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    Capitulo estratégica | Lo que vera a continuacién: | + Necesidad de una planeacion estratégica Desarrollo dela planeacién estratégica Escuelas de planeaciin estratesica Proceso de la planeacion Aplicacién de los fundamentos de la estrategia + Determinantes del éxito dela planeacién estratégica. | || + Moro general del rocesoestratésc. + Conelusién | Objetivos de aprendizaje: + Explicar la necesidad de la planeacion estratégica para el éxito de la organizacion. | + Presentar las etapas dela planeacion estratégica. | « explicar los ciferentes enfoques dela planeacion estatégica + Sefalar los factores criticos para el éxito de la organizacién. + Presentar un modelo general del proceso estratégico, La planeacion estratégica es el proceso que sirve para formu- lar y ejecutar las estrategias de la organizacion con la finali- dad de insertarla, segiin su misi6n, en el contexto en el que se encuentra, Para Drucker “la planeacion estratégica es 1 proceso continuo, basado en el conocimiento mas amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar Gecisiones en el presente, las cuales implican riesgos futuros fen razon de los resultados esperados, es organizar las acti- vidades necesarias para poner en préctica las decisiones y para medir, con una reevaluacion sistematica, los resultados Sbtenidos frente a las expectativas que se hayan generado”." Un proceso de planeaciOn estratégica eficaz no debe ser formal y burocritico, sino que debe iniciar con preguntas tan simples como éstas? 1. ¢Cual es la situacion presente de la organizacién? ;Cual es su desemperio con los clientes y frente a los competi- dores? "PETER F, DRUCKER. Intredicdo @ adminstacao, Sto Paulo: Poneira, 1984, pp. 133-136. THOMAS L. WHEELEN y J. DAVID HUNGER. Strategic Management and Dusiness Policy, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002, p. 4 2. Sino se aplicara cambio alguno, geomo sera la organi- zacién dentro de un afio? Dentro de dos, cinco o diez afios? Si las respuestas a las preguntas anteriores no fueran aceptables, gqué decisiones deberian tomar los adminis- tradores? {Qué riesgos entranarian? BY Waneneeeoneases ] Eficiencia x eficacia x efectividad A través de la planeacién se deben maximizar los resultados Yy minimizar las deficiencias, partiendo de los principios de lo- grat mayor eficiencia, eficaciay efectividad (cuadro 2.1). Necesidad de una planeacion estratégica Laevidencia demuestra que, por lo general, las organizacio- nes que planean su estrategia registran un desempefto supe- Escaneado con CamScanner 26 | Capitulo? proceso de a planeacién estratéaica F cuadro2. Evoluin del proceso de la planeaion estrategica segin olvelta eins fectividad es eficiencla es Eficacia es Poder sostenerse dent Hacer las cosas con certeza Hacer las cosas pertinentes presctar rece ee A resentat resultados globaes posit Resolver problemas Produc alternatvas creatives rae Positivas sl ricrses ” coueareananzaeY energias deforma sis tens Cuidar los recursos que se aplican ‘Cumplircon las obligaciones Reducircostos, Obtener resultados ‘Aumentar as utlidades rioral de las que no lo hacen-* Las que tienen ito procurtl qe su esrategia case debidamente con les condiciones del arorno externo, Asimismo, la estrategia define la estruct™0t ¥ los procesosintemas de la organizacién con Is cexpectativa 4e que produzcan efectos muy positvas en su desempen $ & Recorte sobre la competencia Beneficios de la planeacién estratégica Una Investigacion que inclayo SO organizaciones de varios paises sectores ato que os principales benefcos dela planeacin estratégica son* 1. La cara de a vision estratgica de la organizacién 2. Ladebida comprension de un entorno sumamente cam" biante ycompetitivo. 3. lenfoque diigo, mediante abjetivas de largo plazo. 2 To que tendré impartancia estratégica para la organiza” cin en el futuro ‘4, Un comportamiento proactvo frente 2 los elementos del entorno externo, de modo independiente al de 10s del entorno interno. 5, Uncomportamiento sistémico yhoistco que involve 2 ‘toda la organizacion 6, Lainterdependencia con el entorno externo. La planeacion tiene tes niveles: el estrategico el tctico y el operativo (cuadro 2.2). + ALMA oe Pio REBDIKAS OLVERA, Fagan eto aa er rcs St Pol: hs, 201, P38, res mn “se ning td ew pro CME » C9 Fe tha edt roca’ cade of aan ler de 199%, p 109-109 Fela, Je Py Megs Morepenent Livi 1 is Prom’ ag aon ee Je, pp. 31-1) Anke, Steg ae es hcionand CrpraePsloanc ag Rag : Planning, abril de 2000, pp. 184-200. ag CPM W'S neatly Re. BRESSER, “Modeling ihe Leonel vies te poe tion Zoey ora Mewar yee eur ea ae “Senupe Panga Dest Change sng eB 20S melee Pow Maximizar el aprovechamiento o ratégica: Es la mas ampliay abarca i. 1, Planeacion est era, Sus caractersticas son; ganizaci6n en + Horizonte de tempo: Proyeccion a argo plz, pore consecuenciasY eft qUe dUran ai a cance Comprende 1a orgaizacion como un = vgn sus recursos yafeas de actividad, ye prog por aleanzar los objetivos del nivel organizacionl Pe «eontenido: Generico, sintético y comprensivo, 1 Defi: Est en manos de a alia gerenca dee, rigacign (en el nivel institucional) y cortesponde apa Mayor, al que se subordinn todos los dems pes 2, Planeacin dtc: Es a que abarca a cada deparanca eaten de I organizacin. Sus caracteristcas son: « Horizonte de tiempo: Proyeccién a mediano placa, pr Jo general es anual «-Aleance: Abarca a