INTRODUCCION A LA MERCADOTECNIA

Algunas definiciones de MKT:

 THEODORE LEVITT: “Es un conjunto de actividades tendientes a descubrir, estimular y satisfacer las
necesidades de los consumidores”.
 PHILIP KOTLER: “Es la gestión de relaciones rentables con los clientes”. “Es el arte de encontrar, desarrollar y
aprovechar las oportunidades”.
 ALLAN MAGRATH: “La labor de la mercadotecnia consiste en lograr que todo el personal de la compañía
sienta que es responsable de descubrir que quieren los clientes y después en brindarles eso mismo una y
otra vez, sin cesar”.

THEODORE LEVITT

La producción masiva origino la necesidad de tener que colocar volúmenes muchos mayores de mercado.
Enfoque de ventas que aplicaba los principios del taylorismo (entrenamiento, incentivos, etc.) a los vendedores.

En 1950 se pasa al enfoque de comercialización, centra su atención en el consumidor y en las nuevas

concepciones en materia organizacional.

La venta se dirige a las necesidades del vendedor, la comercialización a las del comprador.

La venta es motivada por la necesidad que tiene el vendedor de convertir su producto en dinero.

La comercialización por la idea de satisfacer las exigencias del consumidor por medio del producto, y por todo lo
relacionado con la creación, la entrega y finalmente el consumo del mismo.

Esta evolución lleva a que el punto de arranque del planeamiento empresario no sea ya el método de
producción, como en los tiempos de Taylor, sino que, partiendo de las necesidades del consumidor, se define el
producto, y luego el proceso que permitirá elaborarlo, los equipos y la planta.

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 Resumiendo, Levitt propone:

o Una industria es un proceso para satisfacer al consumidor, no para fabricar productos.

o Innovación: proceso a través del cual se crean nuevos productos para tratar de satisfacer las necesidades
del consumidor.
o Definir o redefinir su mercado.
o Espíritu emprendedor.

Kotler:

o Marketing: arte de encontrar, desarrollar y aprovechar oportunidades.

o Propósito: administración de la demanda.
o Proceso por el que las empresas crean valor para los clientes y construyen fuertes relaciones con ellos con el
propósito de obtener, a cambio, valor procedente de dichos clientes.

ORGANIZACIONES

 Ackoff: una organización es un sistema con algún propósito, el cual es parte de uno o más sistemas con algún
propósito y en el cual algunas de sus partes tienen su propósito.
 Sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en post de ciertos
valores comunes.

MERCADOS Y MARKETING

Debemos saber a quienes podemos vender nuestros productos y servicios, como es el mecanismo de decisión de
qué comprar y dónde.

También es importante conocer los canales de distribución, como se mueven los productos de los fabricantes a los
distribuidores y es fundamental conocer el público para luego diseñar la propuesta comercial de forma creativa.

Según Ascher esta investigación de mercado o investigación de consumidores comienza con:

 Investigaciones cualitativas: técnicas de grupos indagatorios con entrevistas en profundidad.

 Investigaciones cuantitativas: análisis de las motivaciones para explicar comportamientos de elección y
compra.
 Semiología (significado de las cosas y palabras): analiza el vínculo entre el oferente y el eventual cliente.
 Bases de datos de clientes
 Paneles de clientes, donde en reuniones comentan sus necesidades.

TIPOS DE ATAQUES:

 Marketing masivo: la empresa ofrece un producto o servicio estándar a todo el mercado. Está al alcance de
todos. Ejemplo: Coca Cola.
 Marketing objetivo: diseñan productos/servicios para uno o más segmentos específicos. Ejemplo: Head and
shoulders (shampoo para la caspa)
 Marketing a nivel de cliente: compañías que concentran y adaptan sus ofrecimientos a cada cliente en
particular. Ejemplo: BMW

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras
de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

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No hay que olvidar las Partes interesadas (Stakeholders):

 Accionistas: rentabilidad
 Proveedores: continuidad en los negocios
 Sociedad: comportamiento responsable
 Empleados: desarrollo personal

MERCADOS:

Desde el punto de vista de los clientes son todos los lugares donde pueden conseguir los mismos productos y
servicios.

Es una de las variables menos controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del negocio.

La utilización de un sistema lógico permite comprender y localizar las posiciones de los competidores en un mapa de
las diferentes partes del mercado.

ANALISIS DE LA COMPETENCIA ACTUAL Y POTENCIAL

Las 5 fuerzas de Porter:

 Rivalidad entre competidores

 Poder de negociación de los clientes
 Podes de negociación de los proveedores
 Amenaza de servicios y productos sustitutos
 Amenaza de nuevos competidores

EL MARKETING EN ACCION SEGÚN KOTLER

1. INVESTIGACION:
 Punto de partida del marketing
 Incluye una investigación cuidadosa de la oportunidad de mercado y la preparación de las
estimaciones financieras.
 Conduce a una compañía a reconocer que los compradores en cualquier medio difieren en sus
necesidades, percepciones y preferencias.

2. SEGMENTACION, PLANEAMIENTO Y POSICIONAMIENTO (MARKETING ESTRATEGICO)

 A partir de los segmentos de consumidores descubiertos en la investigación, la gerencia debe elegir a
cual servir.
 Luego, la compañía debe posicionar su oferta de modo que los consumidores objetivo conozcan los
beneficios clave incluidos en la oferta.
 El posicionamiento es el esfuerzo de grabar los beneficios clave y la diferenciación del producto en la
mente de los consumidores.
 Además, los vendedores deben ofrecer razones adicionales que expliquen por qué deberían comprar
su marca. Una marca no solo implica un posicionamiento parcial sobre un beneficio o atributo
central, sino un posicionamiento total: propuesta de valor.
 Propuesta de valor: respuesta a la pregunta del consumidor ¿Por qué debería comprar su marca?

3. MARKETING MIX (o mezcla de mercadeo) – MARKETING TACTICO

Las herramientas del marketing mix respaldan y permiten el posicionamiento del producto. Se conocen
como las 4P:

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  Producto: (variedad , calidad, diseño, característica, marca, embalaje, tamaño , servicios, garantias)
la oferta del mercado en sí misma, específicamente un producto tangible, el embalaje y una serie de
servicios que el comprador adquiere a través de la compra.
 Precio: (lista, descuentos, rebajas, periodos de pago, plazos) el precio del producto junto con los
otros cargos que se hacen por la entrega, garantía, etc.
 Provisión (o canales de distribución, cobertura, ubicaciones, inventario, transporte): las medidas que
se toman para hacer el producto directamente accesible al mercado objetivo.
 Promoción: (promoción de venta, publicidad, fuerza de ventas, relaciones públicas, marketing
directo) las actividades de comunicación, como la propaganda, la promoción de ventas, el correo
directo y la publicidad para informar, persuadir o recordar al mercado objetivo la disponibilidad y
beneficios del producto.

4. APLICACIÓN:
 La compañía debe producir el bien designado, ponerle un precio, distribuirlo y promoverlo
 Todos los departamentos de la compañía entran en acción.
 Pueden surgir todo tipo de problemas de implementación.

5. CONTROL:
 Etapa final en el proceso de marketing.
 Se recoge información del mercado, se supervisan y evalúan los resultados, y se hacen correcciones
destinadas a mejorar su estrategia de SPP y sus tácticas de MM.

EL MARKETING SEGÚN KOTLER

ESTRATEGICO:

 Como desarrollar empresas rentables

 Uso MKT
 Identificación de oportunidades
 Desarrollo Propuesta de valor
Estratégico
TACTICO:

Táctico  Planificación de MKT mix

 Fidelización de los clientes

OPERATIVO/ADM:
Operativo/
Administrativo  Planificación y organización para la aplicación de
decisiones tácticas.
 Evaluación y control

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¿Qué debería tener un Plan de Marketing?

•Análisis de la situación: FODA

•Objetivos y Metas: Visión/Misión
•Estrategia: Incremental y a saltos
•Plan de acción: traducir las metas y
estrategia en acciones concretas
•Controles

Fidelización de Clientes
Es la posibilidad de comunicarse interactivamente con cada uno de sus clientes; aprender cada
vez más de ellos para poder atenderlos mejor
y… CRM ¿qué es?
C: Customer o Cliente
R: Relationship o Relaciones
M: Management o Estrategia de Gerenciamiento
¿Para qué?
Ganar más dinero, Retener clientes, Vender más a los mejores clientes (20/80)
CRECER: a través de una estrategia de diferenciación competitiva

Un objetivo permanente de la empresa : MEJORA CONTINUA

LOS PROCESOS DE LOS MERCADOLOGOS

Magrath plantea que debemos olvidarnos del modelo tradicional de mercadotecnia de las cuatro P, enfocado en las
funciones, y aceptar su modelo de siete sistemas, más orientado a procesos y basado en los principios de la ACT o
administración de la calidad total.

Se requieren tres cambio fundamentales de fijación mental:

 Reorganizarse conforma a sistemas y estructuras sistémicos de la administración de los procesos

 Enfocarse en la productividad/satisfacción de los empleados como el impulsor de la calidad en el servicio
 Formar asociaciones tanto internas como externas

Reorganizarse conforma a sistemas y estructuras sistémicos de la administración de los procesos:

Fayol, Weber y Taylor fomentaron la especialización y división funcional de la administración por tratarse del sistema
de organización más eficiente.

