TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE LIDERAZGO II

María Isabel Mino Asencio

Código………………..
Compilador

Chimbote, Perú

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LIDERAZGO II

Serie UTEX

Primera Edición 2015

María Isabel Mino Asencio

De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote

Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Áncash – Perú

Telf.: (043) 327846.

Editado por:

……………………………………

Texto digital

Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor

Artículo 43º.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin autorización
del autor:

a) La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de

exámenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida
justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de obras
lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro.

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 ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE GENERAL………………………………………………………………………………………………………………………… 03
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE…………………………………………………………………………………………………… 07
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………….……………. 09
I UNIDAD: LA LABOR DEL LIDER…………….………………………………………………………………………..…………. 10
CAPÍTULO I: LA LABOR DEL LIDERAZGO
1. EL AUTOLIDERAZGO……………………………………………………………………………………………….……………. 11
1.1 El autoliderazgo es la esencia del liderazgo …………………………………………………….…………….. 11
1.2 Veinte consejos para el autoliderazgo …………………………………………………………..………………. 12
CAPÍTULO II. LIDERAZGO Y DIRECCIÓN
1. DIRECCIÓN………………………………………………………………….….………………………………..…….…………….. 17
1.1 Concepto…………………………………………………………………………………………………………..…………….. 17
1.2 Principios………………………………….…………………………………………………………………..……………….. 17
1.3 Autoridad……………………………………………………………………………………………………………………….. 20
1.3.1 Tipos de Autoridad………………………………………………………………………………………………. 20
1.4 Delegación…………………………………………………………………………………………………………………….. 20
1.5 Mando……………………………………………………………………………………………………………………………. 21
1.6 Funciones de dirección…………………………………………………………………………………..………………… 21
CAPÍTULO III. LECCIONES DE LIDERAZGO
1. SIETE LECCIONES PARA LIDERAR EL VIAJE HACIA EL FUTURO…………………………………………….. 23
1.1 Primera lección: Los lideres no esperan…………………………………………………………………….. 25
1.2 Segunda lección: El carácter es importante…………………………………….…………………………. 26
1.3 Tercera lección: Los Lideres tienen la cabeza en las nubes y los pies en la tierra……... 26
1.4 Cuarta lección: Los valores compartidos tienen mucha importancia…………………….….. 28
1.5 Quinta lección: Usted no lo puede hacer solo…………………………………………………………… 29
1.6 Sexta lección: El legado que usted deja es la vida que usted lleva…………………………… 29
1.7 Séptima Lección: El liderazgo es un asunto de todos……………………………………………….. 30
CAPÍTULO IV. LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES
1. TOMA DE DECISIONES……………………………..……………………………………………………………….…….. 33
1.1 Concepto e Importancia……………………………………………………………….................................. 33
1.2 Proceso de Toma de decisiones…………………………………………………………………….………..……. 33
1.2.1 Definición del problema……………………………………………………………………………………………. 33

3
 1.3 Tipos de decisiones………………………………………………………………………………………………………. 35
1.4 Técnicas para la toma de decisiones………………………………………………………………………………… 36
CAPÍTULO V. LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL
1. ¿HAY UNA CRISIS DE LIDERAZGO?........................................................................................... 37
2. LA CRISIS DE CREACIÓN DE LIDERAZGO………………………………………………………………………………. 38
3. LA ANTICUADA FORMACIÓN DE LOS EJECUTIVOS Y LA CAPACITACIÓN PARA EL LIDERAZGO 38
3.1 La capacitación no es completa ………………………………………………………………………………………. 39
3.2 La capacitación ofrece un arreglo rápido…………………………………………………………………………. 39
3.3 La capacitación es general y esta anticuada…………………………………………………………………….. 39
3.4 En la capacitación se hace caso omiso del liderazgo………………………………………………………… 40
4. LA CAPACITACIÓN SOBRE LA MARCHA…………………………………………………………………………….…. 40
5. EL LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL: LO QUE AHORA SE IMPONE…………………………………………… 41
6. LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRUCTURA TRIDIMENSIONAL………………………………………. 43
7. FIJAR LA MIRADA EN EL HORIZONTE………………………………………………………………………………….. 44
RESUMEN…………………………………………………………………………………………………….…………………………. 46
CUESTIONARIO DE LA PRIMERA UNIDAD………………………..……………………………………………………… 47
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………………….………………………….. 48
II UNIDAD: HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO
CAPÍTULO I. LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
1. DEFINICIÓN……………………………………………………………………………………………………………………… 50
2. ALCANCE, VENTAJAS Y REPERCUSIONES…………………………………………………………..……………….. 51
3. VENTAJAS…………………………………………………………………………………………………………………………. 52
4. DESVENTAJAS……………………………………………………………………………………………………..….………… 54
5. CARACTERÍSTICAS……………………………………………………………………………………………..……………… 54
6. LAS 5 “C” DEL TRABAJO EN EQUIPO……………………………………………………………………..…………… 55
7. DESARROLLO DE EQUIPO…………………………………………………………………………………………………… 56
7.1 Características de un equipo…………………………………………………………………………………………… 57
7.2 El equipo directivo del alto rendimiento………………………………………………………………………… 58
CAPÍTULO II. LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
1. CONCEPTO……………………………………………………………………………………………………………………….. 60
2. TEORÍA DE LAS JERARQUIZAS DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW……………………….. 60
3. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG………………..……………………………………. 61
4. TEORÍA DE MCCLELLAND………………………………………………………..………….……………………………… 62
5. TEORÍAS CONDUCTISTAS………………………………………………….………….…………………………………… 63
6. OTRAS TEORÍAS DE MOTIVACIÓN………………………………….……..………………………………………….. 64

4
 7. LA TAREA DEL LÍDER Y LA MOTIVACIÓN…………………….……………………………………………………… 65
CAPÍTULO III. LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN EFICAZ
1. CONCEPTO………………………………………………………………………………………………………………………….. 66
2. CLASIFICACIÓN……………………………………………………………………………………………………………………. 67
3. COMUNICACIÓN EFECTIVA…………………………………………………………………………………………………. 68
4. LA COMUNICACIÓN Y LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS…………………………………………………………. 70
CAPÍTULO IV. LIDERAZGO Y GESTIÓN DE CONFLICTOS
1. DEFINICIÓN…………………………………………………………………………………………………………….…………… 72
2. PREVENIR EL CONFLICTO…………………………………………………………………………………………………….. 74
3. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL AL SERVICIO DE LA PREVENCIÓN DE CONFLICTOS……………… 75
4. DIMENSIONES DE LOS CONFLICTOS……………………………………………………………………………………. 78
5. MODOS/MEDIDAS DE RESOLVER CONFLICTOS…………………………………………………………………… 80
6. MEDIACIÓN……………………………………………………………………….………………….……………………………. 82
CAPÍTULO V. LIDERAZGO Y EMPOWERMENT
1. APODERAMIENTO O EMPOWERMENT………………………………………………………………………………… 83
2. CONCEPTO DE EMPOWERMENT…………………………………………………………………………………………. 90
3. ETAPAS DEL PROCESO DE EMPOWERMENT……………………………………………………………………….. 90
4. SUPUESTOS………………………………….…………………………………………………………………………………….. 91
5. VENTAJAS……………………………………………………….…………………………………………………………………… 91
6. CARACTERÍSTICAS DEL EMPOWERMENT…………………………………………………………………………….. 92
RESUMEN………………………………………………………………………………………………………………………………… 94
CUESTIONARIO DE LA PRIMERA UNIDAD………………………………………………………………………………… 95
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………………………………………………. 96
III UNIDAD: LIDERAZGO EN LA ACTUALIDAD 97
CAPÍTULO I. CULTURA ORGANIZACIONAL
1. CONCEPTO……………………………………………………………………….………………………………………………… 98
2. LOS ELEMENTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………………………….. 98
2.1 Jefes……………………………………………………………………………………………………………………………….. 98
2.2 Empleados……………………………………………………………………………………………………………………… 100
2.3 Normas y Políticas………………………………………………………………………………………………………….. 100
2.4 Lenguaje…………………………………………………………………………………………………………………………. 101
2.5 Valores y principios de la organización……………………………………………………………………………. 101
2.6 Costumbres……………………………………………………………………………………………………………………. 102
3. EL LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL…….………………………………………………………… 103

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CAPÍTULO II. LIDERAZGO Y ÉTICA
1. DEFINICIÓN DE ÉTICA………………………………………………………………………..………………………………… 111
2. LA DIRECCIÓN CENTRADA EN LA INTEGRIDAD……………………………………………………………………. 113
3. EL LIDERAZGO ÉTICO FUNDAMENTADO EN VIRTUDES………………………………………………………. 116
4. LA ÉTICA DEL LIDERAZGO…………………………………………………………………………………………………… 120
CAPÍTULO III. LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. LECTURA……………………………………………………………………………………………………………………………… 123
1.1 Autoconciencia y autocritica…………………………………………………………………………………………. 124
1.2 Autocontrol y autorregulación de la conducta………………………………………………………………. 125
1.3 Motivaciones trascendentes………………………………………………………………………………………… 125
1.4 Empatía……………………………………………..…………………………………………………………………………. 126
1.5 Compromiso social……………………………………………………………………………………………………….. 126
2. PERFIL COMPARATIVO ENTRE INTELIGENCIA RACIONAL Y EMOCIONAL …………………………… 128
3. INSTRUMENTOS PARA AUTOEVALUAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL……………………………… 128
4. EL CAPITAL EMOCIONAL EN LOS GRUPOS Y LAS ORGANIZACIONES…………………………………. 130
CAPÍTULO IV. LIDERAZGO Y CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
1. CUALIDADES PERSONALES………………………………………………………………………………………………….. 135
2. LAS FASES DE LA NEGOCIACIÓN…………………………………………………………………………………………. 137
CAPÍTULO V. LIDERAZGO Y COACHING

1. ¿QUÉ ES EL COACHING?.......................................................................................................... 144

2. EL TERMINO COACH……………………….………………………………………………………………………………….. 145
3. ¿QUÉ NO ES COACHING?......................................................................................................... 145
4. A QUIEN VA DIRIGIDO EL COACHING…………………………………..……………………………………………… 146
5. A QUIEN NO VA DIRIGIDO EL COACHING……………………………………………………………………………. 147
6. PORQUE ES EFECTIVO EL COACHING…………………………………………………………………………………. 147
7. LA BASE EMOCIONAL DEL COACHING…………………………………………………………………………………. 148
8. EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES………………………….. 149
RESUMEN………………………………………………………………………………………………………………………………… 153
CUESTIONARIO DE LA PRIMERA UNIDAD………………………………………………………………………………… 154
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………………………………………………….. 155

6
 PRESENTACIÓN DEL DOCENTE

Bienvenido a esta experiencia de aprendizaje, distinguidos

alumnos; les saluda María Isabel Mino Asencio, Licenciada en
Administración, docente titular de la asignatura de
LIDERAZGO EMPRESARIAL II; es para mí, un gusto
compartir esta experiencia formativa a través de este espacio,
porque en ella interactuaremos y socializaremos a través de
actividades propuestas relacionada a los conocimientos sobre
el curso.

Nuestro objetivo general del curso es, conocer y aplicar técnicas de motivación y
liderazgo para el desarrollo organizacional. Además, vamos analizar y comprender las
características del líder proactivo, liderazgo personal, político y social y la verdadera
labor del líder dentro de una empresa u organización.

Para ello desarrollaremos debates con la participación activa de ustedes. Estos

contenidos los iremos trabajando a lo largo de 15 sesiones de aprendizaje haciendo uso
de estrategias que integran recursos informáticos que les facilitarán el auto aprendizaje.

En tal sentido los invito a tener una participación entusiasta y muy activa en todas las
actividades diseñadas para usted y no dude en comunicarse conmigo o con el tutor
responsable del desarrollo de la asignatura, ya que será la persona que estará pendiente
de sus dudas y requerimientos para poder orientarlo y apoyarlo. Nuevamente
bienvenidos a este espacio y empecemos a disfrutar de esta nueva experiencia
académica que te brinda la ULADECH Católica, como un valor agregado a tu carrera
profesional en el presente semestre académico.

Muchas gracias.

Lic. Adm. María Mino Asencio

[email protected]

7
 INTRODUCCIÓN

El presente texto ha sido elaborado dada la necesidad de tener un material que sirva de
guía en el desarrollo de la asignatura de Liderazgo Empresarial II. Se ha logrado reunir
temas desarrollados por distinguidos autores que han aportado sus conocimientos en la
investigación de la importante disciplina como es la Administración teniendo presente que
la tarea de Docente nos exige ingresar a la investigación para brindar lo mejor a nuestros
estudiantes universitarios.

Este texto se ha elaborado con fines estrictamente educativos para nuestros alumnos de la
Escuela Profesional de Administración del Sistema Educación a Abierta – SEA, y del
Sistema Presencial de la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, esperando que
sea de gran utilidad académica para ellos y para quienes necesitan una base conceptual y
teórica indispensable para poner en práctica las funciones dentro del campo de la
Administración.

Finalmente espero que este libro titulado Administración II sea de gran utilidad y se
constituya como una herramienta útil dentro de la Administración.

Lic. Adm. María Isabel Mino Asencio

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UNIDADES DE APRENDIZAJE

9
I UNIDAD: LA LABOR DEL LÍDER

10
El contenido de la primera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Münch, L. (2011). Liderazgo y dirección el liderazgo del siglo XXI. México. Trillas

CAPÍTULO I. LA LABOR DEL LIDERAZGO

1. EL AUTOLIDERAZGO
1.1. El auto liderazgo es la esencia del liderazgo

Las nuevas realidades del TÚ, S.A. de hoy requieren otro nuevo «contrato de
carrera» con arreglo al cual los líderes ayudan a los seguidores a desarrollar y dominar
las destrezas móviles de carrera necesarias en el siglo XXI y los empleados
adoptan un espíritu de urgencia competitiva y de aprendizaje del comportamiento. El
autoliderazgo es el núcleo en torno al cual se crea un nuevo contrato de carrera.
Consta de propósito personal, valores, visión y valentía. Es el carácter que cada
persona aporta al papel de liderazgo.

El autoliderazgo es la esencia del liderazgo. Se basa en conocerse a sí mismo y

en buscar asesoramiento fiable. Los líderes de un mundo cambiante necesitan hacer
inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o de los que se
resisten a él. A menos que comprendan la visión que les motiva para liderar, el propósito
que les estimula y los valores que les facultan, ¿cómo pueden hacer elecciones
valientes en un mundo caótico? El autoliderazgo es la esencia de todo cambio
individual, de equipo y organizacional. El liderazgo imaginativo exige valentía. La unidad
del equipo exige el alistamiento individual. El cambio organizacional exige autocambio.
Por consiguiente, los líderes necesitan tejer la hebra de oro del autoliderazgo a través
de todas sus filosofías, procesos, programas e instrumentos de cambio desde el co-
mienzo hasta el final. Este concepto engañosamente sencillo provoca el jarabe de pico
de muchos líderes que contrasta claramente con el poco tiempo y escasos recursos que
realmente le conceden.

A muchos líderes se les percibe como toda forma y nada de esencia, como
prototipos de «no hacer lo que se predica». Los líderes deben referirse continuamente a
sus propios propósitos, valores, visión y valentía personales. Deben enfrentarse no
solamente con la amenaza externa del fracaso competitivo sino también con la amenaza
interna todavía mayor de la falta de integridad de liderazgo, porque en el siglo XXI, el
autoliderazgo es el reto fundamental del liderazgo: una destreza de supervivencia.

Para que la cuestión sea más interesante, tampoco en el hogar están fáciles las
cosas para los líderes estos días. Las familias y sus relaciones están llenas de nuevos
problemas para los que muchos líderes no están preparados. La mayoría de los líderes

11
 trabajan con más ahínco y durante más tiempo. Los matrimonios que en otro tiempo
habían luchado con la «destrucción interna», pero que permanecían inalterados durante
años, ahora se rompen. (La destrucción interna es el arte de morir sin aparentarlo; el
matrimonio parece bueno por fuera, pero está muerto por dentro: no hay vitalidad.) Las
ganancias están a menudo en una carrera con los gastos y éstos parecen ser los que
ganan. Los retos de los líderes de hoy en el trabajo y en el hogar están compuestos de
tensiones constantes y difíciles. No hay que extrañarse de que muchos líderes se
pregunten si todo eso vale la pena y no puedan imaginar cómo manejar todo ello.

Muchos grandes pensadores, desde Tales («Conócete a ti mismo») hasta

William Shakespeare («Sé fiel a ti mismo») pasando por el Mahatma Gandhi («Tú debes
ser el cambio que deseas ver en el mundo»), nos han instado a mirar en nuestro interior
para la guía del liderazgo. Hoy son más los líderes que se han tomado en serio estos
consejos, y por un buen motivo.

1.2. Veinte consejos para el autoliderazgo

He aquí veinte consejos para el auto liderazgo de hoy:

a. La calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestras relaciones

con nuestros colegas y con nuestros seguidores. Tenemos que estar convencidos
de nuestros valores porque ellos revelan quiénes somos realmente como líderes.

Consejo

Reconozca su nivel de tensión. Observe los indicios de tensión: falta de memoria,

fatiga crónica, insomnio, cambios en el apetito, aumento de los enfriamientos,
dolores de cabeza o lumbalgias, abandono de las relaciones, o mayores cambios de
humor. Si no está usted seguro de que tiene un problema, pregunte a su familia o a
sus amigos si han observado cambios en usted.

b. No somos impotentes para elegir nuestras condiciones de vida y de trabajo.

Tenemos la posibilidad de elegir, y esas elecciones son el secreto de nuestro poder.
La voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de energía para el liderazgo.

Consejo

Consiga el control donde pueda. La labor del líder incluye fuerzas estresantes más
allá de su control. Busque campos personales de los que usted pueda hacerse
cargo. Programe el tiempo de tal manera que pueda dar cabida a su necesidad de
hacer ejercicio o de asistir a acontecimientos familiares.

12
c. Debemos reconocer nuestras adicciones para descubrir si somos fieles a nuestra
esencia o si vivimos en una cárcel auto- impuesta impulsados por otros o por las
expectativas de nuestra organización.

Consejo

Equilibre su estilo de vida. Los líderes que se sienten víctimas son con frecuencia
perfeccionistas, idealistas o adictos al trabajo que nunca pueden complacerse
verdaderamente a sí mismos. Piense en otro aspecto de su vida que le gustaría
desarrollar además de su trabajo: ¿su mente?, ¿su cuerpo?, ¿su espíritu?

d. Los cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. La alta
energía procede de una visión personal clara y apasionada.

Consejo

Tómese diariamente un tiempo para estar solo. Para aclarar las situaciones es
esencial tomarse por lo menos quince minutos al día con el fin de reflexionar sobre
la situación general y para fijar y revisar prioridades con arreglo a ello.

e. Como mejor podemos realizar la evaluación del liderazgo es basándonos en

nuestros propios registros completos de lo qué hacemos en lugar de los registros
parciales e incompletos de cualquier otra persona.

Consejo

Haga lo que le gusta u obtenga asesoramiento sobre su carrera profesional.

Podemos consumimos haciendo lo que nos gusta, pero no nos agotamos ni nos
oxidamos. Si usted se está agotando, quizá no le guste en realidad lo que está
haciendo y es posible que necesite reinventar su trabajo.

f. Debemos hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo si queremos

beneficiarnos en el futuro de las lecciones del pasado.

Consejo

Examine su trabajo. Lleve un cuaderno de notas durante una semana en el que

anote usted todo lo que instintivamente le gusta hacer y todo lo que le disgusta
intensamente hacer en el trabajo. Pregúntese sinceramente: «¿Cuánto tiempo
dedico a hacer lo que de un modo natural me gusta hacer?» Luego centre su
atención en sus puntos fuertes y haga lo conveniente con sus deficiencias.

g. Debemos decidir personalmente con arreglo a qué criterios queremos medir

nuestro legado de liderazgo.

13
 Consejo

Renueve una relación con un mentor o instructor. Un buen instructor puede

ayudarle haciéndole comprender los obstáculos en su trabajo, en su vida personal y
ofreciéndole una nueva perspectiva de sus valores y criterios para lograr el éxito.
Pregúntese: «¿Quiénes son hoy mis maestros?» «¿Quién es la primera persona a
la que acudiría para que me asesorara sobre el liderazgo?.

h. Reinventarnos nosotros mismos es un proceso continuo de aprendizaje que dura

toda la vida. Debemos llegar a sentirnos cómodos con la realidad de que la
satisfacción siempre conduce a la insatisfacción.

Consejo

Propóngase salir de su zona de comodidad. Persiga un empleo de no liderazgo en

una organización profesional o comunitaria. O emprenda una nueva experiencia de
aprendizaje fuera de su elemento. El riesgo y las dificultades pueden renovar sus
pilas.

i. Debemos establecer sólidos sistemas de apoyo —un consejo de administración

personal— que pueda llevarnos a través de los caprichos del cambio.

Consejo

Elija un consejo de administración personal. ¿Quiénes son las personas cuya

sabiduría y asesoramiento personal valora usted? ¿A quién seleccionaría usted
para incluirlo en el equipo de asesoramiento para su vida, trabajo y liderazgo
personal?

j. Debemos asumir los riesgos para iniciar conversaciones valientes que nos
mantengan en un diálogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y
seguidores.

Consejo

Deje de hacer algo. Cuando están atareados, los líderes tienden a comprometerse
excesivamente. Decir no y decirlo en serio reducirá su tensión y le devolverá su
sentido del control. Examine su calendario y elija dejar de participar en un comité o
misión.

k. Debemos desarrollar un plan B personal incluso antes de que hayamos logrado

terminar con éxito el plan A.

Consejo

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 Diseñe por escrito un plan B. ¿Qué haría usted si le despidieran mañana y
tuviera que buscar clientes, en lugar de un puesto de trabajo? ¿Qué haría usted
exactamente para que la gente pudiera retribuirle por ello?

l. No debemos hacer el papel de «víctimas» de las fuerzas externas: necesitamos

asumir el control de nuestros calendarios.

Consejo

Imagínese su semana ideal. Recientemente, The Wall Street Journal escribió

acerca de una encuesta sobre las actitudes norteamericanas respecto del tiempo.
Una de las preguntas más interesantes era esta: «¿Sacrificaría usted los ingresos
de un día a cambio de un día libre cada semana?» Los resultados demostraron que
muchas personas lo harían. ¿Lo haría usted también? ¿Cómo le parece a usted que
es una semana ideal? Esbócelo en un papel.

m. Primero debemos tomar las decisiones importantes de la vida que son la materia
prima de las decisiones sobre la carrera profesional.

Consejo

Programe una «comprobación del corazón». «¿Cuándo tuvo usted por última vez
una verdadera conversación sobre las "prioridades de la vida"?» O ¿cuándo hizo
una visita franca a alguien próximo a usted? Piense en sus amistades. ¿Cuándo fue
la última vez que usted le preguntó a alguien cómo estaba y se detuvo el tiempo
suficiente para escuchar la respuesta? ¿Está preocupado porque usted y su socio
ya no se hablan? Programe esta semana una comprobación de corazón con alguien
próximo a usted.

n. Debemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vida

personal y en el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra
moneda más valiosa: el tiempo.

Consejo

Imagínese en el año 2000. ¿Dónde estará usted cuando el reloj dé las campanadas
de media noche el 31 de diciembre de 1999? Cambie impresiones sobre su carrera
ideal y sobre su supuesto hipotético de vida con alguien próximo a usted.

o. Trabajar con un claro sentido del propósito personal crea el

éxito con la realización: una declaración de propósito personal por
escrito reduce la ansiedad en épocas de cambio.

15
 Consejo

Hágase la gran pregunta. El hecho es que muchos de nosotros somos desalentados

por el propósito. Si se nos pide que describamos el propósito de nuestra vida,
nosotros suponemos que tiene que ser algo que pueda ponerse en una placa mural,
algo inspirador, como dedicarnos a la paz mundial. Aunque algunos líderes sí tienen
un abrumador sentido del propósito, otros muchos no lo tienen. No obstante, es
importante formular continuamente la gran pregunta: «¿Por qué me levanto por la
mañana?» ¿Cómo respondería usted a esa pregunta?

p. Debemos vivir con una clara intención y establecer un contacto coherente con un
poder superior mayor que nosotros mismos.

Consejo

Encuentre un lugar donde escuchar. Pasamos gran cantidad de tiempo corriendo

por todas partes tratando de imaginar lo que tenemos que hacer, pero primero
necesitamos resolver qué es lo que queremos ser. Insista en tomarse descansos
espirituales regulares. Imagínese en un lugar tranquilo, favorito: un lugar donde
poder escuchar. Varios minutos allí le renovarán su esencia espiritual. Inspire
profundamente cuatro veces, inspire y expire lentamente, para profundizar en su luz
interior. Dele a su esencia espiritual espacio para crecer.

q. Liderar desde un claro sentido personal del propósito crea valentía. La verdadera
valentía atrae a los verdaderos seguidores.

Consejo

Revise el programa de esta semana. Sólo somos tan buenos como los
compromisos de nuestros calendarios. El modo de dedicar nuestro tiempo define
nuestra manera de vivir y de liderar. ¿Está usted dedicando tiempo a los valientes
adalides del cambio de su organización? ¿Dejan sus agendas de reuniones tiempo
para «conversaciones valerosas»

r. La clave de una gran actuación es la honradez: hacer pocas cosas, pero

coherentemente. La honradez de liderazgo se crea o se destruye por las pequeñas
cosas cotidianas que llegan a ser modelos.

Consejo

Practique realmente las técnicas que conozca de manejo del estrés. Probablemente
conoce usted muchas. Una técnica sencilla consiste en dejar los quince minutos

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 primeros para los compromisos de manera que no tenga usted que precipitarse.
¿Cuál es la técnica de manejo del estrés que conoce y a la que necesita volver?

s. El exceso de estrés procede principalmente de vivir reactivamente. El estrés puede

derribarnos o darnos energía. La diferencia está en la forma en que lo percibamos.

Consejo

El auto liderazgo consiste en cuidar de uno mismo. La forma de empezar el auto

liderazgo es ser sincero consigo mismo. ¿Hasta qué punto goza usted de buena
salud? ¿Posee usted la energía y vitalidad necesarias para llegar al final de la
carrera? Planee pronto un chequeo físico.

t. A las personas les atrae lo que se celebra. Celebre los muchos aspectos de la
celebración.

Consejo

Alégrese. La celebración es un proceso gradual. Observe los primeros pasos hacia

el cambio telefoneando, redactando notas y afirmando su progreso a lo largo del
año. Y vuelva a encontrar su sonrisa si es que la ha perdido.

CAPÍTULO I. LIDERAZGO Y DIRECCIÓN

a. DIRECCIÓN
1.1 Concepto

La importancia de la dirección es tal, que en muchas ocasiones se

confunden los conceptos administrar y dirigir. Así, en ingles se utiliza el termino
management para referirse indistintamente a la dirección o a la administración; de
hecho, al dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo. La dirección
y el liderazgo son elementos indispensables en la gestión de todas las áreas
funcionales de la empresa: ya sea que trate de capital humano, mercadotecnia,
sistemas, finanzas, innovación y operaciones; en cualquier área, el éxito
organizacional se deriva en gran parte de una acertada dirección.

1.2 Principios

Existe una serie de principios que son producto de la experiencia de

múltiples directivos, cuya eficiencia se ha comprobado a lo largo de los años y que

17
facilitan el ejercicio de la dirección; su aplicación garantiza una mayor probabilidad
de éxito en la labor directiva.

Los principios de dirección son 10:

1.2.1. De la alineación de objetivos. La dirección será eficiente en tanto se

encamine hacia el logro de la misión, visión y de los objetivos generales de la
organizaciones. Estos solo podrán alcanzarse en la medida que el personal los
conozca y se identifique con ellos. Para eso se requiere que los objetivos
individuales o intereses personales sean satisfechos en el desempeño del trabajo
y consecuentemente sean acordes con el logro de la misión organizacional.

Este principio, también conocido como de unidad y consistencia postula que la

excelencia y la calidad son fruto de la habilidad para lograr que la filosofía y los
valores organizacionales, así como los objetivos de todas las áreas, se traduzcan en
metas continuas y comunes de todos los miembros de la organización para obtener
la calidad, servicio y altos rendimientos.

Asimismo, establece que los objetivos de todas las áreas y departamentos deben
relacionarse armoniosamente para lograr la misión organizacional.

1.2.2. Impersonalidad de mando. La autoridad surge como una necesidad de la

organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como
los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes
es un medio para lograr la misión y objetivos, y no proviene de la voluntad personal
o del arbitrio. Puntualiza la importancia de evitar la prepotencia, de no involucrar
situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona
conflictos y baja moral.

1.2.3 De la Supervisión directa. Este principio destaca la importancia de la

guía, el apoyo y la comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
colaboradores durante la ejecución, de tal manera que estos realicen sus función
con mayor facilidad.

1.2.4 De la vía jerárquica. Es importante respetar los canales de comunicación y

los niveles de autoridad establecidos por la organización formal, de tal manera que
al emitir una orden debe ser comunicada por los jefes inmediatos correspondientes,
a fin de evitar conflictos, duplicidad de mando, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de
tiempo.

18
1.2.5 De la resolución del conflicto. Los problemas que surjan durante la
gestión administrativa deben resolverse a partir del momento en que aparezcan. No
tomar una decisión oportuna en relación con un conflicto, por insignificante que
parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque problemas graves. La
anterior situación se puede asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surge
en la cima de la montaña y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha.

1.2.6 Aprovechamiento del conflicto. Un problema es un obstáculo que se

antepone al logro de las metas de la organización, pero que obliga a pensar en
soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversos alternativos. Los conflictos no son más que pequeños “focos rojos” que
surgen en la vida normal de cualquier organización; y más que problemas son
oportunidades de mejora. Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su
aprovechamiento de opciones distintas a las que aparentemente pueden existir.

1.2.7 Interés por las personas. El personal es uno de los factores más
importantes para cualquier organización: el líder siente un genuino interés por su
personal, se acerca a ellos, los escucha, impulsa, educa y compromete con los
valores de la empresa para convertirlos en campeones de producto y/o servicio. Las
personas elaboran productos de calidad porque son de calidad. El directivo de
excelencia se encarga de educar y promover la mejora continua del personal bajo
su cargo.

