RESUMEN Parametro Mintzberg

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
-ESTRUCTURA: conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en taras distintas, consiguiendo luego la
coordinación de estas.
estructura formal: relaciones documentadas y oficiales entra los distintos miembros de la organización
estructura informal: relaciones extraoficiales dentro del grupo de trabajo
-UNIDAD DE MANDO: un subordinado debería tener un solo supervisor

-ESCALA DE MANDO: la línea directa desde el director general y a través de sucesivos superiores hasta llegar al trabajador
-AMBITO DE CONTROL: número de subordinados a las órdenes de un único superior
-ESTRUCTURAS BUROCRATICAS: en las cuales las actividades quedaban formalizadas mediante reglas, descripciones del
puesto y una preparación previa
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MECANISMOS DE COORDINACION
Estos mecanismos consiguen la coordinación del trabajo, la comunicación y el control. Pueden considerarse como los
elementos básicos de una estructura, lo que mantiene unida a la organización.
-ADAPTACIÓN MUTUA: La coordinación del trabajo en la organización, a todos los niveles, se consigue mediante la simple
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comunicación informal.
-SUPERVISIÓN DIRECTA: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras,
dándoles instrucciones y supervisando sus acciones. Aparece un tercero que administra y controla el trabajo de A y B. es
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una autoridad formal, que tiene la capacidad de ordenar e indicar a otra persona que haga algo sin mediar una
negociación. Suele ser ejercida por la línea media. No existe autoridad si no se logra que se cumpla con lo ordenado
(legitimidad -> respuesta)
NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO: Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del
trabajo están especificados o programados. Se trabaja en base a un procedimiento/protocolo realizado por la
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tecnoestructura. Se restringe la libertad de acción.
NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS: se normalizan los resultados al especificarse los mismos.
NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES: está especificado el tipo de capacitación y los conocimientos que se requiere para
ocupar un puesto de trabajo, el perfil profesional de la persona. La adquisición de conocimientos, normalmente, tiene
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lugar fuera de la organización en las escuelas, centros de formación profesional o universidades.
Los cinco mecanismos coordinadores siguen un orden general: a medida que el trabajo organizacional se vuelve más
complicado y crece el grupo de trabajo, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la
supervisión directa o normalización, preferiblemente de procesos de trabajo (para tareas sencillas y rutinarias), o de

resultados (tareas complejas, pero dejando libertad del proceso de realización), o si no de habilidades, volviendo
finalmente al ajuste mutuo. La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos.
PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
NÚCLEO DE OPERACIONES: abarca aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la producción de productos y servicios. 4 funciones principales: Aseguran los insumos para la
producción; transforman los insumos en outputs, distribuyen los outputs, proporcionan apoyo directo a las funciones de
input, transformación y output (ej: mantenimiento de máquinas, inventario de materias primas). Centro de toda la
organización, parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. (fabricación, producción, compras,
almacenamiento, distribución, ventas)
ÁPICE ESTRATÉGICO: abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización. El director
general y los directivos de nivel superior (junto con su staff personal, ej: secretaria), que supervisan la totalidad del
sistema. Se ocupa de que la organización cumpla su misión de manera efectiva y de que satisfaga los intereses de las
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personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Mínimo de repetición y normalización, hay libertad
de acción. Obligaciones:
-Supervisión directa: asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, revisión de
actividades (monitor), transmisión de información (difusor), formación de equipos de staff, motivación y recompensación
(líder); La administración de las condiciones en los límites de la organización (sus relaciones con el entorno); Desarrollo de
la estrategia de la organización, toma decisiones de impacto a largo plazo; define el producto/servicio, la clientela, cuáles
serán las ventajas competitivas.
LÍNEA MEDIA: (gerencia, direcciones, departamentos, jefaturas) Vinculan el ápice con el núcleo. Tienen autoridad formal.
Cadena de directivos desde los altos gerentes a los supervisores de primera línea, quienes tienen autoridad directa sobre
los operarios. Recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de esta a los
gerentes por encima de él; se encarga de formular la estrategia de su unidad; desempeña todos los roles del director
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general, pero en el contexto de la gestión de su propia unidad.
-El ápice, la línea media y el núcleo de operaciones suelen estar conectadas mediante una única línea de autoridad formal.
TECNOESTRUCTURA: analistas que desarrollan su labor de normalización del trabajo ajeno, aplicando sus técnicas
analíticas a fin de facilitar la adaptación al entorno. Están fuera de la corriente de trabajo operacional – pueden diseñarla,
planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Estudian la adaptación y el control,
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la estabilización y la normalización de la actividad de la organización. Existen tres tipos de analistas: de estudios de trabajo
(normalizan procesos), de planificación y control (normalizan los outputs), de personal (normalizan las habilidades)
STAFF DE APOYO: Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de
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operaciones. Respaldan el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta. Refleja el intento de abarcar más
actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los propios asuntos.
Conforman miniorganizaciones, toman recursos de la organización global proporcionando a cambio servicios. Pueden ser
encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de los receptores
-IDEOLOGÍA: tradiciones, creencias, valores, dogmas de fe, normas de la organización. La marca el ápex. También llamada
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visión.
-SISTEMAS DE INFORMACIÓN: los que establecerían el sistema nervioso central de toda la estructura organizativa sobre
la base de las tecnologías de la información y de la comunicación implantadas en la organización. A los datos se les da un
sentido y pasan a ser información.
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FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Las partes de la organización están unidas entre si mediante flujos, que de alguna manera determinan la coordinación.
SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL: representa la corriente de poder formal bajando por la jerarquía. Es la visión tradicional

del organigrama (representación gráfica de la estructura). Aunque este no muestra relaciones informales, puede
representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista las posiciones existentes dentro de la
organización, cómo están estas agrupadas en unidades, cómo fluye entre ellas la autoridad formal
SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS: Pueden identificarse tres flujos regulados:
-flujo de trabajo de operaciones: representado por tres flechas gruesas de inputs, proceso y outputs. Abarcan los
movimientos de los materiales y de la información a través del núcleo operativo.
-flujo de control regulado: el sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones.
Puede ser ascendente (información feedback respecto al trabajo de operaciones, SID-> sistema de información directiva,
que recopila datos de rendimiento desde el núcleo de operaciones hasta llegar al ápice estratégico en forma de síntesis
global) o descendente (ordenes e instrucciones de trabajo).
-flujos regulados de información de staff: flujo de comunicación entre línea y staff, proporcionando información y
asesoramiento del staff a las decisiones de línea. Diseñado y puesto en funcionamiento por la tecnoestructura.

SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL: existen centros de poder sin reconocimiento oficial. Las vías reguladas se ven
complementadas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisión pasan a través de la organización
independientemente del sistema regulado. Se centra en la adaptación mutua como mecanismo de coordinación. Hay una
red de comunicación informal, una serie de vías informales conectadas por centros neurálgicos (individuos que recopilan
la información de distintas vías y la transmiten selectivamente a otras), que sirve para que los individuos puedan prescindir
del sistema de autoridad formal y comunicarse directamente.
SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO: La organización adopta la forma de un conjunto, de constelaciones de trabajo,

de exclusivos círculos prácticamente independientes. La gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada
constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido solo flojamente con
los otros. Se agrupan porque trabajan en estrecha colaboración y comparten intereses, se comunican muy a menudo, etc.
En los niveles inferiores estos se forman de acuerdo con la especialización funcional del flujo de trabajo, mientras que en
los niveles directivos suelen abarcar distintas especialidades y funciones. Oscilan entre lo formal y lo informal.
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Estos sistemas explicados no representan en sí mismos finalidades de la organización, sino procesos que facilitan los dos
flujos fundamentales: la toma de decisiones y la producción de productos y/o servicios.
SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN AD-HOC: una decisión es un compromiso de acción, una intención explícita y concreta
de actuar. El proceso de decisión abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el estímulo de
acción hasta que se produce el compromiso de acción. Fase de identificación (reconocimiento, se percibe la necesidad de
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iniciar un proceso de decisión; diagnostico, se valora la situación de la decisión), fase de desarrollo de soluciones
(búsqueda, intentan hallarse soluciones ya disponibles; diseño, se desarrollan soluciones especiales para cada caso
concreto), fase de selección (estudio de soluciones ya disponibles; evaluación-elección de una solución; autorización, de
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la misma)
Los procesos de decisión se han dividido de acuerdo con su importancia dentro de la organización:
-decisiones operativas: suelen tomarse rutinariamente en procesos que suelen programarse y ejecutarse con rapidez, a
manos de operarios o miembros del staff de apoyo de nivel inferior.
-decisiones administrativas: pueden ser coordinativas (orientan y coordinan las decisiones operativas; procesos de
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decisión rutinarios; por directivos de línea o analistas) o excepcionales (se toman ad hoc; no son rutinarias ni están
programadas)
-decisiones estratégicas: son también de excepción, y significativas en cuanto a su impacto sobre la organización. Es el
contexto de la organización lo que hace a una decisión estratégica. Son las menos rutinarias o programadas, participando
de ellas tanto miembros del ápice como de otros niveles. Puede surgir a raíz de un cambio en el entorno, a raíz de una
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excepción que asciende por la jerarquía o por iniciativa individual
Un proceso de decisión ad hoc supone la mezcla de los distintos tipos de decisiones.
PARAMETROS DE DISEÑO

