Caso Natura PDF

SKS129
29 DE JULIO DE 2003
TANIA CASADO
ROSA MARIA FISCHER
Natura-Ekos: Del Bosque al Cajamar

Las sociedades más complejas sólo triunfan cuando se fortalecen en relaciones interpersonales. De esta
manera, el secreto para lograr sociedades eficaces se basa en las relaciones que construimos, ya que son ellas las
que transportan la consistencia y la continuidad a nuestras convicciones. Las sociedades de Natura resultaron
exitosas, tanto en lo laboral como en lo social, gracias a las relaciones que estas sociedades originan, establecen y
mantienen.
Luis Reabra, Presidente Fundador, Natura1
¿Cómo puede una empresa garantizar su futura continuidad si no habrá ningún futuro donde pueda existir?
Sin la llegada de un nuevo orden social, ésta será nuestra realidad. Las personas necesitan organizarse y las
organizaciones de esta sociedad necesitan comenzar a hablar - de modo que juntos puedan garantizar la
transformación que hará que este futuro sea posible para la raza humana.
Guilherme Leal, Director Ejecutivo (por sus siglas en inglés CEO), Natura2
A principios del año 2003, los tres ejecutivos principales de Natura, Guilherme Leal, Luiz
Seabra y Pedro Passos, concluían su evaluación de los resultados financieros y el impacto social
1 Información obtenida durante una entrevista en enero de 2003

2 Información obtenida durante una entrevista en enero de 2003
Este caso fue preparado por la Profesora Tania Casado, bajo la supervisión de la Profesora Rosa María Fischer, ambas
del Centro para el Sector terciario - Estudios de Dirección (CEATS) / la Fundación de Instituto de Administración (FIA) /
la Universidad de São Paulo (USP), como parte de SEKN - Colección de estudio del caso de la Red de Conocimiento
Social De la Empresa. . Los casos SEKN han sido desarrollados para enseñar objetivos y como base para el debate en el
aula. Ellos no deberían ser considerados como apoyo, endoso o aprobación de personas u organizaciones, ni como un
modelo de eficaz o ineficaz de administración. Copyright © 2003 CEATS - Centro de Empreendedorismo Social e
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En el momento este caso fue desarrollado por los integrantes de SEKN que consistía en AVINA, EGADE, la Escuela
de Negocios Harvard, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San
Andrés- Universidad Torcuato Di Tella - CEDE, y la Universidad de São Paulo.
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Novoa at Universidad Externado de Colombia from Jul 2020 to Dec 2020.
SKS129 Natura-Ekos: Del Bosque al Cajamar
de la línea de producto Ekos3, dos años después de que había sido lanzado y que, hacia diciembre
de 2002, representó alrededor del 10 % de los ingresos totales de la empresa.
Cuando Ekos fue lanzado en el año 2000, la empresa comenzó a aplicar las ventajas de la
biodiversidad brasilera a sus productos de cosmetología al utilizar ingredientes obtenidos de los
lugares más lejanos del país (Ver Anexos 1 y 2). Esto implicó la incorporación en la estrategia
comercial de nuevos participantes con demandas y requisitos extremadamente variados. Existían
comunidades a orillas del río dedicadas a la extracción de recursos naturales, organizaciones no
gubernamentales (NGO, por sus siglas en inglés) dedicadas a la protección social/del medio
ambiente y la preservación de la cultura tradicional, así como también organizaciones
gubernamentales. Al actuar recíprocamente con las comunidades locales, Natura había aplicado
el concepto de sostenibilidad ambiental y social al proceso productivo, asegurando así
condiciones de vida razonables y la preservación cultural para estas comunidades.
De esta manera, los tres líderes de negocio percibieron que la estrategia de responsabilidad
corporativa de la empresa (que hasta ese momento no había tenido una conexión bien definida
con su estrategia de negocio) debería ahora ser una parte integral de la estrategia de desarrollo
de Ekos. Esta actitud, sin embargo, podría traer nuevas preocupaciones para los tres en lo que
concierne al desdoblamiento de la acción social unida al proyecto Ekos.
Passos, quien era responsable de las operaciones, se focalizó en la gestión de los posibles
efectos negativos que la acción social y la participación de las sociedades podrían tener sobre las
actividades diarias:
“¿Cómo podrían tales alianzas distintivas y complejas interferir con las áreas operacionales y
de marketing de la empresa? ¿Cómo podríamos manejar esta interferencia?”
A pesar de la satisfacción por los resultados obtenidos hasta el momento, los tres sintieron que
era importante que ellos analizaran estas inquietudes en profundidad. Por primera vez en la
historia de la empresa, las dos estrategias fueron mutuamente entrelazadas El proyecto socio-
ambiental Ekos era integral a las oportunidades de éxito con las que contaba la línea de productos
Ekos. Inclusive la producción de Ekos podría crear conflicto con los principios de responsabilidad
corporativa que eran sagrados para la empresa.
Seabra fue el que expresó sus preocupaciones:
“Lograr que Ekos triunfe no era tan difícil. Lo que resultará difícil será mantener ese éxito en
sus productos, proyectos, alianzas…”
Ellos se miraron entre sí, conscientes de que afrontarían un gran dilema.
Higiene, Cosmética y Sector de Salud

Gran parte de los productos del sector de higiene y cosmética en Brasil era distribuido por
medio de ventas directas – definidas como un sistema de distribución de bienes de consumo o
servicios a través del contacto personal (vendedor – comprador) fuera de un establecimiento
comercial fijo y generalmente en la vivienda del comprador (Anexo 3).
En julio de 1999, se estimaba que la cantidad de ventas directas en todo el mundo era de
aproximadamente US$ 77,8 mil millones. De este total, Japón era responsable de US$ 26,2 mil
3 Los cosméticos Ekos fueron extraídos de ingredientes naturales obtenidos por las comunidades de bosques
tropicales.
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millones, ocupando así el primer puesto. Junto con EE.UU. (US$ 22,2 mil millones) formaron el
primer grupo, lejos delante de otros países. Brasil (US$ 4,0 mil millones) lideró el segundo grupo,
seguido por Alemania (US$ 3,6 mil millones). 4
A partir de los años 70, con mayor intensidad en la década de los años 90, la competencia en el
sector de cosméticos se había tornado más agresiva, debido al ingreso de competidores
internacionales poderosos.5
En el 2002, el volumen del mercado de higiene, cosméticos y salud era de R$ 9,6 mil millones,
que representó un aumento en aproximadamente más del 16% en el 2001 (ver Anexo 3 para
obtener mayor información). Una de las características del sector, que contribuyó a la
complejidad de la administración del negocio, era que los productos tenían ciclos de vida que
demandaban frecuentes mejoras. Esto requería agilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos.
Cosméticos Natura
“Los accionistas, dirigentes y colaboradores de Natura se comprometen a la conservación tanto de la
funcionalidad como de los Principios Fundamentales de Natura; estos Principios Fundamentales sirven como
fuentes inspiradoras para disminuir desigualdades sociales. Los accionistas tienen como objetivo mantener la
visión de Natura de responsabilidad social así como su dedicación a la creación y la conservación de las relaciones
de calidad que estimulan el crecimiento continuado de la empresa. "
Reporte Anual de la Responsabilidad Corporativa de Natura/2000 (São Paulo: Natura,2001)
Natura fue fundada en 1969 en la ciudad de São Paulo. Su funcionamiento en el sector de

