Innovacion - Sintesis Primer Parcial
Innovacion - Sintesis Primer Parcial
Innovacion - Sintesis Primer Parcial
para que una intervención se considere innovación, es necesario que su nueva versión sea mejor
que la anterior. Además, debe aportar valor y generar novedad en el lugar donde se implementó.
Entorno
Elemento estratégico del proceso de
innovación. Allí se debe investigar y
auditar el lugar donde está la empresa
inserta, haciendo foco en los factores y
viabilidades legales, culturales,
ambientales y tecnológicos que se
disponen para poder dar luz a los
proyectos de innovación.
también las tendencias sociales,
culturales y de consumo
Las fuerzas del macroentorno, las que engloban a la empresa, afectan la relación de intercambio y,
por supuesto, la efectividad de los proyectos de innovación.
Checklist para tener en cuenta: información legal, ambiental, cultural, económica y política
circundante a la empresa.
Competencia
Elemento complementario al proceso de innovación, en tanto permite al equipo y a la empresa
verificar primero la proyección de innovación que tienen los otros y, de esta manera, agilizar y
mejorar el diseño de estrategias de innovación que se están planteando actualmente.
Es clave activar todos los sensores para atender a las propuestas de valor que la competencia
lanza al mercado y utilizar la inteligencia de negocio para dar respuesta y contrarrestar su posible
expansión.
Checklist para tener en cuenta: nuevos productos, servicios o experiencias brindados por otras
compañías y marcas del mismo rubro.
Procesos
Representa la fase operativa del proceso de innovación. Todas las empresas, organizaciones y
equipos deben contar con sistemas y planes de innovación actualizados acordes a sus recursos y
a sus capacidades.
Checklist para tener en cuenta: manuales operativos y de procesos, recursos tecnológicos y
financieros disponibles.
Personas
Elemento indispensable en todo proceso de innovación, el cual debe ocupar la escena central. En
identificar y comprender las necesidades y deseos que van a satisfacer las nuevas propuestas de
valor que se comercialicen y, por otro, evaluar las cualidades cognitivas y emocionales de los
colaboradores del equipo que serán necesarias para la ejecución de su creatividad e innovación.
Checklist para tener en cuenta: recursos humanos disponibles.
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Bajo esta perspectiva, todas las estrategias y tipos de innovación implementadas deberán acercar
salud estratégica a la organización, evidenciando en esta acción la generación de ventajas
competitivas,
TIPOS DE INNOVACIÓN
Los negocios, productos, servicios y experiencias de clientes requieren de actualizaciones y
evaluaciones constantes acerca de su alcance, eficacia y grado de receptividad por parte del
público objetivo al que se destinó. Por tal motivo, para poder avanzar y aumentar su crecimiento y
su productividad, es preciso apoyarse en la creación y ejecución de ideas de alto impacto
es necesario asumir un rol activo y creativo en dicho camino, para lo cual debemos apuntar
a la creatividad y a la innovación como fuentes y motores de crecimiento y diferenciación.
Esto es lo que indudablemente posibilitará la generación de nuevas ventajas competitivas.
Creatividad Innovación
Relacionada con la generación de ideas para Capacidad para implementar las ideas que
solucionar problemas existentes o descubrir aportan valor y generan novedad
problemas y soluciones aún no encontrados
Los tipos de innovación que se presentan tienen como fundamento el nivel y la calidad de la idea
presentada y su impacto en el core business. Son tres los tipos de innovación: incremental,
substancial y radical.
INNOVACION INCREMENTAL
Son el primer tipo de innovación por el que se puede optar y es por donde generalmente se empieza.
Hace referencia a pequeños cambios, relacionados con una “renovación” sencilla y simple
de un producto, servicio o propuesta de valor.
Son conocidas también como innovaciones de apoyo o evolutivas, ya que, sin el uso hábil de
estas, la empresa quedaría obsoleta en algún momento. Sus intervenciones y cambios visibles no
alteran las unidades básicas de negocio y conservan el mismo foco de mercado.
