Departamento de Economía Administración y Mercadología
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

 
 

 
 
 
 
APLICACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD DEL SERVICIO
SERVQUAL EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE
LA EMPRESA NATIONAL CAR RENTAL EN MÉXICO
(GRUPO ANTYR)
 
 
 
Desarrollo de proyecto para obtener el grado de
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
Presenta: Esteban Andrés Zaragoza González
Asesor: Ing. Jorge Antonio Quirarte Gregory
 
 
 
Guadalajara, Jalisco. Abril de 2015  
Índice  de  contenidos  
 

1.   Planteamiento  del  Problema  –  Innovación  Factible  

2.   Justificación    

3.   Objetivos    

4.   Composición  y  sustento  teórico  del  modelo  a  aplicar    

5.   Metodología  de  intervención    

6.   Resultados  a  partir  de  la  aplicación  de  la  metodología  aplicada    

7.   Conclusiones  y  recomendaciones  

8.   Bibliografía  utilizada  para  el  proyecto  

9.   ANEXOS  

 
Planteamiento  del  Problema  –  Innovación  Factible  
 

National  Car  Rental  en  México  ofrece  sus  servicios  a  través  de  dos  franquiciatarios  
maestros,  Grupo  Antyr  que  opera  en  23  estados  del  país  distribuidos  en  el  centro  y  
norte   y   Grupo   Bepensa   que   opera   en   el   resto   del   sureste   del   país;   a   nivel  
internacional,  National  cuenta  con  oficinas  en  todo  el  mundo,  habiendo  iniciado  su  
funcionamiento   en   Estados   Unidos   en   el   año   1947   mediante   la   asociación   de   24  
operadores  de  alquiler  de  autos.    

Para  este  proyecto  nos  enfocaremos  en  Grupo  Antyr,  cuyas  actividades  principales  
están  relacionadas  con  la  renta  de  automóviles  por  la  franquicia  maestra  de  National  
Car  Rental,  buscando  un  crecimiento  de  operaciones  debido  a  que  se  cuenta  con  15  
sucursales  actualmente  y  el  plan  es  crecer  para  tener  presencia  en  todos  los  estados  
en  los  que  se  tiene  a  franquicia.    

Grupo   Antyr   en   su   ruta   de   crecimiento   se   ha   visto   en   la   necesidad   de   introducir   una  

serie   de   elementos   y   procedimientos   que   mejoren   la   administración   de   sus  
operaciones   dentro   de   los   cuales   ha   realizado   cambios   en   su   estructura   de  
operaciones,  Tecnologías  de  Información,  Recursos  Humanos  y  Comercialización.  

Buscando   llevar   acabo   una   reestructura   ordenada   y   precisa   en   2013   se   inicio   el  

desarrollo   de   un   sistema   de   gestión   de   calidad   donde   se   puedan   documentar  
procedimientos  auditables  que  faciliten  además  de  un  control  una  cultura  de  mejora  
continua  tanto  en  los  departamentos  que  han  tenido  cambios,  así  como  en  el  resto  
de  la  organización.  

Para   darnos   una   idea   de   la   estructura   con   la   que   se   cuenta   a   nivel   corporativo   se  
anexa   el   siguiente   organigrama   en   el   que   se   detallan   las   áreas   del   grupo   que   se  
encuentran  de  manera  central  en  la  ciudad  de  San  José  del  Cabo,  B.C.S,  incluyéndose  
Recursos  Humanos.  

   
Este   corporativo   ofrece   servicios   para   15   Sucursales,   dentro   de   las   cuales   se  
encuentran   otras   tantas   oficinas   comerciales   distribuidas   actualmente   entre   los  
estados  de  Baja  California,  Baja  California  Sur,  Sonora,  Sinaloa,  Nuevo  León,  San  Luis  
Potosí,  Guanajuato,  Jalisco,  Estado  México,  y  DF.  a  los  cuales  por  esta  centralización  
se  las  da  atención  por  parte  de  Recursos  Humanos  de  manera  remota.  

Al   proporcionarse   servicio   en   sitio   únicamente   en   Los   Cabos   se   vuelve   impersonal   y  

difícil   de   medir   la   calidez,   capacidad   de   respuesta   y   atención   en   las   14   oficinas  
restantes,   adicional   a   que,   cada   sucursal   tiene   sus   peculiaridades   que   van   desde   la  
diferencia   de   horario   en   Baja   California   Sur,   hasta   la   actividad   y   giro   comercial   al  
que  se  la  da  servicio  en  ciudades  empresariales  contra  destinos  turísticos.  

Por   esta   razón   se   propone   estudiar   las   dimensiones   de   calidad   del   servicio   y   las  
razones   que   explican   cuando   un   servicio   es   de   buena   o   mala   calidad,   mediante   el  
enfoque  conocido  como  el  modelo  de  brechas  o  Servqual  dentro  de  la  atención  que  
se  ofrece  internamente  al  capital  humano  del  grupo.  
 
Justificación  y  Objetivos  del  Proyecto  
 

Entre   los   principales   comentarios   por   esta   centralización   y   el   deber   de   personalizar  

la  atención  dependiendo  de  los  clientes  que  se  atienden  se  encuentran  entre  otros  
algunos  de  los  siguientes  temas:  

• Falta  de  planes  de  capacitación  y  entrenamiento  orientados  a  competencias  

técnicas  y  especificas.  
• No  se  cuenta  con  métodos  y  procesos  para  seleccionar,  contratar,  entrenar  y  
evaluar  a  los  colaboradores.  
• Contar  con  funciones  bien  delimitadas  de  cada  uno  de  los  colaboradores  que  
permiten  saber  a  quien  consultar  
• Proporcionar   respuesta   a   dudas   y   tramites   de   nomina,   prestaciones,  
incapacidades  o  solicitudes  en  general  dentro  de  un  tiempo  adecuado.  
• Ofrecer  asistencia  jurídico  -­‐  legal  para  la  resolución  de  conflictos  de  carácter  
laboral.  
• Tener   un   acercamiento   directo   con   los   colaboradores   para   conocer   sus  
inquietudes   y   ser   empáticos   con   ellos   y   proporcionarles   una   solución  
conforma  a  sus  necesidades.  

La   idea   que   se   tiene   en   mente   es   lograr   aplicar   un   modelo   de   calidad   del   servicio  
para  detectar  que  temas  es  más  importante  corregir  con  el  fin  de  una  mejorar  en  la  
satisfacción   y   percepción   que   el   personal   tiene   al   respecto   del   área   de   Recursos  
Humanos,  en  los  temas  de  operación  constante  y  seguimiento  a  casos  particulares.  