cosméticos fue caracterizado, desde el comienzo, por su producción diversificada y por sus
ventas directas. En 1999, la empresa compró Flora Medicinal, una empresa farmacéutica que se
especializaba en fitoterapia. Con casi 90 años de existencia, su activo principal era su
conocimiento del valor biotecnológico de los recursos naturales de Brasil.
En el 2001, Natura recibió US$ 328 millones en ingresos y produjo 91 millones de artículos.
Trabajaba con aproximadamente 3.000 empleados y 270.000 consultores (representantes de ventas
directas) en más de 4.500 municipalidades de Brasil, así como también en países latinoamericanos
tales como Perú, Chile, Bolivia y Argentina. Estos otros países sudamericanos representaron el 5
% de las ventas.
En el año 2002, su oficina central fue ubicada en Cajamar, una ciudad cerca de la capital del
estado de São Paulo. Los tres accionistas principales de la empresa compartieron el control:
Guilherme Peirão Leal; presidente ejecutivo (CEO), Antonio Luiz da Cunha Seabra; el Presidente
de Fundación, y Pedro Luiz Passos; Presidente de Operaciones. Natura generaba más del 14%
del ingreso total del sector de cosmetología en el país, y su objetivo era convertirse en el mercado
líder de Latinoamérica.
La historia de la empresa puede dividirse en tres fases distintivas. La primera fue en la década
de los 80, cuando el nombre de la marca Natura se consolidó en el mercado interno. La siguiente
década (la segunda fase), fue cuando la empresa comenzó a invertir en la modernización de su
administración y operaciones. Fue un período caracterizado por el desempeño decreciente debido
4 Fuente ABEVD - Asociación brasileña de Empresas de venta directa

5
Los principales competidores internaciones en el sector son AVON - us$5,2 mil millones en ingresos mundiales en
1998 y L'Oréal - US$ 12,4 mil millones en ingresos mundiales en el mismo año. Para objetivos de comparación, los
ingresos de Natura en 1998 eran US$ 692 millones. Fuente de Datos: Caso FDC - Fundación Dom Cabral - CF0205 de
agosto de 2002
a las inversiones realizadas y a las crisis de cambio que padecía el país; sin embargo, fue también
cuando Natura se convirtió en prestigiosa debido a los premios que le fueron otorgados. En el
mismo año fue elegida como la empresa más admirada en su sector y como la segunda empresa
más admirada en todo el país.6
La Línea de Natura Ekos

“Un producto es verosímil cuando es ecológicamente sano, socialmente beneficioso y económicamente viable”7
Natura aceptó completamente este concepto de sostenibilidad y lo incorporó en su modelo

comercial. En asociación con esta pauta, la empresa había tratado de hacer todos sus productos
compatibles con el principio de “bien estar bien”. Natura había tratado de retratar un modo de
ser, un modo de ver el mundo y una manera de responderle. Proponía una relación armoniosa
para el individuo con él mismo, con los otros y con el mundo.
Natura había siempre expresado su preocupación por respetar y preservar la naturaleza al

utilizar embalajes reciclables, repuestos y fórmulas biodegradables, tratando así de evitar la
contaminación ambiental. Como expresión concreta de estos conceptos, en el año 2000, Natura
propuso la creación de Ekos; por medio de esta línea de productos, ellos intentaban lograr su
compromiso con la sostenibilidad al utilizar conocimiento científico con el folclore tradicional y la
preservación de la biodiversidad de Brasil. Los productos Ekos derivaban de semillas, hojas y
aceites extraídos de los bosques, y fueron certificados para asegurar que el proceso de extracción
no afectaría, de manera perjudicial, a la sostenibilidad del medio ambiente en Brasil. Passos
explicó:
"Ekos es la realización por lo que hemos estado luchando, en términos de valores -

ingredientes naturales activos, conciencia y responsabilidad-. Nuestra empresa está reafirmando
sus orígenes”.
Ekos era compatible con las tendencias de mercado, así como con el amplio espectro de
posibilidades que la flora brasilera ofrecía. Aunque el 22% de las especies de la tierra se
encontraba en Brasil, sólo el 1% había sido clasificado a principios de 2001. Además, sólo el 8% de
los pocos clasificados habían sido estudiados para uso fito-terapéutico. Uno de los gerentes de
Natura indicó que "en el segmento de cosméticos, esta proporción siempre ha sido mucho menos,
entonces esto nos da una idea del enorme potencial para el crecimiento y la aplicación de estos
recursos naturales en nuestra industria. "
Natura siempre supo que la biodiversidad de Brasil apelaba al mercado internacional. Sin
embargo, la falta de tradición en el uso de recursos naturales sostenidos era un obstáculo para sus
actividades comerciales. El concepto de sostenibilidad se convirtió en un desafío principal, pero
también en una gran oportunidad para Natura para desarrollar estrategias comerciales
innovadoras.
Para los tres Presidentes, ellos no estaban simplemente tratando con una nueva oportunidad
de negocio. De manera unánime decidieron expandir la acción social de Natura a las
comunidades de donde extraían los insumos, Leal atestiguó lo siguiente:
“Sólo estaré interesado en este negocio si hacemos algo diferente; tenemos que hacer un
impacto positivo sobre los problemas sociales y ambientales de las comunidades, de las que
6
Información obtenida en una encuesta realizada entre los 1000 líderes principales de negocio de Brasil por la revista
de Carta Capital.
7 Afirmación basada en las prácticas del FSC - el Consejo de Administración Forestal y el SAN - la Red de Agricultura
Sostenible - las agencias internacionales que han estado certificando productos hechos de ingredientes activos obtenidos
por la extracción (FSC) o por la cultivación (SAN).
extraemos nuestros ingredientes activos. De otra manera, si sólo buscamos ganar dinero, no me
interesa. Preferiría retirarme del negocio Natura y seguir con mi vida. "
Además de las comunidades locales, la empresa Cognis8 y el certificador independiente