Ejemplos: un producto o servicio al que solo se podía acceder de manera personal, ahora tiene
una tienda virtual o web de acceso y comunicación; un producto o servicio que ahora dispone de
una aplicación para dispositivo móvil que permite su manejo y nueva disposición; una forma de
producir un material nuevo por medio de impresión 3D o la optimización del proceso tecnológico, a
partir de la cual se obtiene antes lo que se hacía en más tiempo. Big Data, inteligencia artificial,
geolocalización, hiperconectividad, entre otras variables son las que impactan en el porfolio de
productos y servicios de la compañía.
INNOVACION RADICAL: Son los cambios disruptivos que traen una alta dosis de novedad y un
gran aporte de valor, por lo que revolucionan el mercado con una propuesta totalmente nueva en
donde generalmente no existen competidores antiguos.
haciendo foco y naciendo bajo el entendimiento profundo de las necesidades insatisfechas de la
persona y no por el auge de las características del producto.
Una vez determinado el tipo de innovación que se va a realizar en nuestro producto, servicio,
experiencia o plan de negocios, debemos apuntar a seleccionar la categoría o foco donde
realizaremos la innovación.
Los tipos de innovación deberán amalgamarse con los focos de innovación. El resultado será una
nueva versión de la categoría a la que se apuntó y permitirá a la empresa no solo actualizar sus
ventajas competitivas, sino que podrá competir de otra manera, como también lograr un desempeño
superior en su eficiencia y crecimiento organizacional.
La innovación debe generar conversaciones con su mercado, logrando ser sensibles a las
necesidades y deseos que allí aparecen, posibilitándole a la empresa adquirir un formato adaptativo
al entorno y dando respuesta a la evolución inevitable de las personas y el mercado. Siguiendo esta
lógica, podrá utilizar y aplicar de manera estratégica los tipos y focos de innovación que tiene
disponible.
ESTRATEGIA + INNOVACION
Otra de las distinciones que debemos tener en cuenta al momento de plantear estrategias eficaces
es la evaluación holística del entorno donde se inserta y maneja la empresa, valorando todos los
aspectos del macroentorno (fuerzas políticas nacionales e internacionales, variables económicas,
sociales, culturales, demográficas) como también del microentorno (clientes internos, proveedores,
intermediarios, públicos objetivos, stakeholders).
Por tal motivo, desde el área de I+D o el departamento de la empresa que maneje la innovación,
se deberá considerar los aspectos externos e internos al momento de diseñar un plan estratégico
con fundamento en la innovación.
• análisis estratégico
• formulación de la estrategia
• implementación estratégica
Por último, también es necesario entender que la innovación en el marco del concepto de estrategia
y planificación estratégica deberá comprender los niveles que existen y aparecen en cualquier
empresa.
Al momento de planificar una estrategia, es clave diferenciar que no todas salen e impactan desde
el mismo lugar, como también su concreción y elaboración no tendrá el mismo referente para
conducir y liderarlas.
Esto nos lleva a pensar que, en toda organización y empresa, aparecen tres niveles distintos de
administradores de estrategias y, por ende, de la aplicación de la innovación.
Nivel Corporativo:
Liderado por el director general ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) y aquellos miembros
directos del staff corporativo. Para empresas con más de una unidad de negocio.
• Se definen las metas estratégicas y el rumbo de la organización.
• Se toman las decisiones centrales sobre dónde opera el negocio y cuál será la clave del
porfolio de productos y servicios que lanzarán al mercado.
• En este nivel se planifica y realiza el seguimiento de la estrategia competitiva nacional e
internacional.
Nivel de Negocio:
Liderado por el gerente del área, piso o departamento.
• receptar la planificación estratégica corporativa e implementar estrategias eficaces que
reflejen lo que se delimitó en el nivel anterior.
• Cada unidad de negocio debe apostar y arribar a un posicionamiento marcario único y
valioso que comenzará con la implementación de esas estrategias de mediano y corto plazo.