cada departamento, cOn sus recu- os especificos, y se preocupa por alcanzar los oj vos del mismo. « Contenido: Es menos genérico y més detallado que d de la planeaci6n estratégica. + Defiicion: Esta en manos del nivel intermedio comes pondiente a cada departamento de la organizacion 3. Planeacién operativa: es la que abarca cada tarea 0 ac" dad espectfica, Sus principales caracteristicas son: + Horizonte de tiempo: Proyeccién a corto plazo, ¢$ mediata, . oes ‘Abarca cada tarea 0 actividad de forma s+ lay se preocupa por alcanzar metas especifics + Contenido: Detallado, especifico y analitico. Definicign: Esta en manos del nivel operativo y s¢°™ centra en cada tarea o actividad. h solemn! estratégica se refiere a los objets & i enginizacion que aectan su visbidad evolucién. dba, se aplica de forma aislada resultard insuficen putsno sta ton slo de cubs aeons indi ts eats En el proceso de a panei strategie eae r de forma integrada y articulada todos cos y operativos, como ilustra la figura 2-1” * Adaptado de O1 ” s, metodologta, praticas, Sto Paulo: Atlas 2001, P 4. Escaneado con CamScanner F cuadro 2.2 Los tres niveles de planeacion en una organizaciént Necesidad de una planeacion estratégica | 27 Contenido Planeacion Horizonte de tiempo Estrategia Toctica Operativa Largo plazo ‘Mediano plaza Corto plazo PLANES TACTICOS Planeacion ‘lcance Macrootientada. Comprende la organizacién como un todo ‘Aborda por separada cada area o departamento dela organizacion Microorientada. Aborda exclusivamente cada tarea u operacién PLANES OPERATIVOS [—* Flujo de presupuesto [—* Flujo de caja financiera Planeacion de |— Pian de inversiones 1 pian de aplicaciones [—* Plan de capacidad [— Plan de mantenimiento producci6n Planeacién Planeacion de Plan de abastecimiento |} Programa de calidad {+ pan de uso de a mano de obra [—* Proyecto de investigacion [—» pian de ventas LL estratégica marketing Planeacion de recursos hurmanos Planeacién —}—* Plan de capacitacion + Plan de publicidad |» Plan de cometcializacion {» Plan de istribucion [= Plan de puestos y salarios |» Plan de incentivos }—e Pian de reclutariento y seleccién Le Plan de carrera [—* Plan rector de informatica |» Estructura organizacional administrativa © Proceso icadores [—e infraestructura '—» Pian de servicios compartidas Figura 2.1 Procesos de la planeacin por nivel erdrquico y por tipo. HOALBERTO CHIAVENATO. Introducto a teria geral de administracao, Rio de Jancito: Elsevier/Campus, 2004, p. 171. Genérico Detallado Especitico Consecucién de tos objetivos departamentales Escaneado con CamScanner ica Janeacidn estates loz Proceso la 2a | copitul acion estraégica reside mucho eco mismo que eT" I valor real de Ia plan lado por escrito.” Las nts en la orientaion Futura del proc all fcr un bello plan estratégico det 2 case pes demas no TY 1 formalismo exager™- laridad. Pueden hacerlo porque el ae aa nea esti eee PTE mds organizt~ 2 Pa entbilidad. Sin embargo. eas 6° ; Fn aneacén ena cuestion comple Se CONS ne mucho tiempo y recursos clea aun acuerdo fina, porque las decisiones es ana gan mero de personas y poraue, xi dire sgrados de formalidad. hasta que trategicas alec segiin el £350, Desarrollo de la planeacion estratégica oe ras organizaciones industriales surgen con Ia Revo- ea Tidus & partir del siglo xvi, y con ellas aparece Ta competencia por los mercados de mercancias (commodi- tie), como el algodén, el hiero, el acero y los productos agricolas. Dicha competencia establece las primeras aplica- ones de la estrategia como medio para controlar las fuerzas smo de la competencia, del mercado y para modelar el ento Con el avance del capitalismo industrial aumenta la oferta de capital y de crédito y con la ampliacion del transporte ferroviario y la construccién de carreteras se presenta la €x- pansion de los mercados, misma que permite las empresas ‘actuar en una economia de escala, que se caracteriza por la produccién en masa, ‘Sin embargo, hasta los inicios de Ia segunda década del siglo xx, el proceso de la planeacion estratégica no se carac- terizé por su enfoque hacia el largo plazo. Las organizaciones eran, entonces, drigidas por emprendedores, técnicos 0 co- merciantes hasta que sus actividades crecian al punto en que tenfan que recursir a algun método de administracion; es de- cir, solo productan la cantidad de productas que se vendian, y un contador levaba nota de todo y contaba el dinero, En aque! tiempo las funciones administratvas por lo general eran cjercidas sin estrategias que las coordinaran: un gerente de de- partamento poseia informacion y la transmitia a otro gerente El periodo entre las dos guerras colocé a grandes em- presas de Estados Unidos y Europa, como General Motors y Date sal de tmergencla. Era oginizacio- de planeacion que necesitaban técnicas més sofisticadas para asignar sus recursos. "RAAT DAVIO EISENHOWER det Los planes no son nada cs on 5 no son nada; a Urs 0 senhove fe XG presidente de Eads a durante la Segunda Guerra Mundial sae ercearsd 'de las fuerzas aliadas, saat LS. BAIRD, 18. ORRISy DF, KURATKO, snes eeaing Srp Choke abs de 1953, pp. 3850, Ite & product “Formalized Journal of {nici Ia linea de montaje en, En son ‘Alfred Sloan Jr. ejecutive que dirigis et ms adem je 1923 1 1926 y f46 UNO de os ree a4 Mas © de estrategias de negocios, desar® Seven sen de Eon su ese esaba funda en SuPer Is foralezsy bd (dores y en las ofertas segmeniga®” rie te ino cM en forma