1.2.8 Interés por el negocio. Si bien es cierto que el personal es el activo más
valioso de la organización, también lo es que resulta esencial tener enfoque hacia el
negocio y la productividad; el líder requiere conceder igual atención tanto hacia la
empresa como a las personas. Centrarse en la empresa defenderla, buscar y lograr
los máximos rendimientos, es el papel esencial del directivo. Saber en qué
actividades se gana, en cuáles se pierde y analizar y conocer a profundidad a la
organización, el producto y la manera de obtener más calidad y más utilidades es
una función que no debe olvidar el líder. El directivo eficiente tiene 100% de interés
por las personas y 100% de interés en la producción.

1.2.9 Binomio calidad – servicio. La calidad no se limita simplemente a realizar

las actividades conforme a la norma; la calidad consiste en hacer las cosas mejor
que la norma. Asimismo, el concepto de calidad implica servicio o garantía de
servicio; la calidad y el servicio al cliente son una misma cosa. En última instancia,
el directivo debe interesarse por la satisfacción total de los clientes leales se

19
 obtienen a través de la aplicación del binomio calidad-servicio. La función del
directivo consiste en educar a su personal en la calidad en y para el servicio.

1.2.10 Acción. Llevar a cabo una decisión es preferible a la no acción. Un exceso

de planeación ocasiona demora o “parálisis por exceso de información”, lo que a la
larga es más costoso que las posibles fallas originadas por la acción, el ensayo y el
error.

1.3 Autoridad

La autoridad y el poder son dos elementos indispensables para el ejercicio de la

dirección y del liderazgo. La función directiva se fundamenta en tres factores:
autoridad, delegación y mando.

La autoridad es el ejercicio del poder.

1.3.1 Tipos de autoridad

Formal. Cuando es conferida por la organización, es decir la que emana de un

puesto superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:

Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.

Asesoría o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

Personal. Se origina en las características y capacidades del individuo.

1.4 Delegación

Es la delegación en donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el

ejercicio de la autoridad, ya que en su aceptación más sencilla la administración
consiste en “hacer a través de otros”.

Ventajas:

 Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia,

en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
 A través de ellas la responsabilidad se comparte.
 Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los
objetivos.
1.5 Mando

20
 Otra de las formas del ejercicio de la autoridad es el mando, mismo que se asume
a través de:

Órdenes. La orden es el ejercicio de autoridad a través de la cual un

supervisor comunica a un subordinado la indicación de una actividad
que debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los
siguientes factores:

Motivación. Explicar y fundamentar la importancia de la orden.

Claridad. Expresarla adecuadamente por escrito, con claridad y

precisión.

Oportunidad. Elegir el momento adecuado y lugar más apropiado para

transmitir la orden.

Instrucciones. Son los lineamientos que habrán de observarse en actividades de

carácter repetitivo; los medios más convenientes para transmitirlas son los
instructivos y circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se
enunciaron en el caso de las órdenes.

Supervisión. La supervisión consiste en vigilar y apoyar a los subordinados de tal

forma que las actividades se realicen adecuadamente, este término se aplica por
lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o
menor grado, lleva a cabo esa función. La supervisión, es de gran importancia ya
que mediante ésta se imprime la dinámica necesaria al personal para que se logre
los objetivos. Su importancia radica en que una supervisión efectiva promueve:

 La productividad del personal para lograr los objetivos.

 La comunicación.
 La corrección de errores y la retroalimentación.
 El ejercicio de la disciplina.

1.6 Funciones de dirección.

Las funciones más comunes de un directivo son las inherentes al proceso

administrativo: planear, que consiste en determinar los objetivos y definir las
estrategias para lograrlos; organizar o establecer la estructura para sistematizar
los recursos y simplificar el trabajo; dirigir o ejecutar los planes mediante la
coordinación de los recursos, y controlar que se refiere a la evaluación de los
resultados obtenidos y la retroinformación del proceso.

21
 Es difícil establecer la secuencia para llevar a cabo la dirección, ya que
todas sus etapas se dan indistintamente; sin embargo, con fines metodológicos.

La dirección comprende una serie de elementos o etapas, como la toma de

decisiones, la comunicación, la motivación y el liderazgo. Mediante la toma de
decisiones se elige la alternativa óptima para lograrlos objetivos; a través de la
comunicación se transmite y recibe la información necesaria para ejecutar las
decisiones, planes y actividades; con la motivación se propician comportamientos,
actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente; y por último, el
liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia la
consecución de la misión organizacional.

Toma de decisiones

La actividad más típica y tal vez la más importante del directivo es la toma de
decisiones, porque es el éxito de cualquier actividad depende en gran parte de
que esta sea el resultado de la elección de la alternativa más adecuada.
Independientemente de que existe un proceso lógico y toda una serie de
técnicas que auxilian al ejecutivo para tomar decisiones acertadas, es
conveniente que tenga en mente los principios y elementos de dirección como
guía para la toma de decisiones.

Motivación

Un adecuado estilo de dirección promueve las condiciones necesarias para

que el personal se motive. Precisamente, la distinción básica entre un líder y
un jefe consiste en que al líder la gente lo sigue porque les inspira un
sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el jefe tiene que
“empujar” o “motivar” al personal para que trabaje. La cualidad esencial del
líder es que establece las condiciones para que sus seguidores se
automotiven.

Comunicación

Una de las habilidades básicas del directivo y del líder consiste en el

adecuado manejo de la comunicación, entendida como el proceso de
transmitir y recibir información, este proceso es indispensable para poner en
marcha los planes y la operación organizacional.

Liderazgo

22
 Para ejercer el liderazgo que reclama el siglo XXI, es necesario entender la
diferencia entre los conceptos de líder, estilo de liderazgo y dirección.

La autoridad del líder emana de sus conocimientos, habilidades y carisma. En

otras palabras, el líder posee la capacidad de plantear una visión que satisface las
expectativas de sus seguidores y estos le siguen por convencimiento, a diferencia
de un gerente o directivo, cuyo poder emana del puesto. Es obvio que no todos los
gerentes son líderes ni viceversa, pero para un directivo es imprescindible
desarrollar habilidades para ejercer estilos de liderazgo que transformen a las
organizaciones.

Para que la gente siga a un líder, debe percibir, sentir y pensar que este tiene las
siguientes características:

Capacidad. Presupone competencias, conocimientos, experiencia y dominio

del negocio, del área y de la tarea.

Seguridad. Las personas siguen a quien les infunde certeza y credibilidad,

debido a que perciben en el líder un interés y aprecio genuinos por la gente y
la organización.

Planteamientos significativos. El líder entusiasma a su gente porque a

través de una visión computarizada logra que encuentren la satisfacción a
sus expectativas.

Pasión. Los ingredientes esenciales que inspiran confianza en los demás

son la entrega, el empeño y la pasión. Es imposible que un gerente logre el
compromiso de su personal si el mismo no está comprometido.

Visión. Todos los grandes líderes de la historia se han caracterizados por

tener un visión clara y definida. La visión es el planteamiento de un estado
deseado en el futuro que otorga un rumbo, un sentido a la actividad de la
organización. La visión implica un reto y un compromiso para el líder y sus
seguidores. Obviamente la visión debe complementarse con un alto sentido
de realización; una visión sin acción es simplemente un sueño.

CAPÍTULO III. LECCIONES DE LIDERAZGO

1. SIETE LECCIONES PARA LIDERAR EL VIAJE HACIA EL FUTURO

23
 Los cínicos ganan. La gente está harta, enojada, disgustada y se siente pesimista
acerca de su futuro. La alienación es mayor de lo que lo ha sido en un cuarto de siglo. La
lealtad a las instituciones —y la lealtad de éstas a las personas— se hunde como una
piedra. Ya no lucharemos en lugar de cambiar: simplemente cambiamos. Casi la mitad
de la población es cínica, y los cínicos no participan en la mejora de las cosas. En
semejante clima ¿cómo puede un líder movilizar un electorado, aparentemente no bien
dispuesto, hacia un futuro desconocido y todavía más incierto? ¿Quién lo desearía?

Quizás Charlie Mae Knight. Cuando Knight fue designada nueva superintendente
del Distrito Escolar de Ravenswood en East Palo Alto, California, era la duodécima
superintendente en diez años. Se encontró con un distrito en el que el 50 por ciento de las
escuelas estaban cerradas y el 98 por ciento de los niños se hallaban en el percentil más
bajo de aprovechamiento escolar de California. El distrito tenía la tasa más baja de
ingresos del estado. Había cubos en las aulas para recoger la lluvia que se filtraba a través
de los deteriorados tejados, el hedor de los lavabos era insoportable, las organizaciones
para las personas sin hogar actuaban fuera de las escuelas, y eran muy frecuentes los
hurtos. Los ardillones y las ratas habían empezado a apoderarse de las instalaciones.
Como si esto no fuera una dificultad suficiente, Knight tuvo que luchar con un pleito que
duraba ya diez años, y por el que se intentaba disolver el distrito por su deficiente
calidad educativa y obligar a los niños a trasladarse a escuelas situadas fuera de su
comunidad.

Estos retos habrían desalentado a casi todo el mundo, pero no a Knight. Tras
hacerse cargo del puesto, consiguió inmediatamente apoyo de las empresas de la Bay
Área y de las fundaciones comunitarias para obtener los recursos que se necesitaban
urgentemente. El primer proyecto que emprendió fue el de restaurar la Escuela de Garden
Oaks. Técnicos voluntarios de la cercana Raychem Corporation repararon la instalación
eléctrica y la red telefónica. Una patrulla de voluntarios contra las ratas utilizó carabinas de
perdigones para eliminar del lugar a los molestos roedores. La comunidad ayudó a pintar el
edificio por dentro y por fuera y las tiendas de aparatos informáticos donaron suministros.

Al cabo de poco tiempo, los residentes locales empezaron a llamar para averiguar
qué color de pintura se había utilizado para la escuela para poder pintar sus casas con una
pintura que no desentonara de la de la escuela. Compraron árboles y césped y los
plantaron frente a sus casas. El nuevo liderazgo procedía de los padres que empezaron a
pedir más de una opinión. En respuesta, se preparó un programa de «Horas de esfuerzo»
para los padres de manera que pudieran ofrecer una parte de su tiempo a la escuela. Los
profesores empezaron a advertir que algo estaba sucediendo y quisieron formar parte de
ello también. El distrito estaba de buena suerte.

24
 A los dos años de la llegada de Knight, los niños superaron el objetivo de
estar en el 51 percentil en las puntuaciones de aprovechamiento escolar. (En la
actualidad, una de las escuelas del distrito ha ascendido al 68 percentil, muy por encima
del primer percentil que tenía cuando empezó.) El distrito cuenta con una de las primeras
escuelas del estado que ha aplicado la tecnología en todas las disciplinas, dejando atrás
tecnológicamente a todas las escuelas de California y ha sido la primera escuela elemental
en unirse a Internet. El pleito ha sido abandonado. Los ingresos han pasado de 1.900
dólares por estudiante a 3.500 dólares. Y por primera vez, East Palo Alto recibió el Premio
a la Escuela Distinguida del Estado, basado en sus mejores puntuaciones en los exámenes
y en los programas innovadores.

Si vamos a tener un futuro —y no digamos a prosperar en él— podemos aprender

unas cuantas cosas de las Charlie Mae Knights del mundo. A continuación indicamos siete
lecciones que hemos aprendido de ella y de millares de otros aventureros acerca de lo que
hace falta para eliminar el cinismo que contamina actualmente el espíritu y transformarlo en
esperanza.

1.1 Primera lección: los líderes no esperan

Lo mismo que otros líderes que consiguen resultados extraordinarios, Knight

sabía que ella tenía que empezar por conseguir algunas victorias. «Es difícil lograr que las
personas se interesen simplemente por una visión. Hay que demostrar que algo sucede»,
nos dijo. «Al principio, vencer era tan importante porque la victoria proporcionaba ciertos
indicios de movimiento. Tuve que mostrar algunos signos visibles de que el cambio
estaba ocurriendo, con el fin de mantener el impulso y para devolver a las personas la
confianza de que nosotros podíamos proporcionar una educación de calidad.»

Este espíritu proactivo del liderazgo está vívidamente representado en uno de

los primeros carteles de reclutamiento para la Operación Raleigh, llamada ahora Youth
Service International, con oficinas norteamericanas en Raleigh, Carolina del Norte. En la
parte superior del cartel, impreso con grandes letras figuran las palabras: «¡Se necesitan
aventureros!». Debajo del título hay una fotografía de un grupo de personas hundidas hasta
el cuello en un pantano con grandes sonrisas en sus caras. He aquí parte del texto para el
reclutamiento:

Únete al viaje del descubrimiento

Para 1.500 jóvenes norteamericanos de edades comprendidas entre los 17 y

los 24 años, será la aventura de toda una vida. Arqueología submarina en barcos
hundidos, pasarelas aéreas en las selvas tropicales, alivio médico para los remotos
pueblos tribales: proyectos innovadores, interesantes, que valen la pena...

25
 La ciencia y el servicio son los temas, y el desarrollo del liderazgo es un
objetivo fundamental. Es el espíritu precursor de la época de sir Walter Raleigh
reavivado, y tú estás invitado a presentarte.

Las oportunidades de liderazgo son ciertamente aventuras de toda una vida y

requieren un espíritu precursor. Iniciar una nueva organización, darle la vuelta a una
explotación con pérdidas, mejorar considerablemente la situación social, aumentar la
calidad de vida de las personas: todos estos son empeños humanos ennoblecedores.
Esperar al permiso para iniciarlos no es característico de los líderes. Actuar con un instinto
de perentoriedad sí lo es. Si usted va a liderar ahora o en el futuro, lo primero que tiene
que hacer es lanzar un viaje de descubrimiento.

1.2 Segunda lección: el carácter es importante

Durante los dos últimos decenios hemos pedido a la gente que nos diga lo que ellos
«buscan y admiran en un líder, en una persona cuya orientación seguirían de buena
gana». Las cualidades constantemente resaltadas fueron: «sincero», «consciente de las
posibilidades futuras», «inspirador» y «competente».

Estas características comprenden lo que los expertos en comunicación citan como

«credibilidad de la fuente». Al evaluar la credibilidad de las fuentes de información --- ya se
trate de locutores de telediarios, vendedores, directivos, médicos, políticos o sacerdotes ---
los que se califican mejor en estas dimensiones son considerados las fuentes más creíbles
de información.

Lo que averiguarnos en nuestra investigación sobre las cualidades de liderazgo

admiradas es que, más que cualquier otra cosa, queremos líderes que sean creíbles.
Debemos poder creer en ellos. Debemos creer que se puede confiar en su palabra, que
están interesados personalmente y entusiasmados acerca de la dirección hacia la que se
nos dirige, y que ellos tienen los conocimientos y las destrezas necesarios para
liderar. A esto lo denominamos la primera ley del liderazgo: «Si no se cree en el mensajero,
no se dará crédito al mensaje».

En el núcleo de la credibilidad personal están nuestras creencias. (Credibilidad

deriva del latín credo, que significa «yo creo».) La gente espera que sus líderes defiendan
algo y tengan el valor de sus convicciones. Si los líderes no saben con seguridad en
lo que ellos creen, es mucho más probable que cambien su postura con cada moda
pasajera o sondeo de opinión. Por consiguiente, el primer hito del viaje a la credibilidad del
liderazgo es la claridad de los valores personales.

1.3 Tercera lección: los líderes tienen la cabeza en las nubes y los pies
en la tierra.

26
 No solamente exigimos que los líderes sean creíbles sino que también pedimos que
sean conscientes de las posibilidades futuras: que tengan un sentido de la orientación y
visión para el futuro. Esta capacidad de pintar un cuadro ennoblecedor del futuro es, de
hecho, lo que diferencia a los líderes de otras fuentes creíbles.

Las visiones se refieren a las posibilidades, a los futuros deseados, y so» imágenes
de grandes posibilidades las que Nolan Dishongh sin lugar a dudas quiere sobre todo
provocar en sus estudiantes en peligro. Muchos de los muchachos de catorce a
dieciséis años en la clase de oficios de la construcción de Dishongh en el instituto de
segunda enseñanza Alice Johnson, a cuarenta kilómetros al este de Houston, tienen una
fama bien merecida de alborotadores, de estudiantes con corta duración de la atención,
notas bajas y poco interés por el aprendizaje. Muchos proceden de hogares rotos o en los
que se ejerce la violencia. Algunos son conocidos miembros de pandillas.

Dishongh fija el tono al comienzo de cada año escolar pidiendo a sus estudiantes
que pongan la cabeza sobre el pupitre. Luego, en un tono profundo y tranquilizador les dice
que piensen en su madre, para que sientan qué ella les quiere y que incluso les
quería antes de que nacieran, para que piensen en ella cuando les tena cerca cuando
eran niños, alimentándoles y cantándoles. Les pide que traten de recordar qué
sensación les producía esa situación y les anima a pensar acerca de lo orgullosa que se
sentía cuando ellos pronunciaban su primera palabra o daban sus primeros pasos «Mira
como sonríe —implora—-. Mira cómo brillan sus ojos cuando da palmadas de alegría y te
abraza». Dishongh les pide que piensen en lo que han hecho para recompensar a su
madre por todo lo que ella hizo para criarlos: hacer su comida, lavar su ropa. Dice «Ella te
quiere, no importa por qué, pero lo que la hace feliz es estar orgullosa de ti».

A continuación, Dishong les dice a los estudiantes que estén muy tranquilos, que
respiren profundamente y añade: «Imaginad ahora que os estáis muriendo. Las cuatro o
cinco veces siguientes que respiréis serán las últimas. Cuando llaméis a vuestra madre con
vuestro último aliento, ¿estaréis llamando a una madre que se siente orgullosa de las
cosas que habéis hecho en vuestra vida o a una madre que siempre se entristece por la
vida que llevasteis? Creo que cada uno de vosotros quiere que su madre esté
orgullosa de vosotros. Sé que es así y eso es lo que estamos haciendo aquí. No se trata
de normas. Se trata de que vuestra madre se sienta orgullosa».

En ese momento, no es raro ver a unos cuantos muchachos secarse las lágrimas.
Dishong promete iniciarle en un viaje de autodescubrimiento, ayudarles a encontrar el
sentido de su propia estimación y su actitud para cambiar, un viaje que afectará
permanentemente a sus vidas, no sólo al año de la escuela. Los jóvenes se dan cuenta
rápidamente de que ésta no es un aula normal, y que Dishong no es un profesor «normal».

27
Él se preocupa. Cree que ellos pueden ser alguien de quienes se puede estar orgulloso, no
en peligro sino llenos de posibilidades.

1.4 Cuarta lección: los valores compartidos tienen mucha importancia

Por importante que sea para los líderes expresar rotundamente su visión y sus
valores, lo que ellos dicen debe ser coherente con las aspiraciones de sus «electores».
Éstos tienen también necesidades e intereses, sueños y creencias propios. Si los líderes
abogan por valores que no son representativos de la voluntad colectiva, no serán
capaces de movilizar a la gente para que actúen como una sola persona. Los líderes deben
ser capaces de conseguir el consenso sobre una causa común y conseguir un conjunto
común de principios. Deben ser capaces de crear una comunidad de valores
compartidos.

En nuestra investigación, hemos examinado cuidadosamente la relación entre los

valores personales y los organizacionales. Nuestros estudios demuestran que los valores
compartidos:

Fomentan fuertes sentimientos de efectividad personal.

Promueven altos niveles de lealtad para con la organización.

Facilitan el consenso acerca de los objetivos organizacionales clave y de las personas

interesadas en la organización.

Fomentan el comportamiento ético.

Promueven normas convincentes acerca de trabajar con ahínco e interesarse por los
demás.

Reducen los niveles de tensión en el trabajo.

Alientan el sano orgullo en la organización.

Facilitan la comprensión de las expectativas del trabajo.

Fomentan el trabajo en equipo y el espíritu de cuerpo.

Las personas tienden a ir a la deriva cuando se sienten inseguras o confusas

acerca de cómo deben actuar. La energía empleada en enfrentarse con valores
incompatibles y debatirlos repetidamente tiene un grave efecto sobre la efectividad
personal y sobre la productividad organizacional. El consenso acerca de los valores de
largo y corto plazo crea el compromiso acerca de dónde va la organización y de cómo

28
consigue llegar allí. Aunque los líderes no esperan a nadie, si no crean un consenso sobre
la visión sobre los valores, ¡se quedarán completamente solos!

1.5 Quinta lección: usted no lo puede hacer solo

Al principio de nuestra investigación, le pedimos a Bill Flanagan, director adjunto de

operaciones de Amdahl Corporation, que describiera su mejor deseo personal. Después de
unos breves momentos, Flanagan dijo que no podía hacerlo. Sorprendidos, le preguntamos
por qué. Flanagan replicó: «Porque no era mi mejor deseo personal. Era nuestro
mejor deseo personal. No se trataba de mí sino de nosotros. El liderazgo no es la
interpretación de uno solo. En los millares de casos de mejor deseo personal del liderazgo
que hemos estudiado, todavía no hemos encontrado un solo ejemplo de logro
extraordinario que se haya producido sin la implicación y el apoyo activos de muchas
personas. Tampoco esperamos encontrar ninguno en el futuro.

Fomentar la competencia entre los miembros de un grupo no es el camino que

conduce a la mejor actuación. Alentar la colaboración sí lo es, especialmente si las
condiciones son extremadamente difíciles y urgentes. El escritor y profesor universitario
Alfie Kohn en No Contest: The Case Against Competition (1986), lo explica de está
utanera: «El modo más sencillo de comprender por qué la competencia no promueve por
lo general la excelencia es darse cuenta de que tratar de actuar bien y tratar de vencer a
los demás son dos cosas diferentes» (p. 55). Lo primero es tratar de lograr lo que es
superior, lo segundo es tratar de hacer inferior a otro. Lo primero se refiere al logro, lo
segundo a la subordinación. En lugar de centrar la atención en derribar al competidor, los
verdaderos líderes se interesan por crear valor para sus clientes, inteligencia y
destreza en sus estudiantes, bienestar en sus pacientes y orgullo en sus ciudadanos. En
un mundo más complejo y tenso, las estrategias que tienen éxito se basarán siempre en
la filosofía del «nosotros», no en la del «yo».

1.6 Lección seis: el legado que usted deja es la vida que usted lleva

La primera cosa que Les Cochran hizo después de llegar a ser, presidente de la
Universidad Estatal de Youngstown (YSU) de Ohío en julio de 1992 fue comprar un
edificio abandonado al borde del campus y dedicar sus fines de semana libres a trabajar
con equipos de construcción para transformarlo en una residencia para su familia. Aunque
no es raro que los rectores de las universidades vivan cerca del campus, la decisión de
Cochran de hacerlo así atrajo mucho la atención y dio el tono de su rectorado.

29
 Para muchos, Cochran estaba literalmente poniendo su vida en peligro pues las, en
otro tiempo, encantadoras vecindades que rodeaban la YSU habían sucumbido ante unas
pandillas cada vez más agresivas y a los cada vez más numerosos crímenes relacionados
con las drogas que siguieron al colapso de la economía dependiente de la fabricación de
acero de Youngstown al comienzo de los años ochenta. Cochran creía que el único modo
de rescatar la YSU del miedo, la desesperación, la apatía y la desconfianza que
paralizaban el campus y la comunidad que lo rodeaba era iniciar el proceso reivindicando
como su propio hogar una de estas vecindades decadentes. Su mensaje era claro: «Somos
responsables, tanto individual como colectivamente, del destino de esta comunidad». Así,
cuando declaró que su filosofía de la aportación individual a la implicación con la
comunidad era «juntos podemos cambiar la situación» la gente supo que él creía
profundamente en lo que estaba diciendo. Al comprar y restaurar una casa en una zona
que estaba decidido a reivindicar para la YSU, Cochran predicó con el ejemplo.

Cuando se pide a los demás que cambien, como lo hizo Cochran, no es suficiente
que los líderes pronuncien un discurso conmovedor. Aunque para elevar el espíritu de
la gente son esenciales palabras convincentes, Cochran y otros líderes saben que a los
«electores» les mueven los hechos. De los líderes que se presentan esperan que
presten atención y que participen directamente en el proceso de realización de cosas
extraordinarias. Los líderes aprovechan cada una de las oportunidades para mostrar a los
demás con su propio ejemplo que están profundamente comprometidos con las
aspiraciones por las que abogan. Liderando mediante el ejemplo es como los líderes hacen
tangibles las visiones y los valores. Es su manera de proporcionar la prueba de que están
personalmente comprometidos. Esa prueba es lo que la gente busca y admira en los
líderes. Personas que seguirán de buena gana la orientación de los líderes.

En nuestra extensa investigación sobre la credibilidad en los líderes, preguntamos

a las personas para que nos dijeran cómo sabían si alguien tenía credibilidad. La
respuesta más frecuente fue: «Ellos hacen lo que dicen que harán». Dar ejemplo es
esencial para lograr la credibilidad. Cuando se trata de decidir si un líder es o no creíble, la
gente primero escucha sus palabras y luego observa sus hechos. Cuando ambas
cosas están en consonancia es cuando se dicta el juicio dé «creíble».

La forma en que usted lleve su vida determinará si la gente pondrá o no su vida en

sus manos. Si usted sueña con dejar un legado, lo mejor que puede hacer es tener en
cuenta la regla de oro del liderazgo: Haga lo que usted dice que hará.

1.7 Séptima lección: el liderazgo es un asunto de todos

30
 El mito asocia el liderazgo con un cargo superior. Se supone que el liderazgo
empieza con una «L» mayúscula, y que cuando uno está en la cumbre es ipso facto un
líder. Pero el liderazgo no es un lugar: es un proceso. Implica destrezas y aptitudes que
son afiles tanto si uno está en un despacho de ejecutivo como si está en la línea de
vanguardia, en Wall Street o en la Calle Principal.

El mito más pernicioso de todos es el de que el liderazgo se reserva solamente a

unos cuantos de entre nosotros. El mito se perpetúa a diario siempre que alguien
pregunta: «¿los líderes nacen o se hacen?». Por supuesto, el liderazgo no es un gen, y
decididamente no es algo místico ni etéreo que la gente ordinaria no pueda comprender.
No es verdad que sólo unos cuantos afortunados pueden descifrar la clave del liderazgo.
Nuestra investigación nos ha demostrado que el liderazgo es un conjunto de modos de
proceder observables y que se pueden aprender. Durante más de quince años de
investigación hemos tenido la fortuna de oír y de leer las historias de más de 2.500
personas corrientes que han liderado a otras para conseguir que se hagan cosas
extraordinarias. Hay unos cuantos millones más. Si hemos aprendido una lección singular
acerca del liderazgo de todos estos casos es que el liderazgo es un asunto de todos.

Pregunte simplemente a Melissa Poe de la St. Henry's School, de Nashville,

Tennessee. El 4 de agosto de 1989, como alumna de cuarto grado temerosa de la continua
destrucción de los recursos del planeta, Poe escribió una carta al presidente George Bush
pidiéndole ayuda para su campaña destinada a salvar el ambiente para el disfrute de
generaciones futuras.

Después de enviar la carta, a Poe le preocupaba que no llegara nunca a la

atención del presidente. Después de todo, ella solamente era una niña. Por tanto, con la
urgencia de la cuestión que tanto la preocupaba decidió atraer la atención del presidente
poniendo su carta en una valla publicitaria. Gracias a la pura diligencia y a su arduo
trabajo, la niña de nueve años consiguió que su carta fuera expuesta gratuitamente en una
valla publicitaria en septiembre de 1989 y fundó Kids F.A.C.E. (Niños en Favor de un
Ambiente Limpio), una organización cuyo objetivo es fomentar programas para limpiar el
ambiente.

Casi inmediatamente, Poe empezó a recibir cartas de niños que estaban tan
preocupados como ella por la degradación del ambiente y que deseaban ayudar. Cuando
por último Poe recibió una decepcionante carta modelo del presidente, no abandonó su
idea. Ya no necesitaba la ayuda de alguien famoso para transmitir su mensaje. La niña
había encontrado en sí misma a la persona que necesitaba: la persona dinámica que podía
inspirar a los demás para implicarse y hacer realidad su sueño.

31
 Al cabo de nueve meses, más de 250 vallas publicitarias en todo el país exhibían
gratuitamente su carta, y la afiliación a Kids F.A.C.E. había aumentado. Cuando la
organización creció, el primer proyecto de Kids F.A.C.E. de Poe, un programa de reciclado
en su propia escuela, originó un manual lleno de ideas sobre cómo limpiar el ambiente. La
impaciencia y el entusiasmo de Poe la motivaron para hacer algo. Y su trabajo ha dado
resultado. Hoy hay más de doscientos mil miembros y dos mil capítulos de Kids F.A.C.E.
La niña Poe es la prueba de que no hay que esperar a que otra persona lidere, y que uno
puede liderar sin un título, sin un cargo e incluso sin un presupuesto.

Cuando el liderazgo se considera un conjunto de rasgos de carácter que no

pueden aprenderse o como el equivalente a una posición elevada, se crea una de las
profecías que se cumplen a sí mismas y que condena a las sociedades a tener sólo unos
cuantos buenos líderes.

Es mucho más sano y más productivo para nosotros empezar con la suposición de
que a todo el mundo le es posible liderar. Si suponemos que el liderazgo puede
aprenderse, podemos describir los muchos buenos líderes que existen en realidad. El
liderazgo puede exhibirse en nombre de la escuela, de la iglesia, de la comunidad, de los
Boy Scouts o de las Girl Scouts, del sindicato o de la familia. En algún lugar,
alguna vez, el líder que hay en cada uno de nosotros puede sentir la llamada de dar un
paso hacia delante.

No debemos inducir a error a las personas haciéndoles creer que pueden alcanzar
objetivos poco realistas. Tampoco debemos suponer que sólo unos cuantos alcanzarán
alguna vez la excelencia en el liderazgo o en algún otro empeño humano. Los que tienen
un mayor éxito en sacar lo mejor de los demás son las personas que fijan objetivos
alcanzables, que los amplían y que creen que poseen la aptitud de dar un mayor impulso a
los talentos de los demás.