Nivel Funcional:
Liderado por los supervisores o mandos medios.
• se diseñan las estrategias situadas de la empresa y departamento para llevarlas a cabo, las
cuales se adhieren y se desprenden de las estrategias corporativas y de negocio.
Representa la parte táctica de la empresa, es decir, las operaciones diarias para concretar
el ideal corporativo.
• Este nivel maneja las actividades básicas como recursos humanos, compras, servicio al
cliente, comunicación en redes, entre otras tareas que permiten validar el Core Business de
la organización.
En cada uno de esos niveles, se pueden diseñar planes de innovación que apunten a trabajar los
aspectos estratégicos, tácticos y operativos que necesita la creatividad e innovación para su
correcta ejecución.
CREATIVIDAD VS INNOVACIÓN
La estructura del canvas responde a cuatro preguntas que ordenan su posterior desarrollo:
Canvas Trend: es un instrumento que permite analizar, interpretar, comprender una tendencia, sea
esta social, cultural y de consumo, lo que genera una aplicación de toda lo investigado. Esto se
transformará en una futura idea-solución y, de esta manera, arribará a una innovación.
• ayuda no solo a descubrir y comprender cualquier tendencia de consumo, sino también a
aplicarla para lanzar con éxito innovaciones propias dirigidas a los consumidores, en la que se
utilizan en conjunto con los informes de tendencias provistos por el cool hunter. Las tendencias
de consumo son, en el fondo, una parte esencial del descubrimiento de oportunidades de
innovación.
• se apoya en el paradigma de la inteligencia colectiva y colaborativa, donde cada integrante del
equipo despliega sus saberes y conocimientos previos con el fin de entender por qué sucede lo
que dice la tendencia y de qué manera puede ser volcada a la empresa.
El canvas trend está organizado mediante dos grandes macroprocesos; por un lado, el de la
izquierda, denominado ANALIZAR, conformado por cinco bloques, y, del lado derecho, el
denominado APLICAR, compuesto por tres bloques.
ANALIZAR: La fase de analizar se enmarca en un proceso reflexivo, de investigación y recupero
de datos.
APLICAR: se concibe como la fase creativa y operativa que propone la metodología.
1. potencial de innovación
2. para quién
3. tu innovación
Cada una de ellas tiene su particularidad y a la vez se sincroniza con la totalidad del esquema para
poder ir generando un análisis y una ejecución de ideas valiosas y significativas que aporten valor.
El equipo tiene como característica que está conformado por un grupo pequeño de personas con
capacidades personales que son complementarias, con roles claramente asignados, son
interdependientes, se comprometen por una causa común, logran metas altas, operan con una
metodología común, comparten responsabilidades y gozan con todo aquello. (2009, p. 323).
Equipo: Grupo pequeño de personas interdependientes, comprometidas con una causa, que
persiguen un propósito colectivo que genera compromiso entre sus miembros, con metas y roles
asignados claros y complementarios.
Disruptivo: Cuando hablamos de equipos disruptivos, hacemos alusión a que sus cualidades y
habilidades son sobresalientes, que van más allá de la media buscando el cambio y trascenderlo,
apostando a entregar proyectos fabulosos con resultados extraordinarios. Esto lo veremos por la
magnitud del aporte valioso y novedoso que tendrá el producto o servicio final.
Cuando pensamos en diseñar o desarrollar un negocio disruptivo, los nuevos pilares estratégicos
para lograr el cambio y transformación en el plan del negocio son: Valoración de las personas,
fomento de creatividad e innovación.
Alto Desempeño: Refiere al uso hábil y fundamentado del mix de competencias soft y hard de cada
persona del equipo, evidenciando una performance superior para alcanzar el objetivo planteado,
alcanzando óptimos resultados. Ser de alto desempeño, significa que se da lo mejor de sí y del
grupo, de forma que se trabaje coordinadamente, maximizando la eficiencia y eficacia individual.
Equipos disruptivos de alto desempeño
Para cambiar, debo aprender algo nuevo, y para aprender, debo activar mi actitud y mi aptitud de
incorporar algo distinto a lo que, en mi repertorio de contenidos, tengo.