de unidades emia Sloan descent ides Estratsins de Negocios Sp nomas, Ha js-GBU)], que tensan funciones de apoyo cy, gic a, En aquella época, algunas de las universidag waliad ates de Estados Unidos eMPEZTON 3 imp, cues de politicas de negocios. Henry Ford licacion & recorte sobre la competencia El rico legat 4a historia de las escuelas de negocios es vata ae El Aula do Comércio de Lisboa, fundada en 0s yee primera institucién especializada en 1a ensenanzg ide! comercio y fue la base para la creacion de otras escue. fas similares en Europa. En 1819 se cre6 la EcOle Superieue ide Commerce de Paris (hoy ESCP-EAP), la escuela de nego. cios mas antigua que existe, mientras que la Universidad de Pennsylvania fue la primera de esa importancia en institut una escuela de negocios cuando, en 1881, cre6 la Wharton School. En 1900, la Tuck School of Business de Dartmouth College ofrecié la primera carrera completa en administracén para obtener el titulo de licenciado en Ciencia Comercial Sin embargo, podemos decir que el marca decisivo dela ‘administracién moderna es la creacién de la School of Busi ness Administration, en la Universidad de Harvard, en 108, y de su centro de investigacién, The Bureau of Business Research, en 1911, en el que se efectué la primera investiga: cién en el campo de la administracion. También en 1st se introdujo el Método del “Problema, el antecesor del Método Gel “Caso”, alas clases de negocios, para el cual se peda ejecutivos y empresarios que presentaran problemas reales ‘os estudiantes. En 1912 se instituy6 la materia Teoria de ks Negocios en la Universidad de Harvard. (a Sloan Foundation, constituida por Alfred Sloan Js patrocin6 la creacién de la School of Industrial Management oe pa Institute of Technology (MIT) a princi: 4 eae ‘I 1850, con el propésito expreso deforma" ded P sian * : eal”. En 1964, cambié su nombre al rondo Sho! of Management y actuaimente estd Considerada como una de las escuelas de administracion ™s importantes del mundo, do de las escuelas de negocios " P.ALFRED: Re Bleday 19g SLOAN: My Years wth Genera Maas, ues Yt! Escaneado con CamScanner Entre 1920 y 1950 el enfoque rministracién de empresas era fin: los planes de produccién, de cho, en aquellos afios el p de la planeacion y la ad- ‘anciero y estaba dirigido a ee de inversi6n. De he- proceso de la planeacign esta condita en adic ls proyecciones evens yee de produccién, para lo cual se estimaban los costes, los in gresos y las utilidades asociados al vol elon lumen de produccion previsto. Segiin Ghemawat,” el enfoque de la prevision fe nnanciera asumia que las ventas se registrarian de con lo previsto, pero eso sélo ocurria Son cont pd embargo, en el easo de que la economia estuviera en rece, sién, los mercados se saturaran o la dem: ra, ese planteamiento no seria adecuado. eS Alguras eae as conseruncis de ese tipo de planeacion, “Una vigencia de un ao el periodo tipico de las proyecciones de ventas, eran que no permitia reconocer cambios a largo plazo, como las variaciones en las preferencias de los consumidores o la maduracién del mercado para cierto producto, y que el sesgo por tratar de respetar el presupuesto anual y la visién fragmentada de la empresa no guardaban correlacion con las proyecciones de ventas, los costos de produccién o los resultados financiers En los aftos que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, cuando los paises que habian participado en ella registraron un importante crecimiento econémico, las empresas crecie- ron mucho; entonces, utilizar la proyeccién como tinica he- rramienta para la planeacién no garantizaba la administra- ci6n eficiente de los recursos. Asi, se desarrollaron muchos mecanismos para controlar el presupuesto que buscaba tanto establecer los parametros de las operaciones, como tomar en cuenta el plan de inversiones y la evaluacién de los proyectos. En las décadas de 1950 y 1960, la literatura sobre es- trategias y planeacién recibié importantes aportaciones pio- neras, entre las cuales destacan las influyentes obras de Peter Drucker, Alfred D. Chandler Jr., Philip Selznick e Igor Ansoff. La aportacion de Peter Drucker" al desarrollo de la planea- cion estratégica fue fundamental principalmente por dos con- ceptos. En 1954 present6 el concepto de “administracion por objetivos” (Management by Objetives-MBO), el cual sostenia que una organizacién sin objetivos es como una nave sin rum- bo y que toda la organizacién, de la cima ala base, debia par- ticipar en establecer los objetivos y observar sus avances Su cotta aportacion fue la prediccién, por primera vez, de — ‘minucién de la jerarquizacién en las organizaciones en el futu- wanda no respondie- © paNa) CHEMAWAT. “Competition and Business Sse in Hira Perspective" ast History Rev, 78, primavera de 2002, pp. 3°74 PETER DRUCKER publco Conc ofthe Conprtonen 1948 2! al estudiaa ess de General Moors durante I administacio de Sloan, o> tera Electric, IBM, y Sears, Roebuck, Sus eos conluyeron ave SF tpanzaciones mis exitoss eran cenializadss y deca ar defini ob- Javon. Drucker tambien fu el primero en dentfcar que € proposto Tos negocios era crea valor ysusfacer las necesdades de los compradoes © PETER DRUCKER. The Practice of Management, Nueva York: Harper an Ron, 1954 Desarrollo de a planeaclon estratégica | 29 'p, porque pretominaria el trabajo desemperiado por equipos ‘multifuncionales, con un liderazgo ejercido por la persona que