INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE MOTUL

ASIGNATURA

ALMACENAJE Y LOGISTICA INVERSA

NOMBRE DEL TRABAJO

DETERMINACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

DOCENTE

I.I PEDRO EZEQUIEL MAY HOIL

PRESENTA:

CHALE POOL MIGUELINA

ESCAMILLA AKE DEISY NOEMI
HOBAK CANUL MILDRED
MOGUEL VERA AURELIO ISRAEL
YAMA MILLAN ARIANA NOEMI

INGENIERÍA INDUSTRIAL/OCTAVO/A

MOTUL, YUCATÁN, MEXICO

MARZO, 27 , 2015
 i

Índice de Contenido

Índice de Contenido i

Índice De Figuras ii

Índice de Tablas ii

Capítulo I 1

Planteamiento del Problema 1

Delimitación 2

Alcances 2

Limitaciones 2

Justificación del Problema 3

Capítulo II. Marco Teórico 3

Lluvia de ideas 3

Cuestionario 3

Tipos de preguntas a utilizar en un cuestionario. 4

Secuencia de la elaboración de cuestionarios 6

Análisis de las preguntas. 7

Técnica FODA 7

Componentes de un análisis FODA 8

Ejemplo de Análisis FODA 10

Cadena de valor 11

Definición de servicios y sus características 13

 ii

Cadena de valor de servicios 15

Eslabones de apoyo 19

Capítulo III. Actividades Realizadas 22

Metodología 22

Realización de encuestas 23

Análisis FODA 28

Resultados 32

Capítulo IV. Conclusiones Y Recomendaciones: 34

Conclusión: 34

Recomendación: 35

Bibliografía 36

Índice De Figuras

Figura 1 Ejemplo del Análisis FODA "Organización de transporte de mercancía por carretera Perú" 11

Figura 2 Cadena de Valor propuesta por Michael Porter 12

Figura 3 Características de los Servicios 14

Figura 4 Cadena de valor de servicios 15

Figura 5 Eslabones Primarios controlables 16

Figura 6 Eslabones primarios no controlables 18

Figura 7 Eslabones de apoyo 19

Figura 8. Gráfica de pregunta 1. 24

Figura 9. Gráfica Pregunta 2 25

Figura 10. Gráfica pregunta 3 26

 iii

Figura 11. Gráfica de Frecuencia Pregunta 4 27

Figura 12. Gráfica de Frecuencia Pregunta 5 28

Índice de Tablas

Tabla 1 Estructura de un análisis FODA 8

Tabla 2. Lluvia de Ideas 22

Tabla 3. Pregunta 1 23

Tabla 4. Respuestas Pregunta 2 24

Tabla 5. Respuestas pregunta 3 25

Tabla 6. Frecuencia Pregunta 4. 26

Tabla 7. Frecuencia de Pregunta 5 27

Tabla 8. Análisis FODA 28

Tabla 9. Cadena de Valor 32

 1

Capítulo I

Planteamiento del Problema

El servicio de los taxis para viajar de la ciudad de Motul a Mérida se ha convertido

en un servicio muy demando por la población, es utilizado desde adolecentes hasta

personas de la tercera edad, por motivos personales, de empleo y para acudir a escuelas de

la capital del estado.

Unidad y Fuerza es una sociedad de taxistas que prestan este servicio de traslado a

la ciudad de Mérida, actualmente compite con otra sociedad llamada Liga Roja, a pesar de

que ambos ofrecen el mismo servicio, las mayor parte de la población prefiere optar por

Unidad y Fuerza.

Es claro que muchos factores intervienen, en la preferencia de los usuarios. A pesar

de la preferencia con la que cuenta Unidad y fuerza, esta sociedad no tiene determinado su

cadena de valor y por lo tanto desconoce las actividades que le dan un plus a su servicio, y

también aquellas que no se están llevando a cabo de forma correcta.

Para analizar más a detalle y efectuar algún cambio en el servicio que prestan, es

necesario identificar y determinar todas las actividades de valor involucradas en el servicio

que ofrece esta sociedad al público.

Delimitación

Alcances

 Se podrá determinar la cadena de valor del servicio que ofrece la sociedad de

transporte en taxi Unidad y Fuerza en la ciudad de Motul.

 2

 A través de este trabajo la sociedad de taxistas tendrá la oportunidad de

atender las actividades que integran su cadena de valor.

 La posibilidad para mejorar el servicio, la calidad y la imagen corporativa de

esta empresa de su servicio público de transporte

 Satisfacer los requerimientos de sus clientes actuales, así como la persuasión

de nuevos clientes.

Limitaciones

 Obtener información a través de la sociedad de taxis Unidad y Fuerza para

reforzar el estudio y el análisis de las actividades de valor.

 Insuficiencia de recursos necesarios como el tiempo, información

proporcionada por el cliente acerca del servicio, experiencia en el área de

estudio, etc., para llevar a cabo un proceso minucioso y riguroso de la

determinación de la cadena de valor.