IMAFLORA9 se habían involucrados en el desarrollo de Ekos. Sin la participación de estos
compañeros, habrían surgido problemas debido a la falta de experiencia y capacidad de la
empresa. “No vendemos ni la conciencia social ni la ambiental. Vendemos cosméticos que deben
ser deseados y aceptados por el mercado,” comentó Leal. Además de estos socios, otras
organizaciones que se unieron a universidades y centros de investigación comenzaron a explorar
los nuevos ingredientes activos que podrían ser obtenidos de manera sostenible.
El mercado pronto demostró su aprobación de los productos Ekos; la empresa aumentó su

volumen de ventas en el 38 % entre los años 2000 y 2002. Durante este mismo período, los
beneficios netos de Natura subieron de R$ 30 millones a R$ 119 millones (para mayor
información, ver Anexo 4. Ekos representaba cerca del 10% de los ingresos de la empresa que
fueron generados desde las ventas libres de impuestos en los aeropuertos de Brasil, la primera
iniciativa de la empresa de ventas fuera del sistema de venta directa. Cuando el Plan Estratégico
del 2001 estuvo preparado, Ekos fue identificado como el canal para la internacionalización de
Natura.
En aquel año, los productos Ekos comenzaron a ser probados por mujeres francesas e inglesas.
Estas pruebas demostraron que las consumidoras francesas e inglesas le prestaban mucha más
atención a la efectividad del producto que al discurso socio-ambiental, pero el atractivo de
marketing de conectar el producto con la biodiversidad de Brasil era realmente significativo. Para
garantizar el éxito de Ekos en el mercado internacional, Natura comenzó a probar con
consumidores norteamericanos a principios del año 2003. Natura también trabajó a través de los
desafíos de esta producción de línea, tanto con respeto por estos sistemas operacionales como por
sus relaciones con las comunidades que participaron en la preparación de la materia prima.
Biodiversidad Brasilera y la Región Amazónica

La biodiversidad de Brasil ofrece un considerable atractivo para el mercado del consumidor,
especialmente cuando se aplica a productos farmacéuticos, textiles y, más recientemente,
cosméticos, perfumes y productos de higiene personal. Innumerables empresas de todos los
tamaños han tratado de asociar sus productos con ingredientes naturales que complementan la
biodiversidad, invirtiendo en la búsqueda de ingredientes activos esenciales. Los datos obtenidos
de estos ingredientes naturales encontrados en las plantas, habían sido probados y verificados
por estudios científicos, para evaluar la calidad y la posibilidad de utilización industrial. Los
científicos creían que había un campo inmenso de investigación, de la cual sólo una pequeña
parte había sido revelada, y que una mayor investigación podría abrir amplias oportunidades
para crear productos innovadores.
La parte mayor de esta biodiversidad era original o nativa de Brasil, ubicada en gran parte en
la Región Amazónica. Extendida sobre nueve países, la región comprendía un área de 7,6
millones por km2, 66% de la cual se encontraba en Brasil. El Amazonas brasilero correspondía a
un área que era siete veces el tamaño de Francia, lo que era igual a la suma del territorio de 32
países en Europa Occidental. La complejidad caracterizó a la región, en términos de
accesibilidad, distancias físicas y la diversidad cultural. Lejos de las grandes ciudades capitales, la
supervivencia en Amazonas era difícil en comparación con la vida y las normas sociales de las
8 Una empresa de suministro de aceite con la que Natura ya tenía una relación laboral anterior.
9 Instituto de Manejo e Certificaçāo Forestal e Agrícola (Forest and Agricultural Management and Agriculture
Institute), una organización no gubernamental dedicada a la promoción de desarrollo sostenible.
regiones urbanas. Fue habitado por grupos demográficos de orígenes étnicos diferentes que
construyeron las comunidades que eran distantes entre sí y del resto del mundo.
En la Región Amazónica había un gran número de brasileros y organizaciones civiles

internacionales que desarrollaban proyectos y programas dedicados a la preservación de su flora
y fauna, o a su propia exploración comercial. Había iniciativas como el Programa de Protección
del Grupo de los Siete (PPG7)10 y la creación de agencias por el gobierno de Brasil para la
preservación de la región (Anexo 5). El creciente número de las organizaciones era indicativo de
la importancia del Amazonas para Brasil y para el mundo. Los objetivos que se diferenciaban
de estas organizaciones gubernamentales y civiles complicaron aún más la administración de
proyectos en esta región.
En este escenario fue que Natura ingresó en la región del Amazonas para alcanzar su
diferenciación competitiva en el mercado internacional - el uso sensato de ingredientes activos
extraídos de la diversidad biológica de Brasil. Con este objetivo en mente, la empresa se rodeó de
socios de diferentes sectores organizacionales que contaban con ciertas características vitales en
común: conocimiento de la región amazónica- sus recursos naturales, comunidades, personas del
bosque- y respeto por la diversidad que caracterizó a esta inmensa porción del territorio
brasilero.
Acción Social de Natura

Natura creía que " una empresa es un conjunto dinámico de relaciones. Su valor y
permanencia están vinculados a su capacidad de contribuir al mejoramiento de la sociedad."
Estas fueron las palabras impresas en sus publicaciones corporativas. Uno de sus principios
rectores más importantes era que la delineación de los roles del Estado, de sociedad civil y de
negocios, así como de su funcionamiento compartido, era indispensable para la transformación
de una sociedad más justa.
Natura creía que debía perseguir esta misión al participar activamente en proyectos
educacionales para la comunidad. Consideraba que por medio de la educación las personas se
convertían en ciudadanos, se equipaban para luchar por oportunidades igualitarias y se
convertían en protectores y defensores de su cultura.
La empresa puso en práctica la acción social por medio de cuatro principios fundamentales:
Innovación — la búsqueda de nuevas perspectivas y alternativas; diversidad de conocimiento—
la integración de experiencias diversas; autonomía —la generación de auto desarrollo en las
comunidades; y movilización—la diseminación de la acción efectiva y transformación social
subsecuente.
Natura utilizó métodos particulares para la mejora de su desarrollo social: el establecimiento

de sociedades con las instituciones públicas y privadas; la provisión de recursos estructurales; el
establecimiento de canales de comunicación que efectivamente difundieron el programa y sus
valores; y la creación de canales de participación internos y externos que facilitasen la
participación de otros accionistas.
El uso de estos métodos ha comenzado en 1992, cuando Natura, que siempre había aceptado
pedidos de donaciones, instauró una sociedad con la escuela pública Matilde Maria Cremm y
CENPEC.11 Esta alianza, que duró hasta el año 2001, fue básica al proceso de aprendizaje de la
10 Un programa creado por los representantes de los siete países con las economías más desarrolladas en el mundo
que consideraron al Amazonas como herencia de humanidad.

