Formulación, Implementación y Evaluación, 2 y siendo este un trabajo
académico, el foco estará puesto en la primera.
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
Formulación Implementación Evaluación
Planeamiento Dirección Control
Organización Coordinación
Gráfico 1: Composición por etapas del proceso estratégico. Fuente: D’ALESSIO, Fernando A. El
proceso estratégico – Un enfoque de gerencia. p.10.
ii. Marco teórico.
Comenzaremos desde el análisis situacional y el entendimiento del ciclo
económico, también el entorno político y social con todas sus implicancias y las
características comerciales actuales del mercado inmobiliario. Luego viene la
estrategia de marketing y el análisis económico y financiero en forma de un
Business Case que persigue entregar los indicadores y riesgos más
significativos del negocio. A continuación un esquema que resume las etapas
del proceso.
2
D’ALESSIO, Fernando A. El proceso estratégico – Un enfoque de gerencia. p.10.
V
Análisis de situación
Macroeconómico Político Social Inmobiliario
Estudio de Mercado
Análisis de la Oferta Análisis de la Demanda

Análisis
del área
de
influencia
Mapa competitivo
Plan Estratégico de marketing

●Producto ●Precio ●Plaza ●Promoción
-Indicadores económicos y financieros.

Business
Case -Conclusiones y recomendaciones
Gráfico 2: Flujo de actividades del Estudio de Factibilidad de un negocio inmobiliario.Fuente:

Desarrollos inmobiliarios exitosos. p.144.
iii. Hipótesis.
La hipótesis de este estudio es que en la actualidad sí existen las
condiciones para revisar el proyecto y poder re-lanzarlo. Encontramos motivos
en: (a) la coyuntura política, y el nuevo ciclo que viene con el cambio de
gobierno, (b) la economía, con el repunte del PBI, la confianza del consumidor;
(c) el entorno social también, donde las expectativas de la gente son el poder
superar cuatro años de desaceleración económica, después de una década de

VI
crecimiento y (d) las nuevas posibilidades de la ordenanza municipal que
disminuye el área mínima exigida para los departamentos.
iv. Justificación Teórica.
Se reconoce una demanda insatisfecha por departamentos familiares en
Chacarilla del Estanque, especialmente en el entorno del Pentagonito que se
ha consolidado como una zona residencial con mucho potencial y prestigio. El
terreno que evaluaremos se encuentra en una muy buena ubicación, cerca de
lugares de esparcimiento, centros comerciales, restaurantes, bancos, servicios
y ahora último una zona de oficinas, lo cual le entrega un atractivo adicional.
v. Justificación metodológica.
Se busca configurar el desarrollo sistemático de los pasos a seguir, de
los indicadores que se deben revisar y de las variables más importantes que se
deben tomar en cuenta. Lo que se pretende es hacer prevalecer la idea de
seguir un orden y decidir con información. A continuación se presenta una cita
muy ilustrativa respecto de este tema:
No queda espacio para la improvisación. El esquema que

pudo resultar un par de años atrás, de seis amigos que se
juntan, contratan a un arquitecto, hacen un edificio,
venden los departamentos y ganan dinero, no va más. En
VII
este nuevo escenario, sólo trabajando profesionalmente

se podrá obtener rentabilidad. 3
vi. Justificación práctica.
El presente estudio y evaluación buscan investigar en las condiciones
actuales del mercado y sus riesgos con el fin de proporcionar a los
inversionistas información consistente sobre el nuevo escenario y las
alternativas existentes.
vii. Objetivos de la evaluación.
Objetivo General:
• Crear valor para la empresa a partir de este activo que se encuentra
en desuso sin generar ninguna rentabilidad.
Objetivos Específicos:
• Configurar un análisis completo con información actualizada del
mercado.
3
GÓMEZ, Mario y SCIARROTTA, Fernando. Estudios de mercado para desarrollos inmobiliarios. p.
18.
VIII
• Presentar a los accionistas algunas alternativas cuantificables que
permitan medir el rendimiento del terreno y determinar si les conviene
invertir en el desarrollo del proyecto o vender.

1
CAPÍTULO 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN
1.1 Entorno Macroeconómico
1.1.1. Análisis del ciclo económico.
Desde el año 2014 a la fecha, el Perú pondera un crecimiento del PBI de
menos de la mitad que el registrado durante los tres años anteriores 4; pero
para entender este nuevo escenario se hace preciso empezar un poco más
atrás.
Antes de entrar en materia, nos parece relevante hacer especial hincapié
en la importancia que tiene esta parte del análisis en un negocio inmobiliario, y
para ello, nos apoyaremos en una cita que sostiene el argumento:
4
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Economía, Cuentas nacionales
anuales, Oferta y demanda global 1950-2015 (Valores a precios constantes de 2007). p. 2.
2
Como ya hemos señalado, los ciclos de la economía

gobiernan fuertemente el desarrollo del Real Estate y
determinan muy especialmente el nivel de precios de
manera significativa. Por eso, conocer los ciclos
económicos es algo básico para poder operar y tomar
decisiones consecuentes con el ciclo en que nos
encontramos, puesto que cada uno supone opciones
diferentes. 5
Nos parece muy interesante este enfoque en la posibilidad de ampliar la
mirada cuando Tabakman, Colombo y Rudolph señalan que “la bibliografía
internacional (…) propone reemplazar la idea de “location, location, location” y
sustituirla por la de ciclo, ciclo, ciclo”6
Volviendo con nuestro análisis, comenzaremos señalando que la primera
década de este nuevo siglo (2001 – 2010) estuvo marcada para el Perú por un
fuerte impulso de su economía llegando a tener un crecimiento promedio anual
del PBI del 5.6% 7. Estos niveles se consiguieron principalmente por tres
motivos:
• Políticas de reactivación y aumento de la inversión pública que había
sido postergada años anteriores.
• Baja sustancial de la inflación y tasas de crecimiento de los precios.
5
TABAKMAN, Damián, COLOMBO, Federico y RUDOLPH, Daniel. Op. cit. p.62.
6
TABAKMAN, Damián, COLOMBO, Federico y RUDOLPH, Daniel. Op. cit. p.61.
7
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Op. cit. p.2.
3
• Firma de los tratados de libre comercio (TLC) con China, Estados
Unidos, la Unión Europea, Corea del Sur, Chile y México que
incentivaron la inversión privada y las exportaciones.
Este gran avance en la economía nacional, con toda la fuerza y el
empuje con que llegó, se vio muy favorecido por un factor externo como fue el
explosivo crecimiento de las economías del mundo y China (especialmente)
que elevaron el precio de las materias primas a niveles históricos.
El sector exportador, especialmente el minero apoyado

por la venta de minerales, fue el protagonista más
importante de este crecimiento. El índice de precios de
exportación entre los años 2001 y 2005, se incrementó en
48,0%, destacando la participación del cobre, cuyo precio
de exportación se elevó en 145,4% y el volumen en
43,5%. 8
En los años que vinieron, el 2011, 2012 y 2013 se mantuvo el
crecimiento a una tasa promedio de 6.3% hasta llegar al 2014 en donde el PBI
alcanzó un crecimiento del 2.4%. 9 Esto significó un punto de inflexión para la
economía nacional y el término de una etapa de expansión que estaba
marcada por los altos índices de exportación de materias primas. Luego vino la
8
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Panorama de la Economía
Peruana: 1950-2015. Lima. 2016. Pg. 29
9
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Op. cit. p.2.
4
desaceleración y un clima de incertidumbre que hasta el día de hoy no se
recupera.
Las proyecciones de crecimiento del PBI para el año 2016 son de 3.8% 10
según informó el Ministerio de Economía y Finanzas.
*Compra del terreno
Gráfico 3. PBI Perú. Porcentaje de variación anual.
El terreno propiedad de Constructora Tres Cruces se compró a principios
del año 2013, y un año después, con licencia de construcción y listos para
iniciar el proyecto, el mercado comenzó a indicar una realidad muy diferente.
Los años de bonanza económica habían terminado; el “milagro económico de
las materias primas 2002-2013 llegó a su fin y el impacto se hizo sentir”. 11
10
EL PERUANO, Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019. EN: El Peruano. Separata Especial.
Lima. Viernes 29 de abril de 2016. Información. P.9.
11
http://www.bbc.com. “5 cifras que explican el complejo momento económico que está viviendo el
Perú” Marcelo Justo. 4 junio 2016.
5
1.1.2. Inversión Pública y desarrollo de la infraestructura
Uno de los desafíos que tiene el Perú para seguir creciendo y reducir la
pobreza es promover el desarrollo de su infraestructura, cuyo déficit a nivel
nacional alcanza el 35% del PBI 12. El acceso y la calidad de los servicios de
agua, saneamiento, electricidad, telecomunicaciones y transporte público se
constituyen como una de las principales limitaciones que tiene el crecimiento
de las ciudades y el desarrollo inmobiliario (la otra es el acceso al crédito).
A través de los ministerios y la Agencia de Promoción de la Inversión
Privada (Proinversión; adscrita al MEF), se pretende incorporar al sector
empresarial, en los servicios públicos y obras públicas de infraestructura. Bajo
el mecanismo de concesiones y en torno a las Asociaciones Públicas –
Privadas (APP) se están ejecutando en el país 13 mega proyectos. Algunos de
ellos son: (1) Línea 2 del Metro de Lima, (2) Gaseoducto Sur Peruano -
Macroregión sur, (3) Refinería de Talara, (4) Bandas de telecomunicación –
internet movil 4G – Nivel nacional, (5) Central Hidroeléctrica de Molloco.
Asimismo, el gobierno entrante propone invertir USD $70 mil millones
para el período 2016-2021 13 en concluir estas obras iniciadas y comenzar otras
nuevas entre las cuales destaca: (1) el tren cercanías Huacho-Lima-Ica, (2) la
conexión vial Nuevo Puerto Eten – Iquitos y (3) la refacción y reconstrucción de
12
http://www.gestion.pe. “MEF: Reducir brecha de infraestructura en seis sectores demoraría hasta 14
años”. Economía. 28 de agosto de 2016.
13
http://ppk.pe/documentos/plandegobierno.pdf. 2016. Plan de Gobierno 2016-2021. PPK. Peruanos por
el cambio. Anexo 1. Megaproyectos 2016-2021. p. 12.
6
colegios públicos y construcción de centros deportivos que sólo en eso último
supone una inversión aproximada de USD $15,000 14. Y eso es por mencionar
solo algunas.
1.1.3. Inflación y tipo de cambio
De acuerdo a lo que informa el BCRP en su Reporte de Inflación en junio
de 2016 “las expectativas de inflación se mantienen aún por encima del rango
meta de inflación, pero se prevé que continúe el patrón decreciente hacia este
rango durante los siguientes trimestres”. 15
Asimismo, el BCR informó una inflación acumulada en los últimos doce
meses de 3,54%. En nuestro caso, este índice, junto con las proyecciones de
que la inflación “se aproxime gradualmente al dos por ciento durante el periodo
2017–2018”16 son indicadores normales que no generan mayor preocupación
especialmente considerando que: (1) los precios de los departamentos se
publican en dólares -lo que mitiga en parte el efecto cambiario- y (2) estamos
en un negocio de venta de propiedades con un horizontes de inversión
reducido.
14
http://ppk.pe/documentos/plandegobierno.pdf. 2016. Op. cit. 12.
15
BANCO CENTRAL DE LA RESERVA DEL PERU. Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas 2016-2018. Lima. 2016. Pg. 114.
16
BANCO CENTRAL DE LA RESERVA DEL PERU. Op. cit. Pg. 112.
7
Aun así, conviene señalar cuáles son los efectos negativos que tiene la
inflación en un desarrollo inmobiliario para hacer el seguimiento
correspondiente y estar preparados.
Inversionistas Desarrolladores Consumidores
La inflación afecta directamente en El desafío es el de mantener las Los precios se publican en dólares y
la capacidad adquisitiva de las expectativas del inversor, mientras la mayoría de peruanos reciben su
personas. Sumado al aumento de que: sueldo en soles.
los costos de construcción y otros
gastos asociados a cualquier • Los costos y gastos continúan Aumenta el pago de contribuciones
negocio tenemos un escenario en una tendencia al alza. municipales, como los impuestos
menos auspicioso donde el margen prediales y arbitrios que se calculan
se hace cada vez más estrecho. • Los clientes aprovechan su en función a la UIT (unidad
condición favorable y impositiva tributaria). Asimismo,
endurecen su poder de aumentan los gastos de
negociación. mantenimiento porque se ajustan
conforme al Índice de Precios (IPC).
Gráfica 4. Cuadro resumen del impacto de la inflación en el negocio inmobiliario. Elaboración propia.
1.1.4. Informalidad laboral
En términos generales, la informalidad afecta a la industria inmobiliaria
en:
a) Limita la inversión pública. Menos impuestos, menos obras,
menos progreso e inversión privada = menos compra de
departamentos.
8
b) Impide a las personas tener acceso a créditos bancarios. En el
Perú, de acuerdo a la información de INEI, el año 2015 “la
Población Económicamente Activa (PEA) ocupada fue de 15
millones 919 mil personas; de las cuales el 73,2% tiene empleo
informal y el 26,8% empleo formal”17. En la provincia de Lima este
porcentaje mejora a 56.1%, es decir que solo el 43.9% es
formal18.
Para el caso de nuestro emprendimiento, la informalidad laboral afecta
de manera directa al negocio. La mayoría de interesados por nuestro proyecto
buscarán un crédito hipotecario para comprar los departamentos y serán
calificados por los bancos en función a sus ingresos mensuales. Si quisieran
comprar al contado, de igual manera deberán acreditar sus ingresos o justificar
su patrimonio. Nuestro target, como lo explicaremos más adelante, está
compuesto de familias que trabajan en un régimen laboral formal, es decir que
están contratados y/o pueden demostrar el origen de sus ingresos.
También es importante mencionar que para combatir la informalidad, el
gobierno actual plantea la posibilidad de bajar en 1% el IGV (actualmente
18%). Al margen del sustento práctico de esta medida, que no viene al caso
17
https://www.inei.gob.pe. INEI. El empleo informal en el Perú disminuyó en 3,9 puntos porcentuales. 14
de junio de 2016.
18
https://www.inei.gob.pe. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Op. cit.
9
analizar, una baja en el IGV tendría efectos positivos en el resultado del
negocio.
1.2 Entorno social

10
1.2.1. Población y vivienda
El Perú es un país multiétnico, formado a partir del intercambio de
muchas culturas. Con fecha de junio de 2016, lPSOS Perú, en su análisis
llamado “Estadística Poblacional del Perú” estimó una cantidad de 31´488,625
peruanos en el territorio nacional, de los cuales 10,051,912 viven en lima.
Un concepto clave; la demanda efectiva de viviendas corresponde al
interés de las familias sumado a su capacidad económica y financiera para
poder hacer ese sueño realidad. El año 2015, Capeco estimó para Lima
metropolitana “una demanda efectiva de 458,716 viviendas, de las cuales
89,679 se encuentran en el ámbito del Programa Techo Propio, un total de
316,025 del Programa Mivivienda y 53,012 de unidades no sociales”. 19
12%
20% - 20% Techo propio
- 68% Mivivienda
- 12% Unidades no sociales
68%
Gráfica 5. Demanda efectiva viviendas Lima Metropolitana por ámbito. Fuente: Capeco.
19
VALDIVIA, G. (28 de marzo de 2016). Capeco: Lima necesita más de 450 mil viviendas hasta el 2018.
El Comercio. Recuperado de http://www.elcomercio.pe
11
Nosotros nos dirigimos a satisfacer las necesidades de ese 12% de
unidades no sociales y otra manera de aproximarnos a la demanda por esas
viviendas en el segmento al cual nos dirigimos es considerar que, según la
APEIM, de un total de 2,686,690 hogares en Lima Metropolitana, 139,707 de
ellos pertenecen al NSE A (5,2%) y de estos, 17,044 son hogares con
viviendas alquiladas 20. Ver la Gráfica 6.
Los jefes de estas familias seguramente piensan en adquirir una
propiedad, especialmente por su nivel de ingresos.
PERÚ
Lima Metropolitana.
2,686,690 hogares Hogares
NSE A
NSE A 5.2 % 139,707
NSE B 22.3%
NSE C 40.5%
12%
Son alquilados
NSE D 24.3%
17,044
NSE E 7.7%
*Lima El resto son:
• 71% Dp. Propios (pagados)
• 9% Dp. Propios (por pagar)
• 8% Otros
Gráfica 6. Demanda efectiva de viviendas para el NSE A en Lima meptropolitana. Fuente: Capeco,
Apeim. Elaboración propia.
20
ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACION DE MERCADOS. APEIM.
Niveles socioeconómicos 2016.
12
1.2.2 Salarios en el Perú
De acuerdo a la empresa consultora internacional Mercer -y sus
declaraciones a El Comercio 21- a fines del año 2015 los sueldos mensuales de
los peruanos eran de la siguiente manera: (en soles (PEN) S/.)
2013 2014 2015

53,673
52,266
60,000
48,793
50,000
*Target
36,623
34,667
33,786
40,000
25,435
25,000
24,150
30,000
15,918
15,760
15,000
20,000
10,092
10,000
9,435
3,776
3,639
2,525
10,000 1,798
1,335
1,300
0
CEO Directores Gerentes Sr. Gerentes Jefes Profesionales Operativos
Gráfica 7. Evolución de los salarios mensuales de los peruanos en los últimos 03 años. Fuente Mercer
Perú.
El estudio analiza 205 empresas a nivel nacional de diferentes rubros y
sectores de la economía, y lo realmente llamativo es que a pesar de la
desaceleración económica, de la incertidumbre política y múltiples otros
21
MERCER PERU. (07 de octubre de 2015). ¿Cuál es el sueldo mensual de los ejecutivos peruanos? El
Comercio. Recuperado de http://www.elcomercio.pe
13
factores, la tendencia se mantiene al alza y reporta un incremento del 4.2% el
2015 y se espera que el 2016 alcance otro avance del 5.5%
1.2.3. Confianza del consumidor
Mucho se habla de este tema que desde el año 2014 mantuvo bajas las
expectativas de crecimiento debido principalmente a la desaceleración
económica, luego vino el Fenómeno del Niño 2015 -y su impacto en la
inflación- y también el ruido político generado por las elecciones presidenciales.
Lo cierto es que estos fantasmas quieren quedar atrás y, si bien la inercia
mantiene los mercados a paso lento, la más reciente encuesta de la consultora
de medios internacionales The Nielsen Company, sostiene lo siguiente:
(…) la confianza de los consumidores en el Perú (2T2016)

se incrementó en 11 puntos en un trimestre, al pasar de
91 a 102 puntos, cifra que fue impulsada por una
percepción de mejora en las finanzas personales y las
posibilidades de encontrar trabajo. (…) el 67% de los
peruanos cree que su economía personal será buena o
excelente en los próximos 12 meses y al menos 46%
percibe buenas perspectivas laborales en 2017. 22
22
THE NIELSEN COMPANY. (31 de agosto de 2016). Perú ocupa el primer lugar en confianza del
consumidor en Latinoamérica. Recuperado de http://www.nielsen.com.
14
A manera comparativa indicamos la puntuación de otros países de la
región: Colombia (85), México (83), Chile (78), Brasil (74), Argentina (71) y
Venezuela (58) 23.
1.3 Entorno político
1.3.1. Peruanos por el Kambio (PPK)
Este 28 de julio recién pasado (año 2016) el Sr. Pedro Pablo Kuczynski
(PPK) asumió la presidencia del país superando a su candidata opositora por
un estrecho margen. Según los resultados de la ONPE, que es la Oficina
Nacional de Procesos Electorales, PPK obtuvo el 50.12% de los votos y la Sra.
Keiko Fujimori el 49.88% es decir un 0.24% de diferencia. Desde el poder
legislativo el partido opositor -Fuerza Popular, liderado por la Sra. Keiko
Fujimori tendrá la mayoría en el Congreso con 73 miembros sobre un total de
130 curules.
Así las cosas, nos encontramos con el inmenso desafío de superar las
diferencias personales y partidarias, trabajar en equipo y pensar en un Perú
23
THE NIELSEN COMPANY. (31 de agosto de 2016). Perú ocupa el primer lugar en confianza del
consumidor en Latinoamérica. Recuperado de http://www.nielsen.com.
15
mejor para todos. Y así parece que lo queremos todos y lo reconocemos en
dos señales:
1) Aprobación del gobierno. Según CPI (Compañía Peruana de
Estudios de Mercados y Opinión Publica) el nuevo presidente
arrancó con una aprobación del 70.4%. 24
2) Fuerzas políticas. El congreso aprobó recientemente la
Delegación de facultades legislativas al poder ejecutivo en un voto
de confianza que dará agilidad a muchas medidas urgentes para
reactivar al país.
1.3.2. El flagelo de la corrupción.
La corrupción le cuesta al Perú aproximadamente S/.10,000 millones al
año, unos USD $3,000 millones 25. La falta de institucionalidad y la consiguiente
falta de confianza de las personas en sus autoridades es otro reto que debe
superar el país en el marco de su desarrollo. Relacionado con la industria de la
construcción nos encontramos con la lamentable situación de que muchas
bandas criminales se han vinculado con los sindicatos y extorsionan a las
24
http://www.cpi.pe/ COMPAÑÍA PERUANA DE ESUDIOS DE MERCADOS Y OPINIÓN PÚBLICA
25
KHOURY, F. (18 de marzo de 2016). Perú pierde por corrupción estatal unos US$ 3,000 millones al
año, estima Contraloría. Recuperado de http://www.gestion.pe.
16
empresas exigiéndoles pagos -que según CAPECO el año 2015- alcanzaba en
promedio 1.5% 26 del costo total de la obra.
1.4 El Sector inmobiliario
1.4.1. Pulso inmobiliario
Estos últimos tres años, el escenario para los negocios inmobiliarios en
Perú, y Lima específicamente, ha cambiado y se debe a la baja considerable
en las ventas y subsiguiente sobre stock de viviendas, que tiene un efecto
sobre:
a) El precio final de las propiedades
b) El lanzamiento de nuevos proyectos.
Respecto de las ventas, en Lima Metropolitana al 2do trimestre del 2016,
de cada 4.7 unidades ofrecidas se vendió 01. 27 A continuación un gráfico que
26
CAPECO. (22 de marzo de 2015). Extorsionadores en construcción mueven S/.100 mlls. al año.
Recuperado de http://www.gestion.pe.
27
TINSA. Incoin. Informe de coyuntura inmobiliaria 2do trimestre de 2016. Lima Metropolitana y
Callao. P. 18. Gráfico 3.
17
ilustra la evolución del stock disponible por trimestre en Lima Metropolitana
desde el 3T2012.
18,000
16,000
Exceso
de inventario
14,000
12,000
Título del eje
10,000
“Boom ventas”
8,000
6,000
4,000
2,000
0 3T2 4T2 1T2 2T2 3T2 4T2 1T2 2T2 3T2 4T2 1T2 2T2 3T2 4T2 1T2 2T2
012 012 013 013 013 013 014 014 014 014 015 015 015 015 016 016
Unidades disponibles 17,09 15,05 14,76 12,38 11,16 10,09 9,129 9,456 8,071 8573 7884 8743 8858 113821146613207
Unidades vendidas 6,306 6,762 4,897 5,045 3,133 2,701 2,626 2,930 2,787 2706 3933 3018 3257 2693 2803 2791
Unidades ingresadas 6,045 4,900 4,901 3,006 2,254 1,808 1,663 3,261 1,483 2876 3742 3735 2498 2802 1894 2006
Gráfica 8. Evolución del stock disponible por trimestre en Lima Metropolitana.. Fuente INCOIN 2T2016,
P. 10. Gráfico 3.
El año 2012 se vendieron 24,143 unidades y luego en el año 2015, tan
solo 12,900 unidades 28; es decir que disminuyeron las ventas a casi la mitad en
tres años. Y eso es precisamente lo más difícil de predecir; en qué momento
parar, ya que como dice Jorge Zanoletty Larrea: “frenar una inmobiliaria es
como detener un barco petrolero: desde que pisas el freno hasta que se para,
28
Callao. P. 18. Gráfico 3.
18
recorren varios kilómetros. Léase años” 29. El boom inmobiliario del año 2012
atrajo a muchos empresarios a participar y luego la caída del mercado generó
desconcierto entre los que habían entrado y no podían salir por las
responsabilidades adquiridas.
Las ventas actualmente se han estabilizado en ritmos menos volátiles
pero el escenario es distinto: la feroz competencia y la inmensa variedad de
alternativas similares confunden a los clientes y les impide decidir. Este
fenómeno es lo que se conoce con el nombre de comoditización (en inglés:
commoditization) que corresponde al “proceso económico por el cual los
bienes, que tienen valor económico y se distinguen en términos de atributos,
terminan convirtiéndose en un “commodity” –o productos genéricos, básicos y
sin valor de diferenciación- para los ojos del mercado y los consumidores” 30.
1.4.2. Los Créditos Hipotecarios
El departamentos de Estudios Económicos de Asbanc, en setiembre del
presente año, nos informa que “el saldo total de Créditos Hipotecarios
otorgados por la banca comercial privada totalizó S/ 38,544 millones al cierre
29
WORLD OFFICE FORUM. (15 de junio de 2016). ¿Ingroup (Inmobiliari) pisa el freno? (Perú).
Recuperado de http://www.worldofficeforum.com.
30
PEREIRA. J.E. (29 de junio de 2012). Comoditización: neologismo económico. Recuperado de
http://www.mercadeo.com.
19
de agosto de 2016, registrando un avance interanual de 7.09%, tomando en
cuenta un tipo de cambio constante”31.
Asimismo, se comenta que las tasas de crecimiento de entre 7% y 8%
en los desembolsos de los últimos meses son evidencia de una mejora en la
confianza de los consumidores y por el lado de la morosidad, que alcanza un
nivel del 2.33% y es de esperar que con la recuperación de la economía se
puedan mejorar estos niveles.
Tomando en cuenta que las unidades vendidas han disminuido, las
maneras de explicar el aumento en el saldo total de créditos hipotecarios
otorgados son: (a) el alza en el precio de las viviendas y (b) el alza en las tasas
de interés y el endurecimiento de las condiciones que exige el banco para
financiar a sus clientes.
1.4.3 Incentivos legislativos
El gobierno pasado implementó un decreto legislativo denominado
Régimen de Promoción de Arrendamiento para Viviendas (D.L. 1177) cuyo
objetivo es incentivar el acceso a la vivienda propia. Estas modalidades de
financiamiento para la compra de una vivienda tienen dos formatos: (a)
arrendamiento con opción de compra y (b) leasing inmobiliario. Principalmente

31
ASBANC. Créditos hipotecarios crecieron en agosto. Lima. 22 de setiembre de 2016. Pg. 01
20
beneficiarán a las familias del NSE C y D motivo por el cual no se desarrollarán
en este análisis.
Lo que sí nos parece importante es la Ley N° 30478 promulgada a fines
de junio de 2016, que permite a los pensionistas el retiro del 25% de sus
fondos acumulados en la AFP (Administradoras Privadas de Fondos de
Pensiones) y utilizarlos en el pago de la cuota inicial o amortización de la deuda
de la primera vivienda.
1.4.4 Oportunidades de gestión
Encontramos municipalidades que están trabajando en sus Planes de
Desarrollo Urbano (PDU) y revisando zonificaciones, proponiendo nuevas
normas y modificando algunas existentes con el fin de luchar contra la
obsolescencia de algunos sectores y distritos.
Al respecto de ello, en el distrito de San Isidro encontramos nuevas
ordenanzas que buscan "promover la sostenibilidad de las zonas residenciales"
o "establecer disposiciones para incentivar la inversión y la mejora de la
competitividad en el distrito" 32.
32
EL PERUANO, Lima. Domingo 17 de julio de 2016. ORDENANZA N°437 – Municipalidad de San
Isidro.
21
Parecen ser iniciativas correctas y por eso las mencionamos como
mecanismos de gestión desde los cuales se pueden generar nuevas
oportunidades.
En nuestro caso, este es el segundo gran motivo por el cual se quiere
reevaluar este proyecto, ya que en la Municipalidad de San Borja se disminuyó
el Área Mínima para viviendas de tres dormitorios a 120m2 (antes 140m2), lo
que en la coyuntura actual parece ser una gran oportunidad. Más adelante se
analizará con mayor detalle.
1.4.5 Mercado inmobiliario de viviendas en San Borja
El distrito de San Borja se encuentra en el sector conocido como Lima
Top, y según nos informa Tinsa, al segundo trimestre del presente año
(2T2016) se ofertaron 178 departamentos en 38 proyectos y de ellos, se
vendieron 60 unidades. De las unidades disponibles, 153 de ellas (86%) fueron
dirigidas al NSE A y se ubica en el primer puesto -en relación a otros distritos
de Lima Metropolitana- en lo referido a la absorción mensual y a los meses

33
para agotar stock .
33
Callao. P. 13. Tabla 3.
22
Actualmente tiene una participación en el mercado de viviendas de Lima
Metropolitana del 1.3% y tiene el menor promedio de unidades por proyecto,
con 15 departamentos, lo que explica en parte los pocos meses para agotar
stock. A continuación, algunos indicadores del distrito en dos períodos anuales
que también nos hablan de las dimensiones del mercado:
Unidades disponibles
Proy- Velocidad de ventas Meses
Distrito Período ectos Unidades Abs. Para
NSE Unid/
en Total NSE A Vendidas mensual agotar
AB mes
venta stock
San 2T2016 34 178 153 25 60 25.5 10.7% 6,97
Borja 2T2015 24 176 161 15 85 37.6 14.4% 4.7
Gráfica 9. Oferta inmobiliaria en Chacarilla del Estanque. Elaboración propia, fuente INCOIN 2T2016,
Tabla 02, pg. 214.
A continuación, tenemos un gráfico que ilustra la evolución del stock
disponible por trimestre en San Borja desde finales del año 2012, momento en
el que se decidía la compra del terreno, hasta la actualidad.

