INNOVACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS NEGOCIOS

La innovación está relacionada con la capacidad de transformar una idea en un bien

comercializable o que impacte de manera directa en el core business de la empresa, aportando
valor y generando novedad a la categoría en la que se suscitó.

para que una intervención se considere innovación, es necesario que su nueva versión sea mejor
que la anterior. Además, debe aportar valor y generar novedad en el lugar donde se implementó.

La innovación estratégica en los negocios requiere la aplicación de métodos y procesos que

permitan conjugar la viabilidad técnica y operativa con el potencial creativo que trae una idea, y que
su implementación exitosa traiga salud estratégica a la organización o mercado. se actualizan las
ventajas competitivas que tiene la empresa y se logra captar de otra manera mejor los públicos
objetivo.

innovar en los negocios apunta a un

cambio disruptivo, es decir, a una
actualización en la propuesta de valor
que comercializa la empresa hoy.

Figura 1. Visión global y sistémica

para lograr innovación

Entorno
Elemento estratégico del proceso de
innovación. Allí se debe investigar y
auditar el lugar donde está la empresa
inserta, haciendo foco en los factores y
viabilidades legales, culturales,
ambientales y tecnológicos que se
disponen para poder dar luz a los
proyectos de innovación.
también las tendencias sociales,
culturales y de consumo

Las fuerzas del macroentorno, las que engloban a la empresa, afectan la relación de intercambio y,
por supuesto, la efectividad de los proyectos de innovación.
Checklist para tener en cuenta: información legal, ambiental, cultural, económica y política
circundante a la empresa.

Competencia
Elemento complementario al proceso de innovación, en tanto permite al equipo y a la empresa
verificar primero la proyección de innovación que tienen los otros y, de esta manera, agilizar y
mejorar el diseño de estrategias de innovación que se están planteando actualmente.
Es clave activar todos los sensores para atender a las propuestas de valor que la competencia
lanza al mercado y utilizar la inteligencia de negocio para dar respuesta y contrarrestar su posible
expansión.
Checklist para tener en cuenta: nuevos productos, servicios o experiencias brindados por otras
compañías y marcas del mismo rubro.

Procesos
Representa la fase operativa del proceso de innovación. Todas las empresas, organizaciones y
equipos deben contar con sistemas y planes de innovación actualizados acordes a sus recursos y
a sus capacidades.
Checklist para tener en cuenta: manuales operativos y de procesos, recursos tecnológicos y
financieros disponibles.

Personas
Elemento indispensable en todo proceso de innovación, el cual debe ocupar la escena central. En

identificar y comprender las necesidades y deseos que van a satisfacer las nuevas propuestas de
valor que se comercialicen y, por otro, evaluar las cualidades cognitivas y emocionales de los
colaboradores del equipo que serán necesarias para la ejecución de su creatividad e innovación.
Checklist para tener en cuenta: recursos humanos disponibles.
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Tanto desde el rol de emprendedores como de profesionales dedicados al área de I+D

(investigación y desarrollo), es primordial comprender y manejar los conceptos y los tipos de
innovación

Bajo esta perspectiva, todas las estrategias y tipos de innovación implementadas deberán acercar
salud estratégica a la organización, evidenciando en esta acción la generación de ventajas
competitivas,

TIPOS DE INNOVACIÓN
Los negocios, productos, servicios y experiencias de clientes requieren de actualizaciones y
evaluaciones constantes acerca de su alcance, eficacia y grado de receptividad por parte del
público objetivo al que se destinó. Por tal motivo, para poder avanzar y aumentar su crecimiento y
su productividad, es preciso apoyarse en la creación y ejecución de ideas de alto impacto

es necesario asumir un rol activo y creativo en dicho camino, para lo cual debemos apuntar
a la creatividad y a la innovación como fuentes y motores de crecimiento y diferenciación.
Esto es lo que indudablemente posibilitará la generación de nuevas ventajas competitivas.

La creatividad es la capacidad de pensar soluciones nuevas a un problema existente, o de descubrir

problemas diferentes, mientras que la innovación es la capacidad de hacer cosas nuevas.

Creatividad Innovación
Relacionada con la generación de ideas para Capacidad para implementar las ideas que
solucionar problemas existentes o descubrir aportan valor y generan novedad
problemas y soluciones aún no encontrados

Es importante reconocer y comprender el valor estratégico que aporta la creatividad e innovación

en las propuestas de valor actuales,

Los tipos de innovación que se presentan tienen como fundamento el nivel y la calidad de la idea
presentada y su impacto en el core business. Son tres los tipos de innovación: incremental,
substancial y radical.
INNOVACION INCREMENTAL

Son el primer tipo de innovación por el que se puede optar y es por donde generalmente se empieza.
Hace referencia a pequeños cambios, relacionados con una “renovación” sencilla y simple
de un producto, servicio o propuesta de valor.

Son conocidas también como innovaciones de apoyo o evolutivas, ya que, sin el uso hábil de
estas, la empresa quedaría obsoleta en algún momento. Sus intervenciones y cambios visibles no
alteran las unidades básicas de negocio y conservan el mismo foco de mercado.

Ejemplos: cambios de colores y diseño de un producto o servicio, marca o logo. Renovaciones

simples en el uso, manipulación de objetos o cambios sencillos que optimicen la duración o
empleabilidad. Mejora de procesos y procedimientos organizacionales. Lanzamiento de un nuevo
producto o servicio que conserve las características esenciales del porfolio.

Palabras clave: renovación y mejora continua.

INNOVACIÓN SUSTANCIAL:Las innovaciones substanciales a causa de la tecnología reducen

costos a largo plazo, optimizan las utilidades del nicho de mercado ofreciendo una mejor
experiencia en la usabilidad. Conservan el mismo nicho y grupo objetivo, aunque el grado de
novedad de la propuesta puede traer aparejada la captación de nuevos clientes.

Ejemplos: un producto o servicio al que solo se podía acceder de manera personal, ahora tiene
una tienda virtual o web de acceso y comunicación; un producto o servicio que ahora dispone de
una aplicación para dispositivo móvil que permite su manejo y nueva disposición; una forma de
producir un material nuevo por medio de impresión 3D o la optimización del proceso tecnológico, a
partir de la cual se obtiene antes lo que se hacía en más tiempo. Big Data, inteligencia artificial,
geolocalización, hiperconectividad, entre otras variables son las que impactan en el porfolio de
productos y servicios de la compañía.

Palabras clave: incorporación y administración de la tecnología de manera directa, cambios

significativos.

INNOVACION RADICAL: Son los cambios disruptivos que traen una alta dosis de novedad y un
gran aporte de valor, por lo que revolucionan el mercado con una propuesta totalmente nueva en
donde generalmente no existen competidores antiguos.
haciendo foco y naciendo bajo el entendimiento profundo de las necesidades insatisfechas de la
persona y no por el auge de las características del producto.

compiten y captan cuotas crecientes de mercado, adquiriendo nuevos clientes y generando

conflicto en categorías de negocios similares.

Ejemplos: emprendimientos sustentables, nuevas metodologías de enviar y recibir dinero y pagos,

nuevas marcas y productos nunca antes vistos, planes de negocio colaborativos. Empresas: Airbnb,
Netflix, Uber, Alibaba.

Palabras clave: cambios disruptivos, novedad absoluta, redefinición de modelos de negocios.

