TALLER Nº 1

Principios administrativos y áreas funcionales de la organización

NOMBRES Y APELLIDOS DEL APRENDIZ:

PROGRAMA DE FORMACIÓN:

COMPETENCIA:

RESULTADO DE APRENDIZAJE:

CÓDIGO DE FICHA:

FECHA DE ELABORACIÓN:

1. Mediante un paralelo explique los conceptos de Empresa y Administración.

2. Explique con sus propias palabras, ¿cómo entiende usted el Concepto de proceso
administrativo?

3. Los elementos que componen el proceso administrativo son la Planeación,

Organización, Dirección y Control, explique detalladamente en que consiste cada
elemento, tenga en cuentas sus características.

4. Aplicando Los principios de la administración moderna, defina y explique ¿cuáles

son las áreas funcionales de toda organización?

5. Estudio de caso: revice, lea y observe los artículos proporcionados por el instructor
del caso Mario Hernández (https://www.semana.com/noticias/mario-hernandez/
https://isalopezgiraldo.com/albumes/personajes/mario-hernandez/ ) y según la lectura
del texto “Hacia la organización flexible, responda las siguientes preguntas:
 A. ¿Cuáles de las características de los 4 modelos presentados por Darío
Rodríguez Mansilla, evidencia usted en el caso de “Mario Hernández”?
 B. ¿Cómo el proceso que vivenció “Mario Hernández ha permitido alcanzar
el éxito y extenderse en varios países del mundo?

Suba su taller al espacio virtual de la plataforma, consulte las diferentes páginas de

internet y siga la lectura autorregulada suministrada por la instructora, documento de
Darío Rodríguez Mansilla “Hacia la organización flexible.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Autor: Rodriguez Mansilla, Darío Cap. 3: Modelos de Análisis
Artículo: “Hacia la organización Flexible”

Introducción

Al comenzar un diagnóstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de que existen

muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier período razonable de tiempo. El
tiempo del consultor y el tiempo de sus contrapartes dentro de la organización o el de quienes lo
han contratado, no es idéntico. La organización –sus gerentes- desea tener el diagnóstico con
rapidez extrema, especialmente si de él se desprenden importantes decisiones. El analista, por su
parte, desearía disponer de un tiempo más extenso, que le permitiera profundizar en su
conocimiento de la organización y sus problemas. El dilema se traduce en que no existe el tiempo
necesario para abarcar la enorme complejidad de información que podría ser recolectada. Ante
esta situación, sólo es posible reaccionar en forma selectiva. Esta selectividad, constituye el objeto
conocido, de tal manera que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la
construcción del problema, como en la de sus soluciones posibles. De esta forma, se produce una
nueva organización. Las elecciones que haga el consultor influirán determinantemente en su
diagnóstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los modos en que el
investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y pueden
ser los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador o pueden ser perspectivas conocidas,
andamiajes que se han mostrado como válidos y útiles. Por último, los criterios a través de los
cuales el investigador configura e objeto observado solo pueden tener alguna utilidad si se
encuentran relacionados entre sí en forma sistemática. En alguna medida el consultor desarrolla
una visión del funcionamiento de la organización, de sus elementos centrales y de las formas de
relación entre estos elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente, precisa
y coherente, puede convertirse en un modelo útil para el diagnóstico organizacional. Un modelo se
encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que
permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una
abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos,
propios de una organización particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene un
valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional. Desde que en el desarrollo
organizacional se ha impuesto una comprensión de las organizaciones como sistemas, todos los
modelos de análisis organizacional tienen una forma sistémica. Los modelos son prescindibles e
intercambiables: un investigador puede escoger entre diversos modelos cuál usar.

A continuación, se presentarán algunos modelos:

MODELO DE CONTINGENCIA Se basa en la ley de variedad requerida de Ashby: las relaciones entre
el sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades de
uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su ambiente y para relacionarse con él
deberá actuar selectivamente. Esto otorga un marco conceptual para la relación del sistema
organizacional con el ambiente: contingencia del encuentro entre organización y ambiente.
Existen 2 procesos fundamentales: • Diferenciación • Integración Diferenciación: la organización
especializa partes de sí misma para reducir la complejidad de su entorno. La diferenciación va
estructurándose en términos de la especialización de subpartes organizacionales dedicadas a
responder las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos sub- ambientes con
los que la organización tiene relación. Ej. Proveedores. Existe la posibilidad de conflictos internos
como resultado de la especialización. Integración: evita que la fuerza centrífuga de la
diferenciación despedace la organización en sub- organizaciones perdiendo la identidad del
sistema organizacional como un todo. Se busca a través de la integración que todos los
subsistemas colaboren entre si y se complementen para cumplir con los fines organizacionales. En
conclusión, el modelo de contingencia intenta comprender el proceso de diferenciación y su
integración en la relación de la organización con su ambiente. El análisis deberá determinar:
Formas organizacionales Relación empresa-individuo División de trabajo Planificación de
actividades Relaciones interpersonales Condiciones del entorno Exigencias de la empresa Grado y
tipo de mecanismos de control Sistema de comunicados.

MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO Toda actividad humana organizada implica - división del
trabajo entre las tareas a ser realizadas - coordinación de esas tareas. Trabajo colectivo Diseño
organizacional Selección de elementos consistencia –interna -externa Organización en cinco partes
-Cumbre estratégica: Alta gerencia -Línea media: Gerentes -Núcleo operativo: operarios
-Tecnoestructura: expertos que estandarizan el trabajo. -Staff de apoyo: Servicios indirectos:
cafetería, relaciones públicas. Cinco mecanismos coordinadores básicos -Ajuste mutuo:
coordinación del trabajo a través de la comunicación informal -Supervisión directa: supervisor que
coordina el trabajo de sus subordinados directos, siendo su responsabilidad el cumplimiento de la
tarea global -Estandarización de los procesos de trabajo: se especifica los contenidos del trabajo.
-Estandarización de productos: se especifica el resultado del trabajo. -Estandarización de destrezas
y conocimientos de los trabajadores. Este esquema permite representar las perspectivas teóricas
sobre el funcionamiento de la organización. Cinco modelos organizacionales: -Estructura simple:
supervisión directa – cumbre estratégica -Burocracia mecánica: estandarización de procesos –
tecnoestructura -Burocracia profesional: estandarización de destrezas y conocimientos – núcleo
operativo -Forma divisional: estandarización de productos – línea media -Adhocracia: ajuste
mutuo – staff de apoyo Ventaja: brinda múltiples opciones de combinación de los elementos del
diseño organizacional. Objetivo: servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan
enfrentar con éxito el desafío de la eficiencia. Son un parámetro de comparación que permite
reconocer como está la organización.

MODELO DE HAX Y MAJLUF Hax y Majluf, de acuerdo con la teoría de Lawrence y Lorsch, sostienen
que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La
organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos
y, en ese sentido la estructura de be ser una consecuencia de la estrategia. Ellos afirman que la
cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos
básicos de la estructura. También coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de
diferenciación e integración como fenómenos centrales en la configuración de un sistema
organizacional. Según Hax y Majluf para diseñar una organización se deben seguir tres pasos: -
Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios
que se encuentran en la organización. - Definición detallada de la estructura organización. En este
paso se reviste a la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales que
hacen a la organización. - Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y
los procesos de gestión (planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión,
sistemas de gestión de recursos humanos y recompensas). Los autores estiman que son dos roles
principales los que debe cumplir una estructura organizacional: - Apoyo a la implementación de
programas estratégicos. - Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la
organización. Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura, pero
además es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.
Existen ciertos síntomas que revelan una estructura inadecuada: - Falta de oportunidades para el
desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. -
Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico (se ocupa mucho tiempo en temas
operacionales). - Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe
estar en armonía con la estructura. - Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido
de mercados particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no
responde a la posición estratégica de la empresa. - Falta de coordinación entre las divisiones. Esto
indica una falla en los mecanismos de integración. - Duplicación excesiva de funciones en distintas
unidades de la organización. Es necesario redefinir tareas o fusionar unidades. - Excesiva
dispersión de funciones en una unidad de la organización. - Bajo rendimiento de beneficios y bajas
expectativas de retornos. En este caso se requiere una urgente revisión de la estructura. La
empresa deberá replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta
estrategia.

Hax y Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una coherencia entre la

cultura, la estrategia y la estructura de toda organización para que la misma sea efectiva. La
organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de impartirles una visión
estratégica compartida que se base en valores consensuales para que la visión pueda se grabada
en ésta se requieren dos procesos: - Adecuada utilización de los procesos administrativos
(planificación, sistemas de comunicación, gestión de recursos humanos etc). - Adecuada
comprensión y uso de procesos informales. Se trata de relaciones con los líderes naturales, los
mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, como ser la obediencia, empatía, etc. La
estrategia de una organización debe basarse en la cultura de ésta. La cultura ofrece la identidad de
la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por todos los miembros de
la organización a los nuevos participantes de ella. Los miembros de una organización actúan como
individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales
influirán en su comportamiento. Como resultado se genera un clima que puede favorecer al logro
de los objetivos particulares y los de la organización. La gestión estratégica deberá crear las
condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos.