Tres procesos importantes:

 Formulación de la estrategia
 Realización del producto
 Distribución del mismo

Enfocarse en la productividad/satisfacción de los empleados como el impulsor de la calidad en el servicio:

Los resultados financieros se obtienen mediante la satisfacción de los clientes, la cual es un reflejo de la satisfacción
de los empleados.
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La productividad tiene un significado doble: primero está la sensación de que “logré una diferencia” y segundo esta
la retroalimentación de los clientes que valida la realidad de que “logré una diferencia”. De ahí que los ejecutivos
deben cambiar el centro de su atención de la planeación y los presupuestos a la creación de un entorno en el cual las
personas se sientan productivas para los clientes.

Formar asociaciones tanto internas como externas

La mejor forma de vender es estableciendo asociaciones con los clientes, los cuales son el principio y el fin de la
Mercadotecnia.

A la hora de vender, se busca ayudar al cliente a alcanzar sus metas, recibiendo la ayuda de toda la compañía.

UNA FIJACION MENTAL EN LOS PROCESOS DE LOS MERCADÓLOGOS

Muchos de los descubrimientos más importantes de hoy en el terreno de la administración, están ocurriendo como
resultado de aplicar a las funciones corporativas una fijación mental en los “procesos”.

Un enfoque en los procesos (adoptando un punto de vista orientado a los sistemas) ofrece una oportunidad de oro
para que los mercadólogos logren la calidad total a todo lo largo del ciclo de la mercadotecnia. El rediseño de los
procesos del negocio da pie a que los mercadólogos se acerquen más a la ecuación del valor óptimo: esa que
incrementa las utilidades y disminuye los costos, conocida como Mercadotecnia Cero Defectos.

Resultados al mejorar los procesos en Mercadotecnia:

 Menor tiempo de comercialización

 Reducciones en el número de partes
 Mejor calidad: mejoramiento continuo
 Menor dependencia en la necesidad de garantías
 Conocimientos de los trabajadores
 Equipos internos interfuncionales
 Menores niveles de desperdicios
 Costos comprimidos

Siete sistemas claves de la mercadotecnia:

1. El sistema de persuasión de la compañía, que utiliza varios medios, sirve para persuadir a los clientes
potenciales o existentes de que compren o vuelvan a comprar las ofertas de la compañía. Este sistema
incluye la promoción, la publicidad, el díselo del empaque y las funciones de difusión de la compañía así
como si campaña de identidad corporativa.
2. El sistema de ventas de la compañía incluye los métodos de cobertura de sus cuentas de campo y sus
prácticas de manejo de las fuerzas de ventas.
3. El sistema de incentivos alienta a los revendedores o a los clientes a comprar los productos o servicios de la
compañía por medio de sus programas de precios, sus términos de pago, sus descuentos por volumen, sus
niveles de rebajas, sus ofertas especiales, cupones y otras formas de estímulos en precios.
4. El sistema de innovación de los productos genera nuevos productos que permiten al mercadólogo crecer o
sustituir sus ofertas más viejas, Las actividades de investigación y desarrollo forman parte esencial de este
sistema.
5. El sistema de canales de distribución de la corporación recurre a mayoristas, minoristas, agentes y a otros
revendedores para ayudar a su propio sistema de ventas a satisfacer la demanda y desarrollar el mercado.
6. El sistema de logística y de servicio al cliente facilita las necesidades de recepción y embarque de los pedidos
de los clientes. Este también incorpora una enorme cantidad de subsistemas, tales como el transporte, el

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 almacenamiento, el trámite de los pedidos, así como las actividades de surtido, rotulación y facturación de
los mismos.
7. El sistema de planeación e investigación del mercado analiza a los clientes u los competidores en un esfuerzo
por fijar prioridad a las oportunidades o las amenazas que enfrentas las ofertas de la compañía a corto y
largo plazo.

Cuando cualquiera de estos sistemas mejora, la propia mercadología mejora. Algunas compañías concentran sus
esfuerzos en sobresalir en uno solo de los elementos de su mercadotecnia con el propósito de obtener importantes
ganancias en ese proceso. Otras más ambiciosas se enfocan en varios.

En ocasiones, mientras una compañía se esfuerza por mejorar uno de sus principales procesos de mercadotecnia,
experimenta efectos secundarios positivos e inesperados.

Los procesos de mejoramiento de los sistemas de mercadotecnia casi siempre reducen los costos, elevan el nivel de
respuesta, reducen los desperdicios en gastos y mejoran el trabajo en equipo, todos ellos punto clave de la
Mercadotecnia Cero Defecto.

Una nueva fijación mental para los mercadólogos

Al centrar su atención en las variables del desempeño de los sistemas tales como el desperdicio, la duración del ciclo,
la flexibilidad, el costo unitario y la satisfacción de los clientes, el mercadólogo se ve precisado a adoptar una actitud
mental nueva, algo diferente y “más rica” que aquella que emplea cuando se enfoca en tareas discretas o macro
resultados como la participación en el mercado, el crecimiento de los ingresos o la rentabilidad.

Fijaciones mentales actuales de Fijación mental orientada a

CAMBIOS
los mercadólogos sistemas cero defectos

INDICADORES DEL PROCESO

Sistemas de mercadotecnia:
RESULTADOS CLAVE Capacidades
Eficiencias en costos
Participación en el mercado Resultados
Crecimiento en los ingresos Niveles de desperdicios
Rentabilidad Tiempos de respuesta del ciclo
Productividad Niveles de satisfacción de los clientes
Flexibilidad de los sistemas
Adaptabilidad de los sistemas a los cambios en las
tendencias.

ORIENTACION DEL SISTEMA

TAREAS CLAVE
7 sistemas claves:
Preparar anuncios Sistema de ventas
Lanzar productos Sistema de canales de distribución
Contratar distribuidores Sistema de logística y de servicio al cliente
Fijar precios a los productos Sistema de persuasión 7
Capacitar a los representantes de Sistemas de incentivos
ventas Sistemas de innovación de productos
Como muestra el cuadro, la mercadotecnia basada en la perspectiva de un sistemas completo difunde un lenguaje
nuevo y cambia su orientación de un enfoque en el profesionalismo o la competencia de sus esfuerzos a un enfoque
en un conjunto más amplio de mediciones u de herramientas analíticas.

¿QUE DEBE TENER UN PLAN DE MKT?

 Análisis de la situación: FODA

 Objetivos y metas: Visión y Misión
 Estrategia: incremental y con saltos
 Plan de acción: traducir metas en acciones concretas
 Controles

FODA: consiste en analizar el ambiente de la Mercadotecnia, tanto interno como externo. Sirve para hacer un
análisis de situación de la organización actual.

Desde la perspectiva interna:

FORTALEZAS: descubrir ventajas, listar productos y servicios fuertes

DEBILIDADES: listar productos y servicios débiles, pensar cómo mejorarlos.

Tanto las fortalezas y debilidades, al ser variables internas, son controlables. Las áreas donde se producen los
cambios son:

 Marketing: calidad de producto, diferenciación del producto, participación de mercado, política de precios,
servicio al consumidor, fuerza de ventas.
 Investigación y desarrollo: capacidad de proceso y producto de I&D.
 Sistemas de información: velocidad y capacidad de respuestas, calidad de información, capacidad de
expansión, enfoque al usuario.
 Gerentes: habilidades, alineación de valores, espíritu de equipo, experiencias, coordinación.
 Operaciones: control de stock, capacidad de producción, estructura de costos de producción, equipamiento.
 Finanzas: índices de balances, accionistas, situación impositiva.
 Recursos humanos: empleados, sistema de personal, desarrollo de empleados.

Desde la perspectiva externa:

OPORTUNIDADES: tendencias, potencias, fortalezas.

AMENAZAS: competencia, cambios financieros tecnológicos, economía global, situación macroeconómica.

Las variables externas no se pueden controlar.

Áreas donde se producen los cambios:

 Sociedad: preferencias de los consumidores, tendencias.

 Gobierno: nueva legislación
 Competencia: adopción de nuevas tecnologías, nuevos productos, cambios en el precio.

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  Proveedores: costo de materia prima, cambios en la provisión, cantidad de proveedores.
 Mercado: nuevos mercados, nuevos usos para los productos, obsolescencia de producto.

MISION, VISION Y VALORES

Toda empresa culturalmente estructurada ha de tener explícitamente definidos dos grandes grupos de valores o
principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos:

1. Los valores finales asociados a su visión (¿hacia dónde vamos?) y su misión (razón de ser o ¿para qué?)
2. Los valores instrumentales u operativos asociados a las forma de pensar y hacer las cosas con que la
organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar
su visión y si misión.