Por lo que hemos podido observar en nuestra investigación, cuantas más personas
respondan a la llamada, más nos alegraremos del resultado, pues nosotros descubrimos y
volvimos a descubrir que el liderazgo no es la reserva privada de unos cuantos hombres y
mujeres carismáticos sino un proceso que las personas corrientes utilizan Cuando
producen lo mejor de sí mismas y de los demás. Creemos que tanto si usted está en el
sector privado como en el sector público, tanto si es usted un empleado como un
voluntario, tanto si está usted en la vanguardia como si está en el escalón superior, tanto si
es usted un estudiante o un padre, usted es capaz de surgir como un líder mucho más
de lo que la tradición ha venido suponiendo como posible. Cuando liberamos al líder
que hay en cada uno de nosotros, suceden cosas extraordinarias.

32
 CAPÍTULO IV. LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

1. TOMA DE DECISIONES
1.1 Concepto e importancia

Es indiscutible que tomar decisiones es una función inherente a los

directivos, de la cual depende el adecuado funcionamiento de la organización

La toma de decisiones es de gran importancia debido a las

responsabilidades internas en la organización, tales como las utilidades, el producto
y el personal; las externas afectan a proveedores, clientes, entorno, economía, y
sociedad.

En este sentido, las decisiones poseen un efecto multiplicador, ya que

provocan efectos no solo en las áreas de la organización sino en diversos
segmentos del entorno. Por tanto, es imprescindible que la toma de decisiones se
fundamente en un proceso lógico y racional en el que se utilice una serie de
técnicas que permitan evaluar objetivamente los costos, las repercusiones y los
resultados. En la figura 1.1. Se muestran los requisitos para tomar decisiones.

Las técnicas o herramientas de las que se puede auxiliarse el directivo para

tomar decisiones pueden ser cualitativas, cuando se basan en el criterio, la
experiencia y las habilidades de quienes lo toman; y cualitativas, cuando utilizan
métodos matemáticos, estadísticos y de ingeniería económica. Un buen ejecutivo
debe sustentar sus decisiones en un proceso racional y poseer el sentido común
para elegir el tipo de técnicas más adecuadas, de acuerdo con la decisión de que se
trate, considerando costos, riesgos, información, nivel en el que se origine,
repercusiones e importancia.

1.2 Proceso de toma de decisiones

El proceso lógico y racional de toma de decisiones debe sustentarse en las

técnicas cualitativas o cuantitativas, y efectuarse a través de los siguientes seis
pasos.

1.2.1 Definición del problema

Un problema es un obstáculo o una desviación que representa una
diferencia entre los resultados reales y los planeados, que origina una
disminución de los rendimientos y la productividad, a la vez que impide el logro
de los objetivos. La identificación y definición del problema es básica, ya que de

33
esta depende el planeamiento de alternativas adecuadas de solución. Algunos
lineamientos para identificar el problema son:

a) Obtener información completa, fidedigna y oportuna: estadísticas,

informes, proyecciones, encuestas, etc.
b) No confundir el problema con las acusas ni con los efectos.
c) Definir las causas. Aplicar las herramientas más adecuadas y la ley
del 80/20, o principio de Pareto, que postula que 80% de los problemas
son ocasionados por 20% de las causas, o sea que resolviendo la raíz
del problema se solucionan la mayoría de los problemas
complementarios. Este principio es también conocido como “pocos
vitales – muchos triviales”.
d) Objetividad para definir el problema.
e) Utilizar vocabulario específico y concreto.
f) Inteligencia informática. En todas las etapas del proceso de toma de
decisiones es indispensable contar con un sistema de información
oportuno, confiable y actualizado.

Algunas técnicas para identificar y definir el problema correctamente son:

tormenta de ideas, delphos y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han
detectado las causas del problema es posible definirlo claramente para que de
esta manera estar en posibilidad de aplicar el método más adecuado para
plantear la alternativa de solución óptima. Para lo cual es conveniente diseñar
un modelo o mapa conceptual que es la representación de una situación real, a
través de un diagrama, con el fin de tener una visión completa de todos los
factores que incluyen en el problema.

a) Planteamiento de escenarios
Se establecen suposiciones relativas al presente y futuro en
relación al problema tales como: restricciones, efectos posibles, costos,
variables, objetivos a lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relación a los cuales es posible aplicar un método y
determinar diversas alternativas.
b) Elección y aplicación de una técnica
De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la
información y los recursos disponibles, se eligen y aplican las técnicas,
herramientas o métodos, ya sea cualitativos o cuantitativos más
adecuados para plantear alternativas de decisión.
c) Definición y análisis del alternativas

34
 Se desarrollan varias opciones o alternativas para tomar
decisiones utilizando métodos cualitativos o cuantitativos. Una vez que
se han identificado varias alternativas se elige la óptima utilizando
criterios de elección de acuerdo al costo – beneficio que resulte de cada
opción. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en
relación con los efectos esperados. Es conveniente elegir la alternativa
óptima y minimizar riesgos, a la vez que establecer estrategias alternas
para el caso de que la decisión elegida no resulte de acuerdo con lo
planteado.
d) Selección e implantación de la alternativa óptima
Un vez que se ha elegido la alternativa óptima, se deben
planificar y programar todas las actividades para implantarla y para
efectuar un seguimiento de los resultados.
e) Seguimiento y retroalimentación
Una vez implantado la decisión deberá ejecutarse el seguimiento
y el cumplimiento de las metas, y evaluarse a través de indicadores de
desempeño así como aplicar las medidas correctivas en su caso.

1.3 Tipos de decisiones

Decisiones individuales. Las decisiones individuales son aquellas en las que el

problema o situación es bastante fácil de resolver y se hace con absoluta
independencia, con la participación de una sola persona que implanta la decisión.

Decisiones estratégicas. Las decisiones gerenciales son las que toman en los
niveles directivos; sobre todo en situaciones determinantes o de gran importancia.

Decisiones programables. Las decisiones programables son aquellas que se

toman de acuerdo con algún hábito, regla o procedimiento; se aplica a problemas
estructurados o rutinarios. Se basan en datos estadísticos de carácter repetitivo.

Decisiones en condiciones de certidumbre. “Son aquellas en las que existe

certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información confiable,
exacta medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. En este caso el
futuro es sumamente predecible”. Una de las técnicas que se utilizan en este tipo de
decisión es la programación lineal, que sirve para maximizar la producción o las
utilidades y minimizar costos.

La toma de decisiones en condiciones de certidumbre ocurre cuando el directivo

conoce el estado de la naturaleza que ocurrirá de tal forma que se toma la decisión

35
con absoluta certeza. En tales situaciones, la persona que toma la decisión conoce
el conjunto de estrategias como los resultados,

Decisiones en condiciones de incertidumbre. Cuando existe escasa información,

falta de confiabilidad en los datos se ignoran las probabilidades de los resultados,
se trata de decisiones en condiciones de incertidumbre. Para estas se utilizan
herramientas cuantitativas, como las matrices. El carácter de la incertidumbre está
asociado con el hecho de que somos incapaces de estimar o calcular las
probabilidades asociadas con cada decisión. En otras palabras, la decisión nos
hace enfrentar cierto tipo de problemas que nunca han ocurrido y que quizá no se
repitan en esa misma forma en el futuro.

Decisiones en condiciones de riesgo. En este tipo de decisiones se conocen las

restricciones y existe información incompleta pero objetiva y confiable,
generalmente requieren el uso de técnicas cuantitativas.

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o más factores afectan
el logro de los objetivos y estos se encuentran fuera del control del individuo que
decide.

Decisiones rutinarias. Estas decisiones se toman diariamente, son de carácter

repetitivo, se dan a nivel operativos y para elegirlas se utilizan técnicas cualitativas,
el sentido común o la experiencia.

Decisiones operativas. Se generan en niveles operativos, están establecidas en

las políticas y manuales, son procesos específicos de la organización y se aplican
técnicas cualitativas y cuantitativas.

1.4 Técnicas para las toma de decisiones

Al conocer cada uno de los tipos de decisión, el gerente o responsable de

tomar decisiones a cualquier nivel en una organización puede distinguir entre las
diversas situaciones que se le presenten, así como elegir el criterio que debe seguir
para tomar una decisión, ya sea en condiciones de certidumbre, incertidumbre,
riesgo, etc., y usar las técnicas y herramientas adecuadas con el fin de seleccionar
el curso de acción más efectivo y aplicable.

Las técnicas o herramientas de las que se puede auxiliarse el directivo

pueden ser cualitativas, cuando se basan en el criterio, la experiencia y las
habilidades, que son aquellas que aplican métodos matemáticos, estadísticos y de
ingeniería económica.

36
 Se hace notar que todas las técnicas que se mencionan a continuación se
utilizan en otras etapas del proceso administrativo, ya que son herramientas que
apoyan el proceso de toma de decisiones, mismo que es inherente a la gestión
administrativa.

CAPÍTULO V. LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL

1. ¿HAY UNA CRISIS DE LIDERAZGO?

La falta de liderazgo es evidente en toda la sociedad. Donde quiera que dirijamos la

vista, observamos una grave falta de fe en el liderazgo por parte de nuestras escuelas,
organizaciones religiosas y gobiernos. Para parafrasear un artículo que Business Week
publicó en 1990, si los marcianos descendieran a algún lugar de los Estados Unidos y nos
pidieran que les lleváramos hasta nuestros líderes, tendríamos que pensar más de dos
veces adónde podríamos llevarlos.

37
 Por supuesto, esta cuestión no se limita a las organizaciones norteamericanas. En
todo el mundo, las empresas abordan el siglo XXI con un grave déficit de líderes
empresariales equipados para hacer frente a las complejidades, la volatilidad y las nuevas
reglas del mercado mundial.

2. LA CRISIS DE CREACIÓN DE LIDERAZGO

Basándome en mis entrevistas durante los últimos trece años a centenares de

directores generales de las 500 empresas de Fortune y a otros altos ejecutivos así como
en los resultados de cuatro encuestas cuantitativas realizadas por mi firma durante el
mismo período de tiempo, afirmo que esta crisis de liderazgo es en realidad una crisis de
creación de liderazgo. Es esta crisis de creación de liderazgo la que me lleva a reconocer
que nuestros líderes están «perdidos en la acción». Creo que esta crisis la han
provocado los dos factores principales de capacitación y desarrollo. En primer lugar, los
métodos habituales utilizados para capacitar y formar a los ejecutivos no han avanzado al
mismo tiempo que los monumentales cambios que tienen lugar en el mundo, y en segundo
lugar, las experiencias y el perfeccionamiento en el puesto de trabajo no producen el
liderazgo que necesitan nuestras organizaciones.

3. LA ANTICUADA FORMACIÓN DE LOS EJECUTIVOS Y LA

CAPACITACIÓN PARA EL LIDERAZGO

El hecho de que los métodos de formación de ejecutivos y de capacitación para el

liderazgo estén anticuados no significa que la actitud hacia la formación de ejecutivos haya
permanecido estática. Nuestras encuestas confirman que la formación de los ejecutivos,
en otro tiempo relegada a cuestiones secundarias, se ha convertido en una prioridad de
las empresas. También demuestran que el ímpetu más poderoso que hay detrás de esta
elevación es la influencia de la competencia mundial. Enfrentadas con la necesidad de
nuevos niveles de productividad, de eficacia en relación con el coste y de calidad así
como con la necesidad de renovar las culturas empresariales con nuevos valores, estilos
de dirección y estrategias empresariales, las empresas que prevén acontecimientos
futuros recurren cada vez más a los programas personalizados e internos de formación de
ejecutivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos estratégicos y para actuar como
catalizadores del cambio organizacional.

Dicho con brevedad, los esfuerzos de desarrollo en las empresas importantes son
ahora estratégicos. Con más frecuencia que antes se encaminan directamente hacia la
creación de las capacidades que los ejecutivos necesitan para proporcionar liderazgo en
su ambiente empresarial turbulento y rápidamente cambiante. Además, los que

38
respondieron a las encuestas clasificaban invariablemente el liderazgo como su primera
prioridad en la formación de ejecutivos.

A pesar de esta mayor atención, afirmo que los métodos de capacitación

utilizados por la mayoría de las empresas -y más todavía los utilizados en las
universidades y otras instituciones- no producen y no producirán el liderazgo que
necesitamos y deseamos. En su mayor parte, los líderes potenciales reciben la misma
formación que sus predecesores: una formación que era apropiada a las exigencias de
una época diferente. A continuación indicamos algunas de las principales deficiencias de
los programas actuales de formación de ejecutivos y de liderazgo:

3.1 La capacitación no es completa.

En su obra de 1989, The Managerial Mystique, el profesor de la
Escuela de Comercio de Harvard Abraham Zaleznik, escribe que el liderazgo
está compuesto de «contenido, humanidad y moralidad. Estamos
terriblemente escasos de las tres cualidades en nuestras colectividades» (p.
144). La formación de los ejecutivos se ha centrado fundamentalmente en las
destrezas empresariales. Además, la mayoría de los seminarios sobre el
liderazgo han presentado éste como una cuestión aislada aparte de los retos
individuales y empresariales con los que se enfrentan los ejecutivos,
sugiriendo que el liderazgo puede simplemente añadirse a las demás
destrezas, de un modo muy parecido a como se mejora una lengua extranjera
antes de ir al extranjero. Esa capacitación insuficiente produce líderes que
no están plenamente formados. Los ejecutivos que buscan un conjunto
completo de formación deben conformarse a menudo con adquirirlo
fragmentariamente. Para perfeccionar las destrezas del liderazgo, pueden
asistir a los cursos ofrecidos por empresas que se dedican a la capacitación
para la dirección. Para mejorar sus destrezas empresariales, podrían dedicar
un verano a un programa universitario para ejecutivos.
3.2 La capacitación ofrece un «arreglo rápido».
La creencia que el liderazgo puede perfeccionarse a través de un
seminario aislado de un día o una semana de duración es poco realista. Para
ser eficaz, la capacitación debe ser continua y de largo plazo.
3.3 La capacitación es general y está anticuada.
Hasta hace poco, en los programas universitarios se solían ignorar
los problemas del mundo real. Un reciente artículo publicado en Business
Week señalaba la falta de pertinencia de los programas de formación de
ejecutivos, ofrecidos por algunas de las más prestigiosas universidades del
mundo: «Ellos [los directivos participantes] se quejaban de tener que debatir

39
 casos prácticos anticuados de los años setenta, que juzgaban de escasa
pertinencia para el mundo actual. Algunos se quejaban de que todavía
siguen enseñándose casos que ellos estudiaron hace casi veinte años cuando
eran estudiantes de la licenciatura de administración de empresas». Los
programas de estudios menores de administración de empresas tienden a ser
también demasiado generales y carentes de temarios significativos basados en
la estrategia. Pocos enfoques dan a los participantes la oportunidad de integrar
el contenido de un programa con las cuestiones orientadas a sus propias
organizaciones. El aprendizaje, tiende entonces a continuar siendo conceptual
porque los ejecutivos nunca tienen la oportunidad de ponerlo en práctica en la
vida real.
3.4 En la capacitación se hace caso omiso del liderazgo.
Una de las quejas fundamentales de Zaleznik es que muchos de los
llamados programas de capacitación para el liderazgo lo son en realidad
de capacitación para la gestión, y tienden a estar funcional y técnicamente
orientados. Nuestros rigurosos programas de administración de empresas a
nivel de estudiantes y profesionales han producido legiones de gestores
impecablemente adiestrados con soberbias aptitudes cuantitativas y de gestión.
Estos ejecutivos descubrieron más tarde que se les había enseñado cómo
gestionar, pero que nunca se les había dado la oportunidad de aprender el
modo de liderar.
4. LA CAPACITACIÓN SOBRE LA MARCHA

Muchos creen que casi el 80 % de la formación normal de los ejecutivos es el

resultado de la experiencia en el puesto de trabajo. Desgraciadamente, esa clase de
experiencia ha alentado históricamente las destrezas de gestión en lugar de las destrezas
de liderazgo. En su mayor parte, nuestros directivos desarrollan las destrezas de liderazgo
por casualidad en la escuela de la experiencia de la vida. Además, son productos de un
sistema que proporciona pocas oportunidades en el puesto de trabajo para desarrollar
destrezas de liderazgo. Estos ejecutivos forman parte de un sistema que confunde la
gestión con el liderazgo. Warren Bennis distingue claramente entre las dos cosas: los
gestores, da él a entender, están más implicados en el modo de hacer, en el corto plazo y
en el resultado final del balance, mientras que los líderes tienen que tener visión, misión,
propósito estratégico y saber soñar.

El mundo posee una gran abundancia de gestores de excepcional talento. La mayor

parte de la capacitación sobre la marcha produce ejecutivos unidimensionales con
demasiadas destrezas cuantitativas y analíticas. Tienen una perspectiva técnico-funcional
estrecha como consecuencia de pasar toda su carrera profesional en un mismo campo.

40
Con frecuencia son poco amigos de asumir riesgos -temen tomar decisiones- debido a las
graves consecuencias que tienen las equivocaciones, y tienden a imitar a sus jefes para
asegurar su progreso. A menudo descuidan a la familia y a los amigos para poder
satisfacer las demandas de un sistema que con demasiada frecuencia fomenta y
recompensa la adicción al trabajo.

Son pocos los que tienen alguna experiencia laboral fuera de su país. Por su
estrecho enfoque doméstico, estos ejecutivos reflejan la etnocentricidad. Muchos han
aprendido que es más deseable estar en su país de origen, donde no correrán el riesgo de
ser olvidados. Los cometidos internacionales, en realidad, son considerados
frecuentemente como perjudiciales para las carreras profesionales. A los directivos que no
asumen tareas internacionales les puede resultar muy difícil volver a un puesto de trabajo
de nivel apropiado o a uno en el que se utilice su experiencia internacional. «Algunas
firmas muy conocidas -escribe John Kotter en The Leadership Factor- incluso han utilizado
sus actividades internacionales como un vertedero para los directivos que han fracasado»

«Capaces de gestionar, pero inadecuados para liderar» es una descripción

apropiada de estos ejecutivos. Cuando se les pone en cargos de liderazgo, su estilo suele
ser tradicional y autoritario, lo que se demuestra por su necesidad de esforzarse
excesivamente en la actividad de dirección, de ser considerados expertos en todo, de
resolver todos los problemas, de tomar todas las decisiones y de mantener el control. De
su experiencia han aprendido que eso es lo que da resultado. Es indiscutible que el
sistema de capacitación y perfeccionamiento en el puesto de trabajo produce gestores
capaces. Pero ahora nos encontramos en medio de un mundo en el que incluso los
mejores son ineficaces a menos que puedan además liderar.

5. EL LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL: LO QUE AHORA SE IMPONE

En lugar de un sistema que ha atendido a producir gestores unidimensionales,

propongo una estructura tridimensional, holística, del desarrollo del liderazgo, un
proceso completo en el que se reconozca que los ejecutivos necesitan maneras de pensar,
conocimientos y destrezas enormemente distintos de los del pasado.

La estructura tridimensional exige el desarrollo de las destrezas empresariales, de

liderazgo y de eficacia personal del individuo. (Véase la figura 17.1.) Cada una de ellas es
un elemento esencial de la ecuación del liderazgo. No es suficiente ser un consumado
experto empresarial. Un ejecutivo debe ser también un líder excelente además de
poseer destrezas excepcionales de eficacia personal.

La dimensión empresarial ha sido habitualmente el centro de atención de buena

parte de la formación de los ejecutivos. La estructura tridimensional no reduce su

41
importancia. Por el contrario, refuerza la dimensión de liderazgo y la dimensión personal
para equilibrar e integrar los tres campos. Tradicionalmente, la dimensión de liderazgo
ha sido descuidada en la formación de los ejecutivos porque muchas personas
suponen que no puede enseñarse: o se ha nacido con ella o no. Continúa siendo un tema
controvertido de la capacitación de los ejecutivos. La dimensión personal se ha visto
afectada a causa de la opinión muy extendida de que las cuestiones empresariales
deben separarse de las personales. Se ha hecho caso omiso de ella debido a una cultura
empresarial que recompensa a los individuos que se consumen con la empresa. Se basa
en la absurda idea de que las cuestiones personales y familiares las dejamos con facilidad
en el umbral de la empresa cuando vamos a trabajar y luego dejamos las cuestiones y
tensiones laborales en la oficina cuando salimos de ella, lo cual es absurdo. En el mundo
real todo llega a nosotros de una vez y así es como tenemos que hacerle frente.

Los verdaderos líderes tienen que aprovechar todas las facetas de su potencial con
el fin de liderar, no simplemente las pocas que necesitan para gestionar. Jack Sparks,
presidente retirado de Whirlpool Corporation, ha dicho que los directores generales
futuros no pueden tener la cabeza enterrada en una cartera ni en un tubo de ensayo
ni en un ordenador.

La dimensión empresarial se desarrolla proporcionando a los ejecutivos las

aptitudes necesarias para señalar y resolver las dificultades empresariales críticas. La
dimensión empresarial del modelo tridimensional empieza donde terminan la mayor parte
de los currículum de tipo licenciado en administración de empresas: resolviendo las
cuestiones a las que el director general del mañana tiene que hacer frente. Entre las
áreas de desarrollo podrían figurar la creación de nuevas clases de organizaciones, la
construcción de organizaciones centradas en el mercado y en el cliente, la
institucionalización del liderazgo de la calidad total, el liderazgo del cambio, la
victoria en el mercado mundial, la creación de una organización de aprendizaje, el
fomento de la innovación y la potenciación de la tecnología.

La dimensión de liderazgo debe diferir de otros enfoques por la concentración en

un estudio de una amplia gama de teorías y destrezas clásicas y contemporáneas.
Partiendo de esta base, los ejecutivos pueden perfeccionar su propia expresión personal
del liderazgo, basándose en la honradez y en la autenticidad. Deben aprender el modo
de encarnar el liderazgo. En la dimensión del liderazgo se reconoce que la pericia por sí
sola no es suficiente.

Por el contrario, el liderazgo es una combinación de competencia y de carácter. La

dimensión personal se basa en la creencia de que los individuos no pueden ser líderes
efectivos si son ineficaces en sus vidas personales. Los ejecutivos deben aprender las

42
destrezas necesarias para lograr la excelencia y la renovación continua. La dimensión
personal se concentra en ayudar a aclarar y a desarrollar el propósito, la visión, los valores
y los talentos individuales e integrar los objetivos y las prioridades del trabajo en su vida
personal. Entre otros temas deben incluirse la autoconcesión de facultades y la
responsabilidad personal; la apreciación de la naturaleza, la ciencia, las artes y
las humanidades; el bienestar emocional y físico y el desarrollo de una actitud
correspondiente al aprendizaje continuo. En la figura 17.2 ofrecemos un ejemplo de
un currículum en el que se abordan las tres dimensiones.

La estructura tridimensional es una poderosa combinación de maneras de pensar,

conocimientos y destrezas cuyo total es mucho mayor que la suma de sus partes. Un
ingrediente importante es la valentía: el distintivo del verdadero líder. La valentía es
necesaria para crear una visión, para poner en cuestión el statu quo y para asumir riesgos.
No se trata del valor de los actos heroicos, dicen Joseph Badaracco y Richard Ellsworth,
autores de Leadership and the Quest for Integrity (1989, p. 28), sino más bien «el valor
para hacer y decir lo que uno cree que es correcto, y no lo que es conveniente, familiar o
que goza de una aceptación general; el valor de actuar con arreglo a la visión que se
tiene para la organización». Valentía es también la aptitud para admitir las propias
deficiencias y para reconocer la necesidad de un aprendizaje y un perfeccionamiento
continuos. El valor para admitir el error es característico de un líder que reconoce que las
lecciones generadas por el fracaso son tan valiosas como las que se desprenden del éxito.
La estructura tridimensional es un enfoque práctico para dar rienda suelta a esta valentía.

Evidentemente, la formación del ejecutivo tridimensional no es corriente en la

actualidad. Sin embargo, como ha dicho Stanley M. Davis, autor de Future Perfect (1990,
p. 56), «en el año 2001, cuando probablemente la nueva economía haya madurado,
observaremos nuestro enfoque holístico de la dirección y nos maravillaremos de que
alguna vez haya podido ser de otro modo».

6. LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRUCTURA TRIDIMENSIONAL

¿Cómo pueden las empresas utilizar en su provecho el desarrollo del liderazgo

tridimensional? Indicamos a continuación cinco maneras prácticas en que las
organizaciones pueden aplicar la estructura tridimensional y algunas preguntas que se
deben formular para orientar el desarrollo:

6.1 Formación interna de los ejecutivos. Un punto de partida podría ser la

evaluación de los programas existentes de formación interna de ejecutivos o la
preparación de nuevos programas de formación de ejecutivos. La estructura puede
considerarse como un continuo (véase la tabla 17.1) que permite a las

43
 organizaciones señalar los vacíos que existen entre donde ellos caen en el continuo
y donde quieren estar. ¿Cuáles son las deficiencias de sus programas internos? Por
ejemplo, ¿están suficientemente resueltas la eficacia del liderazgo y la eficacia
personal, o los esfuerzos se orientan exclusivamente a los campos técnico y
comercial?

6.2 Una directriz para los programas externos. Las empresas pueden utilizar la
estructura tridimensional como pauta para su selección los programas externos
de formación de sus directivos y ejecutivos. ¿Abordan suficientemente los programas
considerados las tres dimensiones del desarrollo?

6.3 Planificación de la sucesión. La estructura tridimensional puede utilizarse como

componente clave del proceso para seleccionar los líderes futuros. ¿Hasta qué
punto están bien formados los ejecutivos en cada una de las tres dimensiones en
este momento? ¿Dónde están las lagunas? ¿Qué tareas, experiencias o
capacitaciones son necesarias para llenar esas lagunas? La estructura puede
utilizarse para ayudar sistemáticamente a preparar a los ejecutivos para los futuros
papeles de liderazgo.

6.4 Una plantilla para el sistema de recursos humanos. El modelo tridimensional

puede servir de plantilla para el sistema entero de recursos humanos de una
organización. Puede utilizarse como base para el reclutamiento, la contratación,
el despido, la planificación de la sucesión, los ascensos internos y los incentivos. Si
necesitamos ejecutivos tridimensionales, ¿por qué no contratar, ascender y
recompensar a las personas que están lo más próximas posible a dicho modelo?

6.5 Un instrumento de autoevaluación. A los ejecutivos se les insta a que

realicen autoevaluaciones para ver cuánto miden en relación con sus oponentes como
líderes. Pueden utilizar el continuo de la tabla 17.1 para clasificarse en las tres
dimensiones. Pueden también buscar retroinformación de las personas que son lo
suficientemente expertas y sinceras para proporcionar una información sincera con el
fin de determinar cuáles son las lagunas en su formación individual. A continuación
de este autoanálisis inicial, puede crearse un plan de autocrecimiento personal
encaminado a llenar las lagunas en la formación que se determinaron en la
autoevaluación de la estructura tridimensional. El departamento de recursos humanos
puede ser útil para determinar cuáles son las experiencias específicas de desarrollo
para llenar esas lagunas.

7. FIJAR LA MIRADA EN EL HORIZONTE

44
 La supervivencia organizacional, es evidente, está directamente ligada a
nuestra voluntad de cultivar líderes. El liderazgo es el factor que en definitiva determinará
nuestro éxito o fracaso. Las organizaciones ya no pueden confiar exclusivamente en
la superioridad tecnológica para lograr el dominio económico: los cambios rápidos de
tecnología hacen obsoleto lo que sólo ayer se consideraba de vanguardia. En la estructura
tridimensional se reconoce que nuestra fuerza debe derivarse de la fuerza de los
individuos. Se reconoce que la mayoría de las personas sólo utilizan una fracción de
su potencial para liderar y que las dificultades con las que se encuentran en estas
organizaciones requieren el pleno desarrollo y la expresión de una amplia gama de
aptitudes de liderazgo. Plantea una cuestión exasperante: ¿puede el talento de liderazgo
ser una fuente de ventaja competitiva?

45
 RESUMEN

Como empresario o empresaria tienes un sueño, y lo persigues a través del

negocio que has iniciado. Seguramente, como a mí, se te ha presentado el pensamiento
de que muchas cosas serían más sencillas si las hiciéramos nosotros mismos. Pese a
ello, la labor de liderazgo implica entre otras cosas, la capacidad de mantener
coordinada a la compañía para no sólo sobrevivir, sino mantenerla a la cabeza de la
competencia. Además, tienes el reto de lograr que las relaciones, operaciones y
transacciones entre las diferentes áreas (comercial, operativa, administrativa, etcétera)
sean eficaces y rápidas. Más allá, cuando la estructura de tu negocio crece, debes lograr
que cada líder se mantenga con una amplia perspectiva del negocio y sus objetivos, así
como de las limitantes y problemas relacionados interna y externamente con la empresa;
para que puedan actuar adecuadamente en su función y juntos lograr el éxito que
esperas y visualizaste previo a la fundación de tu negocio.

46
 CUESTIONARIO DE LA PRIMERA UNIDAD

1.- ¿Qué es el autoliderazgo?

2.- ¿En qué consiste la función de Dirección?

3.-¿ Por qué es importante la toma de decisiones en el liderazgo ?

4.- ¿Cómo explica la lección: Los Líderes tienen los pies en la tierra y la cabeza en las
nubes?

5.- ¿Cómo explica la lección: Los Valores son importantes?

6.- ¿Cómo explica la lección: El legado que usted deja es la vida que usted lleva?

7.- ¿En qué consiste el liderazgo tridimensional?

47
 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS

Münch, L. (2011). Liderazgo y dirección el liderazgo del siglo XXI. México. Trillas.

Cerro, S. (2010). Dirigir con talento competencias personales de los directivos. España.
ENUSA.

Salvador, F. (2011). Liderazgo en el comportamiento organizacional. México. Trillas.

Duhne, C, Ramiro, G & Quintanilla, A. (2010). COACHING EJECUTIVO una práctica

para lograr el desarrollo de la gente. México. Trillas.