Conflicto entre competidores.
FOCOS DE INNOVACIÓN

Una vez determinado el tipo de innovación que se va a realizar en nuestro producto, servicio,
experiencia o plan de negocios, debemos apuntar a seleccionar la categoría o foco donde
realizaremos la innovación.

La innovación estratégica en el negocio implica el diseño y desarrollo de una nueva perspectiva

acerca de nuestra propuesta de valor, donde el tipo y foco de innovación se conjugan con el fin de
obtener una nueva ventaja competitiva.

A continuación, se detallan los focos de innovación para tener en cuenta:

1- Formas de Un nuevo proceso que mejora la efectividad operacional de la

producción empresa o emprendimiento al realizar de manera más rápida o
• procesos barata lo que antes se hacía manualmente o con tiempos más
• fabricación extensos. También en las formas de fabricar piezas o productos
específicos.
2-Propuesta de valor Un nuevo producto, servicio o la creación de una marca
• producto complementaria de la misma línea que renueve el porfolio de la
• servicio empresa y le permita competir en el mercado con un adicional o
• marca renovación.

3-Comunicación y Una nueva forma de entregar y comunicar los productos y servicios

vinculación que tiene la empresa, en tanto creación o rediseño de páginas web,
• logística aplicaciones que permitan mejorar la comunicación de la empresa o
• canales de generar una nueva forma de consumo distinta a la original del
comunicación producto o servicio.
• ocasión de
consumo

4-Clientes y Un nuevo público objetivo que se capta con renovaciones en el

experiencias producto o servicio o arribando a entornos que antes no fueron
• nicho de mercado explorados, también creando escenarios y eventos donde el cliente
• customer puede vivenciar e interactuar de otra manera con el producto o
experience servicio.
 5-Plan y estructura del Una nueva forma de gestionar el talento y el clima laboral dentro de
negocio la cultura de la empresa, utilizando por ejemplo la metodología de
• cultura corporativa cultsearching corporativo para ganar calidad y bienestar en el trabajo.
• fuente de También, generar una nueva forma de obtener ingresos, ampliando
ingresos los formatos de cobro y de pricing. Además, se puede pensar en
• competitividad estrategias que permitan cruzar fronteras y realizar negocios
internacional internacionales o posibilitar alianzas con proveedores con los que
• aliados y frecuentemente se trabaja y, mediante nuevos contratos, ofrecer algo
proveedores que las dos de manera individual no podrían.

Los tipos de innovación deberán amalgamarse con los focos de innovación. El resultado será una
nueva versión de la categoría a la que se apuntó y permitirá a la empresa no solo actualizar sus
ventajas competitivas, sino que podrá competir de otra manera, como también lograr un desempeño
superior en su eficiencia y crecimiento organizacional.

La innovación debe generar conversaciones con su mercado, logrando ser sensibles a las
necesidades y deseos que allí aparecen, posibilitándole a la empresa adquirir un formato adaptativo
al entorno y dando respuesta a la evolución inevitable de las personas y el mercado. Siguiendo esta
lógica, podrá utilizar y aplicar de manera estratégica los tipos y focos de innovación que tiene
disponible.

ESTRATEGIA + INNOVACION

Siguiendo a uno de los especialistas centrales en la temática, Charles Hill, “estrategia es un

conjunto de acciones relacionadas que ejecutan los administradores con la intención de mejorar el
desempeño de su compañía” (Hill, 2015, p. 30).

Otra de las distinciones que debemos tener en cuenta al momento de plantear estrategias eficaces
es la evaluación holística del entorno donde se inserta y maneja la empresa, valorando todos los
aspectos del macroentorno (fuerzas políticas nacionales e internacionales, variables económicas,
sociales, culturales, demográficas) como también del microentorno (clientes internos, proveedores,
intermediarios, públicos objetivos, stakeholders).

Por tal motivo, desde el área de I+D o el departamento de la empresa que maneje la innovación,
se deberá considerar los aspectos externos e internos al momento de diseñar un plan estratégico
con fundamento en la innovación.

La confección funcional de la estrategia y su plan estratégico se sintetizan en tres grandes etapas

que necesitamos comprender, interiorizar y ejecutar. Estas son:

• análisis estratégico
• formulación de la estrategia
• implementación estratégica

Por último, también es necesario entender que la innovación en el marco del concepto de estrategia
y planificación estratégica deberá comprender los niveles que existen y aparecen en cualquier
empresa.

Al momento de planificar una estrategia, es clave diferenciar que no todas salen e impactan desde
el mismo lugar, como también su concreción y elaboración no tendrá el mismo referente para
conducir y liderarlas.

Esto nos lleva a pensar que, en toda organización y empresa, aparecen tres niveles distintos de
administradores de estrategias y, por ende, de la aplicación de la innovación.
Nivel Corporativo:
Liderado por el director general ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) y aquellos miembros
directos del staff corporativo. Para empresas con más de una unidad de negocio.
• Se definen las metas estratégicas y el rumbo de la organización.
• Se toman las decisiones centrales sobre dónde opera el negocio y cuál será la clave del
porfolio de productos y servicios que lanzarán al mercado.
• En este nivel se planifica y realiza el seguimiento de la estrategia competitiva nacional e
internacional.
Nivel de Negocio:
Liderado por el gerente del área, piso o departamento.
• receptar la planificación estratégica corporativa e implementar estrategias eficaces que
reflejen lo que se delimitó en el nivel anterior.
• Cada unidad de negocio debe apostar y arribar a un posicionamiento marcario único y
valioso que comenzará con la implementación de esas estrategias de mediano y corto plazo.
Nivel Funcional:
Liderado por los supervisores o mandos medios.
• se diseñan las estrategias situadas de la empresa y departamento para llevarlas a cabo, las
cuales se adhieren y se desprenden de las estrategias corporativas y de negocio.
Representa la parte táctica de la empresa, es decir, las operaciones diarias para concretar
el ideal corporativo.
• Este nivel maneja las actividades básicas como recursos humanos, compras, servicio al
cliente, comunicación en redes, entre otras tareas que permiten validar el Core Business de
la organización.

En cada uno de esos niveles, se pueden diseñar planes de innovación que apunten a trabajar los
aspectos estratégicos, tácticos y operativos que necesita la creatividad e innovación para su
correcta ejecución.

CREATIVIDAD VS INNOVACIÓN

• la creatividad es la habilidad para generar nuevas ideas.

• la innovación es la implementación exitosa de dichas ideas.

CANVAS DE NEGOCIO – CANVAS TREND

Las metodologías ágiles de innovación son sistemas prácticos y estructurados de características
flexibles y dinámicas que permiten gestionar las variables básicas de un negocio de manera
atractiva y estratégica.
Canvas de negocio: Esquema simple que refleja la lógica de un negocio.
• Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega y se relaciona con ellos y, a su
vez, cómo el equipo puede obtener beneficios económicos y evaluar sus costos.
Canvas Trend: Esquema ágil que sintetiza y explica la forma en que se originó e impacta una
tendencia social, cultural y de consumo.
• Permite descubrir y comprender los cambios que se dan en la sociedad, las nuevas
expectativas y los deseos de los consumidores.
• desencadena la confección de una propuesta innovadora que sería una idea y una solución
en función de lo analizado.
Canvas de Negocio
El canvas de negocio o lienzo de modelo de negocio, fue creado por Alexander Osterwalder (2011)
y publicado en el libro Generación de modelos de negocio.
La metodología canvas es una propuesta creativa e innovadora para diseñar y desarrollar nuevos
negocios con base en el análisis y estudio de ciertas variables, como
• la rentabilidad de una empresa
• los elementos y acciones necesarios para ejecutar las propuestas de valor,
• los medios de comunicación
• interrelación que se establecerán con los clientes, entre otros puntos estratégicos para
poder pensar un negocio.
Características del Canvas de Negocio:
• potencia lo que se denomina inteligencia colectiva y colaborativa, ya que este se ejecuta de
manera grupal, en equipos conformados con una visión y misión compartidas, en pos de un
desarrollo humano y empresarial positivo.
• posibilita el diseño y el desarrollo de una nueva empresa futura, con bases en el aprendizaje
estratégico y realizando los ajustes necesarios para poder captar nuevos clientes,
entregando y comunicando valores para el grupo objetivo.
• Utiliza el paradigma de inteligencia colectiva y colaborativa.