tuviera mis conocimientos (knowledge worker). Luego enton- es, introdujo el concepto del llamado “capital intelectual” Alfred Chandler sefial6 que el crecimiento de la orga- nizacién era resultado de la aplicacion de sus recursos de modo que permitia aprovechar con inteligencia las oportuni- dades del entorno, que nacen de las alteraciones de factores incontrolables, como los cambios demogrificos, los econd~ ‘micos 0 los tecnol6gicos. Reconocié que la planeacién es- tratégica deberta contener estrategias coordinadas dentro de tuna perspectiva de largo plazo. Esta coordinacién generaria In estructura, a direccion y el enfoque de la organizacién, lo cual explica su famoso mantra: “la estructura se cine a la es- trategia® (structure follows strategy”), con lo cual queria decir {que la organizacién primero debe formular sus estrategias y después desarrollar una estructura que las apoye, El corola- rio de este concepto es que las organizaciones debertan tener ‘una administracion descentralizada." Segiin Chandler, las estrategias de crecimiento basicas son tres: + El crecimiento horizontal: El crecimiento en los mer- cados locales, nacionales o internacionales, mismo que exige estructuras mas simples, + La integracién vertical: La absorcion de proveedores 0 compradores, ao largo de las cadenas productivas, lo que exige una estructura en razén de las funciones que se desempeftarn. La diversificacién: La decisién de trabajar en mercados que no estin relacionados con Ia actividad que se des- empenaba anteriormente, lo cual conduce a estructuras multidivisionales, En 1957, Selznick’? introdujo el concepto de empatar los factores internos (fortalezas y debilidades) de la organizacion ccon los factores del entorno (oportunidades y amenazas), lo que afios después lev6 a los miembros del Grupo de Estudios de Administracién General de la Harvard Business School,"* a creat la matriz SWOT, como ya se explicd en el capitulo 1. ‘Todas las aportaciones reflejan el creciente interés por Ja planeacion estratégica. En 1963, un estudio del Stanford Research Institute arroj6 que, a principios de la década de 1960, la mayor parte de los grandes corporativos estadouni- denses ya habjan creado sus departamentos de planeacién, ALFRED CHANOLER, Sag and Suc Chae I he Hoy of Ind Exes. Nueva York Dosedsy, 1962 1 PAILIPSELENE. Len Adnan A Saxe ee tn Enon Row, Pen, 1957 vw oNut LEARNED ROLAND CHRSTANSEN KENNETH RAN EREWSy WLI, GUTH. Bans a, Txt an Cas Homo, Te rt 143 Ade es aad con feces ere ee Erma SWOT Se en pt co 7, he Gn Sateen eat cono ein a go cr opto en ence, aula qe bea Escaneado con CamScanner 30 | Capitulo2 Proceso dela planeacién estratégica cuyas funciones eran preparar proyecciones y estudiar ter ddencias y decisiones de inversin para planes de largo plazo (de cinco a diez afos)."” En 1965, H. Igor Ansoff.® como hemos explicado en el capitulo anterior, public6 un libro sobre estrategia organiza- ional considerado tno de los mAs importantes en su género yen el que planteaba que el proceso de la planeacion estra~ tégica debia ser formal y detallado, ademés de que debia in- ui lstas de comprobacién (checklists) para asegurar que se alcanzaran los objetivos deseados y se fomentara la sinergia. Igor Ansoff también planted varios conceptos nuevos aque repercutieron en el proceso de la planeacion estratégic, como el “Analisis de la laguna’ (Gap Analysis) que permite diagnosticar la situacin actual en comparacion con la que se pretende alcanzar en el futuro, lo cual genera un plan de ac- ion que busca disminuir la diferencia (‘gap reducing actions). A pair de los conceptas de Chandler, Ansoffdesarrolé ‘una matriz del producto-mercado que, cuando se cruzan los productos y sus mercados, presenta las opciones estratégi ‘as, 0 sea, a penetracign de mercado cuando la organizacion pretende ampliar su actuacion en un mercado, el desarrollo. de productos, o la estrategia de lanzar nuevos productos alos ‘mercados en los que acta, el desarrollo de! mercado, o la es- trategia de entrar en nuevos mercados con la linea de produc- tos, la diversificactn, ola estrategia que aplica la organiza- cidn cuando busca nuevos mercados con nuevos productos. La década de 1970 se caracteriz6 por la adopeién de Ia planeacion de la cartera y por el veloz desarrollo de las téenicas y las herramientas de la prevision, las cuales per- rmitieron la ampliacién del plazo de Ia planeacién. Ast, las ‘organizaciones podrian manejar el futuro con mas exactitud y seguridad, con miras a adaptarse o hasta anticiparlo. Sur gieron modelos como el de “ciclo de vida de los productos", {que procuraba comprender los ciclos por los que pasaba un producto, desde su lanzamiento hasta que se retiraba del mercado. En el campo de las finanzas se empezaron a aplicar metodologias de céleulo del flujo de caja descontado del va- lor presente y en el campo de la estaistica se avanz6 en las téenicas de investigecion de mercado, procurando entender mejor el comportamiento de compra. Esa sofstcacién oftecié oportunidades para el nacimien- to de despachos de consultores y escuelas de negocios, que actuaban para auxiliar alos administradores que no domina- ban todo el nuevo conocimiento organizacional. Se crearon gandes despchos, como el Boston Consulting Group y Bain pany, como se explicé en el capitulo anterior, que pa ‘aton por alos de gran crecimiento, a gual qu ls escuelas le negocios. El desaioestratégic era establecer