Los utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento.
DISEÑO DE PUESTOS
ESPECIALIZACIÓN DEL PUESTO
Refiere al grado en que las actividades de la organización se dividen en tareas especializadas, al número de funciones de
un determinado puesto y al control que el trabajador tiene sobre ellas. Los puestos pueden especializarse en dos
dimensiones:
A) Según el ámbito o amplitud del puesto, es decir, cuantas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qué amplitud o
estrechez tienen dichas tareas.
-ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL: Una persona, una tarea. Es la forma predominante de división de trabajo, lo dividen
especializando sus tareas y así permite el aumento de la productividad. Las razones por las que aumenta la productividad

son: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y
el desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización. Permite aumentar la repetición del
trabajo, facilitando así su normalización y permitiendo que los resultados se produzcan con mayor uniformidad y
eficiencia. Centra la atención del trabajador facilitando el aprendizaje. Un elevado volumen de trabajo facilita esta
especialización.
-AMPLIACIÓN HORIZONTAL: el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de
productos y servicios.
b) Según la profundidad del puesto o el control del trabajo.
-ESPECIALIZACIÓN VERTICAL: Separa la realización del trabajo y la administración de este. El trabajador se limita a realizar
la actividad. Las organizaciones especializan los puestos en la dimensión vertical en la creencia que se requiere una
perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo, ya que en la especialización horizontal se estrecha
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la perspectiva del trabajador, haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de otros, y por ende necesaria la visión global
de un directivo.
-AMPLIACIÓN VERTICAL: El trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que también gana más control sobre ellas. A
medida que se amplia un puesto, se va ganando mayor control sobre la actividad que se realiza y las decisiones implicadas
La especialización (en ambos sentidos) crea problemas de comunicación y coordinación, y especialmente en el núcleo de
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operaciones genera desmotivación (esto lleva a la rotación del personal para mejorar la productividad)
La ampliación de tareas vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor motivados en una tarea
particular neutralicen las pérdidas de la especialización técnica menos que óptima.
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❖ Parte de la organización:
-núcleo operativo: La productividad es más importante allí, siendo el trabajo es más repetitivo, por eso se espera
encontrar las tareas más especializadas, especialmente en la dimensión horizontal. Los trabajadores no calificados
ejecutan puestos especializados en ambas dimensiones. Pero otros operarios, los profesionales, realizan tareas
especializadas que son más complejas y retienen el control sobre ellas (sus tareas son especializadas horizontal pero no
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verticalmente).
-staff de apoyo: sus tareas tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. Cuán especializadas son en
la dimensión vertical depende de cuán complejas o profesionales son.
-tecnoestructura: son profesionales, su trabajo requiere muchos conocimientos y destreza. Especialización horizontal
pero no vertical.
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-directivos: suelen ser los menos especializados por ser tan variados. Existen diferencias de especialización vertical según
el nivel jerárquico. Los cercanos a la base están sujetos a controles por parte de la cadena de autoridad por encima de
ellos (especialización vertical), disminuyendo este control a medida que se asciende en la jerarquía.

Especialización horizontal
alta baja
Puestos que no requieren preparación previa Determinados puestos
alta
Especialización (núcleo de operaciones y unidades de staff) directivos del nivel más bajo
vertical Puestos profesionales (núcleo de operaciones y Todos los demás puestos
baja
unidades de staff) directivos
FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

Representa la manera de la organización de proscribir la libertad de acción, el parámetro mediante el cual se normalizan
los procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado de tres modos:
-según el puesto: se atribuye al puesto las características de comportamiento (como, cuando, donde realizarlo),
documentándolo en la descripción formal de este.
-según el flujo de trabajo: se introducen las especificaciones al trabajo.

-según las reglas: La organización instaura una serie de reglas para todo tipo de situaciones, que recopila en manuales de
procedimiento.
En cualquier caso, son idénticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo: se ejerce un control sobre su
comportamiento. Las organizaciones formalizan el comportamiento para coordinar actividades, para reducir su
variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo. Es usado cuando las tareas requieren coordinación precisa y
cuidadosamente predeterminada, para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente y para
asegurar imparcialidad a los clientes. Conduce a una especialización vertical del puesto.
-ESTRUCTURAS BUROCRATICAS: se basan en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación. Su

comportamiento es predeterminado o predecible y, en consecuencia, normalizado (ya sea por procesos de trabajo,
resultados, o habilidades y sea el poder centralizado o no). Funcionan muy bien en las organizaciones con entornos
estables
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Burocracia maquinal: Especialización horizontal y vertical alta, alta formalización del comportamiento, preparación baja.
Burocracia profesional: Especialización horizontal pero no vertical, baja formalización del comportamiento, alta
preparación
-ESTRUCTURAS ORGANICAS: baja formalización. Ausencia de normalización en la organización. Adaptación y continua
redefinición de las tareas. Comunicación. Relaciones de trabajo abiertas e informales. Se basa en la adaptación mutua
❖ Disfunciones psicológicas de las estructuras altamente formalizadas: propensión inherente del hombre a resistir la
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formalización y la despersonalización, rechazo de todas las ideas innovadoras, maltrato de clientes, aumentos en
ausentismo, mucha rotación de personal, huelgas
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-núcleo de operaciones: donde se da con mayor frecuencia
-staff de apoyo: hay toda una gama de estructuras según el trabajo realizado. Las sujetas a poca incertidumbre, que
realizan trabajos repetitivos suelen estar muy formalizadas
-tecnoestructura: las unidades más cercanas al núcleo de operaciones tendrán muchas reglas y procedimientos de trabajo
formalizados. Es la que asume la responsabilidad de la formalización de todo el trabajo ajeno en la organización
-ápice estratégico: el trabajo es menos programado, por lo que existen las condiciones orgánicas.
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A medida que ascendemos por la escala jerárquica cabe esperar que el trabajo se vuelva cada vez menos repetitivo y, en
consecuencia, menos formalizado.
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
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Especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. Especificar las habilidades y conocimientos se
necesitan para cada uno de los puestos.
-PREPARACIÓN: corresponde al proceso en el que se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el
puesto. Es un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo profesional, aquel que es complejo y no racionalizado.

Especificar los conocimientos necesarios equivale a su normalización. La preparación se hace, por regla general, fuera de
las organizaciones (Universidad, escuelas de formación profesional). Además, es necesario añadir habilidades y
conocimientos concretos que se adquieren con algún tipo de aprendizaje práctico previo a la incorporación al puesto de
trabajo.
-ADOCTRINAMIENTO: Es el proceso por el cual se adquieren las normas, valores y pautas de comportamiento de la
organización, la socialización (para el beneficio de la organización) formal de los individuos. Está relacionado con la cultura
organizativa. Los programas de adoctrinamiento interno (programas de aprendizaje o programas posteriores) son
particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos (para asegurar que los
individuos que trabajan con autonomía velen por los intereses de la organización). Organizaciones normativas las que
adoctrinan mucho.