La estructura del canvas responde a cuatro preguntas que ordenan su posterior desarrollo:

• ¿Qué? Propuesta de valor.

• ¿Cómo? Alianzas clave, actividades clave y recursos clave.
• ¿Quiénes? Relación con los clientes, canales de distribución y segmentos de
clientes.
• ¿Cuánto? Estructura de costes y fuentes de ingresos.

Los nueve bloques que componen el canvas de negocio:

• Socios Clave o Alianzas Estratégicas (Red de Partners): asociaciones con otras empresas
para potenciar la propuesta de valor, reducir costes y optimizar pilares del canvas, adquirir
actividades o recursos de uso frecuente.
• Actividades Clave: Acciones para que el modelo de negocio lleva a cabo la propuesta de valor.
• Recursos Clave: elementos necesarios para llevar a la acción a la propuesta de valor.
• Propuesta de Valor: se define en el segmento de clientes. Resume la premisa del negocio.
• Relación con los clientes: se define la forma y el tipo de vínculo con los clientes segmentados.
• Canales de Distribución: medios, formas, procesos logísticos y de comunicación con los
clientes.
• Segmento de Clientes: grupos clase de personas, clientes y consumidores a quienes
destinamos los productos, servicios y experiencias.
• Estructura de Costes: valoración económica de todos los costes que se precisan para llevar a
cabo el modelo de negocio.
• Fuentes de ingreso: variables económicas del negocio, la forma en la que los clientes pagan.

Canvas Trend: es un instrumento que permite analizar, interpretar, comprender una tendencia, sea
esta social, cultural y de consumo, lo que genera una aplicación de toda lo investigado. Esto se
transformará en una futura idea-solución y, de esta manera, arribará a una innovación.
• ayuda no solo a descubrir y comprender cualquier tendencia de consumo, sino también a
aplicarla para lanzar con éxito innovaciones propias dirigidas a los consumidores, en la que se
utilizan en conjunto con los informes de tendencias provistos por el cool hunter. Las tendencias
de consumo son, en el fondo, una parte esencial del descubrimiento de oportunidades de
innovación.
• se apoya en el paradigma de la inteligencia colectiva y colaborativa, donde cada integrante del
equipo despliega sus saberes y conocimientos previos con el fin de entender por qué sucede lo
que dice la tendencia y de qué manera puede ser volcada a la empresa.
El canvas trend está organizado mediante dos grandes macroprocesos; por un lado, el de la
izquierda, denominado ANALIZAR, conformado por cinco bloques, y, del lado derecho, el
denominado APLICAR, compuesto por tres bloques.
ANALIZAR: La fase de analizar se enmarca en un proceso reflexivo, de investigación y recupero
de datos.
APLICAR: se concibe como la fase creativa y operativa que propone la metodología.

Elementos del proceso ANALIZAR:

1. nombre de la tendencia que se estudiará

2. necesidades básicas
3. causantes del cambio
4. expectativas de consumo emergentes
5. inspiración

Elementos del proceso APLICAR:

1. potencial de innovación
2. para quién
3. tu innovación

Cada una de ellas tiene su particularidad y a la vez se sincroniza con la totalidad del esquema para
poder ir generando un análisis y una ejecución de ideas valiosas y significativas que aporten valor.

Necesidades básicas: motivaciones inconscientes de los consumidores, los cuales se satisfacen

con los productos, servicios o experiencias que se les ofrecen. Una de las preguntas que puede
guiar la respuesta a este punto es sobre cuáles son los deseos primarios y necesidades básicas
que satisface esta tendencia, y qué hay detrás de este comportamiento y conducta del consumidor.
 • Causantes del cambio: Son los hechos y acontecimientos sociales, culturales y de
consumo que van moldeando las expectativas y deseos de los consumidores, los cuales se
ven reflejados en sus discursos y prácticas.
Dentro del canvas trend, a la hora de analizar y registrar las variables transcendentales
relacionadas con los macrocambios y microcambios, el pilar que contempla se denomina:
Causantes del cambio.
• Expectativas de consumo emergente: Este punto analiza lo que se generó ahora, qué
aparece y dicen los consumidores, las nuevas demandas y anhelos de los clientes,
haciendo foco en sus nuevas expectativas y motivaciones. Cuando se enfoca en lo
emergente, se habilita la posibilidad de comprender lo anterior y accionar hacia el futuro,
de modo de crear propuestas acordes a lo nuevo.
Algunas de las preguntas que guía este punto puede ser sobre qué propone esta tendencia
y qué esperan adquirir los consumidores.
• Inspiración: Aquí se explicitan todas las opciones existentes en el mercado de acuerdo
con la ejecución de otras empresas para analizarlas, compararlas y encontrar puntos de
vista viables para generar una nueva propuesta en relación con la tendencia estudiada
• Tipo de innovación: Es la fase creativa del canvas trend, donde se pone en juego nuestro
potencial para generar ideas con sentido de negocio. La cuestión es interiorizar lo que
analizamos para aplicarlo a nuestro proyecto, negocio o empresa.
• Para quién: Pensar en los segmentos de clientes es la base de este pilar. Debemos
responder lo siguiente: ¿con qué nuevos grupos de clientes se podría aplicar esta
tendencia?, ¿qué habría que cambiar?, ¿la nómina de clientes de siempre se sentiría
cómodo con lo creado?
• Tu innovación: Es el final del proceso de análisis y aplicación del canvas trend. Aquí se
decide y se propone una idea puntual.