23
Unidades disponibles Unidades vendidas Unidades ingresadas

250
*Compra del terreno *Remate de *En este punto
propiedades hubiese salido *Sobre oferta.
200 *Se detiene a la venta el
el negocio de Tres proyecto.
Cruces
150
100
50
0
3T2012 4T2012 1T2013 2T2013 3T2013 4T2013 1T2014 2T2014 3T2014 4T2014 1T2015 2T2015 3T2015 4T2015 1T2016 2T2016
Gráfica 10. Stock disponible por trimestre en San Borja. Fuente INCOIN 2T2016. Pg. 220. Graf.3.
El 1T2013 en San Borja se vendió 200 propiedades, el doble que el
trimestre anterior y a continuación -el 2T2013- se vendió la mitad. Lo que vino
después, el año 2014, 2015 y lo que va del 2016, es esencialmente una oferta
de viviendas que no va al ritmo de la capacidad de absorción del mercado, pero
también encontramos ciertos episodios que se salen de lo habitual.
Algunas interpretaciones:
• El 4T2014 se vendieron 193 unidades; tres veces más que el trimestre
anterior, lo que se puede explicar con una bajada de precios y remate de
muchas propiedades.
24
• El 2T2015 ingresaron 217 unidades; seis veces más que el trimestre
anterior y corresponden a los proyectos que venían con el vuelo del ciclo
de años anteriores y no pudieron parar.
Existe información de muchas fuentes en torno a la industria inmobiliaria,
y además de la necesidad de contar con referencias veraces y consistentes, se
debe tratar de entender la información que se nos brinda; los datos tienen que
decirnos algo. Durante el proceso de revisión de nuestras fuentes, tuvimos
posibilidad de conversar con la empresa Tinsa y se le hicieron las siguientes
consultas:
Consulta N°01.
Nos referimos al cálculo para el análisis de las unidades disponibles, vendidas
e ingresadas. Tomemos por ejemplo, lo siguiente:
Referencia: Gráfica 08, página 16, “Evolución del stock disponible por trimestre
en Lima Metropolitana,”. Específicamente el período 3T15 al 4T15. A
continuación un recuento.
25
3T2015 4T15 Variación Cálculo aritmético
Unidades • Unidades disponibles (11,382 – 8,858 = 2,524). El stock

8,858 11,382 (+) 2,524 aumentó en 2,524 unidades con respecto al periodo anterior.
disponibles
• Unidades Vendidas (3,257 – 2,693 = 564). Disminuyeron las

Unidades
3,257 2,693 (-) 564 ventas en 564 unidades con respecto al periodo anterior.
vendidas
• Unidades ingresadas (2,802 – 2,498 = 304). Ingresaron 304
Unidades unidades más que en el periodo anterior.
2,498 2,802 (+) 304
ingresadas
Gráfica 11. Variaciones del Stock en San Borja entre el 3T2015 y 3T2026. Recuento de la Consulta N° a
TINSA. Elaboración propia.
• Pregunta: ¿Por qué en el 4T15 aumenta el stock de unidades
disponibles en 2,524, si se vendió más de lo que ingresó?
Consulta N°02.
Nos referimos al cálculo de la velocidad de ventas mensual, en unidades/ mes
y en % de absorción mensual. Tomemos por ejemplo, el siguiente caso:
Referencia: Gráfica 09, página 21. San Borja, “Oferta inmobiliaria por sectores”.
Específicamente para la tipología de 03 dormitorios tenemos:
Recuento
Unidades disponibles 2T16: 53

Unidades vendidas 2T16: 16
Velocidad de ventas: 4.95 (U/mes)
% de absorción mensual 7.18%
Gráfica 12. Recuento de la velocidad de ventas y absorción en Chacarilla del Estanque en el 2T2026.
Fuente TINSA.
26
Si tenemos 16 unidades vendidas en 03 meses ¿No debería ser 16/3=
5.3 unidades al mes? Lo que indica es 4.95 (un x mes). Lo mismo con la
absorción, si tenemos 53 unidades disponibles y vendemos 16 ¿No debería ser
una absorción del 30% (16/53) en tres meses, es decir 10% mensual?
• Pregunta: ¿Cómo se calcula la velocidad de ventas y la absorción?
Consulta N°03.
Nos referimos al cálculo para determinar los “meses para agotar stock”.
Tomemos como ejemplo el siguiente caso:
Referencia: Gráfica 09, página 21. San Borja, “Oferta inmobiliaria por sectores”,
para tipología de 03 dormitorios:
Meses para agotar stock 10.7
• Pregunta: ¿Desde cuándo empiezan a contar los "meses para agotar
stock"?. (a) Desde el final de la obra, (b) Desde la entrega de las
propiedades, (c) Otro.

27
Respuestas:
La empresa TINSA respondió que para sus cálculos de evolución del stock,
velocidad de ventas, meses para agotar stock, etc, se aplica un método de
“ampliación de cobertura” que responde a criterios probabilísticos y son
fórmulas y modelos confidenciales. No se basan en cálculos aritméticos -como
era de esperarse- y por ello sus datos son difíciles de interpretar y cotejar con
otras fuentes. En ese contexto, lo vamos a tomar como es; simplemente como
una fuente más que contribuye pero no es suficiente para despejar la niebla de
incertidumbres. El estudio de mercado lo haremos nosotros y se expondrá más
adelante.
1.5 Conclusiones y comentarios del capítulo
a) Nuevo ciclo económico.
Nos encontramos en el inicio de un nuevo ciclo económico, que
en nuestro país están muy ligados a los períodos de gobierno. En esta
oportunidad, no está previsto que la economía tenga un gran repunte ya
que no están dadas las condiciones ni a escala global, ni doméstica.
Desde el gobierno se plantea un crecimiento del 3.8%, 4.6%, 4.0% y

28
4.0% para los años 2016, 2017, 2018, 2019 respectivamente 34. Es decir,
nunca tan bien como antes, pero mejor que ahora, y esa puerta que se
abre constituye uno de los motivos principales para re evaluar el
lanzamiento de este proyecto inmobiliario.
b) Acciones del ejecutivo.
El gobierno entrante buscará aumentar la inversión pública y
privada. Ante la caída de los precios de las materias primas y la
desaceleración económica, se pretende mejorar la infraestructura del
país para obtener una mayor productividad de todos los sectores
(minería, construcción, pesca, agroindustria, etc). Se contempla (1) el
destrabe de muchos proyectos que incentivan la inversión privada, (2) la
mejorar el rendimiento de las empresas invirtiendo en el fortalecimiento
del capital humano y (3) la diversificación productiva. Estas medidas en
su conjunto generan empleo e impulsan el consumo privado.
c) Las expectativas.
La política en el Perú ha sido mortificada históricamente por la
opinión pública. Los escándalos de sus autoridades, la corrupción y la
decepción del electorado son comunes en cada periodo de gobierno.
Esperamos que con la entrada del nuevo presidente la situación sea

34
EL PERUANO, Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019. EN: El Peruano. Separata Especial.
Lima. Viernes 29 de abril de 2016. Información. P.9.
29
distinta, pero también reconocemos que todavía es muy pronto para ver
resultados.
Se proyecta un año 2017 con un clima mucho más favorable

d) C
para los negocios. La búsqueda del fortalecimiento institucional, la
o
predictibilidad administrativa y la vocación por simplificar los procesos
s
y permisos vinculados a la ejecución de proyectos, son más
t
incentivos que promueven la inversión en nuestro país.
o
s de vida.
Cada día cuesta más ganarse la vida, todo sube de precio y en
medio de un contexto mundial de escasez y con ciclos contractivos
prolongados, observamos la necesidad que están presentando las
familias por disminuir sus gastos fijos, de recortar el presupuesto familiar
donde se pueda ya que por ejemplo “en el periodo enero-mayo (año
2016) los rubros con mayor contribución positiva a la inflación fueron (1)
matrículas y pensión de enseñanza y (2) comidas fuera del hogar” 35.
Estos dos aspectos son difíciles de postergar en el NSE A -donde se
enmarca este análisis- ya que las familias están acostumbradas a un
estándar de vida que no quieren abandonar.
35
BANCO CENTRAL DE LA RESERVA DEL PERU (BCRP). Op. cit. Pg. 107.
30
Por ese motivo pensamos aprovechar esta nueva oportunidad
que ofrece la Municipalidad de San Borja de disminuir la superficie de
los departamentos para plantear viviendas más pequeñas pero con
las mismas comodidades, para que tengan una menor cuota
hipotecaria mensual (y de mantenimiento del edificio) como una muy
buena alternativa para mejorar la economía familiar sin abandonar su
bienestar habitual.
e) Alta competencia.
El nuevo contexto de los negocios se presenta de una manera
diferente, con una oferta numerosa de propiedades y clientes mejor
informados que son cada vez más reticentes respecto del gasto y del
uso de sus recursos.
Por lo tanto, es importante tener en cuenta dos riesgos:
• Clientes insatisfechos. El permanente estado de cambio y la percepción
que tiene la gente sobre el entorno económico ha complejizado la toma
de decisiones. Debemos ayudar a los compradores a decidir,
ofreciéndoles productos que atiendan a sus necesidades y que
agreguen valor a sus vidas.

31
• Inversionistas dudosos. La volatilidad de las expectativas respecto del
futuro siempre incierto y poco predecible en materia económica generan
incertidumbre entre los inversionistas. Debemos llevar a cabo un análisis
exhaustivo que nos permita evaluar diferentes escenarios, estructurar
proyectos sólidos y estar preparados para gestionar los múltiples riesgos
del negocio inmobiliario.
f) Integración de variables
Se hace cada vez más necesario gestionar innumerables
contextos en simultáneo (económico, social, político, sindical, comercial,
etc) y tomar en cuenta muchos aspectos durante el análisis de un
proyecto. El negocio inmobiliario y toda la cadena de valor que lo
acompaña, es complejo, multidimensional e implica la inversión de
grandes cifras de dinero. Es importante contar con un equipo
multidisciplinario y asesores a los cuales poder acudir para ayudarnos a
interpretar la gran cantidad de información disponible.

32
CAPÍTULO 2: EQUIPO DE TRABAJO
2.1. Empresa Constructora Tres Cruces.
La empresa Constructora Tres Cruces es un vehículo societario cuyo
principal interés es el de brindar existencia legal a las operaciones del negocio
y tener el registro tributario correspondiente. Cuando termine el proyecto se
repartirá la utilidad, continuará operando con un capital reducido para atender
la postventa y al cabo de 10 años de cumplido el plazo legal muy
probablemente cierre.
Los accionistas de la empresa son empresarios, hombres de negocios,
que vieron en un momento una oportunidad de diversificar su patrimonio, pero
la situación cambió drásticamente y ahora para ellos el terreno es un activo
inmovilizado, quieren recuperar el capital y no les interesa perpetuarse en el
negocio inmobiliario.
33
Asimismo, han establecido su costo de capital en una tasa de descuento
igual a 8% anual y lo entienden como un rendimiento saludable para este
negocio que debe buscar asumir un nivel de riesgos intermedio. Asimismo,
están asumiendo como un costo hundido todos los gastos incurridos en el
expediente técnico del proyecto original.
2.2 Empresa Consultora A+
Para el caso de este estudio, vamos a considerar que somos una
empresa que presta servicios de consultoría en la estructuración de proyectos
inmobiliarios para terceros.
Cada cliente y cada encargo son diferentes, por ese motivo nos
alineamos a la estrategia específica del negocio en cuestión, de tal modo que
las decisiones que se tomen en este proceso estén en concordancia con los
intereses y objetivos de los inversionistas. Como bien nos señala el Dr.
D’Alessio “El proceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades
que desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida,
ayudándola a proyectarse al futuro” 36.
Este estudio se realiza por encargo de los propietarios del terreno a
través de la empresa Constructora Tres Cruces.
36
D’ALESSIO, F. A. El proceso estratégico – Un enfoque de gerencia. p.8.
34
Junta de
Accionistas
Empresa
Consultora
Empresa A+
Constructora
Tres
Terreno
Cruces
Evaluación económica
comercial y financiera.
Gráfica 13. Esquema de relaciones entre los miembros del equipo de trabajo. Elaboración propia.
2.3 Comentarios del capítulo
Para conseguir la sinergia que nos permita marcar la diferencia como
equipo y lograr los objetivos planteados, tenemos que ser rigurosos y trabajar
en orden. En la mayoría de los casos, hemos tenido la fortuna de quedarnos
con el encargo de seguir con las gestiones y desarrollar los proyectos. No
obstante, la experiencia demuestra que es mejor avanzar con “pies de plomo” e
ir cumpliendo cada etapa sin precipitarse. Lo primero es consolidar este
análisis y generar una propuesta contundente y atractiva para los accionistas.

35
CAPÍTULO 3: EL PROYECTO ORIGINAL
El “Edificio Grin” es un proyecto multifamiliar compuesto de 15
departamentos, 34 estacionamientos y 15 depósitos. Tiene un sótano y medio,
un semisótano, 4 pisos y azotea.
Gráfica 14. Imagen virtual de la fachada. Fuente: Expediente Técnico Proyecto Grin.
36
3.1 Organización programática
Piso Programa
• 06 estacionamientos simples con closet

• 01 estacionamiento simple con depósito
• 01 estacionamiento doble con depósito
Sótano 2 (npt -7.05)
• 02 estacionamientos dobles
• 08 depósitos
• Cisternas y cuarto de máquinas.
• 12 estacionamientos simples con depósitos
• 05 estacionamientos simples
Sótano 1 (npt -4.15) • 01 estacionamiento doble con depósito
• 01 estacionamiento doble
• 01 depósito
• Lobby del edificio
• Baño conserje
• Cuarto de basura
Semisótano ( npt -1.40)
• 01 departamento SS01 Tipo A con terraza
• 01 Departamento SS02 Tipo B
• 02 Departamentos SS03 y SS04 dúplex Tipo C con terrazas
Piso 1 ( npt +1.50) • 2 Departamentos 101 y 102 Tipo A con balcón
• 2 Departamentos 201 y 202 Tipo A con balcón

Piso 2 ( npt +4.40) • 2 Departamentos 203 y 204 duplex Tipo C
 2 Departamentos 301 y 302 Tipo A con balcón

Piso 3 ( npt +7.30)
 2 Departamentos dúplex 401, 402 Tipo F

Piso 4 ( npt +10.20) y  1 Departamento dúplex 403 Tipo G
Azotea ( npt +13.10)
Gráfica 15. Programa arquitectónico por piso. Elaboración propia.
3.2 Superficies globales
Uso Superficies (m2)
15 Departamentos (área vendible) 2,440

Recepción Edificio 40
Estacionamientos sótano + Cisternas + depósitos: 1,226
Zonas Comunes: 183
Área jardines y terrazas: 400
Ingreso al edificio 185
Total: 4,474
Gráfica 16. Resumen de superficies. Fuente: Expediente Técnico Proyecto Grin.

37
Analizando estas superficies en función a la cabida arquitectónica
tenemos:
Parámetro % Total
Área del Lote 100% 836.1

Área Libre 40% 334.5
Área Construible por piso 60% 501.6
Área Vendible (Proyecto Grin) 91% (del área construible) 470.0
Área Común 9% (del área construible) 44.5
Estacionamientos 34
37.8m2 x estacionamiento 2 por c/ vivienda
(incluye depósitos) + 4 para vender
Gráfica 17. Análisis de cabida Edificio Grin. Elaboración propia.
Los ratios que obtenemos indican que es un proyecto muy eficiente en la
cantidad de m2 vendibles. En el momento de su concepción se plantearon
hacer departamentos grandes porque así lo indicaban los estudios de mercado,
pero en la actualidad salir a la venta con departamentos de esos precios sería
muy arriesgado.
3.3 Pisos Subterráneos
La exigencia de cocheras se resuelve en un sótano y medio que son
1,250m2 construidos. Tiene 34 estacionamientos en total y la norma antigua no
exigía estacionamientos para visitas por lo cual hay consideradas dos
estacionamientos por departamento y 4 espacios más para vender. Además,

38
los pisos subterráneos consideran 15 depósitos, cisterna de agua contra
incendio, cisterna de agua de consumo, sala de bombas y cuarto de basuras. A
continuación el plano del 1er sótano, señalando en color verde los
estacionamientos.
Gráfica 18. Planta 1er sótano. Fuente: Expediente técnico Edificio Grin.
3.4 Tipos de departamentos
El partido general de arquitectura considera una planta típica con 4
departamentos, dos de ellos hacia la calle y dos dúplex con vista interior. En la
planta que viene a continuación se indica el departamento típico en color verde
y la zona común en color rojo.

39
Gráfica 19. Planta típica. Fuente: Expediente Técnico Proyecto Grin.
La lista completa de departamentos es:
Programa Sup. Sup.

Modelo Piso Tipo Cant. Total Vista
arquitectónico techada terraza
(m2)
(m2) (m2)
3 dormitorios +
A SS Flat 1 167 60 227
sala estar Calle.
familiar + terraza
1 dormitorio +
B SS Flat 1 58 14 72
terraza Interior
3 dormitorios +
C SS Dúplex 2 112 36 148
terraza Interior
3 dormitorios +
1, 2,
D Flat 6 sala estar 175 - 175
3 Calle.
familiar
3 dormitorios +
E 2 Dúplex 2 sala estar 120 - Interior
120
familiar
5 dormitorios +
F 4 Dúplex 2 sala estar 306 40 Calle
346
familiar +
5 dormitorios +
G 4 Dúplex 1 sala estar 182 58 240 Interior
familiar +
Total 15 2,440 400 2,840
Gráfica 20. Lista de departamentos. Fuente: Expediente Técnico Proyecto Grin.

40
Encontramos que hay departamentos en el Proyecto Grin que son
mucho más grandes que el promedio observado en el mercado actualmente y
este primer acercamiento nos lleva a anticipar que algunos de ellos están
sobredimensionados para la demanda actual. Estos departamentos son:
• Modelo A. Superficie Total: 227m2
• Modelo F. Superficie Total: 346m2
• Modelo F. Superficie Total: 346m2
• Modelo G. Superficie Total: 240m2
3.5 El departamento típico
Pasando ahora a analizar más en detalle el producto específico,
tenemos un departamento típico de 03 dormitorios en 175m2 con el siguiente
programa:
01 dormitorio principal con baño y Walk-in closet Cocina, lavandería, cuarto y baño de servicio
Baño de visitas
02 dormitorios secundarios
Sala comedor
01 baño secundario
02 estacionamientos y 01 depósito
Sala de estar
41
42
La planta de un departamento típico:
Gráfica 21. Departamento típico. Fuente: Expediente Técnico Proyecto Grin.
Es un departamento muy cómodo, que distingue con claridad desde el
ingreso el área pública de la privada, con una sala comedor muy amplia y una
cocina con isla central que suma muchos puntos.
Como ya hemos mencionado antes, nosotros queremos aprovechar los
nuevos parámetros urbanísticos para hacer departamentos de 120m2, sin
embargo, y para desarrollar el argumento, comenzaremos entendiendo las
diferencias entre el proyecto Grin y la oferta actual y así poder entender la
evolución del departamento familiar de 03 dormitorios. Para apoyar esta idea, a
continuación una cita textual:

43
El estudio de mercado es una recopilación de la oferta y la
demanda histórica de un producto inmobiliario, en un área
determinada, que nos permite conocer el comportamiento

37
pasado y actual y, en función a eso, prever el futuro.
A continuación vamos a comparar las superficies interiores de los
ambientes del este departamento familiar de 175m2 con los departamentos
típicos de 140m2 que encontramos en la actualidad en Chacarilla del Estanque.
Grin Típico de la zona (140m2)
Sala Comedor 42.4

37
Dormitorio Principal 22.5

15.4
Baño Principal 7.6

4.8
Dormitorio 02 14.5
11.9
Dormitorio 03 13
12.2
Baño secundario 4.8

4.8
Sala de estar 11
7.7
Cocina 20
11
Lavandería y cuarto de servicio 13.1

10
Baño de visitas 3.2

3.85
Balcón 4.3
11.1
Circulaciones 18.60
19.1
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Gráfica 22. Gráfico comparativo de superficies interiores. Elabración propia.
37
GÓMEZ, Mario y SCIARROTTA, Fernando. Estudios de mercado para desarrollos inmobiliarios. p. 29
44
Los dormitorios 02, 03 y baño secundario de ambos proyectos tienen un
tamaño similar, aunque el Proyecto Grin siempre más grande. Las diferencias
principales se producen en la sala comedor, dormitorio principal y cocina.
Más adelante, en el estudio de mercado, continuaremos con el análisis
comparativo de superficies interiores, y por ahora nos interesa mantener en el
foco de esta evaluación el tema de la superficie interior de los departamentos y
el concepto del reglamento municipal sobre el área mínima, ya que tiene una
importancia medular en este trabajo.
3.6 Análisis de la norma sobre áreas mínimas de vivienda
Antes de enero del año 2016, la superficie mínima permitida para
departamentos de 03 dormitorios en Chacarilla era de140m2, pero autorizaba
un 30% de ellas con una menor superficie. En el caso del Proyecto Grin, cinco
departamentos tienen una superficie menor a los 140m2 (30% de 18
departamentos. = 5 dp). Estos son:
• Modelo B. Flat Superficie Total: 58m2
• Modelo C. Dúplex Superficie Total: 112m2
• Modelo E. Dúplex Superficie Total: 120m2

45
La modificación en la norma llevó la superficie mínima a 120m2, pero
incluye un cambio muy significativo que se debe tener en cuenta; a partir de
ahora, no se pueden hacer departamentos de menos de 120m2 en nuestro
sector. Esto es lo que dice la norma antigua.
Artículo 10° Áreas Mínimas de Vivienda
1. Definición de Áreas
Las áreas mínimas de departamento se establecen en

función al área techada total de cada unidad de vivienda
(…) de dominio común (…)
A excepción de las viviendas edificadas sobre lotes

únicos, los tamaños mínimos de los departamentos se
establecen como sigue:
a) Área A: 140 m2 (nuestra zona)

b) Área B: 100 m2
c) Área C: 90 m2
d) Área D: 80 m2
e) Área E: 70 m2
2. Aplicación de Áreas
El área neta mínima por unidad de vivienda se aplicará al

70% de las unidades de vivienda proyectadas en cada
predio, sin tolerancia alguna, pudiendo el 30% restante
ser de menor medida. 38
Esto es lo que dice la norma vigente:
38
Normas Complementarias de la Zonificación Distrito de San Borja. D.A. Nº 002-2008-MSB-A 2008.
46
Artículo 10° Áreas Mínimas de Vivienda
1. Definición de Áreas
Las áreas mínimas de departamento se establecen en

función al área techada total de cada unidad de vivienda
(…) de dominio común (…)
A excepción de las viviendas edificadas sobre lotes

únicos, los tamaños mínimos de los departamentos se
establecen como sigue:
a) Área A: 120 m2 (nuestra zona)
2. Aplicación de Áreas
En las áreas A, B y C el área mínima por unidad de

vivienda se aplicará al 100% de las unidades de vivienda
que se edifiquen en cada lote, no admitiéndose unidades
de viviendas con áreas menores, en ningún caso. 39
3.7 Conclusiones del capítulo
El Proyecto Grin presenta los rasgos de un producto ideado para una
antigua demanda; muy reducida por estos días. Nos referimos a departamentos
de superficies iguales o mayores a 175m2, que por su superficie y precio son
muy difíciles de vender. El siguiente capítulo analizará las condiciones del
mercado actual y las conclusiones de esa investigación servirán también para
despejar otras dudas.
39
Ordenanza N°556-MSB
47
Sin embargo, no podemos dejar de comentar que si la Empresa
Constructora Tres Cruces hubiese decidido continuar con el proyecto original, a
mediados del año 2015 habría terminado la construcción, y si bien es imposible
saber el desenlace de esa historia, a continuación presentamos el caso del
Edificio Sutti que se encuentra a pocas cuadras y que se terminó de construir a
principios de 2016. Destacadas en color verde, los departamentos sin vender.
Sup. Sup.
Dp. Piso Tipo Vista Total
techada terraza
(m2)
(m2) (m2)
101 1 Flat Calle 139.1 63.5 202.6
● 102 1 Flat Calle 139.2 46.2 185.4
103 1y2 Dúplex Interior 148.8 68.1 216.9
201 2 Flat Calle 143.8 6.8 150.6
202 2 Flat Calle 144.0 6.8 150.8
301 3 Flat Calle 139.0 6.8 145.8
302 3 Flat Calle 139.2 6.8 146.0
● 303 3y2 Dúplex Interior 148.8 - 148.8
● 401 4y5 Dúplex Calle 214.6 59.0 273.6
● 402 4y5 Dúplex Interior 143.1 17.1 160.2
Gráfica 23. Lista de departamentos Edificio Sutti II. Fuente: http://wasiikiinversiones.com.pe/
La superficie promedio de los departamentos típicos está en los 140m2,
pero al cabo de 10 meses del término de esta obra, observamos que: (a) los
departamentos sin vender son los más grandes tipos dúplex y (b) están
manejando descuentos del 8% del precio de venta.

48
¿En cuánto tiempo terminarán de vender? ¿Qué descuentos tendrán que
hacer?
Esas son sólo algunas de las preguntas que nos planteamos frente al
riesgo inminente de que se quede la utilidad del negocio en un último
departamento sin vender por muchos meses y que tendrían un impacto en los
indicadores financieros que son los que le interesan al accionista. Tomemos un
ejemplo muy ilustrativo.
• Ventas estimadas del proyecto = 100

• Costo total del proyecto = 90
• Margen = 10
• Origen del capital (sumando el costo total del proyecto
de 90):
• Preventa de clientes = 20
• Línea de Crédito = 50
• Equity o capital a riesgo = 20
• Margen = 10
• Margen como porcentaje del equity invertido (ROE) =
50%
• Retorno anual (suponiendo un proyecto de 2 años) =
25%
• Retorno anual si se acorta el tiempo del proyecto a 1,5
años = 33%
• Si el proyecto es muy complicado de vender y su venta
es en 5 años = 10% 40
En la actualidad, y como estrategia para un negocio como el que se nos
propone, preliminarmente tiene mucho más sentido ofrecer un producto más
pequeño y asequible para alcanzar a una mayor demanda, aumentar la
velocidad de ventas y conseguir la absorción eficiente de las propiedades.
40
MUÑOZ, C. 50 lecciones en desarrollo inmobiliario. p. 121
49
CAPÍTULO 4: ESTUDIO DE MERCADO
Para desarrollar nuestro estudio tomaremos como referencia los cinco
pasos que se definen como una hoja de ruta en el libro “Estudios de Mercado
para Desarrollos Inmobiliarios” 41.
1 Planificación
•
•
Definir objetivos.
Fuentes de Información.
• Caracterización de la oferta. Áreas de

2 Preparación influencia.
• Relevamiento de información secundaria
• Programar trabajo de campo.
3 Trabajo de Campo •
•
Análisis de la oferta.
Realización de entrevistas y otros estudios de
demanda.
• Generación de cuadros de datos.

4 Procesamiento de datos
• Análisis de resultados.
• Redacción de conclusiones y
5 Informe recomendaciones.
41
GÓMEZ, Mario y SCIARROTTA, Fernando. Op. cit. p.18
50
Gráfica 24. Estudio de mercado en cinco pasos.
4.1 Planificación
4.1.1 Objetivos del estudio
1. Análisis de la oferta. Se busca investigar sobre los proyectos
disponibles y comparables que están dentro de las zonas de
influencia, para analizar sus características principales (atributos),
precios y el desempeño de su negocio que se podrá medir con la
velocidad de ventas.
2. Preferencias de la demanda. Averiguar sobre las características
del producto que más valoran los clientes y consultar sobre su
afinidad por las amenidades y zonas comunes como gimnasio,
zona de parrilla, sala de uso múltiple, etc.
3. Comparar la oferta existente con las características del Edificio
Grin para tomar la decisión de conservarlo o no.
4. Determinar cuál es la reacción de nuestro target frente a
departamentos más pequeños con la misma cantidad de
ambientes.
5. Establecer un rango de precio adecuado y las facilidades
económicas-financieras que busca el público objetivo del proyecto
para la compra de la propiedad.

