MOTIVACIÓN Y SISTEMA DE RECOMPENSAS.

lustra los cuatro indicadores principales de la motiva- ción de los empleados que los empleadores suelen valorar:

1. Deseo de participación es el grado de entusiasmo, iniciativa y esfuerzo que muestran los em- pleados.

2. Compromiso es el grado en que los empleados crean lazos con la organización y realizan actos de ciudadanía organizacional (se estudiará en el
capítulo 10).

3. Satisfacción es el reflejo de realización del contrato psicológico y expectativas cumplidas en el trabajo.

4. Rotación es la entrada y salida de empleados, lo que ocasiona, en algunos casos, pérdida de empleados valiosos.

¿Qué es la motivación? La motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas
maneras. Desde un punto de vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional. La motivación del trabajo es una combinación compleja de fuerzas
psicológicas dentro de cada persona, y los empleados tienen un interés vital en tres elementos de ella:

 Dirección y enfoque de la conducta (factores positivos son la confiabilidad, creatividad, senti- do de ayuda, oportunidad; factores disfuncionales son los retrasos,
ausentismo, retiro y bajo desempeño).

 Nivel del esfuerzo aportado (contraer compromiso pleno con la excelencia, en lugar de hacer apenas lo suficiente para salir adelante).

 Persistencia de la conducta (mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste con su aban- dono prematuro).

La motivación requiere también descubrir y comprender los impulsos y necesidades de los em- pleados. Deben reforzarse sus actos positivos para la organización, como crear
satisfacción entre los consumidores mediante un servicio personalizado. Además, los empleados estarán más motivados cuando tengan metas claras.

desvirtúan la motivación son:

 Tolerar el mal desempeño ajeno.

 Criticar indebidamente a los empleados.

 No establecer expectativas claras.

  Hacer falsas promesas de incentivos disponibles.

 Distribución injusta de recompensas (favoritismo).

EL desempeño potencial (P) es producto de la habilidad (H) y de la motivación (M). Los resultados se logran cuando se da oportunidad (por ejemplo, una adecuada capacitación)
a empleados motivados de tener un buen desempeño y los recursos (las herramientas adecuadas) para lograrlo.

La gente tiende a desarrollar ciertos impulsos motivadores (deseos intensos de algo) como producto del ambiente cultural en que vive, los cuales se clasifican en tres:

Motivación del logro

es un impulso que estimula a algunas personas para que persigan y alcancen sus metas. Un individuo con este impulso desea alcanzar objetivos y ascender por el camino del éxito.
El logro se ve como algo importante sobre todo en sí mismo, no sólo por las recompensas que lo acompañan.

Motivación de afiliación
La motivación de afiliación es un impulso para relacionarse socialmente con las personas; es decir, trabajar con personas compatibles y experimentar un sentido de comunidad.

Motivación de poder
La motivación de poder es un impulso para influir en la gente, asumir el control y cambiar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un gran efecto en sus
organi- zaciones, y están dispuestas a asumir riesgos con ese propósito. Una vez que obtienen el poder, pueden usarlo con fines constructivos o destructivos.

Aplicación administrativa de los impulsos

Estos son aplicados dependiendo la visión amplia y actitudes laborales de cada empleado. Así, tratan a cada empleado en forma diferente, de acuerdo con el impulso
motivador más fuerte que identifiquen en cada uno.

NECESIDADE: Una clasificación simple es 1) necesidades físicas básicas, llamadas necesidades primarias, y 2) necesidades sociales y psicológicas, llamadas necesidades
secundarias. Estas necesidades surgen de los requisitos básicos de la vida y son importantes para la supervivencia del género humano.

JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

Necesidades de orden inferior Las necesidades de primer nivel, que se refieren a la superviven- cia básica, son las necesidades fisiológicas de alimento, aire, agua y sueño. El
segundo nivel que tiende a predominar es la seguridad corporal (como evitar un ambiente peligroso de trabajo) y la seguridad económica (como una garantía de no despidos o un
plan cómodo de jubilación). Se acostumbra llamar al conjunto de estos dos niveles necesidades de orden inferior, y son similares a las necesidades primarias antes expuestas.

Necesidades de orden superior Hay tres niveles de necesidades de orden superior. El ter- cer nivel en la jerarquía se refiere al amor, sentido de pertenencia y participación social
en el trabajo (amistades y compatibilidad con otros compañeros de trabajo). Las necesidades del cuarto nivel engloban las de autoestima y estatus, entre las que se cuentan las de
valía personal y competencia. El sentimiento de competencia, que se deriva de la realización competente de las tareas y la confianza de otros, provee estatus. La necesidad de
quinto nivel es la necesidad de autorrealización, que es el proceso continuo de llegar a ser todo aquello de lo que uno es capaz, emplear en lo posible las habilidades propias,
tener una combinación rica de valores y propósito, y ejercitar el talento hasta el máximo.

Interpretación de la jerarquía de necesidades En esencia, el modelo de jerarquía de necesidades de Maslow sostiene que las personas tienen necesidades que desean satisfacer.
Sin embargo, una vez satisfechas, no son tan motivadoras como las que no lo están. Los empleados se motivan con mayor entusiasmo por lo que buscan en el presente, que por
recibir más de lo que ya tienen. Una necesidad plenamente satisfecha no es un fuerte motivador.

 Identificar y aceptar las necesidades de los empleados.