Por   fortuna   y   gracias   al   filosofía   de   mejora   continua   de   Grupo   Antyr   se   esta  

desarrollando,   se   cuenta   con   la   disposición   para   realizar   los   cambios   necesarios  
para  revertir  mejorar  la  satisfacción  de  los  colaboradores.  

En   conclusión,     el   área   tiene   un   reto   importante   de   cambio   en   la   manera   de   cómo  

aprender  al  interior  y  proceder,  ya  se  habla  por  algunas  personas  de  un  buen  nivel  
de   servicio,   pero   se   busca   que   este   sea   un   estándar,   no   solo   para   algunos   clientes   en  
particular.  
 
Composición  y  sustento  teórico  del  modelo  a  
aplicar  
 
Un   modelo   de   calidad   del   servicio,   es   una   representación   de   la   realidad   que  
identifica   y   describe   los   atributos   o   características   que   los   clientes   consideran  
relevantes  para  formarse  una  opinión  de  la  calidad  de  un  servicio.  
 
Las   organizaciones   o   departamentos   que   pretendan   alcanzar   altos   niveles   de  
desempeño  en  la  prestación  de  sus  servicios,  deben  poner  especial  atención  en  estos  
atributos,   por   ejemplo:   Un   cliente   puede   describir   el   desempeño   de   un   servicio  
como   rápido,   siempre   disponible   cuando   lo   requiere,   pero   poco   amable.   Estas  
descripciones  corresponden  a  tres  atributos  o  características  diferentes  del  servicio:  
capacidad  de  respuesta,  disponibilidad  y  cortesía.  
 
Las   características   o   atributos   que   los   clientes   consideran   importantes   para   un  
servicio  se  denominan  “dimensiones  de  calidad”.    

 
El  estudio  de  las  dimensiones  de  calidad  del  servicio  y  de  las  razones  que  explican  
cuando  un  servicio  es  de  buena  o  mala  calidad,  ha  sido  abordado  desde  diferentes  
enfoques  y  autores,  uno  de  los  más  conocidos  es  el  modelo  de  brechas  o  Servqual.1  
 
El   Servqual   desarrolla   un   método   para   medir   y   evaluar   la   calidad   en   el   servicio,   a  
partir   de   cinco   dimensiones   de   calidad   que,   según   sus   autores,   son   comunes   y  
generales   para   la   mayoría   de   los   servicios:   Tangibilidad,   confiabilidad,  
sensibilidad   o   capacidad   de   respuesta,   seguridad   y   empatía. 2  Este   modelo  
establece   que   la   calidad   del   servicio   se   define   desde   la   óptica   del   cliente   como:   “la  
diferencia   (amplitud   de   la   brecha)   que   existe   entre   su   percepción   del   servicio   y   la  
expectativa   que   sobre   éste   se   había   formado   previamente”   (brecha   5).   Sin   embargo,  
el   modelo   propone   que   para   evaluar   e   implantar   medidas   correctivas   a   las   causas  
que  provocan  esta  brecha,  se  requiere  medir  y  evaluar  la  brecha  del  prestador  del  
servicio,   definida   como:   “la   diferencia   que   existe   entre   la   expectativa   del   cliente   y   la  
percepción  que  tiene  el  prestador  del  servicio,  sobre  dicha  expectativas  (brecha  1).  

 
                                                                                                               
1
Parasuraman, Zeithaml, y Berry, 1993.
2
Aunque también se reconoce que puede haber organizaciones cuyos servicios requieran definir
otras dimensiones de calidad para describir aspectos muy particulares, como en los servicios
médicos y hospitalarios, donde por ejemplo, el apoyo a los pacientes y sus familiares puede ser
determinante.
La   aplicación   del   Servqual   a   muestras   de   clientes,   proporciona   información   para  
evaluar  el  desempeño  global  de  una  oferta  de  servicio  de  acuerdo  a:  

• Lo  que  los  consumidores  esperan  de  ese  servicio  (sus  expectativas).    

• Los   resultados   de   las   experiencias   de   los   clientes   en   su   interacción   con   el  
prestador  del  servicio  (sus  percepciones).    
• La  amplitud  o  diferencia  entre  las  expectativas  y  percepciones  de  los  clientes.  
• Las  oportunidades  y  prioridades  de  mejora  del  servicio.    
 

La  clave  del  éxito  en  la  implantación  del  Servqual  o  modelo  de  brechas,  reside  en  la  
posibilidad  de  adaptarlo  a  las  características  de  cada  organización,  de  su  oferta  de  
servicio  y  de  su  mercado  meta.    
 
El   desarrollo   e   implementación   del   Servqual,   en   una   organización   dedicada   a   la  
prestación  de  servicios  considera  los  siguientes  cinco  pasos  básicos  en  su  proceso:  
1. Identificar  los  incidentes  críticos  del  servicio.  
2. Clasificar  y  agrupar  los  incidentes  críticos  en  indicadores  de  satisfacción.  
3. Agrupar  los  indicadores  de  satisfacción  en  las  cinco  dimensiones  de  calidad  
del  Servqual.  
4. Diseñar  los  instrumentos  para  recopilar  la  información  de  las  expectativas  y  
percepciones  de  los  clientes  sobre  a  una  oferta  de  servicio  determinada.  
5. Procesar  la  información  para  medir  la  amplitud  de  las  brechas  del  Servqual,  e  
identificar   áreas   de   oportunidad   para   mejorar   el   desempeño   global   del  
prestador  de  servicio.    
 
1. La  técnica  de  los  incidentes  críticos3    
 
La   técnica   de   los   incidentes   críticos   (Flanagan,   1954),   es   un   método   que   facilita   el  
identificar  y  comprender  las  expectativas,  necesidades  y  exigencias  de  los  clientes.  
Su   aplicación   permite   establecer   las   dimensiones   o   categorías   de   análisis   para  
evaluar  el  desempeño  de  una  organización  y  la  calidad  de  su  servicio.    
 
El  enfoque  del  incidente  crítico  facilita  la  identificación  de  situaciones  concretas  en  
la   ejecución   de   un   servicio,   desde   la   perspectiva   de   los   clientes.   A   partir   de   esta  
información,   se   pueden   adaptar   los   cuestionarios   del   Servqual   para   identificar   las  
expectativas   y   exigencias   de   los   clientes   y   conocer   sus   percepciones   respecto   a   la  
calidad   de   un   servicio   determinado;   también   facilita   el   diseño   de   cuestionarios   de  
satisfacción  de  los  clientes  cuando  reciben  un  servicio.    
 