51
4.1.2 Fuentes de información.

52
4.1.2.1 Fuentes secundarias
Fuente Información Método
- Páginas de los proyectos de la competencia.

- Portal inmobiliario: adondevivir.com
Páginas de internet Cualitativo
- Portal inmobiliario: urbania.pe
- www.googlemaps.com
Página web Municipalidad de Reglamento de Edificaciones y Normas

Cuantitativo
San Borja Complementarias de la Zonificación en el Distrito de San Borja.
INCOIN. Informe de coyuntura inmobiliaria 2do trimestre de
TINSA Cualitativo
2016. Lima Metropolitana y Callao.
Instituto Nacionales de
Estadística e Informática Encuesta Nacional de Hogares Cualitativo
(INEI)
Asociación Peruana de
Empresas de Investigación de Estudio Niveles Socioeconómicos 2015 Cualitativo
Mercados (APEIM)
Ipsos Estadística poblacional 2016 Cualitativo
Gráfica 25. Tabla con las fuentes secundarias. Elaboración propia.
4.1.2.2 Fuentes primarias
Fuente Información Método
Corresponde a una encuesta sobre las preferencias del

Encuesta vía mail consumidor inmobiliario. Será elaborada en conjunto con una Cuantitativo
empresa asesora.
Reuniones grupales organizadas por una empresa de

Focus Group
consultoría para evaluar la reacción de la demanda frente al Cualitativo
nuevo producto.
Conversaciones con gerentes, líderes de emprendimientos

Entrevista con expertos Cualitativo
inmobiliarios por la zona, profesionales que trabajan en el sector.
Son visitas a los proyectos de la competencia para analizarlos

Comprador encubierto desde la perspectiva de un comprador y conseguir la información Cualitativo
que vía mail no se pudo obtener.
Gráfica 26. Tabla con las fuentes primarias. Elaboración propia.
4.2 Preparación
53
4.2.1 Definición del área de influencia
Nos encontramos emplazados al centro de “Chacarilla del Estanque”,
que es el barrio más exclusivo del distrito de San Borja. A una cuadra del
predio tenemos el Cuartel General del Ejército (conocido como Pentagonito)
cuyos exteriores configuran una secuencia de parques con ciclo vías y
espacios para la vida al aire libre. Este es sin duda un hito en el lugar y un
referente que acentúa y da vida al carácter ecológico y saludable del distrito.
En efecto, dentro del Documento del Plan de Desarrollo Concertado
(PDC) de San Borja encontramos la siguiente visión: “San Borja, una ciudad
modelo, segura y saludable, que garantiza la calidad de vida de sus vecinos,
haciendo de su ciudad el mejor lugar para vivir” 42.
Gráfica 27. Fotografía del Parque San Francisco de Asís a dos cuadras del terreno. 2016. Créditos
AdeO.
42
MUNICIPALIDAD DE SAN BORJA, (04 de junio de 2010). Plan de desarrollo concertado 2010-
2016. Recuperado de http://www.munisanborja.com. p 8.
54
Las áreas de influencia son:
Primaria Secundaria
• Chacarilla del Estanque, distrito de San Borja, la • Chacarilla del Estanque, la parte que está en el
zona sur del Pentagonito. distrito de Santiago de Surco.
• Los alrededores del Pentagonito hacia el Norte y

Noroeste.
Ubicación del predio
Gráfica 28. Esquema que identifica las zonas de influencia; donde encontramos una oferta comparable.
55
4.2.2 Caracterización de la oferta.
Se hizo un recorrido previo a las zonas de influencia con el fin de tener
una idea general del mercado y se identificaron algunos subgrupos que fueron
ordenados en función de “la teoría de las 5 fuerzas” de Porter 43. De esa forma
tenemos:
PROVEEDORES
Proyectos en Departamentos
ejecución con cartel en venta
informativo usados
Rivalidad y
NUEVOS competencia del
mercado. <<< SUSTITUTOS
COMPETIDORES >>>
Departamentos
Estreno Departamentos
Terrenos
usados en
en venta
alquiler
CLIENTES
Gráfica 29. Esquema de las 05 fuerzas de Porter aplicado al sector inmobiliario. Elaboración propia.
De los proyectos y departamentos identificados se obtuvo el teléfono,
mail y página web para organizarlos de acuerdo a su ubicación, empresa
promotora y fecha de entrega y con ello dimensionar la cantidad de trabajo que
se debe realizar. Esta información se encuentra detallada en el Anexo 2. De
este primer acercamiento se definirán los proyectos comparables que serán
analizados posteriormente.
43
PORTER, M. E. Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. P. 02.
56
4.2.3 Relevamiento de información secundaria
Ubicación del sitio
Proyectos en venta actualmente
Terrenos en venta
Departamentos en alquiler
Gráfica 30. Plano con las 05 fuerzas del mercado. Elaboración propia.
57
4.2.3.1 Chacarilla – San Borja
Gráfica 31. Oferta de departamentos con entrega inmediata. Elaboración propia.

58
Gráfica 32. Oferta de departamentos en etapa de proyecto. Elaboración propia.

59
4.2.3.2 Chacarilla, Santiago de Surco
Gráfica 33. Oferta de departamentos en etapa de proyecto. Elaboración propia.

60
4.2.3.3 Otros interesantes
De igual manera, encontramos otros proyectos, que están ubicados
afuera de nuestra zona de influencia primaria, alguno de los cuales presentan
propuestas diferentes, interesantes y es importante tenerlas presentes porque
competirían con nosotros en precio.
www.hometown.pe
Gráfica 34. Oferta de departamentos con en etapa de proyecto. Elaboración propia.

61
4.2.3.4 Terrenos en venta.
Hay varios terrenos en venta que se podrían volver en nuestra
competencia. Ver Gráfica 30 en la página 53. El costo unitario promedio de los
terrenos en la zonificación de 4 pisos es de USD $2,541 x m2 y supera en 27%
al precio de nuestro terreno que está publicado en USD $2,000 por m2.
Área Precio Precio

Tipo Dirección
(m2) Zonificación (altura en $USD x m2
pisos)
total
Semisótano + 3
1 Venta Casa Calle Matamoros 191 675 1,415,000 2,096
+ Azotea
Semisótano + 3
Calle Pacaritambo 281
2 Venta Casa 600 + Azotea 1,320,000 2,200
Semisótano + 3
Calle Trinidad 222
Promedios 665 1,462,000 2,198
Área Precio Precio

Tipo Dirección
(m2) Zonificación (altura en $USD x m2
pisos)
total
Semisótano + 4
Calle Buena Vista
Semisótano + 4
Calle Buena Vista 357
Promedios 600 1,525,000 2,541
Gráfica 35. Oferta de terrenos en venta. Elaboración propia.

62
Estos son los “asking price” que hemos obtenido y en todos los casos
difieren del precio de venta final, sin embargo hay otros motivos que también
pueden explicar parte de esta diferencia de precios.
a) La Av. Velasco Astete es muy transitada por los vehículos que ingresan
a Chacarilla y no es precisamente la mejor ubicación, en comparación
de las otras que están en calles interiores y con menos tráfico.
b) Aun cuando nuestro precio unitario es menor, el terreno tiene una
superficie mayor (836m2) que el promedio, lo que se traduce en la
necesidad de una mayor inversión y un ticket de venta que supera al
promedio en un 10%.
c) El mercado de terrenos tiene matices muy “gaseosos” con propietarios
que establecen sus precios de acuerdo a un valor sentimental, o
considerando la máxima constructibilidad y el valor residual, pero sin
tomar en cuenta lo que realmente puede absorber ese mercado con los
precios del mercado.

63
4.2.3.5 Departamentos en alquiler
Encontramos en la zona de influencia primaria muchos departamentos
en alquiler y seleccionamos algunos dentro del rango de 5 años de antigüedad.
Área (m2) Piso Dorm Estac. Vista

Precio Precio
Dirección Tipo
$USD xm2
total t s/t
Alquiler Calle
1 Pacaritambo 100 1 2 2 C F 1,200 x mes
104
Alquiler Calle
2 Matamoros 240 160 80 1 3 2 C F 1,450 x mes
110
Alquiler Calle
3 Matamoros 97 2 2 2 C F 1,200 x mes
125
Alquiler Av. Del Pinar
4 362 220 193 27 2 3 4 C F 1,500 x mes
Alquiler Andalucía 147

5 165 3 3 2 I F 1,100 x mes
Alquiler Los Mirlos 245
6 182 137 45 1 3 2 I F 1,200 x mes
Alquiler Bello Horizonte
7 160 3 3 2 I F 1,250 x mes
279
Promedios 166 1,270 x mes
Gráfica 36. Tabla con parte de la oferta de departamentos en alquiler. Elaboración propia.
Comentarios.
a) La relación que existe entre el precio de venta promedio de los
proyectos comparables: USD $326,000 44 y el ingreso por alquiler: USD
$1,270 x mes es de 21 años, mayor que un crédito hipotecario. Una
situación como esta, hace que las propiedades sean poco atractivas
para los inversionistas y sin estar necesariamente sobrevaloradas (esto

44
Ver Gráfica 45 en página 72
64
se produce cuando el ratio supera los 25 puntos) 45, la demanda se
concentrará principalmente en familias cuya verdadera rentabilidad
consiste en vivir en los departamentos.
b) Por otro lado también se hace evidente la diferencia que existe entre la
superficie interior promedio de los departamentos usados que es 166m2
vs/ los 145m2 de promedio que hemos encontrado en la oferta actual.
Esa es una tendencia que se empieza a leer del mercado, como los
departamentos se van achicando cada vez más.
Chacarilla del Estanque es un nicho concentrado en aproximadamente 50
manzanas. Existen claras preferencias en torno al programa y los acabados de
los departamentos, sin embargo, los tiempos cambian, los mercados señalan
nuevas tendencias y las autoridades fomentan las transformaciones que dan
sostenibilidad de sus sectores.
Un ejemplo de ellos es lo que está haciendo la Municipalidad de San Borja
al disminuir el área mínima de las viviendas para atraer nuevas familias jóvenes
y promover el cambio generacional.
4.2.4 Programación del trabajo de campo
45
SCOTIABANK, El mercado inmobiliario en perspectiva.. Pg. 09
65
Para llevar a cabo estas labores hemos contratado a una empresa
asesora que brindará el soporte técnico como materiales de trabajo, personal y
su experiencia en las reuniones y elaboración de cuestionarios.
Los plazos propuestos se describen en el cronograma a continuación:
Actividad S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Etapa Cualitativa
Análisis de fuentes secundarias  
Trabajo de Campo 
Focus Group  
Análisis 
Entrega de informe 
Etapa Cuantitativa
Preparación del cuestionario 
Envío de mailing 
Procesamiento de datos   
Análisis y elaboración informe 
Entrega del informe 
Gráfica 37. Cronograma del estudio de mercado. Elaboración propia.
4.2.4.1 Programación Focus group (reuniones de grupo).
El objetivo principal será consultar a las parejas sobre las características
de los productos, que son el departamento de 120m2 y su alternativa en dúplex
de 165m2. Se presentarán tres alternativas con distribuciones diferentes para
que las puedan comparar y determinar qué aspectos son más importantes que
otros.
66
Estudio Cualitativo
Técnica de estudio Focus group.
Universo Hombres y mujeres, de 25 a 65 años de NSE A, Jefes de Familias (Sin hijos, con hijos
pequeños y con hijos mayores) que planeen comprar una vivienda en los próximos 12
meses, no rechacen vivir en San Borja y actualmente vivan en el distrito.
Hombres y mujeres, de 25 a 65 años de NSE A, Jefes de Familias (Sin hijos, con hijos
pequeños y con hijos mayores) que planeen comprar una vivienda en los próximos 12
meses, no rechacen vivir en San Borja y actualmente no vivan en el distrito.
Reclutamiento Por contacto de la empresa contratada.

entrevistados
Muestra Se propone realizar 03 Focus Group de 6 personas cada uno.
Ficha filtro y guía de entrevista, la cual será diseñada por la empresa asesora y aprobada
Materiales por nosotros.
Duración 60 minutos
Entrevistador Consultor, Especialista en estudios cualitativos
Gráfica 38. Ficha técnica del Focus Group. Elaboración propia.
4.2.4.2 Programación de la encuesta.
Las preguntas se enviarán a través de un servicio de mailing contratado
a un portal inmobiliario con una base datos de 3,000 personas. El filtro para la
selección de los destinatarios corresponde a: “personas que han consultado
por departamentos en venta en el distrito de San Borja”.

67
Datos generales:
Estudio Cuantitativo
Técnica de estudio Encuesta vía mail
Usuarios del portal adondevivir.com que hayan buscado y estén buscando propiedades en
Universo
venta en el distrito de San Borja.
Muestra Se enviará la encuesta a una base de datos de 3,000 personas.
Instrumento de
Se utilizará un cuestionario compuesto por 06 preguntas directas con alternativas para
medición.
elegir.
Gráfica 39. Ficha técnica encuesta. Elaboración propia.
Las preguntas de la encuesta serán:
Preguntas Alternativa Respuestas
1
Departamento Flat
¿Qué Prefiere?
1 2
Departamento Dúplex
1
Cocina independiente
¿Qué Prefiere? 2 Cocina integrada con sala comedor.
2
3 Descuento en el precio de venta
1 Mejoramiento de la fachada.
Si el edificio tuviera un bono de USD $50,000
2 Mejora de los acabados interiores.
extra. ¿En qué le gustaría que el gestor
3 destine ese bono? 3 Calidad de las zonas comunes
1 Zona de Parrilla
4 2 Sala multiuso
¿Qué zonas comunes del edificio utilizaría?
3 Gimnasio
1 Ascensor directo
¿Qué Prefiere?
5 2 Hall de ascensores
1 Un entorno agradable
Las áreas comunes del edificio significan para
6 2 Un gasto innecesario
Ud.
2 No
Gráfica 40. Preguntas encuesta. Elaboración propia.

68
El mailing con la encuesta será enviado un día viernes a las 11am, luego
de que la gente haya revisado sus correos y desechado la información no
deseada. El título del correo será “Proyecto Inmobiliario” y el remitente indicará
el correo de la empresa promotora.
Para simplificar la comunicación con los encuestados, nos apoyaremos
en la plataforma pagada del portal surveymonkey.com, ya que tienen un
modelo de encuestas online dinámico que lo hace fácil de completar y enviar.
Gráfica 41. Imagen extraída del modelo de encuestas de Survey Monkey. Fuente www.surveymonkey.com
69
4.3 Trabajo de Campo
4.3.1 Análisis de la oferta
Los proyectos analizados dentro de Chacarilla del Estanque tienen
algunas características que los hacen similares y comparables; estas son.
1. Precio por metro cuadrado.
2. Edificios de 3 a 4 pisos.
3. Entre 11 y 15 departamentos en promedio.
4. Nivel de acabados
5. Terrenos entre medianeros, con un solo frente a calle.
6. Sin amenidades.
A continuación se presentan las tablas con la información que hemos
podido recopilar y que sirven de fuente para el armado de los cuadros
comparativos que veremos más adelante.

70
VISTA EN PLANTA
Gráfica 42. Proyectos comparables con entrega inmediata.

71
VISTA EN PLANTA
Gráfica 43. Proyectos comparables con entrega inmediata y por entregar.

72
VISTA EN PLANTA
Gráfica 44. Proyectos comparables en entapa de proyecto por entregar dentro de 01 año.
73
4.4 Procesamiento de datos
4.4.1 Oferta Inmobiliaria
4.4.1.1 Velocidad de ventas
Para entender cómo están funcionando estos proyectos, explicar sus
precios promedio, la velocidad de venta y la absorción de las propiedades, es
importante comenzar por tomar en cuenta la etapa en la que se encuentran
dentro de su desarrollo. Así tenemos:
1. Entrega Inmediata (EI)
2. En etapa de Proyecto (P)
3. En etapa de Construcción (C)
A continuación una tabla que resume algunas características de los
proyectos y los ordena desde aquellos que están para su entrega inmediata
hasta los que se encuentran en etapa de proyecto.

74
Velocid
N. Dptos Abso ad de Área
Meses
Nombre Eta rción ventas Prom Precio $USD/
Pisos en
proyecto pa . $USD m2
Stock Vent Stock venta
% Und. x m2
inicial as actual
mes
Proyecto SS + 4
1 EI 13 9 4 69% 24 0.4 156 $305,000 $2,030
Sutti II + Azotea
Matamoros SS + 3
2 EI 15 12 3 80% 19 0.4 137 $302,000 $2,255
124 + Azotea
SS+ 3
3 Galeón 157 EI 11 9 2 82% 18 0.5 143 $307,000 $2,225
+ Azotea
Matamoros SS + 3
4 C 10 8 2 80% 14 0.6 140 $329,000 $2,290
179 + Azotea
Esmeralda SS + 3
5 C 12 7 5 58% 12 0.6 140 $294,000 $2,230
132 + Azotea
Edificio SS + 3
6 C 6 2 4 33% 10 0.2 174 $391,500 $2,215
Pramin + Azotea
Edificio
SS + 3
7 Pacaritambo P 8 3 5 38% 6 0.5 194 $434,000 $2,250
+ Azotea
II
Esmeralda SS + 3
8 P 13 5 8 38% 6 0.8 140 $327,000 $2,300
160 + Azotea
Pacaritambo SS + 3
9 P 12 6 6 50% 6 1.0 148 $309,000 $2,250
260 + Azotea
Promedios >>> 59% 0.6 145 $326,000 $2,250
Gráfico 45. Cuadro de Velocidad de ventas y absorción de unidades por proyecto de la oferta
comparable. Elaboración propia.
N. dptos N. dptos Velocidad de ventas

16 15
14 13 13
12 12 12
12 11
10
10 9 9
8 8
8 7
6 6
6 5
4 3
2
2
0.6 0.6 0.6 0.8 1.0
0.4 0.5 0.2 0.5
0
Proyecto Sutti Matamoros Galeón 157 Matamoros Esmeralda Edificio Edificio Esmeralda Pacaritambo
II 124 179 132 Pramin Pacaritambo II 160 260
75
Gráfica. 46. Stock de unidades disponibles por proyecto. Elaboración propia.
Comentario,
La velocidad de venta promedio es de 0.6 departamento por mes,
pudiendo llegar -en sus extremos- a ser de 1 departamento por mes en la etapa
de preventa hasta un acumulado de 0.4 departamento por mes cuando las
propiedades están listas para su entrega. Trataremos de explicar esta anomalía
en los siguientes acápites, ya que en otros mercados se produce exactamente
lo contrario; cuando las propiedades ya se pueden visitar, aumentan las ventas.
4.4.1.2 Precios de mercado
El precio unitario ($USD x m2) promedio está en los USD $2,250
tomando propiedades que están en la etapa de preventa, construcción y
entrega inmediata. Ciertamente el USD/m2 es la unidad de medida por
excelencia, pero en Chacarilla más importa el precio final, el total del ticket
cuyo aproximado está en los USD $326,000 para una propiedad promedio de
145m2.
USD
$2,250 X 145m2 $326K
x m2
76
Gráfica 47. Esquema con la oferta promedio actual en Chacarilla del Estanque.
4.4.1.3 Tipos de departamentos
Poniéndole ahora más atención a los departamentos, tenemos del tipo
Flat y tipo Dúplex, como también aquellos con vista a la calle (exterior) e
interior; es decir los que miran hacia atrás o hacia un pozo de luz. Nos
encontramos con que en los proyectos analizados se están vendiendo primero
los departamentos más pequeños y con vista a la calle y se quedan hasta el
final los más grandes y los que tienen vista interior.
Estas diferentes disposiciones de los departamentos dentro de los
edificios y que son características de la zona, se producen como respuesta a:
1. La forma alargada de los terrenos entre medianeros.
2. El Reglamento y la Zonificación en el Distrito de San Borja.
• Área mínima de las viviendas
• Uso del Semisótano y antejardín
• Uso de Azoteas.
77
Consideremos el ejemplo teórico de un edificio con semisótano, 4 pisos
más azotea y 14 departamentos en total. La superficie predial promedio en la
zona es de 600m2 y aplicando la norma antigua podríamos proyectar unidades
de 140m2. Si planteáramos dos departamentos hacia la calle y uno hacia atrás
tendríamos el siguiente partido general:
Planta Típica
-------15----------
Calle
--------------------------------40--------------------------------
Terreno = 600m2
• Departamento 01
• Departamento 02
• Departamento 03
Gráfica 48. Esquema ilustrativo del partido general de arquitectura, típico en la zona. Elaboración
propia.
En un caso así, bastante típico en la zona, cada una las unidades
ponderaría el siguiente porcentaje.
Vista Exterior Vista Interior

Departamento
Cantidad % del total Cantidad % del total
Flat con terrazas. Departamentos 1er piso 1 7% 1 7%
78
Flat 6 43% 3 22%
Dúplex con Terraza. Departamento último

2 14% 1 7%
piso + la azotea.
Subtotal 9 64% 5 36%
Total 14
Gráfica 49. Porcentajes de participación de cada departamento en el edificio total. Elaboración propia.
Como se plantea en la tabla anterior se producen dos fenómenos:
1. 3 de 14 departamentos tienden a ser más grandes que el típico porque
incluyen los m2 construibles de la azotea y la terraza de la azotea que
no se puede techar, pero que también se añade al precio. De ellos, 1
tiene vista interior.
2. 2 de 14 departamentos incluyen un espacio de terraza en 1er piso que
es poco valorado por su uso, seguridad (ante robos) y privacidad. De
ellos, 1 tiene vista interior.
Lo que queremos exponer, es que la aplicación de la norma y la legítima
ambición por obtener la máxima constructibilidad de cada terreno, está llevando
a muchas empresas en Chacarilla (y otras zonas también) a ofrecer productos
para los cuales no existe una demanda, o para ser más justos: productos para
los cuales existe una demanda muy reducida. En ese contexto se hace
complejo evaluar aquellos proyectos que tienen departamentos cuya velocidad
de venta es incierta.
79
Para extender este planteamiento, a continuación analizaremos qué
departamentos se han vendido en cada etapa de los proyectos.

80
4.4.1.4 Departamentos sin vender
En la tabla que se presenta a continuación podemos encontrar los 06
primeros proyectos analizados que están en etapa de entrega inmediata (EI) y
finales de la construcción (C). En la mayoría de los casos los departamentos
sin vender son los dúplex más grandes y los del primer piso con terraza.
Superficie en m2
actual
Etapa
Stock
Características Precio
x< 100> 125> 150> x>
100 125 150 175 175
1 1er piso + terraza, 185m2 $342,000
1 Dúplex + azotea, 274m2 $538,000

Proyecto
1 EI 4
Sutti II
1 Dúplex + azotea, 160m2 $297,000
1 Dúplex, 148m2, v. interior $290,000
1 1er piso + terraza, 187m2 $358,020

Matamoros
2 124 EI 3 1 Flat, 138m2, vista interior $304,980
1 Flat, 138m2, vista exterior $304,980
1 Dúplex + azotea, 238m2 $550,000

3 Galeón 157 EI 2
1 Dúplex + azotea, 174m2 $390,000
Matamoros 1 Dúplex + azotea, 245m2 $538,000

4 179 C 2
1 Dúplex + azotea, 205m2 $445,000
1 1er piso + terraza, 224m2 $415,000
1 1er piso + terraza, 219m2 $410,000

Esmeralda
5 132 C 5 1 Dúplex + azotea, 224m2 $460,000
1 Flat, 145m2, vista interior $305,000
1 Flat, 145m2, vista interior $305,000
1 1er piso + terraza, 224m2 $520,000
Edificio 1 1er piso + terraza, 168m2 $390,000

6 Pramin C 4
1 Dúplex + azotea, 274m2 $635,680
1 Dúplex + azotea, 285m2 $661,200
Gráfica 50. Tabla con los departamentos sin vender en la etapa final de la obra y entrega inmediata.
Elaboración propia.
81
4.4.1.5 Departamentos vendidos en preventa y venta.
A continuación se presentan los primeros departamentos vendidos de
los proyectos que se encuentran en la etapa de preventa. A diferencia de la
tabla anterior acá podemos observar que se han vendido primero las mejores
propiedades con vista exterior, también las más pequeñas sin importar –
incluso- el número de dormitorios.
Velocidad de
Superficie en m2
Ventas
Características Precio Ventas

Etapa
(unidades x
mes)
x< 100> 125> 150> x>
100 125 150 175 175
Semisótano +
1 (*) $530,000 0.5
terraza, 256m2
Edificio
7 Pacaritambo P 3 1 (*) Piso 1, 194 m2 $457,000 0.5
II
1 (*) Piso 2, 194 m2 $457,000 0.5
Piso 1, 80m2 +
1 $225,000 1.0
terraza.
1 Piso 1, 85m2 $195,000 1.0
8 P 5 1 Piso 2, 85m2 $195,000 1.0
Esmeralda
160
Piso 3, Flat
1 $310,000 0.5
140m2
Dúplex + azotea,
1 175m2. Vista $360,000 0.5
exterior.
Piso 2, 120 m2,
1 $250,000 1.0
vista interior
Piso 3, 128 m2,
1 $260,000 1.0
vista exterior
Piso 1, 140m2,
1 $295,000 1.0
9 Pacaritambo P 6 vista exterior
260 Piso 2, 150m2,
1 $314,000 1.0
vista exterior
Dúplex + azotea,
1 $275,000 1.0
124m2, interior
Dúplex + azotea, $350,000 1.0
1
178m2, exterior
Gráfica 51. Tabla con los primeros departamentos vendidos en preventa y venta. Elaboración propia.
82
Comentarios,
a) El caso del “Edificio Pacaritambo II” es particular, ya que presenta una
oferta de departamentos con superficies muy por encima del promedio
de la oferta. Si bien sus primeras preventas corresponden a
departamentos de 194m2, -que son los más pequeños de ese proyecto-
a ratos parece más una estrategia comercial la del publicar ventas
ficticias para incentivar a los indecisos.
b) El análisis de las velocidades de venta de la competencia requiere de
mucha agudeza y cierta suspicacia. Para profundizar este análisis y
basados en nuestra experiencia, se hace necesario también considerar
los siguientes argumentos:
• Algunos departamentos pueden ser entregados al propietario en
parte de pago por la aportación del terreno (asociación en
participación.
• Se puede dar el caso de tener departamentos que el promotor
coloca de manera muy puntual, a precios de oferta y que le
permiten cumplir con el porcentaje de preventas que exige el
banco.
83
Al margen de estas desviaciones que acabamos de comentar, que son
propias de cualquier investigación, queremos volver al punto central donde
empieza a quedar en manifiesto que existen diferentes velocidades de venta en
función al área de los departamentos. Suena lógico, los departamentos más
pequeños se venden más rápido que los más grandes, pero:
• ¿Podremos hacer sólo departamentos pequeños?
• Si tuviésemos que vender los dúplex para alcanzar las
expectativas de los clientes: ¿Cómo nos planteamos frente a la
posibilidad de ofrecer un producto para el cual la demanda es
muy reducida? (especialmente en nuestro terreno).
• ¿Cómo afectaría al negocio una demora en las ventas?
En este punto es importante no perder el foco ni dejarse confundir con
las estrategias de la competencia. A diferencia de nuestro caso, otras
empresas tienen departamentos en stock por tiempos indefinidos y además
proyectos en construcción y compran terrenos en simultáneo, etc, Ciertamente
operan con una estructura financiera diferente, probablemente con un fondo de
inversión que les permite continuar en movimiento sin tener que rematar las
propiedades.
84
Entonces: ¿Qué les conviene a nuestros inversionistas?
Por un lado imaginábamos que para resolver las necesidades del
negocio que se nos ha solicitado analizar, y en virtud de los objetivos de la
estrategia establecida, debíamos ofrecer departamentos pequeños para buscar
una velocidad de venta de 0.75 / 1 dp x mes. Sin embargo, tampoco queremos
dejar dinero sobre la mesa y por eso analizaremos ambas alternativas.
4.4.1.5 Tipologías de departamentos
En Chacarilla del Estanque al 2do trimestre del 2016 los indicadores de
nuestra fuente secundaria 46 señalan que de un total de 20 propiedades
vendidas, 16 de ellas fueron de 03 dormitorios. Esta zona tiene un fuerte
carácter residencial y las preferencias de las familias así lo demuestran.
Velocidad de ventas Meses

Un. Un. Superficie
Un. Precio x Abs. Para
ingresa vendida vivienda (m2 Unid. /
disponible m2 (S/.) mensual agotar
das s promedio) mes
Tipología s stock
1 Dorm.
0 1 3 S/.5,686 92.2 0.93 23.36% 1.07
2 Dorm.
0 14 1 S/.6407 116.08 0.31 2.06% 45.27
3 Dorm.
0 53 16 S/.6541 164.4 4.95 7.18% 10.70
4 Dorm.
0 3 0 S/.5262 221.5 - - -
Total
0 71 20 S/.6,449 156.26 6.2 6.81% 11.46
46
Callao. P. 214. Tabla 2.
85
Gráfica 52. Cuandro con la oferta inmobiliaria por tipología en Chacarilla el 2T2016. Fuente Tinsa.
Comentarios,
• El precio unitario promedio para departamentos de 3 dormitorios que se
indica (S/.6,541 = USD $1,952) es menor de lo que pudimos investigar
en nuestro análisis (USD $2,250). Será importante hacer el análisis de
sensibilidad para ver cómo nos impacta al resultado del negocio una
disminución en el precio de venta.
• Respecto de la superficie de vivienda promedio, los 164.4m2 no son
representativos porque no existen departamentos en la oferta de ese
metraje; más bien nos referiremos a los de 140m2 que para el caso de
nuestro análisis son de los típicos y tienen el área mínima permitida para
03 dormitorios con la norma antigua.
4.4.1.6 Dimensión de los ambientes
En este proyecto se pretende introducir un producto que no existe en el
mercado de Chacarilla del Estanque (antes la norma no lo permitía). Es un
departamento de 03 dormitorios en 120m2 y para comenzar a entender dónde
se producirán las diferencias de tamaño estudiaremos las dimensiones
interiores de los ambientes de los departamentos típicos de 03 dormitorios en
140m2 que se ofrecen en la zona actualmente.