Valores operativos: medios tácticos para alcanzar la visión/misión (¿Cómo?). Ejemplo: flexibilidad, calidad,
creatividad…

MISIÓN:

 Propósito, filosofía, razón de ser. ¿Qué somos, que hacemos, que nos hace diferente?
 Enunciación de lo que la empresa es, la naturaleza de su negocio, la gente a la que sirve, los principios y
valores bajo los cuales se va a operar.
 Sintetiza lo que la empresa va a hacer por su mercado objetivo.
 Es el PROPOSITO de la organización
 Ayuda a comprender el motivo de la existencia de la empresa
 Habla del PRESENTE, es una declaración realista.

La misión debe contemplar: el negocio, el mercado, el producto y el cliente.

EJEMPLO: Proporcionar soluciones integrales y de calidad en telecomunicaciones, manteniendo el liderazgo en el

mercado, altos estándares de responsabilidad en la gestión ambiental y social; y, nuestro compromiso con clientes,
empleados, accionista, proveedores y aliados. (CLARO)

VISION:

 Fines e ideales. ¿A dónde nos gustaría llegar, donde queremos estar en el futuro?
 Representación de cómo se quiere que sea el futuro para la empresa ante los ojos de sus clientes,
empleados, propietarios y accionistas.
 Explicita los cambios necesarios para impulsar el negocio (moviliza a la gente a la acción)
 Ayuda a comprender hacia dónde va la empresa.
 Habla del FUTURO de la organización, es una declaración ambiciosa.

EJEMPLO: Ser la empresa líder en soluciones de telecomunicaciones, preferida en el mercado y modelo en el sector
empresarial. (CLARO)

SISTEMA DE PERSUACIÓN (SEGÚN KOTLER)

Desarrollo de la propuesta de valor

DESARROLLO DE UNA MARCA VIGOROSA

Desarrollo de la marca

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DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE VALOR

1. Elegir un posicionamiento amplio

 Diferenciadora de producto
 Líder de bajo coste
 Creadora de nichos

Según Porter, si una empresa se interesa en ser eficaz en los tres aspectos pero no superior en uno, perderá
contra las empresas que son superiores es un aspecto determinado.

Las empresas normalmente no tienen suficiente dinero para ser eficaces en todos los aspectos. Además, cada
estrategia de posicionamiento requiere una cultura organizacional y un sistema gerencial diferentes.

LIDER EN COSTO LIDER EN DIFERENCIACION

PARA TODO EL MERCADO Liderazgo total en costo Liderazgo total en diferenciación

PARA NICHO O SEGMENTO Liderazgo enfocado en costo Liderazgo enfocado en diferenciación

Michael Treacy y Fred Wiersema propusieron una estructura alternativa de tres variantes, a las que llamaron
disciplinas del valor:

 Compañía líder del producto (trasciende la frontera tecnológica)

 Empresa operativamente excelente (Rendimiento confiable)
 Empresa intima del cliente (Perceptiva y flexible a necesidades)

Esta estructura se basa en el concepto de que en todo mercado hay tres tipos de consumidores.

Para una empresa es difícil ser superior en las tres variantes, o incluso en dos variantes. Por un lado, porque no se
cuenta con suficientes fondos y por otro, las tres disciplinas del valor requieren de sistemas gerenciales y actitudes
diferentes que a menudo están en conflicto. Cada disciplina del valor requiere una organización, una cultura, y

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sistemas y procesos gerenciales diferentes. Sin embargo, los autores sugieren que las divisiones empresariales
dentro de la misma compañía pueden practicar una disciplina del valor diferente.

Treacy y Wiersema sugieren que una empresa debería seguir cuatro reglas para el éxito:

1. Llegar a ser superiores en una de las tres disciplinas del valor.

2. Alcanzar un nivel de rendimiento adecuado en las otras dos disciplinas.
3. Seguir mejorando la posición superior en la disciplina escogida para no perder frente a un competidor.
4. Llegar a ser más adecuado en las otras dos disciplinas, ya que los competidores siguen alentando las
expectativas de los consumidores acerca de lo que es adecuado.

2. Elegir un posicionamiento especifico

Las compañías necesitan trascender un posicionamiento amplio para expresar un beneficio más concreto y una
razón para comprar.

En la búsqueda de un posicionamiento especifico, la división empresarial debería considerar las siguientes fuetes
potenciales:

 Posicionamiento sobre la base del ATRIBUTO: posición débil ya que no sugiere explícitamente un beneficio.
Ejemplo: la cerveza más antigua.
 Posicionamiento sobre la base del BENEFICIO: el producto promete un beneficio. Ejemplo: Volvo, el auto
más seguro.
 Posicionamiento sobre la base del USO/APLICACIÓN: el producto se posiciona como el mejor en una
determinada aplicación. Ejemplo: zapatillas Nike las mejores para correr.
 Posicionamiento sobre la base del USUARIO: el producto se posiciona en término de un grupo de usuarios
objetivo. Ejemplo: Apple Computers, los mejores para los diseñadores gráficos.
 Posicionamiento sobre la base del COMPETIDOR: el producto sugiere su superioridad o diferencia con
respecto al producto de un competidor. Ejemplo: 7-Up se define como la bebida no cola.
 Posicionamiento sobre la base de la CATEGORIA: la compañía puede definirse a sí misma como el líder de la
categoría. Ejemplo: Kodak significa película fotográfica.
 Posicionamiento sobre la base de la CALIDAD/PRECIO: el producto se posiciona en un determinado nivel de
calidad y precio. Ejemplo: El Chanel nº5 se posiciona como un perfume de muy alta calidad y alto precio.

Las compañías deben evitar los siguientes errores al posicionar sus marcas:

 Sub-posicionamiento: no lograr presentar un beneficio o razón fundamental para comprar esta marca.
 Sobre-posicionamiento: adoptar un posicionamiento tan estrecho que algunos consumidores potenciales
pueden pasar por alto la marca.
 Posicionamiento confuso: proclamar dos o más beneficios que se contradicen mutuamente.
 Posicionamiento irrelevante: anunciar un beneficio que a pocos compradores les interesa.
 Posicionamiento dudoso: anunciar un beneficio que nadie cree que la marca o la compañía pueden
realmente ofrecer.

3. Elegir un posicionamiento del valor

El vendedor debe posicionar el valor de la marca. Podemos distinguir cinco posiciones del valor:

 Más por más

 Mas por lo mismo
 Lo mismo por menos
 Menos por mucho menos
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  Más por menos
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE VALOR TOTAL

Cada compañía debe ser capaz de responder a la pregunta del consumidor: ¿Por qué debería de comprarle a usted?

La oferta total de la marca incluye los beneficios y detalles que proporciona la marca. El comprador potencial
necesita evaluar sus costes totales de adquisición, uso, conservación y disposición del producto. Luego analiza la
relación de la oferta total con el coste total de cada oferta competitiva que está considerando. Creemos que el
comprador potencial elegirá al proveedor que parezca ofrecer la propuesta de valor total más atractiva.

Concluimos que toda la tarea para encontrar un posicionamiento clave, un posicionamiento de valor y una
propuesta de valor total, le permite a una compañía determinar por qué su oferta total es superior a la oferta
total de un competidor.

El siguiente paso es utilizar estos resultados para desarrollar una sólida identidad de la marca que permita crear un
cuadro del valor que el cliente potencial espera recibir.

DESARROLLO DE LA MARCA

1. Escoger una marca registrada

La marca seleccionada debe ser coherente con el posicionamiento del valor de la marca.

Marca no es lo mismo que mercancía , y valor no es lo mismo que precio

Entre las cualidades deseables del nombre de una marca registrada figuran las siguientes:

 Sugerir algo acerca de las ventajas del producto. Ej.: Colchones beautyrest
 Sugerir cualidades del producto como su funcionamiento o color. Ej.: automóvil Firebird
 Fácil de pronunciar, reconocer y recordar; los nombres cortos yudan. Ej.: Tide, Bic, Crest.
 Ser distintivo. Ej.: Mustang, Kodak.
 No debería tener significados equívocos en otras naciones e idiomas. Ej.: Nova.

2. Desarrollo de asociaciones positivas

Una compañía debería formularse tres preguntas acerca de las asociaciones:

 ¿Qué asociaciones son positivas y cuáles son negativas?

 ¿En qué medida influye cada asociación?
 ¿Hay asociaciones exclusivas de la marca?

Al tratar de desarrollar una serie abundante de asociaciones positivas con una marca, el encargado de desarrollarla
debería considerar las cinco dimensiones en que se puede comunicar un significado:

 Atributos
 Beneficios
 Valores de la compañía
 Rasgos de personalidad
 Usuarios a los que se dirige

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Las marcas son vigorosas cuando su propio nombre connota atributos positivos, beneficios, valores de la compañía,
personalidad y usuarios en la mente del comprador. La tarea del encargado de desarrollar la marca es crearle una
identidad que se apoye en esas dimensiones.