   

                                                                                                               
3
Adaptación de: Hayes, B. E. Cómo medir la Satisfacción del Cliente, Desarrollo y Utilización de
Cuestionarios. Gestión 2000, Barcelona, 1995.
El  incidente  crítico    
 
Un   incidente   crítico,   es   un   ejemplo   específico   que   describe   las   actuaciones,   tanto    
positivas  como  negativas  de  un  servicio:  
1. Un  ejemplo  positivo  del  servicio  es  una  característica  que  el  cliente  desea  ver  
o  encontrar  cada  vez  que  lo  recibe.  
2. Un   ejemplo   negativo   de   servicio   es   una   característica   que   hace   dudar   al  
cliente  de  la  calidad  del  servicio  que  recibe.    
 
Son   dos   las   condiciones   que   debe   cumplir   un   incidente   crítico   para   que   defina  
adecuadamente   las   necesidades   y   exigencias   de   los   clientes:   debe   ser   específico,    
debe   describir   las   conductas   del   proveedor   y   el   resultado   de   la   prestación   del  
servicio:  
 
a) Un   incidente   crítico   es   específico,   cuando   describe   solo   una   conducta   o  
característica  particular  de  personas,  objetos  o  procesos  (sustantivos)  de  un  
sistema   servicio   y   es   redactado   de   tal   forma   que   pueda   tener   el   mismo  
significado  para  diferentes  personas.  Un  incidente  crítico  no  será  específico,  
cuando   describa   varios   aspectos   de   la   prestación   de   un   servicio   o   su  
redacción  sea  confusa.  
 
Por  ejemplo,  un  incidente  crítico  mal  planteado  diría:  
“Fui  al  banco  a  hacer  un  depósito  y  tuve  que  esperar  en  la  fila  durante  mucho  
tiempo;   mientras   esperaba,   observé   que   la   cajera   atendía   rápidamente   a   sus  
clientes”.    
 
Este   ejemplo,   no   es   específico   porque   describe   dos   incidentes   diferentes:   el  
cliente  estuvo  esperando  mucho  tiempo  y  la  rapidez  de  la  cajera  al  atender  a  
los   clientes.   En   este   ejemplo,   la   opinión   del   cliente   no   fue   precisa   y   al  
procesar   la   información,   no   se   podrá   saber,   el   peso   relativo   o   importancia   de  
los  dos  incidentes  en  la  opinión  del  cliente.  Para  que  sea  un  buen  ejemplo  se  
deben  presentar,  en  descripciones  independientes,  cada  incidente  crítico:    
 
1. Tuve  que  esperar  en  la  fila  durante  mucho  tiempo.    
2. La  cajera  atendía  rápidamente  a  sus  clientes.  
 
b) Un  incidente  crítico  debe  describir  una  situación  de  servicio  y  el  resultado  de  
esa  situación;  se  emplean  verbos  para  describir  las  conductas  o  acciones  del  
prestador   del   servicio,   y   adjetivos   para   cualificar   el   resultado   de   la   acción   de  
servicio.  
 
Si   la   descripción   del   incidente   fuera   que:   “el   cajero   no   podía   ayudarme”,   la  
conducta   descrita   no   indica   la   acción   de   servicio   del   cajero,   ni   la   razón   por   la  
qué  no  pudo  proporcionar  ayuda;  en  cambio  si  el  incidente  describe:    
 
1.  El  cajero  no  tenía  disposición  para  ayudarme.    
 2.  El  servicio  que  recibí  en  la  ventanilla  fue  muy  lento.    
 
El  primer  ejemplo  describe  una  conducta  del  cajero:  “no  tenía  disposición”;  el  
segundo,  utiliza  un  adjetivo  para  describir  el  resultado  del  servicio:  “servicio  
muy  lento”.    
 
 
2. Identificación  de  los  incidentes  críticos  del  servicio  
 
El  proceso  para  generar  los  incidentes  críticos,  consiste  en  recabar  entre  los  clientes,  
información  específica  sobre  el  servicio  en  estudio.  La  información  se  puede  recabar  
por   medio   de   entrevistas   o   sesiones   de   grupo.   En   ambos,   el   procedimiento   es  
similar.    
 
Para   que   los   clientes   estén   en   posibilidad   de   proporcionar   ejemplos   específicos,   y  
opinar   sobre   la   calidad   de   un   servicio,   es   necesario   que   hayan   tenido   varias  
experiencias  con  el  servicio  en  estudio.    
 
El   número   recomendado   de   clientes   participantes,   puede   variar   entre   10   y   20  
personas,   básicamente   para   compensar   posibles   deficiencias   o   imprecisiones   en   la  
información   proporcionada   por   algunos,   con   información   más   completa   o   amplia  
que  proporcionen  otros.  Si  se  llevan  a  cabo  sesiones  de  grupo,  los  incidentes  críticos  
relatados   por   una   persona,   pueden   estimular   la   formulación   de   incidentes   entre  
otros  miembros  del  grupo.    
 
Sea   por   medio   de   entrevista   o   de   sesión   de   grupo,   el   entrevistador   o   facilitador,  
solicitará  a  cada  participante  que  describa  de  5  a  10  ejemplos  positivos,  y  de  5  a  10  
ejemplos  negativos  del  servicio  en  estudio,4  con  el  total  se  integrará  un  catálogo  de  
incidentes  críticos  que  describirán  ejemplos  de  buena  y  mala  calidad  del  servicio.    
 
Se  debe  evitar  que  los  entrevistados  empleen  términos  generales  para  describir  los  
incidentes   críticos,   por   ejemplo:   “el   servicio   estuvo   bien”;   el   entrevistador   debe  
facilitar  que  el  cliente  se  exprese  en  términos  más  precisos  (verbos/adjetivos)  para  
describir   lo   que   un   empleado   hizo   en   realidad:   ¿qué  es  lo  que  hizo  que  él  o  ella  fueran  
“amables”?,  o  ¿qué  aspectos  del  servicio  hicieron  que  estuviera  “bien”?    
 