1. Asociación.
2. Cuestionamiento.
3. Observación.
4. Trabajo en red.
5. Experimentación.
El cuestionamiento hacia el mundo que nos rodea, las creencias instauradas y los
paradigmas actuales son la base para empezar a ser creativos, fortaleciendo nuestro
potencial y posibilitando la generación de nuevas ideas.
La creatividad tiene su “chispa” y su momento de iniciación luego de contemplar, ver y pensar sobre
eso en lo que se hizo foco.
• 4
4. Trabajo en red o networking
Pensar de forma creativa requiere, a menudo, conectar las ideas de nuestra área de conocimiento
con las de quienes juegan en campos diferentes o están fuera de nuestra esfera de influencia. 5
5. Experimentación
Asociación
Habilidad para hacer conexiones inesperadas entre distintas áreas de conocimiento, distintos
sectores industriales e incluso geografías. Polinización cruzada de ideas.
Cuestionamiento
Habilidad para realizar las preguntas correctas, necesarias y oportunas frente al desafió que
asumimos. Indagar y consultar las fuentes todo lo que sea necesario, y más, para recabar la mejor
información.
Observación
Habilidad para percibir y examinar atentamente la realidad cercana, mirando de manera activa lo
que sucede, cómo funciona y qué cosas se pueden mejorar. Observar es también estar atento a
las nuevas tendencias sociales, culturales y de consumo.
Trabajo en red
Habilidad para crear vínculos interpersonales eficaces y efectivos que potencien las ideas y se
apoyen en su inteligencia colectiva y colaborativa. Ser sociables y armar redes tanto virtuales como
reales que permitan el enriquecimiento de miradas individuales y grupales.
Experimentación
Habilidad para ejecutar e implementar las conexiones, asociaciones e ideas producidas con el fin
de aprender y verificar su aporte de valor. Experimentar es pasar al acto, trabajar mediante un
prototipo y ver su grado de efectividad.
Inteligencias múltiples
Es nuestra aliada para establecer relaciones armoniosas con nosotros mismos y con los demás,
para alcanzar el éxito en el liderazgo, en la gestión organizacional y en la vida que elegimos vivir.
(Braidot, 2012, p. 197)
Una de las teorías psicológicas que nos explica las diversas formas en que aparece la inteligencia
en nuestra persona, así como la importancia de comprender el punto de vista de nuestros
compañeros de equipo, colaboradores y demás personas que trabajen en una unidad de negocio.
Esta teoría se denomina inteligencias múltiples y fue acuñada por Howard Gardner (1983).
Gracias a los avances científicos, podemos determinar que la inteligencia no es algo innato, rígido
y único, sino más bien una capacidad que puede desarrollarse y que aloja diversas destrezas
personales.
La teoría de las inteligencias múltiples fue creada por el psicólogo estadounidense Howard Gardner,
quien propuso una visión renovada de lo que es y de lo que implica la inteligencia.
Según Braidot (2020), las ocho inteligencias múltiples son:
• Inteligencia lógico-matemática.
• Inteligencia lingüística.
• Inteligencia visual-espacial.
• Inteligencia corporal-kinestésica.
• Inteligencia musical.
• Inteligencia naturalista.
• Inteligencia interpersonal.
• Inteligencia intrapersonal.
Inteligencias multiples y equipos: Conocer cada perfil intelectual y sus fortalezas permitirá
asignar mejor los roles y las tareas a los colaboradores en pos de encontrar óptimos resultados. A
su vez, permitirá obtener mejores puntos de vista, tomar decisiones y apostar al paradigma de la
inteligencia colaborativa y colectiva.
Inteligencia lingüística: supone una sensibilidad especial hacia el lenguaje hablado y escrito, la
capacidad para aprender idiomas y emplear el lenguaje para lograr determinados objetivos.