 Falta de interés de la empresa para implementar la cadena de valor logística

identificada en su servicio.

Justificación del Problema

A pesar de que Unidad y Fuerza cuente con la preferencia de los Motuleños, existen

factores que ocasionan que la otra parte de la población se incline a los servicios de la

competencia, esto se debe a que no todos los clientes se sienten satisfechos con sus

servicios, y si Liga roja tiene aquello que ellos esperan, no dudan en recurrir a su

competidor.
 3

Es indispensable para cualquier cambio tanto en instalaciones, servicio, personal,

etc., conocer la importancia que aporta cada actividad al servicio que ellos ofrecen, por esto

se plantea la determinación de la cadena de valor de este sitio de taxis, con el propósito de

mantener la preferencia de sus clientes y a mediano plazo obtener la preferencia de aquellos

que actualmente se encuentran viajando con la Liga Roja.

Capítulo II. Marco Teórico

Lluvia de ideas

Según (Ferraro, 1997 , pág. 67) en su libro que es Qué es en tecnología?: Manual de

uso “ Es la metodología creativa que ofrece el acceso más directo a un pensamiento

original”

De igual forma podemos mencionar otra definicion a cargo de (Robbins & Decenzo, 2002,

pág. 131) como la define en su libro Fundamentos de administración, “La lluvia de ideas es

una técnica relativamente sencillas que permite superar las presiones para conseguir una

onformidad, y que detienen el desarrollo de las alternativas creativas”

Cuestionario

El cuestionario es un procedimiento considerado clásico en las ciencias sociales

para la obtención y registro de datos. Su versatilidad permite utilizarlo como instrumento de

investigación y como instrumento de evaluación de personas, procesos y programas de

formación. Es una técnica de evaluación que puede abarcar aspectos cuantitativos y

cualitativos. Su característica singular radica en que para registrar la información solicitada

a los mismos sujetos, ésta tiene lugar de una forma menos profunda e impersonal, que el

"cara a cara" de la entrevista. Al mismo tiempo, permite consultar a una población amplia

de una manera rápida y económica (Muñoz, 2003).

 4

El cuestionario es un instrumento muy útil para la recogida de datos, especialmente

de aquellos difícilmente accesibles por la distancia o dispersión de los sujetos a los que

interesa considerar, o por la dificultad para reunirlos. Permite, además, en paralelismo con

la entrevista, identificar y sugerir hipótesis y validar otros métodos (Muñoz, 2003).

La finalidad del cuestionario es obtener, de manera sistemática y ordenada,

información acerca de la población con la que se trabaja, sobre las variables objeto de la

investigación o evaluación. Fox D.J (1981) considera que al utilizar esta técnica, el

evaluador y el investigador, tienen que considerar dos caminos metodológicos generales:

estar plenamente convencido de que las preguntas se pueden formular con la claridad

suficiente para que funcionen en la interacción personal que supone el cuestionario y dar

todos los pasos posibles para maximizar la probabilidad de que el sujeto conteste y

devuelva las preguntas (Fox, 1981).

Tipos de preguntas a utilizar en un cuestionario.

Entre la información que nos brinda el autor (Muñoz, 2003) identificamos los

siguientes tipos de preguntas:

1. Según el modo de formularse, las preguntas pueden ser cerradas y abiertas.

Las cuestiones cerradas ofrecen al usuario que va a ser evaluado todas las

alternativas posibles, o al menos todas aquellas que mejor responden a la situación que

deseamos conocer. El sujeto no tiene sino elegir alguna o algunas, poniendo una señal

convenida: una cruz, rodear con un círculo, subrayar.... Suelen ser preguntas con la opción

afirmativa y negativa, y, a veces, no sé/sin opinión. En otras ocasiones las preguntas están

categorizadas. Al usuario se le da a elegir entre un abanico de opciones.

 5

2. Preguntas de hecho y opinión. Según la naturaleza del contenido de las preguntas

éstas pueden ser: de hecho, de opinión, de identificación, de acción, de información, de

intención, de aspiraciones, de expectativas ante el futuro, y de motivaciones y creencias y

actitudes. Según la realidad que intentan descubrir las preguntas pueden clasificarse en

preguntas sobre hechos y preguntas sobre opiniones.

3. Según su finalidad se puede hablar de preguntas directas e indirectas. En los

ítems de hecho y en los de opinión, hay que tener en cuenta la posible negativa del sujeto o

su deseo de deformar su propia imagen y hacerla coincidir con las expectativas del

evaluador de un programa, o simplemente trate de ocultar una realidad que no desea dar a

conocer. Una misma encuesta, sobre temas económicos, puede concluir resultados

diferentes si se piensa que hay motivaciones relacionadas con los impuestos o se refieren a

una situación de catástrofe, por ejemplo, donde se piensa que el individuo pudiera recibir

beneficios.

4. Según su función en el cuestionario, se suelen clasificar las preguntas en:

preguntas sustantivas, filtro, de control, de consistencia, de introducción o “rompehielo”, de

alivio, “amortiguadores” y las “baterías de preguntas”.