La preparación es más importante cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difíciles pero especificadas, cargos
profesionales. El adoctrinamiento es más importante cuando el trabajo es delicado o remotos, y cuando la cultura e
ideología de la organización demanda una fuerte lealtad a ella
-núcleo de operaciones: se adoctrina cuando los operarios realizan trabajos delicados o están a gran distancia.
-staff y tecno: se utilizan ambos parámetros. Gran parte de su trabajo es profesional.
-directivos: si bien el trabajo es complejo y requiere habilidades y conocimientos, no requiere una preparación formal. El
adoctrinamiento tiene un papel más importante (línea media más que nada)
La formalización y la preparación son, en el fondo, sustitutos mutuos. La organización puede controlar el trabajo
directamente mediante sus propios procedimientos y reglas (formalización) o contratar a profesionales que ya dispongan
de la formación necesaria (preparación). Están concebidas para un mismo fin: la regularización del comportamiento.
DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
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AGRUPACIÓN DE UNIDADES
Se refiere a la selección de las bases a partir de las cuales los puestos diseñados serán agrupados en unidades. Es mediante
este proceso que se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización. Constituye un
medio fundamental para la coordinación del trabajo en la organización
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Procedimiento descendente: A partir de las necesidades totales de la organización, el diseñador perfila las tareas que
deben realizarse. De necesidades generales a tareas específicas.
Procedimiento ascendente: cuando se construye la superestructura, primero determinando qué tipos y cuántas
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posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser
agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. De tareas específicas a la jerarquía total.
Esto sucede solo en teoría, ya que, en la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural
es iniciado de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia
arriba.
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❖ Efectos de las agrupaciones:

-Establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades. Se le asigna una unidad a cada directivo,
incorporando la supervisión directa como mecanismo de control.
-Requiere que los puestos y unidades compartan recursos comunes: presupuesto, instalaciones y equipos
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-Crea medidas comunes de rendimiento: al compartir recursos los miembros de una unidad, los costos de sus actividades
pueden ser medidos en forma conjunta, animándolos a coordinar sus actividades.
-Estimula la adaptación mutua: dado que por su estrecha proximidad física se crean relaciones informales.
El agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinación entre

unidades. La comunicación es centrada dentro de la unidad, aislando así unos de otros a los miembros de diferentes
unidades. El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos.
❖ Bases de la agrupación:
FUNCIONAL:
-Según los conocimientos y las habilidades: que son aportadas al puesto por los trabajadores.
-Según el proceso de trabajo o la función: Las unidades pueden basarse en el proceso o actividad despeñada por el
trabajador. El trabajo también puede ser agrupado por su función básica en la organización.
DE MERCADO:
-Según el tiempo: de acuerdo a cuándo es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma
forma, pero en distintos momentos (turnos)
-Según el output: las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan.
-Por clientes: pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes
-Por zona geográfica: pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera su organización.

❖ Criterios de agrupación:
-Interdependencias en el flujo de trabajo: El agrupamiento de las tareas de este tipo debe reflejar las interdependencias
naturales en el flujo de trabajo. Existen tres tipos básicos de interdependencia conjunta, que involucra solo el uso común
de recursos: mancomunada (los miembros pueden compartir los recursos comunes conservando por lo demás su
independencia), secuencial (los miembros trabajan en serie, el trabajo pasa de una tarea a la otra) y reciproca (los
miembros se van transmitiendo el trabajo entre sí en uno y otro sentido, proporcionando cada uno outputs y recibiendo
inputs de los demás). Las organizaciones tratan de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinación y
comunicación.
-Interdependencias en el proceso de trabajo: Las interdependencias relacionadas con la especialización favorecen el
agrupamiento funcional.
-Interdependencias de escala: (economías de escala) Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar
dimensiones los suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.
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-Interdependencias sociales: Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan.
El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de interdependencia de
corriente de trabajo, proceso y escala, y los factores “subjetivos” de personalidad y necesidad social.
AGRUPACIÓN FUNCIONAL: refleja una gran preocupación por las interdependencias de los procesos y de escala (y en un
segundo plano, por las interdependencias sociales). Las estructuras funcionales suelen ser la más burocráticas, sobre todo
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cuando el trabajo no requiere cualificación. Su trabajo suele estar mas formalizado, requiriendo una estructura
administrativa mas compleja (mas analistas que formalicen, y más directivos). Agrupando sobre una base funcional, la
organización puede unir recursos humanos y materiales, alentando también la especialización. La estructura funcional
carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes
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especialistas como la supervisión directa a nivel de los gerentes. La estructura es incompleta por lo cual, se debe encontrar
medios de coordinación adicionales.
AGRUPACIÓN POR MERCADOS: Se utiliza para establecer unidades autocontenidas para tratar con determinados flujos de
trabajo. Lo idóneo es que estas unidades contengan todas las interdependencias secuenciales y recíprocas de importancia,
respetando únicamente las mancomunadas. Al desempeñar cada unidad todas las funciones para un determinado
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mercado, suele identificarse directamente con ellos, pudiendo medirse fácilmente su rendimiento a base de los mismos.
Los mercados obtienen la atención completa de los empleados, y con los ajustes mutuos y supervisión directa la
organización necesita confiar menos en la formalización para coordinación, resultando menos burocrática. La estructura
de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero
puede hacer más tareas y cambiar tareas más fácilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son
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relativamente independientes unas de otras. Desperdicia más recursos que la funcional ya que debe contar con más
personal y equipo o si no perder la ventaja de la especialización.
Si las interdependencias del flujo de trabajo son las mas significativas y no encajan fácilmente en una normalización, la
organización intenta contenerlas en una agrupación basada en el mercado a fin de facilitar la supervisión directa y la

adaptación mutua. En cambio, si el flujo de trabajo es irregular, si la normalización logra encajar fácilmente las
interdependencias del flujo de trabajo, o si las interdependencias del proceso y de la escala son las más significativas, la
organización tendrá tendencia a inclinarse por las ventajas de la especialización, eligiendo una agrupación de base
funcional.
❖ Partes de la organización:
Agrupaciones de primer orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo,
agrupados desde un principio en sus respectivas unidades.
Agrupamiento de orden superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal. Los
distintos operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común.
-núcleo de operaciones: base funcional o base de mercado según la importancia de las interdependencias del proceso y
de la escala en relación con las del flujo de trabajo. La más frecuente es la funcional.
-niveles superiores y medios: base de mercado. De ahí el agrupamiento une a los gerentes de línea y construye la
superestructura administrativa de la línea media.
-ápex: Hay solo un agrupamiento que abarca toda la organización (todas las funciones y mercados).
-staff y tecno: se mueven en conjuntos homogéneos, de acuerdo a la función que desempeñan. Tienden a informar a los
gerentes; esto alienta la especialización en sus conocimientos y destrezas.
TAMAÑO DE LA UNIDAD
Se refiere al número de puestos contenidos en una sola unidad, y a cuantos bajo el mando de cada directivo (control->
supervisión directa)
ESTRUCTURA ALTA: tiene una larga cadena de autoridad con grupos relativamente reducidos en cada nivel jerárquico.
Interrumpe con mayor frecuencia el flujo vertical de información, lleva mas tiempo que las decisiones atraviesen todos
los niveles. Tienen un mayor rendimiento porque sus decisiones son sometidas a un análisis más completo (repetida
evaluación). Puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisión, permitiéndole seguir con otras
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obligaciones, como tomar decisiones. A veces la supervisión es tan estricta que frustra al empleado que busca autonomía.
ESTRUCTURA PLANA/CHATA: dispone de pocos niveles, cada uno de los cuales comprende grandes grupos de trabajo.
Requiere más diálogos y consultas, lo que lleva mas tiempo para resolver diferencias y coordinar esfuerzos. Los empleados
tienen más autonomía, menos stress y son mas eficientes
❖ Relación mecanismos de coordinación:
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-Cuanto mayor es el uso de la normalización para coordinación, mayor será el tamaño de la unidad de trabajo. Cuanta
más coordinación se logre a través de la normalización, el directivo necesitara emplear menos tiempo en la supervisión
directa, aumentando el número de empleados que pueda tener a sus órdenes. N del trabajo-> mayores unidades en el
núcleo de operaciones de las organizaciones mas burocráticas; N de habilidades y outputs-> mayores unidades porque los
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empleados están mas preparados y requieren menos supervisión.
-Cuanto más se dependa de la adaptación mutua (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor será el
tamaño de la unidad de trabajo.
• Si todos los mecanismos de coordinación permanecen iguales, cuanto más interdependientes sean las tareas en
LA
una unidad, mayor será la necesidad de contacto entre directivo y empleados para coordinar su trabajo. Debe
reducir su ámbito de control.
• Estos tipos de tareas son difíciles de supervisar. Originan un aumento de adaptación mutua. Los empleados deben
comunicarse cara a cara para coordinar su trabajo, pero para que esto sea efectivo, la unidad debe ser pequeña,
para interacción frecuente e informal entre todos sus miembros.
FI
-trabajo profesional: siempre es complejo, pero no siempre es interdependiente. Dos casos:

• Independiente: se utiliza la normalización de habilidades, hay poca necesidad de adaptación mutua y los
profesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades.
• Interdependiente: quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la normalización de habilidades, y

debe haber adaptación mutua. Deben trabajar cooperativamente en unidades pequeñas e informales. Lo que
reduce el ámbito de control en este caso es la necesidad de frecuentes consultas y comunicaciones.
Conclusión del tamaño: aumenta cuando-> los tres tipos de normalización, la similitud en las tareas desempeñadas en
una unidad dada, las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización, la necesidad de reducir la distorsión
en el flujo de información ascendente en la jerarquía. Disminuye cuando-> necesidad de estricta supervisión directa,
necesidad de adaptación mutua entre tareas interdependientes complejas, grado en que el directivo de una unidad tiene
obligaciones ajenas a la supervisión, necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al directivo para
consulta o consejo.
-núcleo operativo: las unidades mayores, por depender de la normalización (especialmente de los procesos de trabajo).
Estructura chata

