Gabriela Joseth Serrano Torres Fausto Paul Ruiz Coba: Universidad San Francisco de Quito Usfq

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UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ
Colegio de Posgrados
Aplicación de la metodología Lean Six Sigma en una empresa de

lácteos: Caso de estudio en la fabricación de quesos frescos, queso
mozzarella y mantequilla
Gabriela Joseth Serrano Torres

Fausto Paul Ruiz Coba
Danny Navarrete MSc.

Director de Trabajo de Titulación
Trabajo de titulación de posgrado presentado como requisito para la obtención del título
de Magíster en Ingeniería Industrial, Mención Calidad y Productividad
Quito, diciembre de 2018

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UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ

COLEGIO DE POSGRADOS
HOJA DE APROBACIÓN DE TRABAJO DE TITULACIÓN
Aplicación de la metodología Lean Six Sigma en una empresa de

lácteos: Caso de estudio en la fabricación de quesos frescos, queso
mozzarella y mantequilla

Firmas
Danny Navarrete, MSc. _____________________________

Director del Trabajo de Titulación
Carlos Suárez, Ph.D. _____________________________

Director del Programa de Maestría en
Ingeniería Industrial
Cesar Zambrano, Ph.D. _____________________________

Decano del Colegio de Ciencias e Ingenierías
Hugo Burgos, Ph.D. _____________________________

Decano del Colegio de Posgrados
Quito, diciembre 2018

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© Derechos de Autor
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Políticas y Manuales de la Universidad San Francisco de Quito USFQ, incluyendo la Política
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de este trabajo en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de
la Ley Orgánica de Educación Superior.
Firma del estudiante:
Nombre: Gabriela Joseth Serrano Torres
Código de estudiante: 00204192
C. I.: 060445263-1
Lugar, Fecha: Quito, 5 de diciembre del 2018
Firma del estudiante:
Nombre: Fausto Paul Ruiz Coba
Código de estudiante: 00204193
C. I.: 060411532-9
Lugar, Fecha: Quito, 5 de diciembre del 2018

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DEDICATORIA
A mi madre,
con mucho cariño le dedico todo el esfuerzo puesto en este proyecto,
ya que con su amor y dedicación me ha permitido llegar a cumplir hoy un sueño más.
Este proyecto se lo dedico a mi madre,
pilar fundamental en mi vida.
Sin ella, jamás hubiese podido conseguir lo que hasta ahora.
Sin duda es mi gran ejemplo a seguir y destacar.

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AGRADECIMIENTOS
Para la realización del presente Trabajo de titulación queremos agradecer primero a Dios, ya
que este proyecto ha sido una gran bendición en todo sentido, y porque nos ha permitido
alcanzar este sueño tan anhelado con salud, fuerza y empeño.
Agradecemos a la Universidad San Francisco de Quito por habernos permitido formarnos en

ella y mejorar como profesionales con conciencia académica y social.
Los resultados de este proyecto, están dedicados a todas aquellas personas que de alguna
forma, son parte de su culminación. A nuestro tutor de tesis, Danny, gracias por su tiempo,
esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia y motivación ha puesto
a prueba nuestras capacidades y conocimientos en el desarrollo de este proyecto, el cual ha
finalizado llenando todas nuestras expectativas. También nos gustaría agradecer a nuestros
profesores porque todos han aportado de buena manera a nuestra formación, y en especial a
Carlos y Pablo, gracias por sus aportes hacia este proyecto.
Nuestros agradecimientos a Klever, por la confianza, apoyo, tiempo, dedicación y

acompañamiento en este trabajo y por ser un ejemplo como persona y profesional.
De igual manera expresamos nuestro agradecimiento a la empresa Productos Alimenticios

“San Salvador”, presidida por el Ing. Luis Mármol e Ing. Sonia Rodas, quienes nos brindaron
la apertura necesaria para la realización del tema de nuestro proyecto. Gracias también a todo
el personal que labora en esta empresa, por habernos colaborado en todo momento con
información y motivación para la culminación de esta meta.
Gracias a nuestras familias, quienes cada día nos impulsaron a ser mejores y nunca pusieron
en duda nuestras capacidades para la consecución de este objetivo.
Son muchas las personas que han formado parte de este proyecto, a las que nos encantaría
agradecer sus consejos, apoyo y el haber compartido sus conocimientos con nosotros en este
proceso académico. ¡A todos, muchas gracias y éxitos en sus vidas!
Fausto Paul Ruiz Coba,

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RESUMEN
Lean Six Sigma (LSS) es una metodología que proporciona los métodos y herramientas
para mejorar el rendimiento de los procesos, por lo que podría aplicarse tanto en
compañías de fabricación como de servicios. La industria alimentaria se está expandiendo
constantemente para satisfacer las demandas de una población mundial en crecimiento,
por lo que la aplicación de LSS en industrias como la industria láctea puede presentar
grandes beneficios.
El presente estudio aplica el ciclo DMAIC y varias herramientas LSS en una pequeña
industria láctea ecuatoriana. Primero se identificaron los productos mediante un diagrama
Pareto, de donde se eligió trabajar con queso fresco, queso mozzarella y mantequilla, y
sus problemas a través de la Voz del cliente y del negocio. Para la fase de medición, se
mapearon los procesos, se realizó un análisis R&R y se obtuvieron datos sobre las
métricas de los procesos. Para analizar, se encontraron las causas raíz a través de un
diagrama de causa - efecto y una matriz de interrelación, las cuales fueron el exceso de
desperdicio y el uso de herramientas obsoletas, además se detectó que los procesos no
podían cumplir con las especificaciones. En la fase mejorar, se llevó a cabo un evento
Kaizen que buscaba mejoras para reducir los desperdicios, como transportes,
movimientos y esperas, y así aumentar el rendimiento del queso; también se utilizó un
diseño experimental 23 con 2 réplicas para mejorar el rendimiento de la mantequilla; y a
través de la estandarización de procesos y un mecanismo Poka-yoke fue posible reducir
la excesiva variabilidad en los pesos de los productos terminados; donde todas las mejoras
fueron analizadas mediante pruebas de hipótesis. Finalmente, en función de pequeñas
mejoras con esfuerzos continuos, se lograron procesos más estables y más capaces, que
representan un ahorro económico de $580,52 semanales para la empresa y satisfacen los
requisitos del cliente. Por lo tanto, el presente estudio pudo mejorar el rendimiento de la
materia prima en 2,9% para queso fresco y 3,7% para mantequilla; además se redujo la
alta variabilidad en el peso de los productos terminados en 700+11 gramos para queso
fresco, 1000+12 para queso mozzarella y 50+0,5 kilogramos para mantequilla.
Palabras clave: Lean; Six Sigma; Lean Six Sigma; industria láctea; aplicación en la
industria alimentaria; reducción de desperdicios; calidad; DMAIC.
7
ABSTRACT
Lean Six Sigma (LSS) is a methodology that provides methods and tools to improve the
performance of processes, so it could be applied in both manufacturing and service
companies. The food industry is constantly expanding to meet the demands of a growing
world population, hence the application of LSS in industries such as the dairy industry
may present great benefits.
The present study applies the DMAIC cycle and several LSS tools in a small Ecuadorian
dairy industry. First the products were identified using a Pareto diagram, from where the
fresh cheese, mozzarella cheese and butter were chosen, and their problems were defined
through the Voice of the customer and the business. For the measure phase, the processes
were mapped, an R & R analysis was carried out and data on the metrics of the processes
were obtained. To analyze, the root causes were found through a cause - effect diagram
and an interrelation matrix, which were the excess waste and the use of obsolete tools,
besides it was detected that the processes were incapable of complying with the
specifications. To improve, a Kaizen event was carried out to reduce waste such as
transportation, movement and waiting, and thus increase the performance of the cheese;
also an experimental design 23 with 2 replications was used to improve the performance
of the butter; and through the standardization of processes and a Poka-yoke mechanism
it was possible to reduce the excessive variability in the weights of the finished products;
where all improvements were tested by hypothesis testing. Finally, based on small
improvements with continuous efforts, more stable and more capable processes were
achieved, representing an economic saving of $580.52 per week for the company and
satisfying the requirements of the customer. Thus, the present study was able to improve
the yield of the raw material by 2.9% for fresh cheese and 3.7% for butter; in addition,
the high variability in the weight of the finished products was reduced by 700 + 11 grams
for fresh cheese, 1000 + 12 grams for mozzarella cheese and 50 + 0.5 kilograms for butter.
Keywords: Lean; Six Sigma; Lean Six Sigma; dairy industry; application in food
industry; waste reduction; quality; DMAIC.
8
TABLA DE CONTENIDO
Contenido
RESUMEN ....................................................................................................................... 6
ABSTRACT ..................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 21
Objetivos..................................................................................................................... 21
Empresa ...................................................................................................................... 22
Industria láctea en el Ecuador ..................................................................................... 23
REVISIÓN DE LITERATURA ..................................................................................... 24
METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 28
Fase Definir ................................................................................................................ 28
Fase Medir .................................................................................................................. 28
Fase Analizar .............................................................................................................. 29
Fase Mejorar ............................................................................................................... 29
Fase Controlar ............................................................................................................ 30
DESARROLLO .............................................................................................................. 31
Fase Definir ................................................................................................................ 31
1. Selección de productos. .................................................................................. 31
2. Diagramas de flujo de los procesos. ............................................................... 33
2.1. Diagrama Cross – Functional. .................................................................. 33
Queso fresco “San Salvador”. ............................................................................ 34
Queso fresco “Rickooo”. .................................................................................... 35
Queso mozzarella. .............................................................................................. 36
Mantequilla. ........................................................................................................ 37
2.2. Diagramas de alto nivel SIPOC. ............................................................... 38
3. Análisis de Voz del cliente. ............................................................................ 39
3.1. Consumidores finales. .............................................................................. 39
3.2. Clientes. .................................................................................................... 44
3.3. Consumidores mayoristas. ........................................................................ 47
3.4. Conclusión del Análisis de la Voz del cliente. ......................................... 52
4. Análisis de Voz del negocio. .......................................................................... 53
4.1. Cumplimiento de normativa nacional....................................................... 53
Normativa INEN. ........................................................................................... 53
Otras reglamentaciones................................................................................... 53
Organismos de control. ................................................................................... 54
9
Sanciones. ....................................................................................................... 54
Cumplimiento. ................................................................................................ 54
4.1.1. Conclusión de los análisis químicos, físicos y bromatológicos en los
productos. ....................................................................................................... 58
4.2. Análisis del rendimiento de la materia prima. .......................................... 59
4.2.1. Rendimiento teórico del queso. ......................................................... 59
4.2.2. Rendimiento teórico de la mantequilla.............................................. 61
4.2.3. Rendimiento real de los productos. ................................................... 63
4.2.3.1. Conclusión de los valores obtenidos del rendimiento de las
materias primas. .......................................................................................... 65
4.3. Análisis del peso en el producto terminado. ............................................. 65
4.3.1. Conclusión de los valores obtenidos de pesos de los productos
terminados. ..................................................................................................... 67
5. CTQ`s. ............................................................................................................ 68
6. CTP`s .............................................................................................................. 69
7. Descripción del enunciado del problema y metas. ......................................... 70
7.1. Problema de falta de rendimiento de la materia prima. ............................ 70
7.2. Problema de falta de estandarización en los pesos de los productos
terminados .......................................................................................................... 71
8. Project Charter. ............................................................................................... 71
9. Plan de comunicación. .................................................................................... 73
10. Plan de riegos. ............................................................................................ 75
Fase Medir .................................................................................................................. 78
1. Plan de recolección de datos........................................................................... 79
2. Diagramas de valor agregado (VSM). ............................................................ 85
3. Diagramas Espagueti. ..................................................................................... 89
4. Análisis del sistema de medición R&R. ......................................................... 95
4.1. R&R para la acidez de la leche cruda. ...................................................... 96
4.2. R&R para la grasa de la leche cruda......................................................... 96
5. Análisis de modo y efectos de fallos AMEF. ................................................. 97
6. Cartas de control. .......................................................................................... 108
6.1. Cartas de control para parámetros de recepción de leche cruda. ............ 108
6.1.1. Conclusión sobre las cartas de control para parámetros de recepción de
leche cruda. ................................................................................................... 111
6.2. Cartas de control para el rendimiento de la materia prima. .................... 111
6.2.1. Conclusión sobre las Cartas de control para el rendimiento de la
materia prima. ............................................................................................... 115
10
6.3. Cartas de control para el peso de los productos terminados. .................. 115
6.3.1. Conclusión de las cartas de control para el peso de los productos
terminados. ................................................................................................... 120
7. Límites de especificación de los procesos. ................................................... 121
7.1. Conclusión de los límites de especificación. .......................................... 124
Fase Analizar ............................................................................................................ 125
1. Análisis Causa – Efecto. ............................................................................... 125
1.1. Análisis de causalidad para el bajo rendimiento de la materia prima. ... 126
1.1.1. Análisis de causas............................................................................ 126
1.1.2. Matriz de interrelación de causas. ................................................... 128
1.2. Análisis de causalidad para la excesiva variabilidad del peso de los
productos terminados. ....................................................................................... 131
1.2.1. Análisis de causas............................................................................ 132
1.2.2. Matriz de interrelación de causas. ................................................... 133
2. Análisis de capacidad del proceso. ............................................................... 136
2.1. Capacidad para rendimiento de la materia prima ................................... 136
2.2. Capacidad para pesos de producto terminado. ....................................... 139
3. Análisis del tiempo de valor agregado. ........................................................ 142
Fase Mejorar ............................................................................................................. 147
1. Mejora y análisis en el sistema de medición R&R. ...................................... 148
1.1. R&R con mejoras para la acidez de la leche cruda. ............................... 150
1.2. R&R con mejoras para la grasa de la leche cruda. ................................. 150
2. Evento Kaizen............................................................................................... 150
3. Mejoras para el rendimiento de la materia prima. ........................................ 153
3.1. Marcado del nivel de llenado de las ollas para queso fresco. ................. 153
3.1.1. Inversión para alcanzar la mejora.................................................... 156
3.2. Dotación de materiales a cada puesto de trabajo. ................................... 156
3.2.1. Inversión para lograr la mejora. ...................................................... 157
3.3. Acercamiento de la mesa de moldeo de quesos a la olla de cuajado...... 158
3.3.1. Inversión para lograr la mejora. ...................................................... 161
3.4. Nuevos diagramas Espagueti. ................................................................. 161
3.5. Nuevos diagramas VSM. ........................................................................ 168
3.6. Nuevo rendimiento del Queso fresco “San Salvador”............................ 172
3.7. Impacto económico de las mejoras implementadas en el rendimiento
quesero. ............................................................................................................. 173
3.7.1. Inversión total de las mejoras. ......................................................... 173
11
3.7.2. Beneficio alcanzado. ....................................................................... 174

3.7.3. Propuestas para el mejoramiento del rendimiento quesero. ............ 174
3.7.4. Total de inversión en mejoras implementadas y propuestas. .......... 177
3.8. Diseño de experimentos para mejorar el rendimiento de la mantequilla.
177
1. Identificación y exposición del problema. .......................................... 177
2. Elección de los factores, niveles y rangos. ......................................... 178
2.1. Factores de diseño ........................................................................... 179
2.2. Factores constantes. ........................................................................ 180
2.3. Factores no controlables. ................................................................ 180
3. Selección de la variable de respuesta. ................................................. 180
4. Elección del diseño experimental. ...................................................... 181
5. Realización del experimento. .............................................................. 181
6. Análisis estadístico de los datos. ......................................................... 183
7. Conclusiones y recomendaciones del experimento. ........................... 188
3.8.1. Inversión para lograr la mejora del rendimiento mantequero. ........ 188
3.8.2. Beneficio alcanzado en el rendimiento mantequero. ...................... 189
4. Mejoras para pesos de los productos terminados. ........................................ 189
4.1. Moldes estandarizados. ........................................................................... 189
4.1.1. Inversión para alcanzar la mejora.................................................... 195
4.1.2. Beneficio de la mejora..................................................................... 196
4.2. Propuestas para la mejora en los pesos de los productos terminados. .... 197
Fase Controlar .......................................................................................................... 200
1. Plan de control. ............................................................................................. 201
2. Control del Rendimiento de la materia prima. ............................................. 204
2.1. Control del rendimiento quesero. ........................................................... 204
2.1.1. Procedimiento para el correcto llenado de las ollas. ....................... 204
2.2. Control del rendimiento mantequero. ..................................................... 205
2.2.1. Procedimiento para mantener el rendimiento mantequero bajo control.
207
3. Control del peso de los productos terminados. ............................................. 208
3.1. Control del peso en Queso fresco “San Salvador”. ................................ 208
3.2. Control del peso en Queso mozzarella. .................................................. 208
3.3. Control del peso en Mantequilla............................................................. 209
3.3.1. Procedimiento para mantener bajo control la operación de pesaje de
gavetas de mantequilla.................................................................................. 210
12
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 211

RECOMENDACIONES .............................................................................................. 216
LECCIONES APRENDIDAS ...................................................................................... 217
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 218
REFERENCIAS ........................................................................................................... 219
ANEXOS ...................................................................................................................... 227
ANEXO 1: ................................................................................................................ 227
13
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Análisis microbiológico de Queso fresco "San Salvador" ............................... 55

Tabla 2: Análisis microbiológico de Queso fresco "Rickooo" ....................................... 55
Tabla 3: Análisis microbiológico de Queso mozzarella ................................................. 56
Tabla 4: Análisis microbiológico de Mantequilla .......................................................... 56
Tabla 5: Humedad y contenido de grasa del Queso fresco "San Salvador" ................... 57
Tabla 6: Humedad y contenido de grasa del Queso fresco "Rickooo" ........................... 57
Tabla 7: Humedad y contenido de grasa del Queso mozzarella ..................................... 57
Tabla 8: Requisitos físicos y químicos para mantequillas .............................................. 57
Tabla 9: Requisitos de la grasa de las mantequillas ....................................................... 58
Tabla 10: Rendimiento promedio de los productos ........................................................ 63
Tabla 11 Carta del proyecto............................................................................................ 71
Tabla 12: Plan de comunicación ..................................................................................... 74
Tabla 13: Plan de riesgos ................................................................................................ 75
Tabla 14: Plan de recopilación de datos de la etapa Medir ............................................ 79
Tabla 15: Distancia recorrida en el proceso productivo de Queso fresco ...................... 90
Tabla 16: Distancia recorrida en el proceso productivo de Queso Mozzarella .............. 92
Tabla 17: Distancia recorrida en el proceso productivo de Mantequilla ........................ 94
Tabla 18: AMEF de Queso fresco “San Salvador” ........................................................ 97
Tabla 19: AMEF de Queso fresco “Rickooo” .............................................................. 100
Tabla 20: AMEF de Queso mozzarella ........................................................................ 103
Tabla 21: AMEF de Mantequilla .................................................................................. 106
Tabla 22: Límites de especificación del proceso productivo de Queso fresco "San
Salvador" ...................................................................................................................... 121
Tabla 23: Límites de especificación del proceso productivo de Queso fresco "Rickooo"
...................................................................................................................................... 122
Tabla 24: Límites de especificación del proceso productivo de Queso mozzarella ..... 123
Tabla 25: Límites de especificación del proceso productivo de mantequilla ............... 124
Tabla 26: Matriz de interrelación de causas del rendimiento de la materia prima ....... 129
Tabla 27: Matriz de interrelación de causas de la alta variabilidad en los pesos de
productos terminados .................................................................................................... 134
Tabla 28: Tiempo de valor no agregado en la producción de queso fresco “San Salvador"
...................................................................................................................................... 142
Tabla 29: Tiempo de valor no agregado en la producción de queso fresco “Rickooo" 143
Tabla 30: Tiempo de valor no agregado en la producción de queso mozzarella.......... 145
Tabla 31: Tiempo de valor no agregado en la producción de mantequilla................... 146
Tabla 32: Desperdicio de leche cruda antes de la mejora............................................. 153
Tabla 33: Volumen de las ollas de pasteurización de queso fresco.............................. 154
Tabla 34: Desperdicio de leche cruda después de la mejora ........................................ 154
Tabla 35: Materiales necesarios de acero inoxidable ................................................... 157
Tabla 36: Materiales necesarios de plástico ................................................................. 158
Tabla 37: Desperdicio de cuajada antes de las mejoras................................................ 159
Tabla 38: Desperdicio de cuajada después de las mejoras ........................................... 160
Tabla 39: Distancias del proceso productivo de Queso fresco después de las mejoras 163
14
Tabla 40: Distancias del proceso productivo de Queso mozzarella después de las mejoras
...................................................................................................................................... 165
Tabla 41: Distancias del proceso productivo de Mantequilla después de las mejoras . 167
Tabla 42: Rendimiento quesero antes y después de la mejoras .................................... 172
Tabla 43: Mejoras para elevar el rendimiento quesero ................................................ 173
Tabla 44: Costo de la importación de la mesa de moldeo de queso fresco .................. 175
Tabla 45: Número de lotes de queso fresco "San Salvador" necesarios para recuperar la
inversión ....................................................................................................................... 177
Tabla 46: ANOVA de los datos del rendimiento mantequero...................................... 185
Tabla 47: Pesos del Queso fresco en la operación moldeo........................................... 191
Tabla 48: Pesos obtenidos con los moldes normales y los moldes prototipo de Queso
fresco “San Salvador” ................................................................................................... 191
Tabla 49: Pesos del Queso mozzarella en la operación moldeo ................................... 193
Tabla 50: Pesos obtenidos con los moldes normales y los moldes prototipo de Queso
mozzarella..................................................................................................................... 193
Tabla 51: Costo de nuevos moldes en “Inoxidables Élite” .......................................... 195
Tabla 52: Costos de nuevos moldes en “Industrial JC” ............................................... 196
Tabla 53: Costo de la alarma cronometrada, visual y auditiva ..................................... 197
Tabla 54: Costo total de la instalación de las alarmas cronometradas ......................... 198
Tabla 55: Costo de la importación de los estantes de almacenamiento vertical para moldes
...................................................................................................................................... 199
Tabla 56: Plan de control de las mejoras del proyecto ................................................. 201
Tabla 57: Resumen de la reducción de Distancias y Tiempos de Valor no agregado .. 211
Tabla 58: Cambio de los CTQ`s en estudio .................................................................. 211
Tabla 59: Resumen del impacto económico de las mejoras del proyecto .................... 212
Tabla 60: Diagrama SIPOC de Queso fresco "San Salvador" ...................................... 227
Tabla 61: Diagrama SIPOC de Queso fresco "Rickooo" ............................................. 232
Tabla 62: Diagrama SIPOC de Queso mozzarella ....................................................... 237
Tabla 63: Diagrama SIPOC de Mantequilla ................................................................. 242
15
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Familias de productos vs. ventas semestrales de Productos Alimenticios “San

Salvador” ........................................................................................................................ 23
Figura 2: Producción láctea en el Ecuador ..................................................................... 23
Figura 3: Diagrama de Pareto con los productos más vendidos de la Familia Quesos .. 32
Figura 4: Diagrama de Pareto con los productos más vendidos de la Familia Cremas y
mantequillas .................................................................................................................... 32
Figura 5: Equipo Milkotester para análisis de leche cruda ........................................... 149
Figura 6: Procedimiento de análisis de acidez y grasa en leche cruda colocada en la
empresa PASS .............................................................................................................. 149
Figura 7: Muestra para el nuevo análisis R&R ............................................................ 150
Figura 8: 1° día del evento Kaizen ............................................................................... 151
Figura 9: 2° día del evento Kaizen ............................................................................... 151
Figura 10: 3° día del evento Kaizen ............................................................................. 152
Figura 11: Repisa con ganchos con nuevos materiales ................................................ 156
Figura 12: Repisa con ganchos para Queso fresco…………………………..…………156
Figura 13: Repisa con ganchos para Queso mozzarella ............................................... 156
Figura 14: Repisa con ganchos para Mantequilla ......................................................... 157
Figura 15: Desperdicio de cuajada antes y después de la mejora ................................. 160
Figura 16: Cambio en la mesa de moldeo .................................................................... 175
Figura 17: Pala recogedora de cuajo ............................................................................ 176
Figura 18: Guantes de poliuretano con base de nylon ultra-fino.................................. 189
Figura 19: Prototipo de alarma implementado ............................................................. 197
Figura 20: Propuesta de estante para almacenamiento vertical de moldes................... 198
16
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Esquema básico del Diagrama SIPOC ..................................................... 38

Ilustración 2: Preguntas para Consumidores finales para Queso fresco "San Salvador" 40
Ilustración 3: Pregunta a los Consumidores finales inconformes con el nivel de sal del
Queso fresco "San Salvador" .......................................................................................... 40
Ilustración 4: Pregunta a los Consumidores finales sobre la forma del Queso fresco "San
Salvador" ........................................................................................................................ 40
Ilustración 5: Preguntas para Consumidores finales para Queso fresco "Rickooo" ....... 41
Queso fresco "Rickooo" ................................................................................................. 41
Ilustración 7: Pregunta a los Consumidores finales sobre la forma del Queso fresco
"Rickooo" ....................................................................................................................... 42
Ilustración 8: Preguntas para Consumidores finales para Queso mozzarella ................. 42
Queso mozzarella ........................................................................................................... 42
Ilustración 10: Pregunta a los Consumidores finales sobre la forma del Queso mozzarella
........................................................................................................................................ 43
Ilustración 11: Preguntas para Consumidores finales para Mantequilla ........................ 43
Ilustración 12: Pregunta a los Consumidores finales inconformes con el nivel de agua de
la Mantequilla ................................................................................................................. 44
Ilustración 13: Preguntas para Clientes para Queso fresco "San Salvador" ................... 44
Ilustración 14: Pregunta a los Clientes inconformes con la cantidad de producto del Queso
fresco "San Salvador" ..................................................................................................... 45
Ilustración 15: Preguntas para Clientes para Queso fresco "Rickooo" .......................... 45
Ilustración 16: Preguntas para Clientes para Queso mozzarella..................................... 46
Ilustración 17: Preguntas para Clientes para Mantequilla .............................................. 46
Ilustración 18: Pregunta a los Clientes inconformes con la cantidad de producto de la
Mantequilla ..................................................................................................................... 47
Ilustración 19: Preguntas para Consumidores mayoristas para Queso fresco "San
Salvador" ........................................................................................................................ 47
Ilustración 20: Preguntas para Consumidores mayoristas inconformes con el nivel de sal
del Queso fresco "San Salvador" .................................................................................... 48
Ilustración 21: Pregunta a los Consumidores mayoristas inconformes con la cantidad de
producto del Queso fresco "San Salvador"..................................................................... 48
Ilustración 22: Preguntas para Consumidores mayoristas sobre la forma del Queso fresco
"San Salvador" ................................................................................................................ 49
Ilustración 23: Preguntas para Consumidores mayoristas para Queso fresco "Rickooo"
........................................................................................................................................ 49
del Queso fresco "Rickooo" ........................................................................................... 49
Ilustración 25: Preguntas para Consumidores mayoristas sobre la forma del Queso fresco
"Rickooo" ....................................................................................................................... 50
Ilustración 26: Preguntas para Consumidores mayoristas para Queso mozzarella ........ 50
del Queso mozzarella...................................................................................................... 51
17
Ilustración 28: Preguntas para Consumidores mayoristas sobre la forma del Queso
mozzarella....................................................................................................................... 51
Ilustración 29: Preguntas para Consumidores mayoristas para Mantequilla .................. 51
Ilustración 30: Preguntas para Consumidores mayoristas inconformes con el nivel de agua
de la Mantequilla ............................................................................................................ 52
Ilustración 31: Pregunta a los Consumidores mayoristas inconformes con la cantidad de
producto de la Mantequilla ............................................................................................. 52
Ilustración 32: VSM del Queso fresco “San Salvador” .................................................. 85
Ilustración 33: VSM del Queso fresco “Rickooo” ......................................................... 86
Ilustración 34: VSM del Queso mozzarella .................................................................... 87
Ilustración 35: VSM de la Mantequilla .......................................................................... 88
Ilustración 36: Diagrama Espagueti original de Queso fresco ....................................... 89
Ilustración 37: Diagrama Espagueti original de Queso mozzarella ............................... 91
Ilustración 38: Diagrama Espagueti original de Mantequilla ......................................... 93
Ilustración 39: Muestra para el primer análisis del sistema de medición ....................... 95
Ilustración 40: Carta de medias y rangos Fase I para la acidez de la leche cruda ........ 108
Ilustración 41: Carta de medias y rangos Fase II para la acidez de la leche cruda ....... 109
Ilustración 42: Carta de medias y rangos Fase I de la grasa de leche cruda ................. 110
Ilustración 43: Carta de medias y rangos Fase II de la grasa de leche cruda ............... 110
Ilustración 44: Carta de valores individuales para la Fase I del rendimiento de Queso
fresco "San Salvador" ................................................................................................... 111
Ilustración 45: Carta de valores individuales para la Fase II del rendimiento de Queso
fresco "Rickooo"........................................................................................................... 112
fresco "Rickooo"........................................................................................................... 113
mozzarella..................................................................................................................... 113
mozzarella..................................................................................................................... 114
Ilustración 50: Carta de valores individuales para la Fase I del rendimiento de mantequilla
...................................................................................................................................... 115
Ilustración 51: Carta de medias y desviación estándar Fase I para los pesos del Queso
Ilustración 52: Carta de medias y desviación estándar Fase II para los pesos del Queso
fresco "Rickooo"........................................................................................................... 117
fresco "Rickooo"........................................................................................................... 118
mozzarella..................................................................................................................... 118
mozzarella..................................................................................................................... 119
Ilustración 57: Carta de valores individuales Fase I para mantequilla ......................... 119
Ilustración 58: Diagrama Causa Efecto de Bajo rendimiento de la materia prima ...... 126
18
Ilustración 59: Diagrama de Pareto de las causas del bajo rendimiento de la materia prima
...................................................................................................................................... 130
Ilustración 60: Diagrama Causa Efecto de la Excesiva variación en el peso de los
productos terminados .................................................................................................... 131
Ilustración 61: Diagrama de Pareto de las casusas del peso incorrecto en los productos
terminados .................................................................................................................... 135
Ilustración 62: Capacidad del proceso para el rendimiento de Queso fresco "San
Salvador" ...................................................................................................................... 137
Ilustración 63: Capacidad del proceso para el rendimiento de Queso fresco "Rickooo"
...................................................................................................................................... 137
Ilustración 64: Capacidad del proceso para el rendimiento de Queso mozzarella ....... 138
Ilustración 65: Capacidad del proceso para el rendimiento de mantequilla ................. 139
Ilustración 66: Capacidad del proceso para el peso de Queso fresco "San Salvador" . 139
Ilustración 67: Capacidad del proceso para el peso de Queso fresco "Rickooo" ......... 140
Ilustración 68: Capacidad del proceso para el peso de Queso mozzarella ................... 141
Ilustración 69: Capacidad del proceso para el peso de mantequilla ............................. 141
Ilustración 70: Diagrama de cajas entre el desperdicio de leche antes y después de la
mejora ........................................................................................................................... 155
Ilustración 71: Diagrama de cajas entre el desperdicio de cuajada antes y después de las
mejoras ......................................................................................................................... 161
Ilustración 72: Diagrama Espagueti para Queso fresco después de la mejora ............. 162
Ilustración 73: Diagrama Espagueti para Queso mozzarella después de la mejora ..... 164
Ilustración 74: Diagrama Espagueti para Mantequilla después de la mejora ............... 166
Ilustración 75: Nuevo diagrama VSM de Queso fresco "San Salvador" ..................... 168
Ilustración 76: Nuevo diagrama VSM de Queso fresco "Rickooo" ............................. 169
Ilustración 77: Nuevo diagrama VSM de Queso mozzarella ....................................... 170
Ilustración 78: Nuevo diagrama VSM de Mantequilla ................................................. 171
Ilustración 79: Diagrama de cajas entre el rendimiento quesero antes y después de las
mejoras ......................................................................................................................... 173
Ilustración 80: Mantequilla elaborada en PASS ........................................................... 178
Ilustración 81: Procedimiento de elaboración de mantequilla...................................... 182
Ilustración 82: Gráfica de residuos del rendimiento mantequero. Fuente Minitab. ..... 183
Ilustración 83: Prueba de normalidad de los datos de rendimiento mantequero .......... 184
Ilustración 84: Prueba de igualdad de varianzas de los datos de rendimiento mantequero
...................................................................................................................................... 184
Ilustración 85: Diagrama de Pareto para efectos estandarizados ................................. 186
Ilustración 86: Gráficas de interacción para el rendimiento mantequero ..................... 187
Ilustración 87: Gráfica de efectos principales del rendimiento mantequero ................ 187
Ilustración 88: Fase I de la capacidad de los moldes .................................................... 190
Ilustración 89: Fase II de la capacidad de los moldes .................................................. 190
Ilustración 90: Medidas para el nuevo molde para queso fresco .................................. 191
Ilustración 91: Diagrama de cajas entre los pesos con moldes antiguos y prototipo para
Queso fresco ................................................................................................................. 193
Ilustración 92: Medidas para el nuevo molde para queso mozzarella .......................... 193
Ilustración 93: Diagrama de cajas entre los pesos con moldes antiguos y prototipo para
Queso mozzarella ......................................................................................................... 195
19
Ilustración 94: Carta de control para valores individuales del nuevo rendimiento quesero
de "San Salvador" ......................................................................................................... 204
Ilustración 95: Carta de control para valores individuales del nuevo rendimiento
mantequero ................................................................................................................... 206
Ilustración 96: Carta de control para valores individuales para los nuevos pesos de Queso
Ilustración 97: Carta de control para valores individuales para los nuevos pesos de Queso
mozzarella..................................................................................................................... 209
Ilustración 98: Carta de control para valores individuales para los nuevos pesos de gavetas
de Mantequilla .............................................................................................................. 209
20
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1: Tamaño de muestra para población infinita ............................................... 39

Ecuación 2: Rendimiento quesero según Van Slyke y Publow para quesos tipo A ....... 59
Ecuación 3: Fórmula de rendimiento quesero para queso tipo Mozzarella .................... 60
Ecuación 4: Cálculo del peso de la mantequilla ............................................................. 62
Ecuación 5: Cálculo del peso de la crema de leche ........................................................ 62
Ecuación 6: Intervalos de confianza con varianza de la población desconocida. .......... 63
Ecuación 7: Intervalos de confianza con varianza de la población desconocida. .......... 66
Ecuación 8: Fracción de unidades no conformes. ........................................................ 136
21
INTRODUCCIÓN
Lean Six Sigma (LSS) es una metodología que proporciona los conceptos, métodos y
herramientas para mejorar el desempeño de los procesos (Mader, 2008). Es considerada
como una herramienta efectiva de desarrollo de liderazgo, de generación de valor en todas
las actividades, incluso Investigación y Desarrollo (I + D) (Johnson & Swisher, 2003) y
de mejoramiento o resolución de problemas, porque los procesos no mejoran solos (Snee,
2013). LSS representa dos prácticas de producción distintas que se utilizan con frecuencia
juntas (Boucher, 2012); primero está Lean como un sistema promovido por Toyota para
mejorar la calidad mientras se minimizan las prácticas derrochadoras (Boucher, 2012),
tales como correcciones (González, 2007), sobreproducción, inventario, transportes,
movimientos, espera, sobreprocesamiento (Reyes, 2002) y talento humano desperdiciado
(Socconini, 2016). Luego está Six Sigma, creada por Motorola (Mitreva and Taskov,
2015), como un sistema para medir, reducir la variación y lograr robustez en los procesos
de productos o servicios (Antony, Krishan, Cullen, & Kumar, 2012; Bossert, 2003;
Corbett, 2011; Näslund, 2008; Reyes, 2002).
La fusión entre Lean manufacturing y Six Sigma es muy importante porque Lean no
puede llevar un proceso bajo control estadístico y Six Sigma por sí solo no puede mejorar
drásticamente la velocidad del proceso o reducir el capital invertido (Barbosa and Perez,
2012). Por esta razón al incorporar conceptos Lean en la metodología DMAIC, el
proyecto agrega una dimensión de velocidad (tiempo de ciclo mejorado), valor agregado
y flujo a lo que Six Sigma ya ofrece (Barbosa and Perez, 2012).
Objetivos
Objetivo General:
Mejorar la calidad y productividad en los procesos de elaboración de quesos frescos, queso
mozzarella y mantequilla en la empresa Productos Alimenticios “San Salvador”, mediante
la aplicación de la metodología Lean Six Sigma, para optimizar los recursos y generar
mayor valor agregado a los productos.
Objetivos Específicos:
Realizar un levantamiento de información del estado actual de los procesos productivos
para definir las operaciones y los parámetros a evaluar.
Medir el desempeño de los procesos mediante indicadores clave, para obtener datos que
permitan comparar los resultados actuales con los requerimientos del cliente, y determinar
la magnitud de las mejoras requeridas.
Analizar la información para determinar las fuentes de variación de las características

críticas de la calidad y productividad, y sus posibles soluciones mediante herramientas
lean y estadísticas.
Diseñar e implementar medidas que ataquen las causas raíz de los problemas para
alcanzar las expectativas del cliente e incrementar el beneficio de la empresa, verificando
el impacto de cada medida en los indicadores clave de los productos en estudio.
22
Entregar a la dirección de la empresa un plan que permita que el mejoramiento de los

procesos sea sostenible, mediante información detallada de los resultados del proyecto
después de un cierto periodo de operación.
Empresa
El presente trabajo investigativo se desarrolla en la empresa Productos Alimenticios “San
Salvador” (PASS), la cual es una institución privada dedicada a la producción láctea y
sus derivados, con el fin de satisfacer la necesidad alimenticia de los hogares riobambeños
y del Ecuador (San Salvador, 2018). Esta empresa se inicia en el año 1990 con el
procesamiento únicamente de queso fresco, y para el año 1997 inicia con el proceso de
elaboración de yogurt, el cual se convierte en su principal producto (Ruiz, 2016). Al
siguiente año se elabora nuevamente queso tipo fresco, se continúa con la producción del
yogurt, y al transcurrir el tiempo se siguen incorporando otros productos como queso
andino, queso maduro, queso mozzarella, manjar de leche, crema de leche, mantequilla y
requesón, productos que se están procesando en la actualidad (San Salvador, 2018; Ruiz,
2016). Para el año 2010 Lácteos “San Salvador” ya se ha posicionado en el mercado de
Riobamba y tiene una gran aceptación a nivel nacional, por lo que continúa con la
producción (Ruiz, 2016), e inicia la distribución a ciudades como Guayaquil, Bucay,
Milagro, Salinas, Galápagos, Piñas, Puyo, Ambato y Quito (San Salvador, 2018). Durante
el tiempo que esta empresa ha permanecido en el mercado, se ha fijado al queso tipo
fresco como el producto estrella, ya que representa alrededor del 32% de las ventas
anuales, las cuales bordean los $500.000 (San Salvador, 2018).
A través de la metodología LSS se busca ofrecer mejoras en los procesos productivos más
importantes de la empresa, como son el queso fresco, queso mozzarella y mantequilla
(Ver figura 1). El principal problema observado en estos procesos productivos es la falta
de rendimiento de la materia prima, sin embargo, la gerencia ha detectado otros
inconvenientes, así como, la excesiva variación en los pesos de los productos terminados
y que los principales compradores de crema de leche son empresas de la competencia,
quienes la transforman y venden como mantequilla (San Salvador, 2018).
La satisfacción al cliente y el mejoramiento de la rentabilidad para la empresa son los
enfoques con que este proyecto trabajó, es por ello que primero se determinaron las
características críticas de la calidad (CTQs), las cuales se transformaron a indicadores de
desempeño medibles en el proceso (KPIs), que permitieron monitorear, mejorar y
controlar el rendimiento de la materia prima mediante análisis estadísticos, además de
usar herramientas lean como un enfoque 5`S y Kaizen para mejorar la distribución de la
planta y reducir desperdicios. El impulso de estos productos será de beneficio para la
organización, ya que es necesario ofertar productos competitivos, que cumplen con
estándares de producción nacionales y que optimicen los recursos con eficiencia y calidad
(Schweikhart & Dembe, 2009). Las oportunidades de mejora fueron plasmadas en un
prototipo implementado mediante un proceso dinámico y en constante mejora, que
dependió de un buen liderazgo del equipo de trabajo y de la participación de empleados
capacitados en todos los niveles de la organización (Barbosa & Perez, 2012).
23
Figura 1: Familias de productos vs. ventas semestrales de Productos Alimenticios “San Salvador”
Industria láctea en el Ecuador

En el Ecuador se desarrollan diferentes eslabones de la cadena láctea, que incluyen a
transportistas y comerciantes de leche, sistemas de medición de la calidad de la leche,
sistemas de distribución de los productos lácteos, pequeñas, medianas y grandes
industrias (Ver figura 2), dentro de las cuales la que ha tenido el mayor auge fue la
Quesera, por lo que existen alrededor de 400 queseras a nivel nacional (Vizcarra, Lasso,
& Tapia, 2015). En el país, el 75% de la leche cruda o no pasteurizada se destina para la
elaboración de quesos, leche en cartón y leche en funda, y el 25% restante se utiliza para
producir yogurt, leche en polvo y otras categorías, como la mantequilla (Ramírez, 2017).
Figura 2: Producción láctea en el Ecuador