Por  ejemplo,  dos  incidentes  críticos  respecto  al  desempeño  del  personal  de  contacto  
que  un  cliente  puede  proporcionar  son:    
 
“El   empleado   fue   rápido   en   atenderme   cuando   llegué”,  y  “el   empelado   lo   hizo   bien”.  El  
primer   ejemplo   describe   específicamente   una   conducta   de   atención   (verbo)   en   el  
empleado   (sustantivo)   y   que   permitió   rapidez   (adjetivo)   en   su   actuación   hacia   el  
cliente;  en  el  segundo  ejemplo,  no  se  especifica  por  qué  el  empelado  lo  hizo  bien.  Si  
el   entrevistador   ayuda   a   los   clientes   para   que   éstos   proporcionen   ejemplos  
                                                                                                               
4
Ver al final un ejemplo de hoja de registro para incidentes críticos.
específicos   de   actuación   o   adjetivos   específicos   del   servicio,   podrá   obtener  
incidentes   críticos   que   definen,   de   una   manera   precisa,   las   necesidades   y   exigencias  
del  cliente  y  facilitarán  el  desarrollo  de  instrumentos  para  evaluar  su  satisfacción.  
 
3. Clasificación   y   agrupación   de   los   incidentes   críticos   obtenidos,   en  
indicadores  de  satisfacción  
 
Después   de   entrevistar,   por   ejemplo   a   10   clientes,   quienes   proporcionaron   10  
ejemplos   positivos   y   10   negativos   del   servicio   en   estudio,   se   habrá   obtenido   una  
relación   hasta   de   200   incidentes   críticos   que   deberán   agruparse   considerando   los  
adjetivos  o  verbos  comunes  entre  ellos.  
 
Para   cada   grupo   de   incidentes   se   redacta   un   enunciado   de   tal   forma,   que   sea  
representativo  de  cada  grupo  de  incidentes.  Esta  frase  o  enunciado  se  le  denomina  
como  indicador  de  satisfacción.5    
 
Los   indicadores   de   satisfacción   deben   contener   un   término   específico   descriptivo  
del   servicio,   o   un   verbo   que   describa   una   acción   que   involucre   al   servicio,   o   un  
adjetivo   que   califique   el   resultado.   Por   ejemplo,   cada   uno   de   los   siguientes  
incidentes  críticos,  proceden  de  clientes  diferentes:    
 
1. Estuve  esperando  demasiado  tiempo  antes  que  me  atendieran.    
2. Tenía  tanta  prisa  y  tuve  que  hacer  fila  durante  muchísimo  tiempo.    
3. Estuve  haciendo  fila  poco  tiempo.    
 
El   indicador   de   satisfacción   que   agrupe   a   estos   tres   incidentes,   podría   ser   por  
ejemplo:  “Esperar  poco  tiempo,  antes  de  ser  atendido”.  
   
El   ejemplo   muestra   que   los   incidentes   críticos   positivos   y   negativos   del   servicio,  
pueden   incluirse   en   un   indicador   de   satisfacción,   ya   que   los   tres   se   refieren   a   una  
acción  de  “espera”  por  parte  de  los  clientes.  
   
4. Agrupación  de  los  indicadores  de  satisfacción  en  las  cinco  dimensiones  de  
calidad  del  Servqual  
 
Como   ya   se   mencionó,   se   pretende   desarrollar   un   método   que   permita   adecuar   el  
modelo   de   brechas   o   Servqual,   de   acuerdo   con   las   cinco   dimensiones   que   lo  
integran:  tangibilidad,  confiabilidad,  capacidad  de  respuesta,  seguridad  y  empatía.    
 
Cuando   todos   los   incidentes   críticos   quedaron   agrupados   en   los   indicadores   de  
satisfacción   correspondientes,   entonces   se   deben   agrupar   los   indicadores   de  
satisfacción,  en  las  dimensiones  o  atributos  de  calidad  del  Servqual,  que  expresen  las  
necesidades  y  exigencias  específicas  de  los  clientes.  Estas  necesidades  y  exigencias  
se   denominan   con   un   enunciado   o   declaración   representativa   de   cada   grupo  
                                                                                                               
5
Que también se denominan como “artículos de satisfacción o especificaciones de calidad”.
específico   de   indicadores   de   satisfacción.   Por   ejemplo,   al   agrupar   los   incidentes  
críticos   que   tuvieran   en   común   el   verbo   “esperar”,   resultaron   dos   indicadores   de  
satisfacción  para  los  clientes:    
 
1.  Esperar  poco  tiempo,  antes  de  ser  atendido.    
2.  Al  llegar  el  cliente  al  establecimiento,  el  servicio  es  prestado  con  rapidez.    
 
Y   ambos,   se   pueden   agrupar   en   una   dimensión   o   categoría   de   necesidades   y  
exigencias  del  cliente,  denominada:  Capacidad  de  respuesta  del  servicio.    
 
Cada   declaración   debe   presentar   ejemplos   de   actuación   del   servicio   que   los   clientes  
puedan  apreciar,  ya  sea  del  personal,  del  proceso  o  de  equipos.  Es  importante  incluir  
todos   los   ejemplos   necesarios   para   cada   una   dimensión.   Es   deseable   incluir   de  
cuatro  a  cinco  declaraciones  para  cada  dimensión.  Después  de  haber  creado  la  lista  
de   declaraciones,   se   recomienda   revisar   los   contenidos   de   las   dimensiones   de  
calidad  para  evitar  redundancias  o  sobre  posiciones  entre  ellas.  
 
 
5. Elementos  para  el  diseño  y  adecuación  del  instrumento    
 
Brecha  1,  del  prestador  del  servicio.  

Relaciona   las   expectativas   de   los   clientes   respecto   a   la   prestación   de   un   servicio  

determinado,   y   las   percepciones   que   el   prestador   del   servicio   tiene   sobre   las  
expectativas  de  sus  clientes.    

Expectativas  del  cliente.  Define   lo   que   espera   el   cliente   del   servicio,   la   expectativa  
se   crea   a   partir   de   cuatro   fuentes:   la   comunicación   que   llega   al   cliente   de   boca   en  
boca,   la   información   externa   del   prestador   de   servicios   sobre   su   oferta,   las  
experiencias  previas  del  cliente  y  sus  necesidades  o  deseos.    

Percepciones   que   el   prestador   de   servicios   tiene   sobre   las   expectativas   de   sus  

clientes.   Cuando   un   cliente   entra   en   contacto   con   el   prestador   de   servicios,   su  
percepción  dependerá  de  una  serie  de  aspectos  como  por  ejemplo:  la  atención  que  
recibe,   la   presentación   y   trato   del   personal,   la   calidad   en   el   servicio,   el   tiempo  
transcurrido,   la   ambientación   y   organización   del   lugar,   etc.   Éstos,   están   diseñados  
en   función   de   la   información   que   disponga   el   prestador   de   servicio   sobre   las  
necesidades,  deseos  y  expectativas  de  sus  clientes,  que  al  momento  del  intercambio,  
le   permiten   construir   un   concepto   sobre   la   organización.   Algunos   prestadores   de  
servicio   logran   precisar   con   más   detalle   las   expectativas   del   cliente,   mientras   que  
otros  solo  las  intuyen.  