3. Desarrollo de la identidad de la marca

Herramientas para proyectar y consolidar la imagen de la marca:

 La palabra propia: una marca registrada vigorosa, cuando es mencionada en el mercado objetivo debe
sugerir otra palabra, preferentemente un término positivo. Ejemplos: Volvo, “seguridad”. Mercedes,
“tecnología”.
 Eslogan: frase de efecto de una compañía que se repite en cada aviso que publican. Ejemplos: British
Airways, “la aerolínea favorita del mundo”. Budweiser, “El rey de la cerveza”.
 Colores: el uso de un conjunto coherente de colores puede contribuir al reconocimiento de la marca de una
compañía.
 Símbolos y logotipos: muchas compañías contratan un promotor conocido (Nike utiliza a Michael Jordan).
Otras desarrollan un personaje (el conejo de Duracell), o utilizan un objeto (Pizza Hut utiliza un sombrero)
 Una serie de historias: utilizar historias asociadas a la compañía, lo cual es una ventaja si son favorables e
interesantes. (Henry Ford en la fundación de su compañía, Alfred Sloan de General Motors)

EVALUACION DE LA EFICACIA DE UNA MARCA

Las marcas exitosas tienen dos cualidades: vitalidad y estatura.

Una marca tiene VITALIDAD cuando:

 Se diferencia en la mente del consumidor de las otras marcas

 La diferenciación es relevante para las necesidades del consumidor.

La marca tiene ESTATURA cuando suscita:

 Una alta estima

 Una gran familiaridad en su mercado objetivo

Conclusiones al evaluar una marca, en relación a la promoción:

 Una marca que suscita una gran familiaridad pero tiene una baja estima es una marca problemática. La
calidad o las características de la marca deben ser mejoradas antes de publicitarla. Una publicidad intensiva
puede acelerar la desaparición de la misma.
 Una marca que suscita una alta simpatía pero tiene poca familiaridad es una candidata ideal para una
intensa campaña publicitaria.
 Una marca con una alta vitalidad pero con baja estatura es otra candidata para una publicidad intensa.
 Una marca cuya diferenciación e importancia están declinando comenzará a perder estima y luego
familiaridad.

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Variables del proceso que cuentan en un sistema de persuasión:

PROMOCION (Kotler)

Comprende todas aquellas herramientas de comunicación que pueden comunicar un mensaje a una audiencia
objetivo. Estas herramientas se inscriben dentro de cinco categorías amplias:

 Publicidad (avisos, embalaje, películas, folletos, carteles y volantes, exhibición en puntos de compra,
audiovisual, símbolos y logotipos)
 Promoción de ventas (certámenes, rifas, premios y obsequios, ferias, exposiciones, demostraciones,
cupones, rebajas, financiación, espectáculos, programas de continuidad)
 Relaciones publicas (reuniones de prensa, conferencias, seminarios, informes, donaciones, patrocinios,
relaciones comunitarias, lobby, revistas, eventos)
 Fuerza de ventas (disertaciones, reuniones, incentivos, muestras, ferias)
 Marketing directo (catálogos, mailings, telemarketing, compra electrónica, compra por TV, Fax,
comunicación oral, redes sociales)

PUBLICIDAD: influye en la mente del consumidor. Es la herramienta más poderosa para desarrollar un conocimiento
de la compañía, producto, servicio o idea. Se deben tomar decisiones sobre los siguientes conceptos:

 Misión: determinar si la campaña buscar creas conciencia, interés, deseo o acción (CIDA)
 Mensaje: cómo presentar creativamente la propuesta de valor.
 Medio: diseño del mensaje, el cual variará de acuerdo al medio que se utilice (periódicos, radio, televisión,
etc.)
 Dinero: el criterio más eficaz es establecer el presupuesto publicitario según los objetivos y metas (a cuantas
personas necesito llegar, con qué frecuencia y con qué impacto)

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  Estimación: evaluación del grado de preferencia por la marca que resulta de la exposición a las campañas
publicitarias.

PROMOCION DE VENTAS: influye en la conducta del consumidor.

 Elementos:
 Extra volumen
 Cambio de marca
 Repetición de compra
 Aceleración de compra
 Conducta competitiva
 Simétrica
 Cooperativa
 No cooperativa
 Independiente
 Mercado objetivo
 Periodo y duración

 Técnicas:
 Descuento directo
 Cupón de descuento
 Vale
 Cash refund
 Producto adicional
 Muestra
 Autoliquidable
 Concursos

RENDIMIENTO DE LAS PROMOCIONES

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RELACIONES PÚBLICAS

Herramientas (PENCILS):

 P = PUBLICACIONES
 E = EVENTOS
 N = NOTICIAS
 C = COMPROMISO CON LA COMUNIDAD
 I = IDENTIFICACION
 L = LOBBY
 S = SOLIDARIDAD SOCIAL

MARKETING DIRECTO: busca dirigirse eficientemente a segmentos y nichos del mercado, como así también a los
individuos, “segmento de uno”.

METODOS PARA INCREMENTAR EL RENDIMIENTO CREATIVO

o Revivir ideas creativas

o Extensiones
o Familias de marcas vs. Una sola marca (ventas cruzadas)
o Apegarse a un tema
o Promociones cruzadas
o Comisiones variables a las agencias
o Política de identidad corporativa para coordinar todas las facetas publicitarias: impresa, electrónica, punto
de venta e imágenes graficas en los empaques.
o Trabajos creativos modulares para emplearse en varios medios

MEDIOS DE PERSUACION EFICIENTES

o Compre planes y ofertas en paquetes

o Evite el amontonamiento de competidores
o Busque la mayor especificidad posible y prefiera:
 Los medios regionales, a los nacionales
 El correo directo, a los anuncios en prensa
 Las exhibiciones, a las revistas sectoriales
 Las revistas de especialidades, a los medios impresos generales.
o Coordínelos con las RRPP y las promociones.

MEDICION DEL RENDIMIENTO DEL SISTEMA

Los cuatro aspectos a medir son:

 Pistas generadas por los anuncios en periódicos, los envíos de correo directo, los stands en ferias y
exposiciones, las llamadas por cobrar y demás.
 Índices de redención de los cupones o de participación en los concursos y las rifas.

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  Índices de participación en los concursos o en las campañas de incentivos para los distribuidores, los
mayoristas o los minoristas, o del tráfico al stand de las exposiciones comerciales.
 Calificaciones de los recuerdos y del reconocimiento de los anuncios en relación con la conciencia, los
atributos y las imágenes de la marca en los comerciales de televisión y radio, la publicidad impresa, los
anuncios en exteriores o el patrocinio de eventos deportivos.

Cada uno de tales aspectos brindan cierta mediad concreta del impacto del gasto en actividades de persuasión,
aparte del aumento en las ventas, el cual normalmente se ve afectado por el sistema total de mercadotecnia de
la compañía y no solo por el sistema de persuasión que es uno de sus componentes.

CERTIFICACION DE LAS AGENCIAS DE PUBLICIDAD, DE RELACIONES PÚBLICAS Y DE PROMOCIONES

Una compañía debe exigir al as agencias que contrate y en las que delegue el trabajo de su sistema de
persuasión, que apliquen un enfoque en tono con la administración de la calidad total. Esto requiere que, como
proveedores, las agencias demuestren su compromiso con los principios y las prácticas de la ACT. Esto puede
demostrarse de tres maneras aparentes:

1. Compromiso evidente de los altos directivos de la agencia con los principios de la administración de la
calidad total, es decir, con los programas en favor de un mejoramiento constante de las operaciones, el
servicio y las practicas del personal de la agencia.
2. Desempeño comparado y medido constantemente en aquellas áreas de calidad afectadas por las actividades
de la agencia.
3. Habilidades de la agencia en cuestión de atención al cliente, comunicaciones, empleo de la tecnología y
creatividad.

PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DEL POCESOS DE LOS SISTEMAS DE PERSUACION

SISTEMA DE VENTAS
Es uno de los sistemas más complejos de la mercadotecnia; no solo incluye todos los aspectos relacionados con la
efectividad de los representantes de ventas, sino también los referentes al manejo y a la administración de la fuerza
de ventas.

COMPONENTES PRINCIPALES DEL SISTEMA DE VENTAS Y SUS FUNCIONES

17
POR QUÉ ES CRITICO MEJORAR LA CALIDAD

 Los sistemas de ventas son costosos, al igual que las fuerzas de ventas. Resulta muy oneroso reclutarlas y
capacitarlas, equiparlas con ayudas y herramientas de ventas, incentivarlas con atractivos planes de ingresos
y otros motivadores. Algunos de esos costos son variables y otros fijos, según si varían o no junto con los
niveles de las ventas.
 El sistema de ventas personifica a la compañía ante los ojos de los clientes finales y los distribuidores.
Cualquier mejora en el tiempo de respuesta, el rendimiento o la capacidad, se refleja en una mejor
reputación para la compañía en general.
 Los representantes de ventas pueden adaptar sus planeamientos, sus ofertas de productos y de servicios a
las características específicas de cada cuenta. Este sistema es una fuente estupenda de ventaja competitiva.
 El sistema de ventas es muy vulnerable, lo que obliga a la compañía mejorar constantemente el rendimiento,
el interés, la eficiencia y la capacidad de los representantes y de los gerentes.
 El sistema de ventas se presta a las mediciones. E del todo factible medir los rendimientos por territorio y
por persona, y estar al tanto de quienes desperdician su tiempo o el dinero de la compañía.