DO IT YOURSELF! MODELO PARA ARMAR Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de
servir para orientar el análisis de organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus
relaciones ofreciendo una visión simplificada del funcionamiento de la organización. Una
característica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los factores ambientales
en cuanto a la definición que les otorgan a los rasgos organizacionales. Esto es de suma
importancia ya que los modelos ofrecen esquemas flexibles de organización que pueden variar de
acuerdo a las condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones concretas.
Un modelo es de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. El modelo puede ser
confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir
organizacional. En la elaboración del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y las
relaciones entre éstas.

A continuación, se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se estimen más
pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran agrupados en categorías que
permiten una visión rápida y global. Guías a tener presentes para la elaboración de un modelo de
diagnóstico propio:

ORGANIZACIÓN-AMBIENTE: la organización debe ser entendida dentro de su entorno. Las

variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitución del sistema organizacional,
en sus procesos de poder, comunicaciones, motivación, relación con sus miembros, etc. - Historia
de la organización - Relaciones entre la organización y la sociedad - Inserción ecológica de la
organización - Inserción de los miembros en la sociedad.

CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: la organización se caracteriza por una identidad, por sus
particularidades, su quehacer organizacional. También la cultura de la sociedad en la que se
inserta debe tenerse en cuenta ya que permitirá o impedirá modos concretos de relación
organizacional. - Mitos acerca del trabajo - Creencias acerca de las relaciones laborales - Creencias
acerca de los plazos - Héroes y villanos - Héroes anónimos - Valores compartidos - Estilo de vida
inducido por la organización.

ESTRUCTURA: permite visualizar el perfil de la organización - Descripción de los miembros de la

organización, en términos de edad, sexo, educación, antecedentes laborales, etc. - Descripción de
la estructura de la organización: organigrama, diagrama de planta, organización del trabajo -
Identificación de departamento y grupos formales de trabajo - Descripción de subunidades; se
trata de una organización funcional, divisional, matricial, híbrida; niveles y pesos relativos de la
línea y el staff.

COMUNICACIONES: es central diagnosticarlas para conocer sus problemas principales. Todo

problema de la organización es un problema de comunicación y puede ser detectado a través del
sistema de comunicaciones. - Descendentes - Ascendentes - Horizontales - Formal vs informal: el
rumor.

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: el poder formal y el informal son complementarios y pueden

generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de posibilitar a quienes
tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo. - Definición de la línea de mando -
Estilos de mando - Aparición del liderazgo - Criterios de surgimiento del liderazgo - Existencia de
liderazgo ejecutivo - Prestigio y status formal vs informal - Organización informal.

MOTIVACIÓN: Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los miembros de la
misma demuestren un apoyo y compromiso en su búsqueda. Interesa indagar de esta manera en
los mecanismos utilizados por la organización para lograrlo y cuál es la motivación de los
trabajadores. - Políticas de administración Recursos Humanos adoptadas - Preocupación por
motivación laboral - Motivación existente hacia los fines organizacionales - Agrado/desagrado
hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores - Satisfacción/insatisfacción con
respecto al interés que demuestra la organización por sus miembros - Motivaciones individuales-

CLIMA LABORAL: Atmósfera laboral creada entre los propios trabajadores y su relación con los
superiores. - Sensación con respecto al ambiente laboral - Relaciones informales -
Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensación de pertenencia a la
organización - Clima laboral con respecto a normativa organizacional SINDICATOS: Vistos como un
medio para canalizar inquietudes por parte de los trabajadores, de defenderse o hacerse oír.
Tener presente: - Existencia de sindicatos - Proceso de selección de líderes - Posición del sindicato
frente a conflictos - Imagen de los dirigentes - Influencia en políticas y toma de decisiones
organizacionales - Problemas sindicales

TOMA DE DECISIONES: Es el proceso de mayor significación dentro de la organización, por este

motivo es precisa la comprensión del mismo para la elaboración de un correcto diagnóstico. -
Premisas de decisión - Quienes y en qué grado participan en la toma de decisiones - Canales de
decisión - Especificidad de las decisiones - Hasta qué nivel se adoptan y qué pasos se desarrollan
hasta ser ejecutadas.