11 CENPEC (el Centro para Estudios e Investigación en la Educación, la Cultura y la Acción de Comunidad) es una
organización civil con la misión de desarrollar actividades que contribuyen a la mejora de la calidad de educación pública
empresa; la alianza le permitió a Natura expandir sus competencias para incluir la creación y el
mantenimiento de las alianzas cooperativas. 12
En 1995, Natura contrató a un profesional que únicamente se dedicaba a la mejora del

desarrollo social de la empresa. Este mismo año, el programa “Creer es Ver" se inauguró y se
originó la sociedad entre Natura y la Fundación ABRINQ.13 El programa fue creado para
integrar el modelo interno de administración de la empresa con su estructura de ventas directas.
La fundación ABRINQ fue elegida como socia porque había acumulado gran experiencia en la
administración de proyectos sociales, así como también relaciones personales cercanas con los
líderes de Natura. Tanto los valores en común como la confianza mutua caracterizaron estas
relaciones. Los proyectos que fueron desarrollados como parte de este programa abarcaron 144
proyectos en 3600 escuelas públicas de 21 estados. Desde el momento en que se estableció hasta el
año 2002, se recaudó y se invirtió US$ 3,5 millones.14
En 1997, el grupo directivo de Natura se contactó con el área de Negocios para el Recurso de
Responsabilidad Social – por sus siglas en inglés BSR15 y agregó su participación personal junto
a otras entidades que fomentaron prácticas de responsabilidad corporativas. En aquellos días,
para hacer frente al aumento de las actividades de inversiones sociales de la empresa, ellos
consideraron la creación de una Fundación Natura. Sin embargo, los líderes de la empresa
abandonaron la idea, temiendo que esta clase de acción social pudiera hacerles perder “el modo
de ser de Natura “. Optaron por mantener un departamento dentro de la estructura
organizacional de la empresa para que se responsabilice por el funcionamiento social. De esta
manera, desde mayo de 1998 en adelante, los proyectos sociales de Natura comenzaron a recibir
constantemente un presupuesto correspondiendo al 10% de los dividendos de los accionistas.
En respuesta al conocimiento obtenido por medio de esta experiencia, Natura expandió su

acción social focalizada en la educación mediante la implementación de programas que se
encontraban vinculados a la cultura local. Natura amplió su selección de socios para consolidar
su funcionamiento como promotor del bienestar social (ver Anexo 6 para tener más información
acerca de programas y proyectos sociales de Natura). Estas alianzas locales le enseñaron a
Natura como manejar eficazmente las diversas alianzas que mutuamente se adaptan por el bien
común.
Para el año 2000, Natura preparó su primer Informe de Responsabilidad Corporativa Social,
una iniciativa pionera en Brasil en la adopción del modelo recomendado por la Iniciativa de
Reporte Global – por sus siglas en inglés GRI. Además, su reporte anual incluyó información
acerca de las prácticas de responsabilidad social de sus proveedores. De esta manera, por medio
brasilera. Para mayor información, visitar el sitio: CENPEC - Centro de Estudos e Pesquisas em Educação, Cultura e Ação
Comunitária, http://www.cenpec.org.br, accedido en febrero de 2003.
12 Para mayor información acerca de esta iniciativa social sobre la parte de Natura, véase Casado, T; y Fischer, R.,
"Natura y Matilde – Amistoso Vecinos ", Caso de HBS SEKN No SKE003

13 La Fundación ABRINQ para los Derechos de Niños y Adolescentes es una organización civil, cuya misión básica es
de promover los derechos del ciudadano fundamental para niños, que trabajan por programas y proyectos y por la
activación de agencias de gobierno y civiles, sobre todo aquellos en el sector privado. Para obtener información adicional,
visite el sitio Fundaçã Abrinq pelos Direitos da Criança la e hace Adolescente, http: // www.fundabrinq.org.br, consultado
en febrero de 2003.
14 2003 Natura Informe anual. (São Paulo: Natura,2001)
15BSR es una empresa sin fines de lucro que abarca 1.400 empresas sucursales y asociados. Su objetivo es trabajar
con empresas, ayudándolas a ser provechosas, implementando prácticas que respetan a la gente, comunidades y al
entorno. Las empresas asociadas de BSR añaden hasta más de un billón de dólares en el ingreso anual. BSR con sede en
los EE.UU., mantiene proyectos y programas en todo el mundo y sociedades en muchos países, entre los cuales Brasil se
encuentra incluido.
del monitoreo, Natura mantuvo el compromiso auto impuesto que había asumido con respecto a
actuar como un agente para lograr la transformación social.
A principios del año 2000, Natura logró otro cambio cualitativo en su funcionamiento social.
Además de garantizar la contribución de su proyecto existente, Natura comenzó a promover el
trabajo voluntario entre su personal. En el año 2000, el 5,5% de sus empleados hicieron algún
tipo de trabajo voluntario y al año siguiente (2001), el porcentaje aumentó a un 18%(ver Anexo 6
para obtener mayor información acerca de los proyectos que involucraron a los trabajadores
voluntarios de la empresa).
Después de ganar conocimiento sustancial a partir de la experiencia con la acción corporativa

social, Natura comenzó a perseguir negocios, sociedades de gobierno y civiles de modo que éstos
pudieran operar en armonía con el plan de Ekos para la sostenibilidad socio-ambiental. Los
socios comerciales pudieron asegurar un proceso de producción eficaz y confiable que cumpliera
con normas de calidad y plazos. Los socios de gobierno pudieron ayudar a la empresa a conocer
las normas de extracción y cultivo en la región. La organización no gubernamental especializada
podía estar a cargo de la preparación de planes para la administración sostenible del bosque.
Las Relaciones en el Proyecto Ekos

Ekos16 se inspiraba en el conocimiento que las poblaciones tradicionales de Brasil habían
adquirido con respecto a la utilización de recursos naturales que eran abundantes en esos
bosques tropicales. Los habitantes de las comunidades del interior y las que vivían a la orilla del
río (Caboclos, sertanejos y caiçaras) con el correr de los siglos, habían aprendido a tomar ventaja
de las plantas para satisfacer sus necesidades alimenticias básicas, para inventar instrumentos y
utensilios, y para mantener su salud y curar enfermedades. Con el fin de obtener aceites
derivados de los ingredientes recolectados en el Amazonas, Natura contrató a la empresa Cognis.
Este antiguo proveedor poseía la tecnología avanzada y mantenía los valores de la

organización alrededor de la preservación de diversidad biológica que eran compatibles con
aquellos de Natura. Con el fin de asegurar que su línea de producto incorporaría el uso
consciente de los ingredientes naturales activos así como también el concepto de sustentabilidad,
Natura contrató a IMAFLORA para certificar activos distintos de la madera.
Las Comunidades Tradicionales