Las áreas en que u representante de ventas puede realizar mejoras son, entre otras, la administración de sí mismo,
de los activos, de los registros, de la pericia en ventas y del tiempo:

Administración de sí mismo

Se busca mejorar la HABILIDAD y la FLEXIBILIDAD de los propios representantes. La clave para mejorar la habilidad
en ventas de un representante y su flexibilidad para enfrentar diferentes situaciones de ventas, tipos de clientes o
productos está en los cursos de capacitación o en el estudio autodinamico.

Administración de los activos

Se busca que los representantes se adiestren en el uso productivo de las nuevas tecnologías, como los teléfonos,
computadoras portátiles y las demás herramientas comunes de trabajo como las muestras, los equipos de
presentación, sus propios portafolios y automóviles, para así incrementar su eficiencia.

Administración de los registros

Los registros del representante contienen la información clave que él requiere para programar la secuencia de sus
próximas visitas y su labor de preparación para las mismas, por lo tanto, mantener al día sus registros simplifica la
complejidad de su labor de ventas.

Administración de la pericia en ventas

18
La pericia de los representantes de ventas pueden dividirse en sus cuatro componentes: mayor interés, más
competencia, más eficiencia y mayor rendimiento. La pericia de los representantes de ventas se refleja en su
habilidad para sobrevender a los clientes incrementando la venta básica de un artículo con opciones adicionales.

Un enfoque eficiente relacionado con esta pericia de ventas consiste en buscar formas de vender a grupos de
clientes en vez de uno por uno.

Administración del tiempo

La forma en que administras su tiempo tiene un efecto directo sobre el desperdicio en ventas y el tiempo que
pueden pasar frente con sus clientes.

Los cursos de capacitación en administración del tiempo para los representantes de ventas, así como los teléfonos
celulares y las computadoras portátiles permiten alcanzar los objetivos de incrementar el tiempo de ventas “frente a
frente” y de disminuir el desperdicio de las rutinas de trabajo de los representantes.

VARIABLES CLAVES DEL PROCESO

VARIABLES DEL PROCESO DINÁMICA CLAVE DE VENTAS QUE MEJORA

1. Capacidad
2. Interés Mejora la satisfacción del cliente
3. Conocimientos
4. Desperdicio Reduce los costos de la fuerza de ventas

19
 5. Complejidad
6. Rendimiento
Incrementa los ingresos de ventas
7. Flexibilidad
Incrementa los ingresos de ventas (resultados)
8. eficiencia en mayor proporción a los cambios en los
costos (insumos).

INICIATIVAS PARA ALCANZAR LA CALIDAD TOTAL EN LA ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS

 Capacidad:
 Controlar/despedir representantes y distribuidores.
 Determinar la capacidad real vs. “calificada”.
 Conocimientos:
 Capacitar a los distribuidores. MEJORA LA SATISFACCION
 Revisar el desempeño de los distribuidores. DEL CLIENTE.
 Especializarse por mercado o sector 20económico.
 Tiempo del clico/JAT/interés por los clientes:
 Equipos conjuntos = representantes y de otros departamentos.

 Complejidad:
 Simplificar los reportes.
 Utilizar numero telefónicos a cargo revertido (1-800).
 Producir folletos de ventas fáciles de entender por los clientes.
 Desperdicio: REDUCE LOS COSTOS DE
 Recortar toda actividad que reste tiempo a las visitas LA FUERZA DE VENTAS
personales a los clientes.
 Automatizar para ahorrar tiempo con teléfonos celulares, faxes,
computadoras portátiles, correo electrónico..

 Rendimiento:
 Efectuar ventas realzadas.
 capacitar más rápido y mejor mediante una educación
autodidáctica.
 enfocarse en las cuentas claves.
 liquidar las pistas. INCREMENTA LOS
 aconsejar formas de mejorar a los representantes promedio INGRESOS DE VENTAS
 Flexibilidad:
 Reclutar a los mejores, hacerse fuerte con capital intelectual
interpolinizado, ampliar la experiencia de los representantes,
reorganizar las asignaciones, rotar al personal.

 Costo/eficiencia: INCREMENTA LOS INGRESOS DE

 Ventas por teléfono, en seminarios, en exposiciones, VENTAS EN MAYOR
 Planes de incentivos variables PROPORCION A LOS CAMBIOS
 Incentivos variables a los distribuidores. EN LOS COSTOS

20
SISTEMA DE INCENTIVOS

PERSUACION VS. INCENTIVOS

PERSUACION: mueve a creer o hacer algo (convicción, certeza, convencimiento)

INCENTIVOS: mueve o incita a hacer o desear una cosa (estimulo, incitación, aliciente)

Existe una amplia variedad de posibles estímulos para un sistema de incentivos. Los estímulos pueden incluir
descuentos por pronto pago y financiamiento a bajos intereses para compras a crédito. Los estímulos pueden ser
descuentos por volumen basados en la cantidad de unidades compradas o en el valor absoluto de los pedidos
colocados. La forma de los descuentos también puede variar, de reducciones en el precio facturado a la entrega de
artículos gratis. Algunos estímulos pueden consistir en que el vendedor cargue con ciertos costos como un medio
para promover la venta, por ejemplo, absorbiendo fletes, el costo de instalación del producto o el costo de
capacitación en el manejo del producto después de la venta.

De todas las actividades de la mercadotecnia, la fijación de precios es la más arriesgada, ya que los cabios en precios
casi siempre dan lugar a una reacción competitiva casi inmediata.

LOS TRES ELEMENTOS CLAVES DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS

 Fijación de los precios bases (precios de lista)

21
  Descuentos de algún tipo sobre los precios base
 Otros estímulos ofrecidos (recompra, plazos, etc.)

LAS TRES VARIABLES DEL PROCESO

 Rendimiento
 Complejidad
 Flexibilidad

COMO INCREMENTAR EL RENDIMIENTO CON LOS PRECIOS

Inducir a los clientes a comprar a los precios más altos posibles sin afectar nuestro objetivo de participación en el
mercado, nos obliga a contar con una organización responsable de mantener una competitividad optima, manejar
los costos con efectividad, adaptar los precios a los segmentos de nuestros clientes objetivo y mantener lo más alto
posible el valor y la categoría esperadas de la marca para todos los productos de la línea.

a) Competitividad

El atractivo de un trato que la compañía ofrezca a sus clientes solo es el reflejo de la relación entre el precio y el
valor percibido (beneficios) por el cliente en comparación con aquello que le ofrece la competencia. Esto puede
graficarse de la siguiente manera:

La competitividad, o ventaja competitiva, solo puede obtenerse cuando la relación entre el valor percibido vs. el
precio, se aleja a lo largo de la utilidad (flechas rojas).

Si una compañía baja sus precios y recorta sus beneficios, o si aumenta sus beneficios junto con sus precios, no está
mejorando su posición competitiva. Simplemente estará reposicionando su relación beneficio/precio. Para mejorar
la relación entre beneficios y precio, es necesario aumentar los beneficios sin mover el precio, bajar el precio o
aumentar marginalmente el precio pero mejorando fuertemente los beneficios.

b) Manejo de los costos y fijación de precios

Existe una serie de técnicas para el manejo de los costos que pueden ayudar a una compañía a mantener una
relación beneficios/precio que el mercado considere la mejor de todas.

 Sustituir materiales de menor costo en ciertos componentes de los productos claves.

22
  Recurrir a proveedores externos más eficientes como fuente de componentes clave (tercerizar procesos).
 Renovar los procesos de producción.

Todas las decisiones importantes de una corporación afectan a los beneficios que reciben los clientes, el precio que
pagan por ellos o los costos en que se incurre para brindarles tales beneficios.

El lado izquierdo del triángulo representa la bondad de la oferta que se les está planteando; el lado derecho
representa la rentabilidad de la misma, dado que la diferencia entre el precio y el costo aparece ahí mismo; la parte
inferior del triángulo representa la dificultad inherente de brindar los beneficios a un costo que sea sostenible. En la
parte inferior del triángulo es donde toda compañía debe poner a prueba su ingenio para bajar sus costos
rediseñando sus productos, mejorando la productividad de sus departamentos de producción y ventas, o aplicando
otras técnicas de manejo de los costos, como la renovación de los procesos.

c) Segmentación efectiva de la clientela y rendimiento de los precios

El límite superior de los precios lo fija el valor económico que perciben los clientes específicos de un segmento o
nicho del mercado.

El valor económico para el cliente (VEC) se define como el precio máximo que un cliente está dispuesto a pagar por
un producto, dado si flujo potencial de ahorros económicos, antes de que le resulte ventajoso cambiar a otro
producto o a un sustituto. El VEC, como técnica, permite a una compañía maximizar el rendimiento de sus precios si
descubre los segmentos de mercado donde el VEC es lo bastante alto para sustentar un precio que le genere
utilidades.

Con los nuevos productos, a menudo resulta crítico encontrar el VEC que atraiga a la mayor cantidad posible de
clientes en el menor tiempo posible. De cualquier forma, lo normal es que la falta de una demanda desarrollada por
los nuevos productos impida alcanzar las economías de escala de la producción en masa. En consecuencia, a menudo
las compañías empiezan con precio altos y los van bajando para atraerse a más clientes cuyo VEC es activado por el
precio más bajo.