86
140m2 (-) 20m2 120m2
Gráfica 53. Esquema resumen del ajuste de superficie que se pretende introducir.
A continuación, compararemos las dimensiones interiores de los
ambientes de tres proyectos:
• Edificio Esmeralda 160. Superficie 140m2
• Edificio Pacaritambo 260. Superficie 140m2
• Home Town. Superficie 116m2
Estamos incluyendo en este análisis al proyecto Home Town que está
ubicado en San Borja. No está en nuestra zona de influencia primaria, pero
actualmente ofrece un departamento de 116m2 con 03 dormitorios y pensamos
utilizarlo como un referente de áreas. Todos los proyectos tienen entrega para
diciembre de 2017.
87
88
• Edificio Esmeralda 160. Superficie 140m2

CALLE
• Edificio Pacaritambo 260. Superficie 140m2

CALLE
• Home Town. Superficie 116m2

CALLE
Gráfica 54. Plantas esquemáticas. Fuente: www.grupogaleón.com y www.hometown.com.pe

89
Esmeralda 160 Pacaritambo 260 Home Town

Proyecto Superficie Total Superficie Total Superficie Total
140m2 140m2 116m2
Ambiente % % %%
Sala Comedor 36 31% 38 27% 24 17%
Dormitorio Principal 16 14% 14.8 11% 19.2 14%
Baño Principal 4.8 4% 4.8 3% 4.3 3%
Dormitorio 02 11.7 10% 12.1 9% 9.1 7%
Dormitorio 03 11.6 10% 12.8 9% 9.7 7%
Baño secundario 4.8 4% 4.8 3% 3.7 3%
Sala de estar 7.7 6% 5.2 4%
Cocina 9.8 8% 12.2 9% 15 11%
Lavandería y cuarto
10 9% - - 11.8 8%
de servicio
Baño de visitas 3.6 3% 4.1 3% 2.5 2%
Balcón 11.1 10% 11.1 8% 6.8 5%
Circulaciones 20.6 15% 17.6 13% 4.7 4%
Total 140 100% 140 100% 116 100%
Gráfica 55. Cuandro comparativo de áreas interiores. Elaboración propia.
Esmeralda 160 Pacaritambo 260 Home Town
Sala Comedor
Dormitorio Principal
Baño Principal
Dormitorio 02
Dormitorio 03
Baño secundario
Sala de estar
Cocina
Lavandería y cuarto de servicio
Baño de visitas
Balcón
Circulaciones
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Gráfica 56. Gráfico comparativo de áreas interiores. Elaboración propia.

90
91
Comentarios:
a) La principal diferencia en las superficies se produce en la Sala Comedor,
donde el proyecto Pacaritambo 260 –por ejemplo- establece una
distancia de 12m2 con respecto a Home Town.
b) Home Town tiene los dormitorios 02 y 03 más pequeños, pero tiene una
sala de estar familiar. En general, todos los espacios de Home Town son
más pequeños excepto tres: el dormitorio principal, la cocina y la zona
de servicio.
c) Los departamentos de 140m2 tienen un porcentaje más alto de m2 de
circulación.
Estas diferencias en la superficie interior no sólo se miden en m2, sino
en la prioridad que tienen los ambientes dentro de cada departamento. La
menor superficie y menor precio final, que en definitiva termina por establecer
una nueva demanda, trae también familias con diferencias en su forma de vivir,
y espacios que tienen roles protagónicos; por ejemplo: la cocina. Algunas
consideraciones:
92
• Más que tener una sala comedor grande para invitar gente a su casa, a
estas familias les gusta compartir con los suyos, y en ese aspecto la
cocina es fundamental, un comedor de diario es básico. En la mayoría
de casos tienen empleadas puertas afuera y en las noches tienen que
cocinar en familia.
• Encontramos parejas jóvenes con hijos que salen en la noche los fines
de semana y necesitan tener el cuarto de servicio con las comodidades
para recibir una niñera.
• El Walk in closet y el comedor de diario en un departamento de 115-120
m2 comienzan a ser atributos “no esperados” que nos recuerdan un
gráfico que ilustra la evaluación del valor agregado y cómo estos
atributos tienen un efecto muy positivo en la percepción del valor total.
Gráfica 57 Evaluación del valor agregado. Fuente: Apuntes de Clase del profesor Ing. Pablo Orihuela.
93
4.4.1.7 Mapa competitivo
Para entender de una manera más amplia la dinámica de cada
emprendimiento, vamos a comparar todos los proyectos en función de ciertos
atributos valorativos utilizando un esquema muy gráfico llamado el cuadro
estratégico.
El cuadro estratégico es a la vez una herramienta

de diagnóstico y un esquema práctico para construir una
estrategia contundente de océanos azules. Cumple dos
propósitos: El primero es capturar el esquema actual de la
competencia y del mercado conocido a fin de arrojar luz
sobre las inversiones (…) y en segundo lugar sobre lo que
los clientes reciben cuando compran lo que los
competidores ofrecen (…) 47
Las variables fueron escogidas por nosotros, y los argumentos tienen su
base en la experiencia propia, en conversaciones con gente que trabaja en el
sector y en la observación y el análisis que hemos realizado. Efectivamente son
subjetivos, propios de nuestra percepción, pero es una manera cualitativa de
explicar los precios y las velocidades de venta.
Los atributos seleccionados son:
Atributo Peso de la
47
CHAN KIM. W MAUBORGNE R. La estrategia del océano azul. p. 36.
94
Descripción percepción de
valor %
Ubicación Calle interior, avenida, frente a parque, etc 50.0%
¿Cómo se ve por afuera? La fachada Es tradicional o
Imagen exterior 12.5%
contemporánea, cómo es el mantenimiento, etc
Distribución interior ¿Cómo están organizados los espacios por adentro? 12.5%
Marca Inmobiliaria Trayectoria, es emergente. Calidad de su promoción inmobiliaria 12.5%
Acabados Estándar. 12.5%
Total 100%
Ubicación Imagen exterior Distribución interior Marca Inmobiliaria Acabados
12.5
Puntuación
12.5
Superior 5 50
Muy Bueno 4
12.5
Bueno 3
Regular 2
Malo 1 12.5
Gráfica 58. Esquema resumen de los atributos y valoraciones considerados en el cuadro estratégico.
A continuación elaboraremos un análisis de cada atributo para entender el
contenido de lo que se valora:
a) Ubicación
Aunque en términos generales se reconoce el potencial de Chacarilla del
Estanque, debemos recordar que nuestro terreno no está en la mejor ubicación
con respecto a otras zonas más tranquilas dentro del sector. Estar al frente de
95
la Av. Velasco Astete genera un impacto negativo como es el ruido, el tráfico y
la inseguridad. Nosotros nos encontramos entre dos sub-zonas muy definidas:
• Hacia la derecha de nuestro predio: Parque San Francisco de
Asís
• Hacia la izquierda de nuestro predio: Parque del Pinar.
Gráfica 59. Sub zonas en Chacarilla del Estanque. Elaboración propia.
Nuestra ubicación tiene un carácter extrovertido y a la vez inclusivo, con
el matiz urbano y abierto que le entrega el estar en las puertas de entrada a
Chacarilla. Esta condición, nos parece útil para la promoción de
departamentos más pequeños y más baratos, sin embargo nos preocupan los
departamentos más grandes tipo dúplex, cuya demanda es reducida y la

96
absorción de esas pocas unidades, en ese mercado, pueda absorberse con la
oferta que se encuentra en los barrios más interiores.
b) Imagen exterior
Chacarilla del Estanque es un lugar exclusivo y así se percibe por su
baja densidad, su vegetación y por sus edificios homogéneos y muy bien
mantenidos. Los vecinos le dan importancia a la imagen que proyecta el edificio
hacia el espacio público porque es una primera impresión de lo que sucede en
su interior y de quiénes viven adentro.
El acabado estándar de la mayoría de fachadas es:
• Muros exteriores tarrajeados (mortero de arena y cemento) y pintados.
• Ventanas y mamparas sin marco perimetral y perfiles de aluminio.
• Terraza o balcón.
Gráfica 60
97
Gráfica 61. Fotografía de algunos edificios en la calle Velasco Astete. 2016. Créditos AdeO.
Algunos ejemplos de la actualidad son el Edificio Matamoros 124, de la
inmobiliaria Galeón y el proyecto Esmeralda 160 del Grupo Edifikarte, cuyas
fachadas buscan romper con la tendencia tradicional y refrescar la imagen que
existe actualmente de barrio de mediados de la década de los años 90.
Gráfica 62. Imágenes virtuales. Fuente: www.grupogaleon.com - www.edifikarte.com.pe
La opinión de la gente respecto de este tema es variada y lo que se
percibe esencialmente son dos cosas (Información recabada en el Focus
Group):
• La ventaja de contar con un acabado que tenga un mantenimiento
sencillo como son el porcelanato o el ladrillo.

98
• El beneficio emocional de adquirir una propiedad nueva y que además
se vea y proyecte una imagen contemporánea.
c) Distribución Interior
Los aspectos más relevantes tienen que ver con la eficiencia espacial y lo
podemos medir en la organización de los ambientes, la iluminación y
ventilación, las vistas, los recorridos, etc. A continuación se extienden dos
ejemplos:
Eficiencia Espacial Casos de ejemplo
Porcentaje de Los clientes buscan no tener espacio desperdiciado porque nadie quiere pagar por m2
espacios de circulación. que no se usan. Tomemos por ejemplo el caso del departamento típico del proyecto
Esmeralda 160 (ver Gráfico 54 – Página 83) con 20m2 (15%) del espacio destinado a
pasillos y circulaciones. Ese defecto destruye la percepción de valor.
Hemos podido analizar diferentes organizaciones y partidos de arquitectura, y se llega a

Vistas. la conclusión que la clave está en no enfrentar las vistas equivocadas. Por ejemplo en el
Edificio Matamoros 124 se tomó una decisión que no compartimos y es enfrenta la vista
de la sala comedor del Dp. 203 con la lavandería y dormitorio de servicio del Dp. 202.
Gráfica 63. Ejemplos de ineficiencia espacial.
Planta Edificio Matamoros Planta del Departamento 203
Dp.203
99
Dp.201 Dp.202
Vistas
Calle
Gráfica 64. Ejemplo de orientación equivocada. Elaboración propia.

100
d) Marca Inmobiliaria
El nombre y prestigio de una empresa y la manera de comunicar las
virtudes de sus proyectos a los clientes son importantísimos. La forma de
conducir el proceso de venta y la confianza que generan sin lugar a duda
tienen peso en la decisión de compra. Más allá de la experiencia que tengan
las empresas –que ciertamente suma- más allá de la calidad del producto y la
zona específica, los compradores están esperando un servicio de primera
calidad que en este caso se caracteriza por:
• Atención personalizada. Consiste en el seguimiento que se brinda
durante el proceso de decisión (antes de comprar), el análisis caso a
caso para completar los requerimientos del banco, el manejo de
objeciones, etc.
• Claridad de la información entregada. La manera como se vende la
marca inmobiliaria y el concepto, así como los planos, la lista de
acabados, imágenes, página web, etc. Es lo que comunica la empresa y
el conjunto de materiales gráficos que buscan resaltar las características
del proyecto.
101
e) Acabados.
El estándar de acabados interiores es muy similar en todos los proyectos
e incluye lo siguiente:
Ambiente Acabado
• Madera estructurada
Piso general
• Laminado
Piso Baños • Porcelanato
• Melamina
Muebles Baños
Tableros Muebles Baños • Granito
• Puertas de cedro, melamina interior

Closets
• Melamina
• Cedro marco cajón

Puertas
• Blanca Lisa, marco cajón
Vidrios • Templado
Grifería • Bronce pesado cromado
Gráfico 65. Lista de acabados estándar en Chacarilla del Estanque.
Resumen: En función a 05 atributos valorativos (a) Ubicación, (b)
Imagen exterior, (c) Distribución interior, (d) Marca inmobiliaria y (d)
Acabados, hemos analizado los proyectos de nuestra competencia directa
(histórica) e incluimos el proyecto Home Town y las proyecciones que
podemos hacer de nuestro proyecto. A continuación se presenta la tabla
con la evaluación que hicimos de cada proyecto, en escala de 1 a 5; siendo:
(5) superior, (4) muy bueno, (3) bueno, (2) regular y (1) malo.
102
Nuestro Proyecto
Pacaritambo 260
Proyecto Sutti II
Matamoros 124
Matamoros 179
Esmeralda 132
Esmeralda 160
Edificio Pramin
Pacaritambo II
Home Town
Galeón 157
Edificio
Peso de la
percepción
del producto
Ubicación 50.0% 2 2 5 3 4 5 5 4 5 1 2
Imagen exterior 12.5% 2 4 3 2 3 2 2 5 4 3 3

Distribución
12.5% 2 2 3 2 3 1 1 4 4 3 3
interior
Marca
12.5% 2 4 4 2 4 2 2 4 4 3 3
Inmobiliaria
Acabados 12.5% 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Total 100% 2.1 3.1 4.1 2.6 3.6 3.5 3.5 3.9 4.4 2.0 2.5
Gráfica 66. Tabla con la valoración por proyecto comparable. Elaboración propia.
Los totales indican la percepción de valor de cada edificio y proyecto. Si
vemos con mayor claridad en la Gráfica 67 nos podemos dar cuenta que (a)
nuestro proyecto se ve muy afectado por su ubicación y (b) el Proyecto
Pacaritambo 260 es el que tiene mayor aceptación, especialmente por su
ubicación y por el trabajo que realiza la Empresa Galeón en el posicionamiento
de su marca en el sector.
4.4
4.1
3.9
3.6 3.5 3.5
3.1
2.6 2.5
2.1 2.0
Proyecto Matamoros Galeón 157 Matamoros Esmeralda Edificio Edificio Esmeralda Pacaritambo Hometown Nuestro
Sutti II 124 179 132 Pramin Pacaritambo 160 260 proyecto
II
Gráfica 67. Percepción de valor total por proyecto comparable. Elaboración propia.
103
Luego, si cruzamos estos datos con el precio de venta final ($USD /
1,000) tenemos el siguiente gráfico.
(5)
$435,000 4.4
Superior
4.1
$391,000 3.9
(4) 3.6
Muy bueno
$329,000
3.1 3.5 3.5
$306,000
$327,000
(3) $307,000 $309,000
$302,000 $294,000 $264,000
Bueno
$252,000 2.5
2.1 2.6
$2,300
$2,255 $2,225 $2,290 $2,230 $2,215 $2,200 $2,250 $2,200
(2) $2,030
Regular
2.0
(1)
Malo
Gráfica 68. Percepción de valor vs. Precio. Elaboración propia.
La forma en que interpretamos esta información es:
• La flecha roja hacia arriba corresponde a los proyectos cuya percepción
de valor es mayor al precio, y agregan valor para el cliente. La flecha
roja hacia abajo corresponde a los proyectos cuyo precio es mayor a la
percepción de valor del producto y registran una mayor dificultad para
vender. Esto, finalmente se traduce en el precio final y la velocidad de
ventas.
104
Respecto de lo que sucede con Vive Chacarilla (y Home Town), nos
queda claro que si ingresáramos a este mercado ofreciendo lo mismo que se
ofrece actualmente, estaríamos en desventaja con respecto a futuros
emprendimientos que se puedan emplazar en mejores lugares que el nuestro.
En consecuencia, nosotros buscaremos también acudir a una nueva
demanda que sueña con vivir en Chacarilla y que antes no podían pagar un
departamento de 140m2. Para ellos, nuestra ubicación sería valorada con 4 o 5
puntos, si la comparan con otras del distrito.
En ese sentido, sin contar las propiedades vendidas en Chacarilla del
Estanque, el 2do trimestre del 2016, nuestra fuente secundaria 48 señala que en
otros sectores del distrito se vendieron 40 propiedades (el doble que en nuestro
sector), 37 de las cuales fueron de 03 dormitorios y con una superficie
promedio de 130m2. Apuntamos a captar parte de esa demanda también.
Velocidad de ventas Meses

Un. Un. Superficie
Un. Precio x Abs. Para
ingresa vendida vivienda (m2 Unid. /
disponible m2 (S/.) mensual agotar
Tipología das s promedio) mes
s stock
1 Dorm. 0 1 1 S/.7,367 52.32 0.31 15.63% 3.2
2 Dorm. 0 10 1 S/.5,990 126.75 0.31 2.84% 32.0
3 Dorm. 30 83 37 S/.5,995 133.83 18.39 14.59% 4.8
4 Dorm. 0 6 1 S/.4,879 236.25 0.32 4.51% 19.0
Total 0 107 40 S/.5,916 138.25 19.33 13.15% 5.54
Gráfica 69. Stock de departamentos en otras zonas de San Borja.
48
TINSA. Incoin. Op. cit. Tab. 2. P.214.
105
4.4.2 Análisis de la demanda
4.4.2.1 Resultados Focus group
Se organizaron grupos de 6 personas compuestos por parejas de
matrimonios con y sin hijos que buscan departamentos de 03 dormitorios en
San Borja. Las reuniones fueron conducidas por una empresa asesora, sin
embargo nosotros colaboramos en la selección de las diferentes alternativas de
distribución para departamentos de 120m2. Estos layout fueron extraídos de
algunos proyectos de la competencia, pero en un formato neutro y sacados de
contexto para no hacer referencias explícitas. El objetivo es identificar
preferencias en materia de ditribución, jerarquías espaciales, vistas, etc.
Las alternativas fureon las siguientes:
ALTERNATIVA 01. ALTERNATIVA 02 ALTERNATIVA 03
Edificio Boulevard 1050. Vine Chacarilla – Pre diseño Home Town

Desarrolladora del Pacífico Consultora A+ Compass Group
Superficie 119m2 Superficie 120m2 Superficie 118m2
Gráfica 70. Cuadro con los departamentos seleccionados para el focus group.
106
•CALLE Alternativa 01. Superficie 119m2
• Alternativa 02. Superficie 120m2

CALLE
• Alternativa 03. Superficie 118m2

CALLE
Gráfica 71. Planos presentados en las discusiones de las reuniones grupales.

107
Los comentarios son los siguientes:
• La Sala Comdor es considerada el espacio más importante de la casa,
en ese sentido la Alternativa 02 es la que tiene menos puntos por su
forma alargada.
• La cocina se asocia con un lugar para compartir en familia.
• Se prefiere tener el dormitorio hacia la calle, a pesar del ruido porque da
la sensación de seguridad. Las Alternativas 01 y 03 son las que no
cumpliría.
• No hace mucho sentido tener la cocina hacia la calle en vez de
aprovechar las vistas con un dormitorio.
• El ruido y el tráfico de una avenida si es un inconveniente frente a otras
ubicaciones.
• Tomando en cuenta que estamos frente a una avenida, se podría
prescindir del balcón.
• En departamentos de estas dimensiones sí se considera importante
poder incorporar la cocina a la sala (Cocina americana).

108
• No se eliminaría el cuarto de servicio ya que muchas familias tienen
empleadas que cuidan a sus hijos cuando quieren salir en la noche a
comer o divertirse.
Respecto de otros temas se comenta lo siguiente:
• El regalo de una cocina equipada como bono de compra no es tan
valorado como sí lo sería un descuento en el precio.
• Las familias buscan departamentos recorriendo las zonas que más les
gustan y revisando portales inmobiliarios via web. El periódico también
es una manera, pero menos relevante porque no entrega suficiente
información.
• Lo más importante en relación a la fachada del edificio es que no
desentone y se vea armónica con su entorno y que tenga un fácil
mantenimiento.
4.4.2.2 Resultados de la encuesta de preferencias del consumidor

109
Respuestas recibidas: 167. Los resultados son los siguientes:
Gráfica 72. Gráficos con los resultados de la encuesta online.

110
En función a la investigación que hemos realizado, podemos caracterizar
al mercado de viviendas en Chacarilla del Estanque en San Borja de la
siguiente manera.
Desde el lado de la oferta encontramos estos elementos:
• En términos generales, la oferta de departamentos es muy similar
en el programa, los acabados y la distribución interior.
• En cuanto a la percepción de valor, las diferencias más notables
se producen en torno a la ubicación del predio dentro del barrio
(Avenida vs/ calle interior) y el trabajo que realizan las empresas
para promocionar su marca inmobiliaria y el proyecto.
• Se puede leer que la estrategia de muchas empresas de nuestra
competencia es la de consolidarse en el sector y obtener su
verdadero retorno con: (a) la continuidad del negocio y (b) la
expertise y conocimiento que van adquiriendo de su target. En
esto último encontramos conceptos que se materializan como: la

111
curva de aprendizaje, las lecciones aprendidas, la optimización de
procesos, la mejora de la productividad, la cartera de clientes, etc.
En ese contexto, entendemos que muchas de estas empresas privilegian
el volumen por sobre la velocidad de ventas ya que no tienen el apuro, ni la
necesidad de terminar un proyecto para comenzar otro negocio. En nuestro
caso es distinto ya que los accionistas quieren recuperar el capital y mover la
inversión, razón por la cual el factor tiempo sí es muy relevante.
Desde el lado de la demanda, podemos identificar lo siguiente:
• Existe un flujo aproximado de ventas igual a 10 propiedades al mes,
para un promedio de 10 emprendimientos simultáneos. Hasta ahora, se
distribuían en propiedades de diferentes superficies y precios y hemos
podido observar una estrecha relación entre estas características y la
velocidad de ventas. Más adelante expondremos y utilizaremos el detalle
de esta información para establecer los parámetros de nuestra
evaluación financiera.
• Nuestro emplazamiento se encuentra en desventaja respeto de otras
mejores ubicaciones para la venta de departamentos dúplex con terraza.
Nos referimos a departamentos de superficie mayor a 160m2 + terraza

112
(o sin terraza), cuyo precios habitualmente superan los límites y
capacidad de absorción del mercado. Sobre estos departamentos hay
una demanda muy reducida y las unidades vendidas se encuentran
mayoritariamente en las calles interiores del barrio. El riesgo de
sobredimensionar nuestra propuesta y ofrecer departamentos grandes
tipo dúplex para los cuales no alcanza la demanda efectiva; es alto. Para
explayar esta idea, a continuación una cita de Carlos Muñoz:
“A diferencia de los mercados tradicionales, en el

mercado del desarrollo inmobiliario residencial, si no se
respetan los límites de precio (en un tiempo y una zona
determinada), la demanda desaparece.” 49
Respecto del cambio en la superficie mínima exigida para los
departamentos, nos parece que es un aspecto muy positivo ya que en 120m2
se puede sacar un departamento full equipo con 03 dormitorios, sala de estar y
cuarto de servicio que es lo que las familias buscan en la zona.
A continuación viene la estrategia de marketing que buscará trazar los
lineamientos principales tomando como base: (a) el análisis de situación y
macroentorno, (b) los objetivos del negocio y (c) la información que hemos
expuesto en este capítulo.
49
MUÑOZ, C. Op. cit P. 63
113
CAPÍTULO 5: ESTRATEGIA DE MARKETING
5.1 Objetivos del plan estratégico de marketing
1. Conseguir la absorción total y eficiente de los departamentos. El costo
de capital fue establecido por los accionistas en Ke= 8%.
2. Utilizar la información obtenida en el estudio de mercado para identificar
y materializar las preferencias de nuestros clientes en productos que
respondan a sus necesidades y además cuenten con una propuesta
diferenciada.
3. Ampliar los límites de nuestra demanda.

114
5.2 Análisis FODA del proyecto
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Se cuenta con un terreno emplazado en la zona más D1: Ubicación frente a una avenida con el impacto
exclusiva en un distrito de consolidada reputación asociado al ruido del tráfico y mayor inseguridad.
residencial.
F2: Es un lugar que cuenta con una gran exposición al D2: Morfología del predio. Terreno entre medianeros de
tránsito vehicular y peatonal. 18m de frente x 46m de largo.
F3: Cercanía a parques, centros comerciales y de D3: La incidencia del costo del terreno sobre la
servicios. proyección de ventas es del 30% (alta).
F3: Nuestra experiencia nos facilita el acceso al

financiamiento del banco y la obtención de la línea de
crédito.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: Se prevé un mayor crecimiento de la economía y un A1: Incertidumbre en el primer medio año de gobierno.
aumento en la confianza de los consumidores por las Los mercados se reactivan a paso lento.
expectativas que generan el nuevo gobierno.
O2: El nuevo certificado de parámetros permite un área A2: Competidores con experiencia y trayectoria en el
mínima de vivienda de 120m2 lugar y el factor de la marca en un mercado de nicho
(Antes: 140m2).
O3: Fuerte poder adquisitivo del segmento meta. A3: Sobre stock de oferta de viviendas a nivel
Metropolitano. Departamentos de estreno, muchos
usados a la venta y en alquiler.
Gráfica 73. Análisis FODA del proyecto. Elaboración propia.