Secuencia de la elaboración de cuestionarios

Según (Marín & Pérez, 1985) La secuencia que suele seguirse al elaborar un

cuestionario es la siguiente:

 Determinar con precisión qué tipo de información necesitamos,

 seleccionar los aspectos más relevantes para obtenerla,

 decidir la modalidad del cuestionario más adecuada,

 efectuar una primera redacción,

 6

 someterla a crítica por algunos expertos,

 ponerla a prueba con un grupo experimental,

 reelaborarla y establecer los procedimientos para su aplicación.

 7

Análisis de las preguntas.

Una vez organizados los datos en un fichero, comienza el análisis propiamente

dicho. El primer paso es estudiar cada pregunta aislada, luego las preguntas por subgrupos

y las relaciones entre pares de preguntas, y por último, se estudiarán las relaciones entre

todas las preguntas (Aparicio, 2009).

La aplicación de los modelos de Samaja y Taylor y Bogdan supone llevar a cabo un

proceso que incluye las etapas siguientes:

 codificar toda la información;

 agrupar datos cuantitativos en porcentajes y frecuencias;

 realizar tablas para sintetizar la información;

 efectuar la definición de categorías exhaustivas significativas que

constituyeron las variables;

 realizar un estudio descriptivo más profundo (calculando distintos

indicadores), acompañado de estudios estadísticos inferenciales;

 interpretar los datos en el contexto en que fueron recogidos;

 extraer conclusiones.

Técnica FODA

La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y

se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización,

así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por

la información obtenida del contexto externo (López & Flores, 2011).

 8

Componentes de un análisis FODA

Tabla 1 Estructura de un análisis FODA

Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
Fuente: López y Flores, 2011, El FODA: una técnica para el análisis de problemas en el

contexto de la planeación en las organizaciones

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organización y sus productos, mientras

que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organización

no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional

en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al

detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización tendrá que poner

atención a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y

con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las

amenazas, la organización aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas

como sus oportunidades (López & Flores, 2011).

Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de la

organización y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito tendremos

poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se

desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de la organización y sus productos,

pero la mayoría se derivarán del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente

como futura.

El FODA como técnica de planeación, permitirá contar con información valiosa

proveniente de personas involucradas con la administración del negocio y que pueden

 9

aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es necesario señalar que la

intuición y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de análisis

ya que para los que una determinada situación parece ser una oportunidad, para otros puede

pasar desapercibida; del mismo modo esto puede suceder para las amenazas, fortalezas y

debilidades que sean examinadas.

La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del

funcionamiento interno de la organización y que puedan tener implicaciones en su

desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organización,

determinando en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a otros proveedores, ya

sea debido a las técnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte

de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relación a la función de dirección y

liderazgo; así como los puntos fuertes y débiles de la organización en las áreas

administrativas. Los ítems pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se

tengan del entorno organizacional por parte de quienes realicen el diagnóstico (López &

Flores, 2011).

El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e

identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstáculos

para su operación. Por ejemplo, si la población no está satisfecha, esto representa una

oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de los productos y mercados

corrientes. Si el análisis del contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta

sería otra oportunidad. En cambio, si el producto ya llegó a su maduración, esto significa

una amenaza para la supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso de

planeación.
 10

Para la elaboración de esta herramienta podemos seguir los siguientes pasos:

1. Integrar un equipo de trabajo: seleccionar colaboradores que conozcan de

preferencia las operaciones que se realicen en la organización, desde altos

mandos hasta obreros, para tener información más fructífera, ya que se tomaran

en cuenta todas las áreas que puedan existir.

2. Lluvia de ideas: este paso consiste en que cada integrante del equipo mencione

los aspectos tanto positivos como negativos que pudiese existir en la

organización

3. Determinar ponderaciones: establecer un criterio de ponderación específica y a

las ideas aportadas anteriormente ponerle una ponderación para así tomar en

cuenta las mayores y plasmarlas en nuestro cuadro de Análisis FODA.

4. Darle cuerpo a la estructura antes mencionada Tabla 1

Ejemplo de Análisis FODA

A continuación se muestra un ejemplo de un análisis FODA de una organización de

transporte de mercancías por carretera.

 11

Figura 1 Ejemplo del Análisis FODA "Organización de transporte de mercancía por carretera

Perú"

Fuente: José Sande 2009 http://www.prolades.com/historiografia/docs/FODA.pdf

Cadena de valor

Michael Porter, en su libro “Competitive Advantage” (1985), proponía la Cadena

de Valor como una poderosa herramienta de análisis para la planeación estratégica de los

negocios, básicamente, facilitando la identificación de ventajas competitivas en el seno de

la organización.