una sinerg " Sanford Research * COR ANSOFF. ) entre las Unidades Estratégicas de Negocios y las matrice, pues las grandes organizaciones tenfan que lidiar con el ta. rivto, el crecimiento y 1a administracién de sus carters de productos, como se explicd en el capitulo anterior. En la década de 1970 se cteé el Profit Impact of Marke strategy (PIMS) con Ia intencion de entender Ia corelacén sire earategiay desempenoa partir den evidenciaemprica as estrateias que aseguran el éxito de las organizaciones Geum determinado sector." El estudio revel6 que algunas de tas vanablesestratgieas que mas inluyen en Ia rentabildad son la pantieipacin de mercado, la calidad de los productes y los servicios, Ia intensidad de las inversiones. ‘segun Buzzell y Gale esas conclusiones iniciales no de- jan duda: cuanto mayor sea la participacion de mercado, tanto mayor ser ia renabilidad, porque una fraccion grande del mercado ofrece volumen y economias de escala, ademas de que acelera la experiencia, lo cual asegura las ventajas con base en la curva de aprendizae.” ———_ Conozca los métodos de investigacién del PIMS http://wanw.pimsontine.com/ El proyecto del PIMS fue fundamental para sefialar que las determinantes del xito del desempeno de una organizacion son la estructura dela competencia sectoral y su posiciona- rmiento competitive dentro del sector al que pertenece. Ese onocimiento fortalecié la atencién que las organizaciones deberian prestar al escoger los sectores de actuacién, sus rmercados y segments, asf como las fuerzas competitivas que actuaban en cada segmento.” serene mee Sy ht tn Gin curs aos diets de GE querian entender por qué algunas de sus uni 2a eee ede pgs denne spe de vesipcon en el ual od nied de negocios repo: ep eneaverieenetrrten oc Th retman™ ene pene ie 200 empresas, Hoy en dia, el proyecto PIMS es conducido or FMS Asocates de Londres y su banco de datos rene a mis de 600 SSiner serdar fe i te .»{.tvesigador visiame de Harvard Busines School, ‘R.BUZZELL y BGs ee oe el PIAS rcp: Linking Strategy oP 2 M.PORTER. Cony tive Strategy Te ol Cones Noss a an iso Ang nds Escaneado con CamScanner Las ventajas generadas por la participacion de mercado hicieron aumentarsignificativamente elinters porlas stra. tegias de crecimiento, como las dela integracion (vertical u horizontal) la diversificacion las franquicias yel proceso de adqusicidn ode asociacion,Paradejicamente, también se le. g6 2 la conclusién de que, en el caso de la participacion de ‘mercado, la baja participacion ofrecia buenas perspectivas de rentabilidad* Sin embargo, las organizaciones colocadas a ‘medio camino, es decir, que no se posicionaban como lide- res nicomo actuantes en nichos, no eran lucratvas, anomalia que Michael Porter explcara en su texto clasica de 1980." Al mismo tiempo que el proceso de la planeacisn estra- tégica se volvia mas complejo, se presents tn fendmeno que caracteriz6 ala década de 1980: el gran éxito de las empresas japonesas de todos los sectores, desde los del acero y los relo- jes, hasta los de los navios electronicos, las cémaras y los au- toméviles, las cuales empezaron a opacar a las empresas esta- dounidenses y europeas en su propio terrtorio, Eran muchas las teorias que trataban de explicar este fantastico ascenso, dado que en la década de 1960 los productos japoneses ha- bian sido sinénimo de pésima calidad y poca confiabilidad. Segiin Schonberger.” las explicaciones apuntaban prin- cipalmente hacia factores intemnos de las organizaciones, ‘como la dedicacién, la lealtad y la gran estima de los trabaja- dores japoneses a pesar de los bajos salarios; las estructuras de costos mas bajos que en Occidente, los cuales se explica- rfan en raz6n del proceso de modernizacién por el que tran- sitaron las empresas japonesas, que incentivadas por politi- cas pablicas, procuran actuar en sectores de capital intensivo (con economfas de escala dirigidas a la exportacion), admi- rar la productividad y asociar los esfuerzos a las técnicas de estricto control de Ia calidad que W. Edwards Deming” introdujo en Japon después de la Segunda Guerra Mundial. ® Los principales autores que -contribuyeron a la comprensior eee eer airetat range teercnar free cs wees 2% M.PORTER. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indus R. SCHONBERGER. Japanese tepals lo de las téenicas de control de * Las principales aportaciones para el desarrollo de’ teas de | Predict a ‘Cambridge, Mass.: MIT Cen- ‘Quality, Productivity, and Competitive Position. terlor vanced Engineering 1982 JOSEPH M. JURA ran ce Qu jueva Yor: Fre Pres, 1992. A. KEARNEY. Total Quality Menagement A Brine Process Penpective, Kearney Pree Inc, 1992. PHILIP CROSBY. (ual Fee Nueva York: McGraw Hil, 1979. ARMANO FEIGNBAUM. Toxal Quality Control, Maidenhead: McGraw Hill, 1990. Manufacturing Techniques. Nueva York: Desarrollo dela planeacién estratégica | 31 Es evidente que estaban presentes factores macroecons- ‘micos, como un yen devaluado que bajaba los rendimientos ¥ los costos del capital, disminuta las expectativas de la dis- tribucién de dividendos e incentivaba las exportaciones. Muchos conceptos y técnicas para el control de la cali- dad fueron desarrollados y propuestos por diversos autores, como la Total Quality Management (TQM), la mejoria conti- nua, el Kaisen, la produccién delgada (Lean Manufacturing), €l Six Sigma y el rendimiento sobre Ia calidad [Return on Quality-(ROQ)]. En 1981, Richard