Como la inteligencia espacial está estrechamente relacionada con la observación del mundo a
través de la percepción visual, argumenta que la mejor manera de detectar el grado en que un
individuo la posee es proponerle que resuelva ejercicios de estas características. (Braidot, 2012).
Inteligencia corporal-kinestésica : “La característica principal de este tipo de inteligencia es la
habilidad para dominar el cuerpo, tanto para expresarse a través de él como para alcanzar
diferentes metas” (Braidot, 2012, p. 222).
Este tipo de inteligencia resalta la capacidad de entender el mundo a través de la música. Con ella
se puede interpretar, comprender y producir todo tipo de registro musical, con alta dosis de
sensibilidad. Además, puede ser un medio de expresión y de uso del potencial para encontrar ideas
creativas, valiosas y distintas, que surjan de un ritmo preciso.
Aquí se destacan profesiones clásicas como las de los cantantes, los músicos, los compositores,
los productores musicales, entre otras personas que dispongan como eje principal el uso de la
música en todas sus versiones, formas de producción y comprensión, usos y estilos.
Inteligencia interpersonal: Se revela en las personas que logran establecer relaciones armónicas
y productivas con los demás y está estrechamente relacionado con la empatía; es decir, con la
capacidad para conectar con el otro y lograr un compromiso en el que casi siempre interviene un
componente afectivo (Braidot, 2012).
Las personas que presentan este tipo de inteligencia tienen la capacidad de desarrollar altos niveles
de empatía y de ponerse en el lugar del otro. Una de sus fortalezas primordiales es la escucha
activa auténtica. Logran comprender al otro de una manera detallada, tanto en sus estados de
ánimo buenos como en los malos.
• La orientación asociativa.
• La originalidad.
• El compromiso.
• La ambición.
• El holismo.
• La inestabilidad emocional.
• La poca sociabilidad.
Para trabajar este tema, vamos a tomar los aportes de Rubén Ordóñez, quien nos explica los dos
tipos de barreras a la creatividad, tanto a nivel personal como grupal: “los bloqueos perceptivos y
los bloqueos emocionales” (2013, p. 92, 97).
Bloqueos Perceptuales: Son limitaciones racionales, lógicas, que denotan falta de lectura de la
realidad y de los datos necesarios para entender una situación y generar ideas creativas. Ejemplo
de ellos son la falta de claridad para leer las circunstancias, problemas para pensar en forma
divergente, ideas aceptadas fielmente, fijación a métodos tradicionales y excesiva familiaridad con
un asunto.
Los bloqueos perceptivos están relacionados con cuestiones de índoles racionales y cognitivas,
donde entran en juego variables que son más determinadas por el entorno o por el contexto que
por instancias internas de la persona que la obturan.
A continuación, haremos una explicación sobre cada uno de los bloqueos para poder identificar en
un futuro cada uno de ellos y actuar en consecuencia.
Los bloqueos emocionales, por su lado, abarcan un conjunto de puntos que afectan las
características personales de la persona. Son miedos o fracturas que emergen por falta de
confianza, exceso de ella o por instancias más intrínsecas de la persona que atentan contra nuestra
creatividad y donde no entran en juego lecturas del entorno o malinterpretaciones de consignas,
como el caso de los bloqueos perceptivos.
Temor a la sanción
Como esto implica enfrentarse a lo desconocido, genera miedo e incertidumbre, lo cual lleva a
generar sanciones a quien lo propone: si la idea no es convincente o si es vista como una alta dosis
de amenaza.
A su vez, la creencia en la aparición de una sanción puede ser generada por una falsa creencia de
quien se expone.
Miedo al error
La creatividad y sus procesos implican enfrentarse a lo desconocido, a lo nuevo; por esto, si los
errores no son vistos como instancias constructivas, atentan contra el potencial creativo.
Autodesconfianza
La falta de confianza en sí mismo es uno de los obstáculos que aparece con mayor frecuencia a la
hora de comenzar a trabajar procesos creativos.