El concepto fundamental que respalda a la herramienta es que toda organización

puede analizarse en virtud de la contribución de valor que genera cada una de sus

actividades principales, así como el que emerge de las interrelaciones entre ellas.
 12

Figura 2 Cadena de Valor propuesta por Michael Porter

Fuente: Gustavo Alonso (2008), Marketing de servicios: Reinterpretando la cadena de valor

http://www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf

Es así como el modelo propuesto permite analizar el desempeño de una empresa

organizando el análisis en virtud de cinco actividades primarias y cuatro actividades de

apoyo, siendo cada una de estas actividades fuente potencial de ventajas competitivas en

costos o diferenciación, cuyas interrelaciones permitan lograr un mayor valor diferencial

emergente que pueda ser apreciado y reconocido por los compradores, en detrimento de

otras ofertas de la competencia.

Las actividades primarias involucran a aquellas comprometidas con la

transformación de materias primas e insumos en un producto terminado, así como los

esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y comercialización, sin dejar de

lado los eventuales servicios de posventa que puedan considerarse. (Porter, 1985)

• Logística de entrada: Recopilación de datos, recepción,

almacenamiento y manipuleo de materias primas, materiales e insumos.

• Procesos: Transformación de materias primas, materiales e insumos en el

producto final.
 13

• Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos,

documentación, informes y despacho de productos terminados.

• Marketing y ventas: Actividades de impulsión, publicidad, fuerza de

ventas, promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales.

• Posventa: Asistencia técnica, mantenimiento, garantías.

Por su parte, las actividades de apoyo, como su nombre lo indica, son aquellas que

sientan las bases para que las actividades primarias puedan desarrollarse en toda su

potencialidad. Es muy importante, lector, que usted aquí no se confunda: no por ser

consideradas “de apoyo” ameritan su menoscabo.

• Infraestructura de la empresa: Planificación, contabilidad, finanzas,

gestión de inversiones.

• Administración de Recursos Humanos: Incorporación de talentos,

capacitación, motivación, compensaciones.

• Desarrollo de tecnología: Diseño de productos y procesos,

investigación de materiales, control, investigación de mercado, gestión de tecnología.

• Compras y abastecimiento: Adquisición de materiales, insumos, materias

primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros.

Definición de servicios y sus características

Pensar en servicios nos permite identificar con claridad que sus propiedades distan

de asimilarse a las de los productos. Si intentáramos una definición de servicio

probablemente seríamos capaces de decir algo parecido a lo que sentenciara Philip Kotler :

“cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, y que básicamente es

intangible y no tiene como resultado la posesión de algo”.

 14

Figura 3 Características de los Servicios

Fuente: Gustavo Alonso (2008), Marketing de servicios: Reinterpretando la cadena de valor

http://www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf

Apuntemos también las cuatro características distintivas que, según el autor, deben

considerarse al momento de hablar de marketing de servicios:

• Intangibilidad: Antes de comprarlo, el servicio no puede someterse al

juicio de ninguno de nuestros sentidos. No podemos tocarlos, gustarlos, olerlos,

escucharlos, almacenarlos ni ver cómo nos quedan.

• Inseparabilidad: No podemos escindir al servicio de su prestador. El

proveedor, cualquiera sea su forma, es parte del servicio que brinda.

• Variabilidad: La calidad del servicio depende en todo momento de sus

ejecutores así como de las condiciones del contexto en el cual se presta.

• Caducidad: Los servicios no se almacenan ni se guardan para después, se

extinguen con su prestación.

 15

Cadena de valor de servicios

En su obra Servucción (1987), Pierre Eiglier y Eric Langeard Eric nos ofrecían su

punto de vista sobre los elementos de un sistema de prestación de servicios: cliente,

soporte físico, personal en contacto, servicio, organización interna y otros clientes.

Agradeciendo el trabajo de los autores citados y tomando como base los elementos

identificados, me permito replantearlos y completarlos como se expondrá a continuación

bajo la forma de eslabones (ex actividades) integrantes de una nueva cadena de valor.

Como planteara Michael Porter en su propuesta, aquí también todas los eslabones terminan

dando forma al satisfactor que se brinda y son fuente de posibles ventajas competitivas.

Figura 4 Cadena de valor de servicios

Fuente: Gustavo Alonso (2008), Marketing de servicios: Reinterpretando la cadena de valor

http://www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf

Como usted podrá observar, estimado lector, los cambios más importantes que

sufre la herramienta en su adaptación para su aplicación en empresas de servicios, radican

en la organización de los eslabones primarios, los cuales aparecen absolutamente

redefinidos y al mismo tiempo mostrando una clasificación adicional en lo que respecta a sus

posibilidades de control.
 16

Por su parte los eslabones de apoyo, mínimamente modificados en lo que respecta a

su propuesta original, detentan la función de contribuir al montaje del escenario en el cual

tendrá lugar la prestación del servicio, velando por el establecimiento de las mejores

condiciones posibles.

Permitiéndonos avanzar en la explicación de esta reformulación, los eslabones

primarios ahora se dividen en controlables y no controlables, asumiendo todos un rol

indisociable respecto del servicio que se presta.