Investigación de mercado y tendencias

La investigación de mercados es un conjunto de técnicas, procedimientos y metodologías para

analizar y sintetizar datos referidos a grupos de personas, consumidores, clientes, etc, que reflejan
los códigos y prácticas estudiadas en diversos documentos, informaciones y conocimientos válidos
para ser transmitidos y usados. Es una disciplina asociada al management y al marketing.
Moda: Es una prenda indumentaria que se repite constantemente dada su relevancia otorgada por
celebridades o atributos característicos de la prenda.
Estadistica: Es un punto de análisis dentro de ciertas funciones matemáticas que explican cómo
una variable numérica conserva algunas formas y se mantiene dentro de los ejes.
Sociología: Es un comportamiento socialmente adaptado por un grupo de personas, donde no
siempre se conoce la causa formal. Además, escapa y no considera cuestiones comerciales.
Innovación: Manifestaciones simbólicas (creencias, valores, paradigmas de prensamiento) o
prácticas (conductas y comportamientos observables) que responden a valores vigentes para un
grupo social dado, en un momento y lugar determinado. En innovación, son oportunidades y
territorios para el diseño y desarrollo de negocios innovadores.
COOLHUNTING: INVESTIGAR E INFORMAR PARA INNOVAR
El coolhunting es conocido como una joven disciplina que, mediante su técnica y enfoque, provee
de materiales e insumos comerciales y estratégicos que acompañan y posibilitan los procesos de
innovación.
El coolhunting tiene como misión principal proveer información válida y relevante sobre
innovaciones y tendencias que pueden tener un impacto positivo (oportunidades) o negativo
(amenazas) sobre el negocio actual o potencial de la organización.
La clave del éxito en el coolhunting radica, primero, en saber identificar los cambios y las
innovaciones y, en segundo lugar, en extraer aquello que es relevante para nuestro negocio.
Coolhunting es investigación (observación y análisis) y creatividad estratégica al servicio de la
innovación.
Coolhunting: Es una metodología de investigación que posibilidad la detección temprana y
correcta de la información que circula en el entorno, lo que genera informes estratégicos que
deberán usar los líderes de proyectos para trabajar en la ideación de sus productos y servicios.
Macroprocesos: además de registrar sus bases en la investigación preliminar y en profundidad,
los macroprocesos que la componen son observar, detectar, analizar y capitalizar
Aportes a la Gestión Empresarial: Diseñar estrategias comerciales y de innovación centrada en
las personas. Dotar al área de marketing, nuevos negocios e I+D de datos valiosos para la
concreción de proyectos situados. Anticipar y comprender la dirección del cambio humano y
tecnológico, y como afecta a la propuesta de valor actual.
El coolhunting es el arte de analizar y descifrar las tendencias del mundo, anticipándonos la
dirección del cambio, generando insumos para innovar, permitiendo optimizar el negocio. Sus
pilares son investigar, analizar y adaptar.
El Coolhunter y su Relevancia en el Contexto Empresarial

el valor del coolhunting en el contexto empresarial son:

• Diseñar estrategias comerciales, de innovación y comunicación centrada en las personas.

• Intervenir en el rebranding estratégico, creación de nuevos packaging, productos y
servicios y branding interno.
• Dotar al área de marketing, nuevos negocios e I+D de datos valiosos para la concreción de
proyectos situados.
• Posibilitar un estudio contextualizado de las amenazas y oportunidades que afectan al
negocio.
• Anticipar y comprender la dirección del cambio humano y cómo afecta la propuesta de
valor actual.
• Actualizar las ventajas competitivas de la empresa, proveyendo también de salud
estratégica a la organización.
Podemos interiorizar, por un lado, los beneficios de la aplicación del coolhunting y, por el otro,
dilucidar la importancia de buscar y captar tendencias tecnológicas como fuentes de inspiración y,
de esta forma, administrarlas al interior de las organizaciones o emprendimientos tecnológicos
que lideremos.
Macroprocesos del coolhunting
El proceso de detección de tendencias mediante el coolhunting consta de cuatro pasos:
observar, detectar, analizar y capitalizar. Cada una de dichas etapas requiere de una serie de
actitudes, comportamientos y competencias necesarias para poder captar de cada proceso su
esencia y el valor que nos aporta.
 1. Observar:
Implica mirar activamente el entorno, los comportamientos y discursos del consumidor desde una
visión holística y totalitaria, registrando todos los mínimos detalles que aparezcan en una categoría
y estilo de consumo.
2. Detectar:
Requiere agudizar y puntualizar la capacidad de observación y detalle. Pasamos de un proceso
general y abierto a un punto más cerrado y minucioso que refleja el insight o la verdad emocional
que debemos estudiar y comprender de las personas.
3. Analizar:
Además de indagar estratégicamente, la clave será interpretar y deducir los puntos que exhiben de
manera general las tendencias, sintetizando diversos ítems que podrán ser utilizados en un futuro.
4. Capitalizar:
Diseñar ideas prácticas, apuntando a saber implementar soluciones creativas, comunicando
visualmente las ideas y concluyendo en informes valiosos paralas distintas áreas de las empresas.
Sintesis:
Los negocios disruptivos son aquellas propuestas de valor que colocan en el centro de la escena
comercial y de innovación a la persona, entregando productos, servicios o experiencias
extremadamente acertadas a sus necesidades, motivaciones y demandas.
Innovación estratégica de los negocios: Una estrategia de innovación que se implementa, tanto
en una empresa, como emprendimiento, puede darse a través de 3 tipos de caminos (incremental,
substancial y radical) como también apuntar a distintas aristas del negocio, a través de los focos de
innovación.
Canvas de Negocio – Canvas Trend: Las ideas de negocio pueden apoyarse en diversas
metodologías para propulsar su desarrollo comercial y proyectivo, siendo alguna de estas, el
Canvas Trend y el de negocio. Como equipo, se puede optar por esquemas ágiles, dinámicos y
prácticos que permiten encauzar los esfuerzos de innovación del equipo.
Investigación de Mercado y Tendencias: La inspiración es una parte fundamental para la
innovación. Los equipos disponen de diversas fuentes de información, local y global, que provee la
investigación de mercado y los informes de tendencias. Aparece aquí la necesidad de desarrollar
una visión estratégica de Cool Hunters.
MODULO 2 -PARTE 1 – EQUIPOS DISRUPTIVOS DE ALTO DESEMPEÑO

Un grupo de personas en un mismo lugar no hacen a un equipo de trabajo, pero si un equipo de

trabajo está conformado por un grupo de personas.

Según Robbins y Judge:

El equipo tiene como característica que está conformado por un grupo pequeño de personas con
capacidades personales que son complementarias, con roles claramente asignados, son
interdependientes, se comprometen por una causa común, logran metas altas, operan con una
metodología común, comparten responsabilidades y gozan con todo aquello. (2009, p. 323).

Equipo: Grupo pequeño de personas interdependientes, comprometidas con una causa, que
persiguen un propósito colectivo que genera compromiso entre sus miembros, con metas y roles
asignados claros y complementarios.

Disruptivo: Cuando hablamos de equipos disruptivos, hacemos alusión a que sus cualidades y
habilidades son sobresalientes, que van más allá de la media buscando el cambio y trascenderlo,
apostando a entregar proyectos fabulosos con resultados extraordinarios. Esto lo veremos por la
magnitud del aporte valioso y novedoso que tendrá el producto o servicio final.
Cuando pensamos en diseñar o desarrollar un negocio disruptivo, los nuevos pilares estratégicos
para lograr el cambio y transformación en el plan del negocio son: Valoración de las personas,
fomento de creatividad e innovación.
Alto Desempeño: Refiere al uso hábil y fundamentado del mix de competencias soft y hard de cada
persona del equipo, evidenciando una performance superior para alcanzar el objetivo planteado,
alcanzando óptimos resultados. Ser de alto desempeño, significa que se da lo mejor de sí y del
grupo, de forma que se trabaje coordinadamente, maximizando la eficiencia y eficacia individual.
Equipos disruptivos de alto desempeño
Para cambiar, debo aprender algo nuevo, y para aprender, debo activar mi actitud y mi aptitud de
incorporar algo distinto a lo que, en mi repertorio de contenidos, tengo.