Mora, C. (2009). Liderazgo y Trabajo en equipo. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/liderazgo-y-trabajo-en-equipo.htm

Ezquiaga, G. (2003). Claves para orientar el desarrollo laboral. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo

Written, H. (2009). Las 5 “C” del trabajo en equipo. Disponible en:

http://www.trabajemosenequipo.com/2009/07/las-5-c-del-trabajo-en-equipo/

48
II UNIDAD: HERRAMIENTAS DE
LIDERAZGO

49
El contenido de la primera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Cerro, S. (2010). Dirigir con talento competencias personales de los directivos. España.
ENUSA.

CAPÍTULO I. LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

1. DEFINICIÓN:

Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo".

Incluiremos algunas:

"Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con

un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua
compartida", según Katzenbach y K. Smith.

"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo
resultado general", según Luis Riquelme Fritz.

"Toda organización es un solo equipo, donde no existen barreras, divisionismos

objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por el
contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el
elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", según Alfonso
Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile).

"Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es

toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador
que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador
SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa.

Trabajo en equipo para el Ing. Carlos Mora Vanegas:

Cada vez se manifiesta que el éxito de un buen líder en el tiempo presente, es no

solamente llenar los requisitos de lo que los buenos líderes encierran, que va desde sus
conocimientos, experiencia, habilidades y características personales, sino saber integrarse a su

50
equipo de trabajo, apoyarse en equipos que se identifiquen con sus objetivos que se
comprometan en sus logros.

Muchos son los que se dicen líderes, pero en el ejercicio, especialmente en las
empresas, fracasan por no saber integrarse con los equipos de trabajos, saberlos motivar,
aprovechar su potencial, creatividad, tomarlos en cuenta y aportarles la colaboración el apoyo
requerido que les permita desenvolverse exitosamente.

Considérese, que el Trabajo en Equipo no significa como lo indica Olman Martínez,

solamente "trabajar juntos".

Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar

diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para
hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la
empresa.

No nos debe sorprender por tanto, que José Manuel Vecino comente al respecto, que
todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se reúnen; el
triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus
resultados, etc.., en este sentido el trabajo en equipo está siempre asociado a la razón por la
cual ha sido creado el equipo y la búsqueda constante de contar con las personas indicadas
para obtener los resultados esperados.
Cada una de esas personas cuenta con un potencial creativo, innovador que debe ser
aprovechado bajo la guía de un buen liderazgo gerencial, siempre que este sepa manejar los
conocimientos, experiencia, pericia o habilidades de los integrantes del equipo, se les motive,
estimule, sepan comunicarse, se les sepa compensarse y sobre todo darle el reconocimiento
necesario una vez que se logran los objetivos establecidos.

2. ALCANCE, VENTAJAS Y REPERCUSIONES

Un buen líder gerencial sabe que contar con buenos equipos de trabajo garantizan saber
gerenciar correctamente el capital humano, dar paso a que el talento se manifieste, que los

51
miembros del grupo se sientan a gustos, tomados en cuenta, plenamente identificados con su
compromiso, su líderes y aportar lo mejor de lo mejor de cada uno.

Dado a las características de los actuales escenarios que afrontan constantemente

grandes retos, amenazas, pero también oportunidades, es necesario que la gerencia, que
muestra un liderazgo proactivo, visionario, capaz de afrontar los retos, no desperdicie el capital
humano, que se consoliden grupos de trabajos coherentes, cohesivos, comprometidos, en
donde desempeñen sus funciones adecuadamente, con el apoyo de un liderazgo que ha sabido
generar un comportamiento organizacional ,que muestra un clima organizacional idóneo para
que los grupos se desenvuelvan exitosamente.

Manuel Vecino agrega además, un aspecto que compartimos por su alcance y lo que
representa en pro de la optimización de los equipos de trabajo, como es, que no se descuidar la
formación de estos, en donde la gerencia de recursos humanos, la misma gerencia general
debe estar atenta , desde el mismo proceso de selección, para ello es válido cuando se señala,
que es importante definir las competencias del cargo y establecer si las funciones que
desempeñará el candidato requieren que el trabajo en equipo sea una competencia central.

Esto es importante por cuanto muchas personas son exitosas y altamente productivas
sin necesidad de estar funcionando alrededor de un equipo, necesariamente.

Hoy en día, existen en el mercado herramientas que permiten medir esta competencia y
vuelvo a insistir, si es un requerimiento indispensable claro que debe ser valorado en el proceso
de selección.

Se recomienda, que el proceso de selección de quienes integrarán los diferentes

equipos de trabajo en la organización, incluyan experiencias tipo Outdoor, simulaciones, juego
de roles, etc. que permitan evidenciar esta competencia en situaciones que se aproximan a la
realidad que tendrá que vivir en el cargo.

3. VENTAJAS

52
 Cuando la gerencia ha estructurado equipos de trabajos cohesivos, integrados,
comprometidos con su desempeño y aportan resultados favorables de acuerdo a lo planificado,
entonces se notara los resultados, las ventajas que ello genera, así se citan:

 Permite que sea más fácil la consecución de objetivos.

 Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros.
 Agrega valor a los procesos.
 Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias.
 Permite compartir las metas y objetivos del trabajo.

Por su parte Analy Meneses señala las siguientes:

 Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo.

Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso
a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el
enriquecimiento mutuo.
 Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que
discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando
obtener mayor creatividad en la solución de problemas.
 Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
 Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
 Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se
motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
 Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que
les resulta grato.

Para los individuos el trabajo en equipo es ser confiable trabajar por igual para lograr algo
grande y satisfactorio

 Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
 Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
 Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
 Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.

53
  Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo
tenga.
 Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.
 Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor
aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
 Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
 El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión.
Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
 Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás:
 Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los
integrantes.

Para las empresas y organizaciones y personas

 Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

 Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
 Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las
soluciones.
 Disminuyen los gastos institucionales.
 Existe un mayor conocimiento e información.
 Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Se comprenden mejor las decisiones.
 Son más diversos los puntos de vista.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones.
4. DESVENTAJAS:
 Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de
pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y
luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
 Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al
grupo.
 Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es
posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

54
5. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

 Objetivos comunes y acordados. (Claramente definidos y compartidos).

 Tareas definidas y negociadas (Desempeños claros y acodados a conformidad con los
miembros).
 Procedimientos explícitos (Para la solución de problemas, la toma de decisiones el
acceso a la información, lo cual garantiza fluidez).
 Buenas relaciones interpersonales (Clima de respeto y confianza para que se genere
sentido de pertenencia).
 Alto grado de interdependencia (Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para
el logro de objetivos comunes, fomento de la cooperación y de estructuras horizontales
de comunicación).

6.- LAS 5 “C” DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una sección determinada del proyecto. Cada
sección es vital para lograr el objetivo principal.

Coordinación: todos los miembros, con un líder a la cabeza, deben actuar de forma
organizada.

Comunicación: es vital mantener una buena y fluida comunicación entre todos los integrantes
del equipo. Es esencial para la coordinación de actuaciones individuales.

Confianza: la confianza es el pilar fundamental sobre el cual se fortalece el trabajo en equipo.

Honestidad, franqueza, firmeza, respeto son cualidades que deben existir y que pondrán el
objetivo del equipo por sobre los intereses y ego personal.

Compromiso: cada miembro debe estar comprometido con el objetivo principal, asegurando
aportar lo mejor de sí y poner todo su esfuerzo para lograrlo. Esto es más que colaboración.

55
7.- DESARROLLO DE EQUIPOS

Para desarrollar equipos es necesario tener claro cuáles son las diferencias entre grupo
y equipo.

Cuadro 1.2. Diferencias entre grupos y equipos.

Grupos Equipos

Trabajan independientemente. Trabajan en conjunto para el logro de un

objetivo común.

Comunicación limitada. Comunicación abierta.

Decisiones unilaterales. Participación en la toma de decisiones.

Se ven limitados para aplicar su Se alientan para que desarrollen sus

conocimiento. habilidades.

Desaprovechamiento de las capacidades y Aprovechamiento de las habilidades y

talentos. talentos.

56
Estructura disfuncional. Estructura funcional, políticas y procesos que
precisan la actuación de cada integrante.

Responsabilidades y funciones ambiguas. Clara definición de responsabilidades y

funciones.

Su enfoque es simplemente el de un Son dueños de su trabajo y están

empleado. comprometidos con los objetivos planteados.

Visualizan las situaciones conflictivas como Ven las situaciones de conflicto como una
un problema. oportunidad para obtener nuevas ideas y
fomentar la creatividad.

Todo equipo es un grupo, pero no todo un grupo es equipo.

7.1 Características de un equipo.

La función del líder consiste en desarrollar equipos de alto rendimiento, en los que
cada uno de los integrantes trabaja para lograr con la máxima eficiencia los objetivos. Las
características de sus integrantes son:

 Disciplina y compromiso.
 Organización e interdependencia.
 Creatividad.
 Se atreven a correr riesgos.
 Comunicación sincera.
 Confían en los demás miembros del equipo.
 Tienen bien definido su papel dentro del equipo.
 Objetivo común bien definido.
 Los integrantes tienen habilidad para desempeñar tanto el papel de líder como el
miembro del equipo.
 El líder no domina al equipo.
 Todas las actividades de interacción, solución conflictos y toma de decisiones
ocurren en un ambiente de apoyo y a través del consenso.
 El equipo está consciente de sus responsabilidades.

57
  Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos e ideas.
 Los miembros se escuchan unos a otros.
 Los valores y metas del equipo son congruentes con los de los integrantes.
 El equipo ayuda a cada miembro para que desarrolle su potencial.
 Existe una sinergia.

Características de un equipo ineficaz:

 El líder domina al equipo.

 Los subgrupos están en guerra.
 Desigualdad en la participación y en el uso de los recursos del equipo.
 Normas y procedimientos rígidos o no funcionales para el equipo.
 Normas y procedimientos rígidos o no funcionales para el equipo.
 Ambiente defensivo o de temor.
 Opciones poco creativas para la solución de conflictos.
 Comunicación limitada.
 Se evitan las diferencias o los conflictos potenciales.

7.2 El equipo directivo del alto rendimiento.

Para desarrollar equipos de alto rendimiento en cualquier organización, el primer

paso es formar un equipo directivo de alto rendimiento, cuyas características principales
son:

Unión. Lograr el éxito organizacional requiere la existencia de un equipo directivo en

donde prevalezcan la armonía y la unidad. Un equipo integrado y unido permite a los
directivos trabajar con fluidez y eficiencia. Aprender a trabajar en equipo, tratar con
sinceridad y claramente los conflictos y deslindar las diferencias personales de las del
trabajo diario, son factores indispensables para desarrollar un equipo de alto
rendimiento, de tal forma que su ejemplo se convierta en una práctica de todos los
integrantes de la organización.

Consistencia. El equipo directivo debe comprender que la moral y el clima

organizacional dependen de que los directivos sean estables en sus decisiones y
actitudes, así como la confianza que estas transmiten a sus colaboradores. Los

58
cambios continuos, las promesas no cumplidas y la inestabilidad son algunas de las
acusas más frecuentes de la baja productividad. Una planta de personal satisfecho y
motivado requiere de un equipo directivo consistente y unido.

Participación. Esta característica es indispensable, ya que si no existe colaboración

en nivel directivo, mucho menos existirá en otros niveles. La excelencia en los
resultados requiere de la participación de todos los miembros de la empresa. La
administración participativa implica la distribución del poder, la responsabilidad y el
compromiso entre los integrantes del equipo de gestión.

Justicia. “El dar a cada quien lo que se merece”: sueldo y prestaciones justas,
sentido de pertenencia, realización, respeto, amor, calidad de vida en el trabajo, etc.,
es indispensable para motivar al personal. Un equipo directivo justo y honesto es el
fundamento para promover la calidad y la productividad. No es posible exigir calidad
ni productividad si existen una inadecuada remuneración y un clima organizacional
pobre.

Compromiso. Lograr los objetivos de la organización requiere de un grupo directivo

que se involucre y se comprometa con la filosofía y los valores de la empresa, lo que
implica la entrega absoluta de todo el equipo de dirección. Es necesario recordar que
“hay predicar con el ejemplo”. Solo mediante el compromiso de los directivos será
posible lograr el compromiso del personal con la empresa y con su trabajo. El
conocimiento y práctica de los valores de la empresa y la seria convicción y lealtad
hacia la calidad y la gente, son factores primordiales para generar en todo el personal
el compromiso y la lealtad, de las que dependen el éxito de cualquier organización.

Disposición al riesgo. El equipo directivo debe de estar decidido a enfrentarse a

todas las posibilidades desventajas que existen durante la gestión misma, además de
las ocasionadas por los cambios del entorno. Por otra parte, un equipo directivo debe
poseer la creatividad y visión necesarias para mejorar en todos los ámbitos ante
cualquier circunstancia, es decir, para convertir las amenazas en oportunidades.

59
 CAPÍTULO II. LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
1. CONCEPTO

En su aceptación más sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción.

Tradicionalmente se ha considerado que la función del gerente es motivar al personal para que
este sea más productivo. Sin embargo, un adecuado estilo de dirección promueve las
condiciones necesarias para que el personal se automotive y se autocontrole. Precisamente, la
distinción básica entre el líder y un gerente, consiste en que al líder la gente lo sigue porque
inspira un sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que “empujar”
o “motivar” al personal para que trabaje. L cualidad esencial del líder es que establece las
condiciones para que la gente se automotive, a diferencia del ejecutivo convencional, quien
intenta constantemente motivar a su personal.

Es importante que el directivo conozca las teorías de motivación más importantes, ya

que para incrementar la productividad y la calidad del personal se requiere comprender los
factores que influyen en la motivación en el trabajo, de tal forma que sea posible establecer las
condiciones necesarias para lograr dicha motivación. Son tres estudios más importantes acerca
de la motivación: El de jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, el de la motivación e
higiene de Herzberg y el de las necesidades secundarias de McClelland.

2. TEORÍA DE LAS JERARQUÍAS DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

Esta teoría postula que la motivación de las personas depende de la satisfacción de

cinco tipos de necesidades: fisiólogas, de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealización.
Estas necesidades se satisfacen en un orden jerárquico, debido a que en tanto la primera
necesidad o básica no sea satisfecha, esta tiene el poder exclusivo de motivar la conducta; sin
embargo, al ser lograda, pierde su poder la motivación. De esta forma, un nivel más alto de
necesidad se convertirá en un factor de motivación solo cuando las necesidades que ocupan el
nivel inmediato anterior hayan sido cubiertas. Maslow postula que para lograr la motivación del
personal será necesario que la organización proporcione las condiciones para satisfacer estas
necesidades a través de su trabajo.

60
 La jerarquía de necesidades incluye cuatro necesidades básicas y una de crecimiento
que deberán satisfacer en el siguiente orden:

Necesidades básicas:

Fisiólogas. Surgen de la naturaleza física del ser humano y son imprescindibles para
sobrevivir, como las necesidades de alimento, techo, vestido; estas se satisfacen mediante
los sueldos y prestaciones.

Seguridad. Se refieren a la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del

medio; incluye estabilidad en el empleo, ambiente del trabajo agradable, pensiones, salud,
seguro de vida, higiene y seguridad entre otras.

Afecto, amor, pertenencia. Se evidencian por las necesidades de mantener relaciones

afectivas con otras personas. Se satisfacen mediante el establecimiento de condiciones
que facilitan la interacción y cooperación entre grupos, por ejemplo: desarrollo de equipos,
actividades culturales, deportivas y recreativas.

Estima, reconocimiento. Implica el deseo de ser respetado por los demás y por uno
mismo; es la necesidad de reconocimiento al esfuerzo y al trabajo. Se obtiene mediante el
diseño de sistemas de recompensa y premios que proporcionen reconocimiento, orgullo y
dignidad a las personas que desempeñan un trabajo.

Necesidades de crecimiento:

Autorrealización. Aparecen una vez que se han satisfecho todas las necesidades básicas.
Se requieren al deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de sus
potencialidades. Estas necesidades son permanentes y no se satisface nunca por
completo, ya que cuanto mayor es la satisfacción que obtiene las personas, mas aumenta
la necesidad de seguir autorrealizándose; se obtiene cuando se encuentra un sentido de
vida en el trabajo.

3. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG

61
 A partir de los resultados obtenidos en una encuesta practicada a ejecutivos, Herzberg
determinó que existen dos factores que inciden en la satisfacción en el trabajo, los motivadores
o intrínsecos al trabajo tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la
responsabilidad, así como el progreso y desarrollo; y los factores externos o de higiene, que
comprenden las políticas de la empresa, sueldo relación con los superiores y subordinados. Los
motivadores contribuyen a la satisfacción de las necesidades de alto nivel: autorrealización y
estima; mientras que los de higiene satisfacen las necesidades fisiológicas de seguridad y de
afecto. Los factores de higiene ayudan a mantener un ambiente de trabajo, mientras que los
motivadores mejoran notablemente el desempeño en el trabajo.

Frederick Herzberg postula que los factores que intervienen en la motivación y conducta en el
trabajo son:

Factores de higiene o mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfacción

pero no motivan, es decir, son los mínimos que deben existir en toda institución, tales
como el sueldo, prestaciones, políticas y estilos de supervisión.

Motivadores. Como su nombre lo indica, promueven la motivación, incluyen la

autorrealización, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo.

4. TEORÍA DE MCCLELLAND

David McClelland postula que la motivación en el trabajo está relación con las necesidades de
cada persona y el predominio de alguna de estas: es el factor que habrá de satisfacerse a
través del puesto. Dichas necesidades son:

Poder. Está constituida por la necesidad que existe en ciertas personas por el poder o de
influir sobre otros y con el ejercicio de la autoridad; esta necesidad puede ser considerada
como una variedad de la necesidad de estima.

Afiliación. Esta necesidad es impulsada por la satisfacción de tener buenas relaciones

con los demás y disfrutar de la compañía de otros. La afiliación representa en gran
medida lo que Maslow denomino necesidad de afecto.

Logro. Cuando esta necesidad predomina, se manifiesta por la satisfacción que se

obtiene al alcanzar metas y resultados. El individuo que es motivado por el logro realiza

62
 grandes esfuerzos para conseguir siempre sus objetivos y experimenta una gran
satisfacción cuando los obtiene. Una fuerte necesidad de logro va acompañada de una
gran insatisfacción, cuando el trabajo carece de desafíos.

Para que el personal esté motivado deberá ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su
necesidad predominante de acuerdo con su perfil psicológico; ya sea el logro, el poder o la
afiliación.

Cuadro 1.1. Teoría de la motivación.

Maslow Herzberg McClelland

Jerarquía de necesidades Factores de mantenimiento

Básicas De mantenimiento o higiene Realización

Fisiológicas Condiciones de trabajo Reconocimiento

Seguridad Salario Trabajo en sí progreso

Amor o pertenencia Supervisión Poder

Estima Relaciones interpersonales Afiliación

De crecimiento Administración logro

Autorrealización De Motivación

5. TEORÍAS CONDUCTISTAS

Conocidas como del aprendizaje o conductistas, estas teorías parten del supuesto de
que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave
para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta. En
las teorías conductistas, las causas de la conducta son producto del aprendizaje, las conductas
de los individuos son aprendidas y existen ciertos factores externos que conducen a la

63
motivación. En este sentido es posible condicionar las actitudes y conductas del personal y
consecuentemente la motivación mediante estímulos y refuerzos.

Los principales creadores de esta escuela son Watson, Skinner, Luthans y Kreitner. Para
estos autores las técnicas y procedimientos básicos de modificación de la conducta son los que
muestran en la figura 1.3.

Estrategia de a. Refuer
a. Positiv
intervención zos
Enfoque o
Conductista: b. Castigo
estrategias de s
modificación
de conducta Programas de
refuerzo

Figura 1.3. Estrategias de modificación de la conducta

6. OTRAS TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

Motivación de grupo. Diversos autores establecen que para motivar a un grupo es necesario
considerar ciertos factores, tales como:

Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes
incrementa la productividad.

Identificación con los objetivos de la organización. Coordinar los intereses de grupo con los
individuales y estos con los de la organización, motivará al grupo, ya que este se autorealizará
con la obtención de los objetivos.

Administración por participación. Lograr que el personal se integre emocional y mentalmente

al grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las
decisiones.

64
Establecimiento de clima organizacional adecuado. La implantación de sistemas adecuados
de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven un ambiente de trabajo
que propicia la motivación y a la productividad.

Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar moral de los empleados es necesario

eliminar prácticas como: control excesivo, poca consideración, decisiones rígidas, no tomar en
cuenta los conflictos, entre otros.

Hasta aquí, se ha descrito en forma simplificada las teorías más importantes de motivación,
pero es conveniente advertir que no es posible aplicarlas sin un conocimiento más profundo de
estas y de la situación específica de la organización.

Estas teorías son una herramienta para que los directivos comprendan las necesidades de su
personal y consideren la posibilidad de establecer las condiciones de trabajo más adecuados
para lograr la automotivación y consecuentemente incrementar la productividad.

7. LA TAREA DEL LÍDER Y LA MOTIVACIÓN

La relevancia de una adecuada dosis de motivación que el Líder debe administrar al equipo de
trabajo es una de las tareas más arduas de este importante personaje de la organización así como
encaminar a todos los colaboradores hacia las metas y objetivos trazados

En vista que el Líder están sometidos a grandes presiones entre las metas y objetivos de la
organización, consciente de que “el personal es el alma de la empresa”, tendrá la capacidad para
motivar e invitar al compromiso y voluntad de enrumbarse por el camino del éxito.

El líder no solo hará relucir sus dotes de estratega y visionario sino también hará de psicólogo
para analizar la conducta de sus colaboradores y detectar sus emociones y sensaciones,
reforzando el autoestima de estos y si fuera necesario motivarlos de manera que realicen su labor
con mucha constancia y convicción en mejorar sus labores y así ir encaminándolas hacia la excelencia.

“Yo no tengo problemas de desmotivación entre mis colaboradores”. Es muy

común escuchar esta frase en dirigentes de empresas, pero cuando se toma contacto con los
empleados, la situación real suele ser otra.

65
 Los gerentes están frecuentemente sometidos a grandes presiones entre los objetivos
de la empresa y las características de sus colaboradores. Suelen estar preocupados por el
cortoplacismo que les imponen los negocios (y a veces el país), y por este motivo no prestan la
atención necesaria a temas como el que tratamos hoy, aun reconociendo que influye
directamente en su más valioso complemento, su personal.

Nos queda claro a todos que con un grupo desmotivado es muy difícil trabajar, y los
resultados finales son infinitamente opuestos a los de un grupo con la moral alta.

“La motivación es un motor que se pone en movimiento con estímulo”.

Es cierto que es algo interno, que parte de cada individuo y que no se le puede decir
a una persona "Ud. a partir del lunes deberá venir motivado"; también depende del entorno que
los directivos hayan logrado en su área o empresa y sobre todo, de la atención que le hayan
prestado al tema.

La motivación del personal hacia los objetivos de la empresa es fundamental

para alcanzar el éxito.

Cuando el personal trabaja desmotivado, lo manifiesta de diferentes formas, una de

ellas es que no tiene deseos de concurrir a su lugar de trabajo. En estas condiciones su
rendimiento será deficiente, generando él mismo más desmotivación en el grupo.

CAPÍTULO III: LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN EFICAZ

1. CONCEPTO

Es innegable que vivimos en la era de la comunicación que se caracteriza por los

avances tecnológicos y la velocidad de la información. En este sentido el directivo requiere
conocer y tener criterio para seleccionar y en caso de manejar sistemas de comunicación
efectivos. Por tanto, un elemento clave en el proceso de dirección es la comunicación que
abarca desde las conversaciones telefónicas informales, la negociación, hasta los sistemas de
información más sofisticados de inteligencia, siendo estos elementos indispensables para
competir en un entorno global.

66
 Los directivos, para poner en marcha sus planes, diseñar e implantar estrategias de
negocio y tomar decisiones acertadas requieren sistemas de comunicación eficaces. Cualquier
comunicación incorrecta origina confusiones y errores, que van en detrimento de la
productividad y el rendimiento. Dada la complejidad y la extensión del tema, en este capítulo se
estudiaran los elementos básicos de la comunicación organizacional.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

Emisor, en donde se origina la información.

Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

Receptor, que recibe y debe entender la información.

Para que el proceso de comunicación sea integral debe existir retroinformación continua.

Emisor Trasmisor Receptor

Figura 1.1. Proceso de comunicación

2. CLASIFICACIÓN

Existen diversos tipos de comunicación, mismos que hay que considerar durante el
proceso de dirección:

Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los

canales organizacionales; por ejemplo, sistemas de información, instructivos, manuales y
órdenes.

Informal. La comunicación informal es de gran importancia, ya que por sus características

puede llegar a influir más que la comunicación formal incluso, ir en contra de esta. Para

67
 nadie es desconocida la influencia de los rumores o chismes entre los integrantes de una
organización y su influencia negativa en el clima organizacional. Surge de los grupos
informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a
la organización. Por ejemplo: rumores, comentarios, opiniones, etc.

Interna. Como su nombre lo indica, se genera en la empresa y fluye hacia dentro de la

misma, como parte de la operación; ejemplos de la comunicación formal son las circulares
y memoranda.

Externa. Se dirige y/o se origina en el exterior: publicidad, medios de comunicación,

instancias gubernamentales.

La comunicación también puede ser, en todos sus tipos anteriores:

Vertical. Que a su vez puede ser ascendente, y es aquella que se origina de los niveles
inferiores hacia los superiores, por ejemplo reportes, o ascendentes cuando fluye de un
nivel administrativo superior a uno inferior: órdenes, instrucciones.

Horizontal. Existen niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.

Verbal. Se transmite oralmente.

Escrita. Se utiliza el material escrito gráfico.

No verbal. Se refiere a los comportamientos no verbales, pero que indican actitudes y

formas de comunicación.

Descendente
Vertical
Ascendente
Formal
Horizontal
Informal
Verbal
Comunicación
Interna
Escrita
Externa
No verbal

68
 Figura 1.2. Tipos de comunicación

3. COMUNICACIÓN EFECTIVA:

La comunicación organizacional efectiva implica la existencia de los siguientes requisitos:

Claridad. El lenguaje que se utilice y la manera de transmitirla, deben ser accesibles

para quienes va dirigida.

Oportunidad. Debe proporcionarse de manera oportuna y en el tiempo correcto.

Confiabilidad. Sustentarse en datos verídicos, y ser consistente con la realidad, de lo

contrario origina falta de credibilidad.

Integridad. Debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, es decir,
lograr la coordinación necesaria para la realización de los objetivos.

Concisión. Lo más concisa posible, ya que el exceso de información pude ocasionar

burocracia e ineficiencia.

Persuasión. Debe convencer y motivar al receptor.

Aprovechamiento de la organización informal. Es más efectiva cuando la

administración utiliza la organización informal para suplir canales de comunicación formal.
El directivo debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las
redes informales.

Evaluación y comprobación. Asegurase de que la otra parte haya recibido y

comprendido a cabalidad el mensaje.

Retroalimentación. Para que sea efectiva, debe considerarse la respuesta del mensaje
transmitido y sus efectos en el receptor. Dar seguimiento y evaluar los resultados de la
comunicación, para perfeccionarla y actualizarla periódicamente.

Optimización de las tecnologías de información. La sociedad moderna esta

comunicada e interconectada como ninguna otra historia de la humanidad, este exceso de
información ha ocasionado que se pierda el ingrediente de la comunicación interpersonal.

69
 El directivo debe tener la capacidad para aprovechar las tecnologías de información y
utilizarlas para fomentar la comunicación organizacional.

Comunicaci
ón

Interna
Comunicaci De acuerdo
Externa ón con el

Figura 1.3. Comunicación persuasiva.

4. LA COMUNICACIÓN Y LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Uno de los aspectos claves en el proceso de comunicación es la solución de conflictos.

Un conflicto permite descubrir varias alternativas. Lamentablemente, casi siempre el

conflicto se considera como un problema y se soluciona por medio de respuestas automáticas,
de las que después solemos arrepentirnos.

Las reacciones negativas conducen al endurecimiento de las relaciones; el directivo

requiere reflexionar y actuar con madurez para desarrollar respuestas asertivas. Las mejores
respuestas son el fruto de la reflexión.

Para obtener resultados exitosos ante la aparición de un problema es indispensable

aplicar dos principios básicos de administración: uno es el de solución del conflicto, que postula
que éste debe de resolverse en el momento en que aparezca, de lo contrario el problema puede
agravarse y originar situaciones más complejas; y otro, el de aprovechamiento del conflicto, que
postula que los conflictos no deben visualizarse como amenazas o problemas, sino como una
oportunidad de mejora e innovación.

a. Un conflicto es una oportunidad debido a que:

b. Brinda la posibilidad de innovar.

c. Si se afronta positivamente proporciona una oportunidad para mejorar.

d. Es una forma de aprendizaje.

70
 e. Promueve la mejora personal al desarrollar competencias como la comunicación
asertiva.

Los seis elementos para la solución de un conflicto aparecen en la figura 1.4 y son los
siguientes:

Condiciones. Características de una situación que por lo general conducen a un

conflicto.

Conflicto percibido. Conjunto de condiciones reconocido lógica e impersonalmente por

las partes.

Conflicto sentido. Relación personal que se expresa en sentimientos de amenaza,

hospitalidad, temor o desconfianza.

Conducta manifiesta. Acción que resulta de una agresión, una competencia, un debate
o la solución de problemas.

Solución o superación del conflicto. Terminación del conflicto mediante un acuerdo

entre las partes o la derrota de una de ellas.

Consecuencia del conflicto. Efecto resultante.

Condiciones

Conflicto Conflicto
percibido sentido

Conducta
manifiesta

Solución o
superación del
conflicto

Consecuencias
de la acción Figura 1.4.

71
 En una competencia deportiva, el proceso de solución del conflicto es simple y
programado; las reglas especifican el resultado. En los conflictos no programados, como los
que surgen en la empresa, la solución supone la utilización de una estrategia para reducir o
solucionar el conflicto.

Cuando la solución es superficial, a menudo, ambas partes juzgaran que han dado más
de lo que han recibido y, aunque ni una ni otra pierde todo, pueden abrigar sentimientos de
derrota. En el siguiente encuentro, las partes mostrarán menos confianza y barreras en la
comunicación. Quizá lo más importante es que a menudo las partes tenderán a manifestar una
menor comunicación y compromiso hacia el acuerdo.