Figura 5 Eslabones Primarios controlables

Fuente: Gustavo Alonso (2008), Marketing de servicios: Reinterpretando la cadena de valor

http://www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf

 Marketing y ventas

Conserva su vinculación a tareas de impulsión, como la publicidad, fuerza de

ventas, promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales, pero ubicadas ahora como

punto de origen de la prestación.

Como hemos visto, las características propias de los servicios no permiten su

almacenamiento ni forma física, esto significa que la prestación recién tiene lugar una vez

contratada por el cliente. De esta manera, si no se logran ventajas competitivas en el

eslabón de marketing y ventas es posible que la prestación del servicio nunca se concrete.

 Personal de contacto
 17

El personal que interviene directamente en la prestación interactuando con el cliente es, por

excelencia, uno de los elementos más importantes a considerar en pos de cuidar la calidad del servicio

que se brinda.

Haciendo una analogía con la herramienta original de Porter, detentan una injerencia similar a

la de la transformación de las entradas en productos finales. Responsable permanente (aunque no

absoluto) de la variabilidad del servicio, según sean las particularidades del servicio que se preste, el

personal de contacto es el portador de buena parte de la prestación y en muchos casos generador directo

de la percepción que el mercado logra acerca de la oferta de la empresa.

 Soporte físico y habilidades

Bien podrían ser contemplados como eslabones distintos de esta nueva cadena de

valor de servicios, pero preferí no hacerlo para así restar complejidad al modelo.

Entendemos por soporte físico a todos aquellos elementos que en mayor o menor medida

toman parte en la prestación; en un banco las boletas de depósito, tarjetas de crédito y

débito, formularios, etc.; en un restaurante, la vajilla, cubiertos, mesas, manteles, etc. Todos

estos elementos también definen la calidad del satisfactor y operan a favor o en contra de la

experiencia que se ofrece al cliente.

 Prestación

Bien podríamos confundir a este eslabón con el resultado mismo de nuestra nueva

cadena de valor, pero vale destacar que por prestación debemos entender al concepto

mismo del servicio, a la solución que ofrece, a lo que resuelve. En tal sentido, la concepción

de la prestación debe ajustarse todas las veces que resulte pertinente, manteniéndola siempre

atenta a la evolución de los cambiantes deseos y necesidades del público que se atienda.
 18

Ser capaz de ofrecer un prestación diferencial, un servicio superador, una

experiencia de mayor valor, dependerá fundamentalmente de disponer siempre del concepto

que mejor responda a los requerimientos vigentes del target. Un servicio brindado sobre la

base de una prestación mal definida como concepto deja lugar a la competencia para operar

sobre esa brecha sin rellenar.

Figura 6 Eslabones primarios no controlables

Fuente: Gustavo Alonso (2008), Marketing de servicios: Reinterpretando la cadena de valor

http://www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf

 Clientes

Así como el personal de contacto, los clientes constituyen la otra variable humana

que interviene y condiciona la calidad del servicio que se presta. Así, cada nuevo cliente

sujeto de la prestación tiene en sus manos la posibilidad de contribuir o no… ¡a la calidad

que él mismo termina percibiendo!

Un mismo cliente muy posiblemente no sea el mismo cliente si nos vuelve a elegir

y seguramente no será igual al próximo, aunque sí seguirá siendo un eslabón a tener en

cuenta (Entenderá ahora usted lector el porqué de su categoría de no controlable).

 19

En este marco, el fluir de conversaciones que se establezcan entre cliente, personal

de contacto, prestación y demás eslabones, contribuirán en forma sinérgica o no a la

construcción del emergente deseado y brindado.

 Otros clientes

No contentos con la complejidad que acabamos de revisar en el eslabón anterior,

debemos pensar también que existen modelos de prestación de servicios en los cuales se da

la convivencia de varios clientes en el mismo momento y lugar, ya se trate de una sala de

espera, el hall de un hotel, la fila en un banco o el mostrador de una casa de comidas

rápidas. Motivo por el cual aparece aquí otro condimento cuya sazón incide también

directamente en la calidad de la prestación.

Eslabones de apoyo

Como fueran presentados más arriba, los eslabones de apoyo desempeñan la no

menos importante función de contribuir al montaje del escenario en el cual tendrá lugar la

prestación del servicio, cuidando el establecimiento de las mejores condiciones posibles.

Figura 7 Eslabones de apoyo

Fuente: Gustavo Alonso (2008), Marketing de servicios: Reinterpretando la cadena de valor

http://www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf

 Dirección General y de Recursos Humanos

 20

A mi juicio, en cualquier organización, y más aún cuando se trata de una de

servicios, la cultura de servicio al cliente debe derramarse por toda la empresa. No tiene

sentido siquiera pensar aquí si el cliente tiene o no la razón. El cliente es mucho más que

eso, el cliente ES la razón del negocio, y es tarea de la Dirección General, en forma

conjunta a la gestión del factor humano, contribuir a sentar los pilares de una cultura de

servicio motivada en dirección a una visión comprendida, compartida y comprometida.