-línea media: forma ondulante. Plana cuando es a base de mercado y alta cuando es a base funcional. También depende
de su relación con las unidades de staff, cuya coordinación de actividades depende de la adaptación mutua, reduciendo
el ámbito de control.
-dirección: El trabajo es complejo (cosa que aumenta a medida que ascendemos de jerarquía), el tamaño de las unidades
depende de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarquía. Hay menos normalización y una necesidad
de adaptación mutua, por lo tanto, unidades más chicas.
-staff y tecno: trabajo no profesional-> estructura burocrática y unidades grandes. Trabajo profesional-> unidades
pequeñas. Estructura alta
-bases: de mercado-> estructura chata. Funcional-> estructura alta
DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
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¿Hasta qué punto se tiene que normalizar el output? Los sistemas de planificación y control se utilizan para normalizar los
resultados. El propósito de un plan es especificar una producción deseada en algún momento futuro, y el propósito del
control es determinar si se ha cumplido el mismo. No puede haber control sin planeamiento previo
-PLANES: pueden especificar (normalizar) la calidad, cantidad, costo, calendario y características concretas (color tamaño).
Los presupuestos son planes que especifican los costos de los outputs para plazos determinados de tiempo; los planes
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temporales establecen marcos de tiempo para los outputs; los objetivos son planes que detallan las cantidades de
outputs; los planes operativos establecen una variedad de exigencias: de cantidad y costos de los outputs.
CONTROL DE RENDIMIENTO: se ocupa de la regulación del rendimiento general de una unidad dada. Las exigencias se
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determinan por unidad y su rendimiento se mide en función de estas. Presta atención a los resultados globales y no a las
decisiones o acciones concretas. Solo influye indirectamente en las decisiones, ya que las metas generales que establece
deben ser tenidas en cuenta para la toma de decisiones. Cada unidad recibe un presupuesto. Normaliza los outputs. Propio
de las estructuras agrupadas en base al mercado. Funciones: medir (indicar cuando el rendimiento de una unidad se ha
deteriorado y corregir la situación) y motivar (usar para obtener un rendimiento mejor). Problemas: el directivo tiende a
establecer metas bajas para asegurarse de lograrlas, y a distorsionar la información para aparentar que su unidad ha
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logrado la meta; se espera que el directivo tenga en cuenta las exigencias, pero no esta obligado.
PLANIFICACIÓN DE ACCIONES: impone de antemano decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos
específicos. Se ocupa de regular acciones determinadas. Formaliza el comportamiento. Es propio de las estructuras en
base funcional.
FI
El control de rendimiento y el planeamiento de acción son dos sistemas jerárquicos separados, con cruces entre ellos. El
control de rendimiento puede ser descendente (se elaboran objetivos generales en el ápex, formando exigencias de
rendimiento cada vez más detalladas a medidas que bajan de nivel) o ascendente (se establecen exigencias de
rendimiento en el nivel inferior y se van agregando a medida que suben hasta llegar al ápice como exigencias compuestas).

El sistema de planeamiento de acción es descendente: comienza con el planeamiento estratégico, donde la organización
señala sus fuerzas y debilidades, luego formula un grupo explícito e integrado de estrategias que intenta seguir en el
futuro, considerando el entorno, las cuales son desarrolladas en programas (proyectos concretos).
Cruces de los sistemas: la planificación de acciones se inicia con la especificación de los objetivos globales; cuando hay
base de mercado el ápice desarrolla objetivos globales negociando luego los presupuestos con cada unidad, iniciando la
planificación de acciones en cada una de estas; ciertos presupuestos incitan ciertos programas
-ápice: planeamiento estratégico. Establecimiento de objetivos globales
-línea media (niveles superiores): cálculo de presupuestos. Sistemas de información financiera que tratan a las unidades
como centros de ganancia
-nivel medio: técnicas de programación (programas), sistemas de calculo de costos para controlar el rendimiento
agregado
-núcleo operativo: programación de producción (procedimientos), planes operativos y sistemas de control de calidad

-tecnoestructura: diseña estos sistemas, pero estos no regulan su trabajo
-staff: solo las unidades autónomas y cuyos outputs pueden medirse fácilmente pueden controlarse por rendimiento.
DISPOSITIVOS DE ENLACE
Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua y la comunicación informal
dentro y entre las unidades, que pueden ser incorporados a la estructura formal
PUERTOS DE ENLACE: se establece cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades,
para generar comunicación directa. Carece de autoridad formal, pero tiene un poder informal. Se suelen crear cuando el
trabajo de las unidades esta claramente diferenciado, con interdependencias que conducen a problemas de
comunicación.
La reunión se utiliza para facilitar la adaptación mutua. Pueden ser improvisadas (pasillo) o ad hoc (cuando surge la
OM
necesidad). Cuando la organización llega al punto de institucionalizar la reunión, nombrando formalmente a sus
participantes, la ha integrado a su estructura formal. Se realizan entre miembros de distintas unidades
GRUPOS DE TRABAJO: es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su cumplimiento.
Pueden surgir formal o informalmente
COMITES PERMANENTES: es una agrupación estable entre distintos departamentos, convocándose con regularidad para
.C
comentar temas de interés. Son numerosos en los niveles medios de la organización.
DIRECTIVOS INTEGRADORES: estos se nombran cuando se necesita todavía más coordinación por adaptación mutua. Es
un puesto de enlace con autoridad formal. Es un nuevo individuo superpuesto sobre la antigua estructura de
DD
departamentos, que adquiere poder que estaba en manos de distintos departamentos. Integra las actividades de
unidades. Su poder formal nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento (sino sería el
jefe del departamento). Tiene el poder necesario para aprobar las decisiones tomadas, pudiendo participar en el proceso
de decisión y hasta controlarlo. Puede ser director de producto (se ocupa de un producto existente) o director de
proyectos/programas (se encarga de sacar a la luz una experiencia nueva). Su labor es la de influir en el comportamiento
LA
de individuos sobre los que no ejerce una autoridad formal. Tiene contactos, tiene una influencia por su acceso a
información, gestiona el proceso de decisión en vez de tomarlas el mismo.
ESTRUCTURAS MATRICIALES: al utilizarla, la organización no se ve obligada a elegir una base de agrupación en vez de otra,
sino que recurre a ambas. Se establece una estructura de autoridad doble, sacrificando el principio de unidad de mando.
La autoridad desciende por la jerarquía y luego se divide. Los distintos directivos son igualmente responsables de las
FI
mismas decisiones, estando obligados a reconciliar sus diferencias y lograr un equilibrio de poder. Es efectivo para el
desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de complejas interdependencias múltiples. Problemas: estructura
e interioriza los conflictos entre las necesidades de la organización y las presiones del entorno, pero no los elimina; genera
stress; conflicto de roles por la presencia de mas de un superior para un individuo; mantenimiento del equilibrio de poder;

costo de administración (se necesita más directivos) y de comunicación.

• Permanentes: las interdependencias permanecen mas o menos estables y en consecuencia también lo hacen las
unidades y las personas implicadas. La cadena de autoridad una vez dividida puede volver a unirse
• Variables: orientada hacia el trabajo de proyectos, en el que cambian a menudo los outputs. Las
interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de situación con frecuencia. La organización
funciona como un conjunto de equipos de proyecto (unidades provisionales) cuyos miembros provienen de los
departamentos funcionales. Los lideres de estos grupos tienen autoridad formal sobre los miembros
❖ Relación parámetros de diseño:
-Pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, están diseñados para contrarrestar las limitaciones de usar una
sola.
-Como tienen que ver con la comunicación formal, a mayor uso de dispositivos menor debe ser el tamaño de las unidades.
-Sirven en estructuras orgánicas, al ser mecanismos flexibles que estimulan relaciones abiertas e informales. En las
burocráticas no se utilizan casi porque existe menos necesidad de comunicación informal

Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente interdependiente. Si
el trabajo no está muy especializado horizontalmente (no hay una gran “diferenciación” en la organización) ni fuera
interdependiente, no sería necesaria una estrecha coordinación, por lo que no se precisan de dispositivos de enlace; si el
trabajo no fuera complejo, casi toda la coordinación se obtendría mediante la supervisión directa o la normalización. Las
tareas complejas especializadas son las profesionales.
-línea media: es donde más se utilizan, involucrando directivos de línea y especialistas de staff.
-staff y tecno: hacen trabajo especializado, complejo y altamente interdependiente, por lo que se utilizan mucho, sobre
todo en la comunicación con la línea media. Estructura matricial variable.
-núcleo operativo: coordinado por la normalización, con la supervisión directa como mecanismo coordinador, pero
cuando está compuesto por profesionales el ajuste mutuo es el elemento coordinador clave, debido a la necesidad de
OM
trabajar en equipos.
-ápice: comités permanentes, los dispositivos de enlace se destinan a relacionar el ápice con otras partes de organización.
DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES

DESCENTRALIZACION
.C
Se refiere a la difusión del poder en la toma de decisiones. Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un
solo punto en la organización se llama a la estructura centralizada. En la medida que el poder esta dispersado entre mucha
gente se llama a la estructura descentralizada. Una vez que las unidades han sido diseñadas, hay que determinar que
decisiones debe tomar cada una.
DD
La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisión en la organización. Las decisiones son
tomadas por una persona, por un cerebro, e implementadas a través de la supervisión directa. ¿Por qué descentralizar?
Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un cerebro, a veces la información necesaria no puede llegar a
ese centro. Al producirse una excesiva centralización las personas dotadas de los conocimientos necesarios tienen que
transmitir tus decisiones a directivos superiores carentes de contacto con la realidad cotidiana. Al descentralizar, los
LA
poderes de decisión se comparten a fin de que los individuos capaces de entender los detalles concretos pueden
reaccionar con inteligencia ante los mismos. El poder se sitúa donde se hallan los conocimientos. Es un estímulo para la
motivación, ya que la gente inteligente y creativa requiere libertad de acción, siendo esto crucial en las tareas
profesionales.
FI
La centralización de ambos tipos ocurre cuando el ápice estratégico mantiene todo el poder; la descentralización en ambas
dimensiones es cuando el poder baja por toda la cadena de autoridad llegando a los operarios.
Lo importante es el control sobre las acciones, y no de las decisiones. El poder de un individuo es determinado por su
control sobre los pasos del proceso de decisión, siendo este maximizado cuando se lo controla por completo

(centralizado). A medida que otros intervienen en estos pasos, él pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado. Un
proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión solo controla la elección.
DESCENTRALIZACION VERTICAL
La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea, desde el ápice a la línea media. El poder
de un proceso de decisión suele quedar en el nivel en el que puede acumularse con mayor facilidad la información
necesaria
• Selectiva: el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos diferentes de la
organización. Está relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a su función y coordina su
toma de decisiones recurriendo, principalmente, a la adaptación mutua
• Paralela: corresponde a la dispersión del poder de muchos tipos de decisiones diferentes en un mismo punto
paralelo a un nivel jerárquico. Es regulada, principalmente, por sistemas de control del rendimiento, ya que las
unidades conservan su autonomía siempre y cuando cumplan con las exigencias. Elimina las interdependencias

de decisión, al estar el poder de las decisiones funcionales situado en un nivel jerárquico determinado, dentro de
las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Estructuras divisionales
ESTRUCTURA DIVISIONAL: cada unidad o división queda desacoplada de las demás y dotada del poder necesario para
tomar todas las decisiones que afecten a sus propios productos servicios o zonas geográficas. Es la única forma de otorgar
a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera autónoma. Es importante
asegurarse que cada unidad de mercado contribuye a las metas consideradas importantes por el ápice. Así, el ápice
controla el comportamiento de sus unidades mediante la supervisión directa y la normalización de habilidades y outputs.
Es una forma bastante limitada de descentralización vertical. Estos directivos pueden delegar su poder más abajo por la
cadena de autoridad, o fuera de ella a los especialistas de staff, pero no están obligados a hacerlo.
DESCENTRALIZACION HORIZONTAL
OM
El poder de decisión puede permanecer con los directivos de línea en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a los
especialistas del staff y a los operarios. Refiere al grado en que los procesos de decisión estén controlados por los
individuos de cargo directivo. Es el grado de poder informal (control sobre la recopilación de información y asesoramiento)
y formal que se dispersa. Etapas: poder está en manos de un solo individuo (por su cargo); pasa a manos de pocos analistas
(tecnoestructura) por la influencia que ejercen sus sistemas de normalización sobre las decisiones de los demás; pasa a
los expertos (staff de soporte y tecnoestructura) por sus conocimientos; pasa a todos por hecho de ser miembros de la
organización.
.C
Los mecanismos de coordinación forman un continuum: Centralizado horizontalmente-> Supervisión directa->
Normalización de los procesos-> Normalización de los outputs-> Normalización de las habilidades-> Adaptación mutua->
Descentralizado horizontalmente
DD
-burocracias: centralizadas las que recurren a la normalización de procesos de trabajo para coordinar a sus operarios no
cualificados; relativamente descentralizadas las que normalizan las habilidades de los operarios profesionales
PODER PARA ANALISTAS: Cuando una organización recurre a los sistemas de normalización, los directivos de línea deben
ceder algún poder a los diseñadores de estos sistemas (analistas de la tecnoestructura). Cuánto poder depende del grado
LA
y tipo de normalización. Cuanto más estricto, más poder tienen los analistas. Los que les ceden el poder son aquellos cuyo
trabajo es normalizado (los operarios). Forma limitada de descentralización horizontal, que sirve para centralizar a la
organización en la dimensión vertical (reduce poder de directivos de línea inferior)
PODER PARA EXPERTOS: En esta etapa la organización depende del conocimiento especializado, por lo que debe situar el
FI
poder donde se hallan estos (tecno, staff, núcleo operativo o línea media) y comienza a formalizarlo. Además de aconsejar
llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones.
• Poder informal del experto sobrepuesto a una estructura de autoridad tradicional: En la medida que la
organización necesita de conocimiento especializado, ciertas decisiones son altamente técnicas, algunos expertos
asumen un poder informal.

• Poder para el experto fusionado con la autoridad formal: A medida que el ser experto se convierte cada vez más
importante para la toma de decisión, la distinción (entre la autoridad formal para elegir-> línea, y el ser experto
para aconsejar-> staff) se vuelve cada vez más artificial. Eventualmente es eliminada, y los directivos de línea y
expertos de staff se unen en equipos de trabajo para compartir el poder de decisión. El poder se basa en la
experiencia. Descentralización selectiva, al tener los expertos poder sobre ciertas decisiones.
• Poder del experto entre los operarios: Es el más descentralizado, siendo los operarios los expertos. A su vez
descentraliza la organización en ambas dimensiones: el poder recae en el núcleo operativo. Cuando más
profesional es la organización, más descentralizada es la estructura en ambas dimensiones.
PODER PARA MIEMBROS: Cuanto más poder se confiere a los conocimientos, más se descentraliza la dimensión horizontal.
La descentralización es completa cuando el poder está basado no en posición o conocimiento, sino en el hecho de
pertenecer a la organización. Todos participan igualmente en la toma de decisiones. Es una organización democrática,
aunque esta termina llevando a la centralización. Las organizaciones profesionales pueden ser meritocráticas, pero no son
democráticas.

RESUMEN TIPOS
A. Centralización vertical y horizontal: poder de decisión en un solo individuo en el ápice (director general), tanto el
formal como el informal, tomando las decisiones más importantes y coordinando su ejecución por la supervisión
directa
B. Descentralización horizontal limitada (selectiva): Organización burocrática con tareas no calificadas, recurre a la
normalización de los procesos de trabajo (los analistas lo hacen y ganan poder informal), la cual disminuye la
importancia de la supervisión directa como mecanismo coordinador, reduciendo así el poder de los directivos de línea
media. La estructura es centralizada en la dimensión vertical, estando el poder formal centrado en la parte superior
de la jerarquía. Es selectiva ya que los analistas están involucrados solo en las decisiones concernientes a la
formalización del trabajo.
C. Descentralización vertical limitada (paralela): La organización está dividida en unidades de mercado, en sus directivos
OM
se delega (en paralelo) gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Limitada
porque el poder no necesita ser delegado más abajo. Centralizada en la dimensión horizontal porque los directivos no
necesitan compartir su poder con el personal de staff o los operarios. El ápice retiene el poder formal sobre las
divisiones y coordina su comportamiento mediante la normalización de outputs.
D. Descentralización horizontal y vertical selectiva: En la vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado
a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo
de los expertos de staff, según qué tan técnicas sean las decisiones que deban tomar. La coordinación tanto entre
.C
como dentro de las constelaciones es efectuada a través de la adaptación mutua. El poder se expande a varios lugares.
E. Descentralización vertical y horizontal: El poder de decisión está centrado en el núcleo operativo. Sus miembros son
profesionales, cuyo trabajo está coordinado por la normalización de habilidades. La organización es fuertemente
DD
descentralizada en la dimensión vertical porque su poder se concentra en la parte inferior de la jerarquía; y es
fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal, ya que su poder se concentra en una gran cantidad de no-
directivos (operarios).
❖ Relación parámetros de diseño:

-La descentralización está estrechamente relacionada con el diseño de puestos. La formalización del comportamiento
LA
quita poder formal a los operarios y a los directivos que los supervisan y lo concentra cerca de la cumbre de la jerarquía y
en la tecnoestructura, centralizando en ambas dimensiones (A). Especialización del tipo no cualificado
-La capacitación y el adoctrinamiento producen el efecto opuesto: desarrollan expertos por debajo de la línea media,
descentralizando en ambas dimensiones (E). Especialización de tipo cualificado o profesional
-El uso de agrupamientos de mercado conduce a la descentralización vertical limitada paralela (C). Gran proporción de
FI
poder en manos de los directivos de las unidades de mercado.