Las materias primas herbarias y los aceites naturales utilizados por Ekos provenían de
remotas y de lejanas regiones. Algunos fueron extraídos por los habitantes de las comunidades y
pueblos localizados por toda la extensión de la Amazonía brasilera en el norte de Brasil. Otros
provenían del sur, de las partes conservadas del bosque nativo atlántico (Anexo 7). La
inmensidad de Brasil y la gran distancia entre las regiones de extracción y las plantas industriales
de la empresa se sumaron a la complejidad del proceso de producción. Esta complejidad también
impactó sobre los proyectos de acción social que la empresa intentaba desarrollar en las
comunidades que se involucraron con la producción de Ekos.
Las comunidades locales de estas regiones vivían en pequeños grupos de aproximadamente

150 personas que se encontraban separadas por inmensas distancias que marcaron diferencias
socio-culturales. Ellos fueron aislados por rasgos topográficos, como bosques densos, y por la
falta de transporte y el acceso en general. Se caracterizaban por su fuerte conexión con las
16El nombre Ekos fue escogido porque abarcaba una serie de significados: la palabra griega oikos significa "nuestra
casa; en la lengua guaraní tupi-, “ekó” es sinónimo de “vida": mientras que en latín, “eco” corresponde a todo lo que tiene
resonancia. "Somos el eco de la gente que siempre ha vivido con la naturaleza antes de nosotros”. (Catálogo que presenta
Ekos).
tradiciones de siglos anteriores, conocimiento y cultura que definían su manera de interactuar

con la tierra y sus frutos.
Estando lejos de centros urbanos, estos grupos carecían aún del acceso más básico a la salud,
educación e información general; de esta manera su visión del mundo se restringía a lo que
sucedía dentro de los límites de su propio pueblo. En la mayor parte de estas comunidades no
había ni teléfono ni servicios de energía. Algunos de ellos contaban con generadores eléctricos
que hacían posible que ellos utilicen ciertas aplicaciones básicas eléctricas durante varias horas
cada día. El acceso a los pueblos por medio de transportes precarios demandaba mucho tiempo y
a su vez era riesgoso y difícil.
Estas comunidades se organizaban de diversas maneras para acompañar el proyecto Ekos. Los
indígenas podían, por ejemplo, ser representados por entidades colectivas, dirigidas por un líder
de la comunidad, o podían ser organizados por cooperativas de trabajo. Además, había siempre
un productor individual que aceptaba y aseguraba que los lineamientos de la sostenibilidad se
cumplieran.
Aquellas comunidades obtenían sus sustentos de la tierra desde varias generaciones. Por lo
tanto, tenían alguna noción de la importancia de estos recursos que obtenían. Inclusive, aunque
respetaban la naturaleza, no tenían conocimiento del efecto devastador que algunas de sus
prácticas podrían tener sobre el medio ambiente. Factores como éstos generaron resistencia a los
lineamientos que provenían de la empresa.
Existían otras cuestiones sociales peculiares para ser resueltas en las comunidades; por
ejemplo, el trabajo infantil se utilizaba como medio de socialización cultural para generaciones
más jóvenes. Natura se había comprometido, en su política de responsabilidad social, a
programas nacionales para erradicar el trabajo infantil. Ahora, en su rol como socio, tenía que
entender y asimilar estas diferencias culturales para lograr acuerdos/alianzas con estos pueblos.
Como consecuencia de estos factores, cuando Natura comenzó su proyecto Ekos, 17 la tensión
alrededor de las expectativas crecía en las comunidades locales. Había desconfianza acerca de las
intenciones de Natura, aún cuando los indígenas anhelaban que la nueva alianza solucionara
todos sus problemas de supervivencia.
COGNIS
Natura confiaba en los proveedores que consistentemente satisfacían los requerimientos de
calidad. Ahora la empresa buscaba proveedores que compartieran también sus valores con
respeto a la responsabilidad social corporativa. Uno de los proveedores era Cognis18 que, antes de
comprometerse con el proyecto Ekos, ya tenía una fuerte relación con Natura así como también
ya había comenzado a desarrollar proyectos de Responsabilidad Corporativa por su parte.
(Anexo 9)
Al tratar con aceites, Cognis priorizó lo que llamó "el uso inteligente" de los aceites naturales
extraídos de la especie de plantas del Amazonas; de esta manera desarrolló mercados y nuevos
usos con alto valor añadido. Natura era el comprador más importante de aceites que esta
empresa investigaba o procesaba, utilizando el 85% del total producido. En el año 2003, esta
producción de aceite sólo satisfizo la demanda del mercado brasilero interno, pero existían planes
para la expansión global.
Con la ayuda de especialistas de CNPT (el Centro Nacional para el Desarrollo Sostenible de
Poblaciones Tradicionales) así como también de aquellos pertenecientes a IBAMA (el Instituto
17 El acercamiento de Natura a estas comunidades se describe en el ANEXO 8.