115
5.3 Segmentación y Targeting
5.3.1 Segmentación geográfica
En un proyecto inmobiliario, el primer acercamiento para definir nuestro
mercado se encuentra en la segmentación por la zona geográfica donde se
emplazará el proyecto. La importancia que tiene la localización es fundamental
ya que (a) implica la aceptación por parte de los interesados en vivir en ese
lugar y (b) define un perfil socioeconómico que sea capaz de pagarlo. En la
mayoría de los casos las familias buscan un hogar en el mismo lugar donde
viven, donde creció alguno de sus miembros o donde vive gente similar a ellos.
5.3.2 Segmentación socioeconómica
Tomaremos como referencia lo que señala TINSA respecto de que el
NSE-A abarca unidades cuyos precios son de S/.670,000 (USD $200,000) a
más50.
Nuestro predio y el proyecto que se pretende desarrollar apuntan a
satisfacer las necesidades de ese segmento, que en Lima Metropolitana
corresponden al 5.2% de los hogares51. De ellos, la mayor concentración se
50
TINSA. Incoin. Op.cit. Pg. 10
51
APEIM, Distribución de hogares según NSE – Lima Metropolitana
116
encuentra en la Zona 6 y Zona 7 de la distribución de niveles por zona del
APEIM52:
Nivel socioeconómico (%)

Zona
A
Total 100%
Zona 6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel) 15.8
57.0
Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina)
Gráfica 74. Distribución de hogares según NSE. 2016. Fuente APEIM.
Si cruzamos las dos variables anteriores tenemos un mapa que indica
que nuestro proyecto tiene un alcance inmediato sobre el distrito de (1) San
Borja, luego sobre los distritos vecinos de (2) Miraflores, (3) San Isidro, (4)
Santiago de Surco, (5) La Molina y en términos secundarios hasta (6) Jesús
María, (7) Lince, (8) Pueblo Libre, (9) Magdalena del Mar y (10) San Miguel.
Gráfica 75. Plano distrital de Lima Metropolitana. Elaboración propia.
52
ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACION DE MERCADOS. APEIM. Niveles
socioeconómicos 2016.
117
5.3.3 Segmentación demográfica
5.3.3.1 Nivel de Ingresos.
A continuación se presenta una síntesis de la corrida de un crédito
hipotecario. El ingreso mensual familiar mínimo que exigirían los bancos sería
de S/.19,000, es decir tres veces el monto de la cuota.
Datos del departamento

Área del Dpto. 120 m2
Precio $270,000.00 (precio estimado)
Precio/m2 $2,250.00 (precio estimado)
Datos de la financiación
Cuota inicial 30% $81,400.00 30%
Monto a financiar en USD $189,600.00 70%
tipo
Monto a financiar en soles S/. 634,851.00 3.4
cambio
Período de financiación 20 240 meses
Análisis de tasa de costo efectiva del cliente
TEA del monto a financiar 8.5%
TEM del monto a financiar 0.6821%
Cuota (Amortización + Interés) S/. 5,383.20
Pago mensual al banco S/. 5,715.79
TCEM 0.7508%
TCEA 9.3916%
Ingreso familiar mensual S/. 19,000.00
Gráfica 76. Corrida de un crédito hipotecario bancario en condiciones estándares. Elaboración propia.
118
Si aplicáramos las mismas condiciones para el financiamiento de otros
departamentos, el ingreso mensual familiar mínimo que exigirían los bancos
sería el siguiente:
Precio departamento
Cuota mensual Ingreso familiar mínimo
Adicional
USD $270,000.00
S/.5,700 S/.19,000.
-
USD $326,000.00
(promedio Chacarilla) S/.6,900. S/.23,000.
(+) S/.1,200.
USD $380,000.00
S/.8,000. S/.27,000.
(+) S/.2,300.
USD $430,000.00
S/.9,400. S/.30,300
(+) S/3,700.
Gráfica 77. Cuadro de cuotas hipotecarias mensuales para diferentes montos de financiamiento.
5.3.3.2. Ciclo de vida.
Chacarilla del Estanque es un sector que atrae familias en diferentes
etapas de su vida. Encontramos:
Ciclos de vida Edades (en años)
Parejas recién casadas sin hijos 26-30

Familias con hijos pequeños 31-35
Familias con hijos en edad escolar 36-45
Familias con hijos independientes 46-55
Familias mayores, sin hijos (nido vacío). 56+
Gráfica 78. Esquema resumen con los ciclos de vida familiar. Elaboración propia.
119
5.3.4 Segmentación psicográfica
Para abordar este punto, tomaremos como referencia el informe de
Arellano Marketing llamado “Estilos de Vida” 53. Vamos a empezar señalando
todos los grupos que son los siguientes:
Modernas
Estilos de vida proactivos >> Sofisticados Progresistas
Austeros
Estilos de vida Reactivos >> Adaptados Conservadoras
Gráfica 79. Estilos de vida de los peruanos. Fuente: Arellano marketing
El contexto es el siguiente: Nosotros estamos planteando ofrecer un
producto nuevo, con el mismo programa de 03 dormitorios y sala de estar
familiar, pero de un menor tamaño y por ende menor precio final que lo ofrecido
actualmente.
Lo que esperamos que suceda es que este nuevo producto se presente
como una buena alternativa para muchas familias, especialmente para las
progresistas 54 que verán aquí una oportunidad de crecer socialmente y aspirar
53
ARELLANO MARKETING. ¿Cómo son los estilos de vida? 2012.
54
ARELLANO MARKETING. ¿Cómo son los estilos de vida? 2012.
120
a un mejor entorno. A continuación el esquema explica muy bien las
características de los Progresistas.
Beneficios valorados Oportunidades Categorías
Utilitarismo, rendimiento y Productos resistentes y de

precios bajos larga vida sin gran arte. Moda y tecnología a bajo
precio “para experimentar”.
Símbolos de “avance” para Productos que inspiren Complementos para

“ganadores” modernidad para su familia rentabilizar su negocio y
y su empresa calidad de vida de su
familia.
Evidenciar su crecimiento Productos y servicios Vehículos, educación

profesional en lo personal. versátiles “doble uso” complementaria, seguros y
medios de control.
Indicadores de toma de Propuestas de valor sencillas, Canal de venta

decisiones confiables. tangibles y consistentes especializado. Sistemas de
en la experiencia. pago accesibles.
Gráfica 80. Cuadro resumen de las principales características de los progresistas. Fuente: Arellano
Marketing.
121
5.3.5 Targeting
Segmentación Variable Target Primario Target Secundario
• San Borja • Jesús María

• Miraflores • Lince
• San Isidro • Pueblo Libre
Geográfica Distritos
• Santiago de Surco • Magdalena del Mar
• La Molina • San Miguel
Rango de
• 31-35 • 26-30
edades (en
años) • 36-45 • 46-55
• Parejas de recién
casados sin hijos
• Familias con hijos pequeños
• Familias con hijos
Demográfica
Ciclo de vida • Familias con hijos en edad
independientes
escolar
• Familias mayores, sin hijos
(nido vacío).
Socioeconómica • NSE A -
Ingresos
• X > S/.18,000 -
Mensuales
• Sofisticados
Psicográfica Estilo de Vida • Progresistas
• Modernas
Gráfica 81. Cuadro resumen de la segmentación y targeting de nuestro mercado objetivo. Elaboración
propia.
5.4 Posicionamiento
5.4.1 Declaración de Posicionamiento
• Para las familias que avanzan y buscan siempre estar mejor, Vive
Chacarilla tiene departamentos exclusivos a tu alcance.

122
A continuación una lluvia de ideas que pretende ilustrar el concepto:
• Tu lugar en Chacarilla, departamentos familiares desde 120m2
• Aprovecha la gran oportunidad de proyectar tu bienestar.
• Chacarilla del estanque a tu medida.
Gráfica 82. Imágenes referenciales que buscan expresar la idea del posicionamiento. Fuente esquemas:
www.shutterstock.com. Créditos fotografía AdeO.
123
5.4.2 Propuestas de valor.
Ofreceremos departamentos en un lugar exclusivo y con características
que no tienen los edificios de la zona:
• Hall de ingreso amoblado.
• Sala Multiuso en 1er piso.
• Jardines posteriores (departamentos 1er piso) sobre tierra natural
con la posibilidad de crecer árboles o hacer una piscina.
• Estacionamientos de visita desde la calle.
• Ventanas anti ruido.
Nuestra posición de valor se define como: Más x Menos (mayor valor por
un menor precio).
MÁS MENOS
+ Más exclusividad para la gente que antes no buscaba - Menos precio de venta unitario y final.
en Chacarilla.
+ Más oportunidades de mejorar la calidad de vida de

esas familias.
+ Más áreas comunes.
Gráfica 83. Posición de valor. Elaboración propia.

124
5.4.3 Innovación y estrategia de diferenciación
Habitualmente los edificios que encontramos en el sector llevan el
nombre de la calle donde se encuentran, y puede ser favorable porque permite
asociar rápidamente el producto con el lugar. Sin embargo, en nuestro caso
proponemos crear un concepto que acerque esa exclusividad que ofrecemos a
más gente, que sea inclusiva y que el mensaje llegue e invite a la gente que
está buscando por los límites de Chacarilla sin atreverse a entrar.
Sin perder de vista a nuestro target, que buscará la oportunidad de
crecer socialmente y mejorar su calidad de vida, y tomando en cuenta que una
parte de nuestra la competencia no cuenta con el beneficio de estar en nuestro
sector, pensamos que es muy importante incluir la palabra “Chacarilla”.
Preliminarmente, se plantea una tipografía suelta y lúdica que evoque la
tranquilidad y la calidad de vida en Chacarilla, pero con un fondo oscuro para
no perder la elegancia. Vive tranquilo, vive en Chacarilla.
Vive Chacarilla
Gráfica 84. Tipografía preliminar. Elaboración propia.

125
5.5 Marketing mix
5.5.1 El proyecto
Comenzaremos con la cabida arquitectónica y el requerimiento para el
proyectista es conseguir un esquema de 04 departamentos tipo flat por piso
con un núcleo de escaleras central. El objetivo es conseguir 480m2 vendibles
por piso, lo cual sería una planta típica de: 120m2 x 4 departamentos.
Aplicando la normativa tenemos lo siguiente:
Normativa (ver en el Anexo 1 el Certificado de parámetros y edificatorios
Área del Lote 100% 836.1

Zonificación RDB
Área Libre 40% 334.5
Área Construible por piso 60% 501.6
Área Vendible 96% (del área construible) 480.0
Área Común 4% (del área construible) 21.6
Retiro frontal 8ml 5ml
Estacionamientos 2 por c/ vivienda + 15% visitas 42
Gráfica 85. Cabida numérica. Elaboración propia.
Este primer acercamiento nos lleva a tomar las siguientes decisiones:
Contingencia Solución
• 4% para desarrollar el área • 02 ascensores para que el ingreso a los departamentos sea
común es muy bajo; se requiere directo.
un esquema altamente compacto. • 01 escalera de evacuación y 01 vestíbulo previo compartido para
• El ancho del ingreso vehicular las 04 unidades en 21m2.
para 42 estacionamientos debe • 02 estacionamientos de visita desde la calle como atributo
tener 6m. valorativo y como la posibilidad de mejorar la eficiencia de
nuestro piso subterráneo con un acceso de 3m.
Gráfica 86. Definiciones del partido general. Elaboración propia.

126
A continuación un esquema del área construida (verde) vs/ el área libre.
Gráfica 87. Ocupación de suelo. Elsaboración propia.
La planta típica tiene 04 departamentos iguales. Para una mayor escala
y definición, refiérase a la información planimétrica en el Anexo 3.
Gráfica 88. Esquema de la planta típica de arquitectura. Elaboración propia.

127
Más adelante, analizaremos los indicadores financieros de dos cabidas
diferentes y lo hacemos por la incertidumbre que nos produce la velocidad de
venta de los departamentos dúplex con terraza.
Las dos alternativas que tenemos son:
• Cabida N°01:
• 02 departamentos flat de 120m2 + terraza de 45m2 en 1er piso.
• 12 departamentos flat de 120m2 c/u.
• 04 dp. de 120m2 + los aires del edificio (techo departamentos)
para que los propietarios construyan el en futuro.
• Cabida N°02:
• 02 departamentos flat de 120m2 + terraza de 45m2 en 1er piso.
• 12 departamentos flat de 120m2 c/u.
• 04 dp. de 165m2 + terraza de 30m2 c/u.
La diferencia entre ambas se produce en los m2 de departamentos
vendibles. A continuación, las superficies globales:

128
Cabida N°01: 18 Departamentos (área vendible) 2,160
Cabida N°02: 18 Departamentos (área vendible) 2,340
Estacionamientos sótano + Cisterna: 1,500
Zonas Comunes 245
Área jardines y terrazas. 190
Gráfica 89. Superficies globales. Elaboración propia.
Organización programática:
Piso Programa
Sótano 2 • 12 depósitos
• Cisternas y cuarto de máquinas.
• 06 depósito
Sótano 1
• Cuarto de basura
• 02 cocheras de visitas
• Lobby del edificio
Piso 1
• Zona de servicio
• 02 Departamentos típicos con terrazas
Piso 2 • 4 Departamentos típicos de 120m2 c/u
a) 4 Departamentos típicos de 120m2 c/u ó

Piso 5. Dos alternativas:
b) 4 Departamentos dúplex de 165m2 c/u
Gráfica 90. Organización programática. Elaboración propia.

129
En el primer piso tenemos:
Hall de Ingreso amoblado

70
Sala Multiuso con salida a una terraza.
90
Dos departamentos posteriores cada uno con terraza. 240
En el retiro de la propiedad hay dos cocheras de visitas. 25
Terraza ingreso 145
Gráfica 91. Superficies Nivel ingreso. Elaboración propia.
Gráfica 92. Esquema de la planta del 1er nivel de arquitectura. Elaboración propia.
Lo que se busca con la implementación de las zonas comunes y el
amueblamiento del hall es recrear una experiencia muy potente desde el
ingreso del edificio para reflejar exclusividad y estatus. Durante la preventa nos
podemos apoyar de imágenes virtuales que reflejen el potencial de estos
espacios de acceso que darán mucho carácter al edificio.

130
La exigencia de cocheras se resuelve en dos sótanos de 750m2 cada
uno y un total de 40 estacionamientos que además consideran 18 depósitos,
cisterna de agua contra incendio, cisterna de agua de consumo, sala de
bombas, cuarto de basuras.
El rendimiento es de 37.5m2 x cochera (1,500m2 total).
Gráfica 93. Esquema de la planta típica de estacionamientos. Elaboración propia.
No se está escavando la superficie total del terreno, porque haciendo
estacionamientos dobles lineales en la parte posterior del predio (derecha del
plano) igual tendríamos que construir el 60% del segundo sótano, razón por la
cual se ha privilegiado construir dos sótanos reducidos y tener más cocheras
simples porque tienen una mayor aceptación en el mercado.

131
Además, con lo anterior, vemos la posibilidad de considerar dos
beneficios:
a) Separarnos del medianero posterior simplifica enormemente la
solución de las calzaduras con el predio vecino.
b) Permite a los propietarios de esos dos departamentos del 1er piso
poder contar con un paño de tierra natural donde sembrar un árbol o
hacer una piscina.
A continuación un corte longitudinal.
Gráfica 94. Corte longitudinal. Elaboración propia.

132
En el 1er piso estamos dejando de vender un departamento de 120m2
con terraza. Aun cuando entendemos que ese departamento es uno de los
menos valorados por su precio (incluye la terraza) y la inseguridad que genera
estar en colindancia con la calle, dejarlo afuera significa una decisión
importante que viene acompañada de los siguientes argumentos:
a) Los 02 estacionamientos de visitas que tenemos en el retiro del
terreno dejarían a esa terraza con 3m de ancho y enfrentando a
un muro. Consideramos que esa es una condición muy poco
comercial para un uso residencial
b) Por otro lado, para incluir esas dos cocheras de visitas dentro de
los pisos subterráneos necesitaríamos un ingreso vehicular de 6m
por norma y nos generaría las siguientes complicaciones.
• No deja espacio suficiente para el hall de ingreso lo cual
le quita mucha importancia al edificio.
• No tendríamos el espacio para la sala de uso múltiple.
A continuación, en color rojo, se ilustra el área que utilizaría una rampa
de 6m de ingreso vehicular.
133
Gráfica 95. Esquema en planta que ilustra el impacto que tiene en el desarrollo de la arquitectura el
tener un ingreso vehicular de 6m. Elaboración propia.
Por estos motivos, inicialmente no estamos considerando ese
departamento que tiene poco atractivo para los clientes y en cambio
transformarlo en un elemento de valor como es una sala de uso múltiple que
puede tener usos tan variados para una familia como la celebración de un
cumpleaños hasta una reunión de estudios o de trabajo.
5.5.1.1 Nuevo Mapa Competitivo
En el capítulo anterior analizamos el cuadro estratégico de los
emprendimientos de nuestro entorno inmediato. Ahora aplicaremos la misma

134
figura pero en un contexto mayor. A los 05 atributos valorativos anteriores le
añadiremos: Espacios comunes y Concept Living; entendido este último como
la capacidad de los proyectos de evocar un estilo de vida y caracterizarlo a
través de sus amenidades y atributos. A continuación, se analizará la posición
estratégica de los siguientes proyectos:
• Edificio Sutti, porque en términos de ubicación es el más similar al
nuestro y representa una solución “estándar” por llamarlo de alguna
manera.
• Los proyectos típicos de nuestra zona y la tendencia actual de su
estrategia; que para todos los efectos es histórica puesto que el cambio
en la norma modificará las condiciones para todos.
• El proyecto Home Town, afuera de Chacarilla, pero con un precio
similar, una fuerte estrategia de marketing y un total de 480
departamentos proyectados que significarán una competencia
permanente.
• Vive Chacarilla. Nuestra posición estratégica (color verde).

135
(5)
Superior
(c)
(c)
(4)
(c) (b)
Muy bueno
(3) (d)
Bueno (a)
(2)
Regular
(1)
Malo
Gráfica 96. Nuevo Mapa competitivo. Elaboración propia.
En negro punteado vemos la tendencia actual y en gris, el Edificio Sutti
haciendo referencia a la situación actual e histórica. Asimismo, en línea celeste
continua, el Proyecto Home Town y en verde Vive Chacarilla.
Comentarios,
Buscamos diferenciarnos de la competencia aprovechando los
beneficios de nuestra ubicación, con un producto que extiende los límites de su

136
demanda inmediata presentando una oferta inclusiva y equilibrada. En ese
sentido se toman las siguientes posturas (hace referencia a la Gráfica 96):
a) Nuestro emprendimiento se diferencia de Home Town en su ubicación y
precio, pero esencialmente en el hecho de que la masificación de su
producto y la cantidad total de departamentos en las seis etapas que
considera ese proyecto, le quitan de la exclusividad que tiene el nuestro.
No es lo mismo pertenecer a un condominio con 420 copropietarios que
tener 17 vecinos.
b) Vive Chacarilla no dispone del presupuesto en marketing que maneja
Home Town. Nuestra propuesta de marketing se concentrará en resaltar
los beneficios de vivir en el barrio con una postura más sobria y
elegante.
c) Home Town está organizado en edificios independientes (conjunto
residencial) razón por la cual muchos departamentos pueden aprovechar
mejor las vistas, la luz y la ventilación.
d) Respecto de la competencia actual, con departamentos de 03
dormitorios en 140m2 (y más), que se ofrecen en nuestra zona, y que se

137
podrán seguir ofreciendo en nuevos proyectos, nos diferenciamos en el
tamaño y el precio.
e) Para diferenciarnos de otros departamentos de 120m2 que se ofrezcan
más adelante, nuestra propuesta de valor consiste en recrear un
concepto progresista y elegante, con una sala multiuso en el 1er piso y
un hall amoblado que son características que no existen en los
proyectos de Chacarilla.
5.5.1.2 El departamento típico
Como lo venimos analizando, todos los componentes de un proyecto y el
análisis del conjunto son muy importantes, sin embargo, el producto en
particular, es decir, el departamento familiar de 03 dormitorios en nuestro caso,
tiene que ser muy eficiente.
Utilizamos la información recabada en la encuesta y las
recomendaciones de los focus group para consolidar un departamento que
responda a las necesidades de nuestros clientes.
Respecto de las modificaciones al pre-diseño, cabe mencionar que se
tomaron las siguientes decisiones:

138
• Se agranda la sala, ya que hemos analizado que para las familias
de nuestra demanda, la tercera habitación usualmente se
considera como un espacio auxiliar, razón por la cual se privilegia
tener mayor ancho en la sala y dejar a esta habitación con
espacio más reducido (solo 01 cama).
• Se abre la cocina para ampliar la sala comedor. En familias cuyos
padres trabajan todo el día y la empleada trabaja puertas afuera,
la cena se vuelve el momento para compartir y nadie se quiere
encerrar en la cocina a seguir trabajando.
• La sala de estar familiar se incorpora con un espacio lúdico,
integrador donde mucho de lo que suceda dependerá del uso que
le quiera dar específicamente cada familia. Digamos que se
presenta como la alternativa de tener un nuevo hotspot; no es la
sala comedor ni el dormitorio, es la sala de estar integrada a la
cocina y la sala comedor.
A continuación la planta típica de los departamentos de 120m2.

139
Gráfica 97. Planta departamento típico. Elaboración propia.
5.5.1.3 El departamento dúplex
En el último piso del edificio, la ordenanza municipal permite que los
departamentos pueden ser dúplex (dos niveles) y utilizar algunos m2 en la
azotea con espacios interiores de uso privado. Para considerar esa alternativa,
el departamento típico tendría los siguientes cambios.
• Se agranda la sala comedor de 26m2 a 40m2.
• La sala de estar se va al 2do nivel.

140
• El 3er dormitorio se va al 2do nivel.
• Se incorpora la escalera para subir al 2do nivel.
Gráfica 98. Planta típica 1er nivel departamento dúplex. Elaboración propia.
La planta típica de las azoteas tiene 45m2 de área techada y 30m2 de
terraza. Asimismo, considera el siguiente programa:
• Un 3er dormitorio con walk-in clóset y baño incorporado.
• Una sala de estar familiar

141
Gráfica 99. Planta típica 2do nivel departamento dúplex. Elaboración propia.
Respecto de la ocupación de la superficie de azotea, la ordenanza indica
lo siguiente:
Artículo 13° Azoteas Corresponden a las Áreas sobre el

último piso permitido en la presente norma
1. Consideraciones Generales para su Uso

c) Se considera un retiro de 3 metros paralelo a la línea
de retiro municipal, en los frentes de la edificación que
dan a vía pública, a excepción de los frentes a pasajes
peatonales; pudiendo edificar hasta el 50% del área
restante, sin considerar el retiro indicado. El porcentaje de
área edificable deberá considerarse para cada área
exclusiva o común. 55
55
MUNICIPALIDAD DE SAN BORJA. Ordenanza N° 491-MSB -2012. P22.
142
Con lo anterior, podríamos construir 60m2 en la azotea, sin embargo
estamos decidiendo no construir 15m2 porque no agregan valor a programa. La
planta de techos sería de la siguiente manera:
• En color verde las superficies techadas
• Los recuadros rojos son las superficies que no estamos techando.
Gráfica 100. Planta de techos. Elaboración propia.

143
5.5.2 Precio
Para empezar, recordemos que estamos en un mercado regido por el
precio final; el precio unitario (USDxm2) es una referencia más, pero no existe
una relación tan concreta entre precios unitarios y percepción de valor. El
precio final (ticket) es el principal filtro.
Nosotros nos vamos a situar levemente por debajo del precio unitario
promedio de los departamentos de la zona de Chacarilla y mantendremos el
mismo nivel de acabados. No se considera iniciar la preventa con menores
precios, pero saldremos al mercado ofreciendo otros incentivos que se
detallarán más adelante en la promoción inmobiliaria. El precio de preventa
promedio es el siguiente:
USD
$264K = 120m2 X $2,200
x m2
Gráfica 101. Esquema del precio primedio. Elaboración propia.

144
Justificamos esta decisión con los siguientes argumentos:
• Estamos tomando en cuenta el alza natural de los precios, que entre
2015 y 2016 para departamentos de 03 dormitorios en Chacarilla fue del
3% 56. Sin buscar hacer una proyección muy estricta, reconocemos el
hecho que los precios en este mercado efectivamente tienden a subir.
• Los precios finales de nuestros departamentos siguen siendo inferiores a
los de la competencia y son una enorme oportunidad para vivir en este
barrio tan exclusivo.
• Parte de la nueva demanda que alcancemos con el precio de nuestro
producto, llegará muy ilusionada con el concepto de vivir en Chacarilla, y
eso vale más que la ubicación específica dentro del barrio.
A continuación vamos a comparar los precios de venta final (promedio)
de:
• Los proyectos típicos de la zona,
• Proyecto Home Town
• Vive Chacarilla.
Proyecto Área Precio $USD Rango de precios
56
TINSA. Incoin. Op. cit. Tab. 2. P.214.
145
Promed promedio / m2
io m2 $USD
Típicos de la USD $300,000 y USD350,000.

145 326,000 2,250 Tienen un precio unitario muy competitivo pero la superficies los dejan
zona
en un rango de precios para el cual existe una demanda reducida
Vive USD $250,000 y USD300,000,
Chacarilla 120 264,000 2,200 Para las familias que avanzan y buscan siempre estar mejor, ofrece
(color verde) departamentos exclusivos al alcance y se ubica en un rango intermedio
USD $200,000 y USD250,000
Home Town 116 248,000 2170 Se encuentra en la parte alta del rango de precios de San Borja en
base a un fuerte posicionamiento conceptual.
Gráfica 102. Rangos de precios medios y altos en San Borja
A continuación, la gráfica explica cómo buscamos emplazarnos en un
rango de precios intermedio, con el fin de captar parte de la demanda de San
Borja sin perder de vista a los clientes cautivos que provienen de Chacarilla.
Rango de precios
Intersección:
400,000 Nuestra
demanda
proviene de
Chacarilla Chacarilla y
350,000
de sus
326,000 alrededores
en San Borja.
300,000
264,000
250,000 $2,250
$2,200
248,000 $2,170
San Borja=
Alrededores de
Chacarilla
145m2
120m2
116m2
Gráfica 103. Esquema de segmentación por precio final de venta. Elaboración propia.
146
5.5.2.1 Criterios para la lista de precios
Todos los departamentos tienen la misma distribución interior; salvo
pequeñas diferencias. Sin embargo, y haciendo referencia a lo que
comentamos en un capítulo anterior, la disposición de cada uno de ellos dentro
del conjunto conlleva a una valorización distinta.
De esa manera, y manteniendo el mismo nivel de ingresos totales,
estamos manejando una lista de precios diferenciados con el fin de equilibrar la
relación costo – beneficio y reconocer los departamentos que miran hacia la
calle y los que tienen vista posterior. A continuación, la lista de precios.
Sup.
Model Cant Programa Sup. Precio
Piso Tipo Terraza Vista Total
o . arquitectónico techad $ USD
- Aires
a (m2)
(m2)
A 1 Flat 2 3 dormitorios 120 45 Interior 316,000

632,000
+ terraza
B 2°/4° Flat 6 3 dormitorios 120 - 274,000

exterior 1,644,000
C 2°/4° Flat 6 3 dormitorios 120 - 254,000

Interior 1,524,000
120
D 5° Flat 2 3 dormitorios 120 305,000
(aires) Exterior 610,000
120
E 5° Flat 2 3 dormitorios 120 295,000 590,000
(aires) Interior
Total 18 2,160 490 5,000,00

147
Si proyectamos departamentos dúplex en el último piso, estos serían
precios y:
F 5° Dúplex 2 3 dormitorios 165 30 406,000

Exterior 812,000
G 5° Dúplex 2 3 dormitorios 165 30 386,000 772,000

Interior
Total 18 2,340 165 5,348,000
Gráfica 104. Lista de precios diferenciada por tipo de unidad. Elaboración propia.
Durante todo el proyecto, la lista de precios podrá variar en función a dos
parámetros:
a) Avance de las ventas.
b) Hitos dentro del desarrollo:
o Preventa sobre plano
o Inicio movimiento de tierras y demolición de la casa existente
o Inicio de obra
o Departamento Piloto
o Últimos departamentos
o Entrega inmediata
148
Es difícil anticipar cuáles serán los elementos que disiparán un cambio
en la lista de precios, y por ahora buscamos recalcar la importancia de este
tema, ya que un alza indebida podría generar una baja en las ventas y la
obligación de hacer descuentos. En el análisis de nuestro Business Case
consideraremos los precios de preventa y evaluaremos la sensibilidad de los
resultados frente a un alza y disminución de precios.
Lo que sí podemos destacar en este punto es que el costo del terreno
representa el 33% de la proyección de ventas de la máxima cabida, lo cual es
bastante alto. Según lo que nos señala Carlos Muñoz, y en términos muy
referenciales ya que depende de la maduración de cada mercado, queremos
mencionar algunos parámetros:
• Ciudades pequeñas: hasta el 12% del valor de

ventas totales.
• Ciudades grandes: hasta el 15% del valor de

ventas totales
• Mega ciudades: hasta el 20% del valor de ventas

totales. 57
• Vive Chacarilla: 33% del valor de ventas totales.
Este pie forzado se verá reflejado en la rentabilidad del negocio.
57
149
5.5.3 Comunicación de valor para el cliente 58
Se plantea un flujo de comunicaciones que comienza con la publicidad
del proyecto para producir el interés y posterior contacto para llegar a la venta
personal. En este caso nos referiremos a “Promoción” como el conjunto de
incentivos que actúan como mecanismos persuasivos y de negociación
(dependiendo del caso) en el proceso de venta. Al centro del discurso; un
mensaje claro y consistente.
• Cartel informativo en terreno.