Fuente: (San Salvador, 2018; Vizcarra, Lasso and Tapia, 2015). Los % representan la contribución de cada provincia
a la Producción láctea nacional diaria.
Empresas pequeñas como PASS deben ser impulsadas en el mejoramiento de la calidad
y productividad de los procesos, mediante la aplicación de la metodología Lean Six
Sigma, para optimizar los recursos y generar mayor valor agregado a los productos.
24
REVISIÓN DE LITERATURA
Hoy en día, las empresas de manufactura tienen mayores requerimientos de rapidez en

tiempos de entrega, desarrollo e innovación de nuevos productos, entregas en lotes
pequeños más frecuentes y con mayor variedad de productos, precios con tendencia
decreciente, cero defectos en calidad y confiabilidad y en ocasiones fabricación a la
medida (Revere & Black, 2003; Reyes, 2002). Es por ello que las empresas buscan
mejorar su posición competitiva y el rendimiento de la cadena de suministro porque de
ello depende su supervivencia en el mercado (Reyes, 2002; Snee, 2013). Esto se ha
logrado mediante la adopción de métodos desarrollados en Japón desde la década de los
años 1970 conocidos como manufactura esbelta (Lean) (Pacheco, Pergher, Vaccaro, Jung,
& ten Caten, 2015; Reyes, 2002). Por otra parte, las corporaciones también han empezado
a usar métodos para el control estadístico de la calidad que empresas de alta tecnología,
como Motorola, han estado aplicando desde la década de los años 1980 y que han
denominado Seis Sigma (Six Sigma) (Arnheiter & Maleyeff, 2005; Mishra & Sharma,
2014; Pacheco et al., 2015; Reyes, 2002; Snee, 2013). Si bien tanto Six Sigma como Lean
Management, juntas representan la excelencia del estado del arte, cada sistema da
prioridad a ciertas facetas del desempeño organizacional, en donde el reto es lograr su
sinergia, porque Six Sigma puede ser un programa, pero Lean es una filosofía (Arnheiter
& Maleyeff, 2005; Bossert, 2003; Corbett, 2011; Ferguson, 2006).
Lean Manufacturing busca identificar el valor agregado del proceso y minimizar el uso
de recursos en la empresa para lograr la satisfacción del cliente, menos esfuerzo humano,
menos inversión en inventarios de materiales y herramentales, menos espacio, menos
costo en gestión económica (Madueño, 2014) y menos horas de ingeniería para desarrollar
un nuevo producto (Reyes, 2002; Bossert, 2003; Pepper and Spedding, 2010). Esta
filosofía busca sistemas Pull con cero desperdicios, mediante el enfoque de mapeo y el
análisis de las actividades en los procesos (Barbosa & Perez, 2012; Bossert, 2003;
Näslund, 2008; Reyes, 2002) (Pepper and Spedding, 2010). Los profesionales Lean
tradicionalmente han organizado proyectos de mejora de uno, cinco o hasta 30 días de
esfuerzos dedicados llamados Eventos Kaizen, donde equipos trabajan bajo la supervisión
de un facilitador experimentado (Glover, Farris, & Van Aken, 2014; Snee, 2013).
Six Sigma es un programa que usa métodos estadísticos para reducir la variabilidad y
lograr robustez en los procesos, productos y servicios (Antony et al., 2012; Bossert, 2003;
Corbett, 2011; Näslund, 2008; Reyes, 2002). Los profesionales Six Sigma emplean una
estructura de proyecto que sigue una secuencia prescrita de pasos: definir, medir, analizar,
mejorar y controlar (DMAIC), que generalmente se completan en tres a seis meses
(Maleyeff, Arnheiter, & Venkateswaran, 2012; Näslund, 2008; Snee, 2013). La meta de
Six Sigma es que las mediciones de calidad de proceso o producto tengan 3.4 defectos
producidos por 1,000,000 de oportunidades (DPMO), sin embargo los niveles de calidad
típicos para los productos manufacturados hoy en día alcanzan cerca de 4 Sigma, es decir
6.000 DPMO (Basu, 2001; Johnson & Swisher, 2003; Yahia, 2011).
Lean manufacturing y Six Sigma forman parte de una cultura de mejora (Pacheco et al.,
2015) en toda la organización para maximizar el valor para el accionista y la satisfacción
del cliente (Mason-Jones D.R., 2016; Snee, 2013), en donde se cuenta con el enfoque
25
científico y cuantitativo de la calidad proporcionado por Six Sigma, que complementa el

enfoque cualitativo de las técnicas Lean (Laureani & Antony, 2017; Pacheco et al., 2015).
La primera integración de Lean y Six Sigma fue en los EE. UU. en el grupo George en
1986 (Albliwi, Antony, Abdul, & Lim, 2014; Svensson, Antony, Ba-Essa, Bakhsh, &
Albliwi, 2015), aunque la metodología no se da a conocer hasta principios de la década
de 2000 (Antony et al., 2012), mediante un enfoque para hacer las cosas más rápido,
mejor, más barato, más seguro y más sostenible (Pacheco et al., 2015).
El sector alimentario está dominado por muchas pequeñas y medianas empresas (PYME),
las cuales tienen recursos limitados para optimizar la cadena de suministros, elaborar
productos que cumplan los requisitos del cliente (Zokaei & Hines, 2007) y trabajar con
"procesos de calidad asegurada en alimentos" (Shokri, Oglethorpe, & Nabhani, 2014).
Sin embargo, es posible realizar proyectos que observen las necesidades del consumidor
como LSS, aunque con perspectiva diferente de las grandes empresas, mediante la
optimización de todo tipo de recursos, incluso humanos (RR.HH) (Mason-Jones D.R.,
2016; Shokri et al., 2014; Zokaei & Hines, 2007). De manera específica el sector lácteo
tiene muchas más restricciones en lo que respecta a la higiene en comparación con
muchas otras industrias manufactureras, además de complicaciones como perecibilidad,
estacionalidad y alta incertidumbre de la demanda, que en conjunto hace que se presente
un ambiente muy complejo y variable para LSS (Powell, Lundeby, Chabada and Dreyer,
2017).
En un taller organizado en Cleveland, Ohio, donde asistieron 140 profesionales LLS de
varios países, se pudo determinar que el 70% de organizaciones grandes mundiales tienen
un programa formal Six Sigma en su compañía, pero solo el 37% tenía un programa
formal Six Sigma en su organización de I + D, el 29% tiene un programa formal de Diseño
para Six Sigma (DFSS) en I + D, 50% usa métodos Six Sigma para mejorar la I + D, el
76% tiene el 25% o menos de los empleados de su compañía involucrados en Six Sigma,
y el 76% tiene un 25% o menos de sus proyectos de I + D usando LSS o DFSS (Johnson
& Swisher, 2003).
Como se observa, en varias empresas del mundo ya ha sido usada esta metodología con
éxito. Por ejemplo, Wilson Tool, un fabricante estadounidense líder de herramientas, ha
logrado ahorrar costos de $10000 por año y obtener una mejor calidad en su taller de
Amada A-Station, mediante la implementación de un nuevo accesorio que reduce la
cantidad de deformaciones por golpes durante el proceso de tratamiento térmico, y el
mejoramiento del método utilizado para reparar las piezas (Kumar & Sosnoski, 2009).
También se destaca una compañía de pinturas ubicada en la parte norte de la India que
usó un enfoque original al aplicar un marco híbrido de diagramas SIPOC + DMAIC, en
donde se mejoró el rendimiento de los procesos de fabricación con acciones de mejora
que incluyen una mezcla de 5S, control estadístico y actividades de mantenimiento
productivo total, lo que concluyó en 6.32 DPMO, la documentación de proceso y la
mejora continua, incluso de la cultura organizacional (Mishra & Sharma, 2014). Otro caso
importante es que 252 organizaciones automotrices de Malasia también han aplicado LSS
en el modelado de ecuaciones estructurales (SEM), de donde se concluyó que el liderazgo
y enfoque al cliente son factores extremadamente importantes para una buena
implementación en la industria automotriz (Habidin, 2013). Adicionalmente, es relevante
para este estudio mencionar a TINE S.A., la compañía láctea más grande de Noruega,
26
propiedad de 15,000 productores lecheros, en donde se desarrolló un proyecto LSS con

enfoque VSM-DMAIC durante 6 meses en una de las lecherías llamada Tine Tunga, en
Trondheim, Noruega; en donde se logró definir KPIs para cada departamento y reducir
desperdicios en aproximadamente £ 1 millón (Powell, Lundeby, Chabada and Dreyer,
2017).
El éxito en la implementación LSS no ha sido sólo en empresas manufactureras, sino
también en organizaciones de servicios, como la hostelería, en donde se desarrollan
actividades económicas para la prestación de alojamiento y alimentación de personas, que
incluyen hospitales y centros educativos (Lameijer, Does, & De Mast, 2016; Nair &
Nilakantasrinivasan, 2005), por ejemplo Ruby Hospital, una instalación multi-
especializada con fines de lucro en Calcuta, India, fue la única en el país en implementar
con éxito un programa de mejora LSS, en donde se aplicaron herramientas lean y DMAIC
para no solo incrementar las utilidades por ventas en la farmacia, sino también mejorar la
satisfacción del paciente (Mukherjee, 2008). El resultado del proyecto además formó
parte de la documentación del QMS (Sistema de Gestión de la Calidad) ISO 9001 para
permitir el control del proceso a través de auditorías QMS regulares (Mukherjee, 2008).
En este mismo campo, la industria médica del Laboratorio Nacional de Salud Pública de
Namibia, realizó un estudio del impacto de las herramientas LSS, lo que revela que
herramientas Lean como procedimientos operativos estándar, el análisis de causa raíz, la
efectividad general del equipo y la administración visual, se implementan de forma
moderada en la mayoría de los laboratorios (Isack, Mutingi, Kandjeke, Vashishth, &
Chakraborty, 2018).
Una aplicación innovadora ha sido en el sector marítimo de China, en donde se aplicó
diseño de experimentos del tipo Taguchi con 15 factores y el método de análisis de
deseabilidad en datos de rendimiento de un buque granelero (Besseris, 2011). Con este
proyecto se mejoró el proceso de endoso en las operaciones y el servicio de transporte de
graneles de doble capa de 55,000 DWT (toneladas de peso bruto) (Besseris, 2011).
Además de lograr la reducción de la muda ambiental (ahorro de energía y de recursos
naturales) mediante un proyecto de lean Green (Chugani, Kumar, Garza-Reyes, Rocha-
Lona, & Upadhyay, 2017).
Los institutos educativos recurren a LSS para enfrentar el desafío de educar más
estudiantes en un nivel más alto a menor costo (Wiegel & Hadzialic, 2015). Así
organizaciones como la Universidad de Ciencia y Tecnología King Abdullah en Arabia
Saudita, construyen capital humano mediante capacitación a los empleados en
herramientas de gestión y mejora de procesos (Antony et al., 2012) como Mapeo de
procesos (VSM), análisis de causa y efecto, gestión visual, Pareto, carta de proyectos,
SIPOC, talleres de mejora rápida (RIW), 5`S, VoC, nivel sigma, CTQ's, Gauge R &R y
prueba de fallos (Antony et al., 2012; Svensson et al., 2015). Es por ello, que se ha
obtenido mayor eficiencia en las áreas de negocio y la certificación de 50 cinturones
amarillos, 150 cinturones verdes y 2 cinturones negros (Svensson et al., 2015).
Por otro lado, la Autoridad de Autopistas Públicas de Estados Unidos decidió aplicar LSS
en 2005 en la E-470, una carretera de peaje alrededor de la parte Este de Denver, como
una forma de reducir costos y aumentar la productividad, logrando proyectos que ahorren
27
$463,518 por año y ganen el codiciado Premio del Presidente de la Asociación

Internacional de Puentes, Túneles y Autopistas (IBTTA) en 2006 (Arthur, 2014).
En base a la revisión de literatura, se observa que la aplicación de Lean Six Sigma ha sido
realizada casi en su totalidad en empresas grandes o multinacionales como General
Electric, DuPont, Honeywell, y Samsung (Kumar & Sosnoski, 2009), y muy poco
observada en empresas micro y pequeñas a pesar de ser factible su implantación en las
mismas (Furterer & Smelcer, 2007; Mason-Jones D.R., 2016; Reyes, 2002). De manera
específica, hay una falta de evidencia de la aplicación de Six Sigma en PYMES del sector
alimenticio (Shokri et al., 2014), lo que convierte en novedoso el presente proyecto.
Además al aplicar LSS en un entorno pequeño, se presenta la oportunidad de que los
vínculos del proyecto con la estrategia de la organización puedan ser cortos, directos y
fuertes (Mukherjee, 2008).
28
METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN
Este proyecto se basará en el mejoramiento de la calidad y productividad en los procesos

productivos de los siguientes productos:
 2 tipos de queso fresco, los cuales no son madurados ni escaldados, son moldeados, de
textura relativamente firme, levemente granular, preparados con leche entera o
semidescremada, coagulada con enzimas y/o ácidos orgánicos, generalmente sin
cultivos lácticos (NTE INEN 1528, 2012).
 Queso mozzarella, el cual no es madurado, es escaldado, moldeado, de textura suave
elástica (pasta filamentosa), cuya cuajada puede o no ser blanqueada y estirada,
preparado de leche entera, cuajada con cultivos lácticos, enzimas y/o ácidos orgánicos
o inorgánicos (NTE INEN 1528, 2012).
 Mantequilla, que es un producto graso obtenido exclusivamente de la crema de leche
higienizada, sometida a un proceso de batido y amasado, con o sin la adición de
cultivos lácticos específicos, principalmente en forma de emulsión del tipo agua en
aceite (NTE INEN 161, 2015).
La metodología aplicada para este proyecto será DMAIC, debido a que los productos y
procesos ya existen y se deben mejorar, la causa del problema es desconocida o poco
clara, existe la posibilidad de ahorros significativos y el proyecto puede realizarse en 4-6
meses (Yahia, 2011).
Fase Definir
Para la realización de esta fase se creó un equipo de proyecto para emprender una
investigación “gemba” (ir al área de trabajo y presenciar los procesos) (Ingrande, 2015)
para observar directamente los procesos y recopilar datos de información rápida
(Mukherjee, 2008). Los objetivos fueron la definición de los procesos mediante Análisis
de Pareto (Kumar & Sosnoski, 2009), los problemas identificados y cuantificados
(Valderrey, 2010) a través del análisis de la Voz del cliente y la Voz del negocio, para
luego establecer las características críticas de la calidad (Socconini, 2016) (Lee, Tai, &
Sheen, 2013; Southard, Chandra, & Kumar, 2012), y la aprobación de la dirección
(Valderrey, 2010). Con esta información se pudo elaborar la Carta del proyecto, el
cronograma (Kumar & Sosnoski, 2009; Lee et al., 2013; Reyes, 2002), los planes de
comunicación y riesgos del proyecto (Guilcapi, 2010), en donde consta que el proyecto
se enfocará en mejorar el rendimiento de la materia prima y estandarizar los pesos de los
productos terminados.
Fase Medir
Durante esta fase se realizó el mapeo de los procesos (Lee et al., 2013) mediante el Value
Stream mapping (VSM) (Näslund, 2008), lo cual permitió conocer las operaciones para
la elaboración de quesos y mantequilla. Adicionalmente, se diseñó un plan de
recopilación de datos (Mukherjee, 2008) para los parámetros de las materias primas, las
características de los productos finales (Yahia, 2011) y las métricas de los procesos
(Southard et al., 2012). Fue necesario examinar si los datos son confiables (Valderrey,
29
2010) a través de un análisis del sistema de medición Gauge R&R (repetibilidad y

reproducibilidad) (Socconini, 2016) el cual no fue aceptable, posteriormente se realizaron
mejoras como capacitación, calibración del equipo y procedimientos estandarizados, con
lo que mejoraron los valores y ya son aceptables. Además se tomaron datos para conocer
si los procesos son capaces de cumplir con las especificaciones en los parámetros
estudiados (Guilcapi, 2010).
Fase Analizar
Esta fase consistió en el análisis de la información de la fase anterior para identificar las
fuentes de variabilidad (Mishra & Sharma, 2014; Southard et al., 2012). Mediante
diagramas causa y efecto (Lee et al., 2013) y matrices de interrelación de causas con
calificaciones en una escala de 10, se pudieron obtener las causas raíz de los problemas
(Andrade & González, 2010) que eran el uso de materiales obsoletos, la falta de
estandarización de procesos y el exceso de desperdicios; además se analizó de donde
proviene el trabajo que agrega valor y aquel que no lo hace (Guilcapi, 2010). Se evaluó
la estabilidad y capacidad del proceso para producir dentro de las especificaciones
establecidas (Valderrey, 2010), de donde se obtuvo que los procesos eran incapaces.
Fase Mejorar
El objetivo de esta fase fue establecer los niveles en que deben operar los procesos para
tener un mejor desempeño (Mukherjee, 2008; Reyes, 2002). Es relevante mencionar que
se realizó un evento Kaizen con un equipo multifuncional (Glover et al., 2014) en base a
pequeñas mejoras con esfuerzos continuos (Pyzdek, 2003).
Para cumplir con el objetivo de esta fase, se realizó un diseño de experimentos 23 en el
proceso productivo de la mantequilla (Cheng & Kuan, 2012) usando como factores la
acidez con que ingresa la crema de leche, el tiempo de batido y la temperatura del agua
de lavado de la mantequilla, de donde se obtuvieron las condiciones óptimas de trabajo
mediante gráficas de interacción (Montgomery, 2013; Socconini, 2016). Además se tomó
como referencia las 5`S para reducir desperdicios en distancias y tiempos de búsqueda
(Reyes, 2002), para después crear nuevos diagramas VSM con menos desperdicios de
transportes, movimientos y esperas.
Las mejoras implementadas como la dotación de materiales para la producción, marcado
del nivel adecuado de llenado de las ollas y la reducción de distancias provocaron que el
rendimiento en el proceso productivo del queso fresco se eleve; así también mediante el
uso de moldes con dimensiones adecuadas y la reducción del tiempo de valor no
agregado, se pudo disminuir la variabilidad de los productos terminados y cumplir con
los límites de especificación. Las pruebas estadísticas de hipótesis (Reyes, 2002;
Socconini, 2016) permitieron determinar si las mejoras fueron efectivas, y los diagramas
de caja y bigotes ayudaron a entender cómo se están comportando los parámetros de
calidad de los productos (Valderrey, 2010), con lo cual se probó que las mejoras fueron
efectivas.
Algunas mejoras también fueron planteadas, así como un dispositivo “A prueba de error”
(Poka Yokes) (DeCarlo, Gygi & Williams, 2005) para nivelar la cuajada en la operación
de moldeo de quesos frescos, nuevas mesas de moldeo, alarmas cronometradas para
controlar el tiempo de cuajado y estantes de almacenamiento vertical para los moldes, las
cuales deben ser analizadas por la dirección de la empresa.
30
Así, se lograron procesos mejorados que son estables, previsibles y que cumplen con los
requisitos del cliente (Guilcapi, 2010). Además se realizó un análisis de impacto
económico después de un periodo de operación de los procesos mejorados (Reyes, 2002),
en donde se detalla la inversión que la empresa debe hacer para alcanzar las ganancias
esperadas de $580,52 semanales y el periodo de recuperación.
Fase Controlar
El objetivo de Six Sigma no es solo mejorar el proceso, sino también controlarlo para
continuar a largo plazo (Mishra & Sharma, 2014), para lo que se elaboró un plan de
control (Guilcapi, 2010; Lee et al., 2013), procedimientos de monitoreo (Southard et al.,
2012), y de operación (Ray & John, 2011). El control estadístico de los procesos mediante
cartas de control (Cheng & Kuan, 2012) permitió monitorear el estado de los procesos
después de un cierto tiempo de implementado el prototipo de mejoras (Reyes, 2002).
Finalmente, se informó a la dirección los resultados obtenidos y se dio por terminado el
proyecto (Valderrey, 2010).
En todos los productos se buscó un incremento del rendimiento de la materia prima y la
reducción de la variabilidad en los pesos de los productos terminados. Cuando se trabaja
con quesos frescos, uno de los factores más importantes como parámetro de control es el
rendimiento quesero, puesto que determina la rentabilidad económica y sostenibilidad de
la empresa; este mejora mientras mayor es el nivel de transferencia de sólidos desde la
leche al queso, debido a un aumento en la recuperación de proteína, grasa, lactosa o
minerales (Bedoya, España, Mora & Rosero, 2016). También se debe impulsar el
rendimiento de la mantequilla por la buena acogida que se tiene del mercado y evitar
pérdidas por exceso de peso en los productos para garantizar que los beneficios tanto de
la empresa como de los clientes (San Salvador, 2018).
31
DESARROLLO
Fase Definir
El desarrollo comienza reconociendo y definiendo los objetivos, procesos y problemas a
desarrollar y/o resolver (Cheng & Kuan, 2012). Es por ello que los objetivos de esta fase
son:
 Definir los procesos en desarrollo (Cheng & Kuan, 2012).
 Establecer los parámetros críticos del proceso (Cheng & Kuan, 2012) o
indicadores clave del negocio (críticas para la calidad – CTQs) (Socconini, 2016).
 Identificar los posibles proyectos que deben ser evaluador por la dirección, con
una tentativa asignación de recursos (Valderrey, 2010).
Las herramientas que serán usadas son:
 Análisis de Pareto (Kumar & Sosnoski, 2009) para conocer las pocas causas que
producen la mayoría de los efectos (Valderrey, 2010), que en este caso son ventas
e indicarán los productos en los que se trabajará.
 Voz del cliente (VoC), de donde se derivan los CTQ o requisitos críticos del
cliente (Lee et al., 2013; Southard et al., 2012).
 Voz del negocio, para definir los proyectos de mejora que tengan impacto
económico en la empresa (García, 2013).
Los entregables serán:
 Carta del proyecto seleccionado, que contiene el enunciado del problema, la
declaración del objetivo del proyecto, el alcance / las limitaciones del proyecto,
las metas y los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo, los beneficios
esperados y la información general sobre el proyecto (Kumar & Sosnoski, 2009;
Lee et al., 2013).
 El programa de trabajo en gráfica de Gantt o similar (Reyes, 2002).
 Plan de comunicación del proyecto (Guilcapi, 2010)
 Plan de riesgos del proyecto (Guilcapi, 2010).
1. Selección de productos.
Como se observó en la figura 1, un Diagrama de Pareto es muy útil para conocer que las
familias Quesos y Cremas/mantequillas representan el 93,39% de las ventas de la
empresa, por lo que se decide analizarlas individualmente y elegir los productos en los
que se trabajará.
32
Figura 3: Diagrama de Pareto con los productos más vendidos de la Familia Quesos
En la figura III se puede observar que los productos más vendidos son el Queso fresco
“San Salvador” y el Queso mozzarella.
Figura 4: Diagrama de Pareto con los productos más vendidos de la Familia Cremas y mantequillas
En la Figura IV se observa que el 93,40% de las ventas son de crema de leche, producto
que se obtiene de la compra a proveedores o de la producción en la planta mediante la
descremación de la leche y pasteurización, para luego ser vendida a mayoristas. Sin
embargo, los compradores la adquieren para empacarla y venderla al por menor, y
especialmente para convertirla en mantequilla y venderla a mejor precio, lo que genera
competencia para la empresa. Es por ello que se busca impulsar la producción de
mantequilla ya que deja mejores ingresos y es un producto con buena acogida por el
mercado.
33
Este proyecto trabajará para el mejoramiento de los productos que generen mayores
ingresos para la empresa y que tienen buena acogida por el mercado, en las presentaciones
más vendidas. Debido al análisis anterior se pudo determinar que el proyecto se limita a
los procesos productivos de Queso fresco “San Salvador” de 700 gramos, Queso fresco
“Rickooo” de 700 gramos (ya que es el mismo proceso productivo del queso “San
Salvador”, pero con variación en la temperatura de pasteurización), Queso mozzarella
1000 gramos y Mantequilla en kilogramos; los cuales incluyen desde la recepción de la
materia prima hasta el empaque de producto terminado.
2. Diagramas de flujo de los procesos.

Es importante describir los procesos para comprender los puntos clave de decisión y
funcionalidad de los procesos productivos (Socconini, 2016).
Un diagrama de flujo es la representación gráfica de las etapas o pasos de un proceso, que
se basa en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas
(MIDEPLAN, 2009). Estos generan valor agregado para la organización que los use, pues
la representación gráfica de los mismos permite que sean analizados por los que tienen a
su cargo su realización y además por otros actores interesados; quienes podrán aportar
nuevas ideas para cambiarlos y mejorarlos (MIDEPLAN, 2009).
2.1.Diagrama Cross – Functional.
Un diagrama Cross – Functional Map (Socconini, 2016) o de flujo de bloques, representa
las etapas de un proceso a través de una secuencia de bloques encadenados entre sí,
poniendo énfasis en las responsabilidades y relaciones interdepartamentales
(MIDEPLAN, 2009; Socconini, 2016). Esto nos será de ayuda para conocer el
funcionamiento de la empresa, del personal y de los procesos.
34
Queso fresco “San Salvador”.

35
Queso fresco “Rickooo”.

36
Queso mozzarella.
37
Mantequilla.
38
2.2.Diagramas de alto nivel SIPOC.

Es una herramienta para caracterizar los procesos productivos a alto nivel, a partir de la identificación de elementos claves, así como: Proveedor
(supplier): persona que aporta recursos al proceso; Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso, como información,
materiales e incluso, personas; Proceso (process): conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas, dándoles un valor añadido;
Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso y cuyas necesidades se deben satisfacer (Cisneros, 2012).
Estos diagramas permiten tener un conocimiento consistente de los procesos analizados, proveen de una vista macro del flujo del proceso o producto
y sus interrelaciones dentro del negocio, definen los límites del proceso, el punto de inicio y final del proceso que necesita una mejora (Cisneros,
2012). Además serán útiles para analizar en dónde se presentan los mayores desperdicios, lo que es importante para el rendimiento de la materia
prima. Para ellos se ha creado un esquema básico para todos los procesos productivos, así:
Ilustración 1: Esquema básico del Diagrama SIPOC

39
3. Análisis de Voz del cliente.

Es necesario realizar este análisis para obtener información sobre las necesidades y
expectativas del cliente (Socconini, 2016). Una herramienta adecuada para este análisis
es una encuesta (Socconini, 2016), que fue diseñada en base a parámetros que pueden ser
mejorados y modificados en los procesos productivos. Para permitir la tabulación se usó
la escala de Likert, que es un conjunto de preguntas referentes a actitudes, categorizadas
en 5 puntos que equivalen a 1= Totalmente en desacuerdo, 2= En desacuerdo, 3= Neutral,
4= De acuerdo y 5= Totalmente de acuerdo, donde el sujeto señala con una cruz o un
círculo la categoría elegida (García, Aguilera, & Castillo, 2011). Para la tabulación de
respuestas se entiende que mientras más cercano sea el promedio de respuestas a 5, más
satisfechos han estado los clientes con el parámetro evaluado; por el contrario, mientras
más bajo sea el promedio de respuestas (cercano a 1), los clientes no se encuentran
satisfechos y se debe mejorar el parámetro evaluado.
Estas encuestas fueron aplicadas teniendo en cuenta 3 mercados objetivos:
3.1.Consumidores finales.
Personas que compran y/o consumen los productos para su alimentación.
En este caso la población es infinita, es decir, de tamaño muy grande o indefinido, cuyo
tamaño exacto se desconoce (Morales, 2012). Para calcular el número de personas a las
que se debe aplicar la encuesta se usó la siguiente fórmula:
𝑧 2 ∗ 𝑝𝑞
𝑁=
𝑒2
Ecuación 1: Tamaño de muestra para población infinita
Fuente: Morales, 2012
Donde:
z= valor de 𝑧𝛼/2 correspondiente al nivel de confianza 95%
pq= varianza de la población, donde p= proporción de sujetos en la categoría de

compra del producto. El suponer que p = q quiere decir que para escoger la muestra nos
ponemos en la hipótesis de que en la población hay la máxima diversidad posible: un 50%
va a decir que sí y otro 50% va a decir que no, de esta manera, y por lo que respecta a la
varianza de la población, no corremos riesgos de quedarnos cortos en el número de sujetos
(Morales, 2012).
e= error muestral. Cuanto más bajo sea este error, aumenta la precisión pero
también subirá el cociente, es decir, harán falta más sujetos y subirá el costo de la
realización (Morales, 2012).
Entonces:
1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5
𝑁= = 384,16 ≈ 385 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠
0,052
Debido a la cantidad de recursos, se realizaron 130 encuestas a los consumidores finales
de cada producto, en las instalaciones de la empresa y mediante llamadas telefónicas, de
donde se obtuvieron los siguientes resultados:
40
 Queso fresco “San Salvador”
Consumidor final QF SS
4,40 4,18 4,18 4,15 4,11 4,11
4,20
3,82
Media
4,00
3,80 3,63
3,60
3,40
3,20
Preguntas
Ilustración 2: Preguntas para Consumidores finales para Queso fresco "San Salvador"
En textura, presentación, precio, satisfacción y recomendación hacia la empresa, el

promedio está entre 4 y 5, lo que quiere decir que los clientes están satisfechos con estos
parámetros. El promedio de respuestas de satisfacción con el nivel de sal está en 3,63, lo
que implica que varios sujetos se han sentido inconformes con este parámetro. El peso
también representa inconformidad porque es un valor inferior a 4, es decir, el cliente
piensa que no está recibiendo el peso adecuado en el producto terminado.
Inconformidad con la sal

100,00%
81,25%
80,00%
60,00%
40,00%
18,75%
20,00%
0,00%
Falta sal Exceso de sal
Ilustración 3: Pregunta a los Consumidores finales inconformes con el nivel de sal del Queso fresco "San Salvador"
De las personas que se han sentido inconformes con el nivel de sal, el 81% cree que le
falta sal al queso, por lo que se debería atender este requerimiento realizando un proyecto
de mejora de las características sensoriales del producto.
Forma
80,00% 71,54%
60,00%
40,00% 28,46%
20,00%
0,00%
Rectangular Circular
Ilustración 4: Pregunta a los Consumidores finales sobre la forma del Queso fresco "San Salvador"
41
De todos los encuestados, el 72% prefiere un molde rectangular, sin embargo el 29%
prefiere un queso circular, por lo que se podría evaluar la posibilidad de diversificar los
moldes del producto.
 Queso fresco “Rickooo”
Consumidor Final QF R
5,00 4,54 4,39
3,98 3,80 3,82
4,00 3,50
3,12
Media
3,00
2,00
1,00
0,00
Preguntas
Ilustración 5: Preguntas para Consumidores finales para Queso fresco "Rickooo"
En presentación y precio el promedio está entre 4 y 5, lo que quiere decir que los clientes
están satisfechos con estos parámetros. En textura, peso, satisfacción con el producto y
recomendación de la empresa, los valores están entre 3,5 y 4, lo que muestra que hay
algunas personas inconformes. El promedio de respuestas de satisfacción con el nivel de
sal está en 3,12, lo que implica que muchas personas se han sentido inconformes con este
parámetro.

100,00% 93,02%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00% 6,98%
0,00%
Ilustración 6: Pregunta a los Consumidores finales inconformes con el nivel de sal del Queso fresco "Rickooo"
De las personas que se han sentido inconformes con el nivel de sal, el 93% cree que le
42
Forma
75,38%
80,00%
60,00%
40,00%
24,62%
20,00%
0,00%
Ilustración 7: Pregunta a los Consumidores finales sobre la forma del Queso fresco "Rickooo"
prefiere un queso circular, por lo que se podría evaluar la posibilidad de diversificar los
moldes del producto.
 Queso mozzarella
Consumidor Final Q M
4,60 4,47 4,42 4,48
4,38 4,38
4,40 4,30
4,20
Media
4,00 3,85
3,80
3,60
3,40
Preguntas
Ilustración 8: Preguntas para Consumidores finales para Queso mozzarella
En textura, nivel de sal, presentación, precio, satisfacción con el producto y

recomendación hacia la empresa, el promedio está entre 4 y 5, lo que quiere decir que los
clientes están satisfechos con estos parámetros. El peso se debe mejorar ya que se observa
que tiene el menor valor y que hay algunas personas inconformes.

100,00% 80,00%
80,00%
60,00%
40,00% 20,00%
20,00%
0,00%
Ilustración 9: Pregunta a los Consumidores finales inconformes con el nivel de sal del Queso mozzarella
43
Existen pocas personas inconformes con el nivel de sal, el 80% ha manifestado que le
Forma
70,00% 66,15%
60,00%
50,00%
40,00% 33,85%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Ilustración 10: Pregunta a los Consumidores finales sobre la forma del Queso mozzarella
prefiere un queso en forma de bola, por lo que se podría evaluar la posibilidad de
diversificar usando una nueva presentación del producto.
 Mantequilla
Consumidor Final M
4,60 4,42
4,40 4,28
4,09 4,13 4,08
4,20
Media
4,00
3,71
3,80
3,60
3,40
3,20
Preguntas
Ilustración 11: Preguntas para Consumidores finales para Mantequilla
Se observa que en cuanto al peso y la presentación, los clientes están satisfechos. El

precio, la satisfacción total con el producto y la recomendación hacia la empresa deben
ser mejorados porque son valores muy cercanos a 4, lo que significa que algunas personas
se sientes inconformes. El promedio de respuestas de satisfacción con el nivel de agua o
consistencia está en 3,71, y es el parámetro en donde hay que trabajar más para satisfacer
al cliente.
44
Inconformidad con el agua en la mantequilla

120,00% 100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00% 0,00%
0,00%
Muy Seca Exceso de agua
Ilustración 12: Pregunta a los Consumidores finales inconformes con el nivel de agua de la Mantequilla
De las personas que se han sentido inconformes con el nivel de agua, todos creen que le
falta consistencia al producto mediante la reducción de agua, por lo que se debería atender
este requerimiento mejorando el método de elaboración.
3.2.Clientes.
Son las personas que compran los productos al por mayor y los distribuyen en centros
comerciales de Riobamba o los transportan y venden a comercios o tiendas en ciudades
como Guayaquil, Quito, Bucay, Milagro, Salinas, Galápagos, Piñas, Puyo y Ambato.
La empresa cuenta con 15 clientes distribuidores de Queso fresco “San Salvador”, 2 de
Queso fresco “Rickooo”, 13 de Queso mozzarella y 5 de Mantequilla (San Salvador,
2018). Todos ellos fueron encuestados mediante llamadas telefónicas de donde se obtuvo
la siguiente información.
Clientes Distribuidores QF SS
5,00 4,53 4,53 4,47 4,47 4,40
4,50 4,07
4,00 3,73
3,50
Media
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Preguntas
Ilustración 13: Preguntas para Clientes para Queso fresco "San Salvador"
Los valores de precio, el tiempo de duración peso, satisfacción total con el producto y
recomendación hacia la empresa muestran que los clientes están satisfechos. El valor de
quejas es un buen indicador de cuán conformes están los consumidores finales que
adquieren el producto a los distribuidores, en este caso se han presentado algunas quejas
45
que se solucionarían trabajando en los aspectos que causan inconformidad al consumidor

final. La cantidad de producto y en especial el tiempo de entrega son los parámetros que
causan mayor insatisfacción al cliente y que se deberían mejorar.
Inconformidad con la cantidad recibida

120,00%
100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
0,00%
Recibo demasiado producto Requiero más producto
Ilustración 14: Pregunta a los Clientes inconformes con la cantidad de producto del Queso fresco "San Salvador"
De las personas que se han sentido inconformes con la cantidad de producto recibida,
todos requieren adquirir más producto, por lo que se debería atender este requerimiento
mejorando los rendimientos de la materia prima y estandarizando los pesos de los
Clientes Distribuidores QF R
6,00 5,00 5,00 5,00
5,00 4,50 4,50
4,00
4,00 3,50
Media
3,00
2,00
1,00
0,00
Preguntas
Ilustración 15: Preguntas para Clientes para Queso fresco "Rickooo"
Los clientes están totalmente satisfechos con la cantidad de producto, recomendarían a la

empresa y no se han presentado quejas de los consumidores finales. El tiempo de duración
y la satisfacción con el queso muestran que la mayoría de clientes están satisfechos. El
tiempo de entrega debe ser mejorado ya que es muy cercano a 4 e indica que hay algunas
personas inconformes. 3,5 en el precio de venta indica que se debe mejorar el producto
para que esté acorde al valor que se está cobrando.
46
Clientes Distribuidores Q M
6,00
4,54 4,77 4,85
5,00 4,15 4,38 4,38
3,85
4,00
Media
3,00
2,00
1,00
0,00
Preguntas
Ilustración 16: Preguntas para Clientes para Queso mozzarella
Los clientes están satisfechos con la cantidad de producto y tiempo de duración. Se han
presentado algunas quejas que se solucionarían trabajando en los aspectos que causan
inconformidad al consumidor final. El tiempo de entrega, la satisfacción con el producto
y la recomendación hacia la empresa muestran que se puede mejorar, pero que la mayoría
de clientes están de acuerdo con estos parámetros. 3,85 en el precio de venta indica que
se debe mejorar el producto para que esté acorde al valor que se está cobrando.
 Mantequilla
Clientes Distribuidores M
6,00 5,00
4,60
5,00 4,00 4,20 4,00
3,60
4,00
Media
2,80
3,00
2,00
1,00
0,00
Preguntas
Ilustración 17: Preguntas para Clientes para Mantequilla
Los clientes están totalmente satisfechos con el tiempo de duración del producto. El
precio de venta está acorde a la calidad de mantequilla que se recibe. El tiempo de entrega
y el nivel de recomendación hacia la empresa deben ser mejorados ya que están en el
mínimo aceptable. Se han presentado quejas que se solucionarían trabajando en los
aspectos que causan inconformidad al consumidor final, y así también se elevaría el valor
47
de satisfacción con el producto. La cantidad de producto es lo que más causa

insatisfacción, por lo que se debe mejorar el plan de producción para satisfacer la
demanda.

120,00%
100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
0,00%
Ilustración 18: Pregunta a los Clientes inconformes con la cantidad de producto de la Mantequilla
mejorando los rendimientos de la materia prima y el método de producción.
3.3.Consumidores mayoristas.
Son organizaciones y empresas como hoteles, restaurantes y pizzerías que adquieren el
producto en grandes cantidades para preparar comida con ellos, por lo que también se
interesan por características intrínsecas como textura, nivel de sal de quesos o nivel de
agua en la mantequilla.
La empresa cuenta con 8 consumidores mayoristas de Queso fresco “San Salvador”, 2 de
Queso fresco “Rickooo”, 13 de Queso mozzarella y 4 de Mantequilla (San Salvador,
2018). Todos ellos fueron encuestados mediante llamadas telefónicas o visitas en los
establecimientos, de donde se obtuvo la siguiente información.
Consumidores Mayoristas QF SS
5,00 4,50 4,25 4,50
4,50 3,88 4,00 4,13
3,63 3,75
4,00
3,50 2,88
Media
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Preguntas
Ilustración 19: Preguntas para Consumidores mayoristas para Queso fresco "San Salvador"
48
La presentación, el precio y el tiempo de duración satisfacen a los consumidores

mayoristas. La cantidad de producto debe ser mejorada porque el valor es el mínimo
aceptable, con lo que mejoraría el nivel de recomendación hacia la empresa. El nivel de
sal, el tiempo de entrega causan inconformidad en algunas personas, y por ende reduce el
nivel de satisfacción con el producto. El parámetro que debe ser mejorado a la brevedad
es el peso del producto terminado porque la mayoría de personas están inconformes.

120,00%
100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
0,00%
Ilustración 20: Preguntas para Consumidores mayoristas inconformes con el nivel de sal del Queso fresco "San
Salvador"
De las personas inconformes con el nivel de sal, todas han manifestado que le falta sal al
queso, por lo que se debería atender este requerimiento realizando un proyecto de mejora
de las características sensoriales del producto.

120,00%
100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
0,00%
Ilustración 21: Pregunta a los Consumidores mayoristas inconformes con la cantidad de producto del Queso fresco
"San Salvador"
mejorando los rendimientos de la materia prima y estandarizando los pesos de los
49
Forma
80,00% 62,50%
60,00%
37,50%
40,00%
20,00%
0,00%
Ilustración 22: Preguntas para Consumidores mayoristas sobre la forma del Queso fresco "San Salvador"
prefiere un queso en forma circular, por lo que se podría evaluar la posibilidad de usar un
nuevo molde y diversificar la producción.
Consumidor Mayorista QF R
6,00 5,00 5,00 5,00
5,00 4,00 3,50 3,50
4,00 3,00 3,00 3,00
Media
3,00
2,00
1,00
0,00
Preguntas
Ilustración 23: Preguntas para Consumidores mayoristas para Queso fresco "Rickooo"
La presentación, la cantidad de producto y el tiempo de duración satisfacen totalmente a

los consumidores mayoristas. El tiempo de entrega debe ser mejorado porque el valor es
el mínimo aceptable. La satisfacción total con el queso y el nivel de recomendación hacia
la empresa son valores bajos, que deben ser mejorados. El nivel de sal, el peso y el precio
del queso causan inconformidad en muchas personas, por lo que se debe trabajar en estos
aspectos.

150,00%
100,00%
100,00%
50,00%
0,00%
0,00%
Ilustración 24: Preguntas para Consumidores mayoristas inconformes con el nivel de sal del Queso fresco "Rickooo"
50
Forma
60,00% 50,00% 50,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Ilustración 25: Preguntas para Consumidores mayoristas sobre la forma del Queso fresco "Rickooo"
De todos los encuestados, el 50% prefiere un molde rectangular, y el 50% prefiere un

queso en forma circular, por lo que sería muy útil evaluar la posibilidad de usar un nuevo
molde y diversificar la producción.
Consumidores Mayoristas Q M
6,00 4,92 4,85
4,54 4,62 4,38
5,00 3,77 3,85 3,85 3,92
4,00 2,92
Media
3,00
2,00
1,00
0,00
Preguntas
Ilustración 26: Preguntas para Consumidores mayoristas para Queso mozzarella
La presentación, la cantidad de producto y el tiempo de duración satisfacen a los

consumidores mayoristas. La textura y el precio se mantienen aceptables pero podrían
mejorar. El nivel de sal y el tiempo de entrega muestran inconformidad y afectan a la
satisfacción total con el queso y el nivel de recomendación hacia la empresa. La
aceptación por el peso es inaceptable y se debe estandarizar.
51

120,00% 100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00% 0,00%
0,00%
Ilustración 27: Preguntas para Consumidores mayoristas inconformes con el nivel de sal del Queso mozzarella
Forma
100,00%
76,92%
80,00%
60,00%
40,00% 23,08%
20,00%
0,00%
Ilustración 28: Preguntas para Consumidores mayoristas sobre la forma del Queso mozzarella
De todos los encuestados, el 77% prefiere un molde rectangular, y el 23% prefiere un

queso en forma de bola, por lo que sería útil evaluar la posibilidad de usar un nueva
presentación.
 Mantequilla
Consumidor Mayorista Mantequilla

4,75
5,00
4,00 3,50 3,25 3,25
3,00 3,00 3,00
2,50 2,50
Media
3,00
2,00
1,00
0,00
Preguntas
Ilustración 29: Preguntas para Consumidores mayoristas para Mantequilla

52
El tiempo de duración satisface a los consumidores mayoristas. El peso, el precio y el

nivel de recomendación hacia la empresa muestran que hay personas inconformes. La
presentación y el tiempo de entrega muestran que hay muchas personas inconformes y
afecta al nivel de satisfacción del producto. El nivel de agua o consistencia y la cantidad
disponible son parámetros inaceptables que deben ser trabajados.
Inconformidad con el nivel de agua

120,00%
100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
0,00%
Muy seca Exceso de agua
Ilustración 30: Preguntas para Consumidores mayoristas inconformes con el nivel de agua de la Mantequilla
De las personas que se han sentido inconformes con el nivel de agua, todos creen que le
falta consistencia al producto mediante la reducción de agua, por lo que se debería atender
este requerimiento mejorando el método de elaboración.

120,00%
100,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
0,00%
Ilustración 31: Pregunta a los Consumidores mayoristas inconformes con la cantidad de producto de la Mantequilla
mejorando los rendimientos de la materia prima y el método de producción.
3.4. Conclusión del Análisis de la Voz del cliente.

Se ha realizado este análisis para entender con precisión lo que las personas o empresas
que adquieren los productos de PASS desean, y así conectar estos requerimientos con las
características críticas que se mejorarán en este proyecto y definir los indicadores clave
de la empresa. Mediante encuestas se obtuvo información sobre la percepción de 3 tipos
de mercados hacia la organización y los productos que aquí se elaboran. Estos aspectos
permitirán tomar acciones para mejorar la satisfacción de las necesidades y expectativas
de los consumidores, lo que incidirá directamente en el incremento de la eficacia
operativa y las ganancias que la empresa reciba.
53
Se determinó que:
Todas las personas o empresas que adquieren Queso fresco “San Salvador” consideran
que la textura, presentación, precio y tiempo de duración del producto es adecuado y por
ende hay un buen nivel de recomendación hacia la empresa. Sin embargo, hay
inconformidad con el nivel de sal, el peso del producto y la cantidad que se produce
debería aumentar.
Quienes adquieren Queso fresco “Rickooo” están satisfechos con la presentación, precio,
cantidad de producto, textura y tiempo de duración. Pero se debe trabajar para mejorar el
nivel de sal, tiempo de entrega y peso del queso.
En cuanto a Queso mozzarella, la textura, nivel de sal, presentación, precio, y cantidad de
producto son aceptables y hay un buen nivel recomendación hacia la empresa. Pero el
peso, el nivel de sal y el tiempo de entrega deben ser mejorados.
Quienes adquieren Mantequilla en la empresa están satisfechos con el tiempo de duración,
pero consideran que el peso y precio deben mejorar. Además hay insatisfacción con la
presentación y el tiempo de entrega, la cantidad disponible y la textura no es adecuada
porque hay exceso de agua en el producto.
4. Análisis de Voz del negocio.