18 Una empresa multinacional que lidera especialidades oleoquímicas, una filial del Grupo Henkel.
brasilero para el Medio Ambiente y Recursos Naturales Renovables), Cognis fue capaz de
establecer estrategias seguras para traer sus procesos de producción al Amazonas mientras
aseguraba la sostenibilidad socio-ambiental. Esto fue su distintivo diferencial desde el principio,
ya que identificó las áreas para la participación en el Amazonas, utilizando a socios que contaban
con experiencia y conocimiento de las peculiaridades de la región. De esta manera, el proyecto de
"los Productos Químicos del Cuidado del Amazonas” fue creado, para mejorar las condiciones
socio económicas de las poblaciones tradicionales del Amazonas.
El modelo adoptado por Cognis proporcionó el valor agregado más alto para los productores
locales así como de permitir el desarrollo sostenible de estas poblaciones tradicionales. En vez de
establecer una fábrica de aceite en el Amazonas y comprar únicamente semillas, Cognis prefirió
desarrollar los procesos que incluían el reprocesamiento de los materiales de inferior calidad así
como también la enseñanza de procedimientos correctos para procesar los ingredientes, para que
las comunidades pudiesen obtener mayor valor para su trabajo.
IMAFLORA
Para legitimar los principios que guiaron la producción de Ekos, los primeros pasos se
realizaron en el año 2000 para certificar el proceso de sus ingredientes activos, de acuerdo a las
normas internacionales de FSC (Consejos de Administración Forestal19), a pesar de que esta
certificación no era un requisito legal en Brasil. IMAFLORA fue la organización que revisó y
certificó la sostenibilidad del proceso productivo de Ekos (Anexo 10), que estaba bien informada
sobre las reglas de dirección de bosques debido a su sociedad con FSC.
La relación de IMAFLORA con Natura se inició a fines del año 1999. En el proceso de
certificación, el que se hizo oficial en el 2001 y fue designado a perdurar por dos años, ambas
empresas y los recursos del gobierno fueron invertidos en la preparación de las comunidades
para satisfacer los requisitos de la certificación. El objetivo del proyecto era certificar algunos de
los ingredientes activos utilizados por Ekos, obtenidos por medio de la administración de bosque
o por medio de la producción de la agricultura sostenible. IMAFLORA comenzó a certificar la
cadena de producción total asociada con Ekos. Este proceso consistió en la revisión en persona de
todos los procedimientos alrededor de la obtención de los ingredientes, comenzando con su
extracción directamente por su llegada en Natura, certificando la dirección apropiada de los
recursos, de acuerdo a criterios económicos, ambientales y sociales. IMAFLORA verificó que este
criterio sea respetado, recomendó la administración y revisión del proceso de producción
industrial de Natura para asegurar el cumplimiento de las normas de certificación.
Ya que esta certificación no era requerida por la ley, tenía que ser solicitada por el propietario
de la tierra por la empresa que transportaba o comercializaba o se beneficiaba de estos productos.
De esta manera, el rol de IMAFLORA, de acuerdo a los lineamientos de FSC, era observar los
pedidos de certificación hechos por el dueño de la tierra o el comercio. En caso del proyecto de
Ekos, Natura comenzó a ejercitar un liderazgo adicional. Identificó los artículos para ser
certificados y asesoró a los productores locales y de la importancia de esta certificación.
Los Primeros Resultados de la Alianza del Proyecto Ekos

La alianza del sector transversal para el proyecto Ekos unió a organizaciones comerciales con
organizaciones civiles, así como también con agencias de gobierno, involucradas de una manera
más indirecta. El proyecto afectó a todos los socios tanto de la alianza como en la sociedad.
Además de los efectos financieros (Anexo 4), Natura también observó los resultados del
involucramiento de los empleados quienes se entusiasmaron con el pedido de preservación
19 Para mayor información sobre FSC, leer el Consejo de Administración Forestal, estudio del caso 9-303-047 de la
Escuela de Negocios de Harvard.
ambiental. El concepto de sostenibilidad comenzó a impregnarse en la cultura de la empresa y a

invadir las otras líneas de productos de Natura.20
El socio-proveedor, Cognis, había intensificado sus conexiones con su cliente principal Natura
y reforzado la relación de confianza considerada como muy importante en el modelo de
administración de Natura. Esta alianza proporcionó una nueva manera de manejar el negocio y
establecerse en el mercado del aceite natural. El proyecto en conjunto con Natura también les
brindó posibilidades a los clientes de Cognis para seguir, y les proporcionó condiciones para la
mejor aplicación de los conocimientos aprendidos, que habían sido desarrollados.
El involucrar a IMAFLORA expandió su red de conocimiento y su fuente para los fondos

destinados a proyectos de certificación para pequeños productores. "El proyecto en conjunto con
Natura nos ayudó a transformar el sistema de certificación para ingredientes no madereros y
para aquellos que provenían de pequeños productores," dijo Marcelo Menezes Caffer, director de
la agencia.
Las comunidades recibieron mejoras en su infraestructura, ya sea como edificios escolares y

mejoras en el hogar. Cuando llegó el servicio médico, ellos comenzaron a confiar en los servicios
de salud que antes no existían. Las personas aprendieron modos más seguros y más económicos
de hacer su trabajo y pudieron cobrar precios justos por sus productos, de acuerdo a criterios
para la sostenibilidad. Las comunidades se preparaban mejor para tratar con cazadores de
fortuna casuales que tratarían de obtener sus productos de una manera indigna. La alianza
también ayudó a estas comunidades a conducir su vida diaria y a planificar su futuro con
fundamentos más confiables, ya que brindaron mejores oportunidades para sus productos
naturales en el mercado interno, mientras les enseñaban modelos de administración comercial.
Passos, Leal y Seabra manifestaron su preocupación por la continuidad y las implicaciones del
proyecto Ekos porque no querían que sus logros iniciales queden en el olvido. Se auto
cuestionaban si sería posible mantenerse y al mismo tiempo, asegurar el éxito del negocio en la
línea de cosméticos Ekos.
El Futuro de la Acción Social de Natura y el Dilema alrededor de

las Sociedades entre las Comunidades Distantes
Los nuevos esfuerzos en torno a la acción social de Natura estuvieron focalizados en mejorar
las condiciones de vida de las personas localizadas al lado de áreas de extracción, así como
también en la introducción de estrategias para el empleo sostenible de su biodiversidad.
Hasta el proyecto Ekos, la acción social de Natura en gran parte había sido dirigida hacia las
comunidades que estaban localizadas cerca de sus sitios industriales o hacia organizaciones y
personas que tenían conexiones con la empresa. Por estas experiencias, Natura había
desarrollado un conocimiento basado en la acción conjunta social mediante las relaciones
directas y personalizadas. Inclusive, las comunidades involucradas eran muy diferentes cuando
apareció el proyecto Ekos.
¿Cómo podría Natura integrar las creencias expresadas en sus esfuerzos sociales con tales
valores culturales y prácticas claramente diferentes? ¿Cómo podría aplicar indicadores sociales
de responsabilidad a las cooperativas de los trabajadores que no eran conscientes de las normas
más importantes de seguridad? ¿Cómo podría proporcionar educación a los pueblos llenos de
personas analfabetas? ¿Cómo podría diseñar programas educativos que respetarían tales
tradiciones locales profundamente arraigadas, frágiles, valiosas, diferentes y poco conocidas?
20 Información disponible en 2002 Informe anual de Natura (São Paulo: Natura, 2003)
Además, de las distancias geográficas y las diferencias culturales de las comunidades, existían
desafíos como resultado del libre comercio. Casi todos los miembros de aquellas comunidades
locales dependían de la extracción y de la venta de sus productos nativos. Natura no era el único
comprador de estos productos naturales y no quería crear una dependencia desfavorable de parte
de las comunidades tradicionales. ¿Cómo podría asegurar que los productores, los
intermediarios y los demás participantes de la cadena de producción respetarían los principios
fundamentales de la sostenibilidad?
En el 2001, mediante el contrato de organizaciones de socios, Natura comenzó a entrenar a las