Los equipos disruptivos de alto desempeño pueden estar conformados por:

• Equipo de administradores de empresas que deben potenciar su rendimiento y garantizar el

cumplimiento de los objetivos organizacionales y comerciales.
• Equipo de licenciados en recursos humanos que deben desarrollar un diseño, desarrollar e
implementar el planeamiento de personal y de los procesos internos naturales de la
organización.
• Equipo de diseño de indumentaria que debe comprender los aspectos de la moda y de los
consumidores para crear productos acordes a las necesidades de los clientes reales y de los
potenciales.
• Equipo de ingenieros en software que deben comprender el uso y el impacto de las nuevas
tecnologías, planificando y administrando proyectos de software que aporten valor a la
empresa.

Grupo de trabajo vs. equipo de trabajo

Diferencias entre las competencias hard y soft del equipo

Competencia: Conjunto de capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes que posee

una persona para hacer frente a un objetivo propuesto.
Competencias hard: Conjunto de habilidades, capacidades Contabilidad, economía, gestión
y conocimientos prácticos y técnicos de administrativa, marketing,
la disciplina, exclusivamente estadística, análisis de
mecánicos y requeridos para métricas, sistemas y
desempeñarse en una tarea que solo programación, planificación
ese profesional, por su expertise y estratégica, business
formación, puede realizar. Ponen el intelligence, logística, diseño de
foco en un tipo de inteligencia lógica, prendas, y demás
racional y experimental. Por ejemplo: conocimientos específicos y
matemáticas aplicadas, estadísticas, técnicos de la carrera.
contabilidad, idiomas,
sistemas, software, mecánica,
programación, aplicaciones.
Competencias soft: Conjunto de actitudes, aptitudes y Creatividad, inteligencia
habilidades relacionadas con la emocional, motivación,
personalidad, que permiten acompañar flexibilidad, adaptación al
y sostener el desempeño de tareas y cambio, trabajo en equipo,
objetivos. Apunta al tipo de inteligencia persuasión, comunicación
emocional, involucrando aspectos como eficaz, liderazgo, negociación,
la empatía, la asertividad y la escucha activa, pensamiento
comunicación interpersonal. estratégico

Habilidades centrales del emprendedor innovador

En un mundo acelerado y de tiempos vertiginosos, las habilidades de cambio, creatividad e

innovación son los pilares fundamentales para liderar los proyectos y el diseño de nuevos negocios.

las cinco características

vitales que conlleva ser
una persona innovadora,
de acuerdo con los
lineamientos propuestos
por Dyer, Gregersen y
Christensen (2012):

1. Asociación.
2. Cuestionamiento.
3. Observación.
4. Trabajo en red.
5. Experimentación.

los emprendedores y las

personas innovadoras no
nacen, sino que se hacen
de acuerdo con su
potencial de creatividad,
que se puede entrenar a
través de distintas técnicas, y del alto grado de motivación hacia el logro, lo cual es un atributo que
se genera de acuerdo con las intenciones de aportar valor en este mundo.
 Proceso y Habilidades Centrales del Innovador

1. Asociación: Los innovadores piensan diferente porque relacionan lo que, aparentemente,

no está relacionado. La asociación —o la habilidad para hacer conexiones inesperadas entre
distintas áreas de conocimiento, distintos sectores industriales e incluso geografías— es una
habilidad que suele presumirse entre los innovadores.

2. Cuestionamiento: Los innovadores disruptivos desarrollan su trabajo haciendo preguntas

que invitan a la reflexión. El cuestionamiento es el catalizador creativo para otros
comportamientos de descubrimiento: la observación, la creación de redes y la
experimentación.

El cuestionamiento hacia el mundo que nos rodea, las creencias instauradas y los
paradigmas actuales son la base para empezar a ser creativos, fortaleciendo nuestro
potencial y posibilitando la generación de nuevas ideas.

3. Observación: La mayoría de los innovadores son intensos observadores. Examinan

atentamente el mundo que los rodea y, cuando observan el funcionamiento de las cosas, a
menudo se dan cuenta de aquello que no funciona. Cuando se involucran en este tipo de
observaciones, empiezan a establecer conexiones entre datos aparentemente no
relacionados que pueden generar ideas empresariales inusuales (Dyer, Gregersen y
Christensen, 2012, p. 171).

A través de la observación activa del contexto, se pueden desprender nuevas posibilidades de

crecimiento, ya que se habilita una nueva mirada sobre la escena y, en conjunto con la asociación
y cuestionamiento, se gesta otra alternativa enriquecedora.

La creatividad tiene su “chispa” y su momento de iniciación luego de contemplar, ver y pensar sobre
eso en lo que se hizo foco.
• 4
4. Trabajo en red o networking

Pensar de forma creativa requiere, a menudo, conectar las ideas de nuestra área de conocimiento
con las de quienes juegan en campos diferentes o están fuera de nuestra esfera de influencia. 5

5. Experimentación

Los buenos experimentadores saben que, aunque el cuestionamiento, la observación y el desarrollo

de redes de contactos aportan datos sobre el pasado (qué había) y el presente (qué hay), la
experimentación es el medio más viable para generar información sobre lo que puede funcionar en
el futuro.

Asociación
Habilidad para hacer conexiones inesperadas entre distintas áreas de conocimiento, distintos
sectores industriales e incluso geografías. Polinización cruzada de ideas.

Cuestionamiento
Habilidad para realizar las preguntas correctas, necesarias y oportunas frente al desafió que
asumimos. Indagar y consultar las fuentes todo lo que sea necesario, y más, para recabar la mejor
información.

Observación
Habilidad para percibir y examinar atentamente la realidad cercana, mirando de manera activa lo
que sucede, cómo funciona y qué cosas se pueden mejorar. Observar es también estar atento a
las nuevas tendencias sociales, culturales y de consumo.

Trabajo en red
Habilidad para crear vínculos interpersonales eficaces y efectivos que potencien las ideas y se
apoyen en su inteligencia colectiva y colaborativa. Ser sociables y armar redes tanto virtuales como
reales que permitan el enriquecimiento de miradas individuales y grupales.

Experimentación
Habilidad para ejecutar e implementar las conexiones, asociaciones e ideas producidas con el fin
de aprender y verificar su aporte de valor. Experimentar es pasar al acto, trabajar mediante un
prototipo y ver su grado de efectividad.

MODULO 2 – PARTE 2 – INTELIGENCIAS MULTIPLES

Inteligencias múltiples

La inteligencia es una función activa de la mente, puede desarrollarse y potenciarse.

Es nuestra aliada para establecer relaciones armoniosas con nosotros mismos y con los demás,
para alcanzar el éxito en el liderazgo, en la gestión organizacional y en la vida que elegimos vivir.
(Braidot, 2012, p. 197)

Una de las teorías psicológicas que nos explica las diversas formas en que aparece la inteligencia
en nuestra persona, así como la importancia de comprender el punto de vista de nuestros
compañeros de equipo, colaboradores y demás personas que trabajen en una unidad de negocio.
Esta teoría se denomina inteligencias múltiples y fue acuñada por Howard Gardner (1983).

‘Además de mirar a la inteligencia, cada aspirante a empresario necesita mirar mentalidad. La

mentalidad que funciona mejor, es una que ve retos emocionantes en lugar de amenazas, fracasos
como oportunidades de aprendizaje y la convicción de que el esfuerzo y la perseverancia van a
superar cualquier obstáculo’, dijo el experto. (Infobae, 2016, https://bit.ly/3dt6eU4).