Normas y Valores
Encontrarse con un sistema rígido que contempla muy estrictamente un conjunto de normas y
valores hace que el individuo no pueda salirse de esa casilla, pensarse fuera de ella. Esto es un
obstáculo para la creatividad.
Exagerada Búsqueda de Seguridad
Salir de la zona de confort, de lo conocido, es quedarse anclado a lo seguro.
Temor al ridículo
Incursionar en procesos de creatividad muchas veces implica asumir roles distintos a los
formales, más infantiles o juveniles, ya que muchas dinámicas que acompañan la creatividad son
juegos extrovertidos que exponen a vivir situaciones no serias. De esta manera, quien tenga
temor al ridículo presenta un obstáculo emocional que vulnera la búsqueda de ideas nuevas y
distintas.
LOS EQUIPOS Y EL PROCESO CREATIVO
El proceso creativo consta de cuatro fases: explicación, ideación, iluminación e implementación,
las cuales contemplan una serie de características y acciones distintivas.
1) Explicación
Es el momento para formular adecuadamente los desafíos de la innovación, el esfuerzo debe
enfocarse en prestar atención, observar, experimentar, recordar e investigar. (Ordóñez, 2013, p.
107).
En la etapa de explicación se investiga y recolecta mucha información acerca del desafío en el
que se trabajará, sin juzgar de manera exhaustiva las fuentes y la cantidad de saberes.
2) Ideación o incubación
El desafío aquí es aprender a detectar las oportunidades, a ver algo donde comúnmente no se ve,
a observar situaciones con perspectivas novedosas, es la clave fundamental para descubrir
nuevas ideas. La cantidad de ideas producidas es fundamental para la conexión de conceptos y
mundos aparentemente separados. (Ordóñez, 2013, p. 107).
Luego de incorporar diversas fuentes de información y conocimiento acerca de nuestro desafío,
comienza una etapa de búsqueda de ideas en cantidad, muchas y variadas. No se seleccionan ni
se restringe la posibilidad de que aparezca cualquier tipo de idea.
En el periodo de incubación, se generan puntos de contacto entre diversas situaciones con la
intención de que surjan cosas distintas y nuevas, sin reflexionar estrictamente sobre su veracidad.
3) Desarrollo o iluminación
Ahora hay que tratar de pasar de una idea a una solución. Convertir la idea en un concepto,
concebir un prototipo. En esta etapa, el desafío es descubrir lo positivo que representa una
oportunidad en lugar de ver las debilidades del concepto.
4) Implementación
“En la última etapa es fundamental actuar rápidamente, con economía de recursos, e incorporar
al proceso lo aprendido de otros errores lo más pronto posible” (Ordóñez, 2013, p. 108).
Es la parte final del proceso creativo, la cual tiene la finalidad de hacer una evaluación y
comprobación de la nueva visión y solución encontrada. Aquí se pone en palabras lo que se
encontró fielmente, comunicando de manera certera lo que pudimos localizar en las etapas
anteriores. La implementación implica validación y comunicación.
Es importante tener una visión analítica y global de la situación y del proceso creativo para
fortalecer la generación de ideas, y saber detectar a tiempo, que obstáculo aparece en uno mismo
y en el colaborador del equipo con la meta de superarlo fácilmente.
MODULO 2 – PARTE 4 – GESTION Y CURVA DEL CAMBIO
La gestión del cambio implica un conjunto de conocimientos y herramientas para diagnosticar
situaciones que ameritan un cambio, acompañar su proceso y medir el impacto, comprendiendo,
además, los mecanismos y las formas de resistencia que aparecen en las personas y en el
entorno.
Las empresas más innovadoras se destacan por tener una cultura organizacional que concibe los
cambios como oportunidades de mejora, desarrollo y crecimiento, donde el miedo a enfrentarse a
ellos se reduce y baja a niveles tolerables.