 Organización interna y tecnología

Involucra la departamentalización de la empresa y el ordenamiento de sus

funciones con la intención de facilitar la prestación del servicio, así como los procesos,

investigación de mercado y desarrollo de nuevos conceptos, superadores y de mayor valor.

Alineada a los objetivos de gestión definidos por la Dirección General y según los

lineamientos incluidos en la visión, la organización interna debe conllevar su realización en

forma coherente, consistente, homogénea y coordinada.

La organización interna tiene que ver con la estructura de la empresa y las gestiones

de administración y finanzas.

 Infraestructura y ambiente

En el modelo original de Porter la actividad infraestructura incluye aspectos más

vinculados a nuestro eslabón anterior, en esta nueva propuesta se cambia el sentido. Aquí,

infraestructura y ambiente se refiere al espacio físico en el cual tiene lugar la prestación o

bien donde suceden algunos de los momentos de verdad11 entre la organización y el

cliente.
 21

Edificios, locales, instalaciones, comodidades y mantenimiento, moldean el

ambiente marco del servicio. Esto es, por ejemplo, en una casa de comidas rápidas, la

promesa “calidad, servicio y limpieza” debe reflejarse y expresarse, en términos concretos

y simbólicos, a través de los componentes indicados al principio de este párrafo.

 Abastecimiento

Hemos llegado juntos a la única actividad que no ha sufrido cambios respecto de la

herramienta que ya conocíamos. Si bien en este caso se ha transformado en un eslabón,

conserva su importante función en lo que respecta a la adquisición de materiales, insumos,

soportes físicos, servicios de capacitación, espacios publicitarios, seguros de salud, y todos

los demás elementos indispensables para la prestación del servicio a la altura de las

expectativas del target.

Optimizar la gestión de abastecimiento en nuestra nueva cadena de valor en pos de

lograr ventajas competitivas, significa estar atentos y en condiciones de brindar siempre la

mejor respuesta disponible a los requerimientos de los demás eslabones para su eficiente y

eficaz operatividad.

 Margen de servicio

El margen de servicio es el emergente y la razón de todos los eslabones, así como

de la totalidad de las conversaciones que entre ellos deban tener lugar. El margen de

servicio es lo que se hace y lo que se ofrece. Es el servicio y su diferencial de valor que lo

hace único. Es lo que provoca el “gracias” de quien nos compra.

El margen de servicio es el porqué de esta herramienta que acabamos de revisar. Es

el castillo construido con cada granito de arena aportado por los distintos eslabones. Es la
 22

sumatoria de las ventajas competitivas conseguidas por cada uno de ellos. El margen de

servicio es la resultante, es lo que el cliente percibe, lo que el cliente vibra, lo que el cliente

vive, lo que el cliente experimenta (Alonso, 2008).

Capítulo III. Actividades Realizadas

Metodología

Para la realización de éste proyecto que consiste en determinar la cadena de valor de

una empresa ya sea de manufactura o de servicios, en primera instancia se utilizó la técnica

de lluvia de ideas para determinar los posibles candidatos a estudiar, cabe destacar que se

escogería a dos empresas del mismo rango como primer filtro.

Tabla 2. Lluvia de Ideas

  Ponderación
Lluvias de ideas- Posibles proyectos
Chalé Pool Miguelina

Hobak Canul Mildred

Moguel Vera Aurelio

Escamilla Aké Deisy

Yama Millán Ariana

Total

1 Super Willys vs Dunosusa 7 8 7 9 8 39

2 HSBC vs Banamex 10 10 8 7 10 45
3 Farmacia del bazar vs Farmacia el Ahorro 8 10 9 10 9 46
4 Sitio Unidad y Fuerza vs Sitio Liga Roja 9 9 10 9 10 47
5 Guayaberas Cab vs Guayaberas Kimbila 8 7 9 9 8 41
6 Mercado 20 de Nov. vs Mercado nuevo 9 8 10 8 7 42
 23

La escala de ponderación es del 1 al 10,        

siendo el 10 el de mayor peso    

De acuerdo con la tabla podemos observar que las empresas a estudiar fueron los

sitios de taxis Liga Roja y Unidad y Fuerza, cabe destacar que son dos empresas que

brindan sus servicios que van desde la ciudad de Motul-Mérida y viceversa.

Realización de encuestas

Como segundo filtro se utilizó la herramienta de encuestas para determinar cual

sitio de taxi es la más frecuentada y por qué razón.

El tamaño de muestra empleado en esta encuesta fue de 100 y los resultados

obtenidos son las siguientes:

1. ¿Qué sitio de taxi es de su preferencia?

Tabla 3. Pregunta 1

Sitios Total
Liga Roja 14
Unidad y Fuerza 86
 24

Figura 8. Gráfica de pregunta 1.

Fuente: Creación Propia

En la gráfica podemos observar que el sitio de taxi que más frecuencia tiene es la de

Unidad y fuerza.