Es un conjunto de técnicas utilizadas para diagnosticar la situación y perspectivas de la
empresa con el fin de poder tomar decisiones adecuadas (García, 2013). Este análisis
utilizará como base o punto de partida la información de la empresa, la cual puede incluir
información contable reflejada en las cuentas anuales (García, 2013). La administración
de la empresa ha mostrado preocupación por el cumplimiento de la normativa técnica de
los productos y por el rendimiento de la materia prima, por lo que se realizaron los
siguientes análisis.
4.1.Cumplimiento de normativa nacional.
Normativa INEN.
La Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN 1528: 2012 establece los requisitos para el
queso fresco no madurado, destinado al consumo directo o a posterior elaboración (NTE
INEN 1528, 2012).
La Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN 0082: 2011 establece los requisitos que debe
cumplir el queso Mozzarella (NTE INEN 0082, 2011).
La Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN 161: 2015 establece los requisitos que debe
cumplir la mantequilla destinada al consumo directo o a elaboración posterior (NTE
INEN 161, 2015).
Otras reglamentaciones.
La Ley Orgánica de Defensa del Consumidor establece en el artículo 14, el Rotulado
mínimo de alimentos que los productos deben cumplir (Ley Orgánica de Defensa del
Consumidor, 2000).
54
El Reglamento sanitario de Etiquetado de alimentos procesados para el consumo humano

establece los parámetros para el etiquetado de los alimentos procesados para el
consumo humano (Acuerdo 00004522, 2013)
Organismos de control.
El Servicio Ecuatoriano de Normalización (INEN) es el organismo técnico nacional,
encargado de fortalecer el Sistema Ecuatoriano de la Calidad, mediante procesos de
normalización, reglamentación técnica, evaluación de la conformidad y metrología, para
contribuir a la competitividad, confianza y satisfacción de la sociedad ecuatoriana
(Servicio Ecuatoriano de Normalización, 2018).
La Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA), es el
organismo técnico encargado de la regulación, control técnico y vigilancia sanitaria de
alimentos procesados (Decreto Ejecutivo 1290, 2015). Esta institución controla la
aplicación y observancia de los lineamientos de producción establecidos; otorga,
suspende, cancela o reinscribe los certificados de Registro Sanitario y permisos de
funcionamiento; controla el cumplimiento de la normativa y emitir los certificados
correspondientes de buenas prácticas de manufactura; e impone las sanciones
correspondientes a través de los comisarios de salud y demás autoridades competentes de
la Agencia (Decreto Ejecutivo 1290, 2015).
Sanciones.
Por lo tanto si no se cumple con la normativa legal, se obtendrán las siguientes sanciones:
 La fabricación y venta de productos que no cumplan con la reglamentación
técnica, cuando tal incumplimiento cause daño grave a la salud humana o los
derechos del consumidor, será sancionada con multa de cinco mil a diez mil
dólares de los Estados Unidos de América (Ley 76, 2010).
 El uso de indicaciones o etiquetas que desorienten o engañen a los compradores
con pesos inexactos, será sancionado con multa de dos mil a cuatro mil dólares de
los Estados Unidos de América (Ley 76, 2010).
 El uso indebido de pesos, aparatos o equipos de pesaje, destinados al uso
comercial e industrial, será sancionado con multa de mil a cinco mil dólares de
los Estados Unidos de América (Ley 76, 2010).
 Dependiendo del grado de incumplimiento de la normativa, se procederá a la
suspensión del Permiso de Funcionamiento, Registro sanitario o Certificación de
buenas prácticas de manufactura (Ley 76, 2010).
 Por información errónea en el etiquetado establecido en el Acuerdo 4522
se procederá a la suspensión o cancelación del registro sanitario (Acuerdo
00004522, 2013)
 La reincidencia a las infracciones dará lugar al cobro del doble de la multa
establecida en cada caso, además de la clausura temporal o definitiva del
establecimiento (Ley 76, 2010).
Cumplimiento.
Para realizar los análisis microbiológicos en los productos, primero se tomó una muestra
de cada uno el 23 de julio del 2018, después estas muestras fueron transportadas a
temperatura controlada hacia el laboratorio de Ingeniería Agroindustrial de la
Universidad Nacional de Chimborazo, en donde los análisis fueron realizados del 24 al
55
27 de julio del 2018. Los resultados del informe indicaron que los productos dan
cumplimiento a la normativa, así:
Tabla 1: Análisis microbiológico de Queso fresco "San Salvador"
Índice máximo Índice máximo

N° de muestras N° de
permisible para permisible para
permisibles con muestras
identificar nivel identificar nivel
Requisito Unidades resultados a Estado
de buena aceptable de
entre m y M examinar
calidad calidad
c n m M
Buena
Enterobacteriaceas UFC/g 1 5 2 x 10^2 10^3
calidad
Buena
Escherichia coli UFC/g 1 5 < 10 10
calidad
Staphylococcus Buena
UFC/g 1 5 10 10^2
aureus calidad
Listeria
25 g 5 Ausencia Aprobado
monocytogenes
Salmonella 25 g 0 5 Ausencia Aprobado
Fuente: UNACH, 2018; NTE INEN 1528, 2012

Tabla 2: Análisis microbiológico de Queso fresco "Rickooo"
N° de Índice máximo Índice máximo

N° de
muestras permisible para permisible para
muestras
permisibles identificar nivel identificar nivel
Requisito Unidades con resultados a Estado
examinar
entre m y M calidad calidad
c n m M
Calidad
aceptable
Buena
calidad
UFC/g 1 5 10 10^2
aureus calidad
Listeria
monocytogenes
56
Tabla 3: Análisis microbiológico de Queso mozzarella
N° de Índice máximo Índice máximo

N° de
muestras permisible para permisible para
muestras
permisibles identificar nivel identificar nivel
Requisito Unidades con resultados a Estado
examinar
entre m y M calidad calidad
c n m M
Buena
calidad
Buena
calidad
UFC/g 1 5 10 10^2
aureus calidad
Listeria
monocytogenes
 Mantequilla:
Tabla 4: Análisis microbiológico de Mantequilla
N° de unidades N° de
Nivel de Nivel de
defectuosas que se unidades de
Requisito Unidades aceptación rechazo Estado
acepta la muestra
c n m M
Recuento de
aeróbios en UFC/g 2 5 3 x 10^4 3 x 10^5 Aprobado
placa
Escherichia
UFC/g 5 < 10 Aprobado
coli
Staphylococcus
UFC/g 5 < 10 Aprobado
aureus
Salmonella 25 g 5 Ausencia Aprobado
En cuanto a los análisis químicos y bromatológicos de los productos, estos también fueron
realizados por el personal del laboratorio de Ingeniería Agroindustrial de la Universidad
Nacional de Chimborazo. Las muestras fueron tomadas el 30 de julio, y transportadas con
temperatura controlada hacia el laboratorio, de donde se obtuvieron los resultados el 2 de
agosto del 2018. Se concluyó que los productos dan cumplimiento a la normativa en la
mayoría de aspectos, aunque algunos pueden mejorar aceptando leche con mejores
estándares de calidad de los proveedores, así:
57

Se da cumplimiento a la norma NTE 1528: 2012, excepto en el contenido de grasa que
debe ser elevado en 7%.
Tabla 5: Humedad y contenido de grasa del Queso fresco "San Salvador"
Contenido de Contenido de
Humedad
Humedad % grasa en grasa en
Tipo % Estado Estado
actual extracto seco % extracto seco
máximo
m/m mínimo % m/m actual
Entero - 59,9687% Aceptable 45% 38% No aceptable

Se da cumplimiento a la norma NTE 1528: 2012, excepto en el contenido de grasa que
debe ser elevado en 13%.
Tabla 6: Humedad y contenido de grasa del Queso fresco "Rickooo"
Contenido de Contenido de
Humedad
Humedad % grasa en grasa en
Tipo % Estado Estado
actual extracto seco % extracto seco
máximo
m/m mínimo % m/m actual
Entero - 47,3312% Aceptable 45% 32% No aceptable
Se da cumplimiento a la norma NTE 82: 1973, excepto en el contenido de grasa que debe
ser elevado en 12%.
Tabla 7: Humedad y contenido de grasa del Queso mozzarella
Contenido de grasa Contenido de grasa

Humedad Humedad
Estado en extracto seco % en extracto seco % Estado
% máximo % actual
m/m mínimo m/m actual
60% 44,0722% Aceptable 45% 33% No aceptable
 Mantequilla
Se da cumplimiento a la norma NTE 82: 1973, excepto en el contenido de grasa que debe
ser elevado en 5%.
Tabla 8: Requisitos físicos y químicos para mantequillas
Requisitos Unidades Mínimo Máximo Actual Estado

Contenido de grasa % (m/m) 80% 75% No aceptable
Humedad % (m/m) 16% 14,3942% Aceptable
Acidez (expresada en ácido láctico) % 2% 1,43% Aceptable
Cloruro de sodio (NaCl) (para el
% 0,5% 0,03% Aceptable
producto sin sal)
58
Además el índice de refracción (40 °C) es la relación entre la velocidad de una luz
monocromática en el aire y su velocidad en la sustancia considerada, y es la relación entre
los senos de los ángulos de incidencia y de refracción, cuando la luz pasa del aire a la
sustancia (NTE INEN 166, 1975), este valor debe ser reducido en 0,2415 unidades, lo
que se podría lograr al elevar el porcentaje de grasa del producto.
Tabla 9: Requisitos de la grasa de las mantequillas
Requisitos Unidades Mínimo Máximo Actual Estado

Índice de refracción (40°C) 1,4528 1,4565 1,698 No aceptable
Índice de yodo cg/g 26 45 32 Aceptable
Índice de saponificación mg/g 218 234 222 Aceptable
El Reglamento sanitario de Etiquetado de alimentos procesados para el consumo humano

establece que debe existir en el empaque un semáforo nutricional (Acuerdo 4522, 2013),
por lo que se debe implementar este parámetro en la etiqueta de la mantequilla. Además
el artículo 14 de la Ley Orgánica de Defensa del Consumidor establece el rotulado
mínimo de alimentos que los productos deben cumplir, por lo que se debe añadir a la
etiqueta del producto información como Identificación del lote, Razón social de la
empresa, Valor nutricional, Lista de ingredientes con sus respectivas especificaciones y
Precio de venta al público (Ley Orgánica de Defensa del Consumidor, 2000).
4.1.1. Conclusión de los análisis químicos, físicos y bromatológicos en los
productos.
Para definir las características de los productos que se deben mejorar en este proyecto, se
consideró que una de las preocupaciones de la dirección de la empresa fue saber si los
productos cumplían adecuadamente con toda la normativa nacional vigente para
elaboración de productos alimenticios. Entonces se vio la necesidad de enviar muestras a
un laboratorio para que realice los análisis correspondientes en los productos y saber si
es apropiado trabajar en el mejoramiento de estos parámetros.
Los resultados indicaron que los productos en estudio no presentan microorganismos que
afecten a la salud humana, por lo tanto pueden ser consumidos por la población
riobambeña y ecuatoriana.
En el caso de los quesos, el porcentaje de humedad cumple con la normativa nacional, sin
embargo, no se alcanza el porcentaje mínimo requerido de grasa, lo que indica que se
debe ser más estricto con el procedimiento de recepción de leche cruda. En el análisis de
la mantequilla los parámetros estudiados son adecuados, excepto el contenido de grasa y
el índice de refracción, valores que se elevarían si en la planta se trabajaría con leche con
mayor porcentaje de grasa; además la etiqueta del producto debe ser mejorada y contener
mayor información.
Estos resultados indican que los procesos productivos aún pueden mejorar, pero que se
mantienen dentro de los valores aceptables para el consumo de la población, por lo que
no se requiere de un proyecto LSS para mejorar, sino de mayor control en la recepción de
materias primas.
59
4.2.Análisis del rendimiento de la materia prima.

Se analizó el rendimiento de la materia prima como parte de la Voz del negocio, ya que
de la cantidad de producto obtenido dependen las ventas, los ingresos y la permanencia
de la empresa en el mercado.
4.2.1. Rendimiento teórico del queso.
Se han desarrollado diversas fórmulas de rendimiento donde el queso se considera como
un sistema trifásico de grasa, paracaseína y solubles en agua con agua (Emmons,
Ernstrom, Lacroix, & Verret, 1990).
Las fórmulas de predicción del Rendimiento Quesero (RQ) se pueden agrupar en dos
clases generales según sean generadas por modelos teóricos o empíricos (Dalla-Costa,
2015):
Clase I: Ecuaciones teóricas basadas en el conocimiento detallado de los cambios físico-
químicos y biológicos implicados en los procesos de elaboración del queso (Dalla-Costa,
2015).
Clase II: Ecuaciones empíricas, desarrolladas a partir de datos obtenido de elaboraciones
en condiciones controladas. Estas comprenden las Fórmulas Tipo E basadas en los datos
reales de la elaboración del queso (Dalla-Costa, 2015).
Las ecuaciones de clase I requieren una parametrización y estandarización del proceso
para llegar a quesos de composición predefinida; para esta clase hay cuatro tipos generales
de las fórmulas denominadas Tipos A, B, C y D (Dalla-Costa, 2015).
Las fórmulas tipo A distribuyen humedad, sólidos de suero y sal proporcionalmente tanto
a la paracaseína como a la grasa en el queso (Emmons et al., 1990). Las fórmulas tipo B
incluyen sólidos de suero y sal con la paracaseína para formar queso seco sin grasa, y
distribuyen la humedad proporcionalmente a la grasa y al queso seco sin grasa (Emmons
et al., 1990). En las fórmulas tipo C, la humedad, la sal y los sólidos de suero se
distribuyen solo a paracaseína (Emmons et al., 1990). Además en las fórmulas tipo D, la
sal, los sólidos del suero y la humedad se juntan como una fase acuosa y todas las fases
se comparan en una base de volumen (Emmons et al., 1990).
Los términos queso "sin grasa" y "seco sin grasa" se utilizan con frecuencia; el último es
el complejo de para-caseína y fosfato de calcio, más los sólidos de suero más la sal, es
decir, el queso menos la grasa y la humedad (Emmons et al., 1990).
Las fórmulas tipo A y tipo B usan humedad, mientras que las del tipo C usan humedad
en el queso sin grasa; pero todas pueden ser usadas como fórmulas predictivas del
rendimiento en la fabricación de queso industrial y como una base para expresar los
rendimientos reales como porcentaje del rendimiento teórico (Emmons et al., 1990).
 Queso fresco
(0,93 𝐹 + 𝐶 − 0,1) ∗ 1,09
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑌 =
1−𝑀
Ecuación 2: Rendimiento quesero según Van Slyke y Publow para quesos tipo A
Fuente: (Dalla-Costa, 2015)

60
Donde:
Y = Kg de queso por 100 Kg de leche.
F = Porcentaje de materia grasa en la leche.
C = Porcentaje de proteína (caseína) en la leche.
M = Kg de agua por Kg de queso (humedad).
Entonces:
F= 3,9
C= 3,4
M= 0,599687
Y= 7,55043
0,400313
Y= 18,861316 kg de queso en 100 kg de leche

Y= 97,32 kg de queso en 516 kg de leche o 500 litros de leche
Quesos de 700 gramos = 139,03 unidades
 Queso Mozzarella:
La influencia de la grasa de la leche y la caseína sobre la cantidad de queso producido
sugiere utilizar grasa y caseína como base para el pago de la leche por parte de la industria
del queso (Abu-tarboush, 1982). La siguiente fórmula sugiere que el 88% de la grasa de
la leche se retuvo en el queso y que se perdieron 0,02 kg de caseína de leche por cada 100
kg de leche; la sal añadida y otros sólidos lácteos (no la grasa y la caseína) dan cuenta de
un rendimiento equivalente al 12% de grasa y caseína de queso (Abu-tarboush, 1982).
[0,88 𝐹 + (0,78 𝑃 − 0,02)] ∗ 1,12
𝑌=
1−𝑊
Ecuación 3: Fórmula de rendimiento quesero para queso tipo Mozzarella
Fuente: (Abu-tarboush, 1982)
Donde:
Y = Kg de queso por 100 Kg de leche.
F = Porcentaje de grasa en la leche.
P = Porcentaje de proteína en la leche.
W = Kg de agua por Kg de queso.
Entonces:
F= 3,9
P= 3,4
61
W= 0,440722
Y= 12,143657 kg de queso en 100 kg de leche

Y= 62,66 kg de queso en 516 kg de leche o 500 litros de leche
Quesos de 1000 gramos = 62,66 unidades
4.2.2. Rendimiento teórico de la mantequilla.

El rendimiento de la mantequilla se traduce en la cantidad de mantequilla fabricada a
partir de 100 Kg de leche (Veisseyre, 1980). En la práctica, el rendimiento de la
mantequilla debe calcularse en cada lote de producción fabricado en la compañía, es por
ello que en el siguiente método se permite hallar el rendimiento mantequero teórico
(Castillo, 2016).
Primero se debe considerar que en promedio se obtienen 6 litros de crema del descremado
de 100 litros de leche, y que cada lote de mantequilla se produce usando 60 kilos de crema
de leche; es por ello que primero se deben transformar los litros en kilos de leche o crema
usando su densidad, para obtener que el proceso se inicia con 1109,7 kg de leche.
Considerando los valores iniciales:
Densidad de la crema= 0,93 g/ml
Densidad de la leche= 1,032 g/ml
Entonces con 6 litros de crema, se tiene:
ml de crema Densidad de la crema de leche Gramos Kilogramos

6000 0,93 5580 5,58
* = =
Y con 100 litros de leche, se tiene:
ml de leche Densidad de la leche Gramos Kilogramos

100000 1,032 103200 103,2
* = =
Por lo tanto, si de 103,2 Kg de leche se obtienen 5,58 Kg de crema de leche, para obtener
60 Kg de crema, se requieren 1109,677 Kg de leche.
Hay que tener en cuenta la cantidad de leche que ingresa y la materia grasa (MG) de cada
componente, así:
Leche entera= 1109,6774 kg de leche

MGL= 38 g/kg
Crema de leche
MGC= 482 g/kg
62
Leche descremada
MGD= 0,3 g/kg
Mantequilla
MGM= 750 g/kg
Suero de mantequilla
MGS= 9 g/kg
Se entiende que:
C= crema de leche
B= mantequilla
Entonces:
(1) MGL * Peso leche entera = MGM * B + MGD * (Peso de leche entera - C) + MGS *
(C - B)
Ecuación 4: Cálculo del peso de la mantequilla
Fuente: Castillo, 2016
38 * 1109,6774 = 750 B + 0,3 * ( 1110 - C) + 9 * (C - B)

42167,742 = 750 B + 333 - 0,3 C + 9 C - 9 B
41834,839 = 741 B + 8,7 C
B = 41834,839 - 8,7 C
741
(2) MGL * Peso leche entera = MGC * C + MGD * (Peso de leche entera - C)
Ecuación 5: Cálculo del peso de la crema de leche
Fuente: Castillo, 2016
38 * 1109,6774 = 482 C + 0,3 * ( 1110 - C )

42167,742 = 482 C + 333 - 0,3 C
41834,839 = 482 C - 0,3 C
41834,839 = 481,7 C
C = 41834,839
481,7
C = 86,848326 Kg crema
B = 41834,839 - 8,7 C
741
B = 41834,839 - 8,7 * 86,8
741
B = 55,44 Kg mantequilla
63
4.2.3. Rendimiento real de los productos.

Se han tomado datos durante 28 días, de donde se ha obtenido el siguiente número de
observaciones para pesos de los productos terminados y rendimientos de materia prima
por lote:
Tabla 10: Rendimiento promedio de los productos
Queso Fresco San Queso Fresco Rickoo (85º) Mozzarella Mantequilla

Salvador (70º)
Cantidad Cantidad Cantidad Kg
Número de
Quesos N° Lotes Quesos N° Lotes Quesos N° Lotes Mantequilla
Lotes
Obtenidos Obtenidos Obtenidos Obtenidos
36 3767 30 3589 53 2643 26 1325,5
Promedio = 105 Promedio = 120 Promedio = 50 Promedio = 51
Intervalos de confianza:
Un intervalo de confianza (o estimación del intervalo) es un rango (o un intervalo) de
valores que se usa para estimar el valor real de un parámetro poblacional (Triola, 2013).
𝑥̅ − 𝐸 < µ < 𝑥̅ + 𝐸
Ecuación 6: Intervalos de confianza con varianza de la población desconocida.
Fuente:(Triola, 2013)

𝑥̅ = 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 = 104,64 unidades
s = desviación estándar= 3,49 unidades
n = 36 lotes de queso fresco “San Salvador”
𝑠
𝐸 = 𝑍𝛼/2 = 1,96 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
√𝑛
Nivel de confianza= 95%
Entonces:
103,50 < µ < 105,78
Debido a que los lotes tienen una distribución normal, y n>30 se decide usar el valor de
Zα/2, donde el 95% de intervalos obtenidos de las muestras podrán contener el verdadero
valor del promedio de unidades obtenidas en los lotes de Queso fresco “San Salvador”.
64

n = 30 lotes de queso fresco “Rickooo”
𝑠
𝐸 = 𝑡𝛼/2 = 1,238 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
√𝑛
Entonces:
118,39 < µ < 120,87
Debido a que los lotes tienen una distribución normal, y n=30 se decide usar el valor de
tα/2, donde el 95% de intervalos obtenidos de las muestras podrán contener el verdadero
valor del promedio de unidades obtenidas en los lotes de Queso fresco “Rickooo”.
n = 53 lotes de queso mozzarella
𝑠
𝐸 = 𝑍𝛼/2 = 1,96 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
√𝑛
Entonces:
49,24 < µ < 50,49
valor del promedio de unidades obtenidas en los lotes de Queso mozzarella.
 Mantequilla
𝑥̅ = 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 = 50,98 kilogramos
s = desviación estándar= 2,43 kilogramos
n = 26 lotes de mantequilla
𝑠
𝐸 = 𝑡𝛼/2 = 0,983 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠
√𝑛
Entonces:
50,00 < µ < 51,96
valor del promedio de kilogramos obtenidos en los lotes de mantequilla.
65
4.2.3.1.Conclusión de los valores obtenidos del rendimiento de las materias

primas.
El objetivo de estas mediciones fue obtener datos para conocer cómo se están
comportando los procesos productivos, y saber en qué intervalo se está moviendo el
verdadero valor del promedio del rendimiento quesero y mantequero, y así tomar medidas
acordes al incremento requerido.
Se han tomado los valores del rendimiento de 36 lotes de queso fresco “San Salvador”,
en donde el verdadero valor del promedio de unidades obtenidas de 500 litros de leche
cruda está entre 103,5 y 105,78 unidades, esto quiere decir que nunca se alcanza el
rendimiento teórico de 139 unidades, por lo que empresa tiene pérdidas aproximadas de
$102 por lote.
Para queso fresco “Rickooo” se ha obtenido el rendimiento de 30 lotes, valores que están
dentro de un intervalo entre 118,39 y 120,87 unidades, entonces no se puede alcanzar el
rendimiento teórico de 139 unidades y esto representa pérdidas para la empresa de
aproximadamente $51,30 por lote.
En cuanto a queso mozzarella, se han obtenido los valores del rendimiento quesero de 53
lotes, los cuales están en un intervalo entre 49,24 y 50,49 unidades, y esto representa una
pérdida aproximada para la empresa de $75 por lote, al no alcanzar el rendimiento teórico
de 62 unidades.
Para la mantequilla, se han recogido los valores del rendimiento mantequero de 26 lotes
obtenidos a partir de 60 kilogramos de crema de leche, estos valores están en un intervalo
entre 50 y 51,96 kilogramos, lo que indica que la empresa tendrá pérdidas de
aproximadamente $15,20 por lote, debido a que nunca se alcanza el rendimiento teórico
de 55 kilogramos.
Después de conocer que la empresa está teniendo grandes pérdidas en la elaboración de
cada lote debido a la falta de rendimiento de la materia prima, es necesario aplicar un
proyecto de mejora LSS para enfocar los esfuerzos en mejorar estos indicadores de
manera eficiente.
4.3.Análisis del peso en el producto terminado.

En base a la observación y a la preocupación mostrada por los operarios se ha detectado
que los productos finales no cumplen con el peso ofrecido en la etiqueta, ya sea porque
se excede y representa una pérdida para la empresa o porque se reduce y representa una
pérdida para el consumidor.
Durante la toma de muestras en 28 días se han obtenido los siguientes valores:
Se han pesado 3767 quesos y se ha obtenido que el promedio es de 748 gramos, por lo
que se pierde 20,57 centavos por unidad, ya que el costo unitario es de $3.
66
Intervalo de confianza:
𝑥̅ − 𝐸 < µ < 𝑥̅ + 𝐸
Ecuación 7: Intervalos de confianza con varianza de la población desconocida.
Fuente:(Triola, 2013)
Donde:
𝑥̅ = 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 = 747,94 g
s = desviación estándar= 17,66 g
n = 3767 quesos frescos “San Salvador”
𝑠
𝐸 = 𝑍𝛼/2 = 0,564 𝑔
√𝑛
Entonces:
747,38 < µ < 748,51
valor del peso del Queso fresco “San Salvador” en gramos.
que se pierde 16,20 centavos por unidad, ya que el costo unitario es de $2,70.
n = 3589 quesos frescos “Rickooo”
𝑠
𝐸 = 𝑍𝛼/2 = 0,570 𝑔
√𝑛
Entonces:
741,45 < µ < 742,59
valor del peso del Queso fresco “Rickooo” en gramos.
67
que el consumidor pierde 16,88 centavos por unidad, ya que el costo unitario es de $6,25.
n = 2643 quesos mozzarella
𝑠
𝐸 = 𝑍𝛼/2 = 0,606 𝑔
√𝑛
Entonces:
972,52 < µ < 973,73
valor del peso del Queso mozzarella en gramos.
 Mantequilla
Se han pesado 30 gavetas de 50 kilogramos y se ha obtenido que el promedio es de 47,69
kilogramos, por lo que el consumidor pierde $8,79 por gaveta, ya que el costo unitario es
de $190.
𝑥̅ = 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 = 47,69 Kg
s = desviación estándar= 1,80 Kg
n = 30 gavetas de mantequilla
𝑠
𝐸 = 𝑡𝛼/2 = 0,673 𝐾𝑔
√𝑛
Entonces:
47,02 < µ < 48,36
valor del peso de las gavetas de mantequilla en kilogramos.
4.3.1. Conclusión de los valores obtenidos de pesos de los productos terminados.
Estas mediciones han sido realizadas para recopilar datos del peso con que los productos
en estudio están saliendo al mercado, y así conocer la magnitud de la mejora requerida
con el proyecto.
68
Mediante una balanza calibrada se han tomado los pesos de 3767 quesos frescos “San
Salvador”, y se ha obtenido que el verdadero valor del promedio de las unidades está entre
747,38 y 748,51 gramos. Si se considera que los quesos deberían pesar 700 gramos, estos
valores representan una pérdida para la empresa de 20,57 centavos por queso.
Los pesos de 3589 unidades de queso fresco “Rickooo”, indican que el valor del peso
promedio está entre 741,45 y 742,59 gramos, esto indica que se está dando un exceso de
producto, al ofrecer unidades de 700 gramos, y representa una pérdida de 16,20 centavos
por queso.
Después de pesar 2643 quesos mozzarella, se ha obtenido que el verdadero valor del
promedio está entre 972,52 y 973,73 gramos, esto indica que hace falta producto ya que
se expenden unidades con un peso esperado de 1000 gramos. Aproximadamente 16,88
centavos se cobran excesivamente debido a la falta de peso en las unidades.
Se han tomado los pesos de 30 gavetas de mantequilla listas para ser comercializadas,
donde los valores muestran que el peso promedio está en un intervalo entre 47,02 y 48,36
kilogramos, esto indica que hay un cobro excesivo de $8,79 dólares por falta de producto
en cada gaveta.
Considerando estos valores, se considera oportuno aplicar un proyecto de mejora LSS
para mejorar esta característica de los productos, ya que se beneficiaría la empresa
reduciendo las pérdidas en cada unidad y se mejoraría la satisfacción del cliente al recibir
la cantidad de producto adecuada.
5. CTQ`s.
Se ha observado que existe buena acogida de los 3 tipos de mercados hacia los 4
productos, sin embargo, hay aspectos por mejorar para lograr una mejor satisfacción del
cliente. Es importante conocer qué aspectos le importan al cliente de cada producto para
trabajar en ellos y satisfacer sus necesidades (Socconini, 2016), por lo que se han definido
las siguientes características críticas para la calidad (CTQ`s):
 Globales
Tiempo de entrega: reducir.
Nivel de grasa: incrementar.
Rendimiento de la materia prima: incrementar.
Peso del producto final: estandarizar.
Nivel de sal: elevar.
Forma del molde: variar entre rectangular y circular.
Cantidad de producto: incrementar.
69

 Mantequilla
Nivel de agua: reducir.
Cantidad de producto: incrementar.
Empaque y presentación: cambiar la etiqueta y añadir información.
6. CTP`s
Los CTP o Críticos para el proceso son especificaciones para que el proceso funcione
correctamente, por lo que se los conoce como estándares de ingeniería (Lebel, 2017).
A través de la voz del negocio se pudo determinar que es vital controlar el Rendimiento
de la materia prima, ya que de ello depende el número de productos que estén disponibles
para la venta y por ende implica la subsistencia de la empresa en el mercado.
La composición química de la leche determina el rendimiento quesero y mantequero

(Tornadijo et al., 2009). Cuando los proveedores de leche cruda llegan con los tanques,
antes de aceptar el producto para el procesamiento, se deben controlar parámetros que
permiten que el rendimiento de la leche sea aceptable. Si alguno de los parámetros a
analizar no se cumple, el tanque es rechazado porque la cantidad de producto obtenido
(unidades de quesos o kilos de mantequilla) no generará rentabilidad para la empresa. En
la elaboración de quesos, una leche presenta una buena aptitud para la coagulación cuando
tiene buenos porcentajes de factores inherentes a la leche, como grasa y acidez adecuados,
lo que permite una rápida coagulación en presencia del cuajo, forma un gel firme y que
desuera con facilidad generando una cuajada de textura y composición adecuadas que,
tras la maduración, da lugar a un queso de buena calidad (Tornadijo et al., 2009). En la
mantequilla, cuanto mayor sea el contenido de grasa y proteína de una leche, mayor será
el rendimiento mantequero, porque se obtendrá crema de buena calidad (Tornadijo et al.,
2009).
El primer parámetro a analizar antes de aceptar un tanque de leche es la acidez, con el

objeto de estimar el nivel de proliferación bacteriana debido a la acidez natural de la leche
y también a la desarrollada debido al ácido láctico y a otros ácidos procedentes de la
degradación microbiana de la lactosa, y eventualmente de los lípidos, en leches en vías
de alteración (Negri, 2005). Lo que habitualmente se denomina acidez de la leche
involucra la acidez actual y la potencial, donde la acidez actual representa a los grupos
H+ libres, mientras que la acidez potencial incluye todos aquellos componentes de la
leche que por medio de la titulación liberan grupos H+ al medio (Negri, 2005). Para su
70
determinación se agrega a la leche el volumen necesario de una solución alcalina valorada

hasta alcanzar el pH donde cambia el color de un indicador, generalmente fenolftaleína,
que cambia de incoloro a rosado a pH 8,3 (Negri, 2005). Según la normativa nacional
para leche cruda, se deben aceptar para el procesamiento leche con una acidez mínimo de
0,13% y máximo 0,17% (NTE INEN 9, 2015).
Si el proveedor tiene tanques que han aprobado el test de acidez, se prosigue a realizar la
prueba del porcentaje de grasa. La concentración lipídica y la composición de los ácidos
grasos en la leche, presentan diferencias entre e intra especie, con valores que oscilan
entre 3.1% y 4.7 % (García, C., Montiel, R. & Borderas, T., 2014). La grasa láctea está
presente como glóbulos microscópicos en una emulsión de lípidos y agua (García, C.,
Montiel, R. & Borderas, T., 2014). Según la normativa nacional para leche cruda, se
deben aceptar para el procesamiento leche con materia grasa de mínimo de 3% (NTE
INEN 9, 2015), sin embargo la empresa es un poco más estricta y acepta el producto si
presenta materia grasa de mínimo 3,8% (San Salvador, 2018).
Entonces es necesario monitorear los niveles de acidez y grasa con que está ingresando
la materia prima principal, que es la leche cruda.
7. Descripción del enunciado del problema y metas.

Debido al alcance, recursos y tiempo del proyecto no se puede abarcar todos los
problemas, por lo tanto se han elegido los más representativos y en lo que se puede
trabajar estudiando los procesos productivos, de donde se definen como problemas el
peso de los productos terminados y el rendimiento de la materia prima.
7.1.Problema de falta de rendimiento de la materia prima.
En los procesos productivos el rendimiento de la materia prima es una de las métricas
más importantes, la cual debe ser optimizada y mejorada, ya que está muy relacionada
con la cantidad de producto disponible, y de ello depende la rentabilidad y permanencia
de la empresa en el mercado.
Se ha detectado un bajo rendimiento en los procesos productivos, así:
 En la línea de producción de Queso fresco “San Salvador” el rendimiento teórico
es de 139 unidades de 700 gramos y el rendimiento actual promedio es de 105
unidades, lo que representa un rendimiento del 75,54%, lo que le cuesta a la
empresa una pérdida de alrededor de $102 por lote, por lo que se espera elevar el
rendimiento.
 En la línea de producción de Queso fresco “Rickooo” el rendimiento teórico es de
139 unidades de 700 gramos y el rendimiento actual promedio es de 120 unidades,
lo que representa un rendimiento del 86,33%, lo que le cuesta a la empresa una
pérdida de alrededor de $51,30 por lote, por lo que se espera elevar el rendimiento.
 En la línea de producción de Queso Mozzarella el rendimiento teórico es de 62
unidades de 1000 gramos y el rendimiento actual promedio es de 50 unidades, lo
que representa un rendimiento del 80,65%, lo que le cuesta a la empresa una
pérdida de alrededor de $75 por lote, por lo que se espera elevar el rendimiento.
 En la línea de producción de Mantequilla el rendimiento teórico es de 55
kilogramos y el rendimiento actual promedio es de 51 kilogramos, lo que
representa un rendimiento del 92,73%, lo que le cuesta a la empresa una pérdida
de alrededor de $15,20 por lote, por lo que se espera elevar el rendimiento.
71
7.2.Problema de falta de estandarización en los pesos de los productos

terminados.
En los procesos productivos los pesos de los productos terminados presentan gran
variabilidad, ya que en los quesos frescos la empresa genera pérdidas por dar exceso de
producto, mientras que en queso mozzarella y mantequilla el consumidor pierde al no
obtener la cantidad de producto ofrecida. Es importante trabajar este aspecto porque de
ello depende la rentabilidad de la empresa, la satisfacción y fidelidad de los clientes y
consumidores, así:
 En la línea de producción de Queso fresco “San Salvador” el peso promedio es de
748 gramos, con un rango entre 706 y 796 gramos, lo que representa una pérdida
promedio para la empresa de $21,60 por lote, por lo que se debe estandarizar el
peso entre 700 y 730 gramos.
 En la línea de producción de Queso fresco “Rickooo” el peso promedio es de 742
gramos, con un rango entre 700 y 790 gramos, lo que representa una pérdida para
la empresa de $19,44 por lote, por lo que se debe estandarizar el peso entre 700 y
730 gramos.
 En la línea de producción de Queso mozzarella el peso promedio es de 973
gramos, con un rango entre 940 y 1040 gramos, lo que representa un cobro
excesivo de $8,43 por lote, por lo que se debe estandarizar el peso entre 1000 y
1030 gramos.
 En la línea de producción de Mantequilla el peso promedio de la gaveta es de
47,69 kilogramos, con un rango entre 45,03 y 50,78 kilogramos, lo que representa
una pérdida para el consumidor de $8,79 por gaveta, por lo que se debe
estandarizar el peso entre 50 y 50,5 kilogramos.
8. Project Charter.
Tabla 11 Carta del proyecto
CARTA DE DEFINICIÓN DE PROYECTOS LEAN SIX SIGMA

Gabriela Serrano Proyecto N° LSS-001
Nombre de los iniciadores
Fausto Ruiz Fecha inicio 17/5/2018
Documento N° LSS-001-001 Fecha esperada fin 11/12/2018
Empresa: Productos Alimenticios “San Salvador”
CASO DE NEGOCIO
En los procesos productivos el rendimiento de la materia prima y los pesos de los productos
terminados son las métricas más importantes que deben ser optimizadas y mejoradas.
Se ha detectado un alto nivel de desperdicios en los procesos productivos, así:
 En la línea de producción de Queso fresco “San Salvador” el rendimiento es del 75,5% y le
cuesta a la empresa rededor de $ 102 por lote.
 En la línea de producción de Queso fresco “Rickooo” el rendimiento es del 86,33% y le
cuesta a la empresa rededor de $ 51,30 por lote.
 En la línea de producción de Queso mozzarella el rendimiento es del 80,6% y le cuesta a la
empresa rededor de $ 75 por lote.
 En la línea de producción de mantequilla el rendimiento es del 92,7% y le cuesta a la empresa
rededor de $ 15,20 por lote.
Los pesos del producto terminado presentan alta variabilidad, así:
72
 En la línea de producción de Queso fresco “San Salvador” el peso promedio es de 748

gramos, lo que representa una pérdida promedio para la empresa de $21,60 por lote.
 En la línea de producción de Queso fresco “Rickooo” el peso promedio es de 742 gramos,
lo que representa una pérdida para la empresa de $19,44 por lote.
 En la línea de producción de Queso mozzarella el peso promedio es de 973 gramos, lo que
representa un cobro excesivo de $8,43 por lote.
 En la línea de producción de Mantequilla el peso promedio de la gaveta es de 47,69
kilogramos, lo que representa una pérdida para el consumidor de $8,79 por gaveta.
METAS DEL PROYECTO (CTQ`s a mejorar)

Incrementar el rendimiento de Queso fresco “San Salvador”, Queso fresco “Rickooo”, Queso
mozzarella y Mantequilla en 3%.
Estandarizar el peso de los productos terminados para lograr una variación en quesos frescos entre
700 y 730 gramos, en queso mozzarella entre 1000 y 1030 gramos y en mantequilla entre 50 y 50,5
kilogramos.
ALCANCE DEL PROYECTO

Procesos productivos de Queso fresco “San Salvador”, Queso fresco “Rickooo”, Queso mozzarella
y mantequilla, que incluyen desde la recepción de la materia prima hasta el empaque de producto
terminado.
LÍNEA BASE
CTQ´s KPI`s Línea base Objetivo
QF SS= 75,5% QF SS= 78,5%
Rendimiento de la
Cantidad de producto QF R= 86,33% QF R= 89,33%
materia prima (leche
obtenido de la materia prima Q M= 80,6% Q M= 83,6%
cruda o crema de leche)
Mant= 92,7% Mant= 95,7%
QF SS= 748 g QF SS= 700 + 30 g
Peso del producto QF R= 742 g QF R= 700 + 30 g
Peso del producto terminado
terminado Q M= 973 g Q M= 1000 + 30 g
Mant= 47,69 Kg Mant= 50 + 0,5 Kg
CRONOGRAMA
73
EQUIPO DEL PROYECTO

Función Nombre Organización
Champion Sonia Rodas Gerente de Productos Alimenticios "San Salvador" (PASS)
Dueños Byron Guamán Responsable del Queso Fresco - PASS
del Jorge Carchi Responsable de la Mantequilla - PASS
proceso Wilson Tene Responsable del Queso Mozzarella - PASS
Danny
Líder Universidad San Francisco de Quito
Navarrete
Miembros Gabriela Serrano Universidad San Francisco de Quito
del equipo Fausto Ruiz Universidad San Francisco de Quito
9. Plan de comunicación.
Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el éxito final (Project
Management Institute, 2013). Una planificación incorrecta de las comunicaciones puede
generar demoras en la entrega de mensajes, comunicación de información a la audiencia
equivocada, o comunicación insuficiente con los interesados y mala interpretación o
comprensión del mensaje transmitido (Project Management Institute, 2013).
74
Tabla 12: Plan de comunicación
¿Cuándo se ¿Quién necesita la ¿Para qué se necesita Forma de

¿Qué se hizo? ¿Cómo se hizo? Entregable
hizo? información? la información? entrega
Acuerdo para la Reunión entre la gerente
Administración de Para iniciar el proyecto
realización del de la empresa y los may-18 Project Charter Personal
la empresa y establecer su alcance
proyecto miembros del equipo
Definición de los
Primer Correo electrónico
problemas y Análisis de datos de la Junio y Julio Administración de Para cuantificar los
entregable del y presentación en
productos con los empresa 2018 la empresa - USFQ problemas
Paper Power Point
que se trabajará
Análisis del sistema Para validar el sistema
de medición Mediante el plan de toma de medición, conocer
Segundo Correo electrónico
de datos, cartas de Administración de cómo se comporta el
Recopilación de ago-18 entregable del y presentación en
control y mapeo de la empresa - USFQ proceso y obtener datos
datos de los sistemas procesos Paper y reporte Power Point
para su posterior
productivos análisis
Mediante diagramas
Para detectar las
Análisis completo de causa efecto, matriz de
sep-18 principales causas de
los datos interrelación y diagramas
los problemas Tercer
espagueti Correo electrónico
entregable del
y presentación en
Mediante un evento Administración de Para mejorar los Paper, reporte y
Power Point con
Kaizen, capacitación, la empresa - USFQ procesos, reducir la prototipo de
fotografías y
Implementación del calibración de equipos, variabilidad y mejoras
oct-18 videos
prototipo de mejoras diseño de experimentos y desperdicios y definir implementado
mejoras en los procesos los parámetros óptimos
productivos de producción
75
Impacto económico
Cálculo de los beneficios Para cuantificar las
de las mejoras
económicos del proyecto, mejoras y asegurar el Correo electrónico
implementadas y Administración de
conclusiones del trabajo nov-18 compromiso de la y presentación en
propuestas, la empresa - USFQ Cuarto
y recomendaciones para dirección de Power Point
conclusiones y entregable del
la empresa mantenerlas
recomendaciones Paper y reporte
Personal y
Cartas de control y Dueños de los Para hacer las mejoras
Plan de control dic-18 documentos
capacitación procesos sostenibles en el tiempo
impresos
Fin del proyecto y
Reunión entre la gerente Administración de Para certificación
envío para Documento final
de la empresa y los dic-18 la empresa - Lean Green Belt de los Correo electrónico
certificación Green del proyecto
miembros del equipo Six Sigma Institute iniciadores del proyecto
Belt
10. Plan de riegos.

El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del
proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad (Project Management Institute, 2013). Un riesgo puede tener una o más causas
y, de materializarse, uno o más impactos (Project Management Institute, 2013).
Tabla 13: Plan de riesgos
Condición
Riesgos Impacto Probabilidad Categorización Nivel Descripción Tolerancia Acción
afectada
Mínimo 5 días para
Falta de dotación de Se retrasarán las evento Kaizen y Reuniones para
Negativos
recursos mínimos mediciones y no se Tiempo y recursos para explicar las

5 2 10 Moderado
para la realización del cumplirán toda las costo experimentación e ventajas del
proyecto implementaciones implementación proyecto
mínima de 5`S
76
Modificaciones
Falta de cooperación No se podrán pequeñas de la
de los operarios para implementar todas distribución de la Capacitación e
4 2 8 Bajo Calidad
la implementación del las mejoras planta, Kaizen, mínima incentivos
prototipo de mejoras planeadas organización mediante
5`S y experimentación
Reuniones para
Dificultad para No se podrán
Tiempo y Información básica de explicar las
obtener información 4 3 12 Moderado realizar todos los
alcance la empresa ventajas del
crítica de la empresa análisis requeridos
proyecto
Exponer los
Incapacidad de
Se requiere más avances obtenidos
cumplir con los
5 2 10 Moderado tiempo para Tiempo 1 semana e igualarse con
tiempos establecidos
concluir cada etapa prontitud en lo
para los avances
requerido
Se compromete el Capacitación con
mejoramiento de la expertos y
Falta de conocimiento
3 1 3 Muy bajo calidad en los Calidad Herramientas básicas reuniones con el
de la metodología
procesos director del
productivos proyecto
Se requiere más
Reuniones con los
Dificultad para tiempo para poder Tiempo,
Uso de herramientas operarios y
obtener datos del 4 4 16 Muy alto cumplir con las alcance y
básicas director del
proceso toma de datos de calidad
proyecto
todos los procesos
77
No se considera el
El plan de control no nivel educativo del
Entendimiento de Mejorar y hacerlo
es entendido por el 2 2 4 Muy bajo personal y no se Calidad
herramientas lean más comprensible
personal pueden mantener
las mejoras
Se opera bajo los
La organización
parámetros
decide mantener Capacitación y
5 3 15 Alto establecidos en el Alcance
permanentemente el apoyo
proyecto
prototipo de mejoras
definitivamente
Positivos
Los empleados tienen Usar sus

Se reducen tiempos
conocimientos en 3 1 3 Muy bajo Tiempo conocimientos en
de capacitación
Lean Six Sigma beneficio
Existe información
Se reducen tiempos
histórica útil para el 2 1 2 Muy bajo Tiempo Usarla y analizarla
de toma de datos
proyecto
78
Fase Medir
El primer paso de esta fase es determinar las métricas del proceso existente, ya que
únicamente al tener datos sobre el rendimiento del sistema existente, se puede crear un
modelo del estado mejorado y se puede desarrollar un plan para lograrlo (Southard et al.,
2012).
Los objetivos de esta segunda etapa son:
 Recolectar la información relevante mediante un plan de recopilación de datos de
los indicadores clave del negocio para establecer la situación actual y garantizar
que se dispusiera de datos precisos y válidos para el análisis en la siguiente fase
(Mukherjee, 2008).
 Examinar si los datos recogidos y el diseño de la investigación son confiables y
permitirán entender el comportamiento de las variables (Valderrey, 2010).
Las herramientas que serán usadas son:
 Mapeo del proceso para representar los pasos, las variables de entrada y las
variables de salida del proceso (Lee et al., 2013).
 Análisis de errores en los sistemas de medición Gauge R&R (repetibilidad y
reproducibilidad) (Socconini, 2016).
 Análisis de modo y efecto de fallos (AMEF) para identificar y resolver problemas
potenciales en los procesos de manufactura (Araque, 2014).
Como entregables de esta fase se tienen:
 Plan de medición (Reyes, 2002).
 Diagramas de flujo de los procesos (Lee et al., 2013).
 Validación del sistema de medición, que puede ser mediante instrumentos o
cuestionarios de evaluación (Reyes, 2002).
79
1. Plan de recolección de datos.