Cuando una compañía sabe cuál es la elasticidad de la demanda de su producto, eso le ayuda mucho para llevar a
cabo un manejo óptimo de su sistema de incentivos y a obtener el mejor rendimiento de sus precios.

Para conocer la elasticidad en precios y el VEC de sus productos las compañías deben llevar a cabo investigaciones
de mercado para determinar los diferentes niveles de precios que activen la demanda en los diferentes segmentos

23
del mercado. No es recomendable la aplicación de un mismo precio promedio en los diferentes segmentos del
mercado, ya que algunos segmentos acabarían pagando un precio menor al que estarían dispuestos a pagar,
mientras que otras áreas podrían sentir que el precio es muy alto dado su interés.

d) Manejo efectivo de las líneas de producto/valor de las marcas

Al tomar sus decisiones sobre precios, las compañías esperan maximizar la rentabilidad a largo plazo y la
participación en el mercado de TODA su línea de productos.

En muchos casos, los volúmenes de ventas en los artículos básicos de una línea mantienen bajos los costos de los
artículos especiales debido a que los componentes comunes contenidos en toda la línea puedan fabricarse en
grandes volúmenes que ayudan a mantener bajos los costos, pero alta la rentabilidad general de toda la línea.

Se debe tener en cuenta:

 Evitar el descreimiento de la marca.

 Influencia de la exclusividad
 Lealtad de los clientes
 Cumplir con los beneficios prometidos

FORMULACION DE UN PROGRAMA ASTUTO DE DESCUENTOS

Se debe tomar decisiones sobre cinco aspectos clave:

1. ¿Cuál es la cantidad del pedido mínimo?

2. ¿Cuántos escalones de descuento por volumen de compras va a incluir su plan?
3. ¿Qué porcentaje de descuento sobre los precios de lista va a tener cada escalón?
4. ¿Los descuentos adicionales a los distribuidores o mayoristas se van a calcular sobre sus volúmenes anuales
de compra?
5. ¿Cuál va a ser el descuento máximo a los distribuidores en términos del tamaño de sus pedidos?

Rebajas variables con base en el crecimiento o la mezcla de ventas

Una táctica efectiva para fijar precios consiste en ofrecer descuentos por volumen con base en una escala variable
dependiente del incremento en las compras respecto a las del año anterior. Mediante el establecimiento inteligente
de los niveles de rebajas, una compañía puede conseguir que se paguen a sí mismos, es decir, que el incremento en
las ventas compense con creces los porcentajes adicionales ofrecidos en los descuentos. Si una compañía vende
varias líneas de productos, puede ir aumentando los niveles porcentuales de rebaja con base en si compran un
producto de la mezcla deseada, o compran dos productos, tres o más.

LA CREATIVIDAD APLICADA A LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS

Tiene que ver con la relación BENEFICIOS/COSTOS del triangulo estratégico, donde las compañías deben poner a
prueba su ingenio para mejorar el sistema de incentivos. Algunos ejemplos son:

 Hoteles que ofrecen servicios con valor agregado adicional a sus huéspedes frecuentes.
 En la industria automotriz, fijar altos precios de lista y después otorgar descuentos a los clientes que
negocian el precio de un modelo.
 Los restaurant de comidas rápidas utilizan novedosos sistemas de incentivos cuando ofrecen
comidas completas a un precio fijo menor que es inferior a la suma de sus componentes
individuales.

24
IMPORTANCIA DEL MOMENTO Y DE MEDIR EL RENDIMIENTO DE LOS PRECIOS

Incrementar los ingresos por medio de un aumento de precios tiene mucho que ver con el momento, la oportunidad.

El mejor rendimiento posible de los precios también depende de contar con sistemas eficaces de vigilancia de los
precios. La compañía que mantiene registro de las ofertas de precios ganadoras y perdedoras, está en condiciones
de prever los patrones de precios de sus competidores, y sabe cuándo debe bajar sus niveles de precios y cuando
puede ascender a niveles más altos de los mismos.

Tácticas para maximizar el rendimiento de los precios

 Conozca su índice de competitividad

 Vaya en busca del rendimiento máximo en precios en cada segmento del mercado.
 Tenga en mente una estrategia de costos en caso de que tenga que bajar sus precios.
 Sea capaz de justificar el valor económico para el cliente (VEC) de sus precios.
 Mantenga en alto el valor (prestigio) de su marca para poderle fijar el sobreprecio máximo frente a sus
rivales.
 Formule sus descuentos en precio con astucia para que estimulen a los revendedores.
 Recurra a rebajas variables como premio por alcanzar metas específicas de crecimiento o de mezcla de las
ventas.
 Aplique creatividad a sus incentivos.
 Manténgase alerta ante el momento oportuno para los precios.
 Evite demasiada complejidad en los precios
 No establezca incentivos demasiados rígidos.
 Vigile los precios para que pueda hacer correcciones rápidas a media carrera.

SISTEMA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Kotler considera la Provisión (Distribución, Posición, Plaza) como uno de los 4 elementos del marketing mix. Lo
define como las medidas y decisiones que se toman para hacer el producto directamente accesible al mercado
objetivo.

El productor puede elegir vender su producto:

 Directamente al consumidor, ya sea consumidor final (a través de locales ofrezco mi producto a los
consumidores finales, en este caso el sistema de distribución experimenta un solapamiento con el sistema
de ventas) o a un consumidor empresarial (aquel que utiliza mi producto como componente de otro más
grande).
 A través de intermediarios (canales) que deben ser eficientes y experimentados, teniendo la responsabilidad
de alcanzar los objetivos planteados por la empresa en cuanto a ventas.

Si el fabricante se decide por el segundo camino, debe considerar a sus intermediarios como clientes y socios,
comprender sus necesidades, objetivos y operaciones y ofrecer buenos términos de negociación y reventa. Se
debe suscitar en ellos entusiasmo y lealtad, pues posiblemente el productor no cuente con exclusividad pero una
buena relación le puede brindar beneficios como evitar que el canal venda productos competidores y en cambio
ofrezca productos complementarios.

Dentro de una misma industria pueden presentarse ambas formas de distribución. Por ejemplo, en la industria
de los cosméticos compañías como Lancôme y Revlon venden sus productos a minoristas que a su vez los

25
 venden a los consumidores mientras que Avon fue pionera en la distribución directa de este rubro mediante las
“señoras Avon” que venden sus productos puerta a puerta.

A su vez, una misma empresa puede tener diferentes niveles de distribución (por ejemplo venta a través de
minoristas y en forma directa). Sin embargo, esta distribución dual debe estar bien diseñada puesto que, por
ejemplo, los minoristas pueden presentar quejas y amenazar con abandonar el mercado si la venta directa posee
precios más reducidos que disminuyen sus propias ventas.

Por otro lado, dentro del canal de venta directa, existen diferentes opciones a realizar: una empresa puede
contar con venta directa a través de la fuerza de ventas y ventas telefónicas o a través de internet. Nuevamente,
es muy difícil manejar dos canales competidores y la fuerza de ventas puede ser reticente a incorporar
operaciones de telemarketing que compitan con ella por las ventas.

Los distintos niveles de comercialización que puede llevar a cabo una empresa son:

En la actualidad, existe una competencia creciente a las compras minoristas, es decir aquellas con base en la
tienda por la aparición de las compras con base en el hogar. Los consumidores tienen la posibilidad de adquirir
cada vez más diferentes productos desde su casa a través de catálogos, ventas por televisión, llamadas
telefónicas, Internet, etc.

Es decir, un consumidor puede comprar a través de cualquiera de estos canales:

 Locales/ sucursales
 Telemarketing (venta telefónica)
 Viajantes (pueden comprar y luego vender o bien comprar en consignación) / Revendedores
(solo solicitan lo que ya vendieron)
 E-commerce
 Venta por correo
El factor tiempo es cada vez más determinante, a medida que la gente se sienta más presionada por el mismo, sus
adquisiciones en el hogar aumentarán más rápidamente que sus compras en las tiendas. Por ello, puede
evidenciarse que las compras directas en tiendas están aumentando aprox. Un 2 % anual mientras que algunos
canales de adquisición desde el hogar aumentan de a dos dígitos.

Es un desafío para los minoristas volver a atraer a los consumidores hacia las tiendas. Si estas tienen precios más
elevados, si el estacionamiento es dificultoso y/o si la atención y servicio es deficiente, será una batalla perdida. Por
ello, minoristas creativos agregan diversiones y entretenimientos en sus puntos de venta para atraer y complacer a

26
los consumidores. Por ejemplo, muchas librerías han incorporado un espacio de cafetería y lectura que permite a los
clientes disfrutar de los libros adquiridos y asistir a disertaciones de autores y otras conferencias que allí realizan.
Nike ha incorporado en una tienda de Chicago departamentos especiales dedicados a cada deporte, con efectos
audiovisuales e incluso espacios recreativos para practicar la actividad en cuestión que ha logrado atraer una gran
cantidad de clientes.

Las compañías reconocen que sus opciones de distribución establecen un compromiso considerablemente largo que
tienen que asumir aun cuando puedan aparecer canales nuevos y más atractivos.