Cuando la solución del problema resulta integradora, es decir, que se considera una
ganancia por ambas partes, estas se encuentran más cerca la una de la otra. En este caso, la
cooperación aumenta, los problemas futuros se minimizan, la confianza se fomenta y la
comunicación es precisa y completa. Además, es probable que la solución del problema deje a
las partes con un alto nivel de satisfacción.

CAPÍTULO IV: LIDERAZGO Y GESTIÓN DE CONFLICTOS

1. DEFINICIÓN:

Los conflictos son situaciones en las que, por lo menos dos o más personas o grupos,
tienen intereses contrapuestos y no ceden en sus posturas. Los conflictos son inevitables
cuando las relaciones entre las mismas personas se prolongan en el tiempo. Las acusas que
provocan los conflictos son variadas y pueden ser complejas. Dependiendo de cómo se
aborden esas situaciones, el resultado será más o menos beneficioso para los implicados. De
todos modos, un número excesivo de conflictos no conviene ni a las personas ni a los equipos.

Trabajar en equipo supone generar relaciones interpersonales que no siempre son

fáciles. Coordinar las tareas y tomar decisiones de forma conjunta puede producir situaciones
de especial tensión que, si no son manejadas adecuadamente, desembocan en conflictos
personales. Los conflictos restan eficacia al trabajo del equipo y pueden terminar por disolverlo.

Los conflictos devienen ante la diversidad de necesidades, percepciones, intereses,

emociones, creencias y actitudes que tiene el individuo como ser individual y social. Por
ejemplo, si Iñigo quiere ir a Badajoz a Pamplona, están en desacuerdo. Sin embargo, si Iñigo

72
accede a ir a Pamplona, o si Idoia acepta ir a Badajoz, o si ambos acuerdan optar por Roma, el
conflicto no se produce. Solo ha habido una disparidad de gustos o de opiniones.

Los conflictos pueden aparecer cuando uno o varios miembros del grupo:

a. Tienen expectativas que todavía no se han satisfecho.

b. Están cansados, estresados o frustrados.

c. No disponen de toda la información sobre el proyecto.

d. No se sienten implicados en las discusiones y decisiones del grupo.

e. Se centran en las discrepancias en cuanto a creencias personales.

f. Juzgan las intenciones del resto.

g. Atacan de forma personal a otros miembros del grupo.

h. No reconocen las ideas de los demás.

i. Permiten que las diferencias personales interfieren en el grupo.

j. Intentan controlar las discusiones y decisiones.

Muchas veces somos parte de los conflictos, otras veces testigos o espectadores y, hay
ocasiones en las que, nos enteramos de ellos a través de los medios de comunicación. Los
ámbitos de convivencia amenazados de conflictos son todos: el personal, el familiar, el equipo
de trabajo, el municipal, el nacional o el incremento internacional.

Atendiendo a las personas involucradas, los conflictos los clasifico en los siguientes tipos:

Intrapersonales. No encajan exactamente con la definición que he dado de conflicto.

con frecuencia se le asigna este término a la falta de paz interior de la persona cuando
su modo de actuar no es coherente con sus valores.

Interpersonales. Son el prototipo de conflicto: dos personas enfrentadas a propósito de

una tercera, una idea o un bien al que ambas aspiran.

73
 Intragrupales. Son exactamente iguales que los conflictos interpersonales, pero el
enfrentamiento se producen entre subgrupos dentro del mismo grupo o equipo.

Intergrupales. Son aquellos enfrentamientos que se producen entre grupos.

2. PREVENIR EL CONFLICTO

La gestión de las personas es el mayor reto y la mayor dificultad de todo el cargo

directivo. Los problemas derivados de los instrumentos, las herramientas y los tiempos se
pueden solucionar con recursos; en cambio, las actitudes y los comportamientos de las
personas obedecen a causas muy distintas y difíciles de explicar, en ocasiones incluso para los
propios protagonistas.

La responsabilidad de la gestión de un conflicto no es exclusiva del directivo: las partes

involucradas tienen un papel importante en la solución del mismo. El directivo – además de
gestionar adecuadamente sus propios conflictos - establece las condiciones para que los
colaboradores solucionen los conflictos que mantienen entre ellos e interviene cuando las
partes involucradas no llegan a un acuerdo.

Sin embargo, el protagonismo del directivo en la prevención del conflicto más

importante. El mejor modo de que disminuya los conflictos y sus riesgos es prevenirlos. Para
ello hay que:

a. Crear un ambiente que favorezca la comunicación interpersonal y la unidad en torno a la

misión, los valores y la estrategia de la organización. Para lograr este ambiente
favorable es recomendable fomentar los encuentros festivos y las celebraciones,
comunicar con claridad y recordar con frecuencia los objetivos, explicar los valores de la
empresa o del grupo, fomentar la sinceridad como modo de actuar, formar a las
personas en habilidades sociales, impulsar la cooperación en vez de la competencia,
etc.
b. Esforzarse por conocer bien a las personas y sus necesidades: modos de ser, fuertes
diferencias de intereses, pugna por los mismos objetivos, etc. Así es más fácil prever las
situaciones potencialmente conflictivas.
c. Reconocer y tratar el conflicto en fase embrionaria. Comprender, identificar y evitar los
comportamientos y las situaciones que crean un entorno de trabajo tenso, que pueden

74
 convertir un simple desacuerdo en una bomba de relojería. Habitualmente los conflictos
comienzan a manifestarse en cosas pequeñas:

Síntomas externos: quejas de quienes reciben el servicio (interno o externo);

aumento de costes, repeticiones y correcciones frecuentes de tareas; dificultades
excesivas en la gestión ordinaria; etc.

Síntomas internos: interrumpir a los otros mientras hablan; juzgar las

intenciones o las ideas de los demás; ignorar las opiniones, ideas o puntos de
vista de los otros; encerrarse en las propias posiciones; “desconectarse” del
grupo; no realizar el trabajo que nos corresponde; atacar a los demás de forma
verbal; ser excesivamente crítico y negativo; ser deshonesto con el grupo;
intentar controlar el grupo o el proyecto; mostrarse reticente frente al resto a
probar cosas nuevas; abandonar el grupo o alguno de sus objetivos; no poseer
habilidades sociales básicas, etc.

3. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL AL SERVICIO DE LA PREVENCIÓN DE

CONFLICTOS

La inteligencia emocional es la capacidad personal de poner los sentimientos al servicio

de la razón. Esto exige a cada persona clarificar cuál es su misión en la vida, cuáles son sus
valores prioritarios (jerarquía de valores) y como va a proceder para conseguir ambo. Quien
mariposea continuamente, sin tener clara la meta o los medios para alcanzarla, posiblemente
no llegue a conseguir nada que valga la pena. Su trayectoria dará tumbos y provocará la
desconfianza de los que le rodean. La falta de coherencia –casi siempre motivada por la fuerte
dependencia de os conocimientos-genera frecuentes conflictos en las relaciones.

El enunciado de la misión que tiene cada persona en la vida no es algo que se escriba
de la noche a la mañana. Requiere una introspección profunda, un análisis cuidadoso, una
expresión meditada y, a menudo, muchos borradores, hasta llegar a la redacción final. Cuando
se concreta la misión se convierte en una especie de constitución personal, donde quedan
expuestas su punto de vista y sus valores. Pasa a ser el criterio con el que se miden las demás
cosas de la vida.

75
 Disponer de una misión y unos valores claros así como de una decidida voluntad por ser
coherentes con ellos no evita los conflictos –porque evitarlos tampoco es una finalidad en si
misma –pero facilita un tratamiento adecuado de los mismos.

¿Cómo concretar la propia misión y la propia jerarquía de valores? S. Covey nos da un

consejo que puede ser bastante útil aunque parezca un poco macabro. Recomienda –
tomándose todo el tiempo necesario, en un ambiente de tranquilidad- “visualizar” nuestro propio
funeral y escuchar lo que dice la gente cercana (amigos, familiares, conocidos... y Dios, en el
caso de los creyentes) si escribimos lo que nos gustaría escuchar de sus bocas sobre nosotros,
nos encontraremos con nuestra misión y nuestros valores más profundos.

Cuando una persona no sabe lo que quiere y como lo va a conseguir (inteligencia)

queda a merced de las pasiones. Como sabemos, están nos llevan a optar por lo más fácil y
placentero o, en el mejor de los casos, a dejarnos guiar por las fuertes emociones del momento
(ira, optimismo desbordado, etc.)

Si alguien no tiene una voluntad consistente, queda a merced de sus sentimientos y, en

especial de los deseos más inmediatos (odio, pereza, comodidad, vanidad, goce, etc.) sin
someterlos a la parte más noble y excelente de la persona (la inteligencia). Es más decir, las
pasiones esclavizan al hombre de voluntad débil.

En resumen: la persona necesita una consistencia interior (misión y valores) y una

voluntad entrenada. Una vez afianzado por dentro, el hombre dominará su actuación externa
con la facilidad. Así se consigue lo más importante para prevenir y abordar conflictos:
conquistarse a sí mismo.

Como gestionar el conflicto

Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos. Mirar para otro lado no sirve de
nada: tarde o temprano, el conflicto desemboca en el financiamiento y disolución de un
grupo/equipo de trabajo o de una relación personal/profesional.

Las premisas para abordar un conflicto son las siguientes:

a. Darnos cuenta de que tenemos un conflicto, admitirlo. Cuando surge un conflicto,

muchos grupos y personas tienden a ignorarlo. Pero ignorarlo, lo único que consiguen

76
 es ir reduciendo lentamente la capacidad para comunicarse y trabajar de forma eficaz. Si
se opta por afrontar el conflicto, se abren nuevas posibilidades para superar el problema.

b. Reflexionar sobre los posibles perjuicios. Si se valoran su eficiencia, crecerá nuestra

motivación para procurar solucionarlos. Pueden ocasionar daños de muy distinta índole:
malestar personal, diversas patologías médicas, influir negativamente en la familia de los
afectados, provocar daños serios a la organización o al equipo, pérdida del puesto de
trabajo o de un buen trabajador, etc.

c. Superar la idea de que el conflicto es inevitable e irresoluble. Esta actitud surge cuando
culpamos de todo lo que ocurre alrededor del conflicto a los otros. Al mismo tiempo esta
idea supone una desconfianza en los deseos de progreso profesional de los
compañeros de trabajo. Muchas veces es una postura originada por nuestro afán de
autojustificarnos y de optar por lo más cómodo.

d. Querer solucionarlos. Pero querer no como quiere un mal alumno obtener un

sobresaliente: sin estudiar. Querer algo implica estar dispuestos a soportar el esfuerzo
que exige, porque vale la pena lograrlo. Casi todos consideramos que los mayores
sacrificios son aquellos que nos llevan a renunciar a nuestro prestigio, a admitir errores
amor propio.

e. Procurar poner las soluciones en la raíz del problema para que su eficacia sea de larga
duración. Si no se trabaja para modificar las causas, difícilmente se resuelve el conflicto
y este volverá a aparecer continuamente.

Si el conflicto se acomete de frente, con valentía, y queda resuelto, los beneficios son
numerosos porque:

a. Fuerza a los implicados a desarrollar buenos argumentos para apoyar sus ideas.

b. Permite a los individuos exponer sus quejas y agravios pasados.

c. Promueve el pensamiento creativo.

d. Puede llevar al grupo (o a las personas) a desarrollar ideas innovadoras.

e. Anima a los afectados a analizar las situaciones e ideas de forma crítica.

77
 f. Ayuda a conocerse mejor a sí mismo y a los demás.

4. DIMENSIÓN DE LOS CONFLICTOS

Todo conflicto tiene dos dimensiones que se deben tener en cuenta para poder
gestionarlo de modo adecuado:

Dimensión racional. Los debates y las diferencias versan sobre datos, resultados, enfoques
intelectuales, etc. El desacuerdo en esta esfera no es peligroso, antes al contrario, constituye
una importante fuente de creatividad e innovación.

Dimensión emocional. No suele tener justificación objetiva; es el mundo de la subjetividad y

el sentimiento. Aquí radican los problemas más complicados de tratar y resolver.

Si ambas dimensiones se ponen en relación dan lugar a las actitudes que se reflejan en el
siguiente cuadro:
DIMENSIÓN
RACIONAL

Acuerdo CONFORMIDAD UNIDAD

Desacuerdo ENFRENTAMIENTO DISCREPANCIA

Acuerdo
Desacuerdo

DIMENSIÓN EMOCIONAL

Cada una de estas actitudes o relaciones exige un tratamiento específico para evitar que derive
en un conflicto o para enfocar su solución.

RELACIÓN TRATAMIENTO

Unidad: es la situación ideal. En la relación No existe conflicto. Para prevenir su

existe acuerdo racional y emocional. aparición, convendrá realizar actividades que
favorezcan un mejor conocimiento de las
personas y fomentar la formación en

78
 habilidades sociales.

Conformidad: acuerdo racional pero Es necesario invertir dosis de tiempo y

desacuerdo emocional. Esta relación tiene sinceridad para conocerse mejor, y poder
los pies de barro. La discrepancia se produce explicar el porqué de las diferencias
en los sentimientos, en las formas. No es una emocionales. Convendrá buscar de
situación que suela prolongarse en el tiempo. encuentro compartidas.
El desacuerdo emocional termina por hacer
saltar el acuerdo racional.

Discrepancia: las relaciones personales El conflicto suele ser fácil de resolver. Los
(subjetivas) son buenas y la discusión gira en medidas que se deben tomar son: apoyar la
torno a ideas y datos objetivos. defensa de las posiciones en datos y
mediciones; promover ensayos o pruebas de
comprobación de resultados; mantener un
buen nivel de habilidades sociales para que
las diferencias no degeneren en
enfrentamiento emocional.

Enfrentamiento: al desacuerdo sobre ideas, El esfuerzo se debe centrar en ser capaces

se une al desacuerdo emocional. Esta de superar el desacuerdo emocional y llevar
situación es generadora de conflictos graves. la discusión hacia la discrepancia. Lo
importante para evitar los efectos negativos
del enfrentamiento es mantener las
discrepancias en el plano racional,
promoviendo y admitiendo solo argumentos
que acentúen las diferencias sobre datos.

Como se desprende del cuadro anterior, la capacidad de negociación y las habilidades sociales
son fundamentales para abordar con éxito los conflictos.

Las causas más recuentes que generan conflictos son las siguientes:

a. Tener valores contrapuestos.

79
 b. Enquistarse en posiciones ideológicas o culturales sin base racional.

c. Sentirse minusvalorado.

d. Ver peligrar una posición conseguida o que se esperaba conseguir (poder, dinero,
prestigio, etc.).

e. Sentirse amenazado por las consecuencias de una decisión (por ejemplo: más trabajo,
emparejarnos en el trabajo con una persona que nos cae mal, cambio de turno horario,
etc.).

Sino analizamos los conflictos con detenimiento descubriremos que la mayoría de ellos
son subjetivos. En resumen, la mayor fuente generadora de conflictos personales (internos o
externos) se deben a un exceso de orgullo o, como decían los clásicos, de soberbia.

La confianza llama a la confianza: si manifestamos con sencillez los motivos de nuestro

descontento posiblemente la otra parte manifieste los suyos. Si logramos llegar a esta situación,
la solución ya está al alcance de la mano. Solo dependerá de que seamos capaces de resolver
lo que realmente le/nos preocupa. Y eso será mucho más fácil que disparar a tientas para ver si
acertamos con las soluciones. En ocasiones, la manera más sencilla de conseguir que las
personas se sinceren sobre cuáles son sus motivaciones es recurrir a un mediador –esta
solución se tratará más adelante.

En general, una persona que con frecuencia está rodeada de conflictos necesita
gestionar mejor sus emociones. Excepto si los conflictos que provoca son una táctica que sigue
de modo voluntario.

En definitiva, la mejor manera de recuperar las relaciones interpersonales es recurrir al

sentido común y a la humildad utilizando expresiones del tipo: lo siento, gracias, ¿qué es lo que
menos te gusta es esta situación?, ¿qué podemos hacer para arreglarlo?, etc. También es
necesario mantener una disposición abierta a encontrar una solución satisfactoria para ambas
partes.

5. MODOS/MEDIDAS DE RESOLVER CONFLICTOS

Los conflictos son inevitables en la dinámica de un grupo o en la relación entre dos

personas. A veces surgen a pesar de las buenas intenciones de todas las partes. Por tanto, es

80
importante aprender a manejarse lo mejor posible con los conflictos. Algunos modos/medias
para resolver los conflictos son los siguientes:

a. Abordar el conflicto en cuanto aparezca ya que ignorarlo no va hacer que se resuelva

solo; al contrario seguramente se agudizará.

b. Facilitar que cada persona implicada en el enfrentamiento explique su visión del asunto.
Es posible que el conflicto se resuelva simplemente cuando cada uno conozca el punto
de vista de los demás.

c. No permitir los ataques personales. Nos tenemos que esforzar –y exigírselo así los
demás- por centrar la atención en las diferencias y en sus causas, no en las personas.

d. No intentar solucionarlo con prisa: no conducen a nada bueno. Debemos dedicar el

tiempo necesario hasta conseguir que cada uno manifieste la verdadera causa de su
posición. Con conviene forzar las decisiones rápidas.

e. Cuando la tensión aumente, vendrá bien interrumpir la discusión para alejarse un poco
del peligro de ruptura y contemplar la cuestión con perspectiva.

f. Buscar siempre las causas reales del conflicto. No se puede resolver un problema si no
se entiende bien su naturaleza.

g. Si el grupo o las personas afectadas no encuentran el modo de resolver la cuestión, es

el momento de pedir la colaboración de alguien ajeno al problema: un mediador.

h. Aunque es una solución parcial del conflicto, ocasionalmente se puede optar por una
retirada. Es una apuesta por el “pierdo-ganas” solo admisible como estrategia para llegar
al “gano-ganas o no hay trato”.

i. En caso de que las anteriores medidas no surtan efecto y las consecuencias sean
graves, se valorará la posibilidad de que prescindir de una o varias personas
involucradas en el conflicto.

81
6. MEDIACIÓN

La mediación se está desarrollando de modo creciente en los programas de gestión de

conflictos. Este recurso suele utilizarse cuando existen muchas dificultades para que las
personas implicadas en el conflicto lo resuelvan directamente.

El mediador no soluciona el problema. Su papel consiste en ayudar a que las partes en conflicto
lo hagan. El tratará de facilitar la comunicación, formular sugerencias y eliminar los diversos
obstáculos que existan para la negociación directa. La decisión final siempre la adoptaran las
partes enfrentadas. Por eso, la mediación suele ser considerada como una negociación
asistida.

Sobre todo, el mediador procurará ayudar para facilitar una comunicación constructiva. Su
papel es importante para:

a. Sustituir una orientación de confrontación por una orientación cooperadora, en la que

distintas partes se dediquen a resolver el conflicto buscando el beneficio mutuo (“yo
gano, tu ganas”) en lugar de tratar de perjudicarse.

b. Ayudar a identificar los propios objetivos y buscar soluciones que los hagan compatibles
con los objetivos de la otra parte.

c. Favorecer que cada parte comprenda los intereses legítimos de la otra parte y se
comprometa con soluciones de beneficio mutuo.

Fases del proceso mediador:

a. Presentación y aceptación del mediador. El mediador debe comprobar que es aceptado

en dicho papel por todas las partes implicadas en el conflicto.

b. Recogida de información sobre el conflicto y sobre las personas implicadas en él. La

información se obtendrá mediante conversaciones, por separado, con todas las partes
afectadas. El mediador debe identificar los aspectos fundamentales del conflicto desde
las distintas perspectivas. La estrategia de las fases siguientes dependerá de esta
situación inicial.

82
 c. Elaboración de un “contrato” (o texto de acuerdo) sobre las reglas y condiciones del
proceso de mediación en el que se especifiquen:

a. Las características del papel del mediador: qué esperan las distintas partes de él.

b. Las actitudes correctas que hay que adoptar durante el proceso (como escuchar,
expresar opiniones, respetar los turnos…) y las incorrectas (interrumpir, agredir,
amenazar…)

c. El procedimiento a seguir: donde, como y cuando se llevará a cabo.

d. Celebraciones de reuniones conjuntas con todas las partes implicadas. Estas reuniones
deben preparase cuidadosamente. Es mejor no realizarlas hasta que se tengan ciertas
garantías de su viabilidad. En la primera de estas reuniones conviene aceptadas por ambas
partes (incluso firmadas, cuando así convenga). A continuación cada una de las partes debe
expresar su punto de vista sobre el conflicto y lo que espera de la medición, sin que la otra
parte interrumpa. El objetivo de las reuniones conjuntas es favorecer la escucha recíproca
(en presencia del mediador) para facilitar que puedan llegar a un acuerdo con ganancias
mutuas siguiendo los pasos del proceso negociador. Antes de llegar a un acuerdo, puede
resultar necesario volver a realizar reuniones con cada parte por separado después de haber
iniciado las conjuntas.

e. Elaboración y aprobación del acuerdo. La expresión final del acuerdo adoptado

especificará de forma realista que hará cada parte, cuando y como. El papel del
mediador es ayudar a forjar dicho acuerdo, especificarlo de forma realista, comprobar
que todas las partes lo entienden de la misma forma y que están satisfechas con él
(aunque probablemente no estén igual de satisfechas).

CAPÍTULO V: LIDERAZGO Y GESTIÓN Y EMPOWERMENT

1. APODERAMIENTO O EMPOWERMENT

El termino empowerment (apoderamiento en español) se acuñó en la era de la

administración por calidad total. Este estilo de administración rompe con el paradigma de que el
poder no se presta ni se comparte, al contrario, se piensa que si un líder otorga poder a sus

83
seguidores, el poder con que cada uno de ellos cuente sumado, será menor que el poder del
líder. Algunos conceptos respecto de este término serian:

Apoderamiento es la herramienta principal para trabajar en equipo que

permite ganar control en la que se hace sin tener que ocupar la mayor parte del
tiempo supervisado.

La acepciones de empowerment son: facultad: poder, derecho para realizar alguna

acción. El verbo de este sustantivo es: facultar, autorizar, permitir. Aunque la palabra aún no es
reconocido en el diccionario de la lengua española:

Apoderamiento es el proceso de otorgar la autorización y medios para hacer

alguna o varias acciones.

Según Wellins, el apoderamiento sucede cuando el poder pasa a los empleados,

quienes entonces experimentan un sentido de propiedad y control sobre sus trabajos.

El apoderamiento depende además del líder con sus acciones y valores de otras
condiciones como el sistema de recursos humanos de la empresa, la estructura organizacional,
la estructura de la tarea y la capacitación.

Cuanto más compleja sea la tarea, mayor el nivel de apoderamiento. Así, a medida que
se asciende en la organización, mayor poder se tiene y se comparte. Pero también debe de
considerarse cómo se diseñan los puestos, incluye en los niveles más elementales como la
limpieza, aun en estos niveles se necesitan conocimientos, habilidades y toma de decisiones.

Cynthia Scott afirma que el apoderamiento es una manera de crear un entendimiento

interno entre el líder y su personal. Las organizaciones que han cambiado su estructura, por lo
menos en la nomenclatura de los puestos, tienden a modificar los nombres como gerente por
responsable. La idea es que la persona piense en su identidad más por el hacer que por la
posición. Las personas tenderán a decir en lugar de “yo soy el…”, por el “yo soy quien…” donde
la responsabilidad del puesto vaya implícita en el cargo en lugar de un nombre como título
nobiliario.

Algunas empresas han realizado cambios más profundos en su estructura

organizacional al ir de la pirámide o estructura vertical a la del círculo o estructura horizontal.

84
Según mi experiencia, esto ayuda, pero antes de realizar cambios estructurales hay que realizar
cambios mentales de funcionamiento, trabajar con estructuras virtuales.

La experiencia también me dice que el apoderamiento empieza por la educación, para

facultar es necesario aprender a hacerlo, primero en lo personal, quitarse esa sensación de
inseguridad que da el hecho de ceder poder. Superar la inseguridad y fortalecer la autoestima
de los líderes es apoderamiento para que el apoderamiento se dé.

En segundo lugar, elaborar un programa de capacitación para el facultamiento donde se

incluye enseñar a los empleados a tomar decisiones que contengan:

a. Planeación.

b. Información.

c. Personas.

d. Presupuesto.

e. Tiempo.

f. Remuneraciones.

Ken Blanchar habla de establecer límites para que los empleados sepan hasta dónde
llegar en la toma de decisiones. Esta es una buena política en principio y sirve como base para
la capacitación. Otorgar poder que no se sabe utilizar puede traer consecuencias desastrosas.
La capacitación debe ser muy pragmática y contar con suficiente tiempo y asesoría para que
gradualmente el empleado sepa utilizar sus recursos sin desperdicios o excesos.

El uso del poder y la capacitación deben ser de menos a más. Utilizar el apoderamiento
es un proceso de tiempo de acuerdo con varios factores:

a. Capacidad de sus empleados.

b. Esencia y estructura de la tarea.

c. Cantidad de trabajo.

d. Eficiencia de los procesos y métodos.

85
 e. Tecnología.

f. Recursos.

Cada caso es especial y depende de la comunicación de estos factores. Un método para

iniciar es la capacitación a los líderes con la finalidad de que ejerciten algunas formas de
facultar de las que propone Diane Tracy como principios, los cuales en ciertos casos, son
actitudes susceptibles de cambiar, exigen pocos cambios organizacionales o ninguno, ya que
se utiliza la misma estructura y el mismo trabajo. Lo que cambia es la actitud con respecto a
esto.

Algunos de los principios que pueden aplicarse y para lo cual hay que capacitar a los líderes
son:

a. Confianza

Dentro de las cuatro principales funciones de los ejecutivos, administrativos

contiene la función de planeación, que debería ser la que más tiempo consuma, pero, en
general, la parte operativa es la que más tiempo toma porque la mayoría de las veces no
se delega lo suficiente. Los gerentes son operativos porque confían en que su personal
directivo puede hacer las tareas tan bien o mejor que ellos. Esto resulta de una
sensación inconsciente de temor a perder poder. Sin embargo, cuando se comprende y
se asimila el concepto de apoderamiento, obtener poder cediéndole, la confianza llega
más fácil. Además, con la confianza viene la tolerancia al error, el permiso para fallar y la
enseñanza de aprender de los errores.

La confianza estimulada al seguidor a crear e innovar, ayuda a despertar la

creatividad en la toma de decisiones y, aunque parezca lo contrario, los errores son
menos frecuentes y el cambio se vuelve constante.

La confianza es, además, un sentimiento de compromiso mutuo, pero ésta se

gana con confianza. Es de esperarse que el líder confié primero en su seguidor para que
éste confíe en su líder; en otras palabras, la confianza se gana con actitudes y acciones
sinceras y honestas.

86
b. Respeto

Es un valor muy importante en el apoderamiento, porque el trato en la toma de

decisiones lleva a discrepancias en la percepción de los problemas y a la defensa de
paradigmas que, sin el respeto y la confianza, podría confundir al problema con el
individuo.

El respeto y la confianza son valores que fortalecen el trato y las relaciones entre
compañeros, y hacen el ambiente de trabajo placentero, fundamental para el trabajo en
equipo.

El respeto y la confianza es un valor que no se puede enseñarse con

capacitación, pero puede fomentarse con políticas en las actitudes de los individuos, en
el trato y en la interacción de equipo. Según los expertos, los hábitos se adquieren
repitiendo la actitud durante 21 días consecutivos. Si la actitud se mantiene, es posible
que en corto tiempo puedan adquirirse como parte del comportamiento de la persona.
Es también necesario que exista la voluntad, pero si el líder no tiene voluntad de crecer
y hacer crecer a sus seguidores, será solo un jefe más.

c. Definición de Responsabilidades.

Si las personas desconocen sus responsabilidades es muy probable que existan

tareas o funciones que queden sin realizar. Los manuales de organización deberían
actualizarse con cierta frecuencia; dos años es un buen lapso para revisarlos, sobre todo
si es una organización en crecimiento; podría ser adecuado menos tiempo si el
crecimiento es muy rápido.

La recepción de empleados para integrarlos a la empresa incluye un listado de

las funciones que tienen que cumplir:

 La autoridad y sus límites.

 Los reglamentos de la empresa y sus políticas.

 Derechos y obligaciones.

 Misión y visión de la empresa.

87
  Sus objetivos y principios.

 Las actitudes en ciertas circunstancias para respaldar los principios.

Todo es pare de que la persona tenga la información necesaria y completa para

realizar su trabajo y lo que se espera de ella en términos de actitud y estándares de
calidad.

Una de las circunstancias que hace perder tiempo y vuelve ineficaces a los
empleados es el conocimiento de sus responsabilidades. Descuidan lo que tienen que
hacer por lo que creen que tienen que hacer, porque nunca se les capacitó.

d. Definición de límites de autoridad

El empleado debe de conocer sus límites de autoridad para tomar decisiones, y

los que tienen relación directa con la autoridad que tiene el empleado también deben de
estar enterados de la autoridad que tiene el empleado.

Desde un principio debe hacerse saber que la autoridad se delega, primero por
respeto y segundo para enviar conflictos. Muchos conflictos suceden porque quienes
deben estar enterados de la autoridad que alguien ejerce sobre ellos la desconocen. Los
empleados se apegan mucho a las órdenes del jefe. Cuando alguien toma una decisión,
pueden crearse conflictos o carecer de atención a la decisión.

Respecto de Philip Crosby, con quien estoy totalmente de acuerdo con este
punto, puede agregarse que existen ocasiones en las que debe de recordarse a los
subalternos que uno, como jefe, es responsable del trabajo que ellos hagan, bien o mal.
De modo que el uso del poder en este sentido y recordando que para usarlo es
necesario que el subalterno “no quiera” hacer lo que se le pide, puede ser el legítimo. Si
se confiere a alguien autoridad sobre más personal, éste debe saber el alcance de esta
autoridad sobre ellos para que pueda ser ejercida.

e. Definición de estándares de calidad

Igual que en el aspecto de funciones, el personal debe conocer cuáles son los
estándares de calidad que debe cumplir para que el servicio o el bien producido esté al
nivel de calidad que la empresa espera.