poblaciones locales en procedimientos para la administración de la flora sostenible. Este fue el
comienzo del involucramiento directo de la empresa en las cuestiones ambientales relacionadas a
la producción de Ekos.
Passos, Seabra y Leal querían hacer más. Ellos querían hacer realidad los ideales de Natura en
cada esquina del país. Si decidían por ejecutar tal sueño, tendrían que afrontar todos los desafíos
que conformaban un compromiso formal con la producción basada completamente en los
principios de sostenibilidad.
Passos se preguntaba cuál sería el impacto de estas acciones en la empresa. ¿Cómo podrían
hacer realizable su sueño? ¿Cómo podrían involucrar a todos los participantes en la cadena
productiva, pero al mismo tiempo cumplir con todos los objetivos de producción, ingresos y
beneficios?
“Natura propone ser uno de los agentes que ayudaría al país a tomar ventaja de su
biodiversidad, transformándola en una fuente de riqueza material y social. Ekos involucra,
impresiona y apasiona tanto que la gente se encuentra apta para perder su objetividad.
Necesitamos transformar nuestra causa en una cosa tangible; cuando la causa es tangible,
involucra a más personas.”
¿Deberían formalizar los procedimientos de certificación para los ingredientes activos?

¿Deberían continuar confiando en relaciones de socios? ¿Deberían las nuevas alianzas ser
similares a las antiguas? ¿Deberían las relaciones personales ser consideradas al desarrollar los
nuevos proyectos con nuevos socios? ¿Qué aspectos de las sociedades previamente exitosas de
Natura podrían ser transferibles a los fundamentos de la producción de Ekos?
Seabra reflexionó sobre el objetivo detrás de la trayectoria de Natura, tratando de encontrar

un eslabón en la cadena, una conexión entre las alianzas del pasado, que podría indicar un
camino que sería coherente con la misión de Natura en la transformación de la sociedad. Estas
alianzas se encontraban también en el centro de atención del presidente Leal:
¿Cómo puede la continuidad de nuestras estrategias de negocio ser compatible con las
acciones de Responsabilidad Corporativas que son requeridas por varios accionistas que han
surgido a partir de la creación de Ekos? ¿Cómo podemos establecer y mantener nuestra
colaboración con los accionistas que provienen de tales experiencias diversas?
Se hizo silencio en la sala de reuniones. Los tres ejecutivos se dieron cuenta de que habían
logrado llegar a un acuerdo en un punto: que Natura debería continuar desarrollando y
perfeccionando su rol como ciudadano corporativo. Pero, en aquel momento, ninguno de ellos
pudo prever qué dirección del sector de la alianza transversal que ellos mismos habían creado
para desarrollar el proyecto de Ekos deberían perseguir.
(Anexo 1) Brasil: Características generales
Brasil es el país más grande en Sudamérica, ocupa un área de más de 8,5 millones de
kilómetros cuadrados. Comparte fronteras con diez países y presenta una línea costera extensa.
La mayor parte de la Región Norte se encuentra en la Cuenca del Amazonas. La
colonización brasilera se inició en 1532. Es el único país en América Latina originalmente
establecido como una Colonia portuguesa. Tiene una población de aproximadamente 170
millones de habitantes.
Región Norte: Es la región más amplia en términos de área, con aproximadamente 35
millones de kilómetros cuadrados correspondientes a más del 42% del continente nacional
completo. El rasgo más prominente de la región es su gran abastecimiento de agua, que hace del
Amazonas la cuenca hidrográfica más grande en el mundo. La región se compone de siete
estados y sus habitantes representan aproximadamente el 5% de la población total del país.
Región del Oeste Medio: Yace sobre todo dentro de la Región Montañosa Central de Brasil.
La región se compone de tres estados y sus habitantes representan aproximadamente el 8% de la
población total del país.
Región del Noreste: La Región del Noreste puede ser considerada la más heterogénea en el
país. Se divide en cuatro áreas grandes: al norte medio (los Estados de Maranhã o y Piauí), el área
forestal (situado cerca de la costa y extendiéndose desde Río Grande do Norte a Bahía), las tierras
silvestres (la franja de la tierra de transición entre el área forestal y la tierra sin edificar
semiárida), y la tierra sin edificar (marcado por lluvias dispersas y la sequía periódica). La región
se compone de nueve estados y sus habitantes representan aproximadamente el 30% de la
Región del Sudeste: La Región del Sudeste forma la región central económica de Brasil
sumando los estados con la producción demográfica e industrial más grande. Está compuesto
por cuatro estados (Sao Paulo, Minas Gerais, Río de Janeiro y Espírito Santo), y su población
representa aproximadamente el 43 % de la población total del país.
Región Sur: En esta zona predomina el clima subtropical en la sección más fría de Brasil. La
región se compone de tres estados y sus habitantes representan aproximadamente el 15% de la
Brasil: División Política-Administrativa
Fuente: Instituto Brasilero de Geografía y Estadísticas - IBGE
Encuesta Nacional de Hogares – PNAD (1992, 1995 y 1999)
(Anexo 2) Brasil: Indicadores Macroeconómicos e Índice De Desarrollo Humano (IDH)-

Datos comparativos
Tabla A- Índice De Desarrollo Humano Comparativo (IDH)
HDI 1980 1985 1990 1995 2000

Brasil 0,679 0,692 0,713 0,737 0,757
Argentina 0,799 0,805 0,808 0,83 0,844
México 0,734 0,752 0,761 0,774 0,796
Chile 0,737 0,754 0,782 0,811 0,831
Estados Unidos 0,884 0,898 0,914 0,925 0,939
Norueg 0,877 0,888 0,901 0,925 0,942
a
Bélgica 0,861 0,875 0,896 0,927 0,939
Francia 0,863 0,875 0,897 0,914 0,928
Alemania 0,859 0,868 0,885 0,907 0,925
Japón 0,878 0,893 0,909 0,923 0,933
Argentina 0,799 0,805 0,808 0,83 0,844
Fuente LNDP – Desarrollo de las Naciones Humanas, Programa Índices de Desarrollos

Humanos " http: // www.undp.org.br/IDHM
BR%20Atlas%20Webpage/Textos_IDH/var_idh_2002_ranking_paises.pdf, accedido en mayo de
2003.
GDP per capita (2000) (1) Desempleo (%PEA- Moneda(%INPC-IBGE-