A continuación se analiza los factores del por qué prefieren el sitio de taxi Unidad y

Fuerza.

2. ¿Por qué prefiere este sitio de taxi?

Tabla 4. Respuestas Pregunta 2

Factores Total
Comodidad en el vehículo 37
Menor precio 5
Ligeramente más rápido 30
El estacionamiento 5
Instalaciones 10
Otros (El personal) 13
 25

Figura 9. Gráfica Pregunta 2

Fuente: Creación Propia.

En la gráfica podemos observar que prefiren ir al sitio de taxi Unidad y Fuerza por

la comodidad del vehículo y seguidamente porque son más rápidos en llegar a su destino

que otros.

Otras preguntas que se hicieron y que nos ayudarían para realizar un análisis FODA,

fueron las siguientes:

3. ¿Hay algo de este sitio de taxi que no le agrade?

Tabla 5. Respuestas pregunta 3

Factores Total
Los taxis 10
El sitio 48
Personal (taxistas) 20
La ruta que se maneja 22
 26

Figura 10. Gráfica pregunta 3

Fuente: Creación Propia.

Con un 48% de los entrevistados coincidieron que lo que no les agrada es el sitio

donde se estacionan las taxis, ya que sería mejor si tuviesen un establecimiento con sombra

y bancas.

4. ¿Qué factores harían que usted perdiera la preferencia de este sitio?

Tabla 6. Frecuencia Pregunta 4.

Factores Total
Costo del pasaje 18
Deterioro de los vehículos 38
Que se cambie la ruta 12
El tiempo de viaje sea más
largo 32
 27

Figura 11. Gráfica de Frecuencia Pregunta 4

Fuente: Creación Propia.

Hay 2 factores que harían que no asistieran los pasajeros a este sitio de taxi con un

38% sería el deterioro de los vehículos y un 32% que el tiempo de viaje sea más largo.

Para saber que hace mejor el sitio de taxi Unidad y Fuerza en comparación al sitio

de taxi Liga Roja se hizo la siguiente pregunta.

5. ¿Por qué el otro sitio de taxi no le agrada?

Tabla 7. Frecuencia de Pregunta 5

Factores Total
Los taxis 40
El sitio 15
Personal (taxistas) 12
La ruta que se maneja 25
Otros (esperar mucho
tiempo) 8
 28

Figura 12. Gráfica de Frecuencia Pregunta 5

Fuente: Creación Propia.

Como podemos observar los pasajeros no acuden al sitio de taxi Liga Roja porque

éstos no tienen buenos taxis, además de que manejan una ruta larga lo cual hace que el

tiempo de viaje sea más largo.

Con base a éstas preguntas ahora podemos elaborar un análisis FODA para

identificar nuestras ventajas competitivas.

Análisis FODA

Tabla 8. Análisis FODA

Fortalezas Debilidades
 Nuestros transportes son modernos y  Atraer a la demanda insatisfecha que
cómodos brinda la competencia
 Somos más rápidos para brindarle el  Contar con más técnicas de
servicio a nuestros clientes (menos publicidad
tiempo de espera)  Contar con fichas para establecer el
 Cuentan con una estructura lugar de los pasajeros
organizacional que regula las
 29

acciones del personal

Oportunidades Amenazas
 No contar con infraestructura para la  La constante alza del precio de la
estancia de los pasajeros gasolina

Cadena de valor del sitio de taxi Unidad y Fuerza

A continuación se desglosa la estructura de la cadena de valor para servicios

propuesta por Gustavo Alonzo para el diagnóstico de la ventaja competitiva del sitio de

taxi Unidad y Fuerza.

1. Análisis e identificación de las funciones críticas de la cadena de valor

 Eslabones primarios

o Marketing y ventas

Uniforme de los choferes con el logo del sitio

Combis con el eslogan Unidad y Fuerza

Publicidad de boca en boca

o Personal de contacto

Buen trato de la que atiende a los pasajeros

Choferes con actitud positiva

o Soporte físico y habilidades

Combis cómodas

El aire acondicionado dentro del taxi

El conductor revisa que la unidad este en óptimas condiciones.