88
 Los estándares de calidad incluyen aspectos de fabricación y funcionamiento
como de presentación en los productos fabricados, así como las tolerancias permitidas.
En cuestión de servicio se incluyen actitudes que muestran los principios en que se basa
el servicio de calidad definido por la empresa como excelencia.

Los procesos ayudan a establecer estándares de calidad cuando se tiene

detallados en sus pasos y en sus registros. Las variaciones pueden detectarse mejor y
las mejoras o correcciones pueden hacerse con mayor facilidad que si el proceso queda
ambiguo.

Si los miembros del grupo conocen los estándares de calidad tendrán la facultad
de cumplirlos y mejorarlos cuando detectan la oportunidad de hacerlo; esto es lo que
hace poderoso al empleado y al grupo: su capacidad de cambio por sí mismo. El
resultado es hacer los productos más precisos, en menos tiempo, a menor costo o de
funcionamiento más fácil y los servicios más completos para mayor satisfacción del
cliente.

d. Otorgar reconocimiento al logro.

Aunque la acción de reconocer el desempeño no otorga poder, si crea el

ambiente y voluntad para realizarse el trabajo con gusto, lo cual es fundamental para la
creatividad. El reconocimiento es una de las herramientas de la motivación más eficaz
cuando se utiliza oportunamente.

El reconocimiento es “un beneficio suplementario”, como lo menciona Diane

Tracy, sobre todo porque en un quipo las personas sienten que pierden individualidad
aunque ganan pertenencia. El reconocimiento es una manera de resaltar las facultades
individuales de los miembros del grupo, lo cual fortalece al equipo si cada uno sale
sobresaliente en algo específico que, a su vez, le permite ser interdependiente.

El reconocimiento es una herramienta necesario en el trabajo de equipo, aunque

en el facultamiento sólo es un reforzador que alienta la creatividad y la toma de
decisiones, sobre todo el riesgo. El empleado reconocido se siente alentado para ser
más participativo en la mejora continua, que es una oportunidad de cambio y de
creatividad.

89
 En resumen, el facultamiento es un proceso circunstancial y cíclico en el que se
entrega a los subalternos lo necesario para que tomen decisiones y realicen su trabajo,
alcanzando y excediendo los estándares de calidad y producción que les fueron
indicados.

2. CONCEPTO DE EMPOWERMENT

El Empowerment o “empoderamiento” es un estilo de liderazgo que parte del supuesto

de que únicas personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son
ellas mismas. Por medio de este enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y
lograr los objetivos de la organización a través de su autorrealización.

3. ETAPAS DEL PROCESO DE EMPOWERMENT

a. Compromiso de la dirección y desarrollo de la estrategia. El primer paso y el más

importante es que los directivos se convenzan y comprometan con el ejercicio del
empowerment como estilo de liderazgo.

b. Diseño del programa. Con responsables, áreas y fechas.

c. Sensibilización y capacitación. En todos los niveles directivos y mandos medios de la

organización. Se requiere una capacitación continua en el puesto y en el desarrollo de
competencias para el empowerment de todos los integrantes de la organización.

d. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y procedimientos que

propicien el empowerment. Se requiere una estructura plan, no jerárquica y no
burocrática e implantarlo en todas las áreas de la organización.

e. Empowerment individual. Ofrece la posibilidad de que todos los empleados de la

empresa actúen con libertad. Se propicia a que mejoren la manera en que está
estructurado su trabajo y logren sus metas con el objeto de que sean más efectivos.
Este enfoque permite que las personas piensen más profundamente acerca de sí
mismas, de su trabajo y la empresa, y desarrollen la autoestima y autorrealización.

f. Retroalimentación. Evaluar avances y fallas además de establecer medidas

correctivas.

90
4. SUPUESTOS

El empowerment parte de la premisa de que el directivo tiene el deber de ayudar a sus

colaboradores a crecer y a desarrollarse ya que el activo más valioso de la organización es la
gente. Se basa en los siguientes supuestos:

a. Económico. El éxito económico de la empresa depende de la utilización de todos los

talentos y habilidades de sus empleados.

b. Delegación de poder y autoridad. Los directivos deben delegar el poder, la autoridad y

la toma de decisiones a los subordinados para conseguir una empresa que responda a
los cambios con rapidez, flexibilidad y eficacia.

c. Enfoque en las personas. Tradicionalmente los puestos de los empleados son

demasiado restrictivos; sus funciones en ocasiones deben expandirse para permitir que
utilicen todos sus talentos.

d. Estilo de dirección. Una dirección autocrática y controladora impide que la gente sea
creativa e innovadora; para esto los directivos deben cambiar sus estilos si quieren
mejorar su dirección.

e. Orientación a la calidad. El objetivo de la empresa es conseguir servicios y productos

de lo mejor calidad y eso solo puede obtenerse mediante el empowerment a los
empleados.

5. VENTAJAS

a. Favorece el desarrollo y el uso del talento que existe en el personal. El enfoque

autócrata de dirección desaparece y en su lugar existe libertad y flexibilidad en el trabajo
que se fomenta a través de la delegación, la innovación y la creatividad.

b. Requiere de la supervisión de los controles y el ejercicio de la autodirección y el

autocontrol. El hecho de estar constantemente buscando la manera de mejorar las
tareas puede originar que el personal sea innovador y se autorrealice.

6. LIMITACIONES

91
 a. No es aplicable a todas las organizaciones. se requiere que estas sean maduras,
con un clima organizacional adecuado y sistemas eficientes de administración.

b. Considerarlo como moda. Algunos directivos adoptan el empowerment, pero este no

forma parte de la actividad cotidiana de la empresa. De esta formase convierte en una
moda o apariencia cuando la realidad es que en el trabajo diario hay pocas iniciativas y
escasa delegación.

c. Implica tiempo. Se basa en la confianza y en las buenas relaciones; los empleados

deben sentirse bien con la organización, con sus compañeros y con ellos mismos.
Tiene como objetivo comprometer al personal y esto lleva tiempo y un largo proceso de
sensibilización y capacitación.

d. Recursos. Implantar este enfoque requiere una inversión de recursos. Los empleados
han de entender el proceso y saber cuál será el resultado. Cada directivo será de vital
importancia para la introducción y aceptación del programa, para lo cual requiere
capacitación y desarrollo de competencias en todo el personal.

e. Cambio de estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo es la piedra angular de este

enfoque y sin una gestión adecuada las posibilidades del empowerment son escazas.
Todos los directivos deben examinar su estilo de dirección para valorar si es posible
establecer el empoderamiento.

f. Resistencia al cambio. Todo cambio genera desconfianza y oposición; así como

algunas personas entenderán de inmediato y lo recibirán con los brazos abiertos, otros
lo evitarán, por suponer que implica más carga de trabajo.

g. Requiere personal competente. Delegar funciones, autoridad y responsabilidad, así

como formar subordinados que se autodirigen y autocontrolen, puede hacer algo
sencillo y sin complicaciones pero es una función difícil de llevar a cabo y ocasiona
muchos problemas si no se efectúan correctamente. Un elemento importante para que
la delegación tenga éxito es la competencia laboral del personal, por lo que este
enfoque implica grandes inversiones en capacitación y sensibilización.

6. CARACTERÍSTICAS DEL EMPOWERMENT

92
a. Trabajo en equipo. Es el resultado de un trabajo en equipo efectivo. A medida que un
equipo consigue sus objetivos y se desarrolla crecen asimismo los individuos que lo
integran.

b. Debe adaptarse al cielo de vida de la organización. La cultura organizacional tiene

varias fases, porque es una entidad dinámica en constante proceso de cambio. No en
todas las fases del ciclo de vida de la organización es aconsejable aplicar el
empowerment. La empresa debe de estar en una fase de madurez.

c. Capacitación. Una equivocación frecuente es considerar que todos los empleados

pueden y quieren recibir la capacidad de decisión y autodirección. El empowerment
requiere capacitar al personal.

d. Delegación. Requiere de directivos que sean capaces y estén dispuestos a delegar

poder.

e. Indicadores. Requiere de un sistema de indicadores. Las personas deben ser

evaluadas de acuerdo con sus resultados.

f. Recompensar y estímulos. De acuerdo con los resultados, las recompensas pueden

variar; sin embargo, la mayor recompensa que reciben los empleados es la libertad, la
creatividad, la autodirección y el autocontrol, lo que ara la empresa representa una
mayor productividad.

93
 RESUMEN

En la actualidad contamos con varias generaciones de empresarios en la industria

comercial, en la actualidad le hemos dado mucho énfasis a los jóvenes empresarios que han
logrado un excelente resultado con la creación de sus empresas, sin embargo no podemos
dejar de lado a personas que dejaron su legado en el mundo de los negocios y que hicieron
posible la creación y evolución de la grandes empresas que conocemos en la actualidad y que
hacen parte de nuestra cultura e historia.

94
 CUESTIONARIO DE PREGUNTAS DE SEGUNDAD UNIDAD

a. ¿Qué es el trabajo en equipo y por qué es importante?

b. ¿Por qué el líder debe motivar a sus colaboradores?

c. ¿Cómo un líder debe gestionar un conflicto?

d. ¿Por qué dar el empowerment al colaborador?

e. ¿Por qué es importante al comunicación?

f. ¿Cómo logra el líder una comunicación efectiva con sus colaboradores?

95
 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

Münch, L. (2011). Liderazgo y dirección el liderazgo del siglo XXI. México. Trillas.

Cerro, S. (2010). Dirigir con talento competencias personales de los directivos. España.
ENUSA.

Salvador, F. (2011). Liderazgo en el comportamiento organizacional. México. Trillas.

Duhne, C, Ramiro, G & Quintanilla, A. (2010). COACHING EJECUTIVO una práctica para lograr
el desarrollo de la gente. México. Trillas.

Mora, C. (2009). Liderazgo y Trabajo en equipo. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/liderazgo-y-trabajo-en-equipo.htm

Ezquiaga, G. (2003). Claves para orientar el desarrollo laboral. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo

Written, H. (2009). Las 5 “C” del trabajo en equipo. Disponible en:

http://www.trabajemosenequipo.com/2009/07/las-5-c-del-trabajo-en-equipo/

96
III UNIDAD: LIDERAZGO EN LA
ACTUALIDAD

97
El contenido de la tercera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Salvador, F. (2011). Liderazgo en el comportamiento organizacional. México. Trillas.

CAPÍTULO I: CULTURA ORGANIZACIONAL

1. CONCEPTO

La cultura organizacional puede concebirse como una microcultura social dentro de la

empresa. Contiene o está formada por casi los mismos elementos que una cultura social en
donde las personas que viven en ella influyen en su conformación. Así, una cultura
organizacional está formada fundamentalmente por seis elementos.

Jefes, origen y personalidad.

a. Empleados, origen y personalidad.

b. Normas y políticas aplicadas en la empresa.

c. Lenguaje especifico usado en la empresa.

d. Valores o principios de la empresa.

e. Costumbres establecidas o creadas en la empresa.

2.- LOS ELEMENTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

2.1 Jefes

Aún en las grandes corporaciones éstos influyen en la cultura organizacional de acuerdo

con su manera de ser y pensar. Tal vez esto sea más por historia que por contacto directo, pero
igual que las culturas sociales, en las organizaciones su gobierno aporta las maneras y tipos de
comportamiento a su personal.

Es más común ver que en las microempresas el sueño, como jefe de todos y con su
interacción diaria, contagia e influye en la conducta de su personal. Así podemos observar que
aquel jefe que es amable y paciente con sus clientes influye en sus empleados de modo que
ellos, o la mayoría, se comportan con amabilidad y paciencia. Asimismo, aquel jefe que es
brusco en su trato influye en su personal, el cual se vuelve igual.

98
 Cliente Calida Image
s d n

Costumbre Jefes
s

Cultura Empleado
Valore
Organizacional s
s

Normas
Lenguaj
y
e

Figura 1.1. La cultura organizacional es como una microcultura social dentro de la empresa.

Cuando los jefes son de una cultura externa a la de sus empleados influye en los
aspectos en que sus empleados son débiles en sus costumbres o cuando no afecta sus
intereses.

En la parte centro y sur de México existen tradiciones religiosas muy arraigadas que son
motivo de suspensión de labores, algunas empresas o sindicatos han acordado suspender las
labores en esos días festivos religiosos. Sin embargo, en algunas partes del norte del país esas
costumbres no están arraigadas, aunque la gente la siga respetando individualmente. Si una
persona del norte es enviada a dirigir una empresa en el centro o sur del país donde estén
acostumbrados a seguir esas tradiciones y se opone a suspender las labores, lo más probable
es que se creen conflictos, algunas personas inclusive faltarán a laborar sin impórtales si tiene
falta o no.

Por otra parte, si una persona del centro o sur del país va a dirigir una empresa en el
norte y suspende labores algún día en especial para festejar o conmemorar una fecha religiosa,

99
lo más probable es que los empleados no se opongan y con el transcurrir de los años esto se
convierta en una costumbre y pase a ser parte de la cultura de la empresa.

2.2 Empleados

El caso con los empleados es muy similar, las personas llevan su cultura con ellas. Dice
Maslow que para las personas es difícil apreciar su cultura mientras se encuentren inmersas en
ella, muchos de los aspectos culturales se llevan como parte de la personalidad, como una
costumbre y manera de ser.

En la mayoría de las constructoras saben que sus albañiles faltan los lunes y poco
pueden hacer para evitarlo; ellos faltarán aun si son despedidos; otros van más allá, establecen
desde un principio que ellos no trabajan los lunes. Lamentablemente esto ocurre porque la
mayoría se embriaga el sábado y el domingo.

2.3 Normas y Políticas

Las normas de comportamiento y las políticas de actitudes influyen en la formación de

una cultura de calidad. Como ya se comentó, las políticas y las normas son guías de
comportamiento para todos en la empresa.

Algunos aspectos de estos incluso cambian la cultura de las familias. En el caso de los
empleados que trabajan en empresas donde el orden y la limpieza están establecidas en las
normas, ya sea por el producto así lo demanda o por políticas empresariales, a través del
tiempo los empleados llevan esas políticas a su manera de ser y ellos las llevan a sus hogares.

Este punto más para cuidar la elaboración aplicación de normas y políticas de conducta.
Cuando éstas se respetan y se aplican forman un comportamiento característico o distintivo de
las personas en la empresa.

Ya que la cultura organizacional se crea en cualquier centro del trabajo, sin importar su
ramo, las normas y las políticas son determinantes para la formación de los estudiantes en las
escuelas. De las normas y las políticas, las escuelas se distinguen por el comportamiento de
sus maestros y estudiantes. El Liceo Mexicano-Japonés, del cual es fundador el ingeniero

100
Carlos Kasuga, tiene como política o norma que los propios alumnos se encarguen de la
limpieza del lugar. A largo plazo esta actitud pasará a ser de su comportamiento.

2.4 Lenguaje

El lenguaje se diferencia del idioma porque es una forma sistemática de comunicación

con símbolos conocidos y acordados en significado por los comunicantes. Por tanto, en cada
empresa se crea un lenguaje que va en función de lo que se hace y de con quién se trata, de
clientes y proveedores.

Olivares menciona que el lenguaje ayuda a transmitir y preservar la cultura de la

organización, lo cual puede ser benéfico o no a la cultura ha sido deteriorada o desviada de sus
fines.

Como ya se mencionó, el líder a través de su estilo da forma a la cultura. Cuando un

líder con ciertas carencias o falta de armonía en sus aspectos personales permanece en la
organización el tiempo suficiente para dejar la cultura con debilidades, su sucesor encontrará
múltiples dificultades para reordenar la cultura. El axioma “las costumbres se hacen leyes” se
cumple en este tipo de situaciones; los empleados, después de un tiempo, se acostumbran a
las formas y maneras de ser del jefe, y esas costumbres las hacen leyes, los cambios se
rechazan.

2.5 Valores y principios de la organización

Cuando las organizaciones establecen principios que deben seguir sus empleados y
además se refuerzan por actitudes manifiestas que los líderes demuestran cotidianamente, la
cultura se identifica tanto al interior de la organización como hacia el exterior.

Actualmente, como parte de la planeación estratégica de las empresas, se han

establecido los principios de la organización junto con la misión y la visión. Algunas
organizaciones acompañan a cada principio de una guía de actitud que todos en la empresa
deberían seguir para fortalecer los principios. Además, se agregan políticas de reforzamiento de
los valores que conjuntamente dan forma la cultura organizacional al pasar del tiempo mientras
se respeten y se practiquen estas actitudes.

101
 Lo anterior da excelentes resultados cuando los líderes en la organización fomentan el
comportamiento deseado para identificarla cultura; de nuevo, el líder es determinante en la
conformación de la cultura de sus unidad.

2.6 Costumbres

Las costumbres de los empleados y jefes que son lugares distintos, y sobre todo
remotos, llegan a formar parte de las costumbres de los empleados de la empresa.

Pero las costumbres que se crean en la empresa son parte y conforman la cultura
organizacional. Las costumbres provienen generalmente de creencias, pero pueden ocurrir de
acciones espontaneas que se quedan y se vuelve costumbres.

Algunos ejemplos son: el festejo de cumpleaños u onomásticos de los empleados,

celebraciones de fechas significativas para la organización, reuniones de trabajo al iniciar el día,
trato de los jefes, apoyo a los empleados en problemas, apoyo a organizaciones o eventos de
caridad, beneficencia o solidaridad y otras no muy agradables que no vale la pena mencionar,
pero que seguramente usted ha visto.

Sin embargo, otros factores también influyen en la cultura organizacional, como la

historia de la empresa; medio social, político y económico del momento y la facilidad que tengan
sus miembros para cambiar o adaptarse al cambio.

Horacio Andrade tipifica la cultura organizacional en dos dimensiones: en términos de

funcionalidad, otra en su fortaleza. Así, la organización puede ser funcional fuerte o débil, o
disfuncional fuerte o débil. Establece también que la cultura ideal es la fuerte-funcional.

Habrá que cambiar las culturas disfuncionales para que se vuelvan funcionales, si no
tienden a la extinción. Una manera de cambiarlas culturas disfuncionales consiste en cambiar
sus directivo más paradigmáticos, los que estén cansados con las formas tradicionales de hacer
negocios.

En la administración pública la mayoría de las veces esto se vuelve difícil si es que no

imposible, por eso la mayoría de las dependencias se consideran disfuncionales.

102
 Pero, además, es necesario romper con los métodos y las costumbres e implantar
nuevos métodos y nuevas formas de hacer el trabajo, de modo que se cree una costumbre de
cambiar para preparar a las personas para el cambio. En muchas empresas y en la
administración pública, los sindicatos se oponen a los cambios, generalmente porque los ven
como una agresión a sus agremiados porque los cambios implican “más trabajo”, lo cual en la
mediocridad difícilmente es aceptado, lo que se busca es hacer menos.

Las culturas fuertes y funcionales aceptan y provocan los cambios, el trabajo se ve como
un juego, como una propiedad de quien lo realiza. Las mentes, las emociones y las habilidades
físicas de las personas se utilizan a niveles de reto y logro, es decir, que contribuyen con sus
ideas, conocimientos y habilidades a la mejora continua de los servicios y los bienes y, además,
aun agradable clima organizacional de apoyo, contribución e interdependencia.

3. EL LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Al abordar este tema, siempre resulta tentador empezar de nuevo con nuevas
intelecciones y olvidarse de la historia. Sin embargo, la cuestión de cómo debe ser el líder del
futuro no es nueva. De hecho, es una de las cuestiones más antiguas en el campo del
liderazgo. Debido a ello, antes de responder a esta cuestión, debemos reflexionar un poco
sobre qué es lo que será verdaderamente diferente en el futuro. La primera tarea consiste en
hablar de los aspectos del liderazgo que no cambiaran.

Los líderes han sido estudiados a lo largo de toda la historia, y desde el principio, la
psicología social, hizo del liderazgo un centro principal de atención para la investigación. Uno
de los hallazgos más constantes de los historiadores, sociólogos y psicólogos sociales de
orientación empírica es que lo que el liderazgo debiera ser depende de la situación particular,
de la tarea que hay que realizar y de las características de los subordinados del líder. Un
motivo de que existan tantas teorías diferentes del liderazgo es que los diferentes
investigadores centran su atención en diferentes elementos. A un nivel, todas esas teorías son
correctas, porque todas ellas señalan un componente central de la compleja situación humana
que es el liderazgo, analizan ese componente con detalle y hacen caso omiso de los demás. A
otro nivel, ninguna de estas teorías se interesa por la dinámica organizacional,
particularmente por el hecho de que las organizaciones tienen diferentes necesidades y

103
problemas en las distintas fases de su evolución. Tendemos a tratar en vacío, el tema del
liderazgo en lugar de especificar cuál es la relación del líder y la organización será cada vez
más compleja, por consiguiente, debería ser útil un modelo inicial para el análisis.

Dadas las cuestiones anteriores, me gustaría centrar la atención en las características

singulares de los retos a los que tienen que hacer frente las personas que crean
organizaciones (los empresarios) y quienes dirigen las organizaciones (los directores
generales) en las distintas etapas del ciclo vital de la organización. Pensando en las
organizaciones como sistemas dinámicos con un ciclo vital propio, podemos determinar
cuáles son los retos singulares y considerar sus consecuencias para el comportamiento del
liderazgo. Aunque es indudable que la naturaleza de las
organizaciones cambiara en el futuro, las dificultades para crear, construir, mantener y
cambiar (desarrollar) organizaciones a nuevas formas seguirán siendo las mismas.

Crear: el líder como animador

En las primeras fases de la creación organizacional, una función singular del liderazgo
consiste en suministrar la energía necesaria para que la organización despegue del suelo.
Mucho se ha dicho acerca de la visión de los empresarios, pero no se ha dicho lo suficiente
acerca de la increíble energía que despliegan cuando ensayan un enfoque tras otro,
haciendo frente repetidos fracasos en sus esfuerzos por poner en marcha una empresa. Yo
he observado este proceso en una serie de jóvenes empresas y siempre me sorprende el
hecho de que los líderes tengan tanta energía y se las arreglen para transmitir esa energía a
sus subordinados. Es una energía que emana de las convicciones personales que motivan al
empresario y despiertan el interés en otros. Tales personas suelen infundir vida en la
organización. De ahí que debamos usar la palabra animador para describir esta clase de líder.

Construir: el líder como creador de cultura

Una vez que una organización tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las
convicciones, los valores y las suposiciones básicas del empresario se transfieren a los
modelos mentales de los subordinados. Este proceso de creación de cultura tiene lugar de tres

104
modos: los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y
sienten del mismo modo que ellos, adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su
modelo de pensar y de sentir, y su propio comportamiento es un modelo de misión que
alienta a los subordinados a identificarse con ellos y de ese modo interiorizar sus convicciones,
valores y suposiciones.

En esta fase, es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito y éste se

atribuye al líder, la entera personalidad de éste se incorpora a la cultura de la organización. Si el
líder tiene conflictos, tales como necesitar un proceso de consenso basado en los equipos para
la toma de decisiones y, al mismo tiempo, necesitar mantener un control completo y
recompensar a sus subordinados por sus destrezas en la resolución de problemas, seremos
testigos de unas normas incoherentes en lo que se refiere a la toma de decisiones,
incentivos y recompensas. Los líderes, pues, pueden realmente crear organizaciones
“neuróticas”, que vivan con varios grados de conflicto y exhiban modelos desiguales de buenas
y malas cualidades. El propósito de destacar a esta fase es que una vez que el conflicto se ha
incorporado a la cultura de la organización, no puede modificarse con facilidad porque se
ha hecho también inherente a la historia anterior de los éxitos de la organización y por
consiguiente se da por sentado que es el mejor modo de hacer las cosas.

Mantener: el líder como sustentador de la cultura

Tal como la historia lo ha demostrado una y otra vez, las organizaciones que tienen
éxito atraen imitadores, que pueden convertirse en afortunados competidores. Los productos y
los mercados maduran, y lo que hizo que una organización tuviera éxito es su primera época
suele ser insuficiente para mantenerlo. Las “neurosis” de la juventud que pueden haber
proporcionado parte de la energía necesaria para crear la organización pueden convertirse en
un pasivo cuando ésta intenta adaptarse a los mercados que maduran, a una competencia más
severa, a su propio tamaño y complejidad crecientes, y al envejecimiento de sus líderes y de su
personal.

Los creadores y constructores de organizaciones suelen tropezar en esta fase. Lo que

fue bueno para la organización joven – el alto nivel de energía y la visión compulsiva de sus

105
fundadores – se convierte en un pasivo cuando la organización descubre que necesita
estabilizarse, ser más eficaz, ocuparse del hecho de que sus productos se han convertido en
mercancías, y lo que es más importante, producir nuevas generaciones de líderes para una
clase distinta de futuro. Al hacer esta transición, el problema tiene dos componentes: el
fundador-creador no quiere abandonar el papel de líder o es emocionalmente incapaz de
hacerlo así o el fundador-creador crea (a menudo de manera inconsciente), varios procesos
organizacionales que impiden el crecimiento de la siguiente generación de líderes.

El perfeccionamiento de la dirección es normalmente una función muy débil en las

organizaciones jóvenes y a menudo la sucesión se basa en criterios que no son pertinentes.
Por ejemplo, la organización puede ascender a personas que son muy parecidas al empresario
o que técnicamente son las más competentes en el campo del trabajo de la organización en
lugar de buscar personas que tengan talento para la dirección. Los fundadores-creadores
suelen glorificar las funciones “técnicas” tales como las de investigación y desarrollo, fabricación
y ventas; pero rebajan las funciones “directivas” tales como las de finanzas, planificación,
marketing y recursos humanos.

A nivel de la personalidad, los líderes suelen impedir a los posibles sucesores tener la
clase de experiencias de aprendizaje que les permitiría entrar en funciones o, lo que es peor,
debilitan paulatinamente a cualesquiera sucesores que muestren la fuerza y la competencia
suficiente para tomar el relevo.

Los líderes que tienen éxito en esta fase son los que o bien tienen suficiente
intelección personal para crecer con la organización y cambiar su propia actitud, o bien
reconocen sus limitaciones y permiten que surjan otras formas de liderazgo. Si no ocurre
ninguno de estos procesos, la organización se encuentra a menudo con que tiene que crear
otros centros de poder, como los consejos de administración o las camarillas políticas, que
fuerzan al fundador a salir por completo de la misión de director general para pasar a salir
de la organización. Entra entonces un nuevo director general con el mandato de ayudar a la
organización a crecer y seguir teniendo éxito.

Tal crecimiento requiere que el director general comprenda la cultura de la organización,

con todos sus puntos fuertes y débiles, consolide los elementos que se necesitan para

106
mantener la aptitud de la organización para funcionar y crecer. Este es
un periodo que solemos considerar como de “institucionalización” y consiste en
determinar los elementos de éxito y concederles permanencia y estabilidad. Si la organización
continua teniendo éxito, crece en tamaño y edad, obligando de ese modo a los líderes a
considerar el modo de desarrollar procesos que sean eficaces a pequeña escala y con
gente joven para convertirse en procesos que den resultado a escala mundial con los
empleados que maduran: una tarea de liderazgo totalmente distinta. Las esquivas cualidades
de discernimiento y sabiduría son con toda probabilidad las más críticas que tienen que poseer
los líderes en esta fase de la evolución organizacional.

Cambiar: el líder como artífice del cambio

Desgraciadamente, cuando aumenta el ritmo de cambio en los ambientes tecnológico,

económico, político y sociocultural, las mismas fuerzas que fueron institucionalizadas pueden
convertirse en un pasivo. Los líderes tienen que empezar a pensar ahora como artífices
del cambio, porque el problema no consiste solamente en cómo adquirir nuevos conceptos y
destrezas sino también en cómo desaprender las cosas que ya no son útiles para la
organización. Desaprender es un proceso totalmente distinto, que implica ansiedad, actitudes
defensivas y resistencia al cambio.

Los líderes que se hallan en una organización madura que ha desarrollado procesos
disfuncionales y que, por consiguiente, deben considerarse a sí mismos como artífices del
cambio, necesitan poseer dos características particulares. En primer lugar, tienen que tener la
fuerza emocional necesaria para apoyar la organización al mismo tiempo que se enfrentan
con las ansiedades que acompañan a los procesos de desaprendizaje que
previamente tuvieron éxito, es decir, la aptitud para crear en la organización un sentido de
“seguridad psicológica”. Y, en segundo lugar, necesitan una verdadera comprensión de la
dinámica cultural y las características de su propia cultura organizacional.

La cosa crítica que hay que comprender acerca de la dinámica cultural es que los
líderes no pueden cambiar de manera arbitraria la cultura en el sentido de eliminar elementos
disfuncionales; pero pueden desarrollar la cultura edificando sobre puntos fuertes al tiempo que

107
permiten que con el tiempo se atrofien sus puntos débiles. La cultura no puede ser manipulada
anunciando cambios o instituyendo “programas”. Si la organización ha tenido éxito haciendo
las cosas de cierta manera y ha desarrollado modelos mentales basándose en dichos
métodos, no los abandonara. Sin embargo, los modelos mentales pueden ensancharse y
ampliarse. (Estoy en deuda con Geoff Ainscow por la intelección de que uno no debe
abandonar necesariamente los elementos culturales cuando aprende algo nuevo, sino que
debe añadir esos elementos a lo que ya está allí. Cuando un inglés se convierte en
norteamericano, no abandona necesariamente su cualidad de ser ingles sino que añade lo
que significa ser norteamericano a su personalidad total.)

Las organizaciones edificadas sobre incentivos individuales no pueden convertirse en un

conjunto de equipos simplemente porque el director general anuncie que ahora es
necesario el trabajo en equipo y lance un programa de creación de equipos. Sin
embargo, si el director general comprende la dinámica cultural, empezara a recompensar a los
individuos que ayuden a otros y que aporten otros proyectos, reconociendo de ese modo el
profundo individualismo de la organización, pero ampliando el concepto de la aptitud
individual para incluir cada vez mas “la colaboración con los demás”, “la creación de
relaciones de confianza”, “la apertura de la comunicación por encima de los límites”, etc.