No existe un solo tipo de inteligencia, sino múltiples

Gracias a los avances científicos, podemos determinar que la inteligencia no es algo innato, rígido
y único, sino más bien una capacidad que puede desarrollarse y que aloja diversas destrezas
personales.

La teoría de las inteligencias múltiples fue creada por el psicólogo estadounidense Howard Gardner,
quien propuso una visión renovada de lo que es y de lo que implica la inteligencia.
Según Braidot (2020), las ocho inteligencias múltiples son:

• Inteligencia lógico-matemática.
• Inteligencia lingüística.
• Inteligencia visual-espacial.
• Inteligencia corporal-kinestésica.
• Inteligencia musical.
• Inteligencia naturalista.
• Inteligencia interpersonal.
• Inteligencia intrapersonal.

Inteligencia: es un potencial biosociológico de procesamiento de información que se puede activar

en uno o más marcos culturales, para resolver problemas o para crear productos que tienen valor
para esos marcos.

Inteligencias multiples y equipos: Conocer cada perfil intelectual y sus fortalezas permitirá
asignar mejor los roles y las tareas a los colaboradores en pos de encontrar óptimos resultados. A
su vez, permitirá obtener mejores puntos de vista, tomar decisiones y apostar al paradigma de la
inteligencia colaborativa y colectiva.

Inteligencia lógico-matemática: La inteligencia lógico-matemática supone la capacidad de

analizar problemas de una manera lógica, de llevar a cabo operaciones matemáticas y de realizar
investigaciones de una manera científica.

Inteligencia lingüística: supone una sensibilidad especial hacia el lenguaje hablado y escrito, la
capacidad para aprender idiomas y emplear el lenguaje para lograr determinados objetivos.

Inteligencia visual-espacial: Al abordar el tema de la inteligencia espacial, Gardner recurre a un

conjunto de ejercicios relacionados con la percepción de la forma, los movimientos, la rotación de
figuras y la creación de imágenes mentales.

Como la inteligencia espacial está estrechamente relacionada con la observación del mundo a
través de la percepción visual, argumenta que la mejor manera de detectar el grado en que un
individuo la posee es proponerle que resuelva ejercicios de estas características. (Braidot, 2012).
Inteligencia corporal-kinestésica : “La característica principal de este tipo de inteligencia es la
habilidad para dominar el cuerpo, tanto para expresarse a través de él como para alcanzar
diferentes metas” (Braidot, 2012, p. 222).

Inteligencia musical: La inteligencia musical abarca un conjunto de habilidades que se revelan en

las diferentes expresiones de los individuos a través de la música, como componer, cantar, dirigir
una orquesta, tocar un instrumento o saber escuchar. Según Gardner, “de todos los dones con que
pueden estar dotados los individuos, ninguno surge más temprano que el talento musical” (Braidot,
2012, p. 223).

Este tipo de inteligencia resalta la capacidad de entender el mundo a través de la música. Con ella
se puede interpretar, comprender y producir todo tipo de registro musical, con alta dosis de
sensibilidad. Además, puede ser un medio de expresión y de uso del potencial para encontrar ideas
creativas, valiosas y distintas, que surjan de un ritmo preciso.

Aquí se destacan profesiones clásicas como las de los cantantes, los músicos, los compositores,
los productores musicales, entre otras personas que dispongan como eje principal el uso de la
música en todas sus versiones, formas de producción y comprensión, usos y estilos.

Inteligencia naturalista: se distingue por la habilidad de identificar, reconocer y clasificar las

especies (flora y fauna), así como también otros elementos de la naturaleza, como el viento, las
tormentas y las mareas. Dado que estos conocimientos permiten distinguir lo que es útil o inocuo
de lo que puede ser dañino o peligroso, los individuos que cuentan con capacidades de este tipo

Inteligencia intrapersonal: En este tipo de inteligencia reside la comprensión de uno mismo, es

decir, de los propios sentimientos, para actuar en la vida. Esto significa que el mundo emocional es
un ingrediente fundamental de la inteligencia intrapersonal y que esta, a su vez, desempeña un rol
activo en la toma de decisiones (Braidot, 2012).

Inteligencia interpersonal: Se revela en las personas que logran establecer relaciones armónicas
y productivas con los demás y está estrechamente relacionado con la empatía; es decir, con la
capacidad para conectar con el otro y lograr un compromiso en el que casi siempre interviene un
componente afectivo (Braidot, 2012).

Las personas que presentan este tipo de inteligencia tienen la capacidad de desarrollar altos niveles
de empatía y de ponerse en el lugar del otro. Una de sus fortalezas primordiales es la escucha
activa auténtica. Logran comprender al otro de una manera detallada, tanto en sus estados de
ánimo buenos como en los malos.

En el ámbito de los negocios, estas personas pueden desenvolverse satisfactoriamente en áreas

como las de ventas, marketing o relaciones públicas, ya que sus capacidades de entender,
comprender y poder liderar un vínculo es una de sus fortalezas típicas.

MODULO 2 – PARTE 3 – PROCESO CREATIVO Y BARRERAS

La creatividad es la capacidad de proponer ideas nuevas, distintas y valiosas, mientras que la

innovación es la capacidad de ejecutar ideas y llevarlas al plano de la acción. En los negocios,
ambos puntos son importantes y dependen de diversos procesos, cada uno con características
particulares, donde la persona es protagonista.

La creatividad y la innovación son pilares fundamentales para poder evolucionar nuestras

propuestas de valor y, de esta manera, potenciar los resultados del negocio. Para llevar a cabo
estas dos habilidades personales y de equipo, es preciso conocer en profundidad algunos
indicadores que juegan un papel trascendental a la hora de generar y aplicar nuevas ideas que
algunas características que determinan a las personas creativas, algunas de las cuales son:

• La orientación asociativa.
• La originalidad.
• El compromiso.
• La ambición.
• El holismo.
• La inestabilidad emocional.
• La poca sociabilidad.

Los pacman de la creatividad: bloqueos

perceptuales y bloqueos emocionales.

Es necesario registrar, analizar y proponer

acciones de mejora para superar los
“pacman de la creatividad”, es decir, todos
los factores personales y ambientales que
perjudican la inspiración, reducen la
imaginación y por ende afectan a la
capacidad de generar ideas. Dentro de los
equipos de trabajos y empresas, a veces
existen personales o jefes que se
convierten en el pacman de la creatividad,
pero otras, pueden ser la misma cultura
organizacional, los estilos de oficinas, el
valor de lo operativo por sobre lo
estratégico, entre otros factores que se “comen la capacidad de pensar ideas”.

Para trabajar este tema, vamos a tomar los aportes de Rubén Ordóñez, quien nos explica los dos
tipos de barreras a la creatividad, tanto a nivel personal como grupal: “los bloqueos perceptivos y
los bloqueos emocionales” (2013, p. 92, 97).

Barreras a la creatividad: Momentos naturales del proceso creativo, aparecen en un plano

individual y social. La identificación y superación de estas dotan a la persona y al equipo de grandes
constructos de aprendizajes. Los bloqueos pueden ser perceptuales o emocionales.

Bloqueos Perceptuales: Son limitaciones racionales, lógicas, que denotan falta de lectura de la
realidad y de los datos necesarios para entender una situación y generar ideas creativas. Ejemplo
de ellos son la falta de claridad para leer las circunstancias, problemas para pensar en forma
divergente, ideas aceptadas fielmente, fijación a métodos tradicionales y excesiva familiaridad con
un asunto.