El   Servqual   establece   la   necesidad   de   construir   un   marco   de   referencia   y   unos  

criterios  para  recabar,  sistematizar  y  analizar  la  información  sobre  las  expectativas  
de   sus   clientes,   para   que   sea   posible   cuantificar   la   amplitud   o   discrepancia   que  
existe  entre,  la  percepción  que  el  prestador  del  servicio  tiene  sobre  las  expectativas  
de  sus  clientes  y  las  expectativas  de  éstos.  Las  principales  causas  que  provocan  un  
mayor  o  menor  grado  de  amplitud  o  discrepancia  en  esta  brecha  son:  la  inexistencia  
de  una  cultura  orientada  a  la  investigación  de  mercado,  la  inadecuada  comunicación  
vertical   ascendente   y   los   excesivos   niveles   jerárquicos   de   mando;   comprensión  
inadecuada  de  las  expectativas  de  los  clientes,  le  dificulta  o  imposibilita  al  prestador  
de  servicios  satisfacer  con  éxito  las  necesidades  de  los  mismos.  

Igualmente,  el  prestador  de  servicios  debe  ser  consciente  de  la  importancia  de  que  
su  cliente  pondere  el  valor  cada  una  de  las  5  dimensiones  que  componen  el  modelo  
de  brechas,  mismas  que  se  definen  más  adelante,  e  igualmente  lo  contraste  con  su  
propia  valoración,  de  forma  que,  si  el  prestador  de  servicio  valora  un  atributo  más  
que   el   cliente,   debe   plantearse   la   conveniencia   de   ahorrar   esfuerzos   y   recursos   en  
dicha  dimensión;  o  por  el  contrario,  si  está  dando  menor  importancia  que  el  cliente  
a  algún    atributo,  puede  evidenciar  que  no  está  satisfaciendo  las  necesidades  de  sus  
clientes.   Es   decir   que,   si   el   prestador   de   servicio   orienta   más   y   mejor   su   esfuerzo   en  
atributos   que   el   cliente   valora,   está   realizando   su   trabajo   correctamente   y   está  
satisfaciendo   sus   necesidades,   recibe   una   experiencia   agradable   y,   probablemente  
repetirá  la  compra.  
 
Para  obtener  la  amplitud  de  la  brecha  1,  de  cada  pareja  de  declaraciones,  se  calculan  
las   puntuaciones   medias   de   las   expectativas   de   los   clientes   (EC),   menos   las  
puntuaciones  medias  las  percepciones  que  el  prestador  del  servicio  tiene  sobre  las  
expectativas  de  sus  clientes  (PDEC):  EC-­‐PDEC.  
 
   
 6. Las  dimensiones  de  calidad  del  servicio  y  sus  componentes  para  relacionar  
y  agrupar  los  indicadores  de  satisfacción.  
 

1.  Elementos  tangibles  (tangibilidad).   Son   los   aspectos   físicos   que   el   cliente   percibe   del  
prestador   de   servicio:   Apariencia   de   las   instalaciones,   equipo,   personal   y   material   de  
comunicación.  (p.e.  limpieza  y  modernidad)  

Componentes  

Personal.   Características   que   pueden   ser   detectadas   por   el   cliente   respecto   a   la  

apariencia  física  de  las  personas  que  lo  atienden,  como  aseo  y  vestimenta.  

Infraestructura.   Es   el   estado   de   instalaciones,   mobiliario   y   equipo,   accesibles   y  

visibles  para  el  cliente  en  la  producción/prestación  del  servicio.  Por  ejemplo,  el  estado  de  
una  unidad  (auto,  camión).  

Objetos.   Son   materiales   que   ofrecen   al   cliente   representaciones   tangibles   del   servicio:  
Boletos,   letreros,   folletos,   certificaciones,   reconocimientos.   Por   ejemplo,   material   gráfico    
comprensible,  limpio  y  visualmente  atractivo.  

2.   Confiabilidad   (fiabilidad).   Es   la   habilidad   del   prestador   del   servicio   para   ejecutar   el  

servicio  prometido  con  cuidado  y  exactitud.  

Componentes  

Eficiencia.   Producir   y   entregar   el   servicio   acertadamente,   sin   desperdicio   de   tiempo   y  

materiales,   realizándolo   de   la   mejor   forma   posible.   Por   ejemplo,   si   se   necesita   reparar   la  
tubería  de  agua  en  una  casa,  el  cliente  espera  que  la  ejecución  del  servicio  se  realice  en  el  
menor   tiempo   posible,   sin   provocar   averías   innecesarias,   por   ejemplo   en   piso   o   paredes,  
de  manera  que  se  eviten  incomodidades  o  falta  de  abastecimiento  de  agua  por  un  tiempo  
prolongado.  

Eficacia.   Se   refiere   únicamente   a   que   el   cliente   reciba   el   servicio   contratado,  

independientemente  de  los  procesos  o  recursos  utilizados.  Por  ejemplo,  en  los  servicios  de  
paquetería,   al   usuario   solo   le   importa   que   llegue   el   envío   a   su   destino,   sin   mal   trato   y   en   el  
tiempo   pactado.   No   le   importa   como   lo   transporten,   almacenen   o   distribuyan,   siempre   y  
cuando  cumplan  con  lo  que  espera.  

Efectividad.   Producir   el   servicio   mediante   un   proceso   diseñado   adecuadamente   para  

cumplir  las  expectativas  de  los  clientes.  
Repetición.   Cuando   un   servicio   no   se   realizó   bien,   se   tiene   que   repetir,   esto   implica  
tiempo,  esfuerzo  y  recursos  para  el  usuario  y  para  el  proveedor  del  servicio.  Asegurar  la  
calidad  del  servicio,  (hacerlo  bien  a  la  primera)  asegura  la  satisfacción  del  cliente.  

Problemas.   Cuando   suceden   problemas,   a   veces   causados   por   el   propio   cliente,   éste  
aprecia  y  valora  positivamente  las  manifestaciones  de  interés  y  las  acciones  del  prestador  
del  servicio  para  resolverlos.  Por  ejemplo,  cuando  hemos  dejado  olvidado  equipaje  en  un  
hotel,   si   el   prestador   del   servicio   al   darse   cuenta   de   esto,   actúa   rápidamente   para  
informarnos   del   olvido   y   nos   propone   opciones   para   hacérnoslo   llegar,   seguramente  
quedaremos  agradecidos  por  este  servicio  no  rutinario  y  estaremos  no  sólo  interesados  en  
volvernos  a  hospedar  en  ese  hotel,  seguramente  también  lo  recomendaremos.  