Tabla 14: Plan de recopilación de datos de la etapa Medir
TAMAÑO DE MÉTODO DE ¿QUIÉN USO DE DATOS

DEFINICIÓN EQUIPO DE
MEDICIÓN DETALLES LA RECOPILACIÓN DE RECOPILA LOS PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL MEDICIÓN
MUESTRA DATOS DATOS? ¿PARA QUÉ? HERRAMIENTAS
1. Conocer y anotar el proceso y

frecuencia de ingreso de órdenes
de producción
2. Determinar y anotar el proceso
y frecuencia de adquisición y
abastecimiento de las materias
primas a la empresa y a los
departamentos
3. Determinar y anotar el proceso
Gráfica del de envío de los productos
ingreso de terminados a los distribuidores y
órdenes de a la tienda
producción, 4. Listar las operaciones y
Conocer el tiempo de
abastecimiento Marca: actividades
Mapeo del valor agregado y no
de las materias KONUS, Clase: 5. Cronometrar con el método
proceso Tiempo de valor agregado agregado, que permita
primas, detalle SPIDY 5, Equipo de trabajo: vuelta a cero las operaciones y
mediante y no agregado por 30 mediciones Hoja de recopilación de eliminar actividades
de las Diseño: Gabriela Serrano y anotar las mediciones en la hoja VSM
tiempos de operación y total del por operación datos como esperas,
operaciones y 00302580.2, Fausto Ruiz de recopilación de datos el
valor agregado proceso productivo movimientos y
de los tiempos Precisión: 1/100 tiempo de ciclo, es decir, cuánto
y no agregado transportes
de valor segundos se demora en realizar la actividad innecesarios
agregado y no completa, determinando si es
agregado de tiempo de valor agregado y no
cada una en una agregado. Esto se lo hará la
línea de tiempo cantidad de veces que indica el
tamaño de muestra y se usará el
promedio de estos datos para el
diagrama.
6. Diagramar el VSM usando la
simbología adecuada y colocar
los datos obtenidos
7. En el diagrama sumar y anotar
el tiempo total, tiempo total de
valor agregado y no agregado
80
1. Conocer la distribución de la
planta, de las herramientas y de
los lugares de elaboración de
cada producto
2. Graficar la distribución de la
planta en AutoCAD
3. Ver qué producto se está
Gráficas de la Distancias de transporte elaborando y seguir el recorrido Para conocer las
distribución de de los productos en del operario encargado desde el
Flexómetro de 8 distancias recorridas al
Distancias en la planta y proceso y movimientos de Equipo de trabajo: inicio del proceso productivo
Medir 2 veces metros, marca transportar el producto
los procesos transportes del los operarios a través de Diagrama de Espagueti Gabriela Serrano y 4. Definir los lugares que ha AutoCAD
cada distancia Truper. Balanza o moverse el operario,
productivos producto y la planta para la Fausto Ruiz recorrido y medir sus distancias
analítica Adam y entender cómo
movimientos elaboración de los
5. Usar los datos para crear la reducirlas
del operario productos
gráfica de Espagueti
6. Corroborar que el proceso
productivo ha sido plasmado
correctamente o hacer
correcciones
7. Realizar el mismo
procedimiento para el resto de
productos
1. El operario encargado
(semanero) de realizar el análisis
debe ir al laboratorio
Se tomarán 12 2. Lavar con la solución jabonosa
muestras de los los recipientes destinados para
las muestras y secarlos con el Para cumplir con los
proveedores (3
papel periódico requerimientos de la
proveedores)
Identificar y 3. Lavar con la solución jabonosa empresa y de la
Evaluar el sistema de durante 3 días
cuantificar las Milkotester Equipo de trabajo: el batidor y secarlo con el papel normativa nacional
medición de los (lunes a
Análisis del diferentes (Milk Analizer Hoja de recopilación de Gabriela Serrano, periódico sobre el porcentaje de
principales parámetros miércoles),
sistema de fuentes de Master) - datos, análisis en el Fausto Ruiz y los 3 grasa y acidez de la
con que se recibe la leche sabiendo que el 4. Lavar con la solución jabonosa
medición Gauge variación que Acidómetro laboratorio de las operarios materia prima (leche
e identificar las causas de lunes llegaron 5 el recipiente del Milkotester y
R&R afectan al (Bureta Dornic muestras de leche encargados de cada cruda), y para conocer
la variabilidad que afectan tanques, el secarlo con el papel periódico
sistema de Acidez) proceso productivo de dónde proviene la
al sistema martes 4
medición 5. Lavar con la solución jabonosa variabilidad del sistema
tanques y el
el recipiente del Acidómetro y y reducirla si es
miércoles 3
secarlo con el papel periódico necesario
tanques de
leche cruda 6. Ubicar los recipientes de los
instrumentos de medición en los
lugares destinados en cada
instrumento
81
7. Dirigirse con los recipientes de

las muestras y el batidor hacia el
vehículo proveedor de leche
8. Subirse al vehículo e
identificar el o los tanques de
almacenamiento de leche cruda
de donde se tomarán las muestras
9. Introducir el batidor en el
interior del tanque y bata
cuidadosamente de forma
homogénea por 2 minutos
10. Una vez batido, introducir el
recipiente destinado para las
muestras y obtener 1 litro de
leche por cada tanque
11. Con todas las muestras en el
o los recipientes, dirigirse
inmediatamente al laboratorio de
análisis
12. Disponer la o las muestras de
leche en el mesón y coger una
hoja de recopilación de datos
vacía
13. Iniciar con la prueba de
acidez, teniendo en cuenta que el
requerimiento de la empresa es
máximo recibirla con 17%
14. Utilizar la jeringa para
recoger 9 ml de leche del
recipiente de muestras
15. Colocar los 9ml de leche de
la jeringa en el recipiente del
acidómetro
16. Colocar 3 gotas de
fenolftaleína en el recipiente del
acidómetro
17. Encerar el acidómetro,
colocar el recipiente en el
instrumento y verter hidróxido de
sodio cuidadosamente gota a
gota
18. Agitar de forma continua y
homogénea
82
19. Continuar con el paso 18

hasta que la leche adopte una
tonalidad rosa suave
20. Revisar cuál es el valor de
solución gastado en la bureta y
anotarlo ya que representa el
nivel de acidez de la leche, con
este valor verificar no sea mayor
a 17 unidades
21. Si es mayor a 17, la leche
cruda del proveedor no se recepta
y el operario sale del laboratorio
e inmediatamente ingresa el
siguiente operario e inicia con el
paso 12
22. Si es menor o igual a 17, se
realiza el análisis en el
Milkotester
23. Utilizar el recipiente del
Milkotester para recoger una
muestra de leche de 6 ml del
recipiente de muestra
24. Encerar el Milkotester
25. Colocar el recipiente con la
muestra de leche en el
instrumento de medición
Milkotester
26. Aplastar el botón ENTER
para iniciar el análisis
27. Si existen otras muestras de
otros tanques del mismo
proveedor volver al paso 13 y
anotar los resultados de cada
prueba
28. Si no existen otras muestras
esperar hasta que el equipo
muestre el resultado, anotarlo en
la hoja de recopilación de
información y archivarlo
29. Revisar el resultado del
Milkotester y verificar que la
grasa sea mayor igual que 3.8
83
30. Si es menor que 3.8, la leche

cruda del proveedor no se
recepta, caso contrario (si es
mayor o igual a 3,8) se recepta el
producto
31. El operario sale del
laboratorio e inmediatamente
ingresa el siguiente operario al
laboratorio e inicia con el paso
12
32. Obtener las 3 hojas de
recopilación de datos (una por
cada operario)
33. Abrir la matriz "Formato
R&R total" en la computadora y
realizar el estudio R&R por el
método de Rangos y medias o
Anova
34. Ingresar el tipo de análisis
(acidez o grasa de la leche)
35. Ingresar el nombre del
proveedor
36. Ingresar los nombres de los
operarios
37. Ingresar el nombre del
instrumento utilizado Matriz "Formato R&R
Equipo de trabajo:
Hojas de recopilación de total" para análisis por
Gabriela Serrano y 38. Ingresar la especificación de
datos Medias y Rangos y por
Fausto Ruiz acuerdo al tipo de análisis Anova
39. Ingresar el número de
muestras
pruebas
operarios
42. Ingresar los datos obtenidos
por los operarios en la matriz
43. Verificar el resultado total
que nos arroja la matriz
44. Según el porcentaje del
resultado total se comparan
ambos métodos y toman
diferentes acciones (Verificar en
el libro LSS pag.129)
84
1. Determinar el producto o
proceso a analizar
2. Determinar los posibles modos
de falla
3. Listar los efectos de cada
potencial modo de falla
4. Asignar el grado de severidad
de cada efecto
Identificar Para determinar
problemas 5. Asignar el grado de ocurrencia acciones que eviten
potenciales de cada modo de falla fallos en los sistemas
Análisis
(errores) y sus 6. Asignar el grado de detección productivos que afecten
Modo y efectos Conocer los posibles mínimo de 5
posibles efectos Equipo de trabajo: de cada modo de falla a la calidad de los
de fallas en los fallos en los sistemas procesos Hoja de recopilación de
en un sistema Gabriela Serrano y productos. Estas Diagramas AMEF
procesos productivos y definir productivos de datos 7. Calcular el NPR (Número
para priorizarlos Fausto Ruiz acciones también
productivos acciones para evitarlos cada producto Prioritario de Riesgo) de cada
y poder ayudarán a reducir la
en estudio efecto. NPR=
concentrar los alta variabilidad en las
recursos en su Severidad*Ocurrencia*Detección características de los
prevención productos terminados
8. Priorizar los modos de falla
9. Tomar acciones para eliminar
o reducir el riesgo del modo de
falla
10) Si se implementan las
acciones, calcular el nuevo
resultado del NPR para revisar si
el riesgo ha sido eliminado o
reducido
1. Definir las operaciones de los
procesos productivos en donde se
debe definir los límites de Para analizar los datos
Definir los especificación en la siguiente fase del
Límites de límites de Límites aceptables de Reuniones con la 2. Realizar reuniones con la
Equipo de trabajo: proyecto y comparar
especificación especificación desempeño de las dirección de la empresa dirección de la empresa para
Gabriela Serrano y con estos límites para
de los procesos de los productos operaciones de cada y hoja de recopilación definir cuáles son los valores
Fausto Ruiz saber si los procesos
productivos en cada proceso productivo de datos aceptables de desempeño de los son capaces de
operación procesos cumplirlos
3. Realizar una tabla donde se
indiquen estos valores
85
2. Diagramas de valor agregado (VSM).

Para conocer el tiempo de valor agregado y no agregado, y entender qué actividades son innecesarias y provocan desperdicio de materia prima.
Los datos resultan del promedio de mediciones de tiempos de proceso de 30 lotes de queso y 26 de mantequilla con cronómetro marca KONUS.
 Queso fresco “San Salvador”.
Ilustración 32: VSM del Queso fresco “San Salvador”

86
 Queso fresco “Rickooo”.
Ilustración 33: VSM del Queso fresco “Rickooo”

87
 Queso mozzarella.
Ilustración 34: VSM del Queso mozzarella

88
 Mantequilla.
Ilustración 35: VSM de la Mantequilla

89
3. Diagramas Espagueti.
Para entender cómo se mueve el operario y transporta los productos. Las distancias en el diagrama corresponden al promedio de las mediciones
realizadas con un flexómetro de los movimientos y transportes del operario en 30 lotes.
 Queso fresco.
Ilustración 36: Diagrama Espagueti original de Queso fresco

90
Tabla 15: Distancia recorrida en el proceso productivo de Queso fresco
PROCESO DIST. RECORRIDA (m) DESCRIPCIÓN

El operario para iniciar el proceso de pasteurización debe ir desde la olla a la puerta principal (área de
15
acopio) en donde se encuentra la manguera que abastece de leche cruda.
15 Lleva la manguera hasta la olla destinada al proceso.
LLENADO
15 Regresa a la puerta principal a encender la bomba hasta que se llene la olla al ras.
30 Una vez llena la olla se dirige a la misma para llevar la manguera al área de acopio de materia prima.
15 Regresa al puesto de trabajo.
PASTEURIZACIÓN 4 El operario abre la llave de vapor y agua para iniciar la pasteurización.
Una vez que la leche alcanza la temperatura correcta el operario se dirige al laboratorio para traer el
26
CUAJADO cuajo y el calcio.
26 Cuando deja de utilizarlos debe dejar en el laboratorio y volver al puesto de trabajo.
Para el siguiente proceso el operario debe dirigirse al laboratorio lugar donde está dispuesto el gancho
CORTAR 22
que se utiliza para colocar la lira y el batidor para la sección queso fresco.
CUAJADA
22 Después del uso se regresan las herramientas al lugar de almacenamiento y vuelve al puesto de trabajo.
Continuando con el proceso debe buscar la manguera que le ayuda a desuerar la cuajada en otras
DESUERADO 12
secciones de la planta de producción.
3 Para el siguiente proceso trae los recipientes donde están dispuestos los moldes, rejillas y tacos.
MOLDEADO
12 También debe buscar el balde, la paleta y los cedazos ubicados en la sección queso mozzarella.
32 El operario lleva las planchas con quesos desde la mesa de trabajo hacia la prensa.
PRENSADO
32 Después del tiempo estipulado para dicho proceso el operario debe regresar a la mesa de trabajo.
SALMUERADO 46 El queso debe ser transportado a los recipientes de salmuera.
ALMACENADO 32 Y colocar las planchas con quesos en el cuarto frío.
EMPACADO Y 40 Para esta operación el operario debe traer las planchas del cuarto frío.
SELLADO 58 Y traer las fundas y etiquetas que están ubicadas en la parte posterior de la tienda.
Distancia Total = 457 metros
91
Ilustración 37: Diagrama Espagueti original de Queso mozzarella

92
Tabla 16: Distancia recorrida en el proceso productivo de Queso Mozzarella

15
LLENADO
30 Una vez llena la olla, se dirige a la misma para llevar la manguera al área de acopio de materia prima.
28 El operario debe dirigirse al laboratorio, lugar en dónde se almacena la substancia.
FERMENTADO
28 Regresar al puesto de trabajo, y después del uso devolver el producto al lugar designado en el laboratorio.
Una vez que la leche alcanza la temperatura correcta el operario se dirige al laboratorio para traer el cuajo
28
CUAJADO y el calcio.
Para el siguiente proceso el operario debe dirigirse al laboratorio lugar donde está dispuesto el gancho que
22
CORTAR CUAJADA se utiliza para colocar la lira y el batidor para la sección queso fresco.
22 Después del uso se regresan las herramientas al lugar de almacenamiento, y vuelve al puesto de trabajo.
AMASADO E 49 El operario debe traer agua caliente desde la sección queso fresco para realizar la tarea.
HILADO 25 Mojar las manos con agua fría.
8 Para el siguiente proceso trae los recipientes donde están dispuestos los moldes, rejillas y tacos.
MOLDEADO
15 También debe buscar el balde, la paleta y los cedazos ubicados en la sección queso mozzarella.
93
 Mantequilla.
Ilustración 38: Diagrama Espagueti original de Mantequilla

94
Tabla 17: Distancia recorrida en el proceso productivo de Mantequilla

El operario para iniciar el proceso debe ir al cuarto frío y traer el recipiente en donde se
18
encuentra la crema de leche.
BATIDO
28 Buscar el balde y los cedazos ubicados en la sección queso fresco.
4 Encender el batidor y regresar al puesto de trabajo.
9 Una vez que acaba el batido el operario debe abrir la llave de agua para iniciar el lavado.
LAVADO
9 Cuando el recipiente se llene debe cerrar la llave de agua.
38 Traer gavetas para colocar la mantequilla.
ALMACENADO 25 Traer fundas para colocar en las gavetas.
7,5 Dejar en el cuarto frío.
95
4. Análisis del sistema de medición R&R.

La leche es la principal materia prima para todos los procesos productivos, es por ello que
de su recepción depende el rendimiento y la calidad de productos que se obtendrán. Los
parámetros más importantes y con los que se decide si se acepta o no la leche cruda de
los 3 proveedores son la acidez y la grasa de la leche. La acidez de la leche debe
mantenerse entre 13% y 17% (NTE 9, 2015), y la grasa de la leche debe ser mínimo 3%
(NTE 9, 2015), aunque la empresa recibe la materia prima si tiene mínimo 3,6% de
materia grasa (San Salvador, 2018).
Es necesario realizar este análisis para conocer si el proceso de recepción de leche cruda
es el adecuado y su variabilidad es aceptable, porque de esto depende que los procesos
productivos se realicen satisfactoriamente. Además el rendimiento quesero y mantequero
están totalmente ligados a este proceso, porque si no se cumplen los parámetros de
recepción de materia prima, nunca se obtendrá la cantidad de quesos o kilogramos de
mantequilla esperados, ya que las condiciones de la leche no son las adecuadas, y por más
esfuerzos que se hagan, el rendimiento de la materia prima no se elevará. Así mimo, de
esto depende que los productos terminados tengan características de calidad adecuadas,
así como porcentaje de grasa, humedad y peso.
Entonces, debido a la importancia de este proceso, es necesario realizar un análisis que
indique si los valores obtenidos de los análisis en el laboratorio a la leche cruda son
confiables. Por ello, se ha tomado como muestra la leche cruda de 3 proveedores, donde
los 3 operarios encargados de realizar los análisis de acidez y grasa, tomarán los datos de
cada muestra dos veces (Socconini, 2016). Con los valores obtenidos se calcularán la
repetitividad, reproducibilidad, el total R&R, y se tomarán acciones de mejora si es
necesario.
Ilustración 39: Muestra para el primer análisis del sistema de medición

96
4.1.R&R para la acidez de la leche cruda.

Fuente Varianza Desv Std 5.15 Sigma % Var % Cont
Total RR 0,18497 0,43009 2,21495 61,37 37,66
Repetitividad 0,16667 0,40825 2,10248 58,25 33,93
Reproducibilidad 0,01831 0,13531 0,69683 19,31 3,73
Operador 0,00000 0,00000 0,00000 0,00 0,00
Pieza Operador 0,01831 0,13531 0,69683 19,31 3,73
Pieza 0,30619 0,55334 2,84971 78,96 62,34
Total 0,49116 0,70083 3,60927 100,00 100,00
Con el método Anova, el cual es más estricto que el método de Medias y Rangos
(Burdick, Borror y Montgomery, 2003), se puede determinar que con un valor de R&R
total de 61,37% no es aceptable la variación en el sistema de medición (Socconini, 2016).
Para solucionar esto principalmente se debe calibrar el equipo de medición y también
capacitar al personal.
4.2.R&R para la grasa de la leche cruda.
Fuente Varianza Desv Std 5.15 Sigma % Var % Cont
Total RR 0,08778 0,29627 1,52581 64,26 41,29
Repetitividad 0,03472 0,18634 0,95965 40,42 16,33
Reproducibilidad 0,05306 0,23034 1,18624 49,96 24,96
Operador 0,00911 0,09545 0,49154 20,70 4,29
Pieza Operador 0,04395 0,20963 1,07961 45,47 20,67
Pieza 0,12479 0,35326 1,81928 76,62 58,71
Total 0,21257 0,46105 2,37442 100,00 100,00
Con el método Anova, el cual es más estricto que el método de Medias y Rangos
(Burdick, Borror y Montgomery, 2003), se puede determinar que con un valor de R&R
total de 64,26% no es aceptable la variación en el sistema de medición (Socconini, 2016).
Para solucionar esto principalmente se debe capacitar al personal sobre el método
correcto de medición y después calibrar el equipo de medición.
97
5. Análisis de modo y efectos de fallos AMEF.

Este análisis es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un
sistema para priorizarlos, evitar que se produzcan y que no afecten al proceso y por ende al producto final (Lean Solutions, 2017).
Uno de los objetivos de la fase medir fue examinar si los datos son confiables, y para cumplirlo se requiere que los procesos sean estables y que se
eviten fallas que comprometan la buena calidad de los productos o que añadan variabilidad extra a los datos en la investigación. Entonces, si se
identifican las fallas o defectos antes de que ocurran, se incrementa la confiabilidad de los productos, se reducen los tiempos de desperdicios, se
adquiere conocimiento (Know-How) sobre los procesos y se eleva la satisfacción del cliente (Lean Solutions, 2017). En este caso se realizará un
AMEF de procesos para analizar las operaciones en la manufactura, el cual es adecuado cuando el proceso está siendo mejorado (Lean Solutions,
2017).

Tabla 18: AMEF de Queso fresco “San Salvador”
Modos de
OCU
OCU
DET
NPR
DET
NPR
SEV
SEV
Pasos Clave del Efectos de Fallas Causas Controles de Acciones Acciones
Falla Resp.
Proceso Potenciales Potenciales Ocurrencia Recomendadas Implementadas
Potenciales
¿Cuál es el ¿De qué ¿Cuál es el ¿Qué causa ¿Cuáles son los ¿Cuáles son las ¿Quién es Anotar las
detectar la Causa o Modo de

¿Qué tan severo es el efecto
¿Qué tan seguido ocurre la

causa o Modo de Fallo?
paso del maneras puede impacto de las que el paso controles acciones para responsable de acciones
¿Qué también pueden

proceso? fallar dicho variables de los clave falle? existentes y reducir la las acciones implementadas.
para el cliente?
paso del pasos clave cuando procedimientos Ocurrencia de la recomendadas? Incluye fecha de
Falla?
proceso? hay un fallo preventivos de Causa o mejorar la consecución
(cliente o Causa o Modo Detección?
requerimientos de Falla?
internos)?
98
Pasteurización Exceso de La MP se derrama Señalización Ninguna Señalizar la

llenado inexistente cantidad de
4 10 1 40 0
contenido en la
olla
Falta de llenado Reducción del Señalización Ninguna Señalizar la
rendimiento inexistente cantidad de
5 10 1 50 0
contenido en la
olla
70°C Máx Reducción del Falla del Ninguna Establecer los
rendimiento termómetro, tiempos de
8 operario 3 3 72 pasteurización y 0
señalización de la
temperatura
Motor de MP pierde Falla del Ninguna Señalización para
batido apagado características operario controlar colocar
1 2 2 4 motor antes de 0
iniciar la
pasteurización
Cuajado Exceso o falta Reducción del Probetas Ninguna Probetas nuevas,
de calcio rendimiento 3 desgastadas 5 2 30 capacitación al 0
personal
Exceso o falta Cambio en las Probetas Ninguna Probetas nuevas,
de conservante características del 3 desgastadas 5 2 30 capacitación al 0
queso personal
Exceso o falta Reducción del Probetas Ninguna Probetas nuevas,
de cuajo rendimiento 4 desgastadas 6 3 72 capacitación al 0
personal
Falta de cortar Reducción del Falla lira, Ninguna DOE para
cuajo rendimiento 1 falta tiempo 5 1 5 determinar el 0
de corte tiempo de corte
Batir poco Mucho tiempo Mezcla Ninguna DOE para
para separar suero 3 inadecuada 2 2 12 determinar el 0
de cuajo de insumos tiempo de batido
Moldeado Cantidades de Reducción del Desperdicio Ninguna Moldes con nuevas
moldes rendimiento 1 de cuajo 6 1 6 dimensiones 0
99
Distribución de Reducción del Desperdicio Ninguna Estudio para

moldes rendimiento de cuajo determinar el
1 7 1 7 mejor 0
posicionamiento
para los moldes
Cantidad de Exceso de peso Reducción Ninguna Estudio para
cuajo en el del 50 determinar la
10 10 5 0
molde rendimiento 0 cantidad exacta de
cuajo
Colocar malla Parte lisa hacia Desperdicio Ninguna Poka_yoke
dentro 2 de queso 1 1 2 0
Prensado Colocar tacos Mal prensado Desperdicio Ninguna Poka_yoke

1 de queso 1 2 2 0
Número de Exceso de peso Mal prensado Ninguna Poka_yoke

moldes en la 4 2 2 16 0
plancha
Prensado Cantidad errónea Mal prensado Ninguna Poka_yoke
de plancha 3 3 2 18 0
Salmuerado Cantidad Agua con poca sal Mal Salado Ninguna Determinar y
incorrecta de 1 2 1 2 estandarizar el 0
agua nivel de sal
Cantidad Poca sal Mal Salado Ninguna Determinar y
incorrecta de estandarizar la
sal 1 4 1 4 cantidad de sal y el 0
tiempo de
salmuerado
Colocar Quesos golpeados Producto Ninguna Capacitación al
ordenadamente 5 defectuoso 6 3 90 personal 0
Tiempo en la Quesos salados Producto con Ninguna Determinar y

salmuera 3 mucha o poca 2 2 12 estandarizar el 0
sal tiempo de salado
100
Empacar Sin filos Desperdicio de Desperdicio Ninguna 10 Poka_yoke

sobrantes queso 7 de queso 5 3 0
5
Sellado Fundas rectas Mal sellado Producto Ninguna Poka_yoke
para el sellado 2 defectuoso 2 2 8 0

Tabla 19: AMEF de Queso fresco “Rickooo”
Modos de Efectos de
OCU
OCU
DET
NPR
DET
NPR
SEV
SEV
Pasos Clave del Causas Controles de Acciones Acciones
Falla Fallas Resp.
Proceso Potenciales Ocurrencia Recomendadas Implementadas
Potenciales Potenciales
¿Cuál es el paso del ¿De qué ¿Cuál es el ¿Qué causa ¿Cuáles son los ¿Cuáles son las ¿Quién es Anotar las
efecto para el cliente?

¿Qué tan severo es el
detectar la Causa o
¿Qué tan seguido
ocurre la causa o
proceso? maneras impacto de las que el paso controles acciones para responsable de acciones
Modo de Fallo?
Modo de Falla?
puede fallar variables de clave falle? existentes y reducir la las acciones implementadas.
dicho paso los pasos clave procedimientos Ocurrencia de la recomendadas? Incluye fecha de
del proceso? cuando hay un preventivos de Causa o mejorar consecución
fallo (cliente o Causa o Modo la Detección?
requerimientos de Falla?
internos)?
Pasteurización Exceso de La MP se Señalizació Ninguna Señalizar la
llenado derrama n cantidad de
4 10 1 40 0
inexistente contenido en la
olla
Falta de Reducción del Señalizació Ninguna Señalizar la
llenado rendimiento n cantidad de
5 10 1 50 0
inexistente contenido en la
olla
85°C Reducción del Falla del Ninguna Establecer los
Máximo rendimiento termómetro, tiempos de
8 operario 3 3 72 pasteurización y 0
señalización de la
temperatura
101
Motor de MP pierde Falla del Ninguna Señalización para

batido características operario controlar colocar
apagado 1 2 2 4 motor antes de 0
iniciar la
pasteurización
Cuajado Exceso o Reducción del Probetas Ninguna Probetas nuevas,
falta de rendimiento 3 desgastadas 5 2 30 capacitación al 0
calcio personal
Exceso o Cambio en las Probetas Ninguna Probetas nuevas,
falta de características 3 desgastadas 5 2 30 capacitación al 0
conservante del queso personal
Exceso o Reducción del Probetas Ninguna Probetas nuevas,
falta de cuajo rendimiento 4 desgastadas 6 3 72 capacitación al 0
personal
Falta de Reducción del Falla lira, Ninguna DOE para
cortar cuajo rendimiento 1 falta tiempo 5 1 5 determinar el 0
de corte tiempo de corte
Batir poco Mucho tiempo Mezcla Ninguna DOE para
para separar 3 inadecuada 2 2 12 determinar el 0
suero de cuajo de insumos tiempo de batido
Moldeado Cantidades Reducción del Desperdicio Ninguna Moldes con
de moldes rendimiento 1 de cuajo 6 1 6 nuevas 0
dimensiones
Distribución Reducción del Desperdicio Ninguna Estudio para
de moldes rendimiento de cuajo determinar el
1 7 1 7 mejor 0
posicionamiento
para los moldes
Cantidad de Exceso de peso Reducción Ninguna Estudio para
cuajo en el del determinar la
10 10 5 500 0
molde rendimiento cantidad exacta
de cuajo
Colocar Parte lisa hacia Desperdicio Ninguna Poka_yoke
2 1 1 2 0
malla dentro de queso
Prensado Colocar Mal prensado Desperdicio Ninguna Poka_yoke
1 1 2 2 0
tacos de queso
102
Número de Exceso de peso Mal Ninguna Poka_yoke

moldes en la 4 prensado 2 2 16 0
plancha
Prensado Cantidad Mal Ninguna Poka_yoke
errónea de 3 prensado 3 2 18 0
plancha
Salmuerado Cantidad Agua con poca Mal Salado Ninguna Determinar y
incorrecta de sal 1 2 1 2 estandarizar el 0
agua nivel de sal
incorrecta de estandarizar la
sal 1 4 1 4 cantidad de sal y 0
el tiempo de
salmuerado
Colocar Quesos Producto Ninguna Capacitación al
ordenadamen golpeados 5 defectuoso 6 3 90 personal 0
te
Tiempo en la Quesos salados Producto Ninguna Determinar y
salmuera 3 con mucha 2 2 12 estandarizar el 0
o poca sal tiempo de salado
Empacado Sin filos Desperdicio de Desperdicio Ninguna Poka_yoke
sobrantes queso 7 de queso 5 3 105 0
Sellado Fundas Mal sellado Producto Ninguna Poka_yoke
rectas para el 2 defectuoso 2 2 8 0
sellado
103
Tabla 20: AMEF de Queso mozzarella
Efectos de Acciones Acciones
OCU
OCU
DET
NPR
DET
NPR
SEV
SEV
Pasos Clave Modos de Falla Causas Controles de
Fallas Recomendad Resp. Implementa
del Proceso Potenciales Potenciales Ocurrencia
Potenciales as das
detectar la Causa o Modo

¿Cuál es el ¿De qué ¿Cuál es el ¿Qué causa que el ¿Cuáles son ¿Cuáles son ¿Quién es Anotar las
¿Qué tan seguido ocurre


la causa o Modo de
paso del maneras puede impacto de las paso clave falle? los controles las acciones responsable de acciones
proceso? fallar dicho paso variables de existentes y para reducir la las acciones implementad
de Falla?
del proceso? los pasos clave procedimient Ocurrencia de recomendadas? as. Incluye
Fallo?
cuando hay un os la Causa o fecha de
fallo (cliente o preventivos mejorar la consecución.
requerimientos de Causa o Detección?
internos)? Modo de
Falla?
Pasteurización Exceso de La MP se Señalización Ninguna Señalizar la
llenado derrama inexistente cantidad de
4 10 1 40 0
contenido en
la olla
Falta de llenado Reducción del Señalización Ninguna Señalizar la
rendimiento inexistente cantidad de
5 10 1 50 0
contenido en
la olla
38°C Máximo Reducción del Falla del Ninguna Establecer los
rendimiento termómetro, tiempos de
operario pasteurización
8 3 3 72 0
y señalización
de la
temperatura
Exceso de leche MP pierde Falla del operario Ninguna Señalización,
descremada características colocar motor
100L 2 2 2 8 antes de 0
iniciar la
pasteurización
104
Falta de leche MP pierde Falla del operario Ninguna Señalizar la

descremada características cantidad de
2 8 2 32
100L contenido en
ollas y tanque
Cuajado Exceso o falta Cambio en las Litro sin Ninguna Litros nuevos,
de fermento características 3 numeración 5 2 30 capacitación al 0
del queso personal
Exceso o falta Reducción del Probetas Ninguna Probetas
de calcio rendimiento desgastadas nuevas,
3 5 2 30
capacitación al
personal
Exceso o falta Cambio en las Probetas Ninguna Probetas
de conservante características desgastadas nuevas,
3 5 2 30 0
del queso capacitación al
personal
Exceso o falta Reducción del Probetas Ninguna Probetas
de cuajo rendimiento desgastadas nuevas,
4 6 3 72 0
capacitación al
personal
Falta cortar Reducción del Falla lira, falta Ninguna DOE para
cuajo rendimiento tiempo de corte determinar el
1 5 1 5 0
tiempo de
corte
Exceso o falta Reducción del Falla del operario, Ninguna Señalización
de calentar el rendimiento control para
2 3 1 6
suero 40º identificar la
máximo temperatura
Batir poco Mucho tiempo Mezcla inadecuada Ninguna DOE para
para separar de insumos determinar el
3 2 2 12 0
suero de cuajo tiempo de
batido
Falta de Mucho tiempo Falla del operario Ninguna Utilizar agua
separación del para lavar caliente que
cuajo cuajo 2 2 1 4 ayude a la
separación del
cuajo
105
Exceso o falta Queso Falla del operario Ninguna Utilizar los

de amasado defectuoso 6 2 1 12 puños para el
amasado
Exceso o falta Queso Falla del operario Ninguna Capacitación
5 1 1 5
de hilado defectuoso al personal
Moldeado Cantidades de Reducción del Desperdicio de Ninguna Moldes con
moldes rendimiento 1 cuajo 6 1 6 nuevas 0
dimensiones
Distribución de Reducción del Desperdicio de Ninguna Estudio para
moldes rendimiento cuajo determinar el
mejor
1 7 1 7 0
posicionamien
to para los
moldes
Cantidad de Exceso o falta Reducción del Ninguna Estudio para
queso en el de peso rendimiento determinar la
molde 10 10 5 500 cantidad 0
exacta de
queso
Salmuerado Cantidad Agua con poca Mal Salado Ninguna Determinar y
incorrecta de sal 1 2 1 2 estandarizar el 0
agua nivel de sal
incorrecta de sal estandarizar la
1 4 1 4 cantidad de sal 0
y el tiempo de
salmuerado
Colocar Quesos Producto Ninguna Capacitación
ordenadamente golpeados 5 defectuoso 6 3 90 al personal 0
Tiempo en la Quesos Producto con Ninguna Determinar y

salmuera salados mucha o poca sal estandarizar el
3 2 2 12 0
tiempo de
salado
106
Empacado Sin filos Desperdicio Desperdicio de Ninguna Poka_yoke

sobrantes de queso 7 queso 5 3 105 0
Sellado Fundas rectas Mal sellado Producto Ninguna Poka_yoke

2 2 2 8 0
para el sellado defectuoso
 Mantequilla
Tabla 21: AMEF de Mantequilla
Modos de Efectos de Acciones
OCU
OCU
DET
NPR
DET
NPR
SEV
SEV
Pasos Clave Causas Controles de Acciones
Falla Fallas Resp. Implementad
del Proceso Potenciales Ocurrencia Recomendadas
Potenciales Potenciales as
¿Cuál es el ¿De qué ¿Cuál es el ¿Qué causa ¿Cuáles son ¿Cuáles son las ¿Quién es Anotar las

detectar la Causa o
¿Qué tan seguido
ocurre la causa o
paso del maneras impacto de las que el paso los controles acciones para responsable de acciones
Modo de Fallo?
Modo de Falla?
proceso? puede fallar variables de los clave falle? existentes y reducir la las acciones implementadas
dicho paso pasos clave procedimiento Ocurrencia de la recomendadas? . Incluye fecha
del proceso? cuando hay un s preventivos Causa o mejorar de
fallo (cliente o de Causa o la Detección? consecución
requerimientos Modo de
internos)? Falla?
Batido Exceso de la MP se Señalización Ninguna Señalizar la
llenado derrama inexistente cantidad de
4 10 1 40 0
contenido en la
olla
Falta de Reducción del Señalización Ninguna Señalizar la
llenado rendimiento inexistente cantidad de
5 10 1 50 0
contenido en la
olla
Exceso o falta Exceso o poco Falla del Ninguna Establecer los
de acidez en tiempo de 8 operario 3 3 72 porcentajes de 0
la crema batido acidez
107
Desuerado Exceso o falta Reducción del Falla del Ninguna Capacitación al

3 5 2 30 0
de batido rendimiento operario personal
Falta cortar Reducción del Falta de Ninguna Estandarizar el
mantequilla rendimiento tiempo tiempo de batido,
3 5 2 30
batido capacitar al
personal
Lavado Exceso o falta Cambio en las Falla del Ninguna Estandarizar el
de lavado características operario tiempo de
4 3 2 24 0
de la lavado, capacitar
mantequilla al personal
Exceso o falta Exceso o falta Señalización Ninguna Señalizar el nivel
de agua de agua inexistente de agua según el
2 4 3 24 0
helada nivel de
mantequilla
Exceso o falta Exceso o falta Falla del Ninguna Capacitación al
de separar la de tiempo para 1 operario 5 1 5 personal 0
mantequilla lavar
Exceso o falta Cambio en las Falla del Ninguna Capacitación al
de lavados características operario, personal
3 5 1 15
de la control
mantequilla
Exceso o falta Cambio en las Probetas Ninguna Litros nuevos,
de características desgastadas capacitación al
2 2 2 8
conservante de la personal
mantequilla
Exprimido Falta de Cambio en las Producto con Ninguna Control y
exprimido características exceso de capacitación al
6 6 1 36 0
de la agua personal
mantequilla
Empacado Exceso o falta Clientes Falla del Ninguna Capacitación al
de producto insatisfechos 1 operario 3 1 3 personal 0
Moldeado Rotura de Desperdicio de Falla del Ninguna Poka_yoke
3 2 2 12 0
funda mantequilla operario
108
6. Cartas de control.
Un gráfico de control es una visualización gráfica de una característica de calidad que se
ha medido o computado a partir de una muestra en comparación con el número o el tiempo
de la muestra (Montgomery, 2013). El gráfico contiene una línea central que representa
el valor promedio de la característica de calidad correspondiente al estado en control y
otras dos líneas horizontales, llamadas límite superior de control (UCL) y límite inferior
de control (LCL) (Montgomery, 2013). Estos límites de control se eligen de modo que si
el proceso está en control, casi todos los puntos de muestra se ubicarán entre ellos y no
es necesaria ninguna acción, pero si hay puntos fuera de los límites de control se interpreta
como evidencia de que el proceso está fuera de control, y se requieren investigaciones y
acciones correctivas para encontrar y eliminar la causa o causas asignables responsables
de este comportamiento (Montgomery, 2013).
Mediante estas cartas se espera obtener información sobre el comportamiento de los
procesos. En la fase I, se usan muestras preliminares para construir los gráficos de control
y obtener límites de control de prueba (Montgomery, 2013). Una vez que se establece un
conjunto de límites de control confiables, las cartas de control se usan para monitorear la
producción futura, es decir, inicia la fase II (Montgomery, 2013).
6.1.Cartas de control para parámetros de recepción de leche cruda.
Es necesario monitorear los CTP`s porque de ello depende obtener un buen rendimiento
y un peso adecuado en los productos terminados. Se ha decidido trabajar con las cartas
de control para medias y rangos porque se tienen subgrupos o muestras preliminares
tomados cuando se piensa que el proceso está en control, de tamaño m= 20 a 30 muestras,
con n observaciones sobre la característica de calidad, donde n debe ser pequeño
(Montgomery, 2013).
 Acidez de la leche cruda.
Primero se monitoreo la acidez, ya que es la primera prueba que se hace cuando se recibe
la leche cruda. Para la Fase I se tomaron los datos de 28 días de recepción, considerando
como subgrupos la leche de cada proveedor (3 proveedores o subgrupos).
Ilustración 40: Carta de medias y rangos Fase I para la acidez de la leche cruda
109
No se han detectado patrones en las gráficas. Primero se debe analizar la gráfica de

rangos, donde se observa un punto sobre el límite control superior, pero no se puede
determinar cuál es la causa que lo provocó y no se lo puede retirar. En la gráfica de
medias, hay un punto bajo el límite de control inferior, porque se recibió leche de prueba
de un nuevo proveedor potencial y se puede determinar que la leche fue adulterada porque
no puede presentar una acidez tan baja, ya que en el momento del ordeño la leche tiene
una acidez de 13% y durante el transporte a la planta este parámetro se eleva, por lo que
no se aceptó al proveedor y si se puede retirar el punto de la gráfica.
Ilustración 41: Carta de medias y rangos Fase II para la acidez de la leche cruda
Primero se retiró el punto que provenía de la causa asignable, se recalcularon los límites
y se ingresaron 5 datos más, con lo que se observa que todos los puntos están en control.
 Grasa de la leche cruda.

Después se realizó la toma de datos de la grasa con que llega la leche cruda. Para la Fase
I se tomaron los datos de 28 días de recepción, considerando como subgrupos la leche de
cada proveedor (3 proveedores o subgrupos).
110
Ilustración 42: Carta de medias y rangos Fase I de la grasa de leche cruda
En ambas gráficas no se observan patrones ni puntos fuera de control.
Ilustración 43: Carta de medias y rangos Fase II de la grasa de leche cruda
No fue necesario recalcular los límites, pero se ingresaron 5 datos más y ambas gráficas
no presentan patrones o puntos fuera de control.
111
6.1.1. Conclusión sobre las cartas de control para parámetros de recepción de

leche cruda.
Para cumplir con el objetivo de la fase medir, que era comprender si los datos son
confiables, se realizaron cartas de control para los valores obtenidos en la recepción de
leche cruda. Entonces se ha observado que si los operarios cumplen con el procedimiento
adecuadamente, este proceso se mantiene estable, bajo control y predecible. Además el
uso de esta herramienta permite detectar cuándo los proveedores traen materia prima
adulterada a la empresa, y hace mucho más fácil que el operario detecte esta anormalidad
y rechace el producto.
6.2.Cartas de control para el rendimiento de la materia prima.

En este caso, el tamaño de muestra utilizado para el monitoreo del proceso es n = 1; es
decir, la muestra consiste en una unidad individual que corresponde al rendimiento de
cada lote, por lo que se decide usar la carta de control para Medidas individuales
(Montgomery, 2013).
Con los datos del rendimiento de 27 lotes, se obtuvo:
Ilustración 44: Carta de valores individuales para la Fase I del rendimiento de Queso fresco "San Salvador"
Los puntos fuera de control fueron analizados, ya que en este caso son buenos porque
representan rendimientos altos, que en lo posible deben ser imitados. Con esto se pudo
determinar que los lotes 9 y 10 fueron realizados con supervisión de la dirección, ya que
se buscaba enseñar los procesos a practicantes en la empresa; estas condiciones deben ser
imitadas y no se retirarán los puntos.
112
Ilustración 45: Carta de valores individuales para la Fase II del rendimiento de Queso fresco "San Salvador"
Al ingresar datos del rendimiento de 9 lotes más, los límites han cambiado y el punto 10
permanece fuera de control, mientras que el resto no presenta patrones ni se sale de
control estadístico.
Con los datos del rendimiento de 25 lotes, se obtuvo que:
Ilustración 46: Carta de valores individuales para la Fase I del rendimiento de Queso fresco "Rickooo"
113
Todos los puntos están bajo con control y no hay presencia de patrones.
Ilustración 47: Carta de valores individuales para la Fase II del rendimiento de Queso fresco "Rickooo"
Después de ingresar el valor del rendimiento de 5 lotes más, el proceso sigue bajo control.
Con los datos del rendimiento de 29 lotes, se obtuvo que:
Ilustración 48: Carta de valores individuales para la Fase I del rendimiento de Queso mozzarella
114
Todos los puntos están en control y no hay patrones evidentes.
Ilustración 49: Carta de valores individuales para la Fase II del rendimiento de Queso mozzarella
Al añadir nuevos valores, en la gráfica de valores individuales se observa que el punto 28

tiene un rendimiento muy bajo, y se pudo detectar que se produjo al usar leche con un
porcentaje de acidez no adecuado, ya que era una de prueba para evaluar la calidad de
producto de un nuevo proveedor, por lo que se puede eliminar el dato para futuras
gráficas. El punto 30 tiene un rendimiento por encima del límite de control superior en
ambas gráficas, y no se eliminará el dato porque a pesar de estar fuera de control, es
beneficioso obtener un valor tan alto, el cual fue producido porque la administradora de
la empresa estaba presente y supervisando el proceso. El punto 31 no puede ser eliminado
porque no se conoce su causa.
 Mantequilla
Sólo se realizó la fase I porque no se recopilaron datos para monitorear el proceso en la
fase II. Con los datos del rendimiento mantequero de 26 lotes, se obtuvo que:
115
Ilustración 50: Carta de valores individuales para la Fase I del rendimiento de mantequilla
En la gráfica de valores individuales, hay un punto que indica que el rendimiento es muy
bajo, pero la causa no pudo ser detectada y no se puede eliminar el dato en la fase II.
6.2.1. Conclusión sobre las Cartas de control para el rendimiento de la materia
prima.
Los datos de rendimientos en la mayoría de lotes de producción se mantienen estables y
son confiables, pero se ha observado que si la dirección está presente en los procesos
productivos, estos valores se elevan, lo cual es beneficioso para la rentabilidad de la
empresa. Sin embargo, el proceso de recepción de leche cruda debe ser bien controlado
porque cuando se usa materia prima que no está acorde a los requerimientos, los valores
del rendimiento de todos los productos bajan y provocan pérdidas para la empresa.
6.3.Cartas de control para el peso de los productos terminados.