 Reconocer que las necesidades pueden diferir entre empleados.

 Ofrecer satisfacción a las necesidades particulares no satisfechas en el momento.

 Comprender que dar más de la misma recompensa (en especial si satisface necesidades de orden inferior) puede tener un efecto decreciente en la motivación.

Modelo bifactorial de Herzberg

Herzberg concluyó que existían dos conjuntos autónomos de factores que influían en la motivación. se llaman factores de higiene, o factores de mantenimien- to, los otros
factores motivacionales, motivadores o satisfactores.

Modelo E-R-C de Alderfer

EXISTENCIA – RELACION – CRECIMIENTO

Este autor afirma que, al principio, los empleados se preocupan por satisfacer sus necesidades de existencia, que combinan factores fisiológicos y de seguridad. El sueldo, las
condiciones físicas de trabajo, la seguridad del empleo y las prestaciones son elementos que cubren estas necesidades. Las necesidades de relación, en el siguiente nivel, se
refieren a la comprensión y aceptación por parte de las personas ubica- das arriba, abajo y alrededor del empleado en el trabajo y otros ámbitos. Las necesidades de crecimiento
pertenecen a la tercera categoría, y se refieren al deseo tanto de autoestima como de autorrealización.

Los tres modelos indican que antes de que un gerente entregue recompensas, debe descubrir qué necesidad o necesidades dominan a un empleado particular en ese momento. De
este modo, todos los modelos de necesidades aportan una base para com- prender y aplicar la modificación de la conducta.
La Mod CO se basa en la idea de que la conducta depende de sus consecuencias; por ende, los administradores pueden controlar, o al menos afectar, diversas conductas de los
empleados si manipulan sus consecuencias. La Mod CO se apoya en gran medida en la ley del efecto, que afirma que una persona tiende a repetir una conducta que se acompañe
de consecuencias favorables (refuerzo), y tiende a evitar la que se acompaña de consecuencias desfavorables.

La ley del efecto procede de la teoría del aprendizaje, que sostiene que aprendemos mejor en entornos agradables. Un tipo especial de esta teoría es el aprendizaje social, también
conocido como aprendizaje vicario, que afirma que los empleados no siempre tienen que aprender directamente de sus propias experiencias.

En cambio, pueden aprender, e incluso es probable que lo hagan, al observar las acciones de los demás, al comprender las consecuencias que otros experimentan y modificar su
propia conducta con esa información.

El refuerzo po- sitivo ofrece una consecuencia favorable que alienta la repetición de una conducta.

El moldeo es una aplicación sistemática y progresiva del refuerzo positivo. Se concreta cuando se proporcionan sucesivamente refuerzos más frecuentes o poderosos a medida que
el empleado se acerca a la conducta deseada.

El refuerzo negativo ocurre cuando la conducta se acompaña de la eliminación de una consecuencia desfavorable; por ende, no es lo mismo que el castigo, el cual suele agregar
algo desfavorable.

El castigo es la administración de una consecuencia desfavorable que desalienta cierta con- ducta.

La extinción implica la eliminación de consecuencias positivas significativas que se ob- tenían antes mediante la práctica de una conducta deseable. Esta conducta aprendida debe
reforzarse para alentar a la persona a repetir la acción en el futuro.

El establecimiento de metas funciona como proceso motivacional porque crea una dis- crepancia entre el desempeño actual y el esperado, lo cual produce un sentimiento de
tensión, que el empleado reduce si alcanza las metas futuras. Cumplir con las metas ayuda también a satisfacer el impulso de logro de una persona, contribuye al sentimiento de
competencia y autoestima, y estimula aún más las necesidades de crecimiento personal.

Aceptacion de metas: Las metas eficaces no sólo necesitan entenderse, sino también aceptarse. La simple asignación de metas a los empleados puede no generar su
compromiso con ellas, en particular si son difíciles de alcanzar. Cuando menos, los supervisores deben explicar el propósi- to de las metas y la necesidad de alcanzarlas.

Especifidad: Las metas deben ser tan específicas, claras y medibles como sea posible, para que los empleados sepan cuándo las alcanzan.

Desafio: Las metas difíciles plantean un reto que apela al impulso de logro de los empleados.

Supervisión y realimentación del desempeño : observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores de desempeño) proporciona a los
empleados por lo menos indicios sutiles de que sus tareas son importantes, su esfuerzo es necesario y sus contribuciones son apreciadas.

Sin la realimentación del desempeño (la entrega oportuna de datos o elementos de los resultados de la labor), los empleados trabajan en la oscuridad y no tienen una idea real del
nivel de su desempeño.

Modelo de equidad: Los aportes incluyen todos los ricos y diversos elementos que los empleados creen que brin- dan, o contribuyen, a su trabajo: su educación, antigüedad,
experiencias previas de trabajo, lealtad y compromiso, tiempo y esfuerzo, creatividad y desempeño, etc. Los resultados son las recompensas que suponen que recibirán de su
trabajo y de sus patrones; los resultados incluyen el sueldo directo y los bonos, prestaciones, seguridad en el empleo, beneficios sociales y recom- pensas psicológicas.
Los empleados analizan la equidad de su propio “contrato” sobre la base de resultados/ aportes, y luego la comparan con los contratos de otros empleados en puestos similares, e
in- cluso con los que están fuera de su sitio de trabajo.