Bloqueos Emocionales: son limitaciones emocionales, sensitivas y relacionadas con nuestro yo

interno, que afectan la motivación y expresividad al momento de plantear ideas creativas. Ejemplos:
temor a las sanciones, al ridículo, exagerada búsqueda de seguridad, normas y valores,
autodesconfianza, miedo al error.

Los bloqueos perceptivos están relacionados con cuestiones de índoles racionales y cognitivas,
donde entran en juego variables que son más determinadas por el entorno o por el contexto que
por instancias internas de la persona que la obturan.

Los bloqueos perceptivos son:

1. Falta de claridad para leer las circunstancias.

2. Problemas para pensar de forma divergente.
 3. Ideas generalmente aceptadas.
4. Fijación a modos tradicionales.
5. Excesiva familiaridad con un tema.

A continuación, haremos una explicación sobre cada uno de los bloqueos para poder identificar en
un futuro cada uno de ellos y actuar en consecuencia.

Falta de claridad para leer las circunstancias

El primer bloqueo perceptivo que aparece es la falta de claridad para leer las circunstancias, lo que
se produce cuando no todas las herramientas de análisis de la realidad están al alcance. Más
adelante se verá cómo el trabajo en equipos multidisciplinarios puede ayudar a superar este
bloqueo. (Ordoñez, 2013, p. 92).

Fijación a modos tradicionales

La fijación a modos tradicionales suele retener el potencial creativo.
Excesiva Familiaridad con el asunto
Otro de los bloqueos perceptivos más comunes que atenta contra el pensamiento creativo es
posicionarse bajo un desmesurado bagaje de conocimientos acerca de un tema.
Problemas para pensar de manera divergente
Esta barrera aparece de la mano de la anterior —la excesiva familiaridad con un asunto—, ya que,
cuando se presentan fracturas y quiebres en el funcionamiento del pensamiento divergente, que es
el generador de ideas, se acotan las posibilidades de asumir un nuevo papel, una nueva forma de
ver los desafíos o problemas que haya que trabajar.

Ideas Generalmente Aceptadas

Una de las últimas barreras que aparece está relacionada con la excesiva sobrevaloración del
presente, con tomar como reglas básicas ideas que han dado éxito en el pasado y que no se han
actualizado. Una vez superados los bloqueos perceptivos, es importante empezar a reconocer si
los bloqueos o barreras emocionales no son el segundo eslabón para tener en cuenta a la hora
de evaluar qué obstaculiza el proceso creativo del equipo.

Los bloqueos emocionales, por su lado, abarcan un conjunto de puntos que afectan las
características personales de la persona. Son miedos o fracturas que emergen por falta de
confianza, exceso de ella o por instancias más intrínsecas de la persona que atentan contra nuestra
creatividad y donde no entran en juego lecturas del entorno o malinterpretaciones de consignas,
como el caso de los bloqueos perceptivos.

Los bloqueos emocionales son:

1. Temor a las sanciones.

2. Miedo al error.
3. Autodesconfianza.
4. Normas y valores.
5. Exagerada búsqueda de seguridad.
6. Temor al ridículo.

Temor a la sanción
Como esto implica enfrentarse a lo desconocido, genera miedo e incertidumbre, lo cual lleva a
generar sanciones a quien lo propone: si la idea no es convincente o si es vista como una alta dosis
de amenaza.

A su vez, la creencia en la aparición de una sanción puede ser generada por una falsa creencia de
quien se expone.
Miedo al error
La creatividad y sus procesos implican enfrentarse a lo desconocido, a lo nuevo; por esto, si los
errores no son vistos como instancias constructivas, atentan contra el potencial creativo.

Superar la instancia de enfrentarse al error, considerándolo como un acontecimiento necesario en

algunos casos, es una de las claves para poder liderar el proceso creativo.

Autodesconfianza

La falta de confianza en sí mismo es uno de los obstáculos que aparece con mayor frecuencia a la
hora de comenzar a trabajar procesos creativos.

Normas y Valores
Encontrarse con un sistema rígido que contempla muy estrictamente un conjunto de normas y
valores hace que el individuo no pueda salirse de esa casilla, pensarse fuera de ella. Esto es un
obstáculo para la creatividad.
Exagerada Búsqueda de Seguridad
Salir de la zona de confort, de lo conocido, es quedarse anclado a lo seguro.
Temor al ridículo
Incursionar en procesos de creatividad muchas veces implica asumir roles distintos a los
formales, más infantiles o juveniles, ya que muchas dinámicas que acompañan la creatividad son
juegos extrovertidos que exponen a vivir situaciones no serias. De esta manera, quien tenga
temor al ridículo presenta un obstáculo emocional que vulnera la búsqueda de ideas nuevas y
distintas.
LOS EQUIPOS Y EL PROCESO CREATIVO
El proceso creativo consta de cuatro fases: explicación, ideación, iluminación e implementación,
las cuales contemplan una serie de características y acciones distintivas.
1) Explicación
Es el momento para formular adecuadamente los desafíos de la innovación, el esfuerzo debe
enfocarse en prestar atención, observar, experimentar, recordar e investigar. (Ordóñez, 2013, p.
107).
En la etapa de explicación se investiga y recolecta mucha información acerca del desafío en el
que se trabajará, sin juzgar de manera exhaustiva las fuentes y la cantidad de saberes.
2) Ideación o incubación
El desafío aquí es aprender a detectar las oportunidades, a ver algo donde comúnmente no se ve,
a observar situaciones con perspectivas novedosas, es la clave fundamental para descubrir
nuevas ideas. La cantidad de ideas producidas es fundamental para la conexión de conceptos y
mundos aparentemente separados. (Ordóñez, 2013, p. 107).
Luego de incorporar diversas fuentes de información y conocimiento acerca de nuestro desafío,
comienza una etapa de búsqueda de ideas en cantidad, muchas y variadas. No se seleccionan ni
se restringe la posibilidad de que aparezca cualquier tipo de idea.
En el periodo de incubación, se generan puntos de contacto entre diversas situaciones con la
intención de que surjan cosas distintas y nuevas, sin reflexionar estrictamente sobre su veracidad.
3) Desarrollo o iluminación
Ahora hay que tratar de pasar de una idea a una solución. Convertir la idea en un concepto,
concebir un prototipo. En esta etapa, el desafío es descubrir lo positivo que representa una
oportunidad en lugar de ver las debilidades del concepto.
4) Implementación
“En la última etapa es fundamental actuar rápidamente, con economía de recursos, e incorporar
al proceso lo aprendido de otros errores lo más pronto posible” (Ordóñez, 2013, p. 108).
Es la parte final del proceso creativo, la cual tiene la finalidad de hacer una evaluación y
comprobación de la nueva visión y solución encontrada. Aquí se pone en palabras lo que se
encontró fielmente, comunicando de manera certera lo que pudimos localizar en las etapas
anteriores. La implementación implica validación y comunicación.
Es importante tener una visión analítica y global de la situación y del proceso creativo para
fortalecer la generación de ideas, y saber detectar a tiempo, que obstáculo aparece en uno mismo
y en el colaborador del equipo con la meta de superarlo fácilmente.
MODULO 2 – PARTE 4 – GESTION Y CURVA DEL CAMBIO
La gestión del cambio implica un conjunto de conocimientos y herramientas para diagnosticar
situaciones que ameritan un cambio, acompañar su proceso y medir el impacto, comprendiendo,
además, los mecanismos y las formas de resistencia que aparecen en las personas y en el
entorno.
Las empresas más innovadoras se destacan por tener una cultura organizacional que concibe los
cambios como oportunidades de mejora, desarrollo y crecimiento, donde el miedo a enfrentarse a
ellos se reduce y baja a niveles tolerables.
LA CURVA DEL CAMBIO

En el desarrollo de este bagaje de conocimientos, vamos a trabajar las características centrales

que aparecen en las personas y procesos organizacionales acerca de los cambios.

dos movimientos trascendentales que aparecen a la hora de proponer cambios, según los aportes
de Rubén Ordóñez (2013):

La transformación que lleva a los nuevos es compleja y, si tiene éxito, quienes son su objeto van
sufriendo mutaciones en su relación con la innovación propuesta, hasta llegar a comprometerse
con ella. Hay dos impulsos fundamentales que gobiernan ese recorrido y durante todo el trayecto
actúan como fuerzas contrapuestas: una de ellas facilita la aceptación del cambio; la otra, frena su
desarrollo.