Intermediarios

Los intermediarios son personas y organizaciones que actúan entre los productores y los consumidores. Kotler los
define como un conjunto de organizaciones interdependientes que ayudan a hacer que un producto o servicio esté
disponible para su uso o consumo ya sea para el consumidor final u otras empresas.

Pueden clasificarse en:

 Distribuidores o mayoristas, son aquellos que compran grandes cantidades y revenden a los comerciantes
 Comerciantes o minoristas, compran a los distribuidores.
 Agentes y corredores, no toman posesión de los bienes sino que reciben una comisión por encontrar clientes
o consumidores. Claros ejemplos de éstos son las concesionarias o agencias de viajes.

Funciones y niveles de los canales de distribución

 Información. Recopilación y distribución de la investigación comercial (el intermediario puede detectar que
se envía la mercadería con demasiado packaging innecesario que dificulta la reposición y representa un
gasto reducible para el fabricante)
 Promoción: desarrollo y divulgación de comunicaciones persuasivas sobre una oferta
 Contacto: identificación y encuentro con los compradores potenciales
 Adaptación: se conforma y se ajusta la oferta a las necesidades del comprador (el distribuidor puede
detectar la necesidad del cliente y transmitirla al fabricante para su modificación o bien proponer un servicio
adicional o un mix de productos)
 Negociación: consecución de un acuerdo sobre el precio y otras condiciones.
 Otras: distribución física, financiación, aceptación de riesgos.

Canales de distribución (según Magrath)

La administración ingeniosa de los canales de distribución puede ser la ventaja que una compañía necesita para
dominar su sector económico. Coca Cola, por ejemplo, domina el mercado de las bebidas gaseosas en parte
porque cuenta con una red de embotelladores de clase mundial.

Así, muchas empresas son líderes de participación en sus mercados de consumo porque realizan selecciones
muy hábiles de sus revendedores (basándose en la capacidad para satisfacer la demanda del producto y las
necesidades de los clientes) y administran sus complejos canales de venta con un apoyo sólido. Éstas deciden
con astucia sobre capacidad de sus canales de distribución y se dedican a mantener el rendimiento de los
mismos en niveles óptimos.

En muchos casos, controlar los canales de distribución equivale a controlar el mercado.

Un sistema de canales abarca: la selección de los canales (qué canales se van a usar, cuántos y qué medidas se
tendrán en cuenta para definirlos, serán franquicias, independientes, propiedad de la compañía, etc.), las
decisiones en cuanto a apoyo a los mismos, las actividades de monitoreo y supervisión (cómo se va a dar la
comunicación, quién se encargará de revisar los desempeños, con qué frecuencia y qué tipo de medición
27
 realizará) y las medidas a aplicar que permitan mejorar los tres aspectos anteriores (retroalimentación, que
cambios deben realizarse para incrementar la capacidad y el rendimiento)

Como dijimos, una compañía puede emplear un solo canal (como las líneas aéreas que recurren solo a agencias
de viaje para vender sus productos) o diferentes canales que constituyen un conjunto complejo (como los
empleados por Coca Cola que posee tiendas, operadores de máquinas tragamonedas, servicio de comidas, etc.).
Es esperable que, conforme aumenten los canales en cantidad y complejidad, los apoyos a los mismos deben ser
más variados y apropiados. Los canales complejos presentan problemas administrativos a los mercadólogos
puesto que las necesidades difieren mucho de un canal a otro, cada uno tiene un método diferente de
comercialización, exhibición, fijación de precios, ventas y almacenamiento.

Mejoramiento continuo de la administración de los canales de distribución

Someter a los canales a un proceso de mejoramiento continuo que permita conseguir una participación de la
marca y satisfacción de los clientes óptimas (tanto revendedores como clientes finales) depende de tres
elementos:

o Capacidad: la selección de los canales debe tomar en cuenta la capacidad actual de los mismos para
satisfacer la demanda de producto y las necesidades de los clientes finales. Demasiada capacidad puede
dar lugar a una guerra de precios e insuficiente capacidad puede dejar insatisfecho al mercado.
o Rendimiento: apoyar a los canales significa impulsar a cada uno de ellos para que su rendimiento sea el
mayor posible.
o Eficiencia: implica perfeccionar los canales para que el costo total de cada uno de ellos sea asequible, es
decir modificarlos a medida que pasa el tiempo para conseguir los costos de transferencia más bajos
posibles para el flujo total de productos desde el fabricante hasta el usuario final.
Este último punto implica adaptarnos a las tendencias y medios más eficientes, a pesar de los esfuerzos
de los proveedores por trabajar con sus revendedores de siempre, a menudo deben agregarse nuevos
canales o bien hacer un lado a uno de sus canales tradicionales para mantener un buen nivel de ventas,

A la hora de analizar un sistema de canales de distribución, la empresa debe considerar:

¿Cuáles son los objetivos y estrategias de distribución de la compañía? ¿Hay una cobertura y servicio adecuados
en el mercado?¿En qué medida son eficaces los distribuidores, minoristas, representantes de los fabricantes,
etc.?¿Acaso la compañía debería considerar cambiar sus canales?

Administración ingeniosa de la capacidad

Para administrar con éxito la capacidad de los canales es posible mediante:

 Aumento del número de canales previendo un aumento de la demanda del producto

En previsión de un aumento de la demanda, pueden ampliarse la capacidad de los canales incorporando por
ejemplo a los canales de distribución específicos, canales más generales o masivos.
 Selectividad en la elección de los canales
Implica vender una mayor cantidad de un producto a través de un menor número de establecimientos en el
mercado, es decir trabajar con menos pero mejores canales de distribución (facilito la administración de los
mismos y puedo aumentar el control sobre el servicio brindado por éstos).
 Capacidad suplementaria
Consiste en complementar los principales canales de distribución con distribuidores de especialidades que
cubran nichos selectos del mercado que a menudo los canales más grandes no toman en cuenta. Por
ejemplo, productos de iluminación que se venden en grandes cadenas y negocios dedicados a la
construcción y decoración y también pueden adquirirse en estudios de arquitectura.

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 Otro ejemplo sería una empresa que se dedica a la venta de mascarillas industriales y las ofrece por medio
de distribuidores mayoristas de productos de seguridad (que venden todo tipo de artículos para dicho fin) y
a través de distribuidores especializados enfocados en soldadores, mercados agrícolas y laboratorios
químicos (que solo precisan mascarillas y no otros productos de seguridad como cascos rígidos)
 Mayor cobertura de la categoría (posición predominante)
Se busca impedir que un competidor invada nuestro espacio, se busca apropiarse de una categoría. Puede
ser que el producto esté asociado a la marca y se busca obtener una mayor cobertura en ese aspecto
garantizando el predominio de la marca o bien conquistar una parte importante y preferente del espacio de
las góndolas, catálogos y el piso de los canales de comercialización. Esto último se evidencia en gran medida
en los supermercados donde los productos más importantes o reconocidos se encuentran a la altura de la
vista.
Para conservar el predominio de la capacidad cautiva la empresa debe poder generar un flujo continuo de
nuevos productos que mantengan sus espacios novedosos y a la moda.

No siempre es fácil determinar cuanta capacidad de distribución es necesario agregar conforme va creciendo la
demanda. Muchas veces, al incorporar un nuevo canal, se debe definir si esto logrará ventas adicionales o si solo
será una pérdida de venta en los demás canales por un aumento en las ventas de este nuevo medio. Es una
decisión difícil porque la pérdida de cadenas de alto nivel por las ventas adicionales en cadenas de nivel
intermedio pueden debilitar la imagen de la marca provocando una pérdida de fuerza en precios.

Un claro ejemplo de éxito en lo que se refiere a administrar la capacidad de los canales es Gatorade. En un
principio, era una bebida especializada para deportistas que se vendía solo en gimnasios y clubes. Luego, la
compañía fue incorporando grandes cadenas de supermercados a sus canales, farmacias y otras tiendas que
permitieron el traspaso del Gatorade desde una bebida especializada para atletas a una marca de distribución
masiva disponible en los mismos lugares que las demás bebidas diarias.

Cómo impulsar el rendimiento de los canales

Factor ATRACCIÓN
Impulsar el rendimiento de un canal depende en gran medida de que el fabricante cree demanda por sus productos
al nivel de los consumidores o usuarios finales a fin de que las ventas del canal se mantengan altas. La publicidad es
la encargada de crear preferencia por la marca e inducir a los clientes a acudir a los distribuidores en busca del
producto.
Las empresas que realizan fuertes campañas publicitarias para recalcar los atributos de la marca e impulsar a los
clientes a acudir a los canales de distribución a comprarlas, generan un aumento en la demanda de los distribuidores
y por lo tanto una satisfacción por parte de los mismos.
En los mercados donde las ventas son de compañía en compañía, el fomento de la demanda está en función de la
actividad promocional que realice la fuerza de ventas del productor ante los usuarios finales para crear demanda por
sus productos ante comerciantes y distribuidores. Así, las empresas envían a sus fuerzas de ventas a visitar a
potenciales clientes cuyos pedidos acaban llegando a los distribuidores.