En este caso, el mecanismo esencial de aprendizaje, lo que yo he denominado

“redefinición cognoscitiva”, implica:

(1) una nueva semántica, es decir, redefinir un sentido formal lo que significa el
individualismo;

(2) ensanchar las percepciones para ampliar el modelo mental que se tiene del
individualismo con objeto de incluir comportamientos de colaboración así como
comportamientos competitivos, mientras uno se considera todavía individualista; y

(3) crear nuevas normas de juicio y evaluación de manera que el comportamiento

competitivo pueda ahora considerarse como negativo mientras el comportamiento de
colaboración se vea como más positivo. La cultura se “cambia” –en realidad, se

108
 ensancha--- a través de los cambios en varios conceptos clave de los modelos mentales
de las personas que son los principales vehículos de la cultura.

Adviértase, sin embargo, que tal transformación no se produce a través de anuncios o

de programas formales. Tiene lugar mediante un cambio genuino en el comportamiento del
líder y por la incorporación de nuevas definiciones en los procesos y hábitos organizacionales.
Es aquí donde el líder debe “hacer lo que predica” y donde, por supuesto, va implícito
que el líder también tiene que sufrir una transformación personal como parte del proceso total
de cambio. Si el comportamiento del líder y los hábitos organizacionales cambian, la
organización seguirá siendo culturalmente individualista, pero aumentara la aptitud de sus
miembros para funcionar como miembros de un equipo. Mientras que previamente el
individualismo podría haber significado rivalidad personal para avanzar jugando a la política, el
concepto ahora se amplia y redefine para incluir cualquier trabajo en equipo necesario para
conseguir que se realice el trabajo y que los individuos sean recompensados de acuerdo con
esto.

Si la organización atraviesa por grandes dificultades, y su ruptura inhibe

verdaderamente la clase de crecimiento y cambio que se necesita, el líder, como artífice
del cambio, tiene algunas veces que tomar una decisión heroica y destruir algunos de los
elementos más importantes de la propia organización que son los vehículos de la cultura. Por
ejemplo, algunos ejecutivos pueden estar adoctrinados con la idea de que el individualismo
significa competir con otros en la organización para avanzar que son incapaces de abrirse a
ninguna otra alternativa o no quieren hacerlo. Colaborar más en el esfuerzo común equivaldría
a “no ser ellos mismos”. Algunas veces, tales individuos abandonan la empresa cuando los
líderes introducen nuevos conceptos, y si no lo hacen, la organización se enfrenta con cambios
completos de política.

No es una casualidad que cuando entra el tipo de ejecutivo que cambia súbitamente
de opinión, los estratos superiores de dirección sean reemplazados y se produzcan
reorganizaciones masivas. La función de estas medidas drásticas consiste en destruir
elementos de la vieja cultura e iniciar un nuevo proceso de creación de cultura eliminando a la
gente que los tienen y que representan la cultura anterior. Es incorrecto considerar esta

109
fase como “de creación de una nueva cultura”, porque eso no es posible. El líder puede
crear una nueva organización con nuevos procedimientos, pero la formación de la
cultura requiere el aprendizaje colectivo y reiteradas experiencias de éxito o fracaso.

Es más correcto considerar este punto de la historia de la organización como un

momento en que empieza de nuevo el ciclo de creación de la organización. Puede pensarse
entonces que los ejecutivos que cambian súbitamente de opinión necesitan muchas de las
mismas cualidades que los empresarios, sobre todo la aptitud para animar una organización.
Además, sin embargo, el ejecutivo que cambia súbitamente de opinión debe hacer frente a la
inquietud y depresión de los empleados que quedan y que se consideran culpables por haber
sobrevivido mientras muchos de sus colegas y amigos no lo han hecho. Reconstruir su
motivación y compromiso suele exigir en primer lugar unos niveles más altos de animación que
la construcción de una organización.

Lo que los líderes no pueden ignorar es que la destrucción de la cultura es

extremadamente costosa en el aspecto humano. Gran número de personas tienen que hacer
frente al hecho de que la manera en que han estado pensando y sintiendo ya no es útil. Por lo
general, el cambio personal en este aspecto es difícil, por lo que la gente que representa el
modo anterior tiende a verse forzada a salir de la organización. Las nuevas personas que
entran tienen que iniciar de nuevo un proceso de creación, y ni siquiera está claro si esto es
siempre posible. Una organización disfuncional madura puede desaparecer del todo y ser
reemplazada por organizaciones jóvenes que empiezan desde cero, con nuevas generaciones
de empresarios cuyos modelos mentales iniciales eran diferentes y estaban mejor
adaptados a las realidades corrientes.

Las organizaciones que han sobrevivido y han realizado importantes transiciones

durante muchos decenios parecen haber tenido siempre un núcleo cultural que era
fundamentalmente útil: el compromiso de aprender y cambiar, el compromiso con las personas
y con todos los que tenían interés en la organización, incluidos los clientes, los empleados, los
proveedores y los accionistas. Y empezando por el compromiso de construir una organización
saludable y flexible. Si no existe dicho nucleó cultural desde el principio, la organización quizá
no sobreviva a la larga, de manera especial cuando aumenta la turbulencia ambiental.

110
 CAPÍTULO II: LIDERAZGO Y ÉTICA

1. DEFINICIONES DE ÉTICA

Definiciones de ética, todos podríamos enumerar algunas. Y no tan sólo

enumerarlas, sino argumentarlas.

Una definición de ética podría ser: "hacer lo posible dentro de lo deseable". Ésta tiene en
cuenta, a nuestro entender, tres elementos para nuestro análisis interesante.

Primero, qué es posible hacer sin perder de vista el entorno, las circunstancias, la
realidad de la empresa, nuestros competidores.

Segundo, ¿qué es lo deseable? ¿A qué aspiramos como empresa? ¿Tenemos bien

definidos nuestros objetivos éticos?. "Las mejores compañías tienen muy claro lo que
hacen, permanecen abiertas a las nuevas oportunidades y entienden a la perfección
quiénes son. Son mucho más competitivas cuando no compiten. Siguen sus
valores y cultivan sus virtudes; entonces el éxito llega como algo muy natural".

Y tercero, ¿cómo conjugamos lo posible con lo deseable? ¿Cómo lo concretamos

éticamente? Y, ¿en qué medida? Ética es, también, etimológicamente hablando, modo
o forma de vida, carácter. Los directivos deben guiarse por un "carácter" que han de
llevar al resto de la empresa. El contenido de ese "carácter" - modo de hacer- son los
valores.

"Estos valores no son abstracciones ni simples palabras en una hoja de papel. Necesariamente
están personificados en los ejecutivos, gerentes y empleados.

Los valores, como la cultura en general, deben vivirse". Todos conocemos que en
muchas empresas esos principios son recogidos en valores corporativos, códigos de
conducta que rigen la manera de hacer -¿el modo de vida?- de una empresa.

La ética tiene que ver con la persona, con lo que, realmente, pensamos, con nuestros
principios. La dirección de una empresa es ética cuando se rige por unos principios que se
llevan a la práctica empresarial.

111
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ÉTICA EN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL?

Una vez expuestos los diferentes modelos de liderazgo desarrollados a lo largo de

décadas pasadas, convendría, a nuestro juicio, reflexionar en torno a las razones por las que la
ética deviene fundamental para un modelo de liderazgo que se quiera presentar consistente en
la era postindustrial del siglo XXI.

La primera razón se justifica en que los líderes tienen que cortejar la buena voluntad de
los empleados para que éstos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la
organización. Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el
puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyas la
misión y los valores de la compañía, y por eso deben ser tratados con respeto.

La afirmación anterior se pone especialmente de manifiesto cuando nos adentramos en las

empresas post- industriales, en donde el liderazgo es una relación bidireccional entre el patrón
y el empleado. Como observaba el sociólogo Daniel Bell, una sociedad post- industrial es una
sociedad en la que la mayoría de las personas están empleadas en trabajos que tienen relación
con “hacer cosas” o “cultivar cosas”: “en el trabajo diario, los hombres ya no cotejan la
naturaleza, ni como extranjera o benéfica, y pocos ahora manipulan artefactos”.

Muchas más personas trabajan hoy en día en ambientes cooperativos sirviéndose

de sus mentes más que de sus manos. El valor de las inteligencias de los empleados, su
competencia y su creatividad, o lo que ahora se viene en llamar “capital humano”, han
cambiado.

La segunda razón de por qué la ética es importante para desarrollar con éxito un liderazgo
empresarial a la altura de nuestro tiempo es por la influencia que la ética de un líder empresarial
ejerce en la ética de los empleados, de acuerdo con lo analizado por el modelo de liderazgo
relacional. En otras palabras, el ejemplo que proporcione el líder en sus seguidores deviene
fundamental.

La tercera razón de por qué la ética es crucial en el liderazgo empresarial se justifica en

que, por una parte, en las sociedades post-industriales las personas ya no respetan a los
demás simplemente por su cargo en el trabajo, y por otra, porque la sociedad en general

112
rechaza el uso coercitivo o manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el poder
ejercido con respeto y responsabilidad.

Un líder que es moralmente digno de respeto posee lo que Johann Ciulla llama “poder
referente”. La gente sigue voluntariamente a los líderes que respetan. De este modo, el poder
y la autoridad en el liderazgo empresarial proceden fundamentalmente del respeto y la
confianza. Los líderes tienen que ganarse la confianza y el respeto a través de sus acciones
en la empresa y de su trato con los stakeholders. Puesto que la habilidad de construir y
mantener la confianza es central en el liderazgo, las escuelas de negocios necesitan
emplear más tiempo en dar formación ética a sus estudiantes.

La confianza y el respeto son difíciles de instaurar por los líderes en las organizaciones. Sin
embargo, una vez que lo consiguen, los resultados son asombrosos. En aquellas empresas que
operan con un alto nivel de confianza y respeto hay más buena voluntad, y menos necesidad
de una vigilancia costosa. Asimismo, las organizaciones que poseen niveles altos de confianza
son potencialmente más innovadoras porque los empleados no tienen miedo de asumir riesgos.
Las personas también se adaptan mejor al cambio porque se sienten seguros.

Francis Fukuyama realizó observaciones similares sobre los beneficios de la confianza dentro
de las culturas, y concluyó que el bienestar de una nación y su competitividad están
condicionados por el nivel de confianza existente en la sociedad. Las sociedades en donde las
personas operan con un alto nivel de confianza son social y económicamente mejores que las
sociedades con bajas cotas de confianza.

2. LA DIRECCIÓN CENTRADA EN LA INTEGRIDAD

En los últimos años, la literatura del management, ha producido estudios muy

interesantes sobre la dirección por valores. Desde la ética empresarial, también, se ha
subrayado la necesidad de introducir los valores dentro de las empresas. En el mundo
empresarial, a pesar de los avances habidos, la aplicación real de los valores tiene un amplio
camino por recorrer.

113
 La introducción de una dirección ética centrada en valores, en nuestra realidad
empresarial, se va haciendo paulatinamente y normalmente, a través de una cultura que incluye
estos valores. Como afirma Salomón:

"Toda cultura posética. En realidad, es posible afirmar que la cultura es la

ética, la cual incluye las reglas elementales que aglutinan a la organización y la
protegen incluso de sí misma. En último análisis, son los valores, no la gente o los
productos, los que definen una corporación y su cultura".

Pero cuando se plantea esta cuestión, los interrogantes surgen rápidamente: ¿de qué
estamos hablando?, ¿qué es un valor?, ¿qué valores introducir?, ¿en qué medida? y preguntas
similares a éstas. En la medida que la dirección se plantea y responde a estas preguntas,
podemos empezar a averiguar de qué clase de dirección; Estamos hablando y, por tanto, de
qué empresa. Los valores por los cuales apuestan una dirección nos dicen en qué parámetros
se va a mover la empresa.

Pocos pondrían en duda que los valores éticos de una empresa tienen que ser
impulsados desde la dirección. O con otras palabras, los directivos han de ser los primeros
en estar convencidos de la necesidad real de una ética en la empresa. Es la dirección la
que ha de marcar el rumbo a seguir por la empresa, también, en esta cuestión.

Si el equipo directivo no tiene una voluntad decidida por la ética, difícilmente, la

empresa se moverá en parámetros éticos. Ello no impide, por supuesto, que haya empleados
que, desde posturas individuales, promuevan con su manera de hacer la ética dentro de la
organización.

A pesar de su indudable importancia, los valores plantean, en ocasiones, un escollo

difícil de evitar. La dificultad es que puedan estar sujetos a "modas" o "necesidades
coyunturales". Los valores que responden únicamente al momento social desaparecen en
cuanto cambian las circunstancias. Si cambia la sociedad, cambian los valores. Si los valores
son éticos la perspectiva varía ostensiblemente.

Como sostiene Juan A. Pérez-López: "Los valores éticos son aquellas realidades cuya
posesión perfecciona al ser humano en lo más profundo de su ser: perfecciona su capacidad
de autogobierno, es decir, nada más ni nada menos que el uso de su libertad". Por otra

114
parte, las virtudes responden a razones antropológicas en consonancia con la raíz fundamental
de la persona. Introduciré, al modo aristotélico, una posición intermedia entre valores y virtudes.
Las llamaría virtudes "menores", obviamente menores respecto a las virtudes fundamentales
pero equivalentes a valores éticos.

Dentro de estas virtudes menores, la integridad es la virtud menor

fundamental. Es importante porque, según Warren Bennis y no le falta razón, es la primera
cualidad a considerar en un líder.

La integridad es la virtud que hace que un directivo empiece a ser un líder. Bennis la
define del siguiente modo: "Por integridad me refiero al conjunto de estándares de honestidad
moral e intelectual en que se basa la conducta de una persona.

Sin integridad nos traicionamos a nosotros mismos, traicionamos a los demás y

reducimos el valor de todo lo que iniciamos". Ken Blanchard y Michael O'Connor, consideran la
integridad como la característica primordial para un liderazgo eficaz. La dirección ética ha de
estar centrada en la integridad.

Los directivos deben ser personas que actúen desde la integridad y con integridad. Si,
efectivamente, lo son, generarán confianza, lealtad, credibilidad entre sus subordinados. Como
afirma Bennis , "no hay nada que destruya más la confianza de los subordinados que la
percepción de que las personas que ocupan los niveles directivos más altos están aquejadas
de falta de integridad; es decir, que no poseen un sólido sentido de la ética".

La integridad implica tres elementos muy importantes para una dirección que tiene en
cuenta el entramado de comportamientos y acciones que se dan en una empresa: la confianza,
la credibilidad y la ejemplaridad. El directivo ha de ser consciente que con su manera de hacer
transmite un ejemplo a los integrantes de su organización. Su actuación como directivo será
observada, consciente o inconscientemente, por sus subordinados y que de esa actuación
- con su ejemplo - generará confianza o no, generará credibilidad o no.

El directivo centrado en la integridad construye confianza y, por tanto, credibilidad. El

mismo directivo no ha de perder nunca de vista que tanto la confianza como la credibilidad son
laboriosas de conseguir, pero muy rápidas de perder: se ganan lentamente y se pierden muy
rápidamente.

115
 Como afirma Adela Cortina: "En la confianza no se confía, la confianza se gana a pulso
en la vida cotidiana realizando actos dignos de ella, se la ganan las organizaciones e
instituciones incorporando hábitos éticos, que ya van formando parte de su carácter”.

"La pregunta que deberían saber responder los directivos, tal como señala Manfred Kets de
Vries, es: ¿Qué nivel de confianza mutua existe en la empresa?".

3. EL LIDERAZGO ÉTICO FUNDAMENTADO EN VIRTUDES

Buscamos llevar a la práctica un objetivo: una buena dirección bajo un liderazgo ético.
Todos sabemos que el liderazgo lo ejerce una persona con un grado alto de responsabilidad.
Podríamos hablar, de hecho, sobre distintos modelos de liderazgo. Pero lo que vamos a
reseñar aquí es el liderazgo ético, es decir, el liderazgo fundamentado en virtudes.

Cuando la literatura analiza los casos de diferentes líderes que han dejado su huella en
la historia política, económica, social, uno de los más estudiados es el de Hitler. Sin entrar en
posibles discusiones de fondo.

A la pregunta, ¿fue Hitler un líder?, se podría responder: para su pueblo, en aquel

momento, sí lo fue. A la pregunta, ¿fue un líder que ejerció un liderazgo ético? La respuesta
rotunda sería: no. ¿Puede haber malos líderes? Puede haber líderes nefastos, como Hitler. En
la empresa, puede haber líderes que fracasan. Es decir, líderes éticos que llevan a su empresa
a malos resultados económicos.

Hay líderes, también, que no son éticos y que llevan a su empresa al "éxito", que
obtienen buenos resultados.

La ética tiene que ver con el largo plazo. Se hace muy difícil separar el
liderazgo, del liderazgo ético. No digo que en la práctica se haya dado, se dé, o se pueda seguir
dando liderazgo sin ética. Pero un liderazgo sin ética, desde mi punto de vista, es menos
liderazgo. ¿Por qué? Porque se inculcan las virtudes propias de la persona, de toda persona,
incluida el líder.

Si el líder que es persona, no se fundamenta en virtudes, va en contra de la condición

humana, por tanto, de su propia condición, de sí mismo. Si va en contra de sí mismo, ¿a quién
liderará? Y, sobre todo, ¿cómo ejercerá su liderazgo?

116
 El liderazgo no es único pero es personal, en tanto y cuanto se ejerce desde la persona
y hacia personas. Se hace complicado referirse a modelos de liderazgo, pero sí se pueden
encontrar cualidades, ingredientes comunes a los líderes, como también podemos
establecer un retrato de los mismos.

Siguiendo a Bennis, sus cualidades son:

 la integridad
 la dedicación
 la magnanimidad
 la humildad
 la apertura mental y la creatividad

Los cinco ingredientes que comparten serían:

 visión
 pasión
 integridad
 confianza
 curiosidad y atrevimiento

Su retrato es:

 tienen un gran interés por conocerse a sí mismos

 tienen un sentido de propósito fuertemente definido
 poseen la capacidad para generar y mantener la confianza
 tienen una fuerte inclinación a la acción

Me gustaría subrayar la primera cualidad, la integridad, por razones explicadas

anteriormente. Paralelamente, podríamos decir algo similar al liderazgo centrado en
virtudes.

El liderazgo ético debería estar (puede estarlo, o no) fundamentado en virtudes, en la

propia condición humana, en el respeto a la persona, centro de toda empresa, en valores
antropológicos, propios del hombre.

117
 El liderazgo ético es, necesariamente, antropológico aunque parezca una tautología.
Antropológico porque toma como referencia primera y última al propio hombre, a la
persona. Antropológico porque lleva al liderazgo a la raíz de la condición humana. Sólo desde
el profundo respeto a la persona es posible entender el liderazgo ético. Habitualmente, se nos
llena muy pronto la boca con afirmaciones del tipo: "las personas son la clave de la
empresa", "las personas son nuestro activo más importante", "el corazón de la empresa"…Y
aceptamos de buen grado que sea, realmente así, que son afirmaciones que van más allá de
las buenas intenciones.

Estaríamos de acuerdo. Pero la pregunta a resolver sería: ¿a qué concepción de

persona no s estamos refiriendo?, ¿qué subyace a nuestro concepto persona?, ¿Qué
contenido le damos? En definitiva, ¿cuál es nuestra noción de persona? Porque la idea que
tengamos, es la que pondremos en la práctica, ¿o no? Sobre todo, si queremos conjugar la
teoría con la práctica. En este punto es donde resulta, estratégicamente decisiva, la
concepción que tengamos de la persona. Para ello, deberíamos tener “muy a mano” las
virtudes fundamentales que son, como sabemos, siete. Dejaremos de lado las virtudes
teologales y nos centraremos en las otras cuatro: prudencia, justicia, fortaleza y templanza.
Las cuatro (de hecho, las siete) han de guiar el liderazgo ético porque están
fundamentados en la persona (directivo líder y ético) y se dirige a personas.

La primera de todas, la prudencia es la virtud empresarial por excelencia. No se

entiende un liderazgo ético sin ejercer la prudencia. La prudencia ha de regir nuestra conducta
y, por tanto, ha de estar presente en todas nuestras actuaciones. Ser prudente es virtud
fundamental del liderazgo ético. Junto a la prudencia, estaría la templanza.

La templanza tiene que ver con el ánimo sereno, equilibrado en su justa medida para
transmitir la serenidad en una empresa de que las cosas se están haciendo de la mejor forma
posible. Virtud imprescindible para no perder la calma en los momentos difíciles, para saber
mediar en asuntos delicados, para llevar adecuadamente una negociación. Al lado, justo al lado
de la templanza, está la fortaleza.

La fortaleza es virtud de ánimo –animus espíritu, principio vital - donde el líder se

mantiene vivo donde los demás desfallecen. Atañe al carácter. Y el líder ético tiene el carácter
forjado tras la repetición de actos - auténticos hábitos - en la búsqueda del mayor bien posible,

118
para la mayoría de las personas de su empresa. De ánimo bien dispuesto, centrado en
principios arrastra, con su ejemplo, a quienes le rodean.

De poco servirían las virtudes anteriores sin la justicia. Las personas de la

empresa han de percibir, claramente, que el líder es justo en su manera de hacer. Si la
justicia está presente en la dirección, gana credibilidad ante sus subordinados. Cuando la
arbitrariedad, la prepotencia o la simple falta de criterios están presentes en la conducta
del directivo, se pierde toda posibilidad de llevar a término un liderazgo ético.

Estamos convencidos que en los próximos años, aparecerán estudiosos

rigurosos sobre la importancia de las virtudes en el trabajo directivo. La revisión de los
clásicos como Aristóteles junto con el pulso del trabajo directivo diario, en empresas concretas,
aportarán –no nos cabe la menor duda- mayor profundidad en la dirección de empresas.

Será el momento de dar un paso más en una dirección centrada en valores y

encaminada hacia un liderazgo fundamentado en virtudes.

Como escribe Pérez López en palabras acertadísimas: “Cuando un hombre de

empresa no es capaz de mover a su gente más que a través de motivos económicos, es tan
mal profesional como el médico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los
síntomas que el enfermo dice que tiene. Cuando es capaz de mover a las personas a
través de los trabajos que les ofrece y del aprendizaje profesional que le proporciona, ya está
en otro nivel profesional; ya no es tan sólo un estratega sino un ejecutivo. Cuando es capaz
de llegar a los subordinados a descubrir el valor y el sentido de lo que están haciendo,
entonces, y sólo entonces, es un líder”.

Es indudable que referirse, hoy en día, a valores en el mundo de las empresas, todavía,
suena para muchos como algo que está fuera de lugar. Sólo algunas empresas hacen un
esfuerzo real por introducirlos en su realidad empresarial. Si cambiamos valores por virtudes,
entonces, el asunto adquiere un grado de complicación mucho mayor. Si implantar valores
resulta difícil, pretender aplicar las virtudes, todavía lo es mucho más. Las reticencias son
mayores. Es cierto que por correr más, no llegaremos antes. Hemos de dar un paso tras otro.
Directivos líderes centrados en valores. Pero en el horizonte hemos de contemplar el liderazgo
ético fundamentado en virtudes porque, lo que cuenta, realmente, son las personas.

119
 Y si no hay virtud, ¿dónde queda la persona? Si la dirección centrada en valores y el
liderazgo fundamentado en virtudes no se llevan a la práctica, ¿de qué nos sirven?

4. LA ÉTICA DEL LIDERAZGO

Repetidamente he invocado la importancia del sistema de valores de la empresa y

de la ética del directivo; no obstante, creo que será útil ofrecer una visión de conjunto sobre
este último concepto. Al hacerlo no desearía plantearlo en términos de moral sino en
los de una elección de eficacia.

Una dirección no puede ser eficaz si no dispone de fuertes poderes que le permitan
concebir y realizar los cambios necesarios y siempre difíciles. Cuando, como hoy, el
personal de base ya no es objetivo sino sujeto de la empresa, el poder no puede ser
desempeñando de modo duradero, a no ser que esté en manos de una dirección que sepa
ejercer el liderazgo, comprobándose que más allá de las reglas, sin duda útiles, de
la gestión participativa, el liderazgo supone una especial forma de la ética de los
directivos.

A continuación expondré algunas reflexiones sobre esta ética, que no deberán verse
como concluyentes sino a modo de opciones que den pie a una dialéctica.

Procedimientos caducados. Una serie de comportamientos de los directivos, que

eran aceptados en otros tiempos y considerados como normales, tropiezan en nuestros días
con reacciones negativas que comprometen el liderazgo. Veamos algún ejemplo:

 El jefe autoritario solía condicionar la eficacia de sus subordinados a la obediencia,

eligiendo al poco de su llegada a al puesto la ocasión de darles un "buen golpe", a fin de
que supieran quién mandaba, operación que acostumbraba a ir acompañada de la
eliminación del "incómodo" que por su "cabeza dura" -en palabras de aquel tipo de jefe-
se mostraba recalcitrante y rebelde a dejarse dominar por un entrante. Estas - prácticas
-que sólo habrán de suponer un recurso en casos extremos y justificados-, si
constituyen el principal componente de la autoridad, tienen grandes probabilidades
de caer en el fracaso.

120
 Basándose en las ideas que el ejemplo sugiere, no resultará difícil extender este
razonamiento hasta encontrar otros muchos que puedan ser exponentes de conductas no
aceptadas e incluso plenamente rechazadas por el personal de cualquier empresa,
precisamente por no acomodarse al modelo cultural, a los valores, aspiraciones y conceptos de
vida imperantes.

¿De dónde ha de proceder hoy día el liderazgo? Dos podrían ser las características más
relevantes y comúnmente extendidas entre los directivos que ejercen en sus
empresas un destacado liderazgo:-creíble en su compromiso -previsible en su
comportamiento.

Si profundizamos en el análisis de estas dos características e intentamos descubrir qué

las origina, encontraremos que se fundamentan en la competencia profesional, lo que no
ha de interpretarse como que deba ser o se le exija o considere como infalible, pero sí que
se le atribuye cierto calibre y algunos puntos fuertes y nivel de aptitudes superiores a la
media, sin que ello dé a entender que se trata de un ser excepcional. Lo que más
claramente podemos aprender de este análisis es que, trascendiendo este umbral de “no
excepcionalidad”, el liderazgo de un directivo se deriva fundamentalmente de valores y de su
carácter, principalmente por el desarrollo armónico de estas cualidades: integridad intelectual y
profesional, valores empresariales y valores morales y humanos.

Las tres se hallan en los directivos eficaces, aunque en dosis muy variadas. Veamos cada una
de ellas

 Integridad intelectual y profesional. Ante todo, la integridad intelectual ha de ser

considerada como un respeto a los hechos y a la racionalidad, así como el rechazo de
argumentos tediosos Es en definitiva la honestidad intelectual que inspira respeto y
confianza. Puede vincularse al profesionalismo, entendiendo éste no como virtuosismo
profesional, sino como espíritu de método y respeto a las reglas de toda profesión -lo
que suele llamarse "reglas del arte"-, incluso en aquello que éstas tienen de limitación.
Ello inspira respeto y confianza.
 Valores empresariales. El liderazgo a la cabeza de una empresa sólo puede
ejercerse si quien lo asume sabe comportarse como "un empresario", expresando y
poniendo en práctica los valores y disciplinas vitales de toda empresa- (espíritu de

121
 decisión y responsabilidad, respeto por las limitaciones de financiación, criterios de
rentabilidad, búsqueda del progreso, innovación, sentido y aceptación del riesgo,
tenacidad, perseverancia, competitividad, previsión, creatividad, pragmatismo, movilidad,
etc.). Junto a todo ello, descentralización del "logro a alcanzar”, ofreciendo a personas y
equipos ocasiones para la iniciativa y la consecución de los resultados bajo una
actuación responsable.
 Valores morales y humanos. El dirigente que aspire a ejercer un liderazgo
debe sujetarse a las reglas; pero su conducta debe ir más allá. Así, no temerá
ejercer con firmeza los poderes que le han sido otorgados; pero lo hará con un estricto
respeto a las personas, cosa que implica varias exigencias:

Abstenerse de comportamientos abusivos

Actuar con lealtad y justicia en los compromisos adquiridos - Inspirar confianza

con criterios estables y comportamientos previsibles (salvo casos
excepcionales)

Respetar también a los que han fracasado y demostrarles que la ineficacia

observada no equivale a indignidad.

No debe olvidarse, antes al contrario, la capacidad de comprensión de las

personas, de contacto e identificación con los demás. Ello, unido al dominio de sí
y la madurez de comportamiento, contribuyen poderosamente al liderazgo. El
buen gusto humano no está reñido con la posición de jefe. Cuando un
directivo posee estos valores, los demás aceptan de él una gran firmeza y, por
supuesto, aceptan sus defectos.

Ahora bien, la ética del liderazgo comporta todavía algunos componentes que deseo considerar:

 Claridad de intereses. Los directivos habrán de actuar como si sus actos hubieran o
pudieran ser algún día revelados públicamente. Esta conducta les ayudará a evitar las
situaciones en que sus intereses personales entran en conflicto con los de aquéllos que
tienen a su cargo y, si sobreviene tal conflicto, les permitirá abrirse a la instancia de la
cual dependen.

122
  El directivo debe resolver en múltiples ocasiones conflictos de valores en las decisiones
que han de adoptarse. En estos casos habrá de elegir aquéllos en los que se
fundamenta su modelo de comportamiento, a fin de no ofrecer la imagen de lo
arbitrario. Consecuentemente, el directivo ha de obrar como si algún día hubiera de
justificar frente a la sociedad su actuación en nombre de los principios que eligió como
principales rectores de su misión.
 Servicio al interés general. La empresa ha de conseguir beneficios; pero no sólo
esto. Está al servicio del interés general, en la medida en que en ella convergen
intereses económicos, técnicos, de desarrollo personal, de empleo, etc. Este enfoque
adquiere una especial relevancia cuando se refiere al problema sucesorio. El
directivo verdaderamente capacitado cuida' de formar a su sucesor. Esto ha de
extenderse desde el presidente de la empresa hasta cualquier directivo, teniendo
muy en cuenta que cuanto más generalista es el dirigente más laboriosa será la
preparación del sustituto y por consiguiente, el plazo de búsqueda y de trabajo "codo a
codo" entre el directivo y su "delfín" requerirá más tiempo.
En suma, cada directivo debe saber que su capacidad de liderazgo depende en
alto grado de las cualidades de su carácter y su temperamento. El ejercicio de aquéllas
y la manifestación de éste, generan su ética. De ella depende su auténtico
liderazgo.