Se ha decidido trabajar con la carta de control Medias y desviación estándar porque en
ocasiones es conveniente estimar la desviación estándar del proceso directamente en lugar
de hacerlo indirectamente mediante el uso del rango R (Montgomery, 2013). Además esta
gráfica es preferible cuando el tamaño de la muestra n es moderadamente grande;
digamos, n> 10 o 12 (el método de rango para estimar s pierde eficiencia estadística para
muestras moderadas a grandes) (Montgomery, 2013).
Se tomaron los datos de 12 unidades de 27 lotes para construir la gráfica, donde se obtuvo:
116
Ilustración 51: Carta de medias y desviación estándar Fase I para los pesos del Queso fresco "San Salvador"
No se observan patrones o puntos fuera de control.
Ilustración 52: Carta de medias y desviación estándar Fase II para los pesos del Queso fresco "San Salvador"
Para la fase II se añadieron datos de pesos de quesos de 9 lotes y se observa un punto

sobre el límite de control superior, es decir, los pesos se han elevado, esto se debe a que
el lote fue realizado por practicantes sin experiencia, quienes dejaron mucho tiempo
117
cuajando la leche, ésta desuero demasiado y colocaron demasiado producto en los moldes.
Este punto se debería retirar ya que proviene de una causa asignable.
Ilustración 53: Carta de medias y desviación estándar Fase I para los pesos del Queso fresco "Rickooo"
En ambas gráficas, el punto 25 está por debajo del límite de control inferior, es decir, a
pesar de que está fuera de control, es beneficioso porque el promedio se acerca a 700
gramos y la variabilidad dentro del subgrupo se reduce considerablemente, esto se debe
a que el operario recibió ayuda de un compañero y el lote fue realizado entre 2 personas.
Las condiciones del punto 25 deben ser imitadas, es decir, sería buena idea considerar
que el moldeo sea realizado entre 2 personas para que la nivelación de los quesos sea
realizada de manera correcta, por ello este punto no será retirado.
El punto 16 también está por debajo del límite inferior, pero su causa no fue detectada,
por lo que no se lo retirará.
En la gráfica de medias, los puntos 4 y 24 superan el límite de control superior. Para el 4
no se conoce la causa y no se retirará, pero el lote 24 fue realizado como práctica por
personal inexperto y los pesos se elevaron al no nivelar la cuajada correctamente, por lo
que se debe retirar.
118
Ilustración 54: Carta de medias y desviación estándar Fase II para los pesos del Queso fresco "Rickooo"
Después de añadir pesos de quesos de 5 lotes, los puntos fuera de control que no pudieron
ser eliminados siguen fuera de control, pero debido al reajuste de límites, ahora los puntos
de los nuevos lotes no se presentan patrones pero si están fuera de control. El lote 25 es
un nuevo dato, en el cual se imitaron las condiciones del anterior, en donde hay ayuda de
un compañero, especialmente en el moldeo, lo que corrobora que la variabilidad de los
pesos baja si el trabajo lo realizan 2 personas, y no se retirará el punto. Para el resto de
puntos, la causa no fue detectada y no se los puede retirar.
Ilustración 55: Carta de medias y desviación estándar Fase I para los pesos del Queso mozzarella
119
En el punto 12 la variabilidad dentro del subgrupo crece pero la causa no pudo ser
detectada y no se puede retirar el punto.
Ilustración 56: Carta de medias y desviación estándar Fase II para los pesos del Queso mozzarella
Después de añadir pesos de quesos de 13 lotes, el punto 12 se mantiene fuera de control,

pero el resto de puntos indican que los nuevos lotes están bajo control estadístico.
 Mantequilla
Debido que se trabaja con el peso de las gavetas, sólo en este caso se usó la carta para
valores individuales con n= 1. Del peso de 30 gavetas se obtuvo:
Ilustración 57: Carta de valores individuales Fase I para mantequilla

120
Todos los puntos están bajo control y no se observa la formación de patrones.
6.3.1. Conclusión de las cartas de control para el peso de los productos

terminados.
Al graficar los valores de los pesos de los productos terminados se ha podido obtener
información importante, y sobre todo se puede concluir que los valores son estables y
confiables. Se ha observado que la variabilidad en esta característica de los productos
aumenta cuando el proceso de elaboración es realizado por personal inexperto, lo cual se
debe evitar, y buscar que el dueño del proceso siempre supervise la línea de producción,
además es recomendable que el operario reciba ayuda de practicantes para reducir la carga
laboral y tener más tiempo para verificar que los productos tengan buena calidad. Esta
información da una pauta de cómo iniciar el proceso de mejora de este proyecto.
121
7. Límites de especificación de los procesos.

Son los valores entre los cuales deberían funcionar los productos (Minitab, 2017). Estos límites por lo general se establecen de acuerdo con los
requisitos del cliente o en ocasiones por la administración de la empresa y representan el rendimiento deseado del proceso, por lo que permiten
conocer cuán capaz es el proceso de cumplirlos (Minitab, 2017).
Tabla 22: Límites de especificación del proceso productivo de Queso fresco "San Salvador"
CANTIDAD TEMPERATURA TIEMPO UNIDADES

PROCESO
LIE LC LSE LIE LC LSE LIE LC LSE LIE LC LSE
PORCENTAJE DE ACIDEZ 15°D 17°D
PORCENTAJE DE GRASA 3,8 >
LLENADO 500 L 505 L
PASTEURIZADO 68°C 70°C 72°C
ENFRIADO 38° 40°C 42°C
CALCIO 148 g 300 g 152 g
CUAJO 39 ml 40 ml 41 ml
CUAJADO 29 min 30 min 31 min
CORTE DE CUAJADA 4 min 5 min 6 min
REPOSO 4 min 5 min 6 min
LAVAR CUAJADA 38° 40°C 42°C
BATIR CUAJADA 4 min 5 min 6 min
CONSERVANTE 490 g 500 g 510 g
COLOCAR MOLDES 100 105 >
PRENSADO 30 min >
SALMUERADO 88 min 90 min 92 min
FUNDAS 100 105 >
122
Tabla 23: Límites de especificación del proceso productivo de Queso fresco "Rickooo"

PROCESO
LLENADO 500 L 505 L
ENFRIADO 52° 54°C 56°C
CALCIO 148 g 300 g 152 g
CUAJADO 29 min 30 min 31 min
CORTAR CUAJADA 4 min 5 min 6 min
REPOSO 4 min 5 min 6 min
LAVAR CUAJADA 38° 40°C 42°C
BATIR CUAJADA 4 min 5 min 6 min
PRENSADO 30 min >
ETIQUETAS 115 120 >
FUNDAS 115 120 >
123
Tabla 24: Límites de especificación del proceso productivo de Queso mozzarella

PROCESO
LLENADO LECHE CRUDA 400 L 405 L
LLENADO LECHE
DESCREMADA 100 L 105 L
FERMENTADO 2990 g 3000 g 3010 g 37°C 38°C 39°C
CALCIO 148 g 300 g 152 g
BATIDO DE CUAJADA 38° 40°C 42°C 4 min 5 min 6 min
ENFRIADO 2° C
FUNDAS 45 50 >
124
Tabla 25: Límites de especificación del proceso productivo de mantequilla

PROCESO
PORCENTAJE DE ACIDEZ
DE LECHE 15°D 17°D
PORCENTAJE DE GRASA
DE LECHE 3,8 >
LLENADO DE LECHE PARA
Preparación DESCREMAR 255 L 260 L 265 L
Crema de INGRESO DE CREMA DE
Leche LECHE 20°D
PASTEURIZADO DE
CREMA 63 ° C
ENFRIADO DE CREMA 40° D
REPOSO DE CREMA 2h 2 h y 15 min
MADURACIÓN DE CREMA 24 h 36 h
INGRESO DE CREMA DE
LECHE 30° D >
BATIDO 8 min > 59 Kg 60 Kg 61 Kg
Elaboración
LAVAR MANTEQUILLA 2°C 10°C 3 veces
de
Mantequilla CONSERVANTE 240 g 250 g 260 g
REPOSO DE
MANTEQUILLA 18 h 18 h y 15 min
EXPRIMIR MANTEQUILLA 1 vez
7.1.Conclusión de los límites de especificación.

Los límites de especificación para los procesos productivos no habían sido definidos y por ello no se conocían los parámetros óptimos de trabajo.
Mediante reuniones con la dirección y análisis de los procesos se han definido los límites de especificación para posteriormente analizar los datos
y conocer si los procesos son capaces de cumplirlos.
125
Fase Analizar
Esta fase consiste en el análisis de la información de la fase de medición, identificando
las fuentes de variabilidad y verificando la causa raíz (Mishra & Sharma, 2014; Southard
et al., 2012) que conduce a indicadores inaceptables para los clientes (Mukherjee, 2008;
Reyes, 2002). Esto se lo hace teniendo un conocimiento profundo de lo que es el proceso,
lo que hace actualmente, lo que debe hacer, cuáles son sus capacidades y cómo deben
controlarse los procesos (Southard et al., 2012).
Los objetivos del análisis son:
 Determinar las variables significativas en el proceso (Valderrey, 2010).
 Evaluar la estabilidad y capacidad del proceso para producir dentro de las
especificaciones (Valderrey, 2010).
Esto se logra a través de herramientas como:
 Matriz de causa y efecto (matriz de C & E) para extraer las variables de entrada
del proceso clave (KPIV) (Lee et al., 2013).
 Matriz de interrelación para conocer la relación entre causas (Andrade &
González, 2010)
 Análisis de la capacidad del proceso para determinar hasta qué punto pueden
resultar conformes al proyecto los artículos producidos (Valderrey, 2010).
Como salidas de esta fase se tienen:
 Estudio del problema real con apoyo de métodos estadísticos (Reyes, 2002).
 Análisis de la influencia de variables (Guilcapi, 2010).
 Identificación del trabajo que agrega valor y de aquel que no lo hace (Guilcapi,
2010).
 Identificación de fuentes de variabilidad (Reyes, 2002).
 La capacidad calculada (Cheng & Kuan, 2012).
1. Análisis Causa – Efecto.

El mejoramiento del proceso consiste en tomar acciones sobre las causas de variación
(Pyzdek, 2003). El diagrama causa-efecto de Ishikawa es un método gráfico que se usa
para efectuar un diagnóstico de las posibles causas que provocan ciertos efectos, los
cuales pueden ser controlables (Pyzdek, 2003). En este diagrama se representan los
principales factores (causas) que afectan la característica de calidad en estudio como
líneas principales y se continúa el procedimiento de subdivisión hasta que están
representados todos los factores factibles de ser identificados (Pyzdek, 2003). Un buen
diagrama Causa Efecto tendrá muchas ramificaciones, que permitan apreciar fácilmente
y en perspectiva, todos los factores que pueden ser controlados usando distintas
metodologías y al mismo tiempo permite ilustrar las causas que afectan una situación
dada, clasificando e interrelacionando las mismas (Pyzdek, 2003).
El 24, 25 y 26 de septiembre se realizaron reuniones del equipo de trabajo en la sala de
reuniones de PASS, en donde se realizó un diagrama causa – efecto para cada CTQ de
este proyecto.
Primero se dibujó el esquema del diagrama, para lo cual primero se graficó una flecha
gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribió la característica de calidad que
126
se analizó; además se colocaron los factores causales más importantes que puedan generar
la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal, estos factores fueron las 6 M`s, es decir, Mano de obra, Máquina, Medio
ambiente, Materiales, Método de trabajo y Medida (Licenciatura en RR.HH, 2002).
Para este análisis se usaron técnicas como la tormenta de ideas o “Brainstorming”, en
donde se identificaron el mayor número posible de causas que puedan estar contribuyendo
para generar el problema, preguntando: “¿Por qué está sucediendo?” (Hernández, 2017).
Una vez identificadas las causas principales se preguntó: ¿Por qué ha surgido determinada
causa principal?, con el fin de identificar cuáles han sido las causas secundarias
(subcausas) que han provocado a las causas principales (Hernández, 2017). En esta
cadena de preguntas ha sido útil la herramienta de los 5 por qué.
Entonces todas las opciones fueron anotadas en una pizarra y después ordenadas en el
diagrama causa-efecto. Así, se han desarrollado los diagramas para los dos problemas en
estudio:
1.1.Análisis de causalidad para el bajo rendimiento de la materia prima.
Ilustración 58: Diagrama Causa Efecto de Bajo rendimiento de la materia prima
1.1.1. Análisis de causas.

Mano de obra:
Cada producto tiene un operario responsable, sin embargo, en muchas ocasiones el
personal debe hacer actividades extras como entregas en centros comerciales o apoyar en
la elaboración de otros productos y no puede controlar adecuadamente el proceso
127
productivo y su variabilidad. Sería beneficioso si ingresan 1 o 2 personas más a laborar

en la empresa para que cada responsable del proceso se pueda hacer cargo eficientemente
de su producción e incluso reciba ayuda en caso de requerirlo, lo que también ayudaría a
reducir la fatiga del personal.
Hace falta capacitación técnica y constante en los métodos correctos de trabajo, que
permitan reducir los desperdicios, aumentar la productividad y el compromiso de trabajo
con la empresa.
Es vital que haya una persona supervisando la correcta ejecución de los procesos
productivos. Esto ayudaría a que se ideen e implementen soluciones rápidas y viables a
los problemas que surgen en el área de producción. Incluso mejoraría la motivación del
personal, ya que se sentirían apoyados.
Máquina:
La producción no es automatizada, por lo que se usan ollas simples y doble fondo y mesas
de trabajo en todos los procesos productivos, pero los implementos no son los adecuados
porque las mangueras tienen huecos que provocan fugas, los instrumentos como baldes y
paletas están rotos y generan inconformidad en los operarios y desperdicios. Además
algunas ollas están elevadas innecesariamente y están desniveladas, por lo que es
necesario bajarlas a nivel del piso para evitar incomodidad en el personal y desperdicio
de leche. Todos los lotes de queso se hacen con 500 litros de leche cruda, pero ninguna
olla tiene marcado el nivel de llenado y es difícil obtener la cantidad adecuada, de igual
manera todos los lotes de mantequilla trabajan con 60 kilos de crema, pero tampoco hay
el nivel de llenado establecido. Por ejemplo, si se llena con menos de la cantidad adecuada
no se obtiene el rendimiento esperado, y si se llena demasiado, la leche o la crema se
riegan al agitarlas y se pierde producto.
Medio ambiente:
En esta sección es en la que menos se puede trabajar, ya que son factores no controlables.
La estacionalidad puede influir en las condiciones de ordeño y por ende los parámetros
con los que llega la leche a la planta, pero en esto no se pude influir. El almacenamiento
también puede influir en las características de la leche y afectar el buen rendimiento de la
materia prima, es por ello que se usa una olla doble fondo para enfriar la leche y evitar
proliferación de bacterias dañinas y mejorar las características de la leche. Hace falta que
la dirección brinde capacitaciones técnicas al personal y acompañamiento para mejorar
el clima laboral y poco a poco lograr una cultura de mejora.
Materiales:
Se debe ser muy rigoroso con las pruebas que se le hacen la leche cruda para aceptar o
rechazar un lote, ya que de ello depende el rendimiento. Los operarios no tienen claro y
no cumplen con todos los pasos para hacer los test, además de que el equipo ha estado
descalibrado y los resultados del análisis R&R fueron inaceptables. No se han definido
claramente las especificaciones de las operaciones de los procesos, y por ello son
incumplidas. Hacen falta herramientas de trabajo para cada operario, ya que al
compartirlas se generan demoras y esperas innecesarias, sin contar el excesivo tiempo de
128
búsqueda de moldes y mallas para la etapa de moldeo, entonces se debe implementar 5`S
a medida de lo posible para ordenar la planta.
Método de trabajo:
Se ha observado que gran parte de los procesos son realizados basados en el conocimiento
y experiencia de los operarios y de la administración, más no en técnicas formales o
probadas, entonces se deben implementar métodos más eficientes que aseguren la mejora
en la productividad y calidad de los productos. Debido a la mala distribución de la planta,
los operarios usan mucho tiempo para búsqueda de materiales, hay mucha distancia entre
la olla de cuajado y la mesa de moldeo, por lo que se riega cuajada y no se obtendrá el
rendimiento esperado, entonces se ve la necesidad de colocar materiales y herramientas
para cada operario y acercar la olla de cuajado a la mesa de moldeo.
Medida:
No existe un sistema de medición que asegure que la cantidad ingresada de leche
produzca un valor cercano al rendimiento teórico. Existen causas que afectan al
rendimiento como la leche desperdiciada al llenar excesivamente las ollas. Si se trabajan
con ollas que tienen marcado el nivel de llenado en 500 litros, se tendrían procesos mejor
definidos, que permitan calcular eficientemente el rendimiento teórico y el costo de la
mala calidad. Se considera que existen sistemas ineficientes por la falta de control en el
peso de los quesos y mantequilla, ya que este problema está muy relacionado con el
rendimiento quesero y mantequero, ya que al enviar productos más grandes de lo
especificado se reducen el número de unidades y no se logra cumplir con el rendimiento
teórico. Con estudios técnicos como este, se lograrán obtener mejoras sustentables que
ataquen a ambos problemas.
1.1.2. Matriz de interrelación de causas.
De acuerdo a lo analizado hasta el momento, y a las reuniones con el equipo de trabajo,
se concluye que los procesos y las causas tienen una interrelación entre los mismos. Se
realizó un análisis cualitativo cuantitativo con calificaciones sobre 10 para la relación
entre causas, donde 0 es muy baja relación y 10 es muy alta relación entre las causas
(González & Andrade, 2010), lo cual permitió graficar un Diagrama de Pareto, de donde
se puedan obtener las causas principales, soluciones para atacarlas y mejores
conclusiones.
129
Tabla 26: Matriz de interrelación de causas del rendimiento de la materia prima
Falta de
Malas Incumplimiento
Falta de Falta de señalización Maquinaria Materia Desorden Método de Falta de Falta Desconocimiento
Mano de Ollas condiciones de Falta de de los Mala Sistemas
Falta de supervisión e implementos del nivel y prima en en la trabajo definición de Falta de de
Causas obra Fatiga mal almacenamiento cultura de parámetros de distribución de medida de procesos de
capacitación involucramiento para la óptimo de herramientas malas planta de basado en estándares de tecnificación estudios
insuficiente niveladas de las materias mejoramiento recepción de la de la planta inexistentes medida
de la dirección producción llenado de obsoletas condiciones producción experiencia producción técnicos
primas leche
las ollas
Mano de obra
25 0 7 4 0 0 0 0 0 2 2 4 0 0 0 0 0 6 0 0
insuficiente
Falta de
0 71 2 8 0 5 5 0 0 4 5 10 5 7 5 0 0 5 0 10
capacitación
7 2 49 4 7 0 0 6 0 0 3 0 4 1 0 7 8 0 0 0
Fatiga
Falta de
supervisión e
4 8 4 110 7 5 3 10 0 2 7 4 5 7 10 6 9 5 8 6
involucramiento
de la dirección
Falta de
implementos
0 0 7 7 96 0 7 10 0 7 6 5 10 8 0 10 8 5 2 4
para la
producción
Ollas mal
0 5 0 5 0 53 10 5 0 0 2 0 0 0 7 5 0 7 7 0
niveladas
Falta de
señalización del
nivel óptimo de 0 5 0 3 7 10 105 10 0 0 6 0 0 10 10 10 5 10 10 9
llenado de las
ollas
Maquinaria y
herramientas 0 0 6 10 10 5 10 120 0 7 6 5 10 9 5 10 8 5 4 10
obsoletas
Materia prima en
malas 0 0 0 0 0 0 0 0 10 5 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0
condiciones
Malas
condiciones de
almacenamiento 2 4 0 2 7 0 0 7 5 61 3 0 4 2 8 6 6 0 5 0
de las materias
primas
Falta de cultura
2 5 3 7 6 2 6 6 0 3 96 5 5 8 6 7 2 8 7 8
de mejoramiento
Incumplimiento
de los parámetros
4 10 0 4 5 0 0 5 5 0 5 58 0 3 9 0 0 3 5 0
de recepción de la
leche
Desorden en la
planta de 0 5 4 5 10 0 0 10 0 4 5 0 69 7 0 6 8 5 0 0
producción
Método de
trabajo basado 0 7 1 7 8 0 10 9 0 2 8 3 7 116 10 7 7 10 10 10
en experiencia
Falta de
0 5 0 10 0 7 10 5 0 8 6 9 0 10 100 5 0 10 10 5
definición de
130
estándares de
producción
Falta de
0 0 7 6 10 5 10 10 0 6 7 0 6 7 5 108 8 8 5 8
tecnificación
Mala distribución
0 0 8 9 8 0 5 8 0 6 2 0 8 7 0 8 80 6 5 0
de la planta
Sistemas de
medida 6 5 0 5 5 7 10 5 0 0 8 3 5 10 10 8 6 113 10 10
inexistentes
Falta de estudios
0 0 0 8 2 7 10 4 0 5 7 5 0 10 10 5 5 10 98 10
técnicos
Desconocimiento
de procesos de 0 10 0 6 4 0 9 10 0 0 8 0 0 10 5 8 0 10 10 90
medida
Causas del bajo rendimiento de la materia prima

140 100,00
120 90,00
80,00
% Acumulado
100 70,00
Impacto
80 60,00
50,00
60 40,00
40 30,00
20,00
20 10,00
0 0,00
Causas
Impacto % Acumulado
Ilustración 59: Diagrama de Pareto de las causas del bajo rendimiento de la materia prima
131
En la Ilustración 59 se pueden observar las principales causas del bajo rendimiento de las
materias primas, entonces se trabajará en ellas en la siguiente fase del proyecto, estas
causas son:
 Maquinaria y herramientas obsoletas
 Método de trabajo basado en experiencia
 Sistemas de medida inexistentes
 Falta de supervisión e involucramiento de la dirección
 Falta de tecnificación
 Falta de señalización del nivel óptimo de llenado de las ollas
 Falta de definición de estándares de producción
 Falta de estudios técnicos
 Falta de cultura de mejoramiento
 Falta de implementos para la producción
 Desconocimiento de procesos de medida
 Mala distribución de la planta
 Falta de capacitación
1.2.Análisis de causalidad para la excesiva variabilidad del peso de los

Ilustración 60: Diagrama Causa Efecto de la Excesiva variación en el peso de los productos terminados
132
1.2.1. Análisis de causas.

Mano de obra:
Cada producto tiene un operario responsable, quienes deben cumplir con actividades
adicionales al proceso productivo, y manifiestan que no tienen tiempo para pesar el
producto terminado, por lo que se considera necesario reducir los desperdicios,
especialmente de tiempo para el personal se sienta menos cansado y con tiempo para
realizar la actividad de pesado y así controlar cómo están saliendo los productos
terminados. Si se reducen actividades que no agregan valor, ese tiempo se podría usar en
el pesaje de unidades de queso o gavetas de mantequilla. Las actividades adicionales
como entregas en centros comerciales las debería realizar personal extra para que los
operarios dediquen su tiempo a cumplir adecuadamente con los procesos productivos.
La dirección de la empresa debería estar más presente en la planta, supervisando que los
operarios elaboren productos de calidad y acordes con las especificaciones, para lo cual
se deberían planificar charlas y talleres de capacitación técnica.
Máquina:
No hay suficientes herramientas para cumplir con el proceso de moldeo correctamente,
por lo que se usan herramientas obsoletas como tablas de madera para el ajuste de moldes,
en lugar de placas de acero inoxidable.
Medio ambiente:
En esta sección es en la que menos se puede trabajar, ya que depende de la dirección un
mayor compromiso en generar una cultura de mejora en el personal y en la planta de
producción.
Materiales:
Esto influye principalmente en el caso de los quesos, porque los moldes están destruidos
por el uso y los golpes en el almacenamiento, por lo que es necesario adquirir unos nuevos
e implementar un sistema nuevo de almacenamiento como repisas con rejillas para que
los nuevos moldes no se destruyan y los restos de agua del lavado o suero sean eliminados
adecuadamente. Al tener los bordes golpeados la capacidad es muy variada e influye en
que los quesos tengan mayor peso que el esperado.
Método de trabajo:
Los procesos son realizados basados en el conocimiento y experiencia de los operarios y
de la administración, es por ello que no se han buscado herramientas que permitan
mejorar, optimizar o automatizar los procesos.
El cuajado es una de las operaciones que determina el peso que tendrán los quesos y
requiere de alarmas que permitan que los operarios saquen a tiempo la cuajada y no se
desuere demasiado, evitando que el molde requiera más producto para llenarse. A pesar
de que no es del alcance del proyecto pero estas alarmas cronometradas serían de mucha
utilidad para no exceder el tiempo en la salmuera y estabilizar el nivel de sal. No se han
implementado pruebas que permitan determinar si la cuajada está lista para lavarse, por
lo que esta operación se hace solo a juicio del operario. La operación de moldeo requiere
133
de herramientas adecuadas para nivelar la cantidad de cuajada en el molde, por lo que se

deben adquirir estas herramientas.
Medida:
No existe un sistema de medición que asegure que el peso de los productos se mantenga
dentro de los límites de especificación, por ejemplo los quesos no son pesados antes de
ser empacados o las gavetas de mantequilla solo se llenan hasta el borde sin pesar el
contenido que llevan. Los equipos necesarios para la medición no tienen la precisión
requerida y son muy pocos, por lo que es necesario adquirir equipos y obtener el
conocimiento de métodos que permitan conocer cuál es el promedio y la desviación de
este CTQ.
1.2.2. Matriz de interrelación de causas.
De acuerdo a lo analizado hasta el momento, y a las reuniones con el equipo de trabajo,
se concluye que los procesos y las causas tienen una interrelación entre los mismos. Se
realizó un análisis cualitativo cuantitativo con calificaciones sobre 10 para la relación
entre causas, donde 0 es muy baja relación y 10 es muy alta relación entre las causas, lo
cual permitió graficar un Diagrama de Pareto, de donde se puedan obtener las causas
principales, soluciones para atacarlas y mejores conclusiones.
134
Tabla 27: Matriz de interrelación de causas de la alta variabilidad en los pesos de productos terminados
Falta de Sistemas de
Falta de Falta de Maquinaria Falta de No se nivela la Método de Equipos Sistemas de
Mano de Falta de estandarización medida Falta de
Falta de supervisión e implementos y Moldes estandarización cuajada trabajo de medida medida
Causas obra
capacitación involucramiento para la herramientas
cultura de
obsoletos en el tiempo de correctamente basado en
del método de inexistentes
no ineficientes
tiempo para
insuficiente mejoramiento producción y para el pesaje
de la dirección producción obsoletas cuajado en los moldes experiencia calibrados en el pesado
pesaje pesado
Mano de obra insuficiente 39 0 4 0 0 4 0 6 0 5 0 8 0 2 10
Falta de capacitación 0 64 7 0 0 5 6 8 7 10 10 6 0 5 0
Falta de supervisión e
involucramiento de la 4 7 99 10 10 8 8 4 4 7 10 6 10 6 5
dirección
Falta de implementos para la
0 0 10 103 10 8 10 10 10 6 8 10 5 10 6
producción
Maquinaria y herramientas
0 0 10 10 86 6 10 5 10 6 0 3 10 10 6
obsoletas
Falta de cultura de
4 5 8 8 6 92 10 8 8 10 10 3 6 6 0
mejoramiento
Moldes obsoletos 0 6 8 10 10 10 104 6 8 10 8 10 8 10 0
Falta de estandarización en el
6 8 4 10 5 8 6 95 10 10 10 10 0 8 0
tiempo de cuajado
No se nivela la cuajada
0 7 4 10 10 8 8 10 77 10 10 0 0 0 0
correctamente en los moldes
Método de trabajo basado en
5 10 7 6 6 10 10 10 10 100 6 10 0 5 5
experiencia
Falta de estandarización del
0 10 10 8 0 10 8 10 10 6 105 6 9 10 8
método de producción y pesaje
Sistemas de medida
8 6 6 10 3 3 10 10 0 10 6 101 9 10 10
inexistentes para el pesado
Equipos de medida no
0 0 10 5 10 6 8 0 0 0 9 9 67 10 0
calibrados
Sistemas de medida
2 5 6 10 10 6 10 8 0 5 10 10 10 102 10
ineficientes en el pesado
Falta de tiempo para pesaje 10 0 5 6 6 0 0 0 0 5 8 10 0 10 60
135
Causas del peso incorrecto en los productos terminados

120 100,00
90,00
100
80,00
70,00
% Acumulado
80
60,00
Impacto
60 50,00
40,00
40
30,00
20,00
20
10,00
0 0,00
Causas
Impacto % Acumulado
Ilustración 61: Diagrama de Pareto de las casusas del peso incorrecto en los productos terminados
En la Ilustración 61 se pueden observar las principales causas de la alta variabilidad en

los pesos de los productos terminados, entonces se trabajará en ellas en la siguiente fase
del proyecto, estas causas son:
 Falta de estandarización del método de producción y pesaje
 Moldes obsoletos
 Falta de implementos para la producción
 Sistemas de medida ineficientes en el pesado
 Sistemas de medida inexistentes para el pesado
 Falta de estandarización en el tiempo de cuajado
 Maquinaria y herramientas obsoletas
 No se nivela la cuajada en los moldes
136
2. Análisis de capacidad del proceso.

La capacidad del proceso es la aptitud del proceso para producir productos dentro de los
límites de especificaciones de calidad (Hernández & Reyes, 2007). El análisis estadístico
de la capacidad del proceso suele comenzar con un estudio de los parámetros
fundamentales que definen su funcionamiento; especialmente, de los que determinan su
variabilidad (Hernández & Reyes, 2007). Se suelen analizar dos tipos de variabilidad:
 La variabilidad instantánea, en un instante dado t, que determina la capacidad del
proceso a corto plazo.
 La variabilidad en el transcurso del tiempo, que determina la capacidad del proceso
a largo plazo (Hernández & Reyes, 2007).
Se analizaran algunos índices como:
Fracción de unidades no conformes p:
𝑝 = 𝑃 { 𝑥 < 𝐿𝑆𝐿 } + 𝑃 { 𝑥 > 𝑈𝑆𝐿 }

𝐿𝑆𝐿 − 𝑥̿ 𝑈𝑆𝐿 − 𝑥̿
𝑝= 𝛷 ( )+1 − 𝛷 ( )
𝑠̅ 𝑠̅
Ecuación 8: Fracción de unidades no conformes.
Fuente: (Hernández & Reyes, 2007)
El valor que se obtenga indicará el porcentaje de unidades defectuosas del proceso.

Cp: el índice de capacidad potencial representa una comparación de anchos, sin tomar en
cuenta la ubicación o centrado del proceso (Socconini, 2016). Indica el número de veces
que el proceso cabe dentro de la especificación (Socconini, 2016). Cp debe ser  1.33
para tener el potencial de cumplir con especificaciones (Socconini, 2016).
Cpk: el índice de capacidad real, el cual se usa para dar seguimiento al proceso con
respecto al tiempo, evalúa la variación y centrado del proceso (Socconini, 2016). Cuando
este valor es negativo, la salida o yield es menor al 50%, mientras que si Cp = Cpk el
proceso está centrado (Socconini, 2016).
Cpm: el índice de capacidad potencial que toma en cuenta el centrado del proceso
(Hernández & Reyes, 2007). Cuando T es igual a X media del proceso, Cpm = Cp = Cpk
(Hernández & Reyes, 2007).
Pp y Ppk: Con la desviación estándar a largo plazo se determinan los índices de desempeño
Pp y Ppk no importando si el proceso está en control o no (Hernández & Reyes, 2007).
Estos índices deben ser  1.33 para tener el potencial de cumplir con especificaciones
(Hernández & Reyes, 2007).
2.1.Capacidad para rendimiento de la materia prima

Nota: las especificaciones fueron definidas por la administración, considerando lo
aceptable desde su perspectiva.
137
Ilustración 62: Capacidad del proceso para el rendimiento de Queso fresco "San Salvador"
p: Se obtendrán aproximadamente 100% de lotes no conformes, es decir, el rendimiento

debe ser elevado porque nunca se obtienen las unidades esperadas.
Cp: Con un valor de 0,33 < 1 se obtendrán muchos lotes no conformes. El proceso es
incapaz de cumplir con las especificaciones de rendimiento.
Cpk: Con un valor de -2,11, se tiene que la salida o yield es menor al 50%, el proceso no
está centrado y es incapaz de cumplir con las especificaciones de rendimiento.
Cpm: con un valor de 0,00 el proceso no está centrado del proceso y está muy desviado
de las especificaciones de rendimiento.
Pp y Ppk: con valores de 0,23 y -1,44 respectivamente, el proceso no tiene el potencial de
cumplir con especificaciones.
Ilustración 63: Capacidad del proceso para el rendimiento de Queso fresco "Rickooo"
138
p: Se obtendrán aproximadamente 62,64% de lotes no conformes, es decir, el rendimiento

es mejor que en el queso “San Salvador”, pero aun así debe ser elevado para reducir
pérdidas.
Cpk: Con un valor de -0,03, se tiene que la salida o yield es cercano al 50%, el proceso
no está centrado y es incapaz de cumplir con las especificaciones de rendimiento.
Cpm: con un valor de 0,00 el proceso no está centrado del proceso y está desviado de las
especificaciones de rendimiento.
Ilustración 64: Capacidad del proceso para el rendimiento de Queso mozzarella

debe ser elevado porque casi nunca se obtendrá la cantidad de unidades esperadas.
de las especificaciones de rendimiento.
 Mantequilla
139
Ilustración 65: Capacidad del proceso para el rendimiento de mantequilla

debe ser elevado porque pocas veces se obtendrá la cantidad de kilogramos esperados.
Cpm: con un valor de 0,08 el proceso no está centrado del proceso y está desviado de las
especificaciones de rendimiento.
2.2.Capacidad para pesos de producto terminado.

Ilustración 66: Capacidad del proceso para el peso de Queso fresco "San Salvador"
140
p: Se obtendrán aproximadamente 85,24% de unidades no conformes, es decir, el proceso

generará muchas unidades fuera de especificación del peso.
Cp: Con un valor de 0,29 < 1 se obtendrán muchas unidades no conformes. El proceso es
incapaz de cumplir con las especificaciones de peso.
está centrado y es incapaz de cumplir con las especificaciones de peso.
de las especificaciones de peso.
Ilustración 67: Capacidad del proceso para el peso de Queso fresco "Rickooo"

141
Ilustración 68: Capacidad del proceso para el peso de Queso mozzarella

 Mantequilla
Ilustración 69: Capacidad del proceso para el peso de mantequilla

142

3. Análisis del tiempo de valor agregado.

Mediante los diagramas VSM se pudo analizar en que se ocupa el tiempo que no agrega
valor al proceso y se determinó que principalmente se ocupa en recorridos y transportes
innecesarios por búsqueda de materiales, ya que los operarios no cuentan con los
materiales y herramientas necesarios en cada puesto de trabajo. Las distancias recorridas
se pueden observar en los diagramas Espagueti elaborados en la fase Medir y las
actividades detalladas constan en el VSM de la fase medir para cada producto.
Las actividades que no agregan valor se tiene un total de 90,27 minutos, y son:
Tabla 28: Tiempo de valor no agregado en la producción de queso fresco “San Salvador "
PROCESO DESCRIPCIÓN
El operario no tiene la suficiente materia prima (leche cruda) para empezar el
proceso de pasteurización, por lo que debe esperar que los proveedores lleguen
LLENADO
con la materia prima y así completar los 500 litros de leche cruda para iniciar el
proceso.
El operario pierde tiempo al tener que realizar los diferentes análisis a la materia
PASTEURIZADO prima ya que el encargado debe realizar otras actividades como: entrega de
productos a diferentes clientes en diferentes ciudades.
El operario debe dirigirse al laboratorio, lugar en dónde se almacena el cuajo. Una
LLEVAR CUAJO vez que utiliza el producto debe regresar al laboratorio para dejar en el lugar
designado.
El operario debe dirigirse al laboratorio, lugar en dónde se almacena el calcio.
LLEVAR
Una vez que utiliza el producto debe regresar al laboratorio para dejar en el lugar
CALCIO
designado.
El operario para realizar esta tarea debe buscar los implementos de limpieza en
LAVAR MESA los diferentes puestos de trabajo ya que no cuentan con instrumentos de limpieza
en cada sección.
El operario debe acercarse al recipiente donde se encuentra almacenados los
COLOCAR
moldes y coger de 5 en 5 moldes, esto repercute notablemente ya que el recipiente
MOLDES
está a 3 m aproximadamente de la mesa de trabajo.
El operario debe buscar el instrumento (lira) en la sección queso mozzarella o a
CORTAR CUAJO su vez por el laboratorio para retornar al puesto de trabajo y continuar con la
producción.
143
El operario debe dirigirse al laboratorio, lugar en dónde se almacena el

CONSERVANTE conservante. Una vez que utiliza el producto debe regresar al laboratorio para
dejar en el lugar designado.
El operario debe buscar el instrumento (batidor) en la sección queso mozzarella o
BATIDO a su vez por el laboratorio para retornar al puesto de trabajo y continuar con el
proceso.
El operario debe buscar la ubicación del recipiente en dónde se almacenan las
COLOCAR mallas largas, una vez que encuentra debe retornar al puesto de trabajo y ordenar
MALLA de forma que la parte rugosa tenga contacto con el queso y la parte lisa con el
molde.
COLOCAR
mallas pequeñas, una vez que encuentra debe retornar al puesto de trabajo y
MALLA
ordenar de forma que la parte rugosa tenga contacto con el queso y la parte lisa
SUPERIOR
con el taco.
El operario debe acercarse al recipiente donde se encuentra almacenados los tacos
COLOCAR
y coger de 3 en 3, esto repercute notablemente ya que se pierde mucho tiempo en
TACOS
colocar cada uno de los tacos y traerlos a la mesa de trabajo.
El operario tiene que retirar los tacos y almacenarlos, retirar las mallas superiores
DESPRENSADO y almacenarlas, retirar los moldes y almacenarlos. Los recipientes de
almacenamiento están a una distancia considerable de la mesa de trabajo.
El operario debe retirar los obstáculos que se encuentran en el cuarto frío para
REPOSO
proceder a almacenar en las respectivas repisas.
El operario para realizar esta tarea debe ir a la tienda en donde están almacenadas
PREPARAR las fundas, esperar que la contadora descargue del sistema y empezar a contar las
FUNDAS unidades que necesite. Regresar al puesto de trabajo notando que está a una
distancia considerable.
COLOCAR
proceder a retirar las planchas con quesos y retornar al puesto de trabajo para
PLANCHAS
continuar con el proceso.

Tabla 29: Tiempo de valor no agregado en la producción de queso fresco “Rickooo"
LLENADO
proceso.
El operario pierde tiempo al tener que realizar los diferentes análisis a la materia
PASTEURIZADO prima ya que el encargado debe realizar otras actividades como: entrega de
productos a diferentes clientes en diferentes ciudades.
LLEVAR CUAJO vez que utiliza el producto debe regresar al laboratorio para dejar en el lugar
designado.
144

LLEVAR CALCIO Una vez que utiliza el producto debe regresar al laboratorio para dejar en el lugar
designado.
en cada sección.
COLOCAR
MOLDES
El operario debe buscar el instrumento (lira) en la sección queso mozzarella o a
CORTAR CUAJO su vez por el laboratorio para retornar al puesto de trabajo y continuar con la
producción.
proceso.
COLOCAR mallas largas, una vez que encuentra debe retornar al puesto de trabajo y ordenar
MALLA de forma que la parte rugosa tenga contacto con el queso y la parte lisa con el
molde.
COLOCAR
mallas pequeñas, una vez que encuentra debe retornar al puesto de trabajo y
MALLA
ordenar de forma que la parte rugosa tenga contacto con el queso y la parte lisa
SUPERIOR
con el taco.
El operario debe acercarse al recipiente donde se encuentra almacenados los tacos
COLOCAR TACOS y coger de 3 en 3, esto repercute notablemente ya que se pierde mucho tiempo en
colocar cada uno de los tacos y traerlos a la mesa de trabajo.
El operario tiene que retirar los tacos y almacenarlos, retirar las mallas superiores
DESPRENSADO y almacenarlas, retirar los moldes y almacenarlos. Los recipientes de
almacenamiento están a una distancia considerable de la mesa de trabajo.
REPOSO
PREPARAR las etiquetas, esperar que la contadora descargue del sistema y empezar a contar
ETIQUETAS las unidades que necesite. Regresar al puesto de trabajo y colocar las etiquetas en
cada una de las fundas requeridas.
COLOCAR
PLANCHAS
145
Tabla 30: Tiempo de valor no agregado en la producción de queso mozzarella
LLENADO
proceso.
El operario debe dirigirse al laboratorio, lugar en dónde se almacena la substancia.
FERMENTADO Regresar al puesto de trabajo, una vez que utiliza el producto debe regresar al
laboratorio para dejar en el lugar designado.
CUAJADO vez que utiliza el producto debe regresar al laboratorio para dejar en el lugar
designado.
CALCIO Una vez que utiliza el producto debe regresar al laboratorio para dejar en el lugar
designado.
en cada sección.
COLOCAR
MOLDES
proceso.
El operario debe calentar agua en un recipiente, el mismo se encuentra a 3 m de
MOLDEADO
distancia del puesto de trabajo.
El operario tiene que retirar los moldes y almacenarlos. El recipiente de
DESPRENSADO
almacenamiento está a una distancia considerable de la mesa de trabajo.
REPOSO
COLOCAR
PLANCHAS
146
 Mantequilla
Tabla 31: Tiempo de valor no agregado en la producción de mantequilla
LLENADO CREMA El operario no tiene buscar el recipiente que le ayude a colocar la crema de leche,
DE LECHE el cual se encuentra en un tanque en la batidora por toda la planta.
El operario debe buscar los implementos para el proceso de desuerado en las
BATIDO
diferentes secciones.
El operario debe retirar la mantequilla que se encuentra en la batidora hacia la
LAVADO 1
mesa de trabajo misma que está a una distancia considerable.
El operario debe dirigirse al laboratorio para activar las válvulas que activan y
LAVADO 2 desactivan el agua que es utilizado en el lavado. Una vez lleno el recipiente debe
regresar a desactivar las válvulas.
LAVADO 3 conservante. Una vez que utiliza el producto debe regresar al laboratorio para
REPOSO
PREPARAR
las fundas, esperar que la contadora descargue del sistema. Regresar al puesto de
FUNDAS
trabajo notando que está a una distancia considerable.
COLOCAR El operario debe ir a la tienda para traer las gavetas necesarias para empacar la
GAVETAS mantequilla de 50kg.
147
Fase Mejorar
Esta fase se refiere a la búsqueda de variables que tienen mayor influencia en la
variabilidad y la determinación de los niveles en que deben operar para tener el mejor
desempeño del proceso; posteriormente, se afinan sus niveles para optimizar el
desempeño del proceso mediante soluciones efectivas (Mukherjee, 2008; Reyes, 2002)
que deben planificarse mediante el ciclo continuo de Deming: Planear – Hacer – Verificar
– Actuar (Mishra & Sharma, 2014).
Los objetivos son:
 Predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento de los procesos (Valderrey,
2010).
Se usarán herramientas como:
 Diseño de experimentos para identificar las variables de influencia y sus niveles
(Cheng & Kuan, 2012).
 Diagrama de caja y bigotes para estudiar la simetría de los datos, detectar valores
atípicos y vislumbrar un ajuste de los datos a una distribución de frecuencias
determinada (Valderrey, 2010).
 Pruebas estadísticas de hipótesis (t de student, ANOVA, Chi – Cuadrada, F de
Fisher, y pruebas no paramétricas) (Reyes, 2002; Socconini, 2016).
 Los dispositivos “A prueba de error” (Poka Yokes) (DeCarlo, Gygi y Williams,
2005).
Mediante el apoyo de métodos estadísticos que permiten identificar soluciones de mejora,
se tiene como salidas de esta fase:
 Un proceso mejorado que es estable, previsible y que cumple con los requisitos
del cliente (Guilcapi, 2010).
 La identificación de las variables que causan la variabilidad y la magnitud de su
contribución (Reyes, 2002).
 Fijación de niveles de los parámetros de control para variables críticas que
permitan minimizar la variabilidad (Reyes, 2002).
Es importante mencionar que en esta etapa se realizará la evaluación de los resultados de
los procesos mejorados, tanto económica como en otros aspectos tales como seguridad,
calidad de vida en el trabajo, etc. (Reyes, 2002). Para lo cual se seguirán los siguientes
pasos:
a) Evaluación del impacto económico en las mejoras implementadas.
Para cada mejora se detallaran los requerimientos, así como materiales, herramientas o
transporte.
Se analizará y calculará el costo de cada requerimiento, ya sea por facturas o registros de
compra y se obtendrá el costo total de lo mejora.
Se calculará cuál es el beneficio que cada mejora ha causado en la productividad de la
empresa y económicamente, análisis que primero se lo realizará por unidad, luego por
lote y después por semana de 6 días.
Considerando que en la mayoría de los casos se producen 18 lotes de Queso fresco “San
Salvador”, 4 lotes de Queso fresco “Rickooo”, 15 lotes de Queso mozzarella y 7 de
Mantequilla semanalmente; se calculará el tiempo necesario para recuperar la inversión.
148
b) Evaluación del impacto económico en las mejoras propuestas.

Se determinarán todas las opciones de compra disponibles, y se calculará el monto de
inversión necesario para alcanzar cada una, en donde se incluya el costo de los materiales,
mano de obra, transporte o envío. La información requerida será solicitada a los
establecimientos proveedores mediante proformas de costos.
Se calculará cuál es el beneficio que cada mejora causará en la productividad de la
empresa y económicamente, análisis que primero se lo realizará por unidad, luego por
lote y después por semana de 6 días.
Considerando que en la mayoría de los casos se producen 18 lotes de Queso fresco “San
Salvador”, 4 lotes de Queso fresco “Rickooo”, 15 lotes de Queso mozzarella y 7 de
Mantequilla semanalmente; se calculará el tiempo necesario para recuperar la inversión
de cada opción.
c) Se calculará el impacto que ambas mejoras provocarán en el mejoramiento de la
productividad, la inversión total y el tiempo de recuperación de esta inversión.
1. Mejora y análisis en el sistema de medición R&R.