3.   Capacidad   de   respuesta.   La   disposición   para   atender   a   los   clientes   y   brindarles   un  

servicio  oportuno.  

Espera.   Se   relaciona   con   el   tiempo   que   espera   el   cliente   antes   de   recibir   el   servicio.   Las  
famosas   "filas"   son   evidencias   tangibles   de   este   factor.   En   un   banco,   por   ejemplo,   el   mayor  
tiempo  invertido  por  el  usuario  en  el  proceso  de  servicio,  es  el  de  espera,  formado  en  filas.  

Inicio   y   terminación.   Regularmente,   los   servicios   pueden   programarse   para   empezar   a  

una   hora   y   finalizar   a   otra.   Que   el   prestador   del   servicio   cumpla   lo   programado,   influye   en  
la  percepción  de  calidad  del  servicio.  Si  un  vuelo  tiene  una  hora  de  arribo  a  las  12:05  y  lo  
hace,  produce  buena  impresión  al  pasajero.  

Duración.   Es   el   tiempo   de   producción   del   servicio.   El   proceso   de   servicio   implica   un  

tiempo   determinado   para   la   prestación   del   servicio.   El   tiempo   de   duración   del   servicio,  
está   sujetó   a   la   evaluación   del   cliente,   y   su   referencia   principal   es   la   relación   entre   el  
tiempo   prometido   y   el   tiempo   real;   de   acuerdo   al   resultado,   el   cliente   forma   su   opinión  
sobre  la  calidad  del  servicio.  Si  una  línea  de  autobuses,  promete  una  duración  de  4  horas  
de  viaje,  y  dura  5  horas  y  media,  el  usuario  quedará  insatisfecho.  

Post   servicio.   Se   refiere   al   tiempo   que   tarda   el   prestador   del   servicio   para   resolver  
situaciones  o  problemas  que  no  son  parte  del  servicio  normal.  Por  ejemplo,  en  un  sistema  
de   inscripciones   escolares,   el   alumno   consulta   con   un   asesor   educativo   para   elegir  
materias   y   establecer   su   horario,   se   está   proporcionando   un   servicio   normal.   Si  
posteriormente   surgieran   problemas   como   la   cancelación   de   un   curso,   el   alumno   deberá  
consultar   qué   procede,   por   ejemplo,   cambiar   de   grupo   o   dar   de   baja   la   materia.   Una   vez  
resuelto,  se  debe  corregir  la  información  en  el  sistema.  Este  proceso  post  servicio  implica  
tiempo  extra  que  el  usuario  debe  de  emplear  y  lo  toma  en  cuenta  al  evaluar  la  calidad  en  el  
servicio.  

4.   Seguridad.   Conocimiento   y   atención   de   los   empleados   y   su   habilidad   para   inspirar  

credibilidad  y  confianza  

Cortesía.  Implica  amabilidad  y  buen  trato  en  el  servicio.  Atender  con  buenos  modales  al  
cliente.  Los  "buenos  días",  "gracias  por  visitarnos",  son  ejemplos  de  cortesía  que  hacen  
sentir  a  gusto  al  cliente.  

Servicialidad.  Es  la  disposición  del  personal  para  servir  al  cliente.  Estar  “al  pendiente”,  de  
acercarse  o  anticiparse  a  sus  requerimientos  en  momentos  especiales  o  de  urgencia.  
Preguntas  como:  "¿Le  puedo  ayudar?”,  "¿Necesita  algo?",  son  ejemplos  de  éste  factor.  

Competencia.  Es  la  capacidad  de  los  empleados  para  prestar  un  servicio  de  calidad.  Es  la  
demostración  de  los  conocimientos  y  habilidades  requeridos  al  momento  de  realizar  el  
servicio.  Que  el  personal  sea  capaz  de  resolver  los  problemas  por  sí  mismo  -­‐y  sin  demora-­‐  
implica  que  es  competente.  

Credibilidad.  El  comportamiento  y  forma  de  reaccionar  del  personal  de  servicio,  puede  
provocar  sensaciones  de  seguridad  o  inseguridad  en  el  cliente.  Si  el  empleado  inspira  
confianza  al  usuario,  el  servicio  tiene  más  probabilidades  de  desarrollarse  con  éxito.  La  
credibilidad  influye  en  la  empatía  cuando  se  evalúa  la  calidad  del  servicio.  

5.  Empatía.  Proveer  cuidados  y  atención  individualizada  a  los  clientes  

Personalización.   Procurar   que   el   cliente   sienta   que   se   le   trata   individualmente,   como  

alguien   especial,   le   provocará   tener   una   buena   opinión   del   prestador   de   servicio.   Sin  
embargo,  no  en  todos  los  servicio  puede  darse  un  trato  personalizado,  como  el  transporte  
colectivo.   En   las   organizaciones   que   sí   aplique,   será   un   elemento   importante   para   la  
calidad.  

Conocimiento   del   cliente.   Para   ofrecer   trato   personalizado,   un   factor   esencial   para  
proporcionar   un   buen   servicio,   es   que   el   proveedor   conozca   lo   más   a   fondo   posible   el  
perfil,  comportamiento  y  necesidades  de  sus  clientes.  

 
 
Metodología  de  intervención  
 

1. Área  de  intervención  

Se  trabajo  con  una  muestra  de  personal  de  cada  una  de  las  sucursales  con  quien  se  
reviso  el  tema  de  incidentes  críticos  tanto  positivos  como  negativos  en  el  servicio  de  
recursos  humanos  tanto  de  Grupo  Antyr,  como  de  otros  experiencias  que  pudieran  
tener   con   el   mismo   departamento   con   el   fin   de   identificar   los   temas   que   son   de  
importancia  para  los  colaboradores.  

Una  vez  que  se  obtuvieron  estos  incidentes  fueron  agrupados  en  su  totalidad  dentro  
de  las  cinco  dimensiones  de  calidad  del  Servqual  (ANEXO  1):  

• Tangibilidad  
• Fiabilidad  o  Confiabilidad    
• Sensibilidad  o  Capacidad  de  respuesta  
• Seguridad  
• Empatía  

Una   vez   agrupados   se   desarrollaron   las   declaraciones   para   formar   los   indicadores  
de  satisfacción  que  son  de  interés  para  los  colaboradores  y  que  se  manejaran  dentro  
de  cada  dimensión.  