• Página web: www. vivechacarilla.com
Publicidad • Anuncios en los periódicos los domingos
 • Portal inmobiliario: adondevivir.com
• Medios de distribución gratuita
• Revista Urbania
VIVE CHACARILLA
Para las familias que

avanzan y buscan
siempre estar mejor,
tenemos
departamentos
exclusivos a tu
alcance.
Ventas • Asesor inmobiliario (vendedor).
Promoción Personales
 - Atención personalizada.
 - Teléfono, mail, caseta ventas
• Entrevista con el Gerente
• Descuentos de precio
• Descuentos en forma de obsequios :
- Techo sol y sombra
- Horno, campana, encimera
• Ventas especiales.
Gráfica 105. Esquema conceptual del flujo de comunicaciones con el cliente.
58
KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. Capítulo 12 pag 354
150
5.5.3.1 Publicidad
Apoyados en los Fundamentos de Marketing vamos a definir que
nuestros objetivos publicitarios serán de carácter informativo 59, para apoyar al
posicionamiento que hemos trazado, contándole al mercado respecto de esta
nueva oportunidad de vivir en Chacarilla.
Pensamos que es muy importante contratar una empresa que desarrolle
la publicidad de la mano con el desarrollo del proyecto, para que nos apoye en
calibrar el mensaje y en el desarrollo de la estrategia de medios. No obstante,
continuaremos nosotros trazando los lineamientos generales:
Objetivos Medios Presupuesto Mensajes (lluvia de ideas)
Información en • Para las familias que

el Terreno avanzan y buscan
siempre estar mejor,
• Comunicar valor Método Costeable: Vive Chacarilla tiene
para el cliente departamentos
Internet Se utiliza como base un exclusivos a tu
parámetro conocido alcance.
Publicidad para obras de similares
Informativa • Contar al características a la
mercado acerca nuestra. • Vive Chacarilla, tu
de este nuevo Periódico lugar, ahora.
producto Equivale a un 3% del
Total del Costo de
Construcción. • Chacarilla del
Revista estanque a tu medida.
Gráfica 106. Objetivos de la publicidad. Fuente: Fundamentos de Marketing. P. 366. Tabla 12.1
59
KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. Capítulo 12 pag 366
151
Algunas consideraciones:
a) Las publicaciones en el periódico serán ininterrumpidas durante los
meses de preventa y venta y saldrán todos los domingos en la sección
de venta de departamentos de Urbania de El Comercio. El contenido de
la publicación irá cambiando en función al énfasis respectivo de cada
etapa, pero el punto que se quiere destacar es la importancia de la
continuidad.
b) Para el trabajo con la empresa de marketing conviene establecer un
presupuesto por etapas, para que nos ayuden desde la preventa con los
básicos de la Etapa 1. A continuación el alcance:
Servicio Alcance
Desarrollo del concepto inmobiliario (idea y mensaje del proyecto en función a

Inmobiliario - nuestros parámetros)
Comercial
Etapa 1 Desarrollo de Naming y Logo para el proyecto.
Diseño de Panel de obra y cerco.
Diseño del Brochure de ventas

Diseño de 01 Emaling para ser enviados a los clientes con información del
proyecto.
Página web de
proyecto Etapa 2 Diseño de un aviso para revistas.
Desarrollo de un concepto para la web que ayude a darle vida a la marca.
Versión Responsive web para ser leída en Smartphones/Tablets.
Formulario.
Redes Sociales Etapa 3 Desarrollo de página de Facebook.
Gráfica 107. Cuadro con las etapas propuestas para el desarrollo de la publicidad.
152
153
c) El letrero informativo en el terreno, debe estar instalado en su lugar tan
pronto como sea posible; es decir cuando tengamos el anteproyecto
aprobado por la municipalidad. La experiencia demuestra que la gran
mayoría de interesados en proyectos de este NSE, se acercan porque
vieron primero el letrero en el lugar. Hay que anticiparse entonces con la
empresa de marketing para salir a tiempo.
Hacemos especial hincapié sobre este tema: Nuestro emplazamiento tiene
una gran exposición al tránsito peatonal y vehicular. Nos parece importante
transmitir esta característica a la empresa de publicidad ya que en un
desarrollo inmobiliario es una ventaja muy considerable y nos interesa
aprovecharla en la estrategia de medios. Por ejemplo:
a) La entrega de volantes en los semáforos o en los parques del
Pentagonito,
b) Anuncios pagados ($) en la vía pública,
c) Alguna técnica BTL (below the line) que capte la atención de nuestro
target como podría ser un malabarista en el semáforo con elementos
publicitarios. Se tendría que evaluar con los expertos, son solo ideas.
154
A continuación, el plano ilustrando el emplazamiento y su potencial publicitario..
Nuestro emplazamiento
Nudo vial importante
3 2
1
Gráfica 108. Plano esquemático que identifica la presencia sectores con potencial publicitario.
Las fotos que se presentan a continuación están identificadas en el
plano con una letra.
1
155
Gráfica 109. Fotografía de nudo vial de Av. Primavera con Av. Velasco Astete. Créditos.
www.google.com.
156
2
Gráfica 110. Fotografía del terreno. Créditos. AdeO. Las flechas color rojo indican el predio.
Gráfica 111. Fotografía del entorno.. Créditos. AdeO.
4
Gráfica 112. Fotografía del entorno. Créditos. www.google.com.
157
5.5.3.2 El proceso de venta
Dentro de nuestra investigación de mercado pudimos constatar que
todos los proyectos son financiados por entidades bancarias que también
ofrecen planes de financiamiento hipotecario para las familias. La forma de
pago que exigen a sus clientes habitualmente es:
Hito Monto desembolsado Tiempo
Contrato de compraventa 30% A la firma del contrato

Contrato Crédito hipotecario 70% 240 meses
Gráfica 113. Cuadro con la forma de pago del crédito hipotecario.
Adicionalmente nosotros optamos por incluir una fase previa que
consiste en la separación del inmueble mediante un contrato de arras y el pago
de un monto fijo. Nos parece que funciona bien como una manera de empezar
a estrechar lazos y compromisos con los clientes y avanzar con las gestiones
del banco. En ese contexto la empresa percibe el ingreso por la venta de cada
departamento de manera secuencial y a lo largo de un plazo aproximado de 03
meses; es decir:
Tiempo aproximado de la gestión

Hito Ingreso
(en meses)
Firma del contrato de separación • USD 3,000 (arras) 01

• 30% cuota inicial
Firma del contrato de compraventa 01
(-) USD $3,000 de sep.
Desembolso del crédito hipotecario • 70% crédito hipotecario. 01
Gráfica 114. Ingresos percibidos por la empresa durante el proceso de venta.

158
En un flujo que considera una velocidad de ventas de 01 departamento
al mes, los ingresos proyectados se verían de la siguiente manera:
VELOCIDAD DE VENTAS Meses > > >

Totales
01 dp. x mes 1 2 3 4 5
Separación $3,000 $3,000 $3,000 $3,000 $3,000 $3,000

Cuota Inicial $85,667 $85,000 $85,000 $85,000 $85,000
Desembolso crédito hipotecario $196,889 $195,333 $195,333 $195,333
TOTAL INGRESOS $5,140,000 $3,000 $88,000 $283,333 $283,333 $283,333
Sub total $2,752 $80,734 $259,939 $259,939 $259,939
IGV ventas $248 $7,266 $23,394 $23,394 $23,394
Gráfica 115. Extracto del flujo de caja que ilustra los ingresos diferidos por cada departamento.
Algunas consideraciones sobre lo mencionado:
a) Para hacer la proyección mensual de ingresos se debe tomar en cuenta
el efecto de la estacionalidad, que en el Perú y en términos generales
funciona con los siguientes acontecimientos:
Mes Circunstancias:
Marzo: Inicia el año escolar, se termina la temporada de playa y vacaciones y las familias están pensando
en las matrículas, los uniformes, útiles, etc y en general en el inicio del año. Las ventas bajan.
Julio: Se celebran las fiestas patrias y se paga la gratificación salarial que corresponde a un sueldo.
Comienza la segunda mitad de año, la gente está con expectativas.
Diciembre Fin de año también se paga la gratificación, sin embrago las ventas bajan porque la gente está
pensando en Navidad, Año nuevo y vacaciones.
Gráfica 116. La estacionalidad en los procesos de ventas en el Perú. Elaboración propia.

159
Asimismo, es importante considerar la estacionalidad en el lanzamiento
de las campañas publicitarias, para tener mayor impacto y llegar a los clientes
con el enfoque correcto y en el momento adecuado.
b) Volviendo a la operación: los USD $3,000 pagados por concepto de
separación no son retribuibles si la operación se ve frustrada por motivos
ajenos a la empresa que vende. Sin embargo sirven como parte de pago
de la cuota inicial si se avanza con la firma del contrato.
c) Cuando un cliente quiere solicitar el crédito hipotecario con otro banco,
le pedirán una carta fianza al banco que financia el proyecto hasta que
se produzca la cancelación de la hipoteca por el terreno. Esto tiene un
costo aproximado del 4% y legalmente no está especificado a quién es
atribuible dicho cobro, razón por la cual es importante negociar la mejor
posición posible con los clientes.
5.5.3.3 Ventas personales
Como venimos comentando, nuestra estrategia de marketing tiene un
carácter relacional y buscará en todo momento establecer una comunicación
fluida con los interesados para escuchar sus inquietudes y en conjunto

160
encontrar la manera de agregar mayor valor para ellos. A continuación viene
un esquema que nos explica la evolución de la cadena de valor comercial.
Base de datos Desarrollo de red Formalización del

nuclear y de contactos proceso comercial
secundaria
Atracción Experiencia Seguimiento Referenciación

de compra
Generación de Bases de datos Ampliación de la
prospectos Visitas, eventos, propias base de datos
llamadas propia
Inversión en Materiales y labores Programa de Incentivos para la

marketing para humanas de contacto actividades referenciación y
atracción de inicial contínuo ampliación de la red
prospectos de contactos
calificados
Gráfica 117. Cadena de valor comercial. Fuente: 50 lecciones de desarrollo inmobiliario. P.210.
En ese sentido, las ventas personales serán consideradas como la parte
más importante de la experiencia de compra y nos referimos a las visitas a la
caseta de ventas, a las reuniones con el gerente para conocer la empresa y
discutir los contratos, pero también las llamadas por teléfono y los mails
directos. Por consiguiente, el proceso debe estar bien estructurado para que
no recaiga toda la responsabilidad sobre el vendedor, sino que sea un proceso
robusto y fluido.
161
Así es como este “asesor inmobiliario” juega un papel importante y el / la
postulante deben cumplir con el siguiente perfil:
Vendedor
Postulante Funciones
Inmobiliario
Estudios
• Educación Secundaria • Gestionar la cartera de
mínimos
clientes.
• Buena presencia. • Reuniones en el proyecto.

• Experiencia en el Área Inmobiliaria.
• Excelente trato con el público. • Entregar información del
Requisitos • Persona emprendedora, con el interés de superación proyecto a los interesados.
y
• Manejo de computación, Outlook, Word, Excel, • Contacto con corredoras.
internet.
• Seguimiento de clientes.
Contrato • Salario básico + Pago de comisiones por venta • Contratos
• Relación con el abogado

• Habilidades para comunicar: sobre modificaciones al
contrato.
Otras o Capacidad de escuchar.
habilidades o Buena dicción • Relación con sectoristas del
o Buena ortografía banco.
o Buena redacción
o Manejo de redes sociales
Gráfica 118. Perfil Asesor inmobiliario. Elaboración propia.
Para apoyar el trabajo del asesor se plantea contratar un software CRM;
(customer relationship manager) que permita automatizar el proceso de
seguimiento a los clientes y no quedar en el aire si decide dejar el trabajo o
tenemos que reemplazarlo.
Al respecto de este, tenemos el CRM de Zoho que almacena la base de
datos, lleva las agendas al día, tiene el ítem de cosas por hacer, contactos
162
pendientes y estatus de cada prospecto. Lo importante es estar disponible en
todo momento, ser paciente y no fallar en realizar los contactos adecuados
porque ser insistentes no tiene buenos resultados. A continuación, viene un
esquema que nos relata la:
“práctica de gestión comercial que se basa en un modelo

de inbound marketing y hace referencia a un sistema en
que se comunica masivamente un producto para esperar
la respuesta del mercado y por medio de la fuerza de
ventas hacer seguimiento cuidados a esas
oportunidades.”60
Afluencia general
• 80% Afluencia calificada

• 50% interesados
• Separaciones
Ventas
Gráfica 119. Esquema del “embudo de ventas”. Fuente: 50 lecciones de desarrollo inmobiliario. P.209.
60
163
Por otro lado, también proponemos trabajar con un grupo pequeño de
corredores inmobiliarios conocidos por la empresa, en un contrato sin
exclusividad y teniendo en cuenta lo siguientes aspectos:
• Todos los clientes de los corredores deberán ser previamente identificados.
• Toda la información planimétrica, gráfica, de acabados, de precios, etc. será proporcionada por la empresa.
• La lista de precios cambia sin previo aviso y será responsabilidad de la empresa informar a los corredores.
• La comisión equivale al 3% del precio de venta final (incluye IGV) y la paga la empresa inmobiliaria al agente
luego de la emisión de su recibo por honorarios o factura.
En estos casos, la posibilidad de hacer mayores descuentos está limitada, aunque se evaluará caso a caso
para, y dependiendo de la etapa para:
o Ofrecer descuento a pesar del pago de la comisión.

o Negociar con el corredor parte de su comisión.
Gráfica 120. Cuadro con los términos generales de la relación con los agentes /corredores inmobiliarios.
5.5.3.4 Documentos necesarios
Parece prudente en este punto hacer un pequeño paréntesis y
mencionar cuáles son los documentos necesarios para la firma de un contrato
de compra venta para considerarlos en el presupuesto y en un cronograma de
seguimiento que permita tenerlo actualizados y listos para concretar. A
continuación la lista de documentos:

164
Firma contrato
Para todos los casos se deben tener Firma Separación Compra venta bien Compra venta
futuro
1. Copia simple del HR y PU del año en
curso emitida por la Municipalidad. 1. Contrato de 1. Licencia de 1. Levantamiento
separación. construcción de hipoteca.
2. Copia simple del Título de propiedad o
testimonio de compra venta del terreno 2. Borrador del 2. Partida de
matriz contrato de registro de las
compra venta propiedades
3. Certificado registral inmobiliario (CRI) del
inmueble a financiar 3. Plano de los 3. Impuestos
inmuebles. prediales y
4. DNI del representante. arbitrios
4. Especificación pagados.
5. Copia simple del Testimonio de de acabados.
constitución social y de los
representantes de la empresa 5. Condiciones
debidamente inscritos generales para
la firma del
contrato.
6. Original de vigencia de poderes de los
representantes de la empresa.
Gráfica 121. Cuadro con los documentos mínimos necesarios para firmar algún documento durante el
proceso de compra.
Algunas consideraciones,
• Todos los documentos emitidos por la SUNARP (registros públicos)
deberán tener una antigüedad no mayor a 30 días.
• En la firma de los contratos cada hoja debe ir firmada en señal de
conformidad.
• Las condiciones generales para la firma del contrato hacen referencia a
los lineamientos generales sobre los cuales se redactará el reglamento

165
interno o reglamento de copropiedad (uso de zonas comunes,
tratamiento de las fachadas, mascotas, mantenimiento de equipos etc.)
5.5.3.5 Promoción
Desde la etapa de preventa queremos ingresar al mercado con algunos
bonos que sirvan para para la implementación de las cocinas, o el paisajismo
de las terrazas, etc. Los resultados del Focus Group demuestran que la gente
prefiere los descuentos, sin embargo, vamos a negociar el precio únicamente
en las ventas personales, y de manera muy especial, para no confundir el valor
que queremos implantar en la mente de nuestros clientes.
04 Bonos
Equipamiento S/.2,500 =
cocina
c/u
02 Bonos
Maceteros y
S/.2,500 =
vegetación en c/u
terrazas
02 Bonos
Techo sol y
S/.5,000 =
sombra terrazas c/u
166
Gráfica 122. Bonos para incentivar las ventas. Elaboración propia.
No obstante, hoy en día y en este segmento, absolutamente todos los
clientes quieren pagar menos, así que se podrá manejará un 3% de descuento
del precio de venta dependiendo de cada caso. En la caseta de ventas el
asesor inmobiliario deberá manifestar que sí existe descuento por venta directa
(sin intermediarios), pero que ese tema se discute en una instancia posterior.
Estos menores ingresos se podr, sin embargo es muy pronto para
anticiparse. Además que hay que tener mucho ojo para que un cambio en los
precios no afecte la velocidad de ventas.
5.5.4 Plaza
Para transmitir las virtudes de nuestro proyecto a los clientes
encontramos tres locaciones. Las dos primeras corresponden al acercamiento
inicial y luego viene una etapa que pretende reafirmar la seriedad de la
empresa y dar confianza a los clientes para realizar la operación.
a) La caseta de ventas.
167
Estará emplazada en el retiro del terreno y será una construcción en
base a estructura de acero galvanizado y revestimiento con planchas de
yeso/cartón. En el interior tendrá los acabados de los departamentos y estará el
escritorio donde el vendedor recibe a los interesados.
b) El departamento piloto.
Uno de los departamentos típicos se habilitará como departamento piloto y
se está considerando un presupuesto para su amueblamiento. Parte de estos
muebles podrán ser re tapizados y utilizados en las zonas comunes del edificio.
c) La oficina.
En esta instancia los interesados se reúnen a conversar con el gerente
para conocer la empresa y discutir los términos y condiciones de los contratos.
Lo que se espera, es encontrar un espacio ordenado y la información impresa y
presentada de manera clara. Recordemos algunas actitudes que favorecen la
llegada del mensaje, porque la comunicación no es lo que uno dice, sino lo que
el receptor entiende.
Cualidades valoradas Defectos que más disgustan
• Escuchar bien • Ser insistentes

• Empatía • Demorarse
• Honestidad • Ser engañoso
• Confiabilidad • No estar preparado
168
• Minuciocidad • Ser desorganizado

61
• Seguimiento • Demasiado parlanchín
Gráfica 123. Cualidades y defectos de un vendedor. Fuente: Fundamentos de Marketing.
5.5.5 Presupuesto de publicidad y marketing
Gastos de Ventas Meses Unidad Costo unitario Total
Agencia de Publicidad y diseño

Incluye:
_Letreros glb.
_Logos glb.
_Web glb.
_Anuncios glb.
_Planos publicitarios glb.
_Perspectivas digitales glb.
Total S/. 30,000
Producción de Elementos Publicitarios
Pintado muro exterior 54 m2 S/. 30 S/. 400
Folletos 2 Millar S/. 600 S/. 1,200
Afiches (trípode) 2 Und. S/. 140 S/. 280
Letreros 2 Und. S/. 1,600 S/. 3,200
Fotos artísticas 1 sesiones S/. 700 S/. 700
Total S/. 5,780
Puntos de Venta
Caseta de venta (armado y demolición) 1 glob S/. 30,000
Departamento piloto 1 Und. S/. 70,000
Comunicaciones (fijo y celular) 22 mes S/. 200 S/. 4,400
Luz 22 mes S/. 50 S/. 1,100
Productos de limpieza y otros 22 mes S/. 100 S/. 2,200
Seguridad para preventa 7 mes S/. 2,500 S/. 17,500
Laptop 1 Und. S/. 2,000 S/. 2,000
Útiles 22 mes S/. 100 S/. 2,200
Total S/. 129,400
Vendedor Caseta
Básico Vendedor caseta 22 mes S/. 2,500 S/. 55,000
Comisión Vendedor firma separaciones 18 Und. S/. 500 S/. 9,000
Comisión Vendedor firma minutas e iniciales 18 Und. S/. 500 S/. 9,000
Total S/. 73,000
Publicidad en Medios
Página Web. Dominio y Hosting. 3 glb S/. 150 S/. 450
Campaña revistas (habitat, publimetro) 3 glb S/. 5,000 S/. 15,000
Campaña diarios 30 mes S/. 750 S/. 22,500
Mailing directo 4 Und. S/. 2,500 S/. 10,000
61
KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. Capítulo 13 P. 407
169
Publicidad pagada por internet (facebook, google) 10 Und. S/. 25 S/. 250
CRM - Sales & marketing 26 mes S/. 40 S/. 1,040
Adondevivir.com 4 Und. S/. 2,500 S/. 10,000
Promociones, sorteos y regalos 2 Und. S/. 10,000 S/. 20,000
Total S/. 79,240
TOTAL GASTOS DE VENTAS S/. 321,120
USD $ 95,918
Gráfica 124. Presupuesto de publicidad y marketing. Elaboración propia.
Comentarios,
Los gastos de venta corresponden al 4.0% del costo total de obra.
Habitualmente se trabaja con un ratio igual al 3%, pero pensamos que no se
puede bajar ya que se han definido los elementos indispensables. Más bien,
creemos que se debe poner especial atención y ser muy asertivos en el trabajo
de marca y branding, para diferenciarnos de los otros emprendimientos y de las
empresas que llevan años en la zona haciendo lo mismo.
La estrategia de marketing comienza con el profundo entendimiento de
nuestra posición estratégica, y reconoce dos fuerzas principales:
• No estamos emplazados en el mejor lugar dentro del barrio de
Chacarilla.
170
• El costo del terreno representa un 33% de la proyección de ventas (lo
cual es altísimo).
Hemos descartado la posibilidad de agregar más valor, es decir ofrecer
más por un mayor precio y con ello poder mitigar el impacto del alto costo de la
tierra porque sobrepasaríamos el límite de precios del mercado; especialmente
en nuestro terreno. Por ejemplo: sería hacer departamentos de lujo por un
mayor precio por m2.
Por el contrario, nos planteamos el desafío de salir a buscar una nueva
demanda y aprovechar la disminución de las áreas mínimas (y precio) para
invitar a esa porción de familias que buscan en el distrito de San Borja. Para
ellas, Chacarilla en general tiene 05 puntos (lo máximo) en ubicación, porque lo
ven como la posibilidad de estar en un lugar mejor y potenciar su calidad de
vida con la cercanía a los parques y mayor seguridad que en otras zonas del
distrito.
Dicho esto, buscamos que nuestros clientes nos recuerden como que:
“Vive Chacarilla es, en definitiva, una gran oportunidad”.

171
Ilustración 125 Imagen referencial que busca expresar la idea del posicionamiento. Fuente:
www.shutterstock.com.
Si aplicamos los conceptos de la matriz de las cuatro acciones62
podemos identificar cuatro decisiones.
Eliminar Incrementar
• Le percepción de valor atrayendo a una nueva

• 01 departamento en 1er piso demanda.
• Balcones • Amenidades. Una sala de uso múltiple.
• Azoteas techadas (en estudio)
Reducir Crear
• Superficie interior • Un concepto
• Superficie de circulaciones. • Una oportunidad
Gráfica 126. Matriz de las cuatro acciones. Aplicación al proyecto, elaboración propia.
A continuación viene, la factibilidad técnica y económica.
62
CHAN KIM. W MAUBORGNE R. La estrategia del océano azul. p. 22
172
CAPÍTULO 6: FACTIBILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA
6.1 Términos de referencia (TDR)
En este capítulo, determinaremos con mayor claridad la identidad del
proyecto para obtener así los indicadores que utilizaremos en nuestro Business
Case. Primero, un resumen de los conceptos principales.
TDR = Identidad del proyecto = Parámetros + Alcances.
• Parámetros: Son los indicadores de valoración:
o Cuantitativos: características físicas.

o Cualitativos: cualidades y relaciones con el entorno.
• Alcances: indicadores de control.
o Económicos, representados por el presupuesto estimado.

63
o Tiempo, representados por el plazo.
Gráfica 127. Conceptos claves. Fuente: Curso Gerencia y Control de Proyectos de Construcción.
63
Apuntes de clase. Profesor. Ing. José de la Torre Ugarte.
173
6.2 Parámetros
6.2.1 Parámetros Cuantitativos
Trabajaremos con ratios del costo directo de construcción en base a las
superficies de la cabida actual y la información del expediente técnico del
proyecto original. Se está considerando una estructura aporticada en base a
columnas, placas, vigas y losas de concreto armado. Muros de ladrillo.
Se plantea una grilla estructural muy simple en base a una crujía
simétrica en ambos sentidos y un núcleo rígido en el centro (circulación
vertical). A continuación el diagrama estructural.
Gráfica 128. Diagrama estructural preliminar. Fuente: Elaboración propia.

174
El equipamiento general del edificio considera inicialmente los mismos
componentes que los edificios de la competencia:
Equipamiento General
• Suministro de agua potable mediante 03 bombas sistema de presión constante.
• Portón de garaje con apertura automática a control remoto.
• Intercomunicador con portero eléctrico en cocina y dormitorio principal de cada departamento.
• Entubado para TV cable en cada dormitorio, sala, estar familiar y dormitorio de servicio.
• Entubado para teléfono en cada dormitorio, sala de estar familiar y cocina.
• Sistema de agua y alarma contra incendio.
• Sistema de extracción de gases en subterráneos.
• Extracción de aire en depósitos mediante ventilador o conexión al sistema de extracción de aire.
• Counter de atención en el lobby.
• Video Portero para vigilancia y control de ingreso a los estacionamientos y control de ambos frentes del
edificio.
• Artefactos de iluminación en zonas comunes
• Plataforma para ingreso de discapacitados al lobby del edificio.
• Entubado gas de ciudad para tres artefactos: terma, secadora, horno.
(*) Los ascensores se consideran aparte.
Gráfica 129. Cuadro con el equipamiento considerado en el presupuesto. Elaboración propia.

175
Respecto de los acabados interiores de los departamentos estamos
manteniendo el estándar de la zona y consideramos lo siguiente:
Recinto Acabado
Sótano Paredes solaqueadas y pintadas.
Pisos superiores Paredes tarrajeadas, empastadas y pintadas con pintura látex.
Baño Principal y
Cerámica Blanca de 30x60 cm.
secundario
Revestimiento Visitas Pintura
paredes Servicio Mayólica Blanca
Granito de mesón sube entre mueble alto y bajo hasta una altura
Cocinas de 0.30cm. por encima del mesón. Pintura en el resto.
Cerámica Pirita blanca en zonas húmedas. Pintura en el resto.

Patio lavanderías
Estacionamientos y
Cemento semi pulido.
depósitos
Zonas comunes y
Cemento semi pulido.
escaleras
Revestimiento Baño Principal y
Porcelanato 60 x 60 cm.
pisos secundario
Visitas Laminado
Cocina y Servicio Porcelanato
Interior departamentos Laminado
Baño Principal, secundario Inodoro Klipen One piece Fremont color blanco
Artefactos y visita Lavatorio empotrado Marca FV, modelo Alba
sanitarios Servicio Nacional marca Trebol.
Lavadero de acero inoxidable en cocina + regadero de ropa
Cocina
modelo Amazonas en patio lavandería.
Baño Principal y
Monocomando Marca FV cód. E181/D6 cromo
Grifería secundario
Servicio Nacional marca Trebol.
• Vidrios templados
• Mamparas: e= 10mm
transparentes en
• Ventanas: e= 6mm
ventanas y
• Barandas: e= 8mm
mamparas.
Aluminios y
• Marco de aluminio
vidrios
Los dormitorios de la fachada principal consideran la solución
• Considera una
acústica con vidrio insulado y marco perimetral de aluminio con
solución acústica para
burlete de goma perimetral y cierre hermético (anti ruido).
los vidrios de la
fachada.
Contraplacadas MDF de 6 mm, enchape de cedro, bruñado,
Puertas
marco cajón, jambas de 3 cm
Carpintería de Bajos y altos (hasta h=fondo de viga) de melamina Duraplac color
madera Muebles de cocina blanco alto brillo nieve. Incluyen un rack de 4 cajones para
cubiertos y un rack de 2 cajones para ollas.
Closets Puertas enchape de cedro, interior melamina.
Tableros Baños y cocina Granito
Gráfica 130. Cuadro de acabados departamentos. Elaboración propia.

176
6.2.2 Parámetros Cualitativos
Nuestra propuesta de valor considera ciertos elementos que darán
identidad al proyecto y procuran potenciar el carácter de la propuesta. Cada
uno de ellos tiene un presupuesto asignado con el fin de que puedan ser
evaluados de manera independiente a lo largo del proceso y no correr el riesgo
de que al final de la obra no haya recursos. A continuación una serie de
imágenes referenciales que buscan recrear el entorno.
Propuesta de Valor Presupues

to (USD)
Ventanas anti ruido. Incluido en

el
Todas las ventanas tendrán marco perimetral de presupues
aluminio con burlete estándar. to de
Este presupuesto está destinado para incorporar el construcci
cierre hermético en las ventanas de las fachadas ón.
exteriores.
Serán ventanas corredizas de la Serie 20 de

Miyasato de excelente performance y hermeticidad.
Gráfica 131. Imagen ventana con marcos de aluminio. Fuente: www.miyasato.com

to (USD)
Muebles Hall de ingreso. $10,000
02 sillones
01 mesa de centro
01 Revestimiento pared
(*) El mesón de recepción es parte del proyecto de

construcción.
177
Grafica 132. Imagen referencial Hall ingreso. Créditos: artmaison 2014. Fuente:
www.artmaison.com.br

to (USD)
Equipamiento Sala de Uso múltiple. $10,000
12 sillas
01 Revestimiento pared y mesa.
01 Barra
(*) 01 mesa comedor en concreto por obra.
Gráfica 133. Imágenes referenciales de la Sala de uso Múltiple.
Izquierda Créditos: ImagesBazaar. 2016. Fuente: www.gettyimages.co.uk

Derecha Créditos: artmaison 2014. Fuente: www.artmaison.com.br

to (USD)
Vegetación para Jardines posteriores. $5,000
Gráfica 134. Imágenes referenciales de las virtudes de contar con un jardín con plantas y maceteros.
Izquierda Créditos: midcenturyjo 2016. Fuente: www.desiretoinspire.net

Derecha. Créditos: WEBB, Jennifer C. 2012. Fuente: www.jcwebbstudios.com
178
Total Presupuesto asignado a los elementos de valor. = $25,000
6.3 Alcance Económico
6.3.1 Criterios para el estimado de ratios
Contamos con el expediente técnico del proyecto original, pero de igual
manera contratamos la actualización de esa información en un análisis de los
ratios de costos directos de construcción. Tenemos la mecánica de suelos y los
proyectos de especialidad del proyecto Grin, con lo cual esperamos que estas
estimaciones preliminares sean bastante cercanas.
Los criterios definidos son:
Alcance Todos los cálculos están hechos en base al Costo Directo (CD) y no incluye gastos
generales, utilidad ni impuestos; sólo consideran: materiales, herramientas y mano de obra.
Análisis Corresponde a un análisis propio del proyecto según la siguiente información entregada:
del
proyecto • Cabida de arquitectura y superficies generales.
• Expediente Técnico del proyecto original.
• Proyectos similares en la ciudad de Lima, a los cuales se les ha aplicado un factor de
reajuste para traerlos a fecha actual.
Referencias Los precios de mano de obra considerados son según régimen de construcción civil al 01 de
octubre de 2016.
Referencias Los precios de materiales son puestos en obra y están referidos 01 de octubre de 2016.
Se cuenta con el expediente técnico anterior; entre otras cosas con el informe de mecánica de
Antecedentes
suelos, lo cual sirve para acotar los riesgos y que el cálculo de costos sea más preciso.
179
Gráfica 135. Criterios para la estimación de costos con ratios de construcción.