De la correcta recepción y análisis de los parámetros en el ingreso de la leche cruda
depende un buen rendimiento y pesos adecuados en los productos. En la etapa de
medición se detectó que la variabilidad en los parámetros de acidez y grasa era
inaceptable, por lo que se tomaron acciones para mejorar, así como:
 Capacitación
Se realizó una capacitación al personal el jueves 13 de septiembre de 2018 de 7:00 a 8:30
am. Primero se explicó el procedimiento correcto de manera general y rápida, después se
analizó una a una las tareas para el análisis de acidez y grasa, luego se hizo hincapié en
aspectos donde los operarios fallan y deben ser más cuidadosos y finalmente se realizó
una práctica en el laboratorio cómo sería el procedimiento correcto. Se concluyó que los
aspectos más importantes y donde más fallan los operarios son:
 El operario debe recolectar las muestras, por lo que primero debe revisar cuántos
tanques llegan y tomar una muestra de cada uno él mismo.
 Lavar los tubos de ensayo donde se recolectan las muestras y secar con papel.
 Siempre encerar los equipos antes del procedimiento, especialmente asegurarse que el
nivel del acidómetro esté en 0 antes de la prueba.
 Para la acidez agitar constante y continuamente la muestra después de añadir el
reactivo, hasta que la muestra obtenga un color rosada suave.
 Calibración del equipo
La administración de PASS se puso en contacto con la empresa que vendió el equipo
Milkotester y expresó la necesidad de la calibración. Entonces personas representantes de
la empresa calibradora de Guayaquil visitaron Productos Alimenticios “San Salvador”,
realizaron los ajustes necesarios y calibraron el equipo Milkotester para lograr menos
variabilidad en las mediciones.
149
Figura 5: Equipo Milkotester para análisis de leche cruda
 Estandarización del proceso

Se colocó un procedimiento en material acrílico (resistente a la humedad) en la pared del
laboratorio de análisis de leche cruda, donde se especifica cómo realizar las pruebas, el
cual incluye figuras para la fácil visualización. Para la acidez se colocó el gráfico de un
vaso de precipitación con el color rosa exacto al que debe llegar la leche después de
mezclarse con el reactivo, esto ayudará a evitar errores de interpretación al mencionar
que la leche debe adoptar una “tonalidad rosa suave”.
Figura 6: Procedimiento de análisis de acidez y grasa en leche cruda colocada en la empresa PASS
 Nuevo análisis R&R

Se realizó un nuevo análisis después de las mejoras, para conocer si habían servido para
reducir la variabilidad. En el procedimiento se consideró a 3 operarios (personal que mide
parámetros de la leche cruda), 13 muestras y 2 mediciones repetidas de cada muestra, así:
150
Figura 7: Muestra para el nuevo análisis R&R
1.1.R&R con mejoras para la acidez de la leche cruda.

Con el método de Medias y Rangos, se puede determinar que con un valor de R&R total
de 27,54% ya es aceptable la variación en el sistema de medición, aunque no es la óptima
y puede seguir mejorando. El valor de repetitividad está en 20,82% y la reproducibilidad
está en 18,03%, esto se debe a que el test depende completamente de la buena práctica y
experticia del operario.
1.2.R&R con mejoras para la grasa de la leche cruda.
Con el método de Medias y Rangos, se puede determinar que con un valor de R&R total
de 11,51% ya es aceptable la variación en el sistema de medición. El valor de repetitividad
está en 11,36% y la reproducibilidad está en 1,83%, esto se debe a que esta prueba
depende en gran magnitud de una máquina, la cual ya ha sido calibrada y presenta un
menor margen de error.
2. Evento Kaizen.
También conocido como "evento de mejora rápida" o "taller de mejora acelerada"(Glover
et al., 2014). Un evento Kaizen es un proyecto de mejora enfocado y estructurado, que
utiliza un equipo multifuncional dedicado para mejorar un área de trabajo específica, con
objetivos específicos, en un plazo acelerado (Glover et al., 2014).
En el análisis de causas se detectó que para ambos problemas tratados en este proyecto,
la falta de supervisión e involucramiento de la dirección y la falta de cultura de
mejoramiento en la empresa, son dos causas raíz que se deben atacar. Un evento de mejora
continua sería óptimo, puesto que involucraría a las partes interesadas en el proyecto LSS,
donde la dirección de la empresa, los trabajadores y el equipo de trabajo LSS unirían
esfuerzos para generar ideas que ataquen el resto de causas que provocan un bajo
rendimiento de las materias primas y alta variabilidad en los pesos de los productos
151
terminados, además de que se crearía un mejor ambiente laboral, en donde todos quieren
aportar para el mejoramiento de la empresa.
Durante la semana del 17 al 21 de Septiembre del 2018, se realizó un evento de mejora
continua de 7:00 a 9:30 am, en donde el objetivo principal era que las mejoras que se
buscan implementar sean bien aceptadas por el personal, ya sea porque conocen el
beneficio que aportarán o porque ellos mismos las propusieron.
El primer día se preparó una presentación para explicar al personal y a la administradora
en qué consiste el proyecto LSS, cuáles son los problemas, qué se quiere lograr y qué se
espera de ellos. Además se programó el trabajo que se realizaría en los siguientes días.
Figura 8: 1° día del evento Kaizen
El segundo día se realizó un recorrido por la planta, en donde se revisaron los procesos y
surgieron ideas de cómo mejorarlos o hacerlos más eficientes.
El tercer día se recogieron las propuestas del personal, donde todos aportaron con ideas,
así como:
 Dotar de herramientas de un color específico a cada operario para que cada quien tenga
sus materiales, se diferencie del resto, se ahorren recorridos innecesarios y no se
desperdicien recursos.
 Colocar una repisa con ganchos de acero inoxidable en cada puesto de trabajo, para
que los materiales estén ordenados y no haya búsquedas innecesarias.
 Colocar alarmas resistentes a la humedad, con una sirena y una luz que permitan al
personal programar el tiempo para estar alertas en el tiempo de cuajado, para que no
desuere en exceso y usar las cantidades adecuadas de cuajada en cada molde. Aunque
152
no es del alcance del proyecto estas alarmas solucionarían el problema de la

variabilidad en la salmuera porque indicarían a los operarios que ya se ha cumplido el
tiempo de reposo y los quesos deben ser retirados.
 Colocar un gancho de acero inoxidable en la entrada de la planta para colocar los
materiales necesarios para la recepción de leche cruda y reducir el tiempo de no valor
agregado de esta operación.
 Colocar las fundas y etiquetas en el cuarto de empaque para reducir una de las
distancias más grandes que hacen los operarios, pero la administración indicó que no
era conveniente porque estos materiales se pueden ver afectados por la humedad de la
planta.
 Retirar una salmuera fija de baldosa, que ocupa un espacio innecesario y en vez de
esta, colocar la salmuera del queso mozzarella porque el área donde está actualmente
es muy reducida y dificulta el libre tránsito.
 Instalar un sistema de comunicación para que la administradora y el gerente puedan
dar indicaciones al personal en la planta más rápidamente.
 Realizar una repisa cercana al suelo para sostener las planchas del prensado, y así
retirar una mesa que cumple está función, pero ocupa demasiado espacio.
 Adquirir nuevos moldes estandarizados y diferenciados para queso fresco y para
mozzarella.
 Adquirir un estante de acero inoxidable para ordenar los moldes y evitar que se golpeen
en los tanques donde actualmente se almacenan, esto es aún más importante si se
adquieren nuevos moldes para evitar el daño.
 Diseñar y adquirir una máquina que amase y exprima el suero de mantequilla, ya que
esta es la operación más larga, que requiere de mucho personal y retrasa la producción.
 Colocar materiales como conservantes y cuajos en cada puesto de trabajo para reducir
recorridos.
 Colocar señalética en todas las áreas de la planta.
 Bajar las ollas para la pasteurización de las ollas que están innecesariamente elevadas
sobre una repisa.
 Añadir una olla más en el área de queso fresco.
 Realizar un evento Kaizen de limpieza, para desinfectar las instalaciones, ollas y
herramientas y hacer que los productos sigan siendo saludables y elaborados bajo
procesos inocuos. Además se deben revisar las instalaciones y tuberías de la planta
para readecuarlas.
El cuarto y quinto día algunas de las propuestas fueron implementadas y se analizó cómo
se comporta el proceso bajo estas nuevas condiciones, lo que se muestra más adelante.
153
3. Mejoras para el rendimiento de la materia prima.

3.1.Marcado del nivel de llenado de las ollas para queso fresco.
Cuando se inicia la pasteurización de la leche cruda, se debe colocar la materia prima en
las ollas, donde todos los lotes trabajan con 500 litros. Sin embargo, se detectó que en
muchas ocasiones las ollas se llenan en exceso y la leche está muy cerca al borde, lo que
produce desperdicios, especialmente al ingresar el batidor, la leche se mueve y se riega,
provocando que no se cumpla con el rendimiento esperado.
Este análisis fue realizado únicamente para el queso fresco del tipo “San Salvador” por el
tiempo que se tuvo para cumplir con el proyecto.
Entonces, primero se midieron la capacidad de las ollas, teniendo:
Después de calculó en 30 lotes cuánta leche ingresa en cada lote y cuánta se obtiene
después de la pasteurización, considerando que se pierde materia prima por desperdicios
y por evaporación al calentarse, obteniendo:
Tabla 32: Desperdicio de leche cruda antes de la mejora
Capacidad Cantidad Leche Cantidad Leche

Nº LOTE por Olla (L) Cruda (L) Pasteurizada (L) Desperdicio (L)
1 531,56 517,99 497,63 20,36
2 549,55 513,62 489,31 24,31
3 537,92 512,31 494,57 17,73
4 531,56 515,72 493,10 22,62
5 549,55 515,73 505,17 10,57
6 537,92 522,16 504,42 17,73
7 546,26 513,46 497,63 15,83
8 531,56 522,51 498,76 23,75
9 531,56 519,12 508,94 10,18
10 549,55 538,98 504,11 34,88
11 531,56 516,85 493,10 23,75
12 549,55 523,13 507,28 15,85
13 531,56 519,12 507,81 11,31
14 549,55 517,85 497,77 20,08
15 537,92 516,25 502,45 13,79
16 546,26 520,25 501,02 19,23
154
17 531,56 519,12 493,10 26,01

18 531,56 505,55 496,50 9,05
19 531,56 515,72 497,63 18,10
20 531,56 517,99 495,37 22,62
21 549,55 517,85 507,28 10,57
22 537,92 520,19 502,45 17,73
23 546,26 508,94 495,37 13,57
24 531,56 511,20 499,89 11,31
25 549,55 515,73 500,94 14,80
26 537,92 515,26 496,54 18,72
27 546,26 520,25 508,94 11,31
28 531,56 511,20 495,37 15,83
29 549,55 524,19 509,39 14,80
30 537,92 519,20 502,45 16,75
16187,68 15527,42 15004,29 523,13
Se calculó hasta dónde se deberían llenar las ollas y se marcaron las alturas usando un
estilete para evitar contaminación de la leche, con estas medidas:
Tabla 33: Volumen de las ollas de pasteurización de queso fresco
Dimensión Olla 1 Olla 2 Olla 3 Olla 4

pi 3,142 3,142 3,142 3,142
radio 2 60 58 56 60
diámetro 3600 3364 3136 3600
h 44,3 47,4 50,8 44,3
Volumen en cm3 501021,2 500938,26 500483,36 501021,2
Volumen en litros 501,02 500,94 500,48 501,02
Se analizaron 15 lotes que trabajaron con el llenado especificado y se obtuvo:

Tabla 34: Desperdicio de leche cruda después de la mejora
Capacidad Cantidad Leche Cantidad Leche Desperdicio

Nº LOTE por Olla (L) Cruda (L) Pasteurizada (L) (Litros)
1 531,56 504,41 501,02 3,39
2 549,55 502,00 498,82 3,17
3 537,92 502,45 499,50 2,96
4 546,26 504,41 501,02 3,39
5 531,56 503,28 499,89 3,39
6 549,55 505,17 499,88 5,28
7 531,56 506,68 501,02 5,65
8 549,55 505,17 500,94 4,23
9 537,92 504,42 500,48 3,94
10 531,56 506,68 503,28 3,39
11 549,55 500,94 497,77 3,17
155
12 531,56 505,55 499,89 5,65

13 549,55 502,00 498,82 3,17
14 537,92 501,47 498,51 2,96
15 546,26 508,94 505,55 3,39
Finalmente con los 15 lotes antes de la mejora y 15 lotes después de la mejora se realizó
una prueba de hipótesis para saber si estadísticamente el desperdicio ha cambiado con el
marcado del nivel de las ollas. Considerando un α de 0,05, las hipótesis son:
𝐻𝑜 : µ1 = µ2
𝐻𝑜 : µ1 ≠ µ2
Se obtuvo:
Estadísticas de muestras emparejadas

Desviación Media de error
Media N estándar estándar
Par 1 Desperdicio_leche_antes 18,8493 15 6,54441 1,68976
Desperdicio_leche_después 3,8840 15 ,96091 ,24810
Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas
Media de 95% de intervalo de
Desviación error confianza de la diferencia Sig.
Media estándar estándar Inferior Superior t gl (bilateral)
Par 1 Desperdicio_leche_antes - 14,96533 6,89370 1,77995 11,14773 18,78294 8,408 14 ,000
Desperdicio_leche_después
Entonces con un p-value de 0,000 se rechaza la hipótesis nula y se concluye que los
desperdicios antes y después de la mejora son diferentes. Sin embargo, la prueba no indica
cuál es mayor o menor, por lo que se realizó un diagrama de cajas que muestre la
dispersión de ambas muestras, así:
Gráfica de caja de Desperdicio leche antes; Desperdicio leche después
35
30
25
20
Datos
15
10
0
Desperdicio leche antes Desperdicio leche después
Ilustración 70: Diagrama de cajas entre el desperdicio de leche antes y después de la mejora
156
Como se observa en la gráfica, el marcar el nivel de llenado en las ollas si funcionó para
reducir el desperdicio desde la recepción de leche cruda hasta la pasteurización.
3.1.1. Inversión para alcanzar la mejora.
Los materiales requeridos fueron un estilete y un flexómetro, pero no fue necesario
comprarlos porque ya contábamos con ellos, es decir, no se requirió presupuesto para
alcanzar esta mejora.
3.2.Dotación de materiales a cada puesto de trabajo.

Como se analizó en los VSM, mucho del tiempo de producción es usado para búsqueda
de materiales, lo cual no genera valor para el proceso. Esto perjudica en gran medida a la
operación de moldeo porque el operario debe llenar baldes con la cuajada y transportarlos
hasta la mesa de moldeo, pero en el trayecto se va perdiendo producto debido a que los
baldes y palas están en mal estado. Entonces, una de las principales causas del bajo
rendimiento de las materias primas es la falta de materiales adecuados; para solucionar
este problema se implementaron repisas con ganchos de acero inoxidable cercanos a los
puestos de trabajo con materiales nuevos, para que el operario pueda tener todo lo que
necesita cerca y emplee su tiempo en elaborar buenos productos.
Figura 11: Repisa con ganchos con nuevos materiales
Figura 12: Repisa con ganchos para Queso fresco Figura 13: Repisa con ganchos para Queso mozzarella
157
Figura 14: Repisa con ganchos para Mantequilla
3.2.1. Inversión para lograr la mejora.

 Repisas con ganchos
Las repisas con ganchos fueron realizadas en “Inoxidables Élite”, industria que elabora
maquinaria en acero inoxidable. Mediante la factura N° 001-100-000000071 que recibió
PASS, se pudo determinar que cada repisa tiene un valor de $48, es decir, por las tres
repisas se cancelaron $144. No hubo gastos de transporte porque el fabricante se encargó
de dejar las repisas en la empresa sin costo adicional; tampoco hubo gastos de instalación
porque los materiales requeridos eran un taladro, tacos Fischer y tornillos, con los que ya
contábamos y no hubo necesidad de adquirir.
 Materiales de acero inoxidable
Cada puesto de trabajo tiene diferentes requerimientos, por lo que se ha elaborado una
lista con los materiales de acero inoxidable que se sacaran de bodega, ya que PASS
también distribuye materiales de producción, lo que representa una inversión de $210, ya
que no se requieren costos de transporte.
Tabla 35: Materiales necesarios de acero inoxidable
Producto Artículos de acero inoxidable Cantidad Costo por unidad Costo total
Lira 1 $ 35,00 $ 35,00
Queso
Batidor 1 $ 40,00 $ 40,00
fresco
Agitador 1 $ 30,00 $ 30,00
Lira 1 $ 35,00 $ 35,00
Queso
Batidor 1 $ 40,00 $ 40,00
mozzarella
Agitador 1 $ 30,00 $ 30,00
Total $ 210,00
 Materiales de plástico
De igual manera los materiales de plástico son diferentes para cada área de producción y
se ha elaborado una lista de los necesarios. Además se ha buscado que cada área de trabajo
tenga diferente color de materiales para evitar confusiones entre los operarios, así el área
de Queso fresco tendrá el color azul, Queso mozzarella el color verde y Mantequilla el
color rojo.
158
Las distribuidoras de plásticas más grandes en Riobamba son “Plásticos El Monito” y

“Kcentro Pica”, por lo que se han consultado los valores en ambas empresas, así:
Tabla 36: Materiales necesarios de plástico
Costo por unidad Costo total

Artículos de
Producto Cantidad Plásticos "El Kcentro Plásticos "El Kcentro
plástico
Monito" Pica Monito" Pica
Balde azul de
1 $ 3,50 $ 5,50 $ 3,50 $ 5,50
10 litros
Jarra de litro 1 $ 1,00 $ 1,45 $ 1,00 $ 1,45
Queso
fresco Cedazo grande
1 $ 1,00 $ 4,00 $ 1,00 $ 4,00
azul
Cedazo
1 $ 0,80 $ 2,80 $ 0,80 $ 2,80
pequeño azul
Balde verde de
1 $ 3,50 $ 5,50 $ 3,50 $ 5,50
10 litros
Jarra de litro 1 $ 1,00 $ 1,45 $ 1,00 $ 1,45
Queso Cedazo grande
1 $ 1,00 $ 4,00 $ 1,00 $ 4,00
mozzarella verde
Cedazo
1 $ 0,80 $ 2,80 $ 0,80 $ 2,80
pequeño verde
Guantes 1 $ 1,80 $ 2,25 $ 1,80 $ 2,25
Balde rojo de
1 $ 3,50 $ 5,50 $ 3,50 $ 5,50
10 litros
Balde rojo de
1 $ 9,00 $ 10,75 $ 9,00 $ 10,75
Mantequilla 20 litros
Jarra de litro 1 $ 1,00 $ 1,45 $ 1,00 $ 1,45
Cedazo grande
2 $ 1,00 $ 4,00 $ 2,00 $ 8,00
rojo
$ 29,90 $ 55,45
Se ha determinado que lo más conveniente es adquirir los productos en “Plásticos El

Monito”, ya que representa un valor de $29,90 y los productos cumplen los
requerimientos de calidad para el proceso productivo. El transporte de los materiales hacia
la empresa se lo puede realizar en taxi, es decir, adicional $1,20, lo que resulta en $31,10.
3.3.Acercamiento de la mesa de moldeo de quesos a la olla de cuajado.
Cuando la leche ha cuajado en la fabricación de quesos, la cuajada se debe transportar en
baldes hacia la mesa de moldeo donde se coloca en los moldes y con las nuevas
herramientas se reducen los desperdicios porque no hay fugas por donde se pierda
cuajada. Adicionalmente se acercó la mesa hacia la olla donde está la cuajada para evitar
que el operario camine con el balde y se desperdicie el producto.
159
Este análisis también fue realizado únicamente para queso fresco “San Salvador” por el
tiempo para el proyecto, sin embargo, puede ser proyectado a todos los productos.
Lo primero que se hizo fue recolectar la cuajada desperdiciada de 30 lotes y pesarla, para
conocer cuántos gramos no se han usado en el proceso. La cuajada fue obtenida de los
sobrante después de colocar la cuajada en moldes, girar moldes, igualar moldes, colocar
mallas, recolectando la cuajada del piso (se riega al transportar de la olla a la mesa de
trabajo) y del cernidor (utilizado para separar la cuajada del suero en la mesa de trabajo)
Tabla 37: Desperdicio de cuajada antes de las mejoras
Nº Lote Desperdicio Cuajada (g)

1 1888
2 804
3 1400
4 1870
5 851
6 1246
7 1722
8 1761
9 940
10 1142
11 710
12 845
13 1370
14 1905
15 1734
16 1785
17 1824
18 1317
19 1479
20 1578
21 1067
22 1952
23 1825
24 1120
25 1491
26 928
27 715
28 1751
29 2084
30 1393
Después del acercamiento de la mesa y la olla se recolectó la cuajada sobrante de 15 lotes

y se obtuvo:
160
Tabla 38: Desperdicio de cuajada después de las mejoras
Nº Lote Desperdicio Cuajada (g)

1 98
2 160
3 124
4 151
5 117
6 134
7 50
8 79
9 86
10 83
11 56
12 113
13 132
14 124
15 133
Figura 15: Desperdicio de cuajada antes y después de la mejora
Finalmente con los 15 lotes antes de la mejora y 15 lotes después de la mejora se realizó
una prueba de hipótesis para saber si estadísticamente el desperdicio ha cambiado con la
dotación de nuevos materiales y el acercamiento de la mesa a la olla. Considerando un α
de 0,05, las hipótesis son:
𝐻𝑜 : µ1 = µ2
𝐻𝑜 : µ1 ≠ µ2
Se obtuvo:

Par 1 Desperdicio_cuajada_antes 1345,8667 15 443,94303 114,62560
Desperdicio_cuajada_después 109,3333 15 32,88436 8,49070
161

Par 1 Desperdicio_cuajada 1236,53333 443,11428 114,41162 991,14482 1481,92184 10,808 14 ,000
_antes -
Desperdicio_cuajada
_después
desperdicios de cuajada antes y después de las mejoras son diferentes. Sin embargo, la
prueba no indica cuál es mayor o menor, por lo que se realizó un diagrama de cajas que
muestre la dispersión de ambas muestras, así:
Gráfica de caja de Desperdicio Cuajada ante; Desperdicio Cuajada desp

2000
1500
Datos
1000
500
0
Desperdicio Cuajada antes (g) Desperdicio Cuajada después (g)
Ilustración 71: Diagrama de cajas entre el desperdicio de cuajada antes y después de las mejoras
Como se observa en la gráfica, el dotar de nuevos materiales, tener las herramientas más
cerca y acercar la mesa de moldeo a la olla de cuajado si funcionó para reducir el
desperdicio desde la cuajada en el moldeo.
3.3.1. Inversión para lograr la mejora.
El mover la mesa de moldeo más cerca a la olla de cuajado no implicó ningún costo.
3.4.Nuevos diagramas Espagueti.

Esta implementación también provocó que las distancias para movimientos y transportes,
los tiempos de búsqueda y el tiempo de valor no agregado se reduzcan. Ahora este tiempo
puede ser usado en actividades de producción, pesaje y control de productos terminados.
Debido a que las repisas con ganchos fueron instaladas en todas las áreas de trabajo, la
reducción de recorridos se puede observar en los nuevos diagramas Espagueti para Queso
fresco, mozzarella y mantequilla, donde los datos de las distancias son el resultado de las
mediciones con un flexómetro de los movimientos y transportes del operario en 30 lotes,
así:
162
 Queso fresco.
Ilustración 72: Diagrama Espagueti para Queso fresco después de la mejora

163
Tabla 39: Distancias del proceso productivo de Queso fresco después de las mejoras

15
LLENADO
30 Una vez llena la olla se dirige a la misma para llevar la manguera al área de acopio de materia prima.
Una vez que la leche alcanza la temperatura correcta el operario se dirige al laboratorio para traer el
13
CUAJADO cuajo y el calcio.
Para el siguiente proceso el operario debe dirigirse al nuevo gancho en donde se encuentran las
1
CORTAR CUAJADA herramientas para el buen desarrollo de las tareas.
1 Después del uso se regresan las herramientas al lugar de almacenamiento, y vuelve al puesto de trabajo
DESUERADO 1 Continuando con el proceso debe coger la manguera dispuesta en el nuevo gancho.
4 Para el siguiente proceso traer los recipientes donde están dispuestos los moldes, rejillas y tacos.
MOLDEADO
1 También el balde, la paleta y los cedazos ubicados en el nuevo gancho.
16 El operario lleva las planchas con quesos desde la mesa de trabajo hacia la prensa.
PRENSADO
16 Después del tiempo estipulado para dicho proceso el operario debe regresar a la mesa de trabajo.
Reducción de distancia= 162 metros
164
Ilustración 73: Diagrama Espagueti para Queso mozzarella después de la mejora

165
Tabla 40: Distancias del proceso productivo de Queso mozzarella después de las mejoras

15
LLENADO 15 Regresa a la puerta principal a encender la bomba hasta que se llene la olla al ras.
30 Una vez llena la olla, se dirige a la misma para llevar la manguera al área de acopio de materia prima.
28 El operario debe dirigirse al laboratorio, lugar en dónde se almacena la substancia.
FERMENTADO
28 Regresar al puesto de trabajo, y devolver el producto al laboratorio en el lugar designado después del uso.
28 Una vez que la leche alcanza la temperatura correcta el operario va al laboratorio para traer cuajo y calcio.
CUAJADO
Para el siguiente proceso el operario debe dirigirse al nuevo gancho, para coger las herramientas necesarias
0,5
CORTAR CUAJADA para cumplir la tarea.
0,5 Después del uso se regresan las herramientas al lugar de almacenamiento, y vuelve al puesto de trabajo.
10 El operario debe traer agua caliente para realizar la operación.
AMASADO E HILADO
25 Mojar las manos con agua fría.
4,5 Para el siguiente proceso trae los recipientes donde están dispuestos los moldes, rejillas y tacos.
MOLDEADO
0,5 También debe buscar el balde, la paleta y los cedazos ubicados en el nuevo gancho.
Reducción de distancia= 152 metros
166
 Mantequilla.
Ilustración 74: Diagrama Espagueti para Mantequilla después de la mejora

167
Tabla 41: Distancias del proceso productivo de Mantequilla después de las mejoras

El operario para iniciar el proceso debe ir al cuarto frío y traer el recipiente en donde se
18
encuentra la crema de leche.
BATIDO
1,5 Utilizar el balde y los cedazos ubicados en el nuevo gancho.
2 Encender el batidor y regresar al puesto de trabajo.
9 Una vez que acaba el batido el operario debe abrir la llave de agua para iniciar el lavado.
LAVADO
9 Cuando el recipiente se llene debe cerrar la llave de agua.
6 Traer gavetas para colocar la mantequilla.
ALMACENADO 1,5 Traer fundas para colocar en las gavetas.
4 Dejar en el cuarto frío.
Reducción de
88 metros
distancia=
168
3.5.Nuevos diagramas VSM.

Con las mejoras implementadas se elaboraron los nuevos diagramas VSM, donde se han reducido los tiempos de valor no agregado. Los datos
resultan del promedio de las mediciones de tiempos de proceso de 30 lotes de queso y 16 de mantequilla.
Ilustración 75: Nuevo diagrama VSM de Queso fresco "San Salvador"
El tiempo de valor no agregado se ha reducido de 90,27 a 16,21 minutos, es decir ha disminuido en 74,06 minutos con las mejoras implementadas.
169
Ilustración 76: Nuevo diagrama VSM de Queso fresco "Rickooo"
170
Ilustración 77: Nuevo diagrama VSM de Queso mozzarella
El tiempo de valor no agregado ha bajado de 347,36 a 193,47 minutos, es decir ha disminuido en 153,89 minutos con las mejoras implementadas.
171
 Mantequilla.
Ilustración 78: Nuevo diagrama VSM de Mantequilla
172
3.6.Nuevo rendimiento del Queso fresco “San Salvador”.

El objetivo de las mejoras es elevar el rendimiento de los productos, debido a que todas
fueron realizadas sólo para queso fresco “San Salvador” se compararon los rendimientos
antes y después de las mejoras para este producto.
Se tomaron los rendimientos de 30 lotes desde el 5/9/2018 hasta el 20/9/2018, los cuales
trabajaron sin mejoras. Después se tomaron los datos del rendimiento quesero de 15 lotes
desde el 4/10/2018 hasta el 12/10/2018 con las mejoras implementadas. Se tomaron 15
datos de ambas muestras para comparar mediante una prueba de hipótesis, de donde se
tuvo:
Tabla 42: Rendimiento quesero antes y después de la mejoras
Rendimiento antes de mejoras Rendimiento después de mejoras

102 109
104 107
100 108
106 110
106 108
100 108
106 110
102 109
108 110
108 111
102 107
104 108
105 109
103 110
104 112
Considerando un α de 0,05, las hipótesis son:

𝐻𝑜 : µ𝑎 = µ𝑑
𝐻𝑜 : µ𝑎 ≠ µ𝑑
Se obtuvo:

Par 1 Rendimiento_antes 104,0000 15 2,53546 ,65465
Rendimiento_después 109,0667 15 1,43759 ,37118
173

Par 1 Rendimiento_antes - -5,06667 2,21897 ,57293 -6,29549 -3,83784 -8,843 14 ,000
Rendimiento_después
rendimientos antes y después de las mejoras son diferentes. Sin embargo, la prueba no
indica cuál es mayor o menor, por lo que se realizó un diagrama de cajas que muestre la
dispersión de ambas muestras, así:
Gráfica de caja de Rendimiento antes de mej; Rendimiento después de m

112
110
108
Datos
106
104
102
100
Rendimiento antes de mejoras Rendimiento después de mejoras
Ilustración 79: Diagrama de cajas entre el rendimiento quesero antes y después de las mejoras
Como se observa en la gráfica, los cambios y mejoras implementadas si han elevado el

rendimiento para el queso fresco “San Salvador”, ya que se han obtenido en promedio 5
quesos más.
3.7.Impacto económico de las mejoras implementadas en el rendimiento

quesero.
3.7.1. Inversión total de las mejoras.
Las mejoras implementadas para Queso fresco “San Salvador” han tenido un valor de
$166,75, como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 43: Mejoras para elevar el rendimiento quesero
MEJORA INVERSIÓN
Marcar el nivel de las ollas $ -
Dotación de repisas con ganchos $ 48,00
Materiales de acero inoxidable $ 105,00
Materiales de plástico $ 13,75
174
Acercamiento de la mesa de moldeo a la olla $ -

$ 166,75
3.7.2. Beneficio alcanzado.

Con esta implementación se ha logrado que la media del rendimiento quesero se eleve a
109 unidades, es decir, ahora el rendimiento es de 78,4%, lo que representa un incremento
del 2,9%.
Antes de las mejoras, se tenía una media de 105 quesos, donde cada lote tenía un valor
de $315, mientras que con el incremento del rendimiento el lote costaría $327, es decir
hay una ganancia de $12 en lote.
Dependiendo de la demanda, aproximadamente se realizan 3 lotes diarios en una semana
de 6 días, lo que resulta en 18 lotes semanales, y significa una ganancia de $216
semanales. Se puede determinar que en una semana produciendo 14 lotes de queso fresco
“San Salvador” ya se recupera la inversión realizada, por lo que si resultan rentables las
mejoras.
3.7.3. Propuestas para el mejoramiento del rendimiento quesero.

Con las mejoras implementadas anteriormente ya se ha logrado un beneficio económico
para la rentabilidad de la empresa, sin embargo, existen otras propuestas que beneficiarían
al proceso productivo, mediante la reducción de tiempo de ciclo, el aseguramiento de la
buena calidad y la tecnificación. Se ha realizado un análisis de la inversión requerida para
la implementación de estas propuestas y el periodo de recuperación estimado con la
ganancia obtenida con las mejoras implementadas. Así, estas ideas primero deben ser
analizadas por la dirección de la empresa para decidir si se adquieren en la planta de
producción, y son:
 Mesa de moldeo
Se ha observado que en la mesa de moldeo, los moldes llenos de cuajada se ajustan
mediante una tabla de madera y moldes vacíos, y por debajo de la tabla se pierde cuajada.
Entonces, se propone cambiar esta mesa de trabajo por una nueva adecuada para el
moldeo de quesos, que evite fugas de cuajada, y que por ser completamente de acero
inoxidable evite la contaminación de los productos. Considerando las medidas de los
moldes necesarios para elaborar queso fresco de 700 gramos, las dimensiones de la mesa
serán 88 cm de alto, 137.60 cm de ancho y 255 cm de largo, lo que significa un peso
aproximado de 52 kilogramos.
Después de las mejoras, se obtuvo que aún hay un desperdicio promedio de cuajada en la
etapa de moldeo de 109,33 gramos, la cual es una cantidad insuficiente para llenar por lo
menos un molde más de queso fresco. Sin embargo el operario si se beneficiaría de
trabajar con herramientas modernas que hagan su trabajo más rápido y cómodo, ya que
se evitaría el tiempo de colocar la tabla y los moldes vacíos, además se previene que los
quesos se contaminen.
175
Figura 16: Cambio en la mesa de moldeo
Opción 1:
Los fabricantes de esta mesa son una empresa española llamada Tecnical, dedicada al
diseño y fabricación de maquinaria, equipos e instalaciones completas para la industria
de la alimentación, especialmente de la industria láctea, ubicada en Campllong (Girona)
(Tecnical, 2018). Mediante una proforma de costos enviada por la Dirección comercial
de esta empresa, se pudo determinar que el valor de esta mesa para los moldes de queso
fresco es de $575, valor en el que se incluye asesoría para la empresa y 1 año de garantía.
El transporte será realizado por DHL, una de las principales empresas de logística del
mundo, la cual ofrece envíos de carga en todo el mundo y tiene presencia en Ecuador
(DHL, 2018). El modo de envío será “DHL Express Worldwide”, que es un servicio de
entrega al final del día en todo el mundo para piezas de hasta 70 kg y envíos de hasta
1000 kg (DHL Express, 2018). Entonces el costo de envío será:
Tabla 44: Costo de la importación de la mesa de moldeo de queso fresco
Rubro Valor
Pago de derechos e impuestos 26
Extra por recogida del paquete 28
Extra por Pallet no apilable 167
Valor del envío de 52 Kg desde España 1246,9
Total 1467,9
Por lo tanto, el valor total de adquirir la mesa de moldeo en acero inoxidable será de
$2042,90 dólares.
Si se considera que la ganancia por el incremento de rendimiento quesero con las mejoras
ya implementadas es de $12 por lote, se necesitarían 170 lotes de queso fresco o
aproximadamente 10 semanas de producción con 18 lotes cada una, para recuperar la
inversión y reducir el tiempo de trabajo del operario.
Opción 2:
También se puede fabricar la mesa de moldeo en una industria que elabora maquinaria y
herramientas en acero inoxidable llamada “Inoxidables Élite”, ubicada en la ciudad de
Riobamba y que abastece de algunas herramientas para la producción en PASS. El
propietario, Sr. Jorge Tene Guzñay, manifestó que el costo de fabricar esta mesa sería de
176
$850, más $10 del costo de transporte mediante el alquiler de una camioneta, es decir, la
mesa costaría $860. En esta opción se debería considerar que aunque el costo es menor
que la importación desde España, se corre el riesgo de que las características de la mesa
no sean idénticas a las originales.
Entonces con una ganancia de $12 por lote, se necesitarían 72 lotes de queso fresco o
inversión y reducir el tiempo de trabajo del operario.
Opción 3:
Como última opción se podría fabricar la mesa de moldeo en una industria que trabaja en
acero inoxidable llamada “Industrial JC”, ubicada en la ciudad de Riobamba. El
propietario, Sr. Julio Villacrés, ha indicado mediante la proforma de costos N° 119 que
el valor de la mesa con las dimensiones establecidas sería de $400, y de igual manera que
en la caso anterior, se deben añadir $10 del costo de transporte mediante el alquiler de
una camioneta, lo que resultaría en $410. Esta opción es la más económica, pero igual
existe el riesgo de que las características de la mesa no sean idénticas a las originales.
Considerando una ganancia de $12 por lote, se necesitarían 34 lotes de queso fresco o
inversión y mejorar las condiciones de trabajo del operario.
 Mecanismo Poka-Yoke: Pala para nivelar la cuajada

Sería muy conveniente adquirir una pala de acero inoxidable para nivelar la cuajada y
asegurar que no haya excesos en los moldes, además la cuajada sobrante se quedará en la
pala y se podrá colocar el producto en otros moldes. Las dimensiones serán 30 cm de
ancho, 6 cm de alto y 20 cm de largo.
Figura 17: Pala recogedora de cuajo
Opción 1:
La empresa “Inoxidables Élite” puede elaborar la pala con un valor de $100, más $1,20
del costo de transporte en taxi, es decir, la pala costaría $101,20.
177
Entonces con una ganancia de $12 por lote, se necesitarían 9 lotes de queso fresco o
aproximadamente 3 días de producción con 3 lotes cada uno, para recuperar la inversión
y garantizar que los moldes se llenen con la cantidad adecuada de cuajada.
Opción 2:
También la empresa “Industrial JC”, mediante la proforma de costos N° 119 ha indicado
que el valor de la pala sería de $70, más $1,20 del envío en taxi, lo que resulta en $71,20.
Esta sería la mejor opción, y se necesitarían 6 lotes de queso fresco o aproximadamente
2 días de producción con 3 lotes cada uno, para recuperar la inversión.
3.7.4. Total de inversión en mejoras implementadas y propuestas.

Si se considera que se debe recuperar la inversión de las mejoras ya implementadas y que
las propuestas se realizaran con las opciones más económicas en la empresa “Industrial
JC”, ya que los productos que elabora son de buena calidad y hay cumplimiento en los
tiempos de entrega, se tiene que:
Tabla 45: Número de lotes de queso fresco "San Salvador" necesarios para recuperar la inversión
Mejora N° de lotes para recuperar la inversión

Mejoras implementadas 14
Propuesta de mesa del moldeo 34
Propuesta de pala para nivelar la cuajada 6
54
Esto significa que si se elaboran 18 lotes semanales, se necesitan 3 semanas para recuperar
la inversión total de las mejoras, y a partir de ahí se obtendrían como ganancias $12 por
lotes.
3.8.Diseño de experimentos para mejorar el rendimiento de la mantequilla.

1. Identificación y exposición del problema.
Productos Alimenticios “San Salvador” trabaja con la familia de Cremas y mantequillas,
en donde se desea impulsar la producción de mantequilla, porque brinda mejores réditos
económicos, ya que el kilo de mantequilla se vende a $3,80, mientras que el kilo de crema
de leche pasteurizada se vende a $2,20 (San Salvador, 2018). Actualmente las mayores
ventas provienen de la crema de leche, la cual es vendida a empresas de la competencia,
quienes la transforman en mantequilla y la venden a mejor precio. Además, en la encuesta
realizada para la Voz del cliente, se determinó que si se produciría mayor cantidad de
mantequilla, se satisfacen las demandas de los clientes y consumidores mayoristas,
quienes requieren mayor cantidad de producto.
El proceso productivo de la mantequilla es:
1) Descremar la leche cruda en la máquina descremadora, para obtener crema de
leche.
2) Esperar hasta que la crema llegue a 20°D de acidez.
3) Pasteurizar la crema a 63°C.
178
4) Filtrar la crema.
5) Enfriar la crema hasta 40°C en la olla doble fondo.
6) Reposar 2 horas a temperatura ambiente.
7) Madurar en el cuarto frío de 24 a 36 horas.
8) Medir la acidez de la crema y si es mayor a 30°D, iniciar el proceso.
9) Medir 60 kilos de crema y colocar en la batidora.
10) Batir de 8 a 11 minutos la crema de leche.
11) Desuerar la mantequilla.
12) Lavar tres veces la mantequilla con agua helada por aproximadamente 5 minutos
cada lavado y exprimir.
13) Añadir el conservante.
14) Almacenar 18 horas en el cuarto frío.
15) Exprimir el suero restante.
16) Empacar y despachar los pedidos.
Sin embargo, existe variación en el proceso, debido a la falta de capacitación de los
empleados y falta de estandarización del proceso. Específicamente la variación es en 3
operaciones, ya que el operario no sabe si se obtendrá un mejor rendimiento al madurar
la crema 24 o 36 horas, si se debe batir 8 u 11 minutos y si el lavado debe ser únicamente
con agua helada o también se lo puede hacer con agua a temperatura ambiente (el operario
prefiere temperatura ambiente porque tiene afectaciones en las articulaciones por el agua
helada). El operario de la mantequilla es el responsable de obtener la mayor cantidad de
mantequilla posible con la crema de leche ingresada al proceso (60 kilos normalmente).
El rendimiento teórico indica que con 60 kilos de crema de leche, se deben obtener 55
kilogramos de mantequilla, pero el rendimiento actual promedio es de 51 kilogramos, lo
que representa un rendimiento del 92,7%, lo que le cuesta a la empresa una pérdida de
alrededor de $15,20 por lote, por lo que se espera elevar el rendimiento. Esto se lograría
si se conocerían los parámetros óptimos de producción, para lo cual se requiere un diseño
de experimentos que permita determinar si estos factores son significativos y su
interacción.
Ilustración 80: Mantequilla elaborada en PASS
2. Elección de los factores, niveles y rangos.

No se trata de que el experimentador tenga que saber a priori cuáles factores influyen,
puesto que precisamente para eso es el experimento, pero sí de que utilice toda la
información disponible para incluir aquellos que se considera que tienen un mayor efecto
(Gutiérrez y De la Vara, 2008, p.11).
179
Para el experimento se seleccionaron 3 variables de diseño, debido a su importancia para

el proceso de elaboración de mantequilla, estas fueron:
Factor Descripción Tipo Niveles
Tiempo de Tiempo que la crema de leche pasa en el 24 horas
maduración de la cuarto frío madurando hasta tener una acidez Cuantitativo
crema de leche mínima de 30°D 36 horas
Tiempo que la crema de leche pasa en la 8 minutos
Tiempo de batido de máquina batidora, donde cuatro aspas la
Cuantitativo
la crema de leche agitan constantemente a una velocidad de 70 11 minutos
rpm
Temperatura del Grado térmico en °C que puede tener el agua 2°C
Cuantitativo
agua de lavado para los tres lavados de la mantequilla 10°C
2.1.Factores de diseño
Tiempo de maduración de la crema de leche:
La crema es la sustancia grasa que de tonalidad blanca o amarillenta que flota en la
superficie de la leche cuando se deja reposar, sus características y calidad están vinculadas
estrechamente al contenido de grasa (Rodríguez, Santoyo, Miranda, y Méndez, 2018).
La crema de leche no debe batirse inmediatamente después del descremado porque se
obtendría una mantequilla dulce, de buen gusto, pero sin aroma ni consistencia (SENATI,
2018). Es por ello que después de la pasteurización, el proceso requiere de crema ácida
obtenida mediante maduración espontánea, donde la acidez se mide por titulación usando
un acidómetro, y corresponde a la cantidad de hidróxido de sodio utilizado para
neutralizar los grupos ácidos (Negri, 2005). El valor es expresado en grados “Dornic”
(°D), que corresponde al volumen de solución de hidróxido de sodio utilizado para titular
9 ml de leche en presencia de 3 gotas de fenolftaleína y equivale a 0,1 g/l de ácido láctico
ó 0,01% (Negri, 2005).
Los requerimientos de la empresa indican que se puede trabajar con crema que ha
madurado en el cuarto frío 24 o 36 horas, ya que alcanzará más de 30°D, y esto es
suficiente para que corte y se convierta en mantequilla.
Tiempo de batido de la crema de leche:
La mantequilla es una emulsión del tipo “agua en aceite” obtenida por batido de la crema
de leche (SENATI, 2018). El batido tiene por finalidad soldar los glóbulos grasos
recogidos bajo forma de crema separados unos de otros por el suero que los rodea
(SENATI, 2018). La batidora junta los glóbulos de grasa con golpes repetidos hasta
constituir masas que van creciendo sin cesar, invisibles primero a causa de su pequeñez,
pero que en un momento dado se presentan bajo forma de pequeñas granulaciones en el
medio del líquido en el cual nadan, donde los granos más grandes sufren mejor el efecto
de los choques y se sueldan en masas cada vez más voluminosas (SENATI, 2018). La
literatura indica que el tiempo de batido debe ser bien establecido porque si hay poco
tiempo en la batidora, el rendimiento de mantequilla es inferior porque todos los glóbulos
grasos de la crema no tienen tiempo de desuerar y la agitación y los choques necesarios
no son suficientes para producir su aglomeración; mientras que si es demasiado, la crema
180
se pasa o sea que el suero es vuelto a incorporarse a los glóbulos grasos y produce una
pasta suave, imposible de amasar y desuerar (SENATI, 2018).
En el proceso productivo se ha observado que la variación del tiempo de batido es entre
8 y 11 minutos. Se para el batido a 8 minutos cuando el operario está libre y concentrado
en el proceso, mientras que si está ocupado en otras actividades se espera hasta que el
reloj indique aproximadamente 11 minutos después de prender la batidora. Por lo que se
han fijado como niveles 8 y 11, y se busca saber qué nivel es mejor.
Temperatura del agua de lavado:
Cuando la mantequilla se ha formado, se deja salir el suero y es mejor si se hace a través
de un filtro para evitar pérdida de granos de mantequilla (SENATI, 2018). Cuando ha
salido todo el suero, se añade una cantidad de agua que permita alcanzar el flotamiento
total de toda la mantequilla y se lava la mantequilla para eliminar el sabor ácido, aquí es
oportuno que la temperatura del agua añadida se encuentre cerca de 3 °C o más baja que
la temperatura de la crema (SENATI, 2018).
El operario ha recibido indicaciones de que el lavado debe ser con agua helada, sin
embargo presenta molestias en sus articulaciones y prefiere hacer esta operación con agua
a temperatura ambiente. Se busca saber si el rendimiento se ve influenciado por la
temperatura del agua del lavado, considerando que el agua helada está a 2°C y la
temperatura está a 11°C.
2.2.Factores constantes.
Ingreso de la crema de leche con 20°D de acidez.
Pasteurización de la crema de leche a 63°C.
Enfriamiento de la crema de leche hasta 40°C en la olla doble fondo.
Reposo de 2 horas a temperatura ambiente.
Realizar el experimento con 15 kilos de crema en cada corrida.
Batido a velocidad de 70 rpm.
Tres lavados de la mantequilla de 5 minutos cada uno.
Añadir 83 ml. de conservante.
Almacenar la mantequilla 18 horas en el cuarto frío a 3°C.
Exprimir el suero restante de la mantequilla de cada corrida por 20 minutos.
2.3.Factores no controlables.
La humedad del ambiente en la planta o las condiciones climáticas no se pueden controlar.
La fuerza con la que el operario lava y exprime la mantequilla se busca que sea constante
pero no se puede controlar, ya que influye la fatiga.
3. Selección de la variable de respuesta.