Pascale y Anthony Athos” declararon, con base en sus estudios, que lo que marcaba la diferencia cra la superioridad de las técnicas de administracién de las organizaciones japonesas. En su opinién, esa superioridad se debia a siete factores, con los cuales crearon el modelo 7S de McKinsey.” Los siete factores eran: estrategia, estructura, sistema, habilidades, equipo, estilo y valores compartides. Llamaron factores “duros” a los tres primeros, o precisamente aquellos cen los que las organizaciones occidentales eran superiores. Y “blandos” los otros cuatro, 0 sea, los que en aquel tiempo no eran bien comprendidos ni valorados por las organizacio- nes occidentales, a pesar de que constitufan la cultura corpo- rativa que, como se sabe hoy, tiene un efecto fundamental en el desempeno de la organizacion.”* No obstante, Rehield™ advirtio que no bastaba con aplicar esos preceptos para que toda organizacién marcha- abien. Se necesitaba de cierto grado de alquimia para que los elementos de la cultura organizacional se transformaran en un estilo administrativo superior. Otro aspecto que re- presentaba todo un desaffo para los administradores de las ‘organizaciones occidentales era incluir en sus decisiones cconsideraciones consensuadas acerca del conjunto de nece- sidades econémicas, sociales, psicol6gicas y espirituales de sus trabajadores, entendiendo que el trabajo era un elemento inseparable de sus vidas. Seguin Ohmae,” la cuestién radicaba en que en Occi- dente la planeacién estratégica era extremadamente analitica y jerarquizada, cuando la formulacién de la estrategia de- 2 RPASCALE, y A. ATHOS. The Art of Japanese Management. Londres: Penguin, 1981 >» Elmodelo 7S de McKinsey nacio en 1978 del cruce de sus conclusiones de dos ivestigaciones efectuadas por cuatro investigadores de McKin- sey que estudiaon ls razones del éxito de las empresas. Mientras que Pascale y Athos estudaron las empresas japonesss, Tom Peters y Rober, Waterman estudiaron, al mismo tempo, as empresas estadounidenses, ‘en un proyecto de investigacion llamado “In Search of Excellence" que ‘seri explcado mis adelante en este capitulo, >” El modelo 75 de McKinsey e estudiar en el caphulo 6 3 JE. REHFELO. Alchemy of a Leader: Combining Western and japanese Ma- agement Sisto Transform Your Company. Nueva York Jf Wiley & Sons, 1994, 1» KENICHI ONMAE, The Mind ofthe Strategist. Nueva Yorks McGraw Hil, 1982. En esa época, Ohmae era el responsable del despacho de McKin- sey en Tokio Escaneado con CamScanner 32 | Capitulo2 Proceso dela planeacion estratégica beria ser mis intuitiva y flexible intelectualmente, como en leaso de la produccion arttica. El desafio era aceptar las El siguente 35) fue estudiar detenidamente a cada una de alias La conclusion, presentada en el bro liscon Search of arcteristicas orentales de la abstracién, la ambiguedad y s el proceso de decisién por ensayo y error. veelence ®dentificaba oho factres que compartian 43 Mintzberg™ tambien cuestion® el modelo occidental empresas 2saber de la planeacionestratgica, cried su caricterdelberado 1, Actitud hacia la accion (oroactividad) La atitud para ¢ intodujo una nocién de dindmics. Para, a decison es- ae pnentar (az, yr, argh tata de hacer agen pri deo ue de poder en el seno de Pa ter Hope empoeninfiidse ‘unaalianza de diversas pares. Segin Mintzer, la estratgia : no se puede defnit en términos estticos porque las fone reuianesv comes rca del lente, conoceio Tessas debiidades, las oportunidades yl amenazas son Eno el lente, Estar cor entes “aprenden de muy relativas en el tempo y provocan que el proceso de la y aprender de Las empresas cles 9 mong alien tocapeame tence camrananmc ie | Selo gues pens. provost aga a ce 44, Productividad obtenida de | las personas. Cuando se trata « Proceso con intencién de preparar un plan. La planea- fas personas con respet,éstas responder cOM Bre cin estratégica busca una dreccién, un curso de accin. dductividad. «5. aministradres orentados 2 los valores. Los lieres «+ Proceso con intencién de preparar un esquema. La pla- neacin estratégica busca una maniobra para superar a ‘itonden os valores orgaizaconales ar toda 12 ora los competidores. nizacién, 1 compe jdm deinsttucionalzarun patén. La 6, Seaprendea administra, adminstrando, Sto Fadende planeacién estratégica busca un patron consistente con igs cosas se aprende algo nuevo que sirva para levar 2 el pasado. ie empresa por el camino de la excelenci; las personas « Proceso con intencién de conseguir una posicion. La hhacfn io que sabian hacer ben. 2. Senclle. Mantener la simplicidad y un equipo tan redu- planeacion estratgica busca el posicionamiento de Ia area, la linea de productos o la propia organizacion para distinguirse entre sus compradores y ots BrUPOS ido como sea posible; la complejidad propicia las pérdi- das yla contusién. 8, Centralizada y al mismo tiempo descentralizada. Per- de interés. + Proceso con intencion de desarrolar una perspectiva ritirla msxima autonomia individual, pero mantener el Laplaneacion estratégica busca traducir a estrategia del control centralizado. liderazgo. 