Alcanzar un nivel satisfactorio de rendimiento en un canal es casi imposible si no se promueve cierta forma de
atracción hacia el mismo, cualquier ecuación del rendimiento de un canal que no tome en cuenta la necesidad de
realizar actividades continuas de atracción a los clientes o usuarios finales está condenada a resultados mediocres.

Factor APOYO
Tiene que ver con el apoyo inteligente a los distribuidores y comerciantes para que participen en las labores de
atracción mediante sus propias actividades de mercadotecnia, promoción ventas y servicios.
29
La red de distribuidores puede afectar los negocios del productor por medio de su habilidad vendedora, su poder de
negociación de precios, sus opciones de financiamiento, su garantía de servicio pos venta, etc.
El fabricante puede brindar ayuda a los distribuidores por medio de:
o Capacitación para su personal de ventas y servicio
o Paquetes de financiamiento comercial
o Ayuda para cubrir parte de los costos de publicidad local del distribuidor con aportes para publicidad en
cooperación o promociones dirigidas.
o Transferencia de información mediante servicio preciso (que el distribuidor tenga un empleado especial
dedicado a todo lo relacionado con la compañía, ya sea disponibilidad de productos, información sobre
entregas, etc.) o a través de sistemas de información que permiten el intercambio de datos sobre pedidos,
ventas y demás para que el proveedor pueda brindar un servicio JAT.
o Subsidios especiales para fletes o publicidad que disminuyan los gastos que el distribuidor tendría que
incurrir al hacer sus negocios
o Visitas conjuntas de ventas en las cuales la fuerza de ventas del fabricante colabora con los representantes
del distribuidor para incrementar los ingresos del mismo proveniente de cuentas a las que les sería muy
difícil entrar sin la ayuda del fabricante
o Abastecer a la fuerza de ventas del distribuidor con suficiente cantidad de muestras de los nuevos productos
para aumentar así las ventas del mismo.

Los tipos de apoyo deben adaptarse a las necesidades que tengan los distintos canales de distribución, puesto que
los apoyos para algunos canales pueden no servir en otros. Además, el tipo de ayuda depende de la función del
distribuidor que el fabricante desee impulsar (puede estar relacionado con finanzas, servicio técnico, logística,
ventas, mercadotecnia, etc.).
Los apoyos posibilitan la creación de relaciones muy duraderas con sus distribuidores. Esto hace que, por ejemplo,
los mismos elijan no comercializar productos que compitan con la línea de producción de la compañía (se alcanza
una cierta exclusividad).

Para que un canal resulte un éxito para la compañía, requiere tanto de una buena administración de su capacidad
como de sus apoyos.

Apalancamiento del rendimiento del canal mediante una capacitación y comunicaciones a todo el canal
Los intermediarios se ven motivados no solo por los estímulos financieros como descuentos por volumen sino
también por los vehículos de comunicación eficaces a los cuales pueden recurrir los distribuidores para hablar con
los fabricantes sobre sus problemas e intereses.
Los fabricantes pueden basarse en consejos de los distribuidores para impulsar el rendimiento general de su
distribución, permitiendo que los mismos opinen sobre los programas de mercadotecnia, las políticas de créditos y
de ventas, los nuevos productos y que propongan mejoras a realizar por parte de las compañías productoras.
Además, los fabricantes pueden recurrir a consejos de distribuidores para el mejoramiento de áreas como
devoluciones, promociones, planes de incentivos, y demás políticas y tácticas de operación.
Por otra parte, la opinión del personal de ventas de los distribuidores puede brindarnos su opinión acerca de los
nuevos productos con base en las características, colores, apariencia y diseño para facilitar la elección de los mismos,
ahorrando costos de desarrollo e inventarios.

Eficiencia en los canales

Cuando se aumenta la capacidad de los canales en el momento preciso o se les da a los mismos el apoyo adecuado,
se puede mejorar el desempeño general del sistema de distribución. Sin embargo, lo que determina la eficiencia del
sistema de canales de distribución es la delegación de las funciones y de los costos entre todas las partes del mismo.

30
Por ello, los fabricantes pueden analizar las funciones básicas de los canales para buscar nuevas formas de mejorar la
eficiencia. En general, se emplean tres tipos de estrategias:
 Eliminación de intermediarios
Requiere de una reorganización del canal para eliminar a los intermediarios y así ahorrar en comisiones. Al
mejorar la eficiencia de los canales normalmente se incrementan también los índices financieros de la compañía.
Una aseguradora, por ejemplo, vende pólizas para automóviles y casas por teléfono directamente a los clientes,
eludiendo a los agentes. Esto le permite ahorrar las comisiones y los costos de telemercadeo solo le representan
un pequeño porcentaje del precio por lo que se incrementan sus utilidades

 Subcontratación de funciones
Consiste en subcontratar con un proveedor más eficiente ciertas funciones que normalmente realiza una parte
del sistema.
Por ejemplo, cuando varios minoristas se unen para formar una entidad conjunta de compras, en realidad es
como si subcontratan a esa entidad para que realice las labores de compras de manera más eficiente ante los
proveedores consiguiendo mayores descuentos. Los fabricantes contratan servicios de mantenimiento para sus
máquinas con terceras partes que les proporcionan un servicio más rápido y barato a sus clientes

 Capitalización de la eficiencia de terceros

Implica llegar al mercado utilizando el sistema de distribución de otra compañía. IBM por ejemplo comercializa
sus computadoras en Japón por medio de Hitachi.

¿Cómo impulsar el rendimiento del sistema de canales de distribución?

 Agregue canales múltiples a medida que aumenta la demanda

 Elimine a los distribuidores marginales de sus mejores canales
 Utilice una matriz de canales de líneas generales y compleméntela
con canales especializados que cubran cada posible nicho de CAPACIDAD
mercado
 Trate de dominar la categoría de sus productos en los canales que
escoja
RENDIMIENTO
 Emplee una mezcla de tácticas para atraer a los clientes y de
apoyos comerciales para motivar a los canales y mejorar sus
capacidades.
EFICIENCIA
 Capitalice los canales establecidos de otras compañías
 Subcontrate diferentes funciones de los canales con terceras
partes que sean más eficientes
 Elimine los canales donde no sea posible una opción más eficiente

Relatividad de la eficiencia
Alcanzar la máxima eficiencia de los canales equivale a encontrar el método de distribución que ofrezca el costo
de entrega más bajo para así beneficiar al cliente/usuario final (con menores precios) y el apalancamiento para
incrementar la participación en el mercado a expensas de rivales menos eficientes.

FRANQUICIAS

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Una franquicia es una estrategia de expansión del mercado, que
consta de dos partes, el franquiciante y el franquiciado.

El franquiciante/franquiciador otorga su marca, servicio, know

how a través de distintas regalías o cánones al franquiciado, que es
guiado al éxito con esta marca reconocida. El sistema de
franquicias permite al franquiciante ampliar su negocio con
inversiones externas.

El contrato de Franquicia se encuentra regulado en el Capítulo 19

del Libro Tercero –
Derechos Personales –, artículos 1512 a 1524.
ARTICULO 1512.- Concepto

Hay franquicia comercial cuando una parte, denominada franquiciante, otorga a otra, llamada franquiciado, el
derecho a utilizar un sistema probado, destinado a comercializar determinados bienes o servicios bajo el nombre
comercial, emblema o la marca del franquiciante, quien provee un conjunto de conocimientos técnicos y la
prestación continua de asistencia técnica o comercial, contra una prestación directa o indirecta del franquiciado. El
contrato de Franquicia se encuentra regulado en el Capítulo 19 del Libro Tercero – Derechos Personales –, artículos
1512 a 1524.

Las franquicias se dividen en mayoristas en las cuales el franquiciante le da al franquiciado la posibilidad de que cree
sus propias franquicias, o las de desarrollo en las cuales el franquiciante le da al franquiciado un territorio
(Argentina) y allí puede tener sus franquicias, como es el caso de Arcos Dorados con Mc donald´s.

Elementos esenciales de este contrato.

a) Licencia de uso de una marca o nombre comercial y otros derechos de propiedad intelectual b) Relación de
distribución

c) Método o sistema comercial (know how)

d) Control y asistencia técnica del franquiciante

e) Integración de una red comercial

f) Pago de canon y/o regalías

g) Independencia jurídica y empresarial

Ventajas competitivas para el franquiciante

· Permite una expansión más rápida con una menor inversión, y una rentabilidad más elevada.

· Al existir un mayor volumen de compras nos encontramos con la economía de escala, costes más baratos y
un poder de negociación mucho más fuerte frente a los proveedores.

· Al haber un mayor nº de establecimientos la marca cada vez es más conocida ganando así en imagen de
marca.

· Al ser el franquiciado un empresario nos permite ahorrarnos costes en gestión y control de los empleados
ya que él se preocupará más de todo, estará salvaguardando su inversión.

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Ventajas competitivas para el franquiciado

· Es un negocio probado de éxito.

· Permite montar un negocio con una inversión menor y con el apoyo de una gran empresa que nos facilitará su
imagen de marca, su know how, su apoyo constante en medios publicitarios y en I+D.

· Permite que un persona emprendedora y trabajadora pueda tener su negocio con una inversión menor.

· Los riesgos son siempre menores.

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