Con   estas   declaraciones   se   diseñaron   los   siguientes   tres   cuestionarios   (ANEXO   2)  

que   facilitaran   la   medición   de   brechas   entre   la   expectativa   y   la   percepción   del  
servicio  que  proporciona  Recursos  Humanos  en  el  Grupo.  

• Expectativas  del  cliente  

• Percepción  de  los  directivos  sobre  las  expectativas  del  cliente  
• Percepciones  del  cliente  

 
Una   vez   diseñados   los   instrumentos   para   recopilar   la   información   de   las  
expectativas  y  percepciones  de  los  clientes  del  área  de  Recursos  Humanos,  estos  se  
aplicaran  nuevamente  a  una  muestra  específica  de  cada  oficina  con  la  finalidad  que  
figure  su  percepción  y  se  pueda  hacer  un  esquema  global  de  trabajo  que  abarque  las  
áreas  de  oportunidad  que  se  tienen  para  todas  las  oficinas  del  territorio.  

Los   datos   serán   procesados   en   una   hoja   de   calculo   (ANEXO   3)   que   nos   permitirá  
estadísticamente  conocer  la  amplitud  de  las  brechas  del  Servqual,  e  identificar  áreas  
de   oportunidad   para   mejorar   nuestro   desempeño   global   en   recursos   humanos   así  
como   para   conocer   cual   es   la   importancia   que   nuestros   cliente   ponderan   y/o   dan  
valor  a  cada  una  de  las  5  dimensiones  que  componen  el  modelo.  

2. Plan  de  intervención  y  seguimiento  sistemático  de  resultados.  

Habiéndose   obtenido   los   resultados   se   identificaron   las   diferencias   relevantes   entre  

las  expectativas  de  nuestros  clientes  y  la  percepción  que  tienen  del  área  de  Recursos  
Humanos   sobre   dichas   expectativas;   con   esto   se   formularon   hipótesis   de   trabajo  
(supuestos)   respecto   a   los   factores   de   influencia   que   afectan   el   desempeño  
competitivo  del  área  y  las  causas  posibles.  

Posteriormente   se   señalaron   los   5   puntos   críticos   encontrados   donde   hay   mayor  

diferencia   entre   lo   que   piensan   los   colaboradores   y   los   directivos   de   la   empresa  
opinan  respecto  al  servicio  entregado  por  parte  de  RH,  para  determinar  los  planes  
de  acción,  el  tiempo  de  ejecución  de  los  mismos  y  el  seguimiento  a  los  resultados  así  
como  la  nueva  fecha  para  volver  a  aplicar  la  encuesta  y  revisar  si  se  consiguió  una  
disminución  de  la  distancia  de  las  brechas  contra  el  ejercicio  inicialmente  aplicado  y  
que  sirva  para  re  direccionar  en  caso  de  ser  necesario  nuevas  acciones  para  mejorar  
continuamente  la  calidad  del  servicio  por  parte  del  área  de  RH  del  Grupo.  

   
3. Control,   medición,   análisis   e   interpretación   de   los   resultados   de   la  
intervención.  

Mediante  el  analisis  de  distancias  de  la  brecha  5  se  encontraron  las  diferencias  mas  
grandes  en  las  dimensiones  de  tangibilidad,  capacidad  de  respuesta  y  empatia  con  
las  siguentes  5  declaraciones:  

1. Recursos  Humanos  en  Grupo  Antyr  cuenta  con  incentivos  no  económicos  por  
el  buen  desempeño.  
2. Recursos   Humanos   en   Grupo   Antyr     entrega   uniformes   en   un   tiempo  
considerable  
3. Recursos   Humanos   en   Grupo   Antyr   tiene   un   acercamiento   directo   con   los  
colaboradores   para   conocer   sus   inquietudes   y   ser   empáticos   con   ellos   y  
proporcionarles  una  solución  conforme  a  sus  necesidades  
4. Recursos   Humanos   en   Grupo   Antyr   cuenta   con   una   Política   Institucional   de  
Administración  de  Sueldos  y  Salarios  
5. Recursos   Humanos   en   Grupo   Antyr   informa   quien   toma   las   funciones   de  
alguien  que  salga  de  vacaciones  
 

El   detalle   de   la   diferencia   ponderada   de   cada   una   de   las   declaraciones   que   permiten  

darles  entre  si  un  orden  de  importancia  se  muestra  en  la  siguente  tabla:  
 

 
 

El  detalle  de  cada  una  de  las  declaraciones  se  interpreta  de  la  siguente  forma:  

• Se  tiene  una  expectativa  muy  alta  contra  lo  que  se  percibe  actualmente  en  cuanto  
a  incentivos  del  tipo  que  no  se  ven  reflejados  precisamente  dentro  de  la  nomina  
de  los  colaboradores  precisamente,  pero  que  si  reflejen  un  reconocimiento  por  
el  buen  desempeño.  
• En   lo   que   respecta   a   la   entrega   de   uniformes   por   parte   Recursos   Humanos   al  
personal  femenino  (para  dar  una  mayor  precisión)  aunque  son  de  tipo  sastre,  al  
dia   de   hoy   transcurre   un   tiempo   considerablemente   largo   para   la   misma,   lo   cual  
 llega  a  ser  un  problema  en  lo  que  respecta  a  la  presentacion  ante  el  servicio  al  
publico.  
• La   expectativa   por   parte   de   Recursos   Humanos   para   con   los   colaboradores   del  
grupo,   es   de   contar   con   un   gran   acercamiento   de   manera   directa   con   los  
colaboradores  para  darles  la  apertura  a  conocer  sus  inquietudes  y  ser  empáticos  
ante  sus  necesidades  con  el  fin  de  proporcionarles  una  solución  conforme  a  sus  
necesidades  especificas.  
• Ante   la   necesidad   de   seguir   formalizando   los   procesos   del   área   de   Recursos  
Humanos   para   que   sean   mas   claros   a   todos   los   colaboradores   de   Grupo   Antyr   se  
requiere  formalizar  y  dar  a  conocer  una  Política  Institucional  de  Administración  
de  Sueldos  y  Salarios,  sencilla,  clara  y  transparente.  
• Una  de  las  situaciones  que  dificulta  que  fluyan  los  procesos  y  operaciones  es  el  
conocer   claramente   las   funciones   de   todos   los   colaboradores   y   dentro   de   este  
tema   también   se   informe   quien   toma   las   mismas   de   otra   persona   cuando   esta  
salga  de  vacaciones.  
 

 
 
Resultados  a  partir  de  la  metodología  aplicada.  
 