9, Enfoque. Las empresas excelentes se apegan a sus com- petencias yno andan saltando por todos lados. is : 10. Movidad. Las empresas excelentes pueden dejar atrds & recorte sobre la competencia un formato compacto y expandirse répidamente para cefirse alas necesidades de los mercados os cl En busca de la excelencia gh le Talie Enbuscadereferencias practices, Tom Peters yRobert Water- man conslores de Mekinsey 6 Co, con Pascale y Athos En 1989, Richard Lester” y otr oe, cma se expe ates,estutiarn el dese ; otros investigadores del In- Se eee erate Iéesenpra srl Peformance Center del MIT iden es eS can? Soniye izemmmarpecondicann | ea cnnatete gat Meorpabitonesterian seers: cetubontinidoun eseneete ecelme,Evakarotacada cana hacia produce eximana de productos estandat zados de bajo costo. Las siete “mejores practicas” eran: una de elas aplcando ses citer y, para consderrlaexce- lent, debia haber estado colocada, en cuatro delossescrite- + Mejora simultinea de los costos, la calidad, los servicios tos, aba dela mea de una curva normal durante 20 aos y la innovacion del producto. Cuarentay tres organizaiones se sometieron a la prueba + Eliminacion de las barreras entre depart : amentos. Estructura organizacional horizontal (plana). ™ THOMAS | PETERS y ROBERT H, WATERMAN, In Search of Excellence: Ls HENRY MINTZBERG. "Crafting State usiness Review, ju sons fom America’ Best Run ‘Nueva York: Harperolins, 198 i 2 ig Strategy”, Harvard Business Review, 5 fro America Best a = a Companies. Nueva iis, HENRY MTZBERC, 8, QUINN, The Strategy Pres. Haro: Pen Cente dl Mt (escheat choke es profes sachusetts Insti logy) S clencias mucleares en esa misma insttucin. Escaneado con CamScanner + Relaciones cereanas con lk (cadena de produccion), + Uso inteligente de las mi + Enfoque global. * Aprovechamiento de as capacidades de los colaboradores los proveedores y los clientes tuevas tecnologias, BY WOneneke ies Puntos de referencia (benchmarking) Camp* lame benchmarking ala bisqueda de puntos de re- ferencia de las “mejores practicas”, lo cual implica establecer en qué puntos es necesario mejorar, encontrar una organiza. ion excepcional en ese campo, estudiarlay tomar las majoras practicas para su propia organizacion, ee En las décadas de 1980 y 1990, una revolucion alters to- talmente la forma de planear la estrategia: la revolucign de la tecnologia de la informacion (TI). Con ésta, el acceso rutinario a los sistemas de informacion permitis tener una perspecti- va amplia del proceso de la planeacién estratégica al mismo tiempo que la administracién del conocimiento se convirtié en una practica administrativa fundamental, En 1985 Peters y Austin” popularizaron el concepto de la “administracién dan- dose una vuelta por el lugar” (Management by Walking Around), como el estilo administrative ideado por Dave Packard y Bill Hewlett fundadores de HP. el cual planteaba la proactividad en la administracion de la informacién a efecto de acelerar y enriquecer el proceso de la planeacion estratégica y la rapida solucion de los problemas. HP siempre se ha caracterizado por el hecho de que sus administradores rara vez permanecen re- frigerados dentro de sus despachos, sino que pasan la mayor parte de su tiempo visitando a los empleados, los clientes y los proveedores. El contacto directo con estas personas les permi- te formula estrategias mucho mas consistentes con el “mundo real”. Los japoneses también adoptaron un planteamiento, ori- ginado en Honda, lamiado las 3G (Genga, Genbutsu y Gen- jitsu, que en una traduccion coloquial equivaldrian a “lugar real”, “cosa real” y “situacion real"). También con un enfoque de administracién del cono- cimiento, Kaplan y Norton introdujeron un sistema global para toda la organizacién, el llamado Indicador balanceado de desemperio (Balanced Scorecard, BSC) que desarrollaron a principios de la década de 1990.* La idea del BSC era tener ™ RAMP, Benchmarking The Search for Industry BestPpracies thet Lea to Superior Performance. Milwaukee, Wis: American Society for Quality Control, Quality Press, 1989. : » TOM PETERS y NANCY AUSTIN, A Passion for Excellence, Nueva York: Random House, 1985. a ROBERT S, KAPLAN y DAVID P. NORTON, The trae Focus Orn ation: How Balanced Sconecard Companies Thrive in the New Business Envi ronment Boston, MA’ Harvard Business School Press, 1a, ed, 2000. Desarrollo de a planeacion estratégica | 33 ‘un mejor conocimiento de la organizacion y propugnar por Vision tatina —————— Emprendedores latinos ejemplares Sllvio Santos, nombre de batalla de senior Abravanel, nacié en el barrio de Lapa, Rio de Janeiro, el 12 de diciembre de 1930. Silvio Santos empez6 a trabajar muy pronto como cargador en las esquinas del centro de Riode Janeiro. Atos después, cuando ‘ya trabajaba en a radio debido a su talento como comunicador a su vor de locutar, se asoci6 con el comediante Manoel de 'Nobrega y expandié el negocio de Bad da Felcidad (pago men- ‘sual de lbretas, o una especie de titulos de capitalizacién, que al final del ate rinde ganancias). El éxito fue enorme y entan- ces la televisora Globo lo canvencié de presentar un programa ssemanal de dos horas los domingos, el cual también tuvo un ‘enorme éxito. En la década de 1980, con la apertura de las con- cesiones para emisoras de television Silvio Santos, que ya era, accionista de TV Tupi y de TV Record, adquiré otras pequenas, yyfundo SBT, hoy una de las mayores de Brasil. En la actualidad, sus negocios van desde inmobilirias hasta bancos, y suman tun total de 33 empresas que juntas mueven alrededor de1 500 rmillones de reales a ato. Carlos Stim Held nacié el 28 de enero de 1940. Empez6 a trabajar cuando tenla ocho aftos como ayudante de su padre, Julian Slim Haddad, en la tienda “Estrella de Oriente”, que que- daba cerca del Palacio Nacional y era muy prospera, A los 12 anos Carlos tenia su propio libro de contabilidad. Sus hermanos, recuerdan que los domingos, en las comidas familiares, coloca~ ba una mesa sobre una escalera y vendia dulces a sus primos. A Jos 15 afios ya tenia 44 acciones del Banco Nacional de México. En México le lamian Midas por su habilidad para transformar » Las principales aportaciones de la escuela de las inciatvas emprende- doras son: AH, COLE. Busines Enterprise ins Socal Setting. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1959. A, SCHUMPETER, The Theory of Economic Development. Londres: Oxford University Pres, 193, Escaneado con CamScanner 38 | Capitulo2 Proceso dela planeacién estratégica empresas decadentes en compafias saludables ylucrativas. En 2007 fue declarado el hombre m3s rico del mundo, con una for- ‘tuna estimada de 35 000 millones de délares. Segin la revista Forbes, la creciente fortuna de Slim ha provocado una enorme polémica en México, donde la renta per cdpita es de & 800 d0- Jares al ato, pues controla 90% del mercado de teléfonos det pats, o vitualmente un monopotio. Elempresario expandié sus negocios por todo el Continente ‘Americano. Hoy tiene una participation (o€l mando) enlas com- paftias de telecomunicaciones mas grandes de vatios paises de “América. En Brasil compro una participacion en Globopar en Ia ted de TV acabo Net, que tiene dos y medio millones de clien- tes. También controla Claro, la segunda empresa de celulaes de Brasil, con cerca de 30 millones de clientes, y Embratel, que ‘opera conexiones de larga distancia, us inversiones en Estados Unidos inelyen posiciones en Philip Moris (hay Grupo Altri) ¥ elas tiendas Saks. Enla actuaidad es el principal accionista de MCI, la segunda operadra estadounidense de telefonia de lar- ga distancia, Adguitio cerca de 3% de Apple Computer yun alo ‘después, con el surgimiento del iMac, se asacié con el empresa tio estadounidense Bill Gates, dueio de Microsoft, paracrearun portal en Internet destinado al piblic hispano. a = La empresa como una institucién emprendedora Recorte sobre la competencia Drucker nos ayuda a comprender la escuela de les iniciatives emprendedoras cuando sefiala que “cada uno de los grandes creadores de empresas conocidos, desde los Médiciylos fun- adores del Banco de Inglaterra hasta Thomas Watson de BM, tenia una idea definida yuna lara ‘teorfa de su negocio’ que guiaban todas sus decisiones y acciones"** Fueron los emprendedores que canstruyeron el mundo de los negocios Para Drucker, la empresa misma es una institucion empren dedora. El cuadro 2.3 muestra las diferencias de orientacion {que existen entre el administrador tpico yel emprendedor. 9 Informacién privilegiata —————— Las premisas basicas de las iniciativas emprendedoras son:* ©) Laestrategia surge en la mente del der en forma de una perspectiva, un sentido de direccién a largo plazo, una vi- Sion del futuro de la organizacin, © PETER onUCKER, Taner ToUCKER: Una ea de dscntmadade, Rio de Jneeo:Zahar HENRY MiNTZBERG, BRUCE A decartpese chp Te STRAND y JOSEPH LAMPEL. Saft 1) El proceso de formulacion de la estrategia es sericang, ciente, esté basado en la experiencia ylaintucign detige, seaque éste conciba la estrategia 0 que adopt a de otras ya interiorice en su propio comportamiento, ¢) Ellider promueve a vision deforma deciida y quizés has. ta obsesiva, y mantiene el contral personal de su imple mentacién para poder reformular aspectos especiios 5 fuera necesario. 4) Luego entonces, la vision estratégica es maleable ysuele ser deliberada (en cuanto a la vision general) y emergente {encuanto ala forma de desglosar ls detalles). «) La orgarizacion también es maleable, una estructura sin ple y sensible alas directrices de! lider 1) Laestrategia suele adoptarla forma de un nico, con undo vats apartados de su posicién en e! mercado, protegidos contra as fuerzas de la competencia directa 2. Escuela cognitiva: Aborda la estrategia como tn proceso mental, Se considera que la planeacisn estratégica es un proceso mental en funcién de la forma en que las perso- ras perciben e interpretan la realidad del entorno.® Lapercepcidnes ainterpretaciondelarealidad como resultado de la cognicién, la cual es concebida como el procesamiento de informacion para organizar el conoci- niento, Luego entonces, el entorno puede ser objetivo, percibido o simplemente decretado por la cognicion del estratega.”” 9 informacién privilegiada Las premisas basicas de la escuela cognitiva son: 0) La formulacién de la estrategia es un proceso cognitivo rmeciante ! cual el estratega procesa lainformacién men- talmente, paséndola por filtros subjetivos hasta que que- da decodificada 0 interpretada. ») En este contexto subjetivo, las estrategias surgen com? perspectivas, como esquemas, moldes, mapas, models fo escenarios, que traducen la forma en que el estrateg? interpreta la informacién que proviene del entorn. 6) Laestrategia es fruto de un proceso mental del estates? mo de un estudio e investigacién de factoresinternos° externas ala organizacion a * tess come de ut cota cn ee i it JERT A, SIMON. The New Science of Management P&S: Engeveed Ci Ny rene al T0197 JG HAAN? MON. Organizations. Nueva York: John Wil, 1958. a © L. SMIRICH y C.STUBBART. “Strategic Management 20 Win, Acadomy of Management Reve, 10, 4, 1985, P24 736

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