Resumen del artículo HACIA LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE

Artículo escrito en 1999 que habla sobre cómo serán las organizaciones en el próximo milenio, es
decir siglo XXI. Ideas, información, conocimiento, las mercaderías que circularán en el próximo
milenio tienen en común su intangibilidad. Sucesivos y rápidos cambios lograron
desestabilizaciones. Y si bien no faltan modelos teóricos, en un marco desestructurado, global e
hiperconectado el principal desafío no es adaptarse a uno de ellos, porque siempre se llegará
tarde y no hay uno “correcto”, sino crear el propio. El nuevo siglo no traerá una teoría de la
organización replicable y con garantía de éxito; por el contrario, las propuestas son innumerables y
todos aseguran que no hay “una” correcta. Es tarea del ejecutivo diseñar la que mejor sirva a los
intereses de su empresa. Para los ambientalistas del Management, el giro hacia intangibles como
la información, la atención al cliente, la distribución, no solo crea una nueva clase de trabajadores
del conocimiento, altamente capacitados, bien pagos y tan móviles como para considerarse
independientes, sino que impone a la organización del futuro una serie de imperativos
estratégicos. Las empresas del futuro deberán ser poli diestras, es decir, tener la capacidad para
operar tanto en el presente como en el futuro y de coordinar negocios que son a la vez
complementarios y competidores en el mercado. Mientras la estructura organizacional de las
últimas décadas respondía a un modelo congruente, caracterizado por la consistencia con
pequeñas variaciones, la que viene tendrá que combinar congruencia corporativa con divergencia
en las unidades de negocios además de guardar, para estar en condiciones de responder a la
aceleración de los ciclos estratégicos, cierta “modularidad”. Porque el valor de la empresa está en
la gente y las ideas que tiene y no en lo que produce, en un mercado incierto, vertiginoso y
cambiante, no se la puede rediseñar como si fuera una hoja en blanco. Sin destruirla cada vez que
algo se modifica, hay que aprender a integrar los módulos necesarios y a desmantelar las
rigideces. Las empresas se convertirán progresivamente en herramientas cada vez más específicas
adaptadas al entorno. Los factores críticos en la tarea del top Management será: la misión y el
liderazgo. Se necesita una misión clara, sinónimo de teoría del negocio (¿qué somos? ¿Por qué se
nos paga? El segundo factor clave será, por un lado, proyectar y dar forma a la organización capaz
de cumplir con sus objetivos; por el otro cuidar la red de relaciones resultante, a la que ya no se
podrá dirigir; habrá que considerar que está integrada por socios. Los gerentes más jóvenes serán
los responsables del día a día de la empresa. Se deja de lado el modelo congruente de estructura
organizacional que preservaba la consistencia, la estabilidad y cierto grado de armonía entre sus
integrantes. El conflicto y la competencia entrarán abiertamente a la organización con lo cual las
empresas se verán obligadas a desarrollar la capacidad de resolver las disputas que generen en
beneficio del cliente y la proposición del valor. La coherencia ya no depende de las formalidades
jerárquicas y los procesos burocráticos sino del objetivo común y un número reducido de valores
compartidos, que guardan más relación con lo que la gente piensa y cree de sí misma y de la
organización que con los enunciados corporativos. En el siglo XXI se habla de la “Empresa
Extendida”. La organización del siglo XXI aprovechará las relaciones dentro y fuera de los límites de
las empresas: se alentará a la gente para llegar más lejos, más rápido, para ganar o expandir el
conocimiento. Los líderes cambiarán de título: serán agentes de cambio, mentores de ideas,
gerentes del conocimiento, campeones de la red y embajadores de alianzas. Se habla también de
la “Empresa Individualizada”. En el modelo tradicional la compañía dependía exclusivamente de la
sabiduría y la experiencia del Top Management y la eficacia de los sistemas y procesos
establecidos para transferirlas y exportarlas en la actividad diaria. Por el contrario, la organización
individualizada asume la competencia y la calidad del conocimiento de todos sus empleados. Para
que el beneficio sea eral tendrá que desarrollar la habilidad de transferir, compartir y aprovechar
ese conocimiento y experiencia fragmentados. La empresa todavía debe responder a algunos
principios irrenunciables: Primero, debe ser transparente: quienes trabajen en ella deben conocer
y entender su estructura. En segundo lugar, debe haber una autoridad definitiva y ésta debe ser
proporcional a la responsabilidad. La configuración más adecuada para desarrollar será una
estructura mixta. Las formas “puras” en un entorno tan convulsionado y con exigencias tan
disímiles y cambiantes, cayeron en desuso. El liderazgo será más necesario que nunca. Porque en
la empresa del futuro, el valor, real o latente, está diseminado entre la gente que la integra. Y solo
tendrá éxito si hay quien logre sincronizarla para convertir esa diversidad en un todo orgánico. De
la mano de los lideres las compañías impulsaran una nueva cadena de “valor social obligadas a
generar bienestar y riqueza.