-Para el agrupamiento funcional, la estructura burocrática y bastante centralizada en ambas dimensiones (B) y la
estructura orgánica y descentralizada selectivamente en ambas dimensiones (D). También los dos extremos del continuum
(A) y (E).

-En cuanto a los vínculos laterales, los sistemas de control de rendimiento son usados para controlar unidades de mercado
casi autónomas, y así están relacionados con la descentralización vertical limitada (C).
-El planeamiento de la acción permite a la cumbre estratégica controlar las decisiones más importantes, aunque debe
ceder algo de su poder a los planificadores de staff (B).
-Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de y entre las constelaciones de trabajo
descentralizadas selectivamente (D)
-línea media y ápice: la descentralización vertical involucra solo la cadena de autoridad. El poder puede permanecer en
la cumbre o ser delegado.
-tecno, staff y núcleo operativo: descentralización horizontal. En la medida que son mas expertos/profesionales,
consiguen más poder.
RESUMEN PARAMETROS DE DISEÑO

-La supervisión directa se consigue mediante el diseño de la superestructura (agrupación de unidades), influida por el
diseño del sistema decisor (descentralización vertical y horizontal). La normalización de procesos de trabajo es lograda a
través de la formalización del comportamiento, la de habilidades a través del establecimiento de programas de
capacitación y adoctrinamiento, y la de outputs a través del uso de los sistemas de planeamiento y control. La adaptación
mutua se estimula mediante el uso de los dispositivos de enlace.
FACTORES DE CONTINGENCIA
Son factores situacionales que influyen en la selección de los parámetros de diseño, y viceversa. Condiciones organizativas
relacionadas con el uso de ciertos parámetros de diseño
EFECTIVIDAD ESTRUCTURAL: hipótesis

• hipótesis de congruencia: la estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores de contingencia
OM
y los parámetros de diseño. La organización de éxito diseña su estructura para adaptándola a su situación.
• hipótesis de configuración: la estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los parámetros de
diseño. La organización de éxito desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño.
• Configuración extendida: (ambas combinadas) la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los
parámetros de diseño y los factores de contingencia
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA: se dedica al estudio de las relaciones entre estructura y situación, que se oponen a la
.C
noción de una única estructura formal idónea. La efectividad de la organización surge a raíz de una correspondencia entre
la situación y la estructura. Hay variables independientes (factores de contingencia), dependientes (parámetros de
diseño), e intermedios:
DD
• Comprensibilidad del trabajo: la facilidad con la cual puede entenderse el trabajo de la organización. Determina
la carga intelectual de la organización, que influye en su uso de expertos, afectando en gran medida a las variables
dependientes de la especialización y de la descentralización
• Predictibilidad del trabajo: conocimientos previos con que dispone la organización respecto al trabajo que va a
realizar. Contribuyen el tamaño y la edad de la organización, la estabilidad y la falta de hostilidad del entorno, y el
LA
grado en el cual el sistema técnico regule la actividad. El trabajo predictible se presta la normalización
• Diversidad del trabajo: describe el grado en que varía el trabajo que debe realizar la organización. Se ve afectada
directamente por la diversidad del entorno e indirectamente por el tamaño de la organización. Influye a su vez en
la elección de las bases de agrupación, en la capacidad de formalización del comportamiento que presenta la
organización y del uso que haga de los dispositivos de enlace
FI
• Velocidad de reacción: describe la velocidad con la cual la organización tiene que reaccionar ante su entorno. La
hostilidad de este la afecta considerablemente, así como la propiedad y la edad, en menor grado. Influye en la
descentralización, la formalización del comportamiento y la agrupación de unidades.
EDAD Y TAMAÑO

EDAD
Número de años que lleva funcionando una organización
HIPÓTESIS 1: Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento. A medida que envejece la
organización, quedando igual todo lo demás, el trabajo se repite resultando más predecible, y así más fácil de formalizar.
HIPÓTESIS 2: La estructura refleja época en que se fundó el sector. Los sectores se desarrollan debido a las condiciones
técnicas y económicas de su época. Las empresas pertenecientes a los sectores más modernos se caracterizan por la
abundancia de profesionales en sus estructuras.
TAMAÑO
Número de empleados de una organización
HIPÓTESIS 3: Cuanto mayor sea la organización, mas compleja será su estructura, o sea más especializadas sus tareas,
más diferenciadas sus unidades, y más desarrollado su componente administrativo. A mayor tamaño, mayor

homogeneidad del trabajo dentro cada unidad, pero mayor diversidad de trabajo entre unidades. Cuanto más diferenciada
la estructura, debe darse mayor énfasis a la coordinación. Así, la mayor organización debe usar más y más complejos
dispositivos de coordinación. Todo esto significa una jerarquía administrativa más elaborada, con una división de trabajo
administrativo más clara. Se crea una separación más clara entre los operarios que ejecutan el trabajo, los analistas que
lo diseñan y planean, y los directivos que lo coordinan.
HIPÓTESIS 4: Cuanto más grande sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media (También cuanto mayor
sea el ritmo de crecimiento). A medida que una organización contrata nuevos empleados, debe formar nuevas unidades,
cada una con un nuevo directivo, y debe también agregar más directivos sobre estos nuevos directivos. A medida que las
organizaciones crecen, tienden a poner más empleados a cargo de cada directivo, ampliando el ámbito de control.
HIPÓTESIS 5: Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento. La organización de mayor tamaño
formaliza lo que ha visto más frecuentemente. Cuanto mayor la organización, más se repiten los comportamientos, se
OM
vuelven más predecibles, y así más fáciles de formalizar. Hay un menor control mediante la supervisión directa y más
mediante reglas y procedimientos (comunicación formal)
ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL

A medida que crecen, las organizaciones atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza más que de grado,
más cualitativos que cuantitativos. Los ‘modelos de metamorfosis’ perciben el crecimiento como un proceso marcado por
cambio abruptos y discretos. Estos modelos suelen denominarse teorías del desarrollo o de etapas del crecimiento. No
.C
todas las organizaciones necesitan pasar por estas etapas.
ETAPA 1: Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas
• Estructura artesanal: Existe un solo grupo y su organización es de carácter informal. Se produce una división natural
DD
del trabajo, basada en las habilidades artesanales, pero sin estar claramente marcada, y los trabajos pueden
intercambiarse con facilidad. La mayor parte de la coordinación se consigue recurriendo a la normalización de las
habilidades, siendo coordinadas las interdependencias restantes mediante la adaptación mutua entre los artesanos.
Hay una mínima necesidad de supervisión directa. Al haber poca normalización de los procesos de trabajo o de los
outputs, es escasa la necesidad de una tecnoestructura, por lo que el componente administrativo de la organización
LA
artesanal es pequeño y no elaborado abarcando unos cuantos directivos que trabajan junto con los operarios.
• Estructura empresarial: (emprendedora) tienen que desarrollarse nuevos niveles de gestión, recurriendo más a la
supervisión directa para la coordinación. Conlleva una división vertical del trabajo en la que el empresario se
responsabiliza de tomar las decisiones importantes, coordinando a continuación su ejecución mediante la supervisión
directa. Carece de tecnoestructura y de jerarquía de línea media dignas de mención. Suele centrar sus esfuerzos en
FI
un solo mercado, dando relieve una sola función.
ETAPA 2: Estructura burocrática: Las tareas son especializadas, para lo que se requiere la definición de la jerarquía de
autoridad para que pueda introducirse la coordinación mediante la supervisión directa. Luego, a medida que se especializa
más el trabajo y crecen las unidades, la organización recurre a la normalización para su coordinación. Ello introduce una

importante división del trabajo administrativo, separando el diseño de la labor y la supervisión de la misma: se añade
tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.
ETAPA 3: Estructura divisional: La enorme burocracia funcional se dividió en marcadas entidades o divisiones basadas en
mercado.
ETAPA 4: Estructura matricial: Establecer una estructura matricial rompe con la unidad de mando y mejora la coordinación
entre las unidades. Devuelve a las organizaciones a su forma orgánica al agrupar a la organización en base a dos, tres o
más agrupaciones dependientes todas ellas directamente del primer nivel.
SISTEMA TÉCNICO
Se refiere a los instrumentos que se utilizan en el núcleo de operaciones para realizar el trabajo (se diferencia de la
tecnología, la cual se refiere a la base de conocimientos de una organización). Podemos distinguir dos dimensiones:

• Regulación: describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. Corresponde al grado en
el cual el trabajo de los operarios se debe controlado o regulado por los instrumentos. Poca-> controla su propio
trabajo; mucha-> carece de libertad de acción.
• Sofisticación: describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, el grado en que resulta difícil
su comprensión. Está vinculada a la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo. Los problemas de
comprensibilidad surgen en el diseño del sistema técnico y en el mantenimiento del mismo, recayendo en su
mayor parte sobre individuos situados fuera del núcleo de operaciones (unidades de apoyo, expertos técnicos)
ESTUDIO DE WOODWARD
Woodward se centra en tres sistemas básicos de producción: de unidades, en serie y por procesos. Descubrió algunas
relaciones marcadas entre estos tres sistemas de producción y varios de los parámetros de diseño. Específicamente, al
moverse de la producción unitaria a la producción en masa, y de esta a la de proceso: aumentaba el ámbito de control de
OM
los directores generales; disminuía el ámbito de control de los directivos medios; aumentaba la proporción de directivos-
no directivos; aumentaba la proporción de personal administrativo respecto al personal de producción; aumentaba el
número de niveles de gestión en el departamento de producción; el ámbito de control de los supervisores de primera
línea era mayor en las empresas de producción en serie, que a su vez tenían la menor proporción de trabajadores
cualificados y eran burocráticas en su estructura, mientras que las de producción por proceso y por unidad tendían a
estructuras orgánicas.
.C
PRODUCCION DE UNIDADES: el trabajo operativo de los productores de unidades no podía ser normalizado ni formalizado,
conservando estructuras orgánicas. Cualquier coordinación que no podía ser manejada por adaptación mutua entre los
mismos operadores, era resuelta por supervisión directa por los directivos de primera línea. Siendo directamente
responsables de la producción, los directivos de primera línea trabajaban en estrecha colaboración con los operarios, en
DD
pequeños grupos de trabajo (estrecho ámbito de control). Había poca necesidad de estructura administrativa elaborada
por encima de ellos, o de una tecnoestructura a su lado, teniendo la menor proporción de gerentes. En el ápice el ámbito
de control tendía a ser más estrecho todavía. La producción de unidades es de naturaleza artesanal, formándose la
estructura a partir de las habilidades de los trabajadores situados en el núcleo de operaciones. Los menos reguladores y
sofisticados
LA
PRODUCCION EN SERIE: La producción normalizada condujo a la formalización del comportamiento, lo que llevó a todas
las características de la burocracia. El trabajo operativo era rutinario, altamente formalizado y no requería cualificaciones,
precisando poca supervisión directa, resultando amplio el ámbito de control para los supervisores de primera línea. La
administración contenía a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo. Puntos de conflicto:
FI
entre los sistemas técnicos y sociales del núcleo operativo; entre las perspectivas a corto plazo de los directivos de niveles
inferiores y las de largo plazo de los directivos superiores; y entre los grupos de línea y staff en la estructura administrativa,
uno con autoridad, el otro con expertos. Organizaciones de rendimiento
PRODUCCION POR PROCESOS: Organizaciones de solución de problemas. La automatización lleva a una reducción en la

cantidad de operarios no cualificados ligada a la producción. El núcleo operativo se vuelve totalmente burocrático,
estandarizado, pero sin la gente, y la administración cambia su orientación completamente: las reglas, regulaciones y
normas son ahora incorporadas a las maquinas, no en los trabajadores. Así se aleja la necesidad de la supervisión directa
y de la normalización tecnocrática. Un grupo de especialistas técnicos diseña el sistema técnico y luego lo mantiene. La
automatización reemplaza en el núcleo operativo a los trabajadores no cualificados directamente ligados al sistema
técnico por trabajadores cualificados para mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura reemplaza directivos y
staff tecnocrático que controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales que controlan su propio trabajo.
Las decisiones corren a cargo de la persona dotada de los conocimientos especializados precisos para cada una de ellas.
Las estructuras eran de naturaleza orgánica, siendo sus núcleos operativos en mayor parte trabajadores cualificados. Los
productores de proceso recurrían más a la capacitación y adoctrinamiento, y tenían las proporciones más altas de
administrativos, un reflejo del uso extensivo del staff de apoyo. La distinción línea/staff estaba desdibujada, siendo muy
difícil distinguir entre responsabilidad ejecutiva y consejera. Con elevados costos de capital y continuos flujos de
producción, los outputs tenían que absorberse de modo constante. Una parte de la estructura se ocupaba de las máquinas
y la otra de las personas, disfrutando estas últimas de una mayor libertad a la vez que se mantenía un estricto control
sobre las máquinas. En el ápice había una tendencia a utilizar la administración por comisión en lugar de decisores
individuales. El factor dominante fue la automatización de sus sistemas técnicos, ubicando a la empresa en una etapa
post-burocrática: el sistema técnico es totalmente regulador, pero de máquinas, no de personas, y el sistema social no
necesita ser controlado por reglas y así puede emerger como una estructura orgánica, usando la adaptación mutua entre
los expertos para lograr coordinación. Son los más sofisticados
Hipótesis sobre la relación entre la estructura y la sofisticación y regulación del sistema técnico:
HIPÓTESIS 6: Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más
burocrática será la estructura del núcleo de operaciones. A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el
trabajo operativo se vuelve más rutinario y predecible: como resultado puede ser especializado y formalizado más
fácilmente. El control se vuelve más impersonal y mecánico. La estructura burocrática en el núcleo de operaciones no
refleja la sofisticación del sistema burocrático, sino la habilidad de sus diseñadores para descomponerlo en tareas
rutinarias, sencillas, especializadas y reguladoras, que puedan ser ejecutadas por operarios o por máquinas.
OM
HIPÓTESIS 7: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa. Mayor y más
profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia el staff) y mayor el uso de los dispositivos
de enlace (para coordinar el trabajo del staff). Los sistemas técnicos sofisticados requieren el apoyo de estructuras
administrativas elaboradas. Si una organización debe utilizar maquinaria compleja, tiene que contratar especialistas de
staff capaces de entenderla, diseñarla, adquirirla y modificarla. Estos consiguen poder por su capacidad de tomar
decisiones sobre la maquinaria, y forman equipos de trabajo recurriendo a dispositivos de enlace.
.C
HIPÓTESIS 8: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una
estructura orgánica. La automatización no trae solo la regulación de las actividades del núcleo operativo, también elimina
la fuente de muchos de los conflictos sociales y la mentalidad de control. Los sistemas técnicos automatizados, al ser los
DD
más sofisticados, requieren la mayor proporción de especialistas de staff en la estructura administrativa. Estos tienden a
comunicarse entre ellos informalmente y a confiar en los dispositivos de enlace para coordinación, los parámetros de
diseño más flexibles. Así, la automatización del núcleo operativo crea todo un tipo de cambios en la estructura
administrativa que la conducen a un estado orgánico. La automatización parece humanizar la estructura burocrática
tradicional, algo que la democratización prueba ser incapaz de hacer.
LA
ENTORNO
-incertidumbre: problema fundamental de las organizaciones complejas. La organización resuelve la incertidumbre
aislando su núcleo del entorno, de tal modo que las actividades operativas puedan quedar protegidas
Se refiere a las diversas características del contexto externo, el medio en el que esta inserta, y a las que debe responder
FI
cuando diseña su estructura. Lo que importa del entorno en el diseño de estructura es su efecto específico para la
organización, y la capacidad de esta para tratar con el (predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a
él rápidamente). Dimensiones:
•

ESTABILIDAD: puede ser estable o dinámico. Dinámico es cuando se produce un cambio inesperado, impredecible,
y afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo. Hay incertidumbre en
la toma de decisiones.
• COMPLEJIDAD: puede ser simple o complejo. Es complejo en la medida en que requiere que la organización
disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores, lo que
afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la comprensión del trabajo; es sencillo cuando dicho
conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión.
• DIVERSIDAD DE MERCADOS: Los mercados pueden ser integrados o diversificados. La diversidad de mercado
puede resultar en una amplia variedad de clientes, productos o servicios, o de áreas geográficas en las que
comercializan sus outputs. Afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la diversidad del trabajo.
• HOSTILIDAD: puede ser munificente u hostil. La hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones de la
organización con sindicatos, gobierno, y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos de que disfruta.
Los ambientes hostiles son los dinámicos. Afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la
predictibilidad del trabajo. Suelen exigir reacciones rápidas de la organización