Conforme  comentarios  por  parte  Operaciones  el  principal  cliente  interno  de  RH  en  
el  Grupo  se  reforzo  el  programa  de  desarrollo  gerencial  (entrenamiento  ejecutivo)  
modelo   que   permite   incentivar   a   aquellos   colaboradores   que   se   destacan   por   su  
desempeño   sobresaliente   con   una   oportunidad   de   crecimiento   formal,   el   cual  
permitio   durante   2014   se   llevaran   a   cabo   las   promociones   de   5   gerentes   para   las  
ciudades   de   Guadalajara,   Toluca,   Hermosillo,   Mazatlan   y   Cabo   San   Lucas   asi   como  
para   9   supervisores   en   las   ciudades   de   DF,   Guadalajara,   Leon,   San   Jose   del   Cabo,  
Puerto  Vallarta  y  Tijuana.  

De  igual  forma  al  verse  la  necesidad  de  contar  con  uniformes  de  manera  mas  pronta  
y   expedita,   se   comenzo   a   buscar   el   desarrollo   de   diferentes   proveedores,   lo   cual  
aunado  a  un  uniforme  para  ejecutivas  fijo,  que  no  cambia  cada  temporada  permite  
contar  con  un  Stock  de  tallas  mas  usadas  que  se  pueden  entregar  mas  rapidmente.  

Tambien  la  necesidad  de  acercamiento  por  parte  de  RH  hacia  los  colaboradores  se  
ha   hecho   mas   estrecho   al   llevar   acabo   visitas   programadas   por   generalistas   a   sus  
sucursales   asignadas   las   cuales   permiten   conocer   mas   a   fondo   las   necesidades   de  
colaboradores,   mientras   se   trabaja   con   temas   de   capacitacion   en   ventas,  
reclutamiento   y   aspectos   laborales,   de   las   cuales   se   anexan   ejemplos   llevados   acabo  
al   cierre   de   esta   año   en   la   sucursal   de   Hermosillo   Sonora,   de   los   que   se   anexan  
resultados  a  continuacion:  
  

 
 
  
 

 
 
  
Actualmente   en   las   visitas   de   acompañamiento   tambien   se   mide   el   liderazgo   de  
Gerentes   mediante   Focus   Groups   que   generan   indicadores   de   desempeño   en  
materia  de  clima  laboral,  integración  a  equipos  de  trabajo  y  liderazgo  como  los  que  
se   observan   a   continuacion   en   la   sesion   con   la   sucursal   de   Hermosillo   que   se   ha  
tomado  como  ejemplo:  
  
 

 
  
 

De   igual   forma   actualmete   se   cumple   con   la   cobertura   de   vacantes   de   manera  

estandar   en   tiempos   menores   a   15   dias   de   forma   promedio,   lo   que   permite   a  
operaciones   y   al   area   comercial   tener   la   menor   afectacion   posible   por   la   rotacion  
que  de  acuerdo  a  los  indicadores  de  desempeño  del  negocio  *1  que  han  mejorado  en  
el  tiempo  de  cobertura  ya  que  a  marzo  de  este  año  el  tiempo  promedio  reflejado  en  
la  seccion  acumulado  era  de  cobertura  de  vacantes  comerciales  fue  de  23  dias  y  10  
para  vacantes  operativas,  meientras  que  al  cierre  de  octubre  en  la  parte  acumulada  
ya   se   refleja   un   numero   de   solo   9   dias   promedio   para   la   cobertura   de   vacantes   de  
ambos  tipos.  

                                                                                                               
1  No   se   muestra   informacion   de   Operaciones,   Finanzas   y   Cuentas   Corporativas   en   los   indicadores   de   desempeño  

del  negocio  por  ser  temas  confidenciales  y  que  no  competen  al  proyecto.  
  
 

 
Conclusiones  y  recomendaciones  
 

El  llevar  acabo  esta  metodologia  permitio  formalizar  un  plan  de  trabajo  orientado  a  
las   necesidades   de   operaciones   al   mismo   tiempo   que   se   alineo   con   la   vision   de   la  
dirección   del   grupo,   con   lo   que   se   ha   comenzado   a   satisfacer   las   necesidades  
especificas  de  operación.  

Esta   metodologia   tambien   apoyo   a   conocer   la   gran   brecha   con   la   expectativa   en  

materia   de   politica   de   sueldos   y   salarios,   por   lo   cual   se   continua   trabajando   en   la  
misma  para  que  se  documentada  y  transparente  para  todos  los  colaboradores.  

Adicional   a   los   temas   encontrados   se   comenzo   claramente   el   desarrollo   de   un  

modelo   de   calidad   en   el   servicio   dentro   de   Recursos   Humanos   en   el   grupo   lo   cual  
permitio   tambien   eliminar   los   comentarios   sobre   retroalimentación   en   cuanto   a   la  
gestión   y   apoyo   obtenido   del   áreas   corporativa   de   RH   en   auditorias   operativas   y  
enfocarnos   en   este   momento   a   proceso   de   mejora   continua   conforme   los   resultados  
de  auditoria  interna  de  calidad  en  el  área.  

Teniendo   de   esta   forma   claramente   identificadas   las   caracteristicas   que   nuestros  

clientes  internos  (colaboradores)  consideran  relevantes  observamos  que  en  materia  
de   capacidad   de   respuesta   y   empatia   se   encuentran   las   areas   de   desarrollo   del  
departamento   mas   importantes   asi   como   lo   son   en   la   cuestion   salarial   que  
representa   la   dimension   de   tangibilidad   dentro   del   modelo;   ademas   de   liberar  
incidentes   criticos   que   en   su   momento   lo   eran   y   que   ahora   que   estan   controlados,  
nos   permiten   ser   mas   especificos   en   proyectos   que   en   puerta   del   departamento  
como   la   formacion   de   planes   de   capacitacion   por   competencias,   campañas   de  
creativiad  para  la  mejora  de  proceso  en  operaciones  y  ventas,  gestion  de  desempeño  
por  objetivos,  entre  otros  mas.  

Se   recomienda   aplicar   esta   metodologia   de   menos   una   vez   al   año   para   tener   un  
mayor  acercamiento  con  las  expectativas  de  los  clientes  internos  del  departamento  
de  Recursos  Humanos  de  Grupo  Antyr,  con  la  finalidad  de  afinar  mas  y  mas  el  nivel  
servicio  del  area  y  encontrar  los  nuevos  incidentes  criticos  en  el  cliente  internos  que  
se  van  generando  al  satifacer  las  necesidades  trabajadas  previamente.