El problema que se busca solucionar con el experimento es la falta de rendimiento de la
materia prima, por lo que la variable de respuesta será el rendimiento mantequero al
181
finalizar el proceso productivo. Todas las corridas se realizarán con 15 kilos de crema,
por lo que se pesarán cuántos kilos de mantequilla se obtuvieron después del último
exprimido.
Variable de respuesta: Cantidad de mantequilla obtenida (kilogramos).
Criterio: mientras más, es mejor.
Condiciones: se usará la balanza para kilogramos marca CAMRY de precisión 0,00 Kg,
para lo cual primero se debe colocar la cesta contenedora, encerar la balanza, colocar la
mantequilla obtenida y anotar el valor del peso que la balanza indique.
4. Elección del diseño experimental.

Los cinco aspectos que más influyen en la selección de un diseño experimental, en el
sentido de que cuando cambian por lo general nos llevan a cambiar de diseño, son:
a) El objetivo del experimento.
b) El número de factores a estudiar.
c) El número de niveles que se prueban en cada factor.
d) Los efectos que interesa investigar (relación factores-respuesta).
e) El costo del experimento, tiempo y precisión deseada (Gutiérrez y De la Vara, 2008,
p. 14).
En nuestro caso, para el punto a, el objetivo del experimento es estudiar el efecto de varios
factores sobre el rendimiento mantequero, dentro de esta clasificación se encuentran los
diseños factoriales 2k, del tipo completamente aleatorizado.
En respuesta al punto b y c, se tienen 3 factores y cada uno con dos niveles, por lo que un
diseño factorial 23 es el ideal para nuestro caso.
Sobre el punto d, nos interesa conocer si los factores o variables independientes, tienen
influencia sobre la cantidad de mantequilla obtenida a partir de 15 kilos de crema de leche.
Finalmente para responder el punto e, se cuentan con los recursos necesarios para realizar
dos experimentos factoriales completos, lo que equivale a realizar 2 réplicas.
Considerando que nuestra unidad experimental es el tanque con 15 kilogramos de crema
de leche y se busca obtener mantequilla en kilogramos, se desea una precisión de 2
decimales en su peso.
5. Realización del experimento.

5.1.Condiciones previas.
En este estudio se utilizarán tanques de plástico que contienen 15 kilogramos de crema
de leche madurada en el cuarto frío de la planta de producción de Productos Alimenticios
“San Salvador” en la ciudad de Riobamba. La crema de leche será batida en la máquina
batidora de marca Rothenburg con velocidad constante de 70 rpm. El pesaje de las
muestras se realizará en una balanza analítica para kilogramos, marca CAMRY, de
precisión 0,00.
5.2.Planeación y organización del trabajo experimental.
182
La unidad experimental será un tanque con 15 kilogramos de crema de leche, cuyo

contenido será vertido en la máquina batidora. No habrán mediciones repetidas porque se
obtendrá una sola cantidad de mantequilla bajo las condiciones que indique cada corrida
del experimento, como tiempo de maduración, tiempo de batido y temperatura del agua
de lavado.
El operario, Jorge Carchi, es quien realizará el proceso productivo desde obtener la crema
y pesarla, medir la acidez, producir la mantequilla, lavarla, exprimirla y pesarla al
terminar el proceso; manteniendo siempre la sanidad y la indumentaria necesaria para
manejar alimentos, así como mandil, botas de caucho, cofia y mascarilla.
Un factorial completo 23 equivale a 8 corridas y en nuestro caso se realizarán 2 réplicas
del modelo factorial completo, por lo que se tendrán 16 corridas.
Cada vez que se realice una nueva corrida se usará un nuevo tanque de crema de leche
pasteurizada y madurada. Cuando finalice una corrida la batidora será apagada y al iniciar
una nueva, será vuelta a encender. Las corridas se realizarán según el orden aleatorio que
se obtenga y en el horario fijado para cada una.
5.3.Procedimiento.
Enfriar la
Descremar la Estabilizar la Pasteurizar la
crema hasta Reposar 2 horas
leche cruda crema en 20°D crema a 63°C
40°C
Medir la acidez
Colocar en la Pesar 15 kilos de la crema con Madurar en el Filtrar la crema
batidora de crema el procedimiento cuarto frío de leche
estandarizado
Lavar tres
Batir la crema Desuerar la Añadir el
veces la Exxprimir
de leche mantequilla conservante
mantequilla
Almacenar 18
Empacar Pesar Exprimir horas en el
cuarto frío
Ilustración 81: Procedimiento de elaboración de mantequilla
Primero se ingresan los factores y niveles al software Minitab y se crea el diseño

experimental factorial 23. El software emite un orden en que las corridas deben ser
realizadas para ser aleatorias. Después se elaboró un cronograma según el horario y fechas
disponibles para cada corrida del experimento y según el orden y las condiciones de las
corridas, se corre el experimento.
183
6. Análisis estadístico de los datos.

6.1.Análisis de residuales.
Los supuestos del modelo de análisis de varianza deben verificarse antes de dar por
válidas las conclusiones de la etapa de interpretación. La tabla de ANOVA supone que
los residuos se distribuyen normales, independientes y con varianza constante. La
violación grave de cualquiera de estos supuestos conduce a conclusiones erróneas
(Gutiérrez y De la Vara, 2008, p. 182). En lo posterior se observará que para la variable
de respuesta, los 3 supuestos se cumplen, así que los datos y conclusiones obtenidas de
las tablas Anova son confiables.
Ilustración 82: Gráfica de residuos del rendimiento mantequero. Fuente Minitab.
Supuesto de normalidad:
En el primer gráfico se puede determinar que los datos siguen una distribución normal,
puesto que están muy cercanos a la línea de tendencia. Para comprobar este supuesto se
realizó una prueba formal de Shapiro–Wilk, debido a que hay menos de 30 datos. En el
software esta prueba equivale al test de Ryan-Joiner, el cual mide qué tan bien siguen los
datos una distribución normal al calcular la correlación entre los datos y las puntuaciones
normales de los datos, si el coeficiente de correlación está cerca de 1, es probable que la
población sea normal (Minitab, 2017).
Si el valor p de esta prueba es menor que el nivel de significancia (α= 0,05), se puede
rechazar la hipótesis nula y concluir que se trata de una población no normal (Minitab,
2017). Se trabaja con las hipótesis:
H0: Los datos siguen una distribución normal.
H1: Los datos no siguen una distribución normal.
184
Ilustración 83: Prueba de normalidad de los datos de rendimiento mantequero
En este caso el valor p 0,100 > α 0,05, y el estadístico RJ de 0,981 cercano a 1, indican
que no se debe rechazar la hipótesis nula, asumiendo que los datos siguen una distribución
normal.
Supuesto de igualdad de varianzas:
En la gráfica de residuos contra los valores ajustados se observa la formación de patrones
y no es claro si se cumple el supuesto. Se decide realiza un prueba de Barlette, ya que los
datos están distribuidos normalmente, cualquier desviación de la normalidad puede hacer
que estas pruebas produzcan resultados inexactos, sin embargo, esta prueba es
normalmente más potente que el método de comparaciones múltiples o el método de
Levene (Minitab, 2017).
endimiento después del exprimi vs. Tiempo de maduración; Tiempo de batid

maduración Tiempo de batido Temperatura de agua de lavado
Prueba de Bartlett
24 8 2
Valor p 0,641
10
11 2
10
36 8 2
10
11 2
10
0 10 20 30 40 50 60
Intervalos de confianza de Bonferroni de 95% para Desv.Est.
Ilustración 84: Prueba de igualdad de varianzas de los datos de rendimiento mantequero

185
Método
Hipótesis nula Todas las varianzas son iguales
Hipótesis alterna Por lo menos una varianza es diferente
Nivel de significancia α = 0,05
Pruebas
Método Estadística de prueba Valor p
Bartlett 5,16 0,641
Se puede determinar que el valor p de 0,641 > α de 0,05, por lo que no se rechaza la
hipótesis nula y se concluye que las varianzas son iguales.
Supuesto de aleatoriedad e independencia de los datos:
En la gráfica de residuos contra el orden, no se ven patrones definidos, por lo que no se
rechaza este supuesto y se concluye que los datos fueron tomados aleatoriamente. Para
comprobar se realiza un prueba de corridas.
Prueba
Hipótesis nula H₀: El orden de los datos es aleatorio
Hipótesis alterna H₁: El orden de los datos no es aleatorio
Número de corridas
Observado Esperado Valor p
7 8,88 0,324
Se puede concluir que el valor p de 0,324 > α de 0,05, por lo que no se rechaza la hipótesis
nula y se comprueba que los datos fueron tomados en orden aleatorio.
6.2.Análisis de Varianza (Anova).
Los datos analizados fueron los obtenidos para las variables de respuesta, mediante cada
combinación de factores:
Factor Niveles Valores

Tiempo de maduración 2 24; 36
Tiempo de batido 2 8; 11
Temperatura de agua de lavado 2 2; 10
Tabla 46: ANOVA de los datos del rendimiento mantequero
Fuente GL SC Ajust. MC Ajust. Valor F Valor p

Modelo 7 1,60678 0,229539 14,23 0,001
Lineal 3 1,13082 0,376942 23,38 0,000
Tiempo de maduración 1 0,0576 0,0576 3,57 0,095
Tiempo de batido 1 0,5476 0,5476 33,96 0,000
Temperatura de agua de lavado 1 0,52563 0,525625 32,6 0,000
Interacciones de 2 términos 3 0,40033 0,133442 8,28 0,008
Tiempo de maduración*Tiempo de batido 1 0,00423 0,004225 0,26 0,623
186
Tiempo de maduración*Temperatura de agua de lavado 1 0,1936 0,1936 12,01 0,009

Tiempo de batido*Temperatura de agua de lavado 1 0,2025 0,2025 12,56 0,008
Interacciones de 3 términos 1 0,07562 0,075625 4,69 0,062
Tiempo de maduración*Tiempo de batido*Temperatura de agua de lavado 1 0,07562 0,075625 4,69 0,062
Error 8 0,129 0,016125
Total 15 1,73577
Ilustración 85: Diagrama de Pareto para efectos estandarizados
Modelo:
Cuando el modelo es significativo, indica que al menos uno de los términos es
significativo. Considerando un α= 0,05 y un valor-p del modelo de 0,001, se consideraría
que hay significancia en el modelo.
Interacción de 2 factores:
Con una probabilidad del 5% de cometer un error tipo I, se rechaza la hipótesis nula
porque el valor p (0,009) < α (0,05), concluyendo que la interacción entre el tiempo de
maduración y la temperatura de agua de lavado es significativa.
Con una probabilidad del 5% de cometer un error tipo I, se rechaza la hipótesis nula
porque el valor p (0,008) < α (0,05), concluyendo que la interacción entre el tiempo de
batido y la temperatura de agua de lavado es significativa.
Factores:
Debido a que hay interacción entre los factores, no sería necesario analizar
individualmente cada factor, sin embargo se puede determinar que el factor Tiempo de
batido y Temperatura de agua de lavado son significativos, debido a que se rechaza la
hipótesis nula con un valor-p de 0,000 para ambos factores.
6.3.Adecuación del modelo.
Resumen del modelo
187
S R-cuad. R-cuad. (ajustado) R-cuad. (pred)

0,126984 92,57% 86,07% 70,27%
Se puede considerar que es un excelente modelo debido a que el coeficiente de
determinación es un valor muy alto de 92,57% (mejor mientras más cercano al 100% sea),
concluyendo que para probar el rendimiento mantequero, el modelo explica cerca del
93% de variabilidad de los resultados.
El valor de r2 ajustado también es elevado (86,07%), por lo que seguiría siendo un buen
modelo si se ingresan más factores.
El valor de Pred r2 es 70,27%, lo que indica que el modelo tendrá un buen desempeño en
la predicción de respuestas si se realiza un nuevo experimento.
6.4.Gráficas de interacción.
Ilustración 86: Gráficas de interacción para el rendimiento mantequero
Ilustración 87: Gráfica de efectos principales del rendimiento mantequero

188
Las gráficas son un buen indicador para la interacción entre factores. Mediante la tabla
de Anova, ya se pudo determinar cuáles son los factores que presentan interacción y
mediante estos gráficos se podría determinar el nivel óptimo para conseguir la mayor
cantidad de mantequilla posible, así:
El tiempo de maduración de la crema de leche debe ser de 36 horas, el tiempo de batido
de la mantequilla debe ser de 11 minutos y la temperatura de lavado de la mantequilla
debe establecerse en agua helada a 2°C para evitar pérdida de producto.
7. Conclusiones y recomendaciones del experimento.

Se realizó un diseño y análisis de experimentos para obtener la mayor cantidad de
mantequilla posible a partir de crema de leche pasteurizada.
La crema antes de la maduración se encontraba a 28°D, después de 24 horas de
maduración, la crema tenía entre 31 y 32°D en todas las corridas, mientras que al esperar
36 horas de maduración, la crema llegaba a 36 y 37°D.
Del experimento se pudo determinar que las mejores condiciones de producción son el
tiempo de maduración de la crema de leche a 36 horas (mejor mientras sea más ácida), el
tiempo de batido de la mantequilla debe ser a 11 minutos y la temperatura de lavado de
la mantequilla debe establecerse en agua helada a 2°C.
Se debe tratar que el operario aplique la misma fuerza al realizar los lavados y exprimidos
de la mantequilla, esto se lograría reduciendo la fatiga y evitando tiempos de recorrido
innecesarios para búsqueda de materiales. Además se deben respetar los parámetros de
aceptación de leche cruda para garantizar que el rendimiento sea el adecuado.
3.8.1. Inversión para lograr la mejora del rendimiento mantequero.

 Costo de la crema de leche.
En el experimento se realizaron 16 corridas, y en cada una se usaron 15 kilogramos de
crema de leche pasteurizada. Si cada kilogramo de crema de leche pasteurizada tiene un
costo de $1,50, el experimento representó un valor de $360 en materia prima. Sin embargo
toda la mantequilla obtenida del experimento se vendió normalmente a los clientes, por
lo que el uso de la crema de leche no representó ninguna inversión.
 Guantes para lavar la mantequilla.
Se pudo determinar que lo óptimo es lavar la mantequilla con agua helada, pero el
operario presenta problemas en sus articulaciones por la temperatura baja del agua.
Durante la producción el operario prefiere no usar guantes de látex porque la mantequilla
se queda pegada y se pierde producto. Mediante consultas a expertos en equipos de
seguridad industrial se ha podido determinar que lo óptimo sería usar guantes de
poliuretano con base de nylon ultra-fino, porque tienen un excelente nivel de agarre,
destreza, comodidad y respirabilidad al usuario, esto se traduce en una mayor
productividad en trabajos con aceites y mantecas, protección contra líquidos y al frío,
agarre en seco-húmedo y durabilidad, ya que el recubrimiento ofrece la misma
sensibilidad táctil de un guante delgado, pero con la protección de un guante recubierto
189
(IGROPAR, 2017, Kimberly-Clark, 2016 ). Este tipo de guantes están disponibles en

“Ferrisariato” en presentación de un paquete con 10 pares de guantes, con un valor de
$27,10, más $1,20 de envío, donde cada par de guantes puede ser usado en varios lotes.
Figura 18: Guantes de poliuretano con base de nylon ultra-fino
 Alarma cronometrada, visual y auditiva.

Sería conveniente instalar una alarma que permita que el tiempo de batido sea
exactamente 11 minutos. Esta alarma puede ser instalada por la empresa “M&J
Inteligencia Artificial y Automatización” y tiene un costo de $88,95 en materiales y $10
en instalación, es decir un valor total $98,95.
3.8.2. Beneficio alcanzado en el rendimiento mantequero.

Se ha pesado el rendimiento de mantequilla de 30 lotes donde ingresan 60 kilogramos de
crema de leche y se trabajó bajo las condiciones óptimas establecidas en el experimento,
de donde se obtuvo que el nuevo rendimiento es de 53,01 kilogramos de mantequilla, es
decir, el nuevo rendimiento mantequero es del 96,38%, lo que significa un incremento
del 3,66%.
Considerando que el valor de un kilogramo de mantequilla es de $3,80, bajo las
condiciones anteriores el lote tenía un valor de $193,80, mientras que con las nuevas
condiciones de trabajo el lote se puede vender en $201,44, es decir, una ganancia de $7,64
por lote.
Uno de los rubros que se debe recuperar sería la adquisición de guantes de poliuretano
para que el operario evite molestias en sus articulaciones. Entonces, este valor se podría
recuperar en la producción de 4 lotes. También se debería recuperar la inversión de la
alarma, lo cual se podría lograr en la producción de 13 lotes y a partir de ahí se obtendrían
ganancias.
4. Mejoras para pesos de los productos terminados.

4.1.Moldes estandarizados.
Se observó que los moldes tienen mucha variabilidad en las formas debido a los golpes o
antigüedad, por lo tanto las capacidades son diferentes. Se tomaron las medidas de largo,
ancho y alto de 222 moldes para medir el volumen de cada uno, esos datos fueron
190
graficados en una carta de control para valores individuales porque hay un solo valor del
volumen por cada molde, donde se obtuvo:
Gráfica I-MR de VOLUMEN

LCS=947,49
940
Valor individual
920 _
X=911,66
900
880
LCI=875,84
1 23 45 67 89 111 133 155 177 199 221
Observación
1
60
1 1
45 LCS=44,01
vil
mó
30
Rango
__
15 MR=13,47
0 LCI=0
1 23 45 67 89 111 133 155 177 199 221
Observación
Ilustración 88: Fase I de la capacidad de los moldes
Se han detectado 3 puntos fuera de control, cuyos datos se retiran porque representan alta
variabilidad del volumen del molde debido a un daño extremo por golpes y antigüedad,
de donde se tiene la siguiente gráfica:
Gráfica I-MR de VOLUMEN (cm3)

LCS=946,22
940
Valor individual
920 _
X=911,55
900
880
LCI=876,87
1 23 45 67 89 111 133 155 177 199
Observación
LCS=42,60
40
30
vil
mó
20
Rango
__
MR=13,04
10
0 LCI=0
1 23 45 67 89 111 133 155 177 199
Observación
Ilustración 89: Fase II de la capacidad de los moldes

191
Los moldes son usados para la fabricación tanto de queso fresco como de queso
mozzarella, y mediante la gráfica anterior se puede determinar que el volumen promedio
de los moldes es de 911, 55 cm3, lo que quiere decir que los quesos frescos nunca tendrán
un peso cercano a 700 gramos porque los moldes son mucho más grandes de lo adecuado,
mientras que el queso mozzarella nunca alcanzará el peso esperado de 1000 gramos
porque los moldes son más pequeños de lo requerido.
 Queso fresco.
Se tomaron los pesos de 30 quesos durante el moldeo, de donde se obtuvieron los
siguientes datos:
Tabla 47: Pesos del Queso fresco en la operación moldeo
Peso con molde y Peso del molde Peso de la Peso después Peso del suero
cuajada cuajada del prensado
1278,67 gramos 375,47 gramos 903,20 gramos 775,73 gramos 127,47 gramos
Tomando en cuenta esas consideraciones, se diseñó un molde con las siguientes medidas:
Ilustración 90: Medidas para el nuevo molde para queso fresco
Entonces, se realizaron 15 lotes de queso fresco “San Salvador”, donde se probaron 2

moldes y tacos con las nuevas medidas y el resto con los moldes normales. Aquí se
muestran los promedios de los datos obtenidos:
Tabla 48: Pesos obtenidos con los moldes normales y los moldes prototipo de Queso fresco “San Salvador”
Peso Promedio Obtenido Peso Promedio Obtenido

Fecha Nº Lote (Moldes antiguos) (Prototipo)
1 737,70 711,00
2 738,97 711,40
4/10/2018
3 745,40 715,00
4 747,27 713,00
5 737,80 710,60
8/10/2018
6 744,80 717,00
7 739,30 715,00
9/10/2018 8 748,13 711,32
9 742,27 715,50
10 751,43 708,20
11/10/2018
11 746,83 707,50
192
12 741,27 712,00
13 751,10 708,32
12/10/2018
14 743,63 708,18
15 748,73 702,00
Después se realizó una prueba de hipótesis para probar si el cambio en los pesos del queso
fresco es estadísticamente diferente.

Par 1 Pesos_moldes_normales 744,3087 15 4,63697 1,19726
Pesos_moldes_prototipo 711,1000 15 3,86005 ,99666

Par 1 Pesos_moldes_normales - 33,2086 7,09817 1,83274 29,27783 37,13950 18,120 14 ,000
Pesos_moldes_prototipo 7

Entonces con un p-value de 0,000 se rechaza la hipótesis nula y se concluye que los pesos
con los moldes normales y con los moldes nuevos son diferentes. Sin embargo, la prueba
no indica cuál es mayor o menor, por lo que se realizó un diagrama de cajas que muestre
la dispersión de ambas muestras, así:
193
Gráfica de caja de Peso Promedio Obtenido; Peso Promedio Obtenido (
750
740
730
Datos
720
710
700
Peso Promedio Obtenido Peso Promedio Obtenido (Prototi
Ilustración 91: Diagrama de cajas entre los pesos con moldes antiguos y prototipo para Queso fresco
Como se observa en la gráfica, los moldes nuevos han provocado que la dispersión y el
peso de los quesos frescos “San Salvador” se reduzcan.
Además se pesaron 30 moldes con queso mozzarella, de donde se obtuvo:
Tabla 49: Pesos del Queso mozzarella en la operación moldeo
Peso del molde con queso Peso del molde Peso del queso
1321,97 gramos 369,47 gramos 952,50 gramos
Tomando en cuenta esas consideraciones, se diseñó un molde con las siguientes medidas:
Ilustración 92: Medidas para el nuevo molde para queso mozzarella
Después se realizaron 15 lotes de queso mozzarella, donde se probaron 2 moldes con las
nuevas dimensiones y el resto con los moldes normales. Aquí se muestran los promedios
de los datos obtenidos:
Tabla 50: Pesos obtenidos con los moldes normales y los moldes prototipo de Queso mozzarella
Peso Promedio Obtenido Peso Promedio Obtenido

Fecha Nº Lote
(Moldes antiguos) (Prototipo)
194
1 975,21 1021,1
5/10/2018
2 960,76 1018,33
3 955,92 1012,39
4 977,32 1019,76
10/10/2018
5 959,91 1017,81
6 949,5 1003,54
7 983,21 1005,76
12/10/2018 8 963,85 1022,3
9 977,1 1010,16
10 964,98 1003,54
15/10/2018 11 955,5 1013,23
12 959,45 1005,65
13 969,22 1018,98
16/10/2018 14 972,4 1002,85
15 981,1 1006,44
Después se realizó una prueba de hipótesis para probar si el cambio en los pesos del queso
mozzarella es estadísticamente diferente.

Par 1 Pesos_moldes_antiguos 967,0287 15 10,32696 2,66641
Pesos_moldes_prototipo 1012,1227 15 7,13906 1,84330

Par 1 Pesos_moldes_antiguos - -45,09400 12,53060 3,23539 -52,03321 -38,15479 -13,938 14 ,000
Pesos_moldes_prototipo

Entonces con un p-value de 0,000 se rechaza la hipótesis nula y se concluye que los pesos
de los quesos mozzarella con los moldes antiguos y con los moldes nuevos son diferentes.
Sin embargo, la prueba no indica cuál es mayor o menor, por lo que se realizó un diagrama
de cajas que muestre la dispersión de ambas muestras, así:
195
Gráfica de caja de Pesos_moldes_antiguos; Pesos_moldes_prototipo

1030
1020
1010
1000
990
Datos
980
970
960
950
940
Pesos_moldes_antiguos Pesos_moldes_prototipo
Ilustración 93: Diagrama de cajas entre los pesos con moldes antiguos y prototipo para Queso mozzarella
La gráfica indica que los moldes nuevos han reducido la dispersión y aun aumentado la
media de los pesos de quesos mozzarella.
4.1.1. Inversión para alcanzar la mejora.
Considerando el mejor de los casos, en la producción de queso fresco “San Salvador” se
alcanzaría el rendimiento teórico, que son 139 unidades, por lo que sería recomendable
que se adquieran 150 nuevos moldes y tacos para la planta de producción de PASS. En el
caso de querer producir queso fresco “Rickooo” se deberá añadir una cantidad similar de
moldes y tacos.
En el caso del queso mozzarella, lo óptimo sería alcanzar el rendimiento teórico de 62
unidades, por lo que sería adecuado adquirir 70 nuevos moldes para la elaboración de este
producto.
Opción 1:
El representan de la empresa “Inoxidables Élite” ha indicado los siguientes costos:
Tabla 51: Costo de nuevos moldes en “Inoxidables Élite”
Cantidad Descripción Costo unitario Costo total

Moldes para queso fresco en acero inoxidable
150 con las siguientes dimensiones: 6.5 cm de alto, $ 4,60 $ 690,00
15 cm de largo y 8.6 cm de ancho
150 Tacos para prensar los moldes $ 4,20 $ 630,00
Moldes para queso mozzarella en acero
70 inoxidable con las siguientes dimensiones: 6.5 $ 4,80 $ 336,00
cm de alto, 16.6 cm de largo y 9.4 cm de ancho
$1.656,00
A este valor se le debe añadir $10 por el envío mediante el alquiler de una camioneta, lo
que resultaría en $1666.
196
Opción 2:
Otra opción es realizar los moldes y tacos en la empresa “Industrial JC”, que en la
proforma de costos N° 119 ha indicado los siguientes valores:
Tabla 52: Costos de nuevos moldes en “Industrial JC”
Cantidad Descripción Costo unitario Costo total

Moldes para queso fresco en acero inoxidable
con las siguientes dimensiones: 6.5 cm de alto,
150 $ 7,00 $1.050,00
15 cm de largo y 8.6 cm de ancho; cada uno
con un taco.
Moldes para queso mozzarella en acero
70 inoxidable con las siguientes dimensiones: 6.5 $ 3,80 $ 266,00
cm de alto, 16.6 cm de largo y 9.4 cm de ancho
$1.316,00
También se debe añadir $10 por el envío mediante el alquiler de una camioneta, lo que
resultaría en $1326. Esta sería la opción más viable y económica.
4.1.2. Beneficio de la mejora.
En la etapa Medir, se recolectaron datos de 3767 unidades de queso fresco “San
Salvador”, de donde se obtuvo que el peso promedio es de 748 gramos; mientras que con
los nuevos moldes el promedio fue de 711 gramos. Esto resulta en una reducción del peso
de 37 gramos, es decir, un ahorro de 15,9 centavos por queso. Si el nuevo rendimiento es
de 109 unidades por lotes, se tendría que en cada lote se ahorran $17,28.
Si se considera la opción más económica, la inversión que se debe recuperar sería $1326.
Entonces se necesitan producir 77 lotes para recuperar este monto, lo que equivale a
aproximadamente 4 semanas y 2 días con una producción de 3 lotes diarios. Después de
recuperada la inversión, se evitarían pérdidas en la empresa y esos recursos podrían ser
aprovechados para mejoras en la planta de producción.
En el caso de no adquirir estos nuevos moldes y continuar con los anteriores, la pérdida
por lote es de $22,42 o aproximadamente $403,56 semanales.
Se han recolectado los pesos de 2643 unidades y se ha obtenido que el peso promedio es
de 973 gramos, mientras que con los nuevos moldes el peso se elevó a 1012 gramos. Esto
resulta en un aumento del peso en 39 gramos, con lo que se mejorará la satisfacción del
cliente ya que recibe el peso justo en el producto que adquiere. En este caso no se
recuperará la inversión mediante ahorros monetarios, sino que se evita el pago de multas,
ya que el uso de indicaciones o etiquetas con información que engañe a los compradores
con pesos inexactos, será sancionado con multa de dos mil a cuatro mil dólares de los
Estados Unidos de América (Ley 76, 2007).
197
4.2.Propuestas para la mejora en los pesos de los productos terminados.

Con las mejoras implementadas anteriormente ya se ha alcanzado un beneficio
económico, sin embargo es recomendable considerar algunas propuestas que generarán
mayores beneficios para la operación de moldeo, para las cuales se ha analizado el monto
de inversión y el periodo de recuperación acorde a las ganancias por el ahorro en el peso
de queso fresco “San Salvador”, así:
 Alarma visual y auditiva.
Se recomienda usar un sistema de alarmas para estandarizar el tiempo de cuajado y evitar
el desuerado excesivo, ya que esto implica que se requiera más cuajada para llenar los
moldes y que la variabilidad en los pesos de los productos terminados aumente. Mediante
la observación en los procesos productivos se podría indicar que el 60% de lotes tienen
este problema, especialmente en el queso fresco, por lo que se ha planteado una propuesta
para implementar un sistema de alarmas cronometradas, visuales y auditivas en cada olla
de cuajado, sin embargo ya se ha implementado un prototipo de alarma y se ha
comprobado que ésta funciona para que el operario retire a tiempo la cuajada y realice el
proceso productivo adecuadamente.
Figura 19: Prototipo de alarma implementado
La alarma prototipo fue adquirida a un valor de $6 en almacenes Kywi, pero esta inversión
no debe ser recuperada porque solo funcionará temporalmente mientras se adquiere la
alarma auditiva y visual.
“M&J Inteligencia Artificial y Automatización” es una empresa dedicada a la
automatización y control de procesos, ubicada en la ciudad de Riobamba, la cual se podría
encargar de la instalación de las alarmas propuestas, y mediante una proforma indicó que
el costo de los materiales para cada alarma sería de $88,95, así:
Tabla 53: Costo de la alarma cronometrada, visual y auditiva
Artículo Costo
Gabinete metálico liviano BEAUC 200x200x150 mm 17,58
Licuadora 163x102 mm roja CSC 110 VAC 10 W 21,25
Pulsador 22 mm plástico simple CSC rojo NC 1,4
Pulsador 22 mm plástico simple CSC verde NA 1,4
Selector 22 mm 2 POS CSC negro 1 NA 1,53
198
Breaker riel EBAS 1P 10A 6 KA 2,37

Luz 22 mm LED CSC roja 110 V 1,27
Luz 22 mm LED CSC verde 110 V 1,41
Accesorios 10
Timer ON DLY CSC 6/60S/6/60MIN 24-240 V AC/DC 8P 21,21
Sub total $ 79,42
IVA 12% $ 9,53
Costo total $ 88,95
Las alarmas deben ser instaladas en tanto para queso fresco como para queso mozzarella,
así el costo total de la instalación sería de $593,70 como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 54: Costo total de la instalación de las alarmas cronometradas
Área Requerimiento Costo

Queso fresco 4 ollas de 500 litros $ 355,80
Queso mozzarella 2 ollas de 500 litros $ 177,90
Total de materiales $ 533,70
Mano de obra $ 60,00
Costo total de la instalación $ 593,70
Esta inversión podría ser recuperada con el ahorro en cada unidad de queso fresco “San
Salvador” de 15,9 centavos por unidad o $17,28 por lote. Se requieren 35 lotes o 2
semanas de producción para recuperar este monto.
 Estantes para almacenamiento vertical de los moldes.
Actualmente los moldes se lavan después del uso y para almacenarlos se los tira en
tanques de plástico, lo que provoca golpes, deformaciones en los moldes y malos olores
por la acumulación del suero restante del lavado.
Lo óptimo sería que si se adquieren los nuevos moldes estandarizados, también se
adquiera un estante que los almacene vertical y ordenadamente, lo que prolongaría la vida
útil de los moldes, evitaría deformaciones en los moldes, malos olores y que se requiera
una nueva compra de estos materiales en un plazo menor a dos años. Entonces, serán
necesarios dos anaqueles, uno para los moldes de queso fresco y otro para queso
mozzarella, donde cada uno pesará aproximadamente 63 kilogramos.
Figura 20: Propuesta de estante para almacenamiento vertical de moldes

199
Opción 1:
Los fabricantes de este tipo de anaqueles son la empresa española Tecnical (Tecnical,
2018). Mediante una proforma de costos enviada por la Dirección comercial, se pudo
conocer que el valor de cada estante es de $950, valor en el que se incluye asesoría para
la empresa y 1 año de garantía.
El transporte será realizado por la empresa DHL, mediante el modo de envío “DHL
Express Worldwide” (DHL Express, 2018). Entonces el costo de envío será:
Tabla 55: Costo de la importación de los estantes de almacenamiento vertical para moldes
Rubro Valor
Pago de derechos e impuestos $ 26,00
Extra por recogida del paquete $ 56,00
Extra por Pallet no apilable $ 334,00
Valor del envío de 2 paquetes de 63 Kg desde España $ 3.387,54
Total $ 3.803,54
Por lo tanto, el valor total de adquirir los dos estantes en acero inoxidable será de
$5.703,54 dólares.
Una manera de recuperar la inversión sería con el ahorro en los pesos de queso fresco de
$17,28 por lote, entonces se necesitarían 330 lotes de queso fresco o aproximadamente
18 semanas de producción con 18 lotes cada una, para recuperar la inversión.
Opción 2:
Se puede también fabricar los estantes en la empresa “Industrial JC”, donde el propietario,
Sr. Julio Villacrés, ha indicado mediante la proforma de costos N° 119 que el valor de
cada anaquel de 3 pisos es de $750, más $10 del costo de transporte mediante el alquiler
de una camioneta, lo que resultaría en $1510. Esta opción es la más económica, pero
existe el riesgo de que las características de los estantes no sean idénticas a las originales.
Considerando una ganancia de $17,28 por lote de queso fresco, se necesitarían 87 lotes
de queso fresco o aproximadamente 5 semanas de producción con 18 lotes cada una, para
recuperar la inversión.
Si la dirección de PASS aceptaría realizar todas las inversiones para mejorar la operación
de moldeo, estas se recuperarían con la producción de 199 lotes de queso fresco “San
Salvador” o aproximadamente 11 semanas con 18 lotes cada una.
200
Fase Controlar
El objetivo de Six Sigma no es solo mejorar el proceso, sino también controlarlo para
continuar a largo plazo (Mishra & Sharma, 2014), que permanezca en estado mejorado y
no vuelva a la "vieja" forma de hacer las cosas (Southard et al., 2012), por lo que esta
etapa consiste en controlar las variables críticas que causan la variabilidad de los procesos
(Reyes, 2002) y garantizar que se cumplan los objetivos (Barbosa and Perez, 2012).
Los objetivos de esta última fase son:
 Diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido
durante el proyecto LSS se mantenga después que se han implementado los
cambios (Valderrey, 2010).
 Dar seguimiento al cumplimiento de los objetivos y la misión del proyecto
(Valderrey, 2010).
 Informar a la dirección los resultados obtenidos (Valderrey, 2010).
Para lo cual existen diversas herramientas tales como:
 El control estadístico de los procesos (Cartas de control X – R) para monitorear el
estado de confiabilidad después de la mejora (Cheng & Kuan, 2012).
 El plan de control para controlar todas las variables críticas de entrada y salida
con acciones de control a largo plazo para garantizar que todas las mejoras
estuvieran en curso y para reducir la variación causada por estas variables críticas
de entrada y salida (Lee et al., 2013).
 Los instructivos de operación (Ray & John, 2011).
Como entregables de esta fase se tiene:
 Control estadístico de los procesos (Socconini, 2016).
 Procedimiento de monitoreo para garantizar que las métricas críticas permanezcan
dentro de niveles aceptables (Southard et al., 2012).
 Plan documentado del mejoramiento del proceso existente con información de las
mediciones antes y después del proyecto (Guilcapi, 2010).
 Documentos operativos, de capacitación, de retroalimentación y control
(Guilcapi, 2010).
201
1. Plan de control.
Tabla 56: Plan de control de las mejoras del proyecto
¿Qué se va a Frecuencia de Acciones en caso de incumplimiento de la

N° ¿Cómo? Documentos
controlar? Medición mejora
La dirección de la empresa realizará una
capacitación a los operarios indicándoles el fallo
Instructivo del
Verificando que los operarios y cómo se debe realizar correctamente el
laboratorio de
Análisis adecuado de cumplan con los pasos del Diariamente procedimiento. El operario semanero vigilará por
análisis de materia
los parámetros de instructivo el buen cumplimiento del procedimiento y
prima
1 recepción de la materia notificará a la Gerente de producción en caso de
prima (leche cruda y ocurrir problemas
crema de leche) La Gerente de producción notificará al Gerente
Calibrando los equipos de Certificados de general de la falta de calibración de los equipos
Anualmente
medición calibración para que se contacte con la empresa responsable
y se realice el trabajo
El operario semanero dará aviso al dueño del
Revisando que todos los
proceso los materiales o herramientas faltantes
insumos y herramientas se
Reducción de Check list, para la producción y antes de iniciar la jornada se
encuentren en los lugares Se realizará de forma
2 distancias en los Diagramas de colocarán los materiales en el lugar adecuado. Si
destinados en la planta diaria
procesos de producción recorrido este inconveniente persiste, se dará aviso a la
producción (gancho,
Gerente de producción para que haga un llamado
laboratorio y tienda)
de atención al operario y se corrija el problema
Controlando que en se
fabricación cumplan los La dirección de la empresa realizará una
Reducción de tiempos procedimientos indicados y Se controlará un día a Diagramas VSM, capacitación a los operarios indicándoles el fallo
3
de valor no agregado que las herramientas y la semana SIPOC y AMEF y cómo debe ser el proceso de producción
materiales estén en el lugar correcto en cada área
adecuado
202
Diagramas Cross
Verificando que en el proceso
Rendimiento de la Functional y La dirección de la empresa entrenará al personal
de llenado, la leche cruda esté Se verificará en cada
4 materia prima: leche procedimiento de para que siga el procedimiento y lo realice
en la línea marcada de 500 lote de producción
cruda llenado de ollas con adecuadamente
litros en cada olla
leche cruda
Pesando 60 Kg de crema de
Rendimiento de la leche en la balanza calibrada
Se pesará en cada lote La dirección de la empresa capacitará al operario
5 materia prima: crema y verificando que la olla Diagrama SIPOC
de producción con el procedimiento adecuado
de leche batidora se llene sólo hasta el
nivel marcado
Controlando que la mesa de El operario semanero indicará al dueño del
moldeo esté junto a la olla de Se controlará en cada proceso la ubicación correcta de la mesa de
cuajado para evitar lote de producción trabajo, se moverá la mesa y se continuarán las
Rendimiento de la
6 desperdicio actividades
cuajada
Verificar que los insumos y
Se verificará en cada Cada operario dará aviso al área de compras para
herramientas están aptas para Check list
lote de producción obtener nuevos insumos y herramientas
desarrollar el proceso
Se controlará en cada
Controlar el buen
lote de producción El operario semanero revisará el mecanismo de
funcionamiento del
después de la la mesa para hacer los ajustes necesarios, pero en
mecanismo de la nueva mesa Manual de la nueva
implementación. caso de daño de fábrica, la dirección de la
de moldeo, verificando que se mesa de moldeo
Después de la primera empresa informará al proveedor para los arreglos
elimine el suero y no la
7 Rendimiento quesero semana se revisará un correspondientes
cuajada
día a la semana
Se comprobará la efectividad
lote de producción Diagramas de flujo La dirección de la empresa entrenará al personal
y buen estado de la pala
después de la de procesos para que cumpla con el procedimiento correcto
niveladora de cuajada
implementación
203
Verificar que los moldes con Si se detecta un molde con daños en su forma, se
Se controlará
nuevas dimensiones estén en retirará de la planta de producción y se
trimestralmente
buen estado reemplazará por uno nuevo
lote de producción La dirección de la empresa capacitará al personal
Controlar que las alarmas Manual de
que se usen las en el uso adecuado de los equipos. En caso de
cronometradas sean activadas funcionamiento de
alarmas. El correcto avería se contactará a la empresa proveedora de
y funcionen las señales las alarmas y Check
funcionamiento puede este servicio para que revise las instalaciones y
visuales, auditivas list
revisarse un día a la mecanismos
semana
Controlar que se coloquen de Se controlará en cada
una forma correcta los moldes lote de producción La dirección de la empresa entrenará al personal
en los estantes de después de la para que almacene adecuadamente los moldes
almacenamiento vertical implementación
lote de producción La dirección de la empresa capacitará al personal
Controlar que la alarma Manual de
después de la en el uso adecuado de los equipos. En caso de
cronometrada sea activada y funcionamiento de
implementación, avería se contactará a la empresa proveedora de
verificar que funcione la señal las alarmas y Check
acabada la primera este servicio para que revise las instalaciones y
Rendimiento visual y auditiva list
8 semana se revisará un mecanismos
mantequero
día a la semana
La dirección de la empresa realizará una
Controlar que el operario use lote de producción
capacitación al operario indicándole los
los guantes de poliuretano después de la
beneficios del uso del equipo de seguridad
implementación
Realizar un evento Kaizen
para mejorar los procesos Se recomiendo un
9 Mejora continua Realizar un evento mínimo cada año
productivos y la cultura de evento cada 6 meses
mejoramiento
204
2. Control del Rendimiento de la materia prima.

2.1.Control del rendimiento quesero.
Se ha elaborado una carta de control para valores individuales con los datos de 15 lotes
de producción de queso fresco “San Salvador” bajo las mejoras implementadas y se
observa que el proceso está bajo control estadístico y no hay presencia de patrones, por
lo que se puede afirmar que las mejoras fueron efectivas y elevaron la media del
rendimiento a 109 unidades.
Gráfica I-MR de Rendimiento_nuevo_QFSS

114
LCS=113,056
112
Valor individual
110 _
X=109,067
108
106
LCI=105,077
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Observación
4,8 LCS=4,901
3,6
vil
mó
2,4
Rango
__
MR=1,5
1,2
0,0 LCI=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Observación
Ilustración 94: Carta de control para valores individuales del nuevo rendimiento quesero de "San Salvador"
2.1.1. Procedimiento para el correcto llenado de las ollas.

Se debe controlar en cada lote de producción que el llenado de las ollas llegue únicamente
hasta el nivel marcado en cada una, lo que evitará que la materia prima se desperdicie y
baje el rendimiento. Es por ello que se deben seguir los siguientes pasos:
205
1. Dirigirse al 2. Lavarse las manos 3. Dirigirse al tanque de

laboratorio y revisar la con solución jabonosa almacenamiento de
producción del día y abundante agua leche cruda
6. Colocar el tamiz en 5. Lavar el tamiz con 4. Llevar la manguera

la punta de la mangera solución jabonosa y reforzada, el contactor
reforzada abundante agua y el taco hacia la olla
7. Colocar la 8. Ajustar en la olla la

abrazadera del taco manguera con el tamiz 9. Encender la bomba
presionando el tamiz y (dejar en forma de con el contactor
la manguera burbuja)
11. Una vez que está la 10. Estar pendiente de

12. Dirigirse al tanque
leche en el nivel que el nivel de leche
de almacenamiento de
marcado apagar la cruda llegue hasta el
leche cruda
bomba inmediatamente nivel marcado en la olla
14. Colocar las partes

13. Desmontar el tamiz
en los lugares 15. Iniciar el proceso de
y el taco de la
destinados para el producción
manguera reforzada
almacenamiento
2.2.Control del rendimiento mantequero.

El nuevo rendimiento es de 53,01 kilogramos de mantequilla, es decir, el nuevo
rendimiento mantequero es del 96,38%, lo que significa un incremento del 3,66%.
Mediante una carta de control para valores individuales se graficaron los datos del
rendimiento de 16 lotes para conocer si están dentro de control estadístico y el
comportamiento de los datos será predecible.
206
Gráfica I-MR de Nuevo_rend_mantequero

55 LCS=55,034
54
Valor individual
_
53 X=53,012
52
51 LCI=50,991
1 3 5 7 9 11 13 15
Observación
2,4 LCS=2,483
1,8
vil
mó
1,2
Rango
__
MR=0,76
0,6
0,0 LCI=0
1 3 5 7 9 11 13 15
Observación
Ilustración 95: Carta de control para valores individuales del nuevo rendimiento mantequero
Como se observa en la gráfica el proceso si están bajo control estadístico y no se observa

la formación de patrones.
207
2.2.1. Procedimiento para mantener el rendimiento mantequero bajo control.
Dejar que la crema Realizar la prueba

Descremar la leche
de leche repose 2 de acidez y verificar
cruda en la
horas a temperatura que la crema haya
descremadora.
ambiente. alcanzado los 20°D.
Enfriar la crema
Pasteurizar la crema Colocar la crema en
hasta 40°C en la olla
a 63°C. la olla 4.
doble fondo.
Dejar que la crema Filtrar la crema de Esperar 36 horas

de leche repose 2 leche con un tamiz hasta que la crema
horas a temperatura de tela y colocarla madure en el cuarto
ambiente. en un tanque. frío.
Fijar la alarma en 11 Medir la acidez de la

minutos y encender la Pesar 60 kilos de crema con el
batidora. Apagarla procedimiento
cuando la alarma suene crema y colocar en estandarizado y si es
después de concluido el la batidora. mayor a 30°D, iniciar
tiempo. el proceso de batido.
Lavar tres veces la

mantequilla con agua
Desuerar la helada a 2°C por Añadir 250 ml. de
mantequilla. aproximadamente 5 conservante.
minutos cada lavado y
exprimir.
Pesar 50 kilogramos Almacenar la

en cada gaveta y Exprimir el suero mantequilla 18
despachar los restante. horas en el cuarto
pedidos. frío.
208
3. Control del peso de los productos terminados.