HIPÓTESIS 9: Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura. Enfrentada con fuentes inciertas de
insumos, impredecible demanda de clientes, muchos cambios en el trabajo, condiciones políticas inestables, o tecnología
rápidamente cambiante, la organización no puede predecir fácilmente su futuro, y así no puede confiar en la normalización
para la coordinación. En lugar de eso debe usar un mecanismo más flexible y menos formal (supervisión directa o
adaptación mutua), adoptando una estructura orgánica. Los ambientes dinámicos conducen a estructuras orgánicas. La
dimensión estabilidad influye en el grado de burocratización.
HIPÓTESIS 10: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura. La dimensión de
complejidad influye en el grado de descentralización. El más burocratizador de los mecanismos coordinadores
(normalización de los procesos de trabajo) también tiende a ser bastante centralizador, mientras que uno de los más
orgánicos (adaptación mutua) tiende a ser el más descentralizador. Enfrentada a un entorno simple, la organización
tendera a confiar en un cerebro para tomar sus decisiones claves, o sea centralizara. Si ese entorno fuese también estable,
normalizara para coordinar. Pero si su entorno simple fuese dinámico, la organización no puede burocratizarse, debe
OM
permanecer flexible (orgánica). Así, confiara en la supervisión directa para coordinar, el único mecanismo que le permite
tener una estructura que es a la vez centralizada y orgánica. En un entorno complejo un cerebro ya no puede hacerse
cargo. La organización debe descentralizar. El director superior debe ceder gran parte de su poder a otros. De ser estable
el entorno complejo, la estructura se burocratiza y normaliza las habilidades. Pero de ser dinámico, la organización busca
un mecanismo coordinador que sea a la vez descentralizador y orgánico (adaptación mutua). Por lo tanto, hay dos tipos
de estructuras burocráticas y dos de orgánicas, en cada caso una centralizada para ambientes simples y una
.C
descentralizada para complejos.
HIPÓTESIS 11: Cuanto más diversificados están los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en
unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables). Dándole a cada una de estas
DD
unidades el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados (descentralización
vertical limitada: se delegada una gran parte del poder a los directivos de las unidades de mercado). La diversificación crea
divisionalización. Hay, sin embargo, un impedimento para esto. Cada unidad de mercado requiere su propio núcleo de
operaciones, lo que resulta imposible cuando las economías de escala dictar un único sistema técnico. Además, la
presencia de una función esencial para todos los mercados en común impide la divisionalización. La organización aún se
LA
divide en unidades basadas en mercado, pero concentra la función crítica en la sede central, lo que reduce la autonomía
de las unidades de mercado, conduciendo a una forma incompleta de divisionalización.
HIPÓTESIS 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de
su estructura. La supervisión directa es el medio más rápido y preciso de coordinación pues interviene solo un cerebro.
Todos los miembros de la organización saben exactamente adonde mandar información; no se pierde tiempo en debates,
FI
la autoridad para la acción está claramente definida; un director toma y coordina todas las decisiones. Cuando una
organización enfrenta hostilidad extrema, su misma supervivencia está amenazada. Como debe responder rápido y de
una manera integrada, recurre a la dirección de un líder.
HIPÓTESIS 13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia

constelaciones de trabajo diferenciadas. Las disparidades en el entorno a veces exigen distintas reacciones en el diseño
de la estructura, lo que alienta a la organización a diferenciarla, a crear constelaciones de trabajo que traten con los
distintos aspectos del entorno. A cada una de estas se le da poder sobre las decisiones requeridas en su subentorno, y a
cada una se le permite desarrollar la estructura que sus procesos de decisión requieren.
❖ Entornos organizativos básicos:

-entornos simples y estables: estructuras centralizadas y burocráticas (por
normalización de procesos).
-entornos complejos y estables: estructuras burocráticas pero
descentralizadas (por normalización de habilidades).
-entorno dinámico y simple: estructura orgánica (requiere flexibilidad), pero
centralizada. Supervisión directa.
-entorno dinámico y complejo: estructura orgánica descentralizada, para
responder a cambios impredecibles. Adaptación mutua

-diversidad de mercado: Estos cuatro tipos de estructura tenderán a ser funcionales si sus mercados son integrados, y
basados en mercado si son diversificados.
-La hostilidad extrema conduce a los cuatro tipos a centralizar su estructura temporalmente.
PODER
Hay factores de poder que también influyen en el diseño de la estructura, especialmente la presencia de control externo
de la organización, las necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del momento, inmersa en la cultura
de la organización.
HIPÓTESIS 14: Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura.
Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son: (1) hacer responsable de sus acciones al
decidor más poderoso y (2) imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la
estructura, mientras en el segundo la formaliza. El control externo obliga a la organización a ser muy cuidadosa acerca de
OM
sus acciones y, al tener que justificar su comportamiento ante personas de afuera, tiende a formalizarlo. Las reglas
aseguran un tratamiento justo tanto de clientes como de empleados. Ceder poder al control externo implica la pérdida de
autonomía, lo que lleva a cambios de la estructura interna tales como procedimientos más estrictos, más normalización
de los procesos, más comunicación formal, más informes regulares, más planificación o menos adaptación.
HIPÓTESIS 15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras excesivamente centralizadas.
.C
Los directivos de Lápiz estratégico fomentan la centralización tanto en la dimensión vertical como en la horizontal; los
situados en la línea media fomentan la descentralización vertical y la centralización horizontal a fin de retener el poder
dentro de la estructura de línea; los analistas de la tecnoestructura y el staff de apoyo se inclinan por la descentralización
horizontal; los operarios ansían la descentralización vertical y horizontal bajando hasta el núcleo de operaciones. Para
DD
funcionar con efectividad las organizaciones precisan estructuras jerárquicas y cierto grado de control formal, situándose
así el poder en manos de los directivos de línea y no de los especialistas del staff ni de los operarios.
HIPÓTESIS 16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque ésta sea, en ocasiones, inadecuada.
Existe una ‘estructura del momento’, la preferida por industrias fundadas en un periodo dado. Pero las estructuras
trascienden periodos; algunas estructuras retienen estructuras preferidas en periodos previos. Cuando aparece una nueva
LA
estructura, esta es apropiada para algunas organizaciones, pero no para otras. Parte del problema se encuentra en los
periódicos comerciales y empresas consultoras ansiosas de promover el último capricho. La moda refleja los nuevos
avances en diseño organizacional, avances que convienen a algunas organizaciones con estructuras más antiguas. La moda
estructural está en cierto sentido ligado a la cultura, que es otro factor que incide sobre el diseño estructural.
FI
❖ Factores de contingencia en partes de la organización:

-ápex: entorno. Sistema técnico (la automatización provoca cambios estructurales), edad y tamaño, y poder generan
influencia selectiva.
-nivel medio: edad y tamaño. Sistema técnico (requiere staff de apoyo cuando es sofisticado), entorno y poder generan
influencia selectiva.

-núcleo de operaciones: sistema técnico. Edad y tamaño, entorno y poder generan influencia selectiva.

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ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION

-UNIDAD DE MANDO: un subordinado debería tener un solo supervisor

tecnoestructura. Se restringe la libertad de acción.

NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS: se normalizan los resultados al especificarse los mismos.

lugar fuera de la organización en las escuelas, centros de formación profesional o universidades.

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SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS: Pueden identificarse tres flujos regulados:

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SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO: La organización adopta la forma de un conjunto, de constelaciones de trabajo,

excepción que asciende por la jerarquía o por iniciativa individual

Un proceso de decisión ad hoc supone la mezcla de los distintos tipos de decisiones.

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b) Según la profundidad del puesto o el control del trabajo.

FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

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-ESTRUCTURAS BUROCRATICAS: se basan en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación. Su

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❖ Efectos de las agrupaciones:

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❖ Relación mecanismos de coordinación:

-trabajo profesional: siempre es complejo, pero no siempre es interdependiente. Dos casos:

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costo de administración (se necesita más directivos) y de comunicación.

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DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES

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❖ Relación parámetros de diseño:

poder en manos de los directivos de las unidades de mercado.

RESUMEN PARAMETROS DE DISEÑO

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EFECTIVIDAD ESTRUCTURAL: hipótesis

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ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL

un solo mercado, dando relieve una sola función.

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❖ Entornos organizativos básicos:

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❖ Factores de contingencia en partes de la organización:

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