180
6.3.2 Estimación del costo por ratios
Si lo analizamos por sectores y su nivel de acabados, nos encontramos
con que una variable muy sensible es el costo de construcción de los
departamentos que supera el 60% de participación sobre el total del costo
directo (no incluye IGV).
Área Ratio Costo Directo

Zona o sector Und. Parcial %
Techada ($USD x m2)
Departamentos m2 2,160 $520 $1,188,000 63%
Recepción edificio y Sala Multiuso m2 165 $400 $70,950 3.8%
Estacionamientos en sótano + cisternas m2 1,500 $375 $562,500 29.8%
Zona común, escalera, vestíbulo previo m2 80 $375 $30,000 1.6%
Terrazas (área Libre) m2 190 $80 $19,000 1.0%
Ingreso al edificio (terraza sin techar) m2 145 $80 $14,500 0.8%
Total Costo Directo m2 4,240 $430 $1,830,100 100%
Gráfica 136. Tabla de ratios del costo directo por nivel de acabados.
181
Gráfica 137. Gráfico de la incidencia del costo de cada sector sobre el total del costo directo (CD).
182
Otro enfoque es el de los ratios por espacialidad o partida donde
tenemos:
Ítem Descripción Área Techada Ratio Costo Directo

Parcial %
($USD x m2)
1.01 Estructuras 4,240 $155 $663,616 35%
1.02 Arquitectura 4,240 $215 $913,375 48%
1.03 Eléctricas 4,240 $28 $119,888 6%
1.04 Sanitarias 4,240 $23 $98,537 5%
1.05 Electromecánico 4,240 $21 $89,535 5%
Costo Directo Construcción 4,240 $445 $1,830,100 100%
Gráfica 138. Tabla de ratios del costo directo por especialidad.
Gráfica 139. Gráfico de la participación de cada partida en el total del costo directo (CD). Elaboración
propia.
• Especial atención en los acabados de arquitectura. Se requiere
maximizar el costo / beneficio.

183
• Se pone en manifiesto la necesidad de tener un planteamiento
estructural simple y estándar; optimizar dicho proyecto puede reportar
importantes ahorros.
6.3.3 Gastos Generales
El personal encargado de la supervisar la obra, está considerado en el
presupuesto de los gastos generales, sin embargo para tener una visión más
amplia de esos gastos, a continuación un cuadro con un presupuesto estimado
de los gastos variables; es decir aquellos que están vinculados con el plazo de
ejecución.
Planilla Neto Impuestos Mensual mes Total
Ingeniero residente S/.7,500 S/.3,750 S/. 11,250 19 S/. 213,750

Jefe de Obra S/.4,500 S/.2,250 S/. 6,750 15 S/.101,250
Prevensionista de
S/.1,500 S/. 750 S/. 2,250 15 S/.33,750
riesgos
Chofer compras S/.1,500 S/. 750 S/. 2,250 15 S/.33,750
Guardián S/.1,500 S/. 750 S/.2,250 15 S/. 33,750
Total S/.15,000 S/. 7,500 S/.22,500 15 S/.382,500
Sub total IGV Mensual Un. Sub total IGV Total
Laptop 1 S/.2,118.64 S/. 381.36 S/.2,500
Telefonía fija S/.100 18 S/.1,610.17 S/. 274.58 S/. 1,800
Telefonía celular S/. 150 18 S/.2,415.25 S/. 411.86 S/. 2,700
Movilidad (gasolina) S/. 400 18 S/. 6,440.68 S/.1,098 S/.7,200
Total S/.12,033.90 S/. 2,166.10 S/.14,200
TOTAL S/. S/. 2,166.10 S/.396,700
$ USD $637 $116,676
Elementos de
seguridad,
$19,128 $12,895
intalación de faenas
y logística
TOTAL $ USD $109,806 $19,765 $129,571
Gráfica 140. Presupuesto estimado de los gastos variables de obra. Elaboración propia.
184
• El costo total de construcción es de USD $ 2,413,083 o $569 x m2.

185
6.3.4 Gerencia de proyecto.
Por lo general, la planificación integral de un proyecto inmobiliario es
realizada por la empresa propietaria de la tierra o por un desarrollador que ve la
oportunidad y quiere juntar al dueño del terreno con los inversionistas y el
banco. En ambos casos, ellos continúan con la gerencia del proyecto.
Para el caso de este análisis, vamos a considerar que si se obtiene la
aprobación de los accionistas para iniciar el proyecto, la empresa Consultora
A+ tomará las riendas de la implementación quedando a cargo de guiar el
desarrollo de todas las fases y etapas en un contrato por administración. Esto
considera la gestión y gerencia del proyecto y de la construcción del edificio.
Para ello se cuenta con un equipo de trabajo con la capacidad de
administrar 02 proyectos a la vez, consiguiendo el mejor aprovechamiento de
los recursos humanos. Para nuestra evaluación, consideraremos un
presupuesto asignado a la gerencia del proyecto de acuerdo al siguiente
detalle.
186
Planilla Neto Impuestos Mensual Meses Total
Gerente de
Proyecto
S/.6,000 S/. 3,000 $9,000 25 S/.225,000
Administrador S/.2,500 S/.1,250 S/. 3,750 25 S/.93,750
Asistente
Administrativo
S/.1,500 S/.750 S/.2,250 25 S/.56,250
Secretaria S/.750 S/.375 S/.1,125 25 S/. 28,125
Oficina S/.2,500 25 S/. 62,500
Total S/. 11,500 S/. 465,625
Sub total IGV Mensual Sub total IGV Total
Abogado
Seguimiento S/.1,695 S/.305 S/. 2,000 22 S/.37,288 S/. 6,711 S/.44,000
Cobranzas
Total S/.1,695 S/.37,288 S/. 6,711 S/.44,000
Sistemas y
Comunicaciones Sub total IGV Mensual Un. Sub total IGV Total
Laptop S/. 2,500 1 S/.2,118 S/. 381 S/.2,500
Telefonia fija y
cel
S/. 250 25 S/.5,542 S/.1,357 S/.6,250
Movilidad
(gasolina)
S/. 100 25 S/.2,118 S/. 381 S/.2,500
Total S/.9,533 S/.1,716 S/.11,250
TOTAL
GERENCIA
S/. S/. 8,428 S/.520,875
TOTAL
GERENCIA
$/ $ 2,479 $153,199
Gráfica 141. Presupuesto de Gerencia. Elaboración propia.
El esquema organizacional típico para la gerencia de un proyecto
inmobiliario es la siguiente:
GERENTE DE
Accionistas
PROYECTO
Asesor Legal Secretaria

Ingeniero residente
Jefe de Chofer Vendedor Administrador

Guardián
obra compras
Proyecto
OBRA
Construcción
187
Gráfica 142. Esquema organizacional típico de un proyecto inmobiliario de la escala de Vive

Chacarilla. Elaboración propia.
El gerente de proyecto estará encargado de administrar los riesgos del
proyecto y coordinar con muchos intermediarios o stakeholders. En un proyecto
como el que analizamos, los factores de riesgo estático más importantes son
los siguientes:
Clientes
El mercado -
La Contratistas
competencia
Gerencia
del proyecto
Municipalidad Proveedores
Accionistas Banco
Gráfica 143. Análisis crítico. Factores de riesgo estáticos. Fuente: Apuntes de clase Profesor. Ing. José
de la Torre Ugarte.
El gerente de proyecto será un líder y deberá guiar a todo el equipo en el
camino de cumplir con los objetivos que plantea el negocio. El perfil deseado
para este cargo es el siguiente:
Gerente de
Postulante Funciones
proyectos
• Ingeniero Civil, industrial o arquitecto • Planear y programar las actividades del
Estudios
colegiado con grado de Magíster en proyecto para cumplir los plazos.
mínimos
Desarrollo inmobiliario • Alinear el proyecto con la estrategia
188
• 10 años de experiencia en la empresarial.

Requisitos para construcción de edificaciones • Coordinar con el ingeniero residente,
el cargo • Manejo de Excel, MS Project, auto especialistas y propietario para discutir y
cad. resolver problemas.
• Inspeccionar los proyectos para monitorear
• Liderazgo los procesos y controlar los riesgos.
• Habilidades para comunicar. • Manejar los recursos físicos, financieros y
• Administrador humanos y su asignación de tareas.
Otras
• Trabajo en equipo. • Preparar y presentar presupuestos estimados
habilidades
• Mentor (coach). y seguimiento de avances.
• Administrar los problemas y cambios que el
proyecto exija sobre la marcha.
Gráfica 144. Cuadro con el perfil de un ingeniero residente. Elaboración propia.
Asimismo, el gerente será el encargado de integrar todas las
especialidades y guiarlas en el camino de cumplir con los objetivos que plantea
el negocio. A continuación un resumen de los riesgos dinámicos más
significativos:
Contratacio
nes
Recursos Compatibilizaci
ón
críticos ETP
Gerencia
Comunica_
del proyecto Eguipo de
ciones gerencia
Equipo de
TRP
diseño
Gráfica 145. Análisis crítico. Factores de riesgo dinámicos. Fuente: Apuntes de clase Profesor. Ing. José
de la Torre Ugarte.
189
190
6.4 Alcances de tiempo.
6.4.1 Segmentación del proyecto
Un proyecto inmobiliario generalmente tiene un ciclo de vida que
considera las siguientes fases: (1) Estudios Preliminares, (2) Preventa, (3)
Diseño y planificación, (4) Construcción, (5) Venta, (6) Cierre y (7) Post Venta.
A continuación, en la Gráfico 138, la curva color negro ilustra la
intensidad de los recursos utilizados en cada fase y su incidencia en el avance
total y en color verde punteada la curva que señala la capacidad que se tiene
de influir en los resultados. Nosotros estamos en la Fase 1.
Costo de hacer cambios
Entrega y
Recursos puesta en
utilizados marcha.
Meta preventas
Construcción
Proyecto en Anteproyecto
evaluación Aprobado
Venta propiedades Post Venta
-Pre Ventas-
Preliminares Planificación y
Anteproyecto gestión
Gráfica 146. Curva “S” con el avance típico de un proyecto inmobiliario. Fuente Apuntes de Clase del
profesor Ing. Pablo Orihuela. (P.Morris, 1981).
191
6.4.2 Etapas y entregables
Fase Etapas Entregables
Fase 1: Estudios Términos de Referencia

• Estudio de mercado, Diseño y
Preliminares Business Case
aprobación de la estrategia
• Anteproyecto Aprobación del diseño

arquitectónico
Fase 2: Diseño, Consolidación del proyecto,

Pre • Expediente Técnico
planificación y presupuestos y cronograma.
Operativa
gestión.
Licencia de Construcción
• Permisos Municipales
• Licitación y Concursos Contrataciones
Fase 3: Preventa • Promoción de pre-ventas Contratos de separación (arras)
Fase 4:
• Obra Cumplimiento de presupuesto,
Construcción
plazo y calidad.
Fase 5: Venta • Promoción de ventas Contratos de venta de bien futuro.
• Finalización obra Recepción Municipal

Ejecución
Fase 6: Entrega y
puesta en marcha.
• Entrega de propiedades y cierre Liquidación, Informe final,
administrativos seguimiento independización.
Seguimiento instalaciones
Fase 7: Post Venta • Post venta
Levantamiento hipoteca
Gráfica 147. Cuadro de entregables por etapa. Elaboración propia.
6.4.3 El plazo
Estamos definiendo un tiempo de 27 meses para el desarrollo de las 7
fases en una secuencia de actividades que implican múltiples riesgos (serán
evaluados más adelante). Sin embargo, se han tomado experiencias anteriores
y pensamos que son perfectamente practicables si el equipo asume los
compromisos correspondientes.
192
6.4.4 El Cronograma
Inicio de la construcción:
Pre ventas cumplidas 

Mes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3
es 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
Fase 1.
Aprobación << Pre-operativos.
del Riesgos: Plazos, licencias, gestión.
Planeamiento
Integral
Fase 2.
Diseño,
6
planificación
y gestión
Inicio Pre ventas

Inicio Plan de
Fase 3.
8 Marketing
Preventas
Letrero, página
web.
Fase 4.
15
Construcción
Preventa.
Fase 5. Riesgo:
15
Venta Inicio de
proyecto.
Fase 6.
4
Entrega
Construcción y ventas.
Riesgos:
Fase 7. Post
4 • Costos y Plazos de construcción
venta
• Velocidad de ventas
Tiempo
Gráfica 148. Cronograma de avance de cada fase en un escenario optimista. El primer riesgo: alcanzar
las preventas. Elaboración propia.
193
Nos encontramos frente a una obra de construcción pequeña y poco
compleja. Desde la planificación, hemos buscado configurar un partido general
de arquitectura sencillo, que nos permita estandarizar muchos elementos
constructivos y mejorar la productividad, el costo y la calidad. Asimismo, por el
lado de los acabados, el poder tener un departamento piloto ayudará con las
ventas pero también con la toma de mejores decisiones y al ajuste de muchos
detalles de acabados que se repetirán a lo largo de los otros 17 departamentos
que son iguales.
En esta investigación, hemos realizado sólo un primer acercamiento al
análisis técnico, más que todo con criterios generales y estimaciones
comparativas. Creemos que tiene una importancia medular y que no es tarde
para su desarrollo desde el diseño del anteproyecto. A continuación, una cita
del Profesor Ing. Pablo Orihuela A.
Las más grandes oportunidades de mejorar la

productividad de una obra, no se dan durante la etapa de
construcción, es un primer paradigma que hay que
romper; estas oportunidades se dan mucho antes, en la
etapa de diseño, en la etapa de planificación y más
importante aún en las etapas de anteproyecto y
factibilidad. 64
64
ORIHUELA A, Pablo y ORIHUELA A Jorge. Constructabilidad en pequeños proyectos inmobiliarios.
P. 2
194
El contar con una planta típica de 04 departamentos iguales permitirá
contemplar desde el diseño, el desarrollo de un tren de producción, y así poder
disminuir el plazo de ejecución de la obra gruesa. A continuación viene un
ejemplo muy interesante expuesto en el curso de Gestión Lean de Proyectos
Inmobiliarios y que calza perfectamente con nuestro caso.
Gráfica 149. Ejemplo de aplicación de constructabilidad. Fuente: Constructabilidad en pequeños

proyectos inmobiliarios.
El conocimiento y el convencimiento de las ventajas de la

constructabilidad hizo que se coordinara con el ingeniero
estructural para que rediseñara la estructura de tal forma
de poder construir primero la caja de escaleras y luego
efectuar la construcción de los departamentos en 4
frentes idénticos de trabajo. Esto implicó reforzar dicha
caja de escaleras con unas pequeñas placas que
trabajarían temporalmente mientras ésta se encuentre
aislada del resto de la estructura, de esta forma la torre de
escaleras nos serviría para mejorar tremendamente los
flujos de abastecimiento en los trabajos de los pisos
superiores. 65
65
ORIHUELA A, Pablo y ORIHUELA A Jorge. Constructabilidad en pequeños proyectos inmobiliarios.
P. 7
195
Entonces, resumiendo: si el terreno tiene la superficie que tiene y si se
pueden construir y vender los m2 ya mencionados al precio que estamos
estimando, básicamente la alternativa que nos queda para aumentar la utilidad
de los accionistas y poder disminuir los precios de venta sería bajar los costos
de construcción.
Es un planteamiento obvio, pero lograrlo es altamente complejo y da
para hacer otra tesis. En este punto, sólo terminar el capítulo mencionando que
la gerencia estará llamada a ser protagonista de esa historia, y encargada de
administrar todos los riesgos, entre los cuales destaca disminuir los costos.
A continuación viene el capítulo con la evaluación financiera y luego, el
del análisis de los mayores riesgos del proyecto que serán materia de las
conclusiones finales.
196
CAPÍTULO 7: EVALUACIÓN FINANCIERA
7.1 Business Case
El modelo de evaluación consiste en la elaboración de un flujo de caja
que reflejará el detalle de ingresos y egresos en periodos mensuales y durante
todas las fases del proyecto. En nuestro caso, probaremos con 02 cabidas de
arquitectura diferentes que tendrán flujos distintos porque la que considera
departamentos dúplex en el último piso tendrán mayores ingresos por los
mayores m2 de venta, pero por otro lado, una menor velocidad de ventas.
A continuación presentaremos el Estado de Pérdidas y Ganancias de la
Cabida N°1, o Caso Base, que no considera departamentos dúplex en el último
piso, sólo los flats que se venden con los aires del edificio. Para esa alternativa
estamos considerando una velocidad de ventas de 0.75 propiedad al mes, es
decir 18 propiedades en 24 meses.

197
Sub Total (sin

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
igv)
% de Incidencia
INGRESOS sobre la inversión
Departamentos (incluye 02 estacionamientos y 01 depósito) $4,587,156 total
COSTOS
Costo terreno $1,672,000 41.4%
Total Costo directo $1,830,100
Otros Costos
▪Demolición $25,000
▪ Ascensores $80,000
TOTAL COSTOS $1,945,180
GASTOS
Gastos Generales Obra (GG) $109,806
TOTAL COSTO DE CONSTRUCCIÓN $2,044,986 50.6%
GASTOS INDIRECTOS
▪ Gerencia de Proyecto $96,984
▪ Honorarios de especialistas $41,632
▪ Licencias y permisos municipales $51,460
▪ Gastos de Ventas $81,286
▪ Post venta $10,408
▪ Contingencias y paz social $10,408
▪ Comisión Estructuración y Superv. Bco $5,204
▪ Impuestos Municipales $3,122
Total Gastos Indirectos $336,805 7.4%
Otros Costos del proyecto

▪ Muebles Hall Ingreso $10,000
▪ Equipamiento sala multiuso $10,000
▪ Vegetación $5,000
Total Otros Costos del Proyecto $25,000 0.6%
TOTAL COSTOS Y GASTOS (INVERSIÓN) $4,079,092 100%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $508,064

IMPUESTO A LA RENTA (27%) $137,177
AJUSTE POR IGV
▪ IGV Venta $412,844
▪ IGV Compras $420,642
▪ Saldo de Crédito Fiscal / Devolución al Estado (*) -$7,798
(*) Si es negativo, saldo a favor, queda en el Balance; si es positivo se tiene
que devolver al Estado. Se considerará una pérdida porque la empresa no
continuará operando.
UTILIDAD NETA $378,684
Gráfica 150. Estado de Pérdidas Y Ganancias Caso base.

198
Comentario,
El costo del terreno representa un 41% del total de la inversión lo cual es
altísimo. Esto tiene un impacto negativo ineludible en el resultado del negocio.
A continuación un resumen de los indicadores económicos de la Cabida N° 1.
Costo Terreno $1,672,000

Ingresos Totales $4,587,156
Inversión total $4,079,092
Utilidad (antes de impuestos) $508,064
Utilidad después de impuestos neto $378,684
• Sobre ventas (ROS) 8% En 27 meses
• Sobre la inversión total (ROI) 9% En 27 meses
• Sobre Capital propio (ROE) 20% En 27 meses
Gráfica 151. Indicadores económicos Cabida N° 1.
Utilizando la misma base, pero aplicada con la Cabida N°2 donde: (1) se
aumentan los costos de construcción y (2) aumentan también los ingresos por
el crecimiento del área vendible, tendríamos lo siguiente:
Costo Terreno $1,672,000

Ingresos Totales $4,939,450
Inversión total $4,145,808
Utilidad (antes de impuestos) $793,642
Utilidad después de impuestos neto $579,358
Sobre ventas (ROS) 11% En 40 meses
Sobre la inversión total (ROI) 14% En 40 meses
Sobre Capital propio (ROE) 30% En 40 meses
Gráfica 152. Indicadores económicos Cabida N° 2.

199
7.2 Análisis de las cabidas.
Antes de entrar en materia, vamos a definir la velocidad de ventas de
cada departamento en función de su área interior y su precio. Los criterios para
estas designaciones se acogen a:
a) La información y conclusiones de la investigación de mercado.
b) El aporte que se rescata de las conversaciones con empresarios y
expertos que trabajan actualmente en el sector.
Entonces, si consideramos los promedios registrados en las diferentes
etapas de (a) preventa, (b) construcción y (c) entrega inmediata y manejamos
descuentos y ajustes en la lista de precios conforme al avance de las obras,
vamos a suponer las siguientes velocidades de ventas
Departamento Precio Velocidad de ventas

$ - USD Departamento x mes
264,000 0.70
Flat de 120m2
305,000 0.70
Flat de 120m2 + Aires
320,000 0.50
Flat de 120m2 + terraza (1er piso)
405,000 0.20
Dúplex de 165m2 + terraza
Gráfica 153. Cuadro de velocidades de venta por área interior de departamentos. Elaboración propia.
200
Las alternativas que vienen a continuación representan dos extremos. La
primera no se construye nada en la azotea y en la segunda se construyen las
azoteas de los 04 departamentos del último piso.
CABIDA N° 01 Superficies (m2)
18 Departamentos Flat de 120m2 c/u

2,160
• 02 Departamentos Flat de 120m2 c/u + terraza 45m2 c/u
• 12 Flat de 120m2 c/u
• 04 Departamentos Flat de 120m2 c/u + Aires 120m2 c/u
Aires 400
Total: 4,240
Velocidad de ventas 02 dp. flat + terraza 0.50 propiedad por mes (4 meses)
Velocidad de ventas 12 dp. flat 0.70 propiedad por mes (17 meses)
Velocidad de ventas 04 dp. + aires 0.70 propiedad por mes (6 meses)
Plazo de preventa y venta: 27
Velocidad de ventas: ~ 0.66 propiedad por mes
Gráfica 154. Superficies y velocidad de ventas para la Cabida N°1.
CABIDA N° 02 Superficies (m2)
18 Departamentos (área vendible)
• 02 Departamentos Flat de 120m2 c/u + terraza 45m2 c/u

2,340
• 12 Flat de 120m2 c/u
• 04 Dúplex de 165m2 c/u + terraza 40m2 c/u
(*) En total son 180m2 techados
adicionales
Total: 4,640
Velocidad de ventas 02 dp. flat + terraza 0.50 propiedad por mes (4 meses)
Velocidad de ventas 12 dp. flat 0.70 propiedad por mes (16 meses)
Velocidad de ventas 04 dp. dúplex 0.20 propiedad por mes (20 meses)
Plazo de preventa y venta: 40
Velocidad de ventas promedio ~ 0.45 propiedad por mes
Gráfica 155. Superficies y velocidad de ventas para la Cabida N°2.

201
Entre estas alternativas, se establece una diferencia correspondiente a
15 meses adicionales en el plazo inicial. Eso quiere decir que, si en vez de
vender los departamentos flat del último piso con los aires se decide construir
las azoteas y vender los dúplex se calcula una demora de 13 meses en las
ventas. El aumento en el plazo de venta genera un gasto adicional mensual de
USD $1,000, que se debe añadir al flujo del caso base. Este monto cubre el
seguimiento de la gerencia, el pago de publicidad, comisión vendedores, pago
de mantenimiento de departamentos disponibles, impuestos prediales, etc.
$1,000 x mes adicional
CABIDA N° 2 40
Total:
$13,000
CABIDA N° 1 27
Meses >>
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Gráfica 156. Gastos adicionales de venta. Elaboración propia.
A continuación encontramos dos gráficos que comparan los flujos de
caja acumulados de cada cabida.

202
7.3 Comparativo de ambos flujos de caja económicos acumulados
$320,731
$199,670
$500,000 ▪ Utilidad Neta que incluye
$125,399
ajuste por el impacto del IGV.
$0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
-$52,824
-$130,664
-$278,331
-$322,863
-$500,000
-$388,141
-$505,637
-$553,743
Punto de equilibrio
-$562,600
-$613,666
-$616,987
-$670,629
-$722,002
-$775,694
-$790,677
-$844,536
-$849,310
-$862,050
-$1,000,000
-$1,500,000
Máxima exposición al riesgo

-$1,715,412
-$1,722,331
-$1,730,318
-$1,769,351
-$1,796,385
-$1,829,088
-$2,000,000
-$1,886,770
-$2,500,000
Gráfica 157. Grafico del flujo de caja acumulado de la Cabida N° 1.
$1,000,000 ▪ Utilidad Neta que incluye ajuste por el impacto del IGV.
$499,637
$361,298
$252,277
$251,097
$249,917
$248,737
$500,000 Punto de equilibrio
$0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
-$22,540
-$131,561
-$133,063
-$134,243
-$135,423
-$500,000
-$406,378
-$515,721
-$516,901
-$518,081
-$519,261
-$571,248
-$582,949
-$596,866
-$611,161
-$658,250
-$683,213
-$705,672
-$758,760
-$770,925
-$814,799
-$848,534
-$1,000,000
-$861,094
-$870,193
-$871,511
-$872,104
-$873,653
-$955,416
-$1,500,000
Máxima exposición al riesgo

-$1,716,772
-$1,724,281
-$1,732,908
-$1,773,551
-$1,800,553
-$1,833,814
-$2,000,000
-$1,892,272
-$2,500,000
Gráfica 158. Gráfico del flujo de caja acumulado de la Cabida N° 2.

203
7.4 Estructura de financiamiento
Se plantea una estructura con financiamiento del banco para poder
asegurar a los clientes el término y entrega del edificio en los plazos
estipulados. Además de que todas las operaciones deben estar bancarizadas,
razón por la cual es imposible no contar con un banco. Para acogernos a este
esquema, debemos cumplir con la exigencia de pre vender el 20% de las
propiedades. A continuación, un esquema del balance contable.
Activos Pasivos
Aporte de
Terreno capital
35% 42%
Pre- Operativos 6%
Preventa
Construcción 25%
59% ▪ 04 departamentos
• Costos directos
• Costos indirectos
• Otros gastos del proyecto
Línea de Crédito Banco
33%
Gráfica 159. Estructura de financiamiento con préstamo bancario. Elaboración propia.

204
Sin embargo, una vez que cumplimos con la preventa y aun en el
escenario más desfavorable que hemos considerado, en ninguna de las 02
alternativas de cabida se necesitaría pedir un préstamo al banco. En todo caso,
la primera señal de alarma que indicaría lo contrario, sería que una vez que
comience la construcción, la velocidad de ventas baje a 0.3 propiedad al mes o
dicho de otra manera; que transcurran 03 meses sin vender una propiedad, y al
cabo de esa venta que vuelva a transcurrir el mismo tiempo sin conseguir una
venta.
En ese sentido, se va a considerar lo siguiente:
• Flujo de caja económico = (Ingresos – Egresos – Impuestos)
• Flujo de caja de la deuda = (+Préstamo - intereses - amortización +
escudo fiscal intereses).
• Flujo de caja del accionista = (Flujo de caja económico - Flujo de caja de
la deuda)
Como en nuestro caso, inicialmente no habría servicio de deuda
bancaria, se tiene:
• Flujo de caja del accionista = Flujo de caja del aporte de capital

205
Para el cálculo del VAN utilizaremos dos tasas de descuento diferentes
puesto que en ambos casos se asumen riesgos diferentes en términos de
exposición económica y de plazos.
• CABIDA N° 1: Ke= 8%
• CABIDA N° 2: Ke = 12%
7.5 TIR y VAN
Para ponernos en contexto, dos definiciones antes de comenzar:
a) El valor actual neto (VAN) es la actualización a tiempo presente de todos
los flujos de fondos futuros asociados a una decisión, considerando para
ello, un plazo u horizonte de tiempo, una tasa de descuento (rentabilidad
mínima exigida) y el monto de inversión inicial. Dicho de otra manera,
indica en términos económicos el monto que queda después de haber
recuperado la inversión inicial y cumplido con la tasa de rendimiento del
negocio.
206
Lo que indica la teoría es que con VAN ≥ 0, se debe invertir, no
obstante, recordemos que VAN ≤ 0 no significa necesariamente perder
dinero; hasta un cierto límite, significa no haber ganado lo esperado. En
términos económicos un número negativo, sería cuánto se dejó de
percibir por debajo de la rentabilidad esperada.
b) La tasa interna de retorno (TIR) en cambio, es la tasa de descuento que
transforma el valor neto de la inversión en cero y es ampliamente
utilizada por los empresarios para comparar diferentes alternativas de
inversión. En nuestro caso se tiene que analizar el costo de oportunidad
de nuestros inversionistas, es decir, cuáles son sus posibilidades de re-
invertir la utilidad de este proyecto en otra inversión que les reporte una
mayor rentabilidad y a partir de cuándo. Eso será decisivo, ya que las
dos alternativas que estamos manejando se diferencian -entre otras
cosas- en el plazo para el retorno de la inversión.