LA CURVA DEL CAMBIO
dos movimientos trascendentales que aparecen a la hora de proponer cambios, según los aportes
de Rubén Ordóñez (2013):
La transformación que lleva a los nuevos es compleja y, si tiene éxito, quienes son su objeto van
sufriendo mutaciones en su relación con la innovación propuesta, hasta llegar a comprometerse
con ella. Hay dos impulsos fundamentales que gobiernan ese recorrido y durante todo el trayecto
actúan como fuerzas contrapuestas: una de ellas facilita la aceptación del cambio; la otra, frena su
desarrollo.
Pero como se anticipó, ese impulso que abraza lo nuevo no está solo, convive con la neofobia, su
La gestión exitosa de la curva del cambio implica la utilización y predominio de tus habilidades
blandas, como la comunicación asertiva, negociación, toma de perspectiva, empatía, para ser
responsable de conducir al equipo a su mejor versión.
A continuación, presentamos las características de cada proceso de las cuatro fases que componen
la curva del cambio. Debemos recordar que todos pasamos por ello, solo que algunas personas
permanecen más tiempo en unas y menos en otra.
Negadores
Representación de negadores con características básicas: no se dan por enterados de la propuesta
innovadora, perciben el cambio como algo totalmente ajeno, no muestran ninguna curiosidad hacia
lo nuevo.
Corresponden a la primera fase en la curva del cambio. Se trata del grupo más difícil de abordar,
porque la innovación propuesta está fuerza de su nivel de percepción. No se trata de un grupo que
se niegue en forma consciente a lo nuevo, si no de individuos que no se enteraron de su existencia
o que, si bien perciben la irrupción de un nuevo producto o servicios, o de un cambio organizacional,
lo ven como algo ajeno a ellos, porque ocurre en el mundo exterior y no los tiene como destinatarios.
(Ordóñez, 2013, p. 68).
Resistentes
Representación de resistentes con características básicas: actitud defensiva por temor al cambio,
sensación de fragilidad ante la pérdida de poder, estatus, territorio, relaciones y experiencias
consideradas valiosas. Construcción racional de argumentos que frenan el cambio en torno a
excusas.
La resistencia al cambio tiene maneras muy directas de acción y otras no tan manifiestas. Los
resistentes encuentran razones para oponerse a lo nuevo y construyen argumentos legítimos en
torno a motivos no tan sólidos o, para decirlo más claramente, alrededor de simples excusas.
(Ordóñez, 2013, p. 70).
Este tipo de personas presentan dos modalidades de rechazo: una, de manera pasiva, a través de
comportamientos y conductas de apatía, rechazo o indiferencia; y otra, de resistencia, que es activa,
que se difunde a través de quejas y reclamos significativos acerca de lo nuevo que se viene y no
prefieren atravesar.
Las personas resistentes se oponen a atravesar el cambio debido a un miedo profundo de perder
lo que se tiene, lo que han construido a lo largo del tiempo, sea este corto o extenso. La idea es
acompañar a través de la escucha activa y respondiendo oportunamente y con información precisa
las altas inquietudes que exhiben las personas resistentes.
Exploradores
Solamente se logra el pasaje a este estadio de los resistentes cuando los incentivos imaginarios,
operativos o sociales para adoptar el cambio son muy importantes. (Ordóñez, 2013, p. 77).
Comprometidos
Las personas incluidas en esta tipología deciden aceptar el cambio y adoptar nuevas actitudes
después de haber pasado por un proceso de aprendizaje basado en la experimentación, y haber
adquirido capacidad para actuar con soltura en un nuevo entorno y con nuevos elementos.
(Ordóñez, 2013, p. 81).
Mariela, perteneciente al departamento de Legales, aclaró sentirse un poco abrumada por todo lo
que debía aprender, aunque lograba entender que era necesario que lo instalara ella misma
dentro de su oficina. Manifestó también que tenía en claro que su implantación exitosa traería
incentivos operativos para todos los colaboradores, ganando eficacia y productividad.
De acuerdo con lo expuesto hasta el momento: ¿en qué estadio se encuentra cada uno?, ¿todos
están en la misma situación?, ¿tiene que ver el área a la cual pertenecen?, ¿qué acciones debería
emprender la referente, Agustina López?