IBGE-2001) (2) (3) 2001) (2) (3)
Brasil 7,625.00 6,20 10,49
Argentina 12,377.00 18,30 -1,54
Mexico 9,023.00 2,20 -8,90
Chile 9,417.00 9,20 4,50
Estados Unidos 34,142.00 4,80 2,80
Tabla B- Indicadores Macroeconómicos Comparativos
Fuente: (1) Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas - por sus siglas en inglés UNDP "
Índices de Desarrollo Humanos, " http: // www.undp.org.br/IDHM -
BR%20Atlas%20Webpage/Textos_IDH/var_idh_2002_ranking_países.pdf, accedido en mayo de
2003.
(2) INVERSOR GLOBAL - Orientación Financiera http: //

www.globalinvest.com.br/relatorios/EUA%2012-02.pdf, accedido en mayo de 2003
(3) INVERSOR GLOBAL - Orientación Financiera http: //

www.globalinvest.com.br/relatorios/EUA%2012-02.pdf, accedido en mayo de 2003
(Anexo 3) Higiene, Cosméticos y Sector de Salud y el Sistema Directo De las Ventas
Evolución del sector en Brasil
Año 1998 1999 2000 2001 200221

21
Ventas Netas del Sector de Cosmetología (en billones 22) 4,88 3,69 3,84 3,57 2,71
dUSDUSD)dólares22)
Fuente de Información: Informe anual de Natura – 2002 (São Paulo: Natura, 2003)
La evolución de Ventas Directas en Brasil
Volumen de Ventas en Billones Personal de Ventas (en millones) Volumen de Ventas Físicas en
in billions of US$ Millones de unidades
1998 1999 2000 2001 1998 1999 2000 2001 1998 1999 2000 2001
3,583 2,582 2,743 2,668 925 1,274 1,164 1,211 736 757 757 794
Fuente de Datos: ABEVD - Asociación Brasilera de Empresas de Venta Directa
Es importante tomar en consideración que, en 2002, hubo una devaluación del 52% de la
21
moneda local (Real) en relación con el dólar estadounidense.

22 Las tasas de cambio de la moneda local (Real) con respecto al dólar estadounidense – en esta
tabla, como así también a lo largo de todo el caso, será como sigue: 31/12/1998 = US$ 1 = R$
1.2075; 31/12/1999 - US$ 1 = R$1.7882; 31/12/2000 - US$ 1 = R$ 1.9546; 31/12/2001 - US$ 1 = R$
3.5325.

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ROSA MARIA FISCHER

Natura-Ekos: Del Bosque al Cajamar

Luis Reabra, Presidente Fundador, Natura1

1 Información obtenida durante una entrevista en enero de 2003

Seabra fue el que expresó sus preocupaciones:

Ellos se miraron entre sí, conscientes de que afrontarían un gran dilema.

Higiene, Cosmética y Sector de Salud

Reporte Anual de la Responsabilidad Corporativa de Natura/2000 (São Paulo: Natura,2001)

Natura fue fundada en 1969 en la ciudad de São Paulo. Su funcionamiento en el sector de

4 Fuente ABEVD - Asociación brasileña de Empresas de venta directa

La Línea de Natura Ekos

Natura aceptó completamente este concepto de sostenibilidad y lo incorporó en su modelo

Natura había siempre expresado su preocupación por respetar y preservar la naturaleza al

"Ekos es la realización por lo que hemos estado luchando, en términos de valores -

Además de las comunidades locales, la empresa Cognis8 y el certificador independiente

El mercado pronto demostró su aprobación de los productos Ekos; la empresa aumentó su

Biodiversidad Brasilera y la Región Amazónica

En la Región Amazónica había un gran número de brasileros y organizaciones civiles

Acción Social de Natura

Natura utilizó métodos particulares para la mejora de su desarrollo social: el establecimiento

que consideraron al Amazonas como herencia de humanidad.

En 1995, Natura contrató a un profesional que únicamente se dedicaba a la mejora del

En respuesta al conocimiento obtenido por medio de esta experiencia, Natura expandió su

"Natura y Matilde – Amistoso Vecinos ", Caso de HBS SEKN No SKE003

Después de ganar conocimiento sustancial a partir de la experiencia con la acción corporativa

Las Relaciones en el Proyecto Ekos

Este antiguo proveedor poseía la tecnología avanzada y mantenía los valores de la

Las Comunidades Tradicionales

Las comunidades locales de estas regiones vivían en pequeños grupos de aproximadamente

tradiciones de siglos anteriores, conocimiento y cultura que definían su manera de interactuar

17 El acercamiento de Natura a estas comunidades se describe en el ANEXO 8.

Los Primeros Resultados de la Alianza del Proyecto Ekos

Escuela de Negocios de Harvard.

ambiental. El concepto de sostenibilidad comenzó a impregnarse en la cultura de la empresa y a

El involucrar a IMAFLORA expandió su red de conocimiento y su fuente para los fondos

Las comunidades recibieron mejoras en su infraestructura, ya sea como edificios escolares y

El Futuro de la Acción Social de Natura y el Dilema alrededor de

En el 2001, mediante el contrato de organizaciones de socios, Natura comenzó a entrenar a las

¿Deberían formalizar los procedimientos de certificación para los ingredientes activos?

Seabra reflexionó sobre el objetivo detrás de la trayectoria de Natura, tratando de encontrar

(Anexo 1) Brasil: Características generales

Brasil: División Política-Administrativa

Fuente: Instituto Brasilero de Geografía y Estadísticas - IBGE

Encuesta Nacional de Hogares – PNAD (1992, 1995 y 1999)

(Anexo 2) Brasil: Indicadores Macroeconómicos e Índice De Desarrollo Humano (IDH)-

Tabla A- Índice De Desarrollo Humano Comparativo (IDH)

HDI 1980 1985 1990 1995 2000

Fuente LNDP – Desarrollo de las Naciones Humanas, Programa Índices de Desarrollos

GDP per capita (2000) (1) Desempleo (%PEA- Moneda(%INPC-IBGE-

(2) INVERSOR GLOBAL - Orientación Financiera http: //

(3) INVERSOR GLOBAL - Orientación Financiera http: //

(Anexo 3) Higiene, Cosméticos y Sector de Salud y el Sistema Directo De las Ventas

Evolución del sector en Brasil

Año 1998 1999 2000 2001 200221

La evolución de Ventas Directas en Brasil

Fuente de Datos: ABEVD - Asociación Brasilera de Empresas de Venta Directa

moneda local (Real) en relación con el dólar estadounidense.

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