La primera es la Neofilia, un impulso psicológico de fascinación por lo nuevo (…).

Pero como se anticipó, ese impulso que abraza lo nuevo no está solo, convive con la neofobia, su

Etapas centrales de la curva del cambio dentro de la organización

1. NEGACION: Es la etapa inicial de la curva del cambio y representa a las personas negadoras.
Aquí los colaboradores o personas del negocio se enteran por diversos medios de
comunicación de que existe un nuevo proyecto u objetivo que trabajar, pero no se dan por
aludidos
RESISTENCIA: En esta fase aparece una clara resistencia al cambio, que se manifiesta a través
de distintas observaciones y señalamientos que se hacen al nuevo proceso por venir.
EXPLORACIÓN: Lo que se veía como una amenaza pasa a percibirse como una instancia de
oportunidad de mejora.
COMPROMISO: Es el final de la curva del cambio, en el cual el proceso final muestra mejores y
óptimos resultados de equipo.
Una vez identificados los procesos que componen la curva del cambio, abordaremos los estilos
personales que florecen al momento de instaurarlo.

La gestión exitosa de la curva del cambio implica la utilización y predominio de tus habilidades
blandas, como la comunicación asertiva, negociación, toma de perspectiva, empatía, para ser
responsable de conducir al equipo a su mejor versión.

A continuación, presentamos las características de cada proceso de las cuatro fases que componen
la curva del cambio. Debemos recordar que todos pasamos por ello, solo que algunas personas
permanecen más tiempo en unas y menos en otra.

Negadores
Representación de negadores con características básicas: no se dan por enterados de la propuesta
innovadora, perciben el cambio como algo totalmente ajeno, no muestran ninguna curiosidad hacia
lo nuevo.

Corresponden a la primera fase en la curva del cambio. Se trata del grupo más difícil de abordar,
porque la innovación propuesta está fuerza de su nivel de percepción. No se trata de un grupo que
se niegue en forma consciente a lo nuevo, si no de individuos que no se enteraron de su existencia
o que, si bien perciben la irrupción de un nuevo producto o servicios, o de un cambio organizacional,
lo ven como algo ajeno a ellos, porque ocurre en el mundo exterior y no los tiene como destinatarios.
(Ordóñez, 2013, p. 68).

Resistentes

Representación de resistentes con características básicas: actitud defensiva por temor al cambio,
sensación de fragilidad ante la pérdida de poder, estatus, territorio, relaciones y experiencias
consideradas valiosas. Construcción racional de argumentos que frenan el cambio en torno a
excusas.

La resistencia al cambio tiene maneras muy directas de acción y otras no tan manifiestas. Los
resistentes encuentran razones para oponerse a lo nuevo y construyen argumentos legítimos en
torno a motivos no tan sólidos o, para decirlo más claramente, alrededor de simples excusas.
(Ordóñez, 2013, p. 70).
Este tipo de personas presentan dos modalidades de rechazo: una, de manera pasiva, a través de
comportamientos y conductas de apatía, rechazo o indiferencia; y otra, de resistencia, que es activa,
que se difunde a través de quejas y reclamos significativos acerca de lo nuevo que se viene y no
prefieren atravesar.

Las personas resistentes se oponen a atravesar el cambio debido a un miedo profundo de perder
lo que se tiene, lo que han construido a lo largo del tiempo, sea este corto o extenso. La idea es
acompañar a través de la escucha activa y respondiendo oportunamente y con información precisa
las altas inquietudes que exhiben las personas resistentes.

Exploradores

Representación de exploradores con características básicas: Aceptación de la necesidad de lo

nuevo, disposición a llevar hacia adelante iniciativas propias para adoptarlo, inquietud por descubrir,
fatiga por la variedad de novedades a conocer.

Solamente se logra el pasaje a este estadio de los resistentes cuando los incentivos imaginarios,
operativos o sociales para adoptar el cambio son muy importantes. (Ordóñez, 2013, p. 77).

Comprometidos

Representación de comprometidos con características básicas: compromiso con lo nuevo,

aprendizaje de su uso, soltura para actuar en el nuevo entorno.

Las personas incluidas en esta tipología deciden aceptar el cambio y adoptar nuevas actitudes
después de haber pasado por un proceso de aprendizaje basado en la experimentación, y haber
adquirido capacidad para actuar con soltura en un nuevo entorno y con nuevos elementos.
(Ordóñez, 2013, p. 81).

La gestión del cambio en la empresa:

Las cinco ideas que propone el artículo son:

1. Reconocer el cambio y explicar el porqué.

2. Analizar cómo afectará el cambio a los empleados.
3. Comunicar desde la transparencia.
4. Mostrar una buena actitud.
5. Hacer partícipe a todos los empleados.

Andrés, perteneciente al departamento de compras y mantenimiento, evidenció adherencia y

apertura al nuevo sistema, evidenciando soltura para usarlo y una gran rapidez para instarlo y leer
su manual. Es más, fue quien se encargó de comunicárselo anticipadamente a los demás
colaboradores del departamento. En la entrevista sobre esta situación mencionó que en otra
empresa ya lo habían implementado y que había investigado con su contacto las ventajas que
disponía.

Mariela, perteneciente al departamento de Legales, aclaró sentirse un poco abrumada por todo lo
que debía aprender, aunque lograba entender que era necesario que lo instalara ella misma
dentro de su oficina. Manifestó también que tenía en claro que su implantación exitosa traería
incentivos operativos para todos los colaboradores, ganando eficacia y productividad.

Nicolás, perteneciente al departamento de selección, llegó tarde a la reunión a causa de no haber

registrado en la agenda la cita. Además, al momento de comenzar a dialogar, preguntó por qué
estaba él solo en la capacitación si en su área eran cinco. Luego de notificarle el motivo,
demostró asombro al no entender la relación entre el sistema nuevo y las incumbencias de su
papel.
Carla, perteneciente al área de gestión contable, explicitó varios argumentos en contra de a
implementación, además denotaba cierta pereza al conversar sobre el tema. En algunos
momentos estaba un poco nerviosa y presentaba sensación de fragilidad al pensar que no iba a
poder asimilar los nuevos aprendizajes.

De acuerdo con lo expuesto hasta el momento: ¿en qué estadio se encuentra cada uno?, ¿todos
están en la misma situación?, ¿tiene que ver el área a la cual pertenecen?, ¿qué acciones debería
emprender la referente, Agustina López?