207
A continuación se comparan los resultados financieros de ambas cabidas.
Utilidad
C.N°1= 8%
$USD
C.N°2= 12%
Velocidad de
m2 ventas (Tiene el
Plazo TIR ANUAL ROE %
vendibles promedio ajuste por el
(un. x mes) VAN impacto del
igv)
CABIDA
2,160 27 0,66 14.3% $127,627 $320,734 17.0%
N°1
CABIDA
2,340 40 0.45 15.7% $96,669 $499,637 26.4%
N°2
Gráfica 160. Cuadro resumen de los resultados financieros de ambas cabidas. Elaboración propia.
Ambas alternativas expuestas, relacionan los m2 vendibles con la
velocidad de ventas en dos escenarios distintos, sin embargo mantienen el
resto de variables constantes. A continuación analizaremos cómo se afectan
nuestros indicadores financieros si alguna de estas variables cambia.
7.6 Análisis de sensibilidad
A continuación vamos a definir algunas variables críticas y luego las
tablas que ilustran la manera cómo su variación afecta al VAN en ambas
cabidas.
• Precio de venta
208
• Costo de construcción
209
Cabida N.1. Precio Unitario de venta y Costo de Construcción
Costo de construcción
-4% -2% - 2% 4% 6% 8%
$127,627
510 520 530 540 550 560 570
$19,847 $89 -$19,670 -$39,428 -$59,186 -$78,945 -$98,703

Precio unitario de venta USD$ x m2
-7% $2,050
$68,946 $49,188 $29,429 $9,671 -$10,088 -$29,846 -$49,604

-4% $2,100
$118,045 $98,287 $78,528 $58,770 $39,011 $19,253 -$505

-2% $2,150
$167,144 $147,386 $127,627 $107,869 $88,110 $68,352 $48,594

- $2,200
$216,243 $196,484 $176,726 $156,968 $137,209 $117,451 $97,693

+ 2% $2,250
$265,154 $245,583 $225,825 $206,067 $186,308 $166,550 $146,792

+ 4% $2,300
Gráfica 161. Análisis de sensibilidad de la Cabida N° 1.
Cabida N.2. Precio Unitario de venta y Costo de Construcción
-4% -2% - + 2% + 4% + 6% + 8%
VAN => $96,669 510 520 530 540 550 560 570
-$14,283 -$35,594 -$56,904 -$78,215 -$99,526 -$120,836 -$142,147

-7% $2,050
$36,908 $15,597 -$5,713 -$27,024 -$48,334 -$69,645 -$90,956

-4% $2,100
$88,099 $66,788 $45,478 $24,167 $2,857 -$18,454 -$39,764

-2% $2,150
$139,290 $117,980 $96,669 $75,359 $54,048 $32,737 $11,427

- $2,200
$190,481 $169,171 $147,860 $126,550 $105,239 $83,929 $62,618

+ 2% $2,250
$241,673 $220,362 $199,051 $177,741 $156,430 $135,120 $113,809

+ 4% $2,300
Gráfica 162. Análisis de sensibilidad de la Cabida N° 2.

210
• Velocidad de ventas
Cabida N° 1.
A continuación viene una tabla que compara los resultados financieros
de la Cabina N° 1 en diferentes plazos:
Utilidad
Ke= 8% $USD
Velocidad de
Plazo
m2 ventas (Tiene el
preventa y TIR ANUAL ROE %
venta VAN
(un. x mes) impacto del
igv)
CABIDA
2,160 27 0,66 14.3% $127,627 $320,734 17.0%
N°1
CABIDA
2,160 35 0,51 9.6% $38,891 $312,407 16.8%
N°1
Gráfica 163. Cuadro comparativo de los resultados financieros de la Cabida N° 1 con diferentes plazos.
El análisis de sensibilidad en un plazo de 35 meses sería:
-4% -2% - + 2% + 4% + 6% + 8%
$38,891
VAN => 510 520 530 540 550 560 570
-$69,887 -$89,419 -$108,962 -$128,514 -$148,076 -$167,646 -$187,226

-7% $2,050
-$20,611 -$40,140 -$59,679 -$79,228 -$98,786 -$118,353 -$137,929

-4% $2,100
$28,666 $9,140 -$10,395 -$29,940 -$49,495 -$69,058 -$88,631

-2% $2,150
$77,945 $58,423 $38,891 $19,350 -$201 -$19,762 -$39,331

- $2,200
$127,226 $107,707 $88,179 $68,641 $49,093 $29,537 $9,970

+ 2% $2,250
$176,508 $156,994 $137,469 $117,934 $98,390 $78,837 $59,274

+ 4% $2,300
211
Gráfica 164. Análisis de sensibilidad de la Cabida N° 1 en un plazo de 35 meses.
Cabida N° 2.
En esta alternativa de cabida, es dificil pensar que las ventas se puedan
demorar más de 40 meses, ya que antes de llegar a eso, se bajarían los
precios para conseguir la absorción de los departamentos. Respecto de este
tema a continuación se analiza un escenario en que los departamentos dúplex
se vendan a un menor precio desde el incio, es decir a USD $2,100 x m2
quedando en USD $380,000. En este caso vamos a suponer dos situaciones:
a) A pesar de la disminución en el precio, la velocidad de ventas y el plazo
total se mantienen.
b) La disminución del precio aumenta la velocidad de ventas de los
departamentos dúplex a 0.35 departamento x mes. A continuación los
resultados:
Utilidad
Ke= 12% $USD
Velocidad de
Plazo
m2 ventas (Tiene el
preventa y TIR ANUAL ROE %
venta
(un. x mes) VAN impacto del
igv)
CABIDA
2,340 40 0.45 15.7% $96,669 $499,637 26.4%
N°2
CABIDA
2,340 34 0.53 16.3% $101,146 $457,387 24.2%
N°2
212
Gráfica 165. Cuadro comparativo de los resultados financieros de la Cabida N° 2 con diferentes plazos.
El análisis de sensibilidad para este nuevo escenario que considera un
plazo de 34 meses sería el siguiente:
-4% -2% - + 2% + 4% + 6% + 8%
$101,146
VAN => 510 520 530 540 550 560 570
-$8,520 -$29,551 -$50,582 -$71,614 -$92,645 -$113,676 -$134,708

-7% $2,050
$42,056 $21,025 -$6 -$21,037 -$42,069 -$63,100 -$84,131

-4% $2,100
$92,633 $71,601 $50,570 $29,539 $8,508 -$12,524 -$33,555

-2% $2,150
$143,209 $122,178 $101,146 $80,115 $59,084 $38,053 $17,021

- $2,200
$193,785 $172,754 $151,723 $130,692 $109,660 $88,629 $67,598

+ 2% $2,250
$244,362 $223,330 $202,299 $181,268 $160,237 $139,205 $118,174

+ 4% $2,300
Gráfica 166. Análisis de sensibilidad de la Cabida N° 2 con una disminución en el precio de los dúplex y
del plazo.
7.7 Flujo de caja acumulado del accionista
Los inversionistas aportan el terreno y deben incurrir en los costos y gastos
preoperativos para iniciar el negocio y salir a la venta. Al final del proceso,
cuando se terminan de vender las propiedades, se obtiene la recepción

213
municipal del edificio y la independizacion de los departamentos, y recién ahí
pueden retirar la utilidad.
A continuación tenemos un gráfico que ilustra el flujo de caja acumulado:
$1,992,731
$2,500,000
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
-$500,000
-$1,000,000
-$1,500,000
-$1,672,000
-$1,715,412
-$1,722,331
-$1,730,318
-$1,769,351
-$1,796,385
-$1,829,088
-$2,000,000
-$1,886,770
-$2,500,000
Gráfica 167. Gráfico del flujo de caja acumulado del Accionista en el Caso Base.
• La TIR anual del accionista = 2.5%
No existe una manera de asimilar esta proyección sin antes alcanzar un
profundo entendimiento de la realidad de los hechos. No estamos en

214
condiciones de utilizar la TIR para comparar diferentes alternativas de inversión
(aunque las hayan), lo que vemos en este flujo del Caso Base, es una manera
de recuperar parte del capital invertido asumiendo los menores riesgos
posibles.
215
7.8 Escenarios de inversión
De las alternativas expuestas, se nos presentan los siguientes
escenarios.
ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO REALISTA ESCENARIO OPTIMISTA
CABIDA N°1 CABIDA N°1 CABIDA N°2

Plazo = 34 meses Plazo = 27 meses Plazo = 40 meses
TIR anual = 9.6% TIR anual = 14.3% TIR anual = 15.7%
VAN = $38,891 VAN = $127,627 VAN = $96,669
Utilidad= $312,407 Utilidad= $320,734 Utilidad= $499,637
ROE = 16.8% ROE = 17.0% ROE = 26.4%
Gráfica 168. Escenarios de inversión.
a) IGV: La venta de las primeras 04 propiedades nos genera una pérdida
adicional por pagos de IGV que no estaba considerada en el Estado de
Perdidas y Ganancias. Esto se produce porque en esa fase no tenemos
suficiente crédito fiscal (igv de egresos) para contrarrestar el IGV de las
ventas de esos departamentos. Recordemos que la obra de
construcción no se inicia sino hasta conseguir el porcentaje de preventas
exigidas por el banco. Una manera de mitigar este impacto negativo

216
sería anticipar algunos costos como la compra de materiales o la firma
de algún subcontrato, sin embargo, en este punto es muy riesgoso
planificar la compra anticipada de materiales si no se tiene la certeza del
momento en que se alcance la preventa.
b) Luego de analizar estas diversas situaciones y escenarios nos queda
claro que no se puede tomar una decisión sin tener en cuenta los
riesgos. El uso de una tasa de descuento diferente para el análisis de
cada cabida ya recoge parte de ellos, sin embargo a continuación viene
el último capítulo que pretende resumirlos y tenerlos en mente para las
conclusiones finales.
217
CAPÍTULO 8: RIESGOS
Antes de exponer las conclusiones, quisiéramos hacer una pausa con un
resumen que recopile los mayores riesgos que hemos podido identificar.
Primero, un repaso por el concepto:
El riesgo de un proyecto es un evento o condición

incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o
negativo en uno o más de los objetivos del proyecto,
tales como el alcance, el cronograma, el costo y la
calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de
materializarse, uno o más impactos.
(…)Los riesgos del proyecto tienen su origen en la
incertidumbre que está presente en todos los
proyectos. 66
A continuación, expondremos una lista con los riesgos más significativos
de este proyecto y los planes propuestos para mitigarlos.
66
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía del PMBOK. P. 311
218
a) Riesgo de seguir con el terreno a la venta
Como hemos mencionado antes, el terreno está a la venta hace 30
meses por USD $1,672,000 y esto ha tenido un costo de oportunidad. Si
aplicamos la fórmula de valor futuro (VF) con una tasa de interés del 4% a un
plazo fijo de 30 meses tendríamos.
I= 4%
VA= $1,672,000
Plazo= 30 meses
VF= ?
Luego:
VF = VA ( 1+ i )30/12
VF = $1,672,000 ( 1 + 4%) 2.5
VF = $ 1,844,249
Diferencia= USD $172,250
Esto quiere decir que si se vendía el terreno de inmediato, y se invertía
el dinero en un fondo a plazo fijo libre de riesgo por 30 meses con una TCEA
219
anual del 4% se pudo ganar USD $172,250. Con esas mismas condiciones, al
año, los USD $1,672,000 generaría USD $66,880 en intereses.
Ahora bien, las buenas expectativas políticas y la tendencia al alza de la
economía, sumado al cambio de la norma municipal, nos hacen pensar que el
terreno comenzará a ser del interés de otros inversionistas, sin embargo
necesitaría un descuento ya que hemos podido analizar los estrechos
márgenes de este negocio. En ese sentido, los riesgos de seguir con el terreno
a la venta son:
• El costo de oportunidad de tener ese capital inmovilizado
• Tener que bajar el precio para lograr venderlo.
Paliativo: Hemos realizando un análisis exhaustivo que pretende despejar la
mayor cantidad de dudas respecto de invertir y ofrece diferentes alternativas
que permiten entender los riesgos de ejecutar el proyecto pero que apuntan a
obtener una rentabilidad. Disminuir el precio del terreno para venderlo
significaría seguir perdiendo dinero, nosotros proponemos trabajar
rigurosamente para intentar recuperar parte de la inversión.

220
b) Riesgo de iniciar el proyecto y no alcanzar el porcentaje de las preventas
en un plazo de 01 año.
Plazo previsto en el Caso Base: 08 meses
Sin lugar a duda, es uno de los mayores riesgos y cabe mencionar que
si al cabo de 01 año no se venden las primeras 04 propiedades convendría
revisar el planeamiento, o bien esperar.
Paliativo: Estamos considerando una estrategia de marketing muy agresiva y
consistente y asignando un presupuesto para la promoción de las ventas que
está por sobre el promedio.
c) Riesgo de un aumento en el costo de construcción.
Esto se podría producir por múltiples factores; algunos de ellos:
• Error en el expediente técnico.
o Los acabados no cumplen con las expectativas de los
clientes.
o Adicionales por elementos no considerados

221
• Problemas en el proceso constructivo: Errores, pérdidas, demoras en el
plazo de construcción, etc.
Paliativo: Hemos realizado un estudio de mercado en profundidad que nos ha
permitido conocer las preferencias de nuestro target y afinar la relación costo /
beneficio.
d) Riesgo de una disminución en el precio de venta
Hemos realizado una investigación de mercado que nos permitió
conocer la percepción de valor de nuestro target, su capacidad de pago y los
precios de la competencia. Efectivamente no tenemos incidencia directa sobre
la designación de precios y es por eso que estamos tomando diferentes
medidas.
e) Riesgo de hacer los departamentos dúplex
La alternativa de vender esos m2 extras en la azotea es
económicamente muy tentadora, pero nosotros consideramos que es un riesgo
altísimo construir los dúplex y no poder venderlos porque basta con uno que no
se pueda colocar para que se quede retenida gran parte de la utilidad. El riesgo
222
viene de la mano con el plazo ya que en un horizonte de 40 meses cualquier
cosa puede pasar.
CAPÍTULO 9: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES
Este proyecto comienza con el terreno comprado y tiene una serie de
restricciones que lo hacen particular y lo que se ha buscado en todo momento
es desarrollar un planeamiento específico para sacarlo adelante; como debe
ser, como si fuera hacer un traje hecho a la medida.
Hemos aprovechado cada oportunidad, como el cambio en la norma
municipal, por ejemplo, y tratado de superar el impacto que representa el costo
del terreno sobre el total de la inversión.
Es difícil anticiparse a la realidad de los hechos, pero hemos
estructurado un análisis acucioso y nos hemos planteado en diferentes
escenarios para desarrollar las herramientas que nos permiten controlar
diversos aspectos y variables críticas. Para ello, es responsabilidad nuestra

223
mantener siempre los pies sobre la tierra y no dejarnos impresionar con
opciones que parecen tentadoras, pero que traen encubiertas una serie de
riesgos muy perjudiciales para el negocio.
Recordemos algunas de las medidas que estamos tomando:
a) Reducir la superficie de los departamentos. Actualmente el promedio
está en 145m2 y nosotros lo vamos a llevar a 120m2. Se mantiene el
programa arquitectónico y se consigue un producto muy eficiente y a un
menor precio de venta.
b) No construir las azoteas de los departamentos superiores tipo dúplex sin
antes haberlas vendido. Se plantea promocionar su venta bajo la misma
estrategia que busca nuestro posicionamiento de ser una muy buena
oportunidad, y en ese sentido disminuir el precio unitario sería tentador
para muchas familias progresistas que buscan siempre rendimiento y
bajos costos.
c) Ofrecer una zona de uso común en el primer piso (en lugar de un
departamento) que sirva de incentivo para las familias de nuestra nueva
demanda en complemento a la menor superficie de los departamentos.
En términos generales lo que se propone es situar sobre la mesa del
análisis el tema medular de esta investigación que consiste en cómo hacer

224
para no seguir perdiendo; no se trata de cómo ganar más, sino en cómo perder
menos.
225
BIBLIOGRAFÍA
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2012.
2) ASOCIACION PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACION DE
MERCADOS (APEIM). Niveles socioeconómicos 2016. Lima. Agosto
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Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2016-2018. Lima.
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PÚBLICA (CPI). http://cpi.pe/
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226
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Macroeconómico multianual 2017-2019.
7) EL PERUANO Diario oficial. Normas legales. Lima. Domingo 17 de julio
de 2016.
MUNICIPALIDAD DE SAN ISIDRO. ORD N°-437-MSI
8) EL PERUANO Diario oficial. Normas legales. Lima. Sábado 08 de
diciembre de 2015.
MUNICIPALIDAD DE SAN BORJA. ORD N°-491-MSB
9) EL PERUANO Diario oficial. Normas legales. Lima. Jueves 11 de febrero
de 2016. MUNICIPALIDAD DE SAN BORJA. ORD N°-556-MSB
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227
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2016. http://www.bbc.com.
13) KHOURY, Fuad. “¿Perú pierde por corrupción estatal unos USD$3,000
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marzo del 2016. http://elcomercio.pe/
14) KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary. Fundamentos del Marketing.
Decimoprimera edición. México. Pearson Educación. 2008. 648p.
15) CHANG, Kim y MAUBORGNE, W. La estrategia del océano azul.
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16) MEF. “Reducir brecha de infraestructura en seis sectores demoraría
hasta 14 años”. EN: Gestión. El diario de economía y negocios del Perú.
Domingo, 28 de agosto del 2016. http://www.gestion.pe.
17) MERCER PERU. “¿Cuál es el sueldo mensual de los ejecutivos
peruanos?” EN: El Comercio. Miércoles 07 de octubre del 2015.
http://elcomercio.pe/
18) MUÑOZ 4S, Carlos. 50 lecciones en desarrollo inmobiliario: de los
errores más comunes y sus orígenes al nuevo modelo de mejores

228
prácticas. Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Bienes Raíces Ediciones.
2015. 496p.
19) ORIHUELA, Pablo y ORIHUELA, Jorge. Constructabilidad en pequeños
proyectos inmobiliarios. Lima. 2003. 10p.
20) PEREIRA, Jorge. “Comoditización: neologismo económico” EN:
http://www.mercadeo.com/
21) PORTER, Michael E. Ser Competitivo. Barcelona. Deusto Ediciones.
2009. 550p.
22) PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los fundamentos
para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®). Pensilvania. PMI
Publications. 5ta edición. 568p.
23) REGLAMENTO NACIONAL DE EDIFICACIONES. Ministerio de
Vivienda, Construcción y Saneamiento.
24) SCOTIABANK, DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS ECONÓMICOS
PERÚ. El mercado inmobiliario en perspectiva. Lima. 2015. 30p.

229
25) TABAKMAN, Damián, COLOMBO, Federico y RUDOLPH, Daniel.
Desarrollos inmobiliarios exitosos. Buenos Aires. Bienes Raíces
Ediciones. 2006. 288p.
26) TINSA, Incoin: Informe de coyuntura inmobiliaria 2do trimestre del 2016.
Lima Metropolitana y Callao. 306p.
27) THE NIELSEN COMPANY. “Perú ocupa el primer lugar en confianza del
consumidor en Latinoamérica”. http://www.nielsen.com/pe
28) WORLD OFFICE FORUM. ¿Ingroup (Inmobiliari) pisa el freno? 15 de
junio del 2016. http://worldofficeforum.com
29) HOYOS, Carlos. Estudio de viabilidad de un proyecto de vivienda social
multifamiliar en un terreno de propiedad privada. 2008. 240p.
Pontificia Universidad Católica del Perú y Universidad politécnica de
Madrid. Tesis de Magister MDI.
30) Apuntes de clases MDI – 2015 – Curso Marketing Inmobiliario- Profesor
Pablo Gómez.
31) Apuntes de clases MDI – 2015 – Curso Gestión Lean de Proyectos
Inmobiliarios- Profesor Pablo Orihuela.

230
32) Apuntes de clases MDI – 2015 – Gerencia y control de proyectos de
construcción- José de la Torre Ugarte
33) http://www.ppk.pe. Plan de Gobierno 2016-2021 PPK. Lima. Peruanos
por el Cambio. 280p.
34) http://www.inei.gob.pe/
35) http://gestion.pe/
36) http://www.asbanc.com.pe/
37) http://www.surveymonkey.com
38) https://www.google.com.pe
39) http://www.miyasato.com
40) http://www.artmaison.com.br
41) http://www.gettyimages.co.uk
42) http://www.desiretoinsipe.net
231
43) http://www.gettyimages.co.uk
44) http://www.jcwebbstudios.com
ANEXOS
Anexo 1
Certificado de Parámetros Urbanísticos y Edificatorios.

232
Anexo 2
Estudio de Oferta Inmobiliaria Chacarilla del Estanque - San Borja.
Competidores actuales (departamentos de estreno).
Area (m2)
Precio Precio
Tipo Propietario Dirección Piso Dorm Estac. Dep. Vista Tipo
$USD xm2
total t s/t
1 Venta Depto. Inmob. Calle Pacaritambo 270 170 160 10 1 2 2 1 C F 350,000 2,121
2 Venta Depto. Inmob. Calle Buena Vista 315 140 140 2 3 2 1 C F 296,000 2,114
3 Venta Depto. Inmob. Calle Buena Vista 315 275 185 90 1 4 2 1 C D 484,000 2,104
4 Venta Depto. Inmob. Calle Pacaritambo 211 178 178 C 391,000 2,197
5 Venta Depto. Inmob. Calle Buena Vista 242 166 76 1 3 2 1 C F 470,000 2,304
6 Venta Depto. Inmob. Calle Esmeralda 160 141 141 3 3 2 1 C F 315,000 2,234
7 Venta Depto. Inmob. Calle Esmeralda 132 145 145 2 3 2 1 C F 305,000 2,103
8 Venta Depto. Inmob. Calle Mayorazgo 120 168 168 395,000 2,351
9 Venta Depto. Inmob. Calle Matamoros 141 141 2 3 2 1 C F 330,000 2,340
10 Venta Depto. Inmob. Av. Del Pinar 396 185 160 25 1 3 3 1 C F 400,000 2,162
Promedios 179 158 40 373,600 2,203
Productos sustitutos (departamentos usados).
Area (m2)
Precio Precio
$USD xm2
total t s/t
1 Venta Depto. Part. Calle Pacaritambo 182 175 2 3 2 1 C F 410,000 2,343
2 Venta Depto. Part. Calle Pacaritambo 188 1 3 2 NO C F 325,000 1,729
3 Venta Depto. Part. Calle Buena Vista 174 124 50 1 3 2 C F 285,000 1,913
4 Venta Depto. Part. Calle Las Garzas 369 185 100 4 3 2 1 C D 599,000 2,549
5 Venta Depto. Part. Calle Mayorazgo 104 150 2 3 2 1 C F 336,000 2,240
6 Venta Depto. Part. Calle Galeón 346 178 176 2 1 3 2 1 C F 405,000 2,288
7 Venta Depto. Part. Av. Del Pinar 255 217 38 1 3 2 1 C F 530,000 2,246
8 Venta Depto. Part. Av. Del Pinar 235 180 55 1 3 2 1 C F 460,000 2,217
9 Venta Depto. Part. Av. Velasco Astete 188 1 3 2 1 C F 385,000 2,048
Promedios 212 176 49 415,000 2,175

233
Estudio de Oferta Inmobiliaria Chacarilla del Estanque – Santiago de Surco.
Competidores actuales (departamentos de estreno).
Area (m2)
Precio Precio
$USD xm2
total t s/t
1 Venta Depto. Inmob. Av. Velasco Astete 1121 145 2 3 2 1 C 315,000 2,172
2 Venta Depto. Inmob. Av. Precursores 155 3 360000 2,323
3 Venta Depto. Inmob. Av. Precursores 173 3 400000 2,312
4 Venta Depto. Inmob. Monte carmelo 97 187 3 425000 2,273
5 Venta Depto. Inmob. Monte carmelo 159 169 2 3 2 1 C F 351,000 2,077
6 Venta Depto. Inmob. La Floresta 467 158 3 2 1 325000 2,057
7 Venta Depto. Inmob. Conde de La Vega 471 173 1 3 2 1 C F 350,000 2,023
8 Venta Depto. Inmob. Av. Velasco Astete 1140 207 131 76 5 2 2 1 I D. 340,500 2,015
9 Venta Depto. Inmob. Av. Velasco Astete 1140 183 2 3 2 1 C F 395,000 2,158
11 Venta Depto. Inmob. Av. Velasco Astete 310 187 123 502 3 2 1 C D 500,000 2,012
12 Venta Depto. Inmob. Av. Monte Umbroso 263 201 3 3 1 C F 708,000 2,692
Promedios 191 159 100 402,500 2,178
Productos sustitutos (departamentos usados).
Area (m2)
Precio Precio
$USD xm2
total t s/t
1 Venta Depto. Part. Av. Velasco Astete 150 3 3 2 1 I F 317,000 2,113
2 Venta Depto. Part. Calle Monte Real 203 4 3 2 1 C F 420,000 2,069
3 Venta Depto. Part. Calle Monte Real 211 I F 480,000 2,275
4 Venta Depto. Part. Calle Monte Real 125 3 3 1 1 C F 260,000 2,080
5 Venta Depto. Part. Av. Precursores 148 5 3 2 2 C F 285,000 1,926
6 Venta Depto. Part. Av. Precursores 250 6 4 2 1 C D 450,000 1,800
7 Venta Depto. Part. Av. Precursores 630 190 1er 3 I F 370000 1,947
9 Venta Depto. Part. Av. Precursores 630 160 5 3 2 1 C F 300,000 1,875
10 Venta Depto. Part. Av. Precursores c° 6 255 I D 530,000 2,078
Promedios 169 341,200 1,816

234
Anexo 3
Planimetría estudio de Cabida

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I

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

Maestría en Gestión y Dirección de Empresas Constructoras e Inmobiliarias

Evaluación económica, financiera y comercial de un proyecto multifamiliar en

Chacarilla del Estanque, distrito de San Borja, Lima, Peru.

Tesis para optar el grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas

Constructoras e Inmobiliarias que presenta:

Alonso de Orbegoso Aspillaga

Este trabajo de tesis está dedicado a mis papás

por su apoyo y cariño a lo largo de todo el

proceso. Gracias Papá y Mamá, ha sido una muy

buena experiencia y aprendizaje haber podido

realizar esta investigación.

Lima, diciembre 2016. AdeOA.

CAPÍTULO 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN.......................................................... 1

1.1 Entorno Macroeconómico ......................................................................... 1

1.1.1. Análisis del ciclo económico. ................................................................ 1

1.1.2. Inversión Pública y desarrollo de la infraestructura ........................... 5

1.1.3. Inflación y tipo de cambio .................................................................. 6

1.1.4. Informalidad laboral ........................................................................... 7

1.2 Entorno social ........................................................................................... 9

1.2.1. Población y vivienda ........................................................................ 10

1.2.2 Salarios en el Perú ........................................................................... 12

1.2.3. Confianza del consumidor ............................................................... 13

1.3 Entorno político ....................................................................................... 14

1.3.1. Peruanos por el Kambio (PPK) ........................................................ 14

1.3.2. El flagelo de la corrupción. .............................................................. 15

1.4 El Sector inmobiliario .............................................................................. 16

1.4.1. Pulso inmobiliario............................................................................. 16

1.4.2. Los Créditos Hipotecarios................................................................ 18

1.4.3 Incentivos legislativos ....................................................................... 19

1.4.4 Oportunidades de gestión................................................................. 20

1.4.5 Mercado inmobiliario de viviendas en San Borja .............................. 21

1.5 Conclusiones y comentarios del capítulo ................................................ 27

CAPÍTULO 2: EQUIPO DE TRABAJO ............................................................. 32

2.1. Empresa Constructora Tres Cruces....................................................... 32

2.2 Empresa Consultora A+ .......................................................................... 33

2.3 Comentarios del capítulo ........................................................................ 34

CAPÍTULO 3: EL PROYECTO ORIGINAL ....................................................... 35

3.1 Organización programática ..................................................................... 36

3.2 Superficies globales ................................................................................ 36

3.3 Pisos Subterráneos................................................................................. 37

3.4 Tipos de departamentos ......................................................................... 38

3.5 El departamento típico ............................................................................ 40

3.6 Análisis de la norma sobre áreas mínimas de vivienda .......................... 44

3.7 Conclusiones del capítulo ....................................................................... 46

CAPÍTULO 4: ESTUDIO DE MERCADO ......................................................... 49

4.1 Planificación ............................................................................................ 50

4.1.1 Objetivos del estudio ........................................................................ 50

4.1.2 Fuentes de información. ................................................................... 51

4.2 Preparación ............................................................................................ 52

4.2.1 Definición del área de influencia ....................................................... 53

4.2.2 Caracterización de la oferta. ............................................................. 55

4.2.3 Relevamiento de información secundaria ......................................... 56

4.2.4 Programación del trabajo de campo ................................................. 64

4.3 Trabajo de Campo .................................................................................. 69

4.3.1 Análisis de la oferta .......................................................................... 69

4.4 Procesamiento de datos ......................................................................... 73

4.4.1 Oferta Inmobiliaria ............................................................................ 73