Responsabilidad del conductor

 30

o Prestación

Tiempo de espera corto

Rutas cortas para rápida llegada

o Clientes

Estudiantes

Trabajadores

o Otros clientes

Personas que van de compras

Personas que van de paseo

Personas que van a hospitales

Personas que van a alguna dependencia

 Eslabones de apoyo

o Dirección General y de Recursos Humanos

Seguro a los trabajadores

Prestaciones según la ley

Pagos justos

Reclutamiento de conductores con experiencia y responsabilidad

Reclutamiento de recepcionistas con fluidez en la comunicación y

amable

o Organización interna y tecnológica

Realización de juntas por el sindicato

o Infraestructura y ambiente

Contar con vehículos en buen estado

 31

Limpieza dentro del taxi

o Abastecimiento

Compra de materiales de limpieza

Compra de aromáticos para combis

Compra de aspiradoras para limpiar los asientos

Compra de fundas para asiento

Compra de gasolina Premiun

Compra de cinturones de seguridad

 32

Resultados

Tabla 9. Cadena de Valor

Seguro a los trabajadores

Dirección general Prestaciones según la ley
y de Recurso Pagos justos
Humanos Reclutamiento de conductores con experiencia y responsabilidad
Reclutamiento de recepcionista con fluidez en la comunicación y amable
Organización
interna y Tecnología Realización de juntas por el sindicato
Infraestructura Contar con vehículos en buen estado
y Ambiente Limpieza dentro del taxi
Compra de materiales de limpieza
Compra de aromáticos para combis
Abastecimiento Compra de aspiradoras para limpiar los asientos
Compra de fundas para asiento MARGE
Compra de gasolina Premiun N
Compra de cinturones de seguridad
Uniforme de los Buen trato de la Combis cómodas Tiempo de Estudiantes Personas que
choferes con el logo que recepcionista espera corto van de
del sitio a los pasajeros compras
Combis con el Choferes con El aire acondicionado Rutas cortas Trabajadores Personas que
eslogan Unidad y actitud positiva dentro del taxi para rápida van de paseo
Fuerza llegada
Publicidad de boca   El conductor revisa que     Personas que
en boca la unidad este en óptimas van a
condiciones. hospitales
    Responsabilidad del     Personas que
conductor van a alguna
dependencia
Físico y habilidadesSoporte
de contactoPersonal
y ventasMarketing

ClientesOtros
Prestación

Clientes
 33

En base a las encuestas aplicadas se determinó las actividades que generaron la

estructura de la cadena de valor, el cual quedo como se muestra en la Tabla 9.

Como se sabe Unidad y Fuerza cuenta con un mayor número de clientes a

comparación que el otro sitio, que es Liga Roja, y es porque sabemos que todas las

empresas siempre buscan ser mejor que la competencia.

En este caso unidad y fuerza busca siempre la comida del cliente, ofreciéndoles, un

buen trato, comodidad en los vehículos, y sobre todo la rapidez del servicio, para que las

personas que lo vayan a utilizar no tengan que esperar tanto tiempo en abordar una unidad o

que tarden en llegar a su destino, pero siempre de una manera responsable.

Además se determino que este servicio busca además mantener en óptimas

condiciones sus vehículos, ya sea del aire acondicionado, y sobre todo la limpieza y

presentación tanto de las unidades como del personal.

Capítulo IV. Conclusiones Y Recomendaciones:

Conclusión:

La cadena de valor resulta un término importante al momento de realizar una

comparación entre un dúo de empresas, y es que este tema nos ayuda a determinar el

porqué el cliente prefiere en especifico un producto o servicio en este caso.

Como se sabe la mea de algún producto o servicio es agregar valor al cliente,

buscando en si ser efectivo, eficaz y eficiente.

En este caso los servicios prestados por unidad y fuerza o liga roja, deben dejar

satisfechos a los clientes, dependiendo de la calidad del servicio.

 34

Cuando el rendimiento de nuestro servicio es positivo, genera clientes felices.

Satisfacer con éxito las necesidades de los clientes es la razón de ser de un servicio, así de

simple.

Por lo tanto en la realización de este proyecto se determino que el servicio más

eficaz, fue el de unidad y fuerza, debido a que las personas lo prefieren por diversos

aspectos, lo que nos dice que este servicio le agrega un valor en cual hace que los clientes

siempre lo prefieran, es decir, trata de que su servicio sea satisfactorio para el cliente,

buscando en si, que las personas siempre lo elijan a él.

Lo importante de determinar esta cadena de valor, es porque así podremos saber el

plus que una empresa les otorga a sus clientes para de ese modo ampliar el mayor número

de clientes.

Recomendación:

Para terminar, se puede decir que la cadena de valor del servicio que ofrece Unidad

y Fuerza, es demasiado satisfactoria, debido a que la mayoría de las personas encuestadas

para este proyecto, nos dijeron que prefieren a Unidad y Fuerza por los aspectos que

infieren la comodidad y la rapidez.

En las encuestas aplicadas las personas nos dijeron de igual manera aspectos en lo

que este servicio necesita mejorar para ser mejor.

Por lo tanto las recomendaciones que la mayoría de las personas sugirieron y las

que nosotros como equipo consideramos las más apropiadas, serian lo siguientes aspectos:

 Instalar un local o una pequeña terminal, donde las unidades tengan un espacio para

estacionar y esperar a las personas. quizás deben pensar en construir un

estacionamiento como el que se encuentra en Mérida.

 35

 Trabajar en horarios nocturnos. debido a que existen personas que estudian y

trabajan, y por lo tarde que salen, no siempre le es posible alcanzar los taxis.

 Capacitar al Personal. Podrían otorgar un curso a donde a todo el personal les

enseñen a tratar de una manera educada a las personas, porque aunque la mayoría de

los taxistas resultan respetuosos, existen unos cuantos que al parecer no suelen ser

corteses con los clientes.

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