3.1.Control del peso en Queso fresco “San Salvador”.
Se han tomado los pesos de 30 unidades de queso fresco “San Salvador” mediante el uso
de dos moldes y tacos con las dimensiones propuestas en 15 lotes, de donde se ha obtenido
una carta de control para valores individuales porque sólo se puede tomar una medición
del peso de cada unidad, así:
Gráfica I-MR de Pesos_nuevos_QFSS
720 LCS=720,79
Valor individual
715
_
X=711,07
710
705
LCI=701,35
700 1
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación
12 LCS=11,94
9
vil
mó
6
Rango
__
MR=3,66
3
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación
Ilustración 96: Carta de control para valores individuales para los nuevos pesos de Queso fresco "San Salvador"
No se presentan patrones, pero en la gráfica de valores individuales existe un punto fuera

de control, al presentar un valor de 701 gramos, sin embargo, esto es beneficioso ya que
es la unidad que más se acerca al valor esperado de 700 gramos, además se observa que
la media está en 711,07 gramos, lo que permite afirmar que los moldes propuestos si
reducen el peso de los productos terminados.
3.2.Control del peso en Queso mozzarella.

Se tomaron los pesos de 30 unidades de queso mozzarella que han sido elaborados con
los moldes con las dimensiones propuestas en 15 lotes, y se ha obtenido una carta de
control para valores individuales porque sólo se puede tomar una medición del peso de
cada unidad. En la gráfica se observa que no hay formación de patrones y que la media
del peso es 1012,12 gramos, lo que indica que el uso de estos moldes si eleva el peso en
el producto terminado.
209
Gráfica I-MR de Pesos_nuevos_QM

LCS=1035,75
1030
Valor individual
1020
_
X=1012,12
1010
1000
990 LCI=988,49
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación
30 LCS=29,03
20
vil
mó
Rango
__
10 MR=8,88
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación
Ilustración 97: Carta de control para valores individuales para los nuevos pesos de Queso mozzarella
3.3.Control del peso en Mantequilla.

Una de las causas principales de que las gavetas de mantequilla tengan un peso que varia
mucho de 50 kilogramos, es por la falta de tiempo del operario, ya que cuando se debían
despachar las gavetas, sólo se llenaban hasta el borde sin pesar, mientras que con la
reducción de tiempo de valor no agregado, el trabajador ya tiene tiempo de pesar y
asegurarse que se expenda la cantidad adecuada de producto. Se tomaron los pesos de 20
gavetas de mantequilla, y se ha elaborado una carta de control para valores individuales
porque sólo se puede tomar una medición del peso de cada unidad. En la gráfica se
observa que no hay formación de patrones y que la media del peso de las gavetas es 50,48
kilogramos, lo cual ya está dentro de lo aceptable para la empresa.
Gráfica I-MR de Pesos_nuevos_gavetas

LCS=51,727
51,5
Valor individual
51,0
_
50,5 X=50,483
50,0
49,5
LCI=49,238
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observación
1,6
LCS=1,529
1,2
vil
mó
0,8
Rango
__
0,4 MR=0,468
0,0 LCI=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Observación
Ilustración 98: Carta de control para valores individuales para los nuevos pesos de gavetas de Mantequilla
210
3.3.1. Procedimiento para mantener bajo control la operación de pesaje de

gavetas de mantequilla.
Antes de vender una gaveta de mantequilla a un cliente, se deben cumplir los siguientes
pasos:
Encender la balanza Revisar que el peso Colocar una gaveta

electrónica de 120 Kg esté en kilogramos vacía en la balanza
Revisar que en la
balanza, el peso
indique 50 Kg Colocar la mantequilla
Presionar el botón
• Si hace falta, colocar en la gaveta hasta el
CERO
más producto borde
• Si hay un exceso,
retirar producto
Dejar que el peso se Cumplir este

estabilice por 5 segundos procedimiento con
y asegurarse que se ha todas las gavetas y
colocado la cantidad después apagar la
correcta de mantequilla balanza
211
CONCLUSIONES
El objetivo de este proyecto fue lograr la aplicación de LSS en 6 meses en la empresa

Productos Alimenticios “San Salvador” para generar mayor satisfacción al cliente y
mejorar las ganancias que recibe la empresa. Se implementaron algunas mejoras en los
procesos productivos de la empresa, y algunas ideas fueron propuestas para que la
administración las analice. Una de los resultados de este proyecto fue que los procesos
sean más eficientes mediante la reducción de desperdicios como movimientos,
transportes, esperas y tiempos de valor no agregado, así:
Tabla 57: Resumen de la reducción de Distancias y Tiempos de Valor no agregado
Tiempos de Valor no
Distancias
agregado
Antes Después Antes Después
Queso fresco "San Salvador" 457 m 295 m 90,27 min 16,21 min
Queso fresco "Rickooo" 460 m 275 m 109,57 min 24,42 min
Queso mozzarella 478 m 326 m 347,36 min 193,47 min
Mantequilla 207 m 119 m 38,46 min 3,52 min
Este trabajo se enfocó en mejorar 2 CTQ`s, que fueron elevar el rendimiento de la materia
prima y la reducción de variabilidad de los productos terminados, de donde se obtuvo:
Tabla 58: Cambio de los CTQ`s en estudio
Producto Línea base Objetivo Estado actual Cambio

Incremento de
Rendimiento Queso fresco "San Salvador" 75,50% 78,5% 78,40%
2,90%
de la materia Queso fresco "Rickooo" 86,33% 89,33%
prima (leche Mejoras propuestas
cruda o crema Queso mozzarella 80,60% 83,6%
de leche) Incremento de
Mantequilla 92,70% 95,7% 96,40%
3,70%
700 gramos + 30 Reducción de 37
Queso fresco "San Salvador" 748 gramos 711 gramos
gramos gramos
700 gramos + 30
Peso del Queso fresco "Rickooo" 742 gramos Mejora propuesta
gramos
producto
1000 gramos + Incremento de 39
terminado Queso mozzarella 973 gramos 1012 gramos
30 gramos gramos
47,690 50 kilogramos + 50,483 Incremento de
Mantequilla
kilogramos 0,5 kilogramos kilogramos 2,793 kilogramos
Además se alcanzó un impacto económico positivo en la organización, mediante el

incremento de las unidades obtenidas, ahorros y reducción de desperdicios. Entonces
212
considerando la producción de cada semana, en donde mínimo se realizan 18 lotes de

Queso fresco “San Salvador”, 4 lotes de Queso fresco “Rickooo”, 15 lotes de Queso
mozzarella y 7 de Mantequilla, PASS tendría una ganancia de $580,52, así:
Tabla 59: Resumen del impacto económico de las mejoras del proyecto
Ganancia
Inversión Recuperación de la Ganancia
Mejora implementada mínima
($) inversión (N° lotes) ($ por lote)
($ por semana)
Marcado del nivel de las ollas 0
Repisas con ganchos 144
Rendimiento Materiales de acero inoxidable 210 14
quesero Materiales de plástico 31,1
Acercamiento de la mesa a la olla 0 12 216
Recuperación de la
Mejora propuesta Inversión
inversión (N° lotes)
Mesa de moldeo 410 34
Pala para nivelar la cuajada 71,2 6
Recuperación de la
Mejora implementada Inversión
Crema de leche 0
Rendimiento Recuperación de la
Mejora propuesta Inversión 7,64 53,48
mantequero inversión (N° lotes)
Guantes de poliuretano 28,3 4
Alarma cronometrada, visual y
98,95 13
auditiva
Recuperación de la
Mejora propuesta Inversión
Estandarización
Moldes con nuevas dimensiones 1326 77
de pesos de
Alarmas cronometradas, visuales y 17,28 311,04
productos 593,7 35
terminados auditivas
Estantes de almacenamiento
1510 87
vertical de moldes
580,52
Entonces, la inversión total sería de $4423,25 y se recuperaría en 7,6 semanas, esto

significa que después de aproximadamente 2 meses de producción, PASS percibirá
ganancias significativas, lo que ayuda a su sostenibilidad en el mercado.
Fase definir:
Se identificaron los requerimientos de los clientes y del negocio, lo que permitió enfocar
el proyecto en mejoras que generen un impacto positivo para la empresa y los clientes.
La selección de los productos para el proyecto fue realizada en base a datos, considerando
el apoyo de la dirección y el impacto que las mejoras tendrán, por lo que se eligieron los
productos más vendidos mediante un diagrama Pareto, los cuales fueron dos tipos de
quesos frescos, queso mozzarella y mantequilla.
213
Fue necesario determinar los tipos de mercado que adquieren los productos en estudio,
que en este caso fueron 3 (consumidores finales, clientes y consumidores mayoristas), y
cada uno tiene diferentes requerimientos y expectativas de los productos. Entonces, para
conocer los aspectos que realmente le importan al cliente se eligió la encuesta como
principal recurso del análisis de la voz del cliente, lo que permite entender cómo mejorar
los productos para satisfacer las necesidades de cada mercado.
Fase medir:
El análisis del sistema de medición no era aceptable en el inicio del estudio, por lo que se
aplicaron mejoras como calibración de equipos, capacitación al personal y
estandarización del proceso mediante un instructivo con el procedimiento correcto para
el análisis de parámetros en la recepción de leche cruda. Esto provocó que los indicadores
de este análisis mejoren, sean inferiores al 30% y por ende se consideren aceptables.
Las cartas de control fueron una buena herramienta para entender si el comportamiento
de los datos era predecible y obtener información relevante, así como:
 Es necesario hacer pruebas con la leche o crema de nuevos proveedores para saber
si el producto cumple con las especificaciones requeridas por la empresa y por la
normativa nacional. Así mediante las gráficas de control se pudo determinar que
la materia prima estaba adulterada y no era correcto recibirla por presentar valores
fuera de control.
 Es conveniente que las operaciones, especialmente de moldeo de quesos, se
realicen entre dos personas, ya que el trabajo se reduce para el dueño del proceso
y tiene más tiempo para cuidar que los productos tengan características adecuadas
de calidad.
La presencia y supervisión de la dirección es vital en la producción porque permiten que
el rendimiento suba y que todas las operaciones sean realizadas correctamente.
Los datos de rendimiento de la materia prima y pesos de los productos terminados fueron
obtenidos de los lotes de producción, buscando siempre contar con mínimo 30 datos,
debido al Teorema del límite central, que indica que cuando el tamaño de la muestra es
lo suficientemente grande (n>=30), la distribución de las medias sigue aproximadamente
una distribución normal, ya que muchos procedimientos estadísticos comunes requieren
que los datos sean aproximadamente normales.
Fase analizar:
Los diagramas causa efecto son una buena herramienta para conocer las causas del bajo
rendimiento de la materia prima, las cuales fueron:
 Maquinaria y herramientas obsoletas.
 Sistemas de medida inexistentes
 Falta de tecnificación
 Falta de señalización del nivel óptimo de llenado de las ollas
214
 Falta de definición de estándares de producción

 Falta de estudios técnicos
 Falta de implementos para la producción.
Las medidas implementadas para atacar estas causas fueron:
 La dotación de nuevos materiales y herramientas para evitar desperdicio de
materias primas como leche y crema de leche.
 Capacitación al personal.
 Estandarización de los procesos mediante alarmas prototipo en las operaciones
críticas como el cuajado.
 Análisis y mejora del sistema de medición de parámetros de leche cruda, hasta
lograr una variabilidad inferior al 30%.
 Uso de cartas de control y creación de formatos para el uso permanente en la
empresa.
 Evento Kaizen con el personal y la dirección de la empresa.
 Propuestas de mejoramiento y cálculo del impacto económico de cada una, así
como adquirir una nueva mesa de moldeo y guantes de poliuretano para la
producción de mantequilla.
 Señalizado del nivel de llenado de las ollas en 500 litros para queso fresco “San
Salvador”.
 Elaboración de tablas con los límites de especificación para todas las operaciones
de los procesos productivos.
También se establecieron las principales causas de la alta variabilidad en los pesos de los
productos terminados, las cuales fueron:
 Falta de estandarización del método de producción y pesaje.
 Moldes obsoletos.
 Falta de implementos para la producción.
 Sistemas de medida ineficientes en el pesado.
 Sistemas de medida inexistentes para el pesado.
 Método de trabajo basado en experiencia.
 Falta de supervisión e involucramiento de la dirección.
 Falta de estandarización en el tiempo de cuajado.
 Falta de cultura de mejoramiento.
 Maquinaria y herramientas obsoletas.
 No se nivela la cuajada en los moldes.
Las medidas para atacar estas causas fueron:
 Pruebas y propuestas de adquisición de moldes con capacidades adecuadas para
queso fresco y mozzarella.
 Reducción de tiempo de valor no agregado para utilizarlo en el pesaje de
 Adquisición de equipos de medición como balanzas calibradas y con la
sensibilidad adecuada.
215
 Propuestas de mejoramiento y cálculo del impacto económico de cada una, así

como adquirir alarmas visuales y sonoras para el proceso de cuajado, pala para
nivelar la cuajada y dos estantes de almacenamiento vertical para los moldes que
eviten su deterioro.
 Capacitación al personal.
 Evento Kaizen con el personal y la dirección de la empresa.
Los índices de capacidad analizados indicaron que los procesos no están centrados y son
incapaz de cumplir con las especificaciones de peso y rendimiento de la materia prima.
Fase mejorar:
Se aplicaron herramientas lean que permitieron la participación de todo el personal en el
proceso de mejora de las líneas de producción, así como la reducción de desperdicios
como movimientos, transportes y esperas, y la mejor disposición de los materiales y
herramientas en los puestos de trabajo.
El diseño de experimentos ha sido una herramienta muy poderosa para determinar las
condiciones de trabajo más adecuadas para mejorar el rendimiento mantequero. Después
de planear paso a paso las operaciones de este experimento, se obtuvieron resultados
estadísticos satisfactorios, ya que se ha logrado la óptima utilización de recursos y la
máxima cantidad de mantequilla posible.
El análisis de impacto económico de las mejoras es muy importante, ya que se debe probar
que las medidas han ayudado a mejorar los procesos productivos y a elevar la rentabilidad
en la empresa. Después de este análisis se pudo determinar que si se trabaja con las
mejoras implementadas y propuestas, la empresa tendrá una ganancia de $580,52, además
de que los operarios se sentirán más satisfechos con su trabajo y se evitarán enfermedades
ocupacionales.
Fase controlar:
Los procesos que han trabajado bajo las nuevas condiciones, son estables, predecibles,
están bajo control estadístico y cumplen con los límites de especificación.
Se ha probado que las medidas implementadas son eficientes, ya que han permitido
mejorar los CTQ`s en estudio.
216
RECOMENDACIONES
Sería conveniente variar la presentación de los quesos e incluir moldes circulares porque
más del 30% del mercado requiere que los productos tengan esta forma.
Se deberían desarrollar más proyectos de mejoramiento en los procesos productivos de la
empresa, los cuales se enfoquen en los CTQ`s que no se abarcaron en este proyecto.
Es necesario mantener un sistema de control de las características de la calidad de los
productos, el cual pueda ser comprendido por los operarios y analizado frecuentemente
por la dirección de la empresa. Por ello se recomienda mantener el uso de cartas de control
porque ayudan a monitorear los indicadores más importantes de los procesos productivos
y en el caso de detectar puntos fuera de control, se puede determinar inmediatamente si
hubo una causa asignable y tomar medidas sobre ella.
Es recomendable agregar más personal a la planta de producción, ya que en repetidas
ocasiones el personal debe cumplir con actividades extras a los procesos productivos, así
como entregas de producto terminado. Sería muy conveniente designar una persona para
cumplir con estas actividades, permitiendo que el personal se concentre en la elaboración
de los productos lácteos e incluso reciba ayuda de practicantes bien capacitados.
Se debe mantener el tiempo que se tienen los días Jueves para la capacitación permanente
del personal, porque es importante que conozcan sobre la manera correcta de realizar su
trabajo y concientizarlos de que elaborar productos de calidad y satisfacer a los clientes,
beneficia tanto a ellos como a la empresa.
Es necesario que la dirección de la empresa esté más presente en la planta de producción
y supervise los procesos, puesto que esto mejora los indicadores de los procesos.
Se debería realizar un evento Kaizen frecuentemente, ya que permite obtener ideas de los
operarios sobre cómo mejorar los procesos, cuáles son las necesidades en la planta de
producción y cómo solucionar problemas que se presentan. Además estos eventos
muestran al personal que sus contribuciones son importantes para el desarrollo
organizacional y mantiene una cultura de mejoramiento.
Sería muy adecuado que se mantengan las mejoras que se han implementado en este
trabajo, ya que se han probado que ayudan a mejorar la productividad de la empresa.
También sería útil que la administración analice las propuestas aquí planteadas y
considere la adquisición, ya que beneficiarán a la empresa.
Mantener la apertura para que estudiantes realicen prácticas o proyectos de mejora en las
instalaciones de la empresa, ya que se brinda la oportunidad de adquirir experiencia y
conocimiento en condiciones productivas reales. Además la organización se beneficia con
la aplicación de metodologías de mejora que se han probado que son efectivas en
industrias alrededor del mundo.
217
LECCIONES APRENDIDAS
Con cambios pequeños y esfuerzos continuos se pueden obtener excelentes resultados, es

decir, no hacen falta grandes inversiones de dinero para lograr que una organización
mejore sus procesos productivos.
La aplicación de la metodología DMAIC en esta pequeña industria láctea ecuatoriana ha
sido satisfactoria, ya que se permitió mejorar los indicadores de productividad y calidad
de los procesos productivos, para beneficiar tanto al cliente como a la organización.
No fue necesario profundizar el análisis de Voz del cliente realizado con tres tipos de
mercados, ya que el objetivo del proyecto no era realizar un estudio de mercado, sino sólo
conocer qué aspectos son relevantes para el cliente. Es por ello que al no aplicar todas las
encuestas que el tamaño de muestra indicó, no se perjudicó la credibilidad del proyecto.
La planeación del experimento es fundamental, ya que asegura que la ejecución sea
adecuada y se obtengan resultados estadísticamente confiables, además evita que se
desperdicien recursos, que en las empresas normalmente son muy limitados.
Antes de iniciar con un proyecto se debe contar con la aprobación de la dirección de la
empresa, lo que asegura que se destinen los recursos suficientes para la exitosa
culminación del trabajo.
Se debe comunicar permanentemente las actividades de mejora y propuestas a la
dirección de empresa y a los operarios en la planta de producción. Esto evitará
confusiones y promoverá un buen clima laboral.
Se pueden usar prototipos de mejoras para probar su efectividad en el proceso, ya que
estas representan una menor inversión para la empresa. Entonces si cumplen con el
propósito esperado, se puede adquirir el equipo de más valor de forma definitiva.
El número de productos en estudio debe concordar con el tiempo disponible para el
proyecto y con el número de integrantes del equipo de trabajo. No es recomendable
trabajar con una amplia gama de productos, ya que se dificultará la obtención de
resultados en todos ellos.
Es conveniente realizar este tipo de proyectos en equipo de dos personas, ya que se tienen
disponibles varios criterios e ideas que ayudan al mejor enfoque del trabajo y a evitar
demoras en la realización.
218
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Este proyecto es un modelo a seguir para las pequeñas empresas de Chimborazo y de

Ecuador, ya que no existe información disponible sobre este tipo de proyectos en el país
y menos en pequeñas o medianas empresas. Así también existe muy poca información
disponible sobre la aplicación de esta metodología en la industria láctea.
Este proyecto se ha realizado únicamente para la mejora de los procesos productivos de
los dos tipos de queso fresco, queso mozzarella y mantequilla. Pero la empresa elabora
una gama de productos adicionales, así como queso andino, manjar, yogurt o mermeladas,
en los cuales aún no se ha trabajado y sería conveniente aplicar proyectos de mejora.
Se buscó elevar el rendimiento de las materias primas y reducir la variabilidad de los
productos en estudio, pero aún se pueden mejorar muchos aspectos de calidad y
productividad con nuevos proyectos de mejora.
Debido al tiempo disponible para el desarrollo del proyecto, se implementaron todas las
mejoras solo en el queso fresco tipo “San Salvador”, pero aún no se han logrado
resultados en el tipo “Rickooo”. Sin embargo el tipo “San Salvador” es el más vendido y
ha sido muy conveniente priorizar las mejoras en este producto.
La implementación de repisas con ganchos y dotación de materiales en los puestos de
trabajo fueron basadas en el método de las 5`S, especialmente en las etapas de Clasificar
y Organizar. Debido al tiempo del proyecto, no se pudo lograr una implementación
completa de esta herramienta, por lo que sería muy útil realizar un proyecto de
implementación total de 5`S en la empresa.
219
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227
ANEXOS
ANEXO 1:
Detalle de los diagrama SIPOC para cada proceso productivo.
Se elaboraron tablas en donde consta el detalle de la producción de los 4 productos en estudio, en donde se observa con más profundidad cuáles
son los proveedores, entradas, operaciones, salidas y clientes de cada uno.
Tabla 60: Diagrama SIPOC de Queso fresco "San Salvador"
REQUERIMIENTOS
SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT COSTUMER
DE LAS SALIDAS
Mano Instrucción de
Material Medida Máquina Cantidad Descripción Proceso
de Obra trabajo
Experiencia Realizar la tarea
Recursos
Operario 1 mínima de 2 siguiendo el
Humanos
años instructivo
Encender el motor
Planta de Motor con Marca
Unidad 1 al iniciar la
producción hélice "Thunder"
pasteurización
Olla 3,
Planta de Olla de doble Esterilizar y
Unidad 1 capacidad
producción fondo precalentar Leche La leche se encuentre a Proceso de
500 L Pasteurización
pasteurizada 40ºC Cuajado
Termómetro
Bodega Termómetro Temperatura 1 de vidrio o Pasteurizar hasta
líquidos 70ª C
Encender la bomba
para llenar la olla
Bodega Unidad Bomba 1 Marca "TIP" con leche y apagar
cuando esté llena
la olla
228
Tanque de Llenar hasta la

almacenami Leche cruda Litros 500 L Leche cruda marca de llenado
ento en la olla
Recursos
Humanos
años instructivo
Esparcir el calcio
Marca
Bodega Calcio Gramos 150 g por toda la
"Dinza"
superficie
Esparcir el
Marca
Bodega Conservante Mili litros 500 ml conservante luego Queso
"Quim"
de lavar el cuajo (Cuajo)
Marca Esparcir y dejar en
Bodega Cuajo Mili litros 40 ml
"Descalzi" reposo
Instrumento o
utensilio para Batir la leche al El cuajo debe tener un
Planta de Proceso de
Batidor Unidad 1 batir el Cuajado esparcir el calcio y corte homogéneo y poca
producción Moldeado
calcio, cuajo conservante cantidad de suero
y conservante
Instrumento
Planta de
Lira Unidad 1 para cortar el Cortar el cuajo
producción
cuajo
Medir
Utilizar para
Vasos de correctamente los
Laboratorio Unidad 1 medir el
precipitación fluidos en el Suero
calcio
utensilio
Utilizar para Medir
medir el correctamente los
Laboratorio Probetas Unidad 2
conservante y fluidos en el
el cuajo utensilio
Experiencia Realizar la tarea La cantidad correcta de
Recursos Proceso de
Operario 1 mínima de 2 Moldeado siguiendo el quesos en la plancha de
Humanos Prensado
años instructivo prensado
229
Manguera Queso con

corrugada de malla en
Retirar el suero y
2 pulgadas de moldes y
Bodega Manguera Unidad 1 colocar en el
ancho y 5 colocados en
recipiente
metros de la plancha de
largo prensado
Colocar cuajo en
Bodega Balde Unidad 1 Marca "Pica"
los moldes
Utilizar para retirar
Marca el suero (evita
Bodega Cedazo Unidad 1
"Proclean" desperdicio de
cuajo)
Recoger el cuajo
Marca del fondo de la olla
Bodega Recogedor Unidad 1
"Proclean" y colocar en los
moldes
Mesa de
Planta de acero
Mesa Unidad 1 Lavar y esterilizar
producción inoxidable de
1,9x6 metros
Tabla de
Planta de Lavar con agua
Tabla Unidad 1 0,1x1,9
producción caliente
metros
Moldes
rectangulares Lavar y esterilizar.
de acero Colocar los moldes
Planta de
Moldes Unidad 123 inoxidable en la mesa de
producción
con agujeros forma ordena y
en los continua
laterales
Lavar y esterilizar.
Planchas
Colocar los moldes
Planta de rectangulares
Planchas Unidad 4 en la mesa de
producción de acero
forma ordena y
inoxidable
continua
230
Mallas de Lavar y esterilizar.

Planta de plástico Colocar la malla
Mallas Unidad 106
producción rectangulares en el interior del
grandes molde
Recursos
Humanos
años instructivo
Mallas de Colocar la malla
Planta de plástico superior en queso,
Mallas Unidad 106
producción rectangulares con la parte lisa
pequeñas hacia afuera
Tapas de
Colocar los tacos
Planta de acero Quesos Proceso de
Tacos Unidad 106 Prensado de forma que Quesos duros
producción inoxidable frescos Salmuerado
queden centrados
rectangulares
Colocar las
Planta de Prensa planchas de
Prensadora Unidad 1
producción "Holandesa" prensado una
arriba de otra
Tabla
rectangular
Planta de
Tabla Unidad 1 del tamaño de
producción
las planchas Colocar al final y
de prensado realizar el ajustado
Recursos
Humanos
años instructivo
Esparcir la sal por
Marca Quesos
Bodega Sal Kilogramo 2 todo el contenedor Quesos secos (sin Proceso de
"Crisal" Salmuerado frescos con
y batir humedad) Empacado
sal
Colocar
Planta de cuidadosamente
Agua Litros 200 Agua Fría
producción los quesos frescos
ordenadamente
231

Recursos
Humanos
años instructivo
Marca Retirar los excesos
Bodega Cuchillo Unidades 1
"Bellota2 de queso (filos)
Fundas
Colocar las fundas
Fundas impresas
Bodega Unidades 106 con la etiqueta
Plásticas Queso San
hacia arriba
Salvador Quesos Quesos sin grumos
Proceso de
Empacado Utilizar la mesa frescos aculados en los filos y
Sellado
Mesas grande para enfundados pesados
rectangulares colocar los quesos
Planta de de acero y retirar el exceso.
Mesas Unidades 2
producción inoxidable Utilizar la mesa
(grande y pequeña para
pequeña) colocar los quesos
enfundados
Planta de Marca Pesar los quesos
Unidades Balanza 1
producción "Camry" antes de enfundar
Recursos
Humanos
años instructivo
Mesa
rectangular Cliente final
Planta de Retirar 4 quesos Quesos empacados con
mesa Unidades 1 de acero Distribuidores
producción enfundados Queso freso una agradable
inoxidable Sellado Supermercados
pequeña empacado presentación (empaque
Pizzerías
y color blanco)
Máquina Colocar 4 quesos a Tienda
selladora la cada lado,
Planta de Selladora
Unidades 1 vacío de cuidando que los
producción al vacío
doble filos de las fundas
campana queden rectos
232

Tabla 61: Diagrama SIPOC de Queso fresco "Rickooo"
REQUERIMIENTOS
DE LAS SALIDAS
Mano de Instrucción de
Obra trabajo
Realizar la tarea
Recursos Experiencia
Operario 1 siguiendo el
Humanos mínima de 2 años
instructivo
Encender el
Planta de Motor con
Unidad 1 Marca "Thunder" motor al iniciar
producción hélice
la pasteurización
Planta de Olla de doble Olla 3, capacidad Esterilizar y
Unidad 1
producción fondo 500 L precalentar
Termómetro de Pasteurizar hasta
Bodega Termómetro Temperatura 1 Leche La leche se encuentre a Proceso de
vidrio o líquidos Pasteurización 85º C
Encender la pasteurizada 57º C Cuajado
bomba para
llenar la olla con
Bodega Unidad Bomba 1 Marca "TIP"
leche y apagar
cuando esté llena
la olla
ento en la olla
Realizar la tarea
Humanos mínima de 2 años El cuajo tenga un corte
instructivo Queso Proceso de
Cuajado homogéneo y poca
Esparcir el calcio (Cuajo) Moldeado
cantidad de suero
Bodega Calcio Gramos 300 g Marca "Dinza" por toda la
superficie
233
Esparcir el
conservante
Bodega Conservante Mili litros 500 ml Marca "Quim"
luego de lavar el
cuajo
Bodega Cuajo Mili litros 40 ml Marca "Descalzi" Esparcir y dejar

en reposo
Instrumento o
utensilio para Batir la leche al
Planta de
Batidor Unidad 1 batir el calcio, esparcir el calcio
producción
cuajo y y conservante
conservante
Planta de Instrumento para
Lira Unidad 1 Cortar el cuajo
producción cortar el cuajo
Medir
Vasos de Utilizar para correctamente los
Laboratorio Unidad 1
precipitación medir el calcio fluidos en el Suero
utensilio
Utilizar para Medir
medir el correctamente los
Laboratorio Probetas Unidad 2
conservante y el fluidos en el
cuajo utensilio
Realizar la tarea
instructivo Queso con
Manguera malla en
corrugada de 2 Retirar el suero y La cantidad correcta de
moldes y Proceso de
Bodega Manguera Unidad 1 pulgadas de Moldeado colocar en el quesos en la plancha de
colocados en Prensado
ancho y 5 metros recipiente prensado
la plancha de
de largo prensado
Colocar cuajo en
Bodega Balde Unidad 1 Marca "Pica"
los moldes
234
Utilizar para
retirar el suero
Bodega Cedazo Unidad 1 Marca "Proclean" (evita
desperdicio de
cuajo)
Recoger el cuajo
del fondo de la
Bodega Recogedor Unidad 1 Marca "Proclean"
olla y colocar en
los moldes
Mesa de acero
Planta de Lavar y
Mesa Unidad 1 inoxidable de
producción esterilizar
1,9x6 metros
Planta de Tabla de 0,1x1,9 Lavar con agua
Tabla Unidad 1
producción metros caliente
Lavar y
Moldes esterilizar.
rectangulares de Colocar los
Planta de
Moldes Unidad 131 acero inoxidable moldes en la
producción
con agujeros en mesa de forma
los laterales ordena y
continua
Lavar y
esterilizar.
Planchas Colocar los
Planta de
Planchas Unidad 5 rectangulares de moldes en la
producción
acero inoxidable mesa de forma
ordena y
continua
Lavar y
Mallas de
esterilizar.
Planta de plástico
Mallas Unidad 120 Colocar la malla
producción rectangulares
en el interior del
grandes
molde
Realizar la tarea
Recursos Experiencia Quesos Proceso de
Operario 1 Prensado siguiendo el Quesos duros
Humanos mínima de 2 años frescos Salmuerado
instructivo
235
Colocar la malla
Mallas de
superior en
Planta de plástico
Mallas Unidad 120 queso, con la
producción rectangulares
parte lisa hacia
pequeñas
afuera
Tapas de acero Colocar los tacos
Planta de
Tacos Unidad 120 inoxidable de forma que
producción
rectangulares queden centrados
Colocar las
Planta de Prensa planchas de
Prensadora Unidad 1
producción "Holandesa" prensado una
arriba de otra
Tabla rectangular
Planta de del tamaño de las Colocar al final y
Tabla Unidad 1
producción planchas de realizar el
prensado ajustado
Realizar la tarea
instructivo
Esparcir la sal
por todo el
Bodega Sal Kilogramo 2 Marca "Crisal" Quesos
contenedor y Quesos secos (sin Proceso de
Salmuerado frescos con
batir humedad) Empacado
sal
Colocar
cuidadosamente
Planta de
Agua Litros 200 Agua Fría los quesos
producción
frescos
ordenadamente
Realizar la tarea
Humanos mínima de 2 años Quesos Quesos sin grumos
instructivo Proceso de
Empacado frescos aculados en los filos y
Retirar los Sellado
enfundados pesados
Bodega Cuchillo Unidades 1 Marca "Bellota2 excesos de queso
(filos)
236
Colocar las
Fundas impresas
Fundas fundas con la
Bodega Unidades 120 Queso San
Plásticas etiqueta hacia
Salvador
arriba
Colocar etiquetas
Etiquetas Queso queso Rickooo
Bodega Etiquetas Unidades 120
Rickooo en fundas queso
de San Salvador
Utilizar la mesa
grande para
colocar los
Mesas
quesos y retirar
rectangulares de
Planta de el exceso.
Mesas Unidades 2 acero inoxidable
producción Utilizar la mesa
(grande y
pequeña para
pequeña)
colocar los
quesos
enfundados
Planta de Pesar los quesos
Unidades Balanza 1 Marca "Camry"
producción antes de enfundar
Realizar la tarea
instructivo
Mesa rectangular
Planta de de acero Retirar 4 quesos Cliente final
mesa Unidades 1 Quesos empacados con
producción inoxidable enfundados Distribuidores
Queso freso una agradable
pequeña Sellado Supermercados
empacado presentación (empaque
Colocar 4 quesos Pizzerías
y color blanco)
Máquina a cada lado, Tienda
Planta de Selladora selladora la vacío cuidando que los
Unidades 1
producción al vacío de doble filos de las
campana fundas queden
rectos
237
Tabla 62: Diagrama SIPOC de Queso mozzarella
REQUERIMIENTOS
DE LAS SALIDAS
Obra trabajo
Realizar la tarea
instructivo
Encender el
Planta de Motor con
Unidad 1 Marca "Thunder" motor al iniciar
producción hélice
la pasteurización
Planta de Olla de doble Olla 5, capacidad Esterilizar y
Unidad 1
producción fondo 1000 L precalentar
Termómetro de Pasteurizar hasta
Bodega Termómetro Temperatura 1 Leche La leche se encuentre a Proceso de
vidrio o líquidos Pasteurización 36ª C
Encender la pasteurizada 36ºC Fermentado
bomba para
llenar la olla con
Bodega Unidad Bomba 1 Marca "TIP"
leche y apagar
cuando esté llena
la olla
ento en la olla
Realizar la tarea
Operario 1 siguiendo el La leche debe
Humanos mínima de 2 años Leche Proceso de
Fermentado instructivo incrementar su acidez en
pasteurizada Cuajado
Esparcir y dejar 1%
Bodega Fermento Gramos 10 g Marca "Sacco"
en reposo
238
Instrumento o
utensilio para Batir la leche al
Planta de
Batidor Unidad 1 batir el calcio, esparcir el calcio
producción
cuajo y y conservante
conservante
Medir
precipitación medir el calcio fluidos en el
utensilio
Realizar la tarea
instructivo
Queso
Esparcir el
(Cuajo)
conservante
Bodega Conservante Mili litros 500 ml Marca "Quim"
luego de batir el El cuajo tenga un corte
cuajo Proceso de
Cuajado homogéneo y poca
Hilado
Esparcir y dejar cantidad de suero
Bodega Cuajo Mili litros 80 ml Marca "Descalzi"
en reposo
Medir Suero
precipitación medir el cuajo fluidos en el
utensilio
Realizar la tarea
instructivo
Colocar 4 baldes
Planta de El queso tenga una
Balde Litros 1 Marca "Pica" de agua en la Queso Proceso de
producción Hilado contextura homogénea y
mesa (Cuajo) Moldeado
elástica
De color negro
con una Llenar el tacho
Bodega Tacho Litros 1
capacidad de 224 con agua caliente
litros
239
Lavar el cuajo
Planta de con agua
Agua Litros Agua Caliente
producción caliente, realizar
2 lavados
Colocar debajo
de la salida de
Bodega Cedazo Unidad 1 Marca "Pica" agua para evitar
que el queso no
se desperdicie
Realizar la tarea
instructivo
Manguera
corrugada de 2 Retirar el suero y
Bodega Manguera Unidad 1 pulgadas de colocar en el
ancho y 5 metros recipiente
de largo
Utilizar para
retirar el suero
Marca
Bodega Cedazo Unidad 1 (evita
"Proclean"
desperdicio de
cuajo)
Queso Queso mozzarella sin Proceso de
Mesa de acero Moldeado
Planta de Lavar y Mozzarella molde Salmuerado
Mesa Unidad 1 inoxidable de
producción esterilizar
1,9x6 metros
Planta de Tabla de 0,1x1,9 Lavar con agua
Tabla Unidad 1
producción metros caliente
Colocar agua
caliente en los
Planta de
Agua Litros Agua Caliente moldes para que
producción
el queso adquiera
la forma deseada
Lavar y
Moldes
Planta de esterilizar.
Moldes Unidad 123 rectangulares de
producción Colocar los
acero inoxidable
moldes en la
240
con agujeros en mesa de forma

los laterales ordena y
continua
Lavar y
esterilizar.
Planchas Colocar los
Planta de
Planchas Unidad 4 rectangulares de moldes en la
producción
acero inoxidable mesa de forma
ordena y
continua
Realizar la tarea
instructivo
Esparcir la sal
por todo el Quesos
Bodega Sal kilogramo 2 Marca "Crisal" Quesos secos (sin Proceso de
Salmuerado contenedor y frescos con
humedad) Empacado
batir sal
Colocar
Planta de cuidadosamente
Agua Litros 200 Agua Fría
producción y ordenadamente
los quesos
Realizar la tarea
instructivo
Retirar los
Queso
Bodega Cuchillo Unidades 1 Marca "Bellota2 excesos de queso Quesos mozzarella Proceso de
Empacado mozzarella
(filos) rectangular y liso Sellado
enfundado
Colocar las
Fundas impresas
Fundas fundas con la
Bodega Unidades 106 Queso
Plásticas etiqueta hacia
Mozzarella
arriba
241
Utilizar la mesa
grande para
colocar los
Mesas
quesos y retirar
rectangulares de
Planta de el exceso.
Mesas Unidades 2 acero inoxidable
producción Utilizar la mesa
(grande y
pequeña para
pequeña)
colocar los
quesos
enfundados
Planta de Pesar los quesos
Unidades Balanza 1 Marca "Camry"
producción antes de enfundar
Realizar la tarea
instructivo
Mesa rectangular
Planta de de acero Retirar 4 quesos Cliente final
mesa Unidades 1 Quesos empacados con
producción inoxidable enfundados Queso Distribuidores
una agradable
pequeña Sellado mozzarella Supermercados
presentación (empaque
Colocar 4 quesos empacado Pizzerías
y color blanco)
Máquina a cada lado, Tienda
Planta de Selladora selladora la vacío cuidando que los
Unidades 1
producción al vacío de doble filos de las
campana fundas queden
rectos
242
 Mantequilla.
Tabla 63: Diagrama SIPOC de Mantequilla
SUPPLIER REQUERIMIENTOS
INPUT PROCESS OUTPUT COSTUMER
DE LAS SALIDAS
Obra trabajo
Realizar la tarea
Humanos mínima de 1 año
instructivo
Encender en el
Planta de Marca "Hornos momento que se acaba
Unidad Batidora 1
producción Andino" de colocar la crema de
Mantequilla con
leche Proceso de
Batido Mantequilla mínima cantidad de
Crema de leche de Colocar 60 kg de Lavado
Crema de suero
Bodega la bodega y de los crema de leche en el
leche
3 proveedores interior de la batidora
Usar el balde para
Planta de poner la crema de
Balde Litros 1 Marca "Pica"
producción leche en el interior de
la batidora
Realizar la tarea
instructivo
Planta de Colocar 4 baldes de
Balde Litros 1
producción Marca "Pica" agua en la mesa
Mantequilla Mantequilla exenta de Proceso de
De color negro con Lavado
Llenar el tacho con Lavada agua Empacado
Bodega Tacho Litros 1 una capacidad de
agua helada
224 litros
Lavar 3 veces la
Planta de
Agua Litros mantequilla con agua
producción
Agua helada helada
243
Esparcir el
Mili
Bodega Conservante 250 ml Marca "Quim" conservante luego de
litros
lavar la mantequilla
Colocar debajo de la
salida de agua para
Bodega Cedazo Unidad 1 Marca "Pica" evitar que la
mantequilla se
desperdicie
Exprimir la
Bodega Gavetas Unidad 2 Marca "Pica" mantequilla y colocar
en la gaveta
Fundas
Fundas Colocar las fundas en
Bodega Unidad 2 transparentes de
Plásticas cada gaveta
250g, 500g y 1 kg
Realizar la tarea
instructivo
Exprimir la
mantequilla hasta que
Bodega Gavetas Unidad 6 Marca"Pica" quede totalmente libre
de humedad y colocar Cliente final
en la gaveta Empaques de 250 g,
Distribuidores
500 g y 1 kg, 100% de
Empacado Mantequilla Supermercados
Fundas mantequilla como
Fundas Colocar las fundas en Hoteles
Bodega Unidad 6 transparentes de contenido
Plásticas cada gaveta Tiendas
250g, 500g y 1 kg
Etiquetas adhesivas
Etiquetas Colocar las fundas en
Bodega Unidad 6 para 250g, 500g y
(adhesivos) cada gaveta
1 kg
Pesar en cada gaveta
Bodega Unidad Balanza 1 Marca "Camry" 50 Kg de contenido
neto de mantequilla

Gabriela Joseth Serrano Torres Fausto Paul Ruiz Coba: Universidad San Francisco de Quito Usfq

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1

UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ

Aplicación de la metodología Lean Six Sigma en una empresa de

Gabriela Joseth Serrano Torres

Danny Navarrete MSc.

Quito, diciembre de 2018

UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ

HOJA DE APROBACIÓN DE TRABAJO DE TITULACIÓN

Aplicación de la metodología Lean Six Sigma en una empresa de

Gabriela Joseth Serrano Torres

Danny Navarrete, MSc. _____________________________

Carlos Suárez, Ph.D. _____________________________

Cesar Zambrano, Ph.D. _____________________________

Hugo Burgos, Ph.D. _____________________________

Quito, diciembre 2018

Firma del estudiante:

Nombre: Gabriela Joseth Serrano Torres

Código de estudiante: 00204192

Lugar, Fecha: Quito, 5 de diciembre del 2018

Firma del estudiante:

Nombre: Fausto Paul Ruiz Coba

Código de estudiante: 00204193

Lugar, Fecha: Quito, 5 de diciembre del 2018

con mucho cariño le dedico todo el esfuerzo puesto en este proyecto,

Fausto Paul Ruiz Coba

Este proyecto se lo dedico a mi madre,

pilar fundamental en mi vida.

Sin ella, jamás hubiese podido conseguir lo que hasta ahora.

Sin duda es mi gran ejemplo a seguir y destacar.

Gabriela Joseth Serrano Torres

Agradecemos a la Universidad San Francisco de Quito por habernos permitido formarnos en

Nuestros agradecimientos a Klever, por la confianza, apoyo, tiempo, dedicación y

De igual manera expresamos nuestro agradecimiento a la empresa Productos Alimenticios

Fausto Paul Ruiz Coba,

3.7.2. Beneficio alcanzado. ....................................................................... 174

CONCLUSIONES ........................................................................................................ 211

Tabla 1: Análisis microbiológico de Queso fresco "San Salvador" ............................... 55

Figura 1: Familias de productos vs. ventas semestrales de Productos Alimenticios “San

Ilustración 1: Esquema básico del Diagrama SIPOC ..................................................... 38

Ecuación 1: Tamaño de muestra para población infinita ............................................... 39

Analizar la información para determinar las fuentes de variación de las características

Entregar a la dirección de la empresa un plan que permita que el mejoramiento de los

Industria láctea en el Ecuador

Figura 2: Producción láctea en el Ecuador

Hoy en día, las empresas de manufactura tienen mayores requerimientos de rapidez en

científico y cuantitativo de la calidad proporcionado por Six Sigma, que complementa el

propiedad de 15,000 productores lecheros, en donde se desarrolló un proyecto LSS con

$463,518 por año y ganen el codiciado Premio del Presidente de la Asociación

Este proyecto se basará en el mejoramiento de la calidad y productividad en los procesos

2010) a través de un análisis del sistema de medición Gauge R&R (repetibilidad y

2. Diagramas de flujo de los procesos.

Queso fresco “San Salvador”.

Queso fresco “Rickooo”.

2.2.Diagramas de alto nivel SIPOC.

Ilustración 1: Esquema básico del Diagrama SIPOC

3. Análisis de Voz del cliente.

Fuente: Morales, 2012

pq= varianza de la población, donde p= proporción de sujetos en la categoría de

 Queso fresco “San Salvador”