CAPÍTULO III: LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL

Daniel Goleman es sin duda el psicólogo más famoso de la actualidad. Se ha

distinguido como un investigador serio y profundo que ha formulado interesantes y
revolucionarias tesis sobre la vida, la salud y la inteligencia emocional del ser humano.
De entre las diversas aportaciones y teorías de Daniel Goleman, la referente a la
inteligencia emocional del ser humano es la que más éxito ha tenido y la que más ha influido
en otros investigadores durante los últimos cinco años. Su libro, titulado precisamente La
inteligencia emocional, ha sido no sólo de los más vendidos, sino que ha inspirado y abierto
las puertas a un sinnúmero de aplicaciones para tan novedoso y atractivo concepto. Muchos
autores han partido de los postulados de esta teoría y han hecho aplicaciones interesantes a

123
los casos de la familia, los niños, los jóvenes, los padres, las empresas y el liderazgo mismo.
Para Daniel Goleman, la inteligencia emocional es la fuerza o energía afectiva que
hace feliz y exitoso al ser humano a partir de la empatía, la capacidad de autocrítica, la
autoconfianza, el autocontrol, la motivación proveniente de metas trascendentes, la
honestidad e integridad, la capacidad para trabajar en equipo y el sentido social o comunitario.
El cociente intelectual y las habilidades técnicas son importantes, pero la
inteligencia emocional es la condición sine qua non (sin la cual no) del liderazgo.
Goleman ha encontrado en sus investigaciones recientes que los líderes más efectivos
coinciden en un factor fundamental: todos ellos demuestran un alto nivel de inteligencia
emocional. Este tipo de inteligencia influye tanto en su actuación como en sus compromisos,
actitudes y conductas, los cuales se agrupan en las cinco dimensiones siguientes:

1.1 Autoconciencia y autocrítica.

1.2 Autocontrol y autorregulación de la conducta.
1.3 Motivaciones trascendentes.
1.4 Empatía.
1.5 Compromiso social.

1.1 Autoconciencia y autocrítica

¿Cómo impactamos en los demás?

¿En qué aspecto debemos crecer?

Esta capacidad de autocrítica implica honestidad e integridad, y responde al

antiguo mandato del oráculo de Delfos que, como la sentencia socrática, rezaba:
"Conócete a ti mismo". La autocrítica supone, además, el conocimiento de nuestras
propias fuerzas, debilidades, emociones, necesidades, deseos e impulsos.
Es interesante hacer notar que esta primera dimensión, señalada por
Goleman, se puede observar en algunos grandes líderes como Gandhi, Martin Luther
King, y la madre Teresa de Calcuta, en los cuales el crecimiento del yo estuvo
basado, sobre todo, en su capacidad de autocrítica, con la que ubicaban sus áreas de
debilidad, y las dominaban, para poder experimentar una superación constante.

124
1.2 Autocontrol y autorregulación de la conducta

Control sobre mí mismo

Ser amo de mis impulsos

Esta segunda dimensión de la inteligencia emocional deriva en parte de la

anterior y se refiere a la capacidad del líder para optar por suspender o controlar sus
emociones y comportamientos. Su dinámica se puede sintetizar en la habilidad de
"pensar antes de actuar" (el conocido método de contar hasta 10), lo que implica un acto
de toma de conciencia, apertura y humildad por parte de la persona o el líder. Esta
autorregulación se refiere también a la habilidad de controlar o redirigir estados de
ánimo e impulsos destructivos y a la tendencia a eliminar la costumbre de emitir juicios
anticipados. Dentro de esta dimensión, es necesario contar con las siguientes
capacidades: apertura al cambio, humildad, honestidad con uno mismo y
comodidad ante la ambigüedad, es decir, saber manejar situaciones bipolares
indefinidas.
Como ya señalamos, en Oriente, y más específicamente en la India, se
practican técnicas milenarias, como el yoga y la meditación, mediante las cuales es
posible generar, de manera natural, un poderoso control sobre el cuerpo, las
emociones, la mente y el alma de uno mismo.

1.3 Motivaciones trascendentes

¿Qué me motiva en esta vida?

¿Son mis metas superficiales o valiosas?

Esta dimensión se refiere a la energía, persistencia y tenacidad dirigidas al logro

de metas trascendentes que van más allá del estatus o el dinero. Dentro de esta
dimensión de la inteligencia emocional, la motivación, como la entiende Goleman, se
traduce en una auténtica pasión por objetivos trascendentes, cargados de optimismo
incluso en el caso de falla o derrota, que además implican un alto compromiso

125
personal, grupal, institucional, organizacional y universal. Según Goleman, el Dalai Lama
es un buen ejemplo de ello. Cabe señalar, además, que entre ambos existe una vieja y
sólida amistad. Pero, además, Gandhi, Martin Luther King y la madre Teresa de Calcuta
son claros ejemplos de cómo esta motivación puede llevar al logro de metas
verdaderamente trascendentes y significativas que van más allá de un título o una
función.
1.4 Empatía

Ponerme en los zapatos del otro

Sentir con el otro y comprenderlo

Goleman no entiende la empatía sólo en su concepto tradicional, es decir, como la

capacidad de "sentir con el otro", sino como la habilidad y virtud de entender el entorno
psicológico y emocional del ser humano y de tratarlo de acuerdo con su personalidad y
sus reacciones emocionales. En este sentido, el líder debe tener una gran sensibilidad
intercultural, así como una capacidad de percepción e intuición muy desarrollada. La
empatía así entendida produce en quien la posee un perfil educador y generador de
talento, así como una gran capacidad para generar arraigo y lealtad por parte de sus
seguidores.

1.5 Compromiso social

Capacidad de relación y vinculación

Compromiso frente al grupo y la comunidad

Esta capacidad se refiere al talento en el manejo de las relaciones humanas, así

como a la construcción de redes de trabajo y a la habilidad de trabajar en equipo.
Goleman señala un talento en particular en esta dimensión: la habilidad de encontrar
áreas y metas comunes y de construir rapport, o contacto en la relación interpersonal.
Para llevar a cabo esta importante habilidad social se requiere de persuasión y una gran
experiencia en el manejo y construcción de grupos.
Dentro de las cinco dimensiones anteriores que Goleman plantea como

126
esenciales para el perfil de todo líder, está implícito un contenido ético que se hace
presente en una finalidad constructiva, positiva, trascendente, de crecimiento personal y
de desarrollo integral tanto del líder mismo como de su propia actuación y sentido de
servicio frente a otros, no sólo de individuos sino también de grupos y organizaciones.
Este sentido positivo es análogo a la motivación biofílica de Erich Fromm.
Un punto de gran interés dentro de la teoría del liderazgo de Goleman es que la
inteligencia emocional se puede aprender, con lo que da respuesta al debate
tradicional de si los líderes nacen o se hacen. Asimismo, afirma que algunos líderes
nacen ya con una gran carga genética de inteligencia emocional. Se ha comprobado que
es en los neurotransmisores de la zona o subsistema límbico del cerebro donde reside la
inteligencia emocional y toda la vida afectiva, los sentimientos y las emociones del
ser humano. Pero es válido señalar también que la inteligencia emocional es fruto de las
experiencias de aprendizaje de la persona a lo largo de toda su vida.
Es un hecho comprobado que la inteligencia emocional aumenta con la edad y
con las experiencias de aprendizaje que permiten a alguien alcanzar la madurez. En
este punto es importante citar al místico español San Juan de la Cruz, quien señala que
"en el atardecer de la vida, quien juzga es el amor".
En nuestra experiencia como consultores y educadores hemos podido constatar,
repetidas veces, que, en efecto, la inteligencia emocional es algo que se puede
enseñar con un alto nivel de eficacia en los resultados. Cierto es que para que haya un
aprendizaje significativo debe haber una gran apertura, motivación, capacidad de
respuesta y de vivencia directa en el candidato. En materia de desarrollo ejecutivo y de
entrenamiento y formación de líderes, además de los modelos grupales o
convencionales como los cursos, seminarios, talleres, diplomados, etcétera, se
requiere necesariamente de un modelo personalizado a través del cual se confronte al
candidato con sus debilidades y se le ayude a adquirir las facultades adecuadas para su
desarrollo como líder. El principio anterior y la práctica de formar líderes con resultados
exitosos es avalado por Andreas Renschler, director ejecutivo de Mercedes Benz en
Estados Unidos, quien señala que el modelo de la inteligencia emocional saca a
relucir los mejores talentos de sus directivos y ejecutivos.
Para conocer cómo son los comportamientos y las manifestaciones típicas tanto
de la inteligencia racional como de la inteligencia emocional, ofrecemos el siguiente perfil
comparativo para que el lector determine cuál es el tipo de inteligencia con la que más se

127
 desempeña.

2. PERFIL COMPARATIVO ENTRE INTELIGENCIA EMOCIONAL Y RACIONAL

Inteligencia Racional (CR) Inteligencia Emocional (CE)

Usted: Usted:
Piensa y reflexiona Siente, se relaciona y reflexiona.
Prefiere aislarse y tomar distancia. Se vincula e integra, es comunitario.
Por lo general se muestra frio. Prefiere ser cálido.
Prefiere ser hermético. El contacto humano y la empatía son su
regla.
Se muestra serio y hosco. Disfruta siendo abierto.
Se centra en sí mismo (egocéntrico). Busca siempre el bien de todos.
Tiene gran habilidad en el manejo de Tiene un alto nivel de creatividad.
datos y cifras.
Es parcial, analítico y dogmatico Es incluyente y con visión holística, es
decir, de totalidad.
Encuentra más seguridad en el pasado. Disfruta más proyectando el futuro.
Ve el mundo como un conjunto de Siente más bien a las personas, sus
situaciones y hechos. intenciones y emociones.

3. INSTRUMENTO PARA AUTOEVALUAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Lo que nos proponemos con este apartado es unir las fuerzas y los talentos de ambas
inteligencias para generar un equilibrio y una salud integrales en las personas.
El objetivo es que las fuerzas unan, no que separen las debilidades, ya que el reto de
toda sociedad, familia y organización sanas, maduras y en crecimiento, es aportar y educar
al mayor número de eruditos emocionales, concepto que hemos creado a partir de las
conclusiones de Enrique Rojas, quien define al analfabeto emocional como un ser humano
desintegrado y despojado de toda vida afectiva-sentimental, que poco aporta al desarrollo social
humano en todos los campos.

El "yo pienso" y el "yo siento" en las relaciones humanas

Tanto en psicología como en relaciones humanas está suficientemente investigado

que las actitudes y conductas generosas, respetuosas y empáticas hacia los demás,

128
promueven el crecimiento y la autoestima. Estas relaciones humanas positivas impulsan
el crecimiento y desarrollo de las personas y siempre dan buenos frutos. Por el contrario, las
actitudes y los comportamientos agresivos, fríos y negativos dejan como resultado heridas,
frustraciones y miedos que traen consigo baja autoestima e inseguridad en las personas que
son tratadas de esa manera.
Durante los últimos años, las corrientes de la psicología humanista, del desarrollo
humano y de las relaciones humanas, han propuesto sustituir en el manejo de las transacciones
y relaciones humanas cotidianas de todo tipo, el "yo pienso" por el "yo siento", argumentando,
con razón, que los seres humanos somos fundamentalmente seres sensibles que, ante la
expresión y comunicación de sentimientos y emociones, respondemos siempre con más
éxito, apertura y resultados positivos que ante las ideas, los conceptos y las razones.
Como ya señalamos, cuando aludimos a la inteligencia racional y a la inteligencia
emocional no pretendemos negar o devaluar la importancia del "pensar", sino que tratamos de
dejar en claro que la variable emocional es más promisoria respecto al éxito en las relaciones
humanas. Para ejemplificarlo, debemos tener presente que, no por nada, en la sabiduría
popular —que es la más sabia de todas— se comprende que los seres humanos no somos
robots, ni máquinas, ni gente "de hule", sino que somos precisamente humanos que
necesitamos del contacto interpersonal antes de poder pensar o procesar ideas y conceptos.
Se considera contacto interpersonal a toda relación en la que se establece, antes que nada,
una liga emocional y / o sentimental que produce o bien la apertura o bien la cerrazón frente a
las ideas, los conceptos, los pensamientos o las razones. Este postulado y esta propuesta de la
psicología y de la escuela de las relaciones humanas es tan cierta que al pensar en la
necesidad afectiva y de nutrimento básico de un bebé o infante, es imposible negar que con
ellas se hace referencia fundamentalmente a las emociones, el cariño y la cercanía que le
brindan su madre, su padre, su familia y todo su entorno; ellos son algo así como un "útero"
que se encarga de formar socialmente al niño. Es más, las investigaciones realizadas respecto
de este tema señalan que la salud psicológica de jóvenes y adultos depende
directamente —a decir también de la sabiduría popular — de la cantidad de "ternura" y no de
"ternera" que haya recibido el infante en sus primeros años. De hecho, Freud y muchos otros
grandes teóricos de la psicología señalan como esencial para la salud emocional de todo ser
humano la necesidad de afecto.
Queda pues como reto para todos los líderes, la tarea de incrementar la intensidad en
el manejo de las emociones, los sentimientos y la inteligencia emocional en todos los ámbitos

129
de su vida, equilibrando o sustituyendo debidamente el "yo pienso" por el "yo siento".
Por otro lado, no debemos permitir que nuestros sentimientos y emociones bloqueen o
dominen nuestra razón, neutralizando de ese modo la importancia que tienen en cada ámbito
de nuestra vida, sino buscar que dichos sentimientos y emociones la iluminen y enriquezcan.

4. EL CAPITAL EMOCIONAL EN LOS GRUPOS Y LAS ORGANIZACIONES

Es nuestro deseo complementar el modelo propuesto por Goleman con un nuevo
concepto que es resultado, como ya dijimos, del trabajo en investigación y consultoría de
empresas que hemos realizado por más de 25 años. Nos referimos al capital emocional en los
grupos y en las organizaciones, cuya definición más precisa sería: La energía afectiva
generadora de comportamientos sanos y productivos, que refuerzan y dan sentido a la misión, a
los valores y a los objetivos de un grupo o de una organización.
En los últimos cinco años, se ha formulado el concepto de capital intelectual como
aquella suma de conocimientos, información, experiencias, habilidades y hechos que
constituyen el valor y patrimonio de un grupo o una organización, y que supone el conjunto
de conocimientos en los que se fincan el pasado, presente y futuro de dicha organización.
Dentro de la idea de capital intelectual se le da mayor importancia y jerarquía al
conocimiento humano en términos de capacidad, es decir, de know how o "saber cómo", o bien
de cualquier manifestación del saber aplicado en pos de resultados óptimos en el quehacer
grupal y empresarial. Como es de esperarse, la inteligencia racional goza de un papel
preponderante en este contexto.
El capital intelectual tiene que ver con el "yo sé" y el "yo puedo", que se reducen al soy
capaz, pero antes que todo ello, se encuentra el "yo quiero" y el yo siento, que se refieren
precisamente a la fuerza motivacional y emocional que posee todo trabajador, empleado,
ejecutivo o directivo. Por esta cuestión, hemos decidido acuñar el anglicismo feel how o
"sentir como", a manera de complemento del conocido y antes mencionado know how.
Volviendo al concepto de capital emocional, el diccionario de psicología define
emoción de la siguiente manera:
Experiencia o estado psíquico caracterizado por un grado muy fuerte de sentimiento y
acompañado casi siempre de una expresión motora a menudo muy intensa.
Estado de conciencia total que comprende un tono afectivo distinto y una tendencia
activa corporal específica.

130
 ¿A qué hechos, conductas, actividades y sentimientos se refiere la energía emocional
definida por estos enunciados? ¿De qué manera esta energía, es decir, estas actitudes,
conductas y hechos impactan la productividad grupal y organizacional?
La fuerza que impulsa el éxito de una compañía son las ideas y los sentimientos, y
la verdadera tecnología es la cristalización de una filosofía.

SOICHIRO HONDA
La historia de la humanidad ha demostrado que los grandes logros, retos, cambios y
resultados han sido, primero y antes que nada, producto de una motivación, de un "yo quiero"
independiente y previo al "yo puedo". Asimismo, la investigación en ciencias administrativas ha
sido consistente en señalar que las grandes contribuciones de la vida empresarial e
institucional, están basadas en los procesos de motivación, lealtad y reconocimiento, así
como en los sentimientos y conductas que son propias del capital emocional con que
cuenta toda organización, siempre y cuando sus líderes hayan sido capaces de despertarla,
fomentarla y cultivarla, reforzándola de manera permanente. Son 10 los sentimientos y
conductas principales que integran la energía o capital emocional, a saber:

CAPÍTULO IV. LIDERAZGO Y CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN

En el trato con otras personas, continuamente estamos negociando: desde qué

programa de televisión vemos en familia hasta el despido de un trabajador.

La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas
con respecto a un asunto determinado con vista a acercar posiciones y, si fuera posible, llegar a
un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Se busca eliminar las diferencias existentes,
normalmente acercando las posiciones de forma gradual hasta llegar a un punto aceptable para
todas las partes.

Iniciar una negociación exige interés por parte de los afectados en alcanzar un acuerdo.
De lo contrario, si el acuerdo no interesa, solo se busca la imposición o el conformismo.

Las estrategias posibles en una negociación son las siguientes:

a. Gano – pierdes.

131
 b. Pierdo – ganas.

c. Pierdo – pierdo.

d. Gano – ganas.

e. Gano – ganas o no hay acuerdo.

Aunque las mejores opciones son las dos últimas, cada una de ellas tiene ventajas e
inconvenientes. Antes toda negociación, conviene reflexionar para elegir la estrategia más
adecuada para nuestro propósito porque cada una de ellas exige una táctica distinta.

Tanto la opción gano-pierdes como la contraria (pierdo-ganas) son de corto recorrido. A

algunas personas les cuesta decir “NO”; la asertividad define la capacidad de decir “NO” de
manera natural, espontánea, sin generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra parte; les
resulta muy violento y prefieren evitarlo, incluso cediendo, si es necesario. En estos casos, es
fácil que la persona o el grupo que pierde se sienta perdedor; posiblemente el acuerdo dure
poco o, si dura, esta persona o grupo procurará no volver a negociar. También puede ocurrir
que intente resarcirse por su cuenta del mal acuerdo alcanzado.

Otros negociadores dice “NO” de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto
negativo que pueda tener en la otra parte. Parece evidente que, además de los contenidos, las
formas juegan un papel fundamental en toda negociación.

a. Las principales tácticas que hay que seguir para la estrategia gano-pierdes son las
siguientes:

a. Realizar peticiones inaceptables.

b. Mantenerse y no alterar las proposiciones propias.

c. Amenazar a la otra parte y castigar por no hacer concesiones.

d. Actuar con la presión temporal.

e. Persuadir a la otra parte de que hacer concesiones va en su propio beneficio.

132
 f. Hacer de “poli bueno-poli malo” cuando dos personas están en el mismo equipo
negociador.

g. La táctica para el pierdo-ganas consiste en realizar muchas concesiones. Se utiliza

cuando se tiene mucha prisa o el contenido de negociación es poco relevante. En este
caso, se pone en peligro la supervivencia de la propia organización y acostumbrarnos a
la otra parte a ganar.

h. A pesar de que la opción pierdo-pierdes es la más perjudicial para ambas partes, resulta
una estrategia de uso frecuente. Fomenta el enfrentamiento y no favorece la confianza
que todo directivo tiene que transmitir. Lo que se pretende por encima de todo es
conseguir perjudicar a la otra parte.

i. Obviamente, la mejor estrategia es el gano-ganas. Permite alcanzar acuerdos

duraderos, mantiene la confianza y favorece negociaciones posteriores.

j. Nunca se debe descartar la opción gano-gano o no hay acuerdo porque mantiene

muchas de las ventajas de la estrategia del gano-gano. Las tácticas para el gano-ganas
o no hay trato son:

a. Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que se puede negociar y reducir el coste
que supone para la otra parte hacer concesiones.

b. Recompensar las concesiones de la otra parte.

c. Hacer concesiones en aspectos no prioritarios para uno mismo.

d. Desarrollar nuevas opciones mutuamente satisfactorias.

Los diferentes elementos que intervienen en toda negociación son: las personas, las
circunstancias materiales, el tiempo y la presión social. Siempre se deben buscar las
condiciones más favorables para nuestra estrategia.

133
 Toda negociación debe basarse en actitudes y comportamientos éticos. La mentira, la
amenaza, el insulto y las propuestas inmorales van contra la propia negociación e, incluso,
podríamos decir que son verdaderos negociaciones.

Los mayores peligros de la negociación son los siguientes:

a. La localización del problema en las personas y no en los contenidos.

b. La falta de respeto a las personas.

c. La falta de autoestima, que muchas veces se manifiesta en la susceptibilidad.

d. Las urgencias.

e. La imposición.

f. La disparidad de objetivos entre las partes, que no permita un posible punto de acuerdo.

Existen distintos tipos de negociador según nos cuenta más en las personas o en los
resultados de la negociación. Cada tipo de negociador se relaciona directamente con una de las
estrategias mencionadas:

Amigo Experto
+
(pierdo-ganas) (gano-ganas o no hay
ENFOCADO A LAS acuerdo)
PERSONAS
Charlatán / inmoral Impositor
-
(Pierdo-pierdes) (gano-pierdes)

- +

ENFOCADO A RESULTADOS

134
1. CUALIDADES PERSONALES

A continuación voy a comentar algunas de las cualidades que me parecen más

importantes en un buen negociador.

a. Liderazgo autoridad. Cuando una persona es conocida por su capacidad de liderar a

favor del bien común y de no buscar exclusivamente el interés personal, es fácil que la
negociación transcurra por cauces adecuados que faciliten el acuerdo. Un buen
profesional habitualmente se preocupa por las personas que tiene a su alrededor y las
tiene en cuenta.

Autoridad y poder no siempre van de la mano. El poder es la capacidad de forzar o

coaccionar a alguien para que este, aunque preferiría, haga la voluntad de la persona
que detenta el poder o la fuerza.

b. Buen dominio de la inteligencia emocional. Es decir, ser capaces de poner nuestras

emociones al servicio de nuestra razón. No dejarnos influir negativamente ni por los
ataques personales ni por los sentimientos que puedan despertarnos determinadas
situaciones, personas o posiciones.

Los conflictos de la inteligencia emocional son:

a. Tener conciencia de uno mismo. Es la capacidad de reconocer y entender en uno

mismo las fortalezas, las debilidades, lo estados de ánimos, las emociones y los
impulsos. Incluye el darse cuenta del efecto que nuestro modo de ser tiene sobre los
demás y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades
para juzgarse a sí mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias
limitaciones y admiten con sinceridad sus errores; que son sensibles al aprendizaje y
poseen un alto grado de autoconfianza.

b. El autocontrol. Esta habilidad sirve para controlar nuestras propias emociones e

impulsos para adecuarlos a un objetivo. Capacita para responsabilizarse de los propios
catos, para pensar antes de actuar y para evitar los juicios prematuros. Las personas
que poseen esta competencia son sinceras e integras; controlan el estrés y la ansiedad
ante situaciones comprometidas; son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.

135
 Mediante el autocontrol expresarnos lo que sentimos de forma asertiva, en el momento
adecuado, a la persona adecuada y de la forma correcta (es decir, sin herir). Como
todos sabemos, cuando nos encontremos en esa situación de tensión, lo mejor es
tomar nota del asunto y, con tranquilidad, decidir más adelante.

Habitualmente no somos dueños del momento en el que aparecerán las emociones, ni

del tipo de emociones que sentiremos. Sin embargo, mediante el aprendizaje y práctica
de esta habilidad podemos controlar el tiempo y la intensidad de nuestras emociones.
No elegimos nuestro modo de sentir. Si decimos que haremos cuando nos sintamos de
una determinada manera; de esta forma, manejamos las emociones conflictivas con el
fin de alcanzar un ideal mayor (nuestros intereses en la negociación).

c. La motivación. Es el grado de interés que tiene una persona por realizar una actividad
en sí misma o por su finalidad última. Nos mantiene en un estado de continua búsqueda
y persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y
encontrando soluciones.

En definitiva, con una buena automotivación mantenemos vivas las causas que nos
lleva a actuar; sostenemos el ánimo, el optimismo y el esfuerzo frente a la adversidad.
La motivación nos ayuda a perseverar tanto en la lucha para superar las dificultades
como el esfuerzo para alcanzar el éxito, aunque se consiga a largo plazo. S el motor y,
a la vez, el combustible que nos permite “funcionar” y seguir hacia adelante ilusionado
en pos de nuestros objetivos personales o profesionales.

d. Empatía. Es la habilidad para entender las necesidades, los sentimientos y los

problemas de los demás. Nos permite ponernos en el lugar del otro y responder
correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empáticas son aquellas
capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones.

La empatía no significa que todo lo que se dice sea igual de bueno. No confunde
tolerancia con falta de criterio propio. La “tolerancia no significa que todas las opiniones
sean igualmente respetables, o sea, que no las haya mejores o peores, magnificas y
peregrinas; lo que merece respeto es el que las sostiene porque las personas son
mejores que sus opiniones” (Daniel Innerarity).

136
e. Actitudes positivas. Mantener un buen clima de dialogo y fomentar enfoques positivos
permite alcanzar acuerdos beneficiosos para ambas partes con más facilidad. Si el mal
humor, el enfrentamiento y la desconfianza invaden las relaciones, los mejores acuerdos
quedan vedados.

f. Capacidad de comunicación. Esta habilidad va ligada a una buena disposición para la

escucha sincera. En la comunicación, tan importante como enviar información es ser
capaz de recibirla.

g. Habilidades sociales básicas. Consisten en saber manejar con talento de relaciones

con lo demás; saber persuadir e influir en los demás; decir lo que se debe decir sin herir,
centrándose en el asunto de que se trata, sin buscar culpables; agradecer los esfuerzos
de todos por alcanzar acuerdos; poner el acento en aquello que nos une, que
posiblemente se más que lo que nos separa.

Unas personas logran establecer enseguida una relación personal con quienes tratan, y
a otras les cuesta muchísimo. Las diferencias entre unas y otras estriban en cuestiones muy
sutiles, en unas cualidades humanas difíciles de precisar. Una sintonía puede estar en la forma
de saludar, en el trono de voz, en el interesarse por un detalle personal, en la mirada que
despierta un sentimiento de cercanía y de conexión, que hace al interlocutor sentirse bienvenido
y valorado, o en otras muchas cosas.

a. Ser proactivo. No conformarnos con un NO es solo el punto de partida. Es necesario

ser proactivo para buscar alternativas, para encontrar otros apoyos o vías de
entendimiento, para replantear las posibilidades de un modo distinto.

2. LAS FASES DE LA NEGOCIACIÓN

La preparación

La preparación posiblemente sea la fase más importante de toda negociación. Enfocarla

bien, encontrar los argumentos, pensar los objetivos, preparar los planteamientos, conocer los
datos necesarios, etc. Forman parte de esta fase.

137
a. Recoger la información. Conocer los datos técnicos. Saber cómo conseguirlos según el
tema y la urgencia.

b. Estudiar el contenido de la negociación para ver cómo afecta a nuestra organización, a

las demás personas, al otro negociador a nosotros mismos.

c. Analizar la prioridad del tema para ambas partes. Descifrar los propios intereses y los de
la otra parte.

d. Valorar nuestro poder de negociación y el de la otra parte.

e. Analizar nuestras fortalezas y debilidades.

f. Si nos corresponde, prepara cuidadosamente la oferta que se va hacer.

g. Idear opciones para que ambos ganemos. Generar muchas alternativas. Ser creativos.
Hay que concretar las máximas alternativas en caso de no alcanzar un acuerdo porque
los acuerdos son los medios: lo importante es satisfacer los propios intereses.

h. Evitar las críticas a las propias ocurrencias.

i. Aspirar a acuerdos amplios, serios y beneficiosos para ambas partes y no limitarse a

unos mínimos conformistas.

j. Fijar la propia MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado). Es la mejor

opción de la que se dispone si la otra parte no se aviene a nuestros intereses mínimos
aceptables.

k. Identificar la MAPAN de la otra parte y tenerla siempre presente. Si nos alcanzan esas
expectativas mínimas, evitarán el acuerdo.

Para establecer la MAPAN, hay que considerar tres tipos de alternativas y elegir la mejor.

a. Qué se puede hacer para satisfacer los propios intereses.

b. Qué se puede hacer para que la otra parte respete esos intereses.

c. Valorar la posibilidad de acudir a un arbitraje, mediación, etc.

138
Cuando más concretos y reales sean los contenidos de la MPAN, mejo. Solo se optará por la
negociación si el posible acuerdo al que se puede llegar es mejor que la MAPAN.

Si la importancia de la negociación lo requiere, convendría realizar un ensayo antes del primer

encuentro.

El desarrollo de la negociación

El primer paso es eliminar las predisposiciones negativas personales. Se deben mirar la

negociación desde el balcón: ver el conjunto, con distancia, desde lejos. Invertir esfuerzos en
crear un ambiente de encuentro agradable y positivo. Si la estrategia es de imposición (gano-
pierdes), el clima adecuado será el contrario. No hay que tener prisa por entrar en las
cuestiones hasta que el ambiente no sea el adecuado. Si se consigue, un buen grado de
sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Una buena relación personal ha sido la
clave de muchos acuerdos.

El primer punto después de las presentaciones y del esfuerzo por crear un ambiente
agradable, es fijar el calendario y los horarios de las reuniones así como acordar las demás
cuestiones formales (lugar, participantes, etc.). Todo esto conforma la agenda de la
negociación, que viene a ser un marco general, una hoja de ruta. Asimismo esta agenda debe
permitir cierta libertad de movimiento.

A partir de aquí se comienza a entrar poco a poco en el contenido. Al mismo tiempo se

van analizando las expectativas de la otra parte. Es frecuente que la otra parte que hace la
oferta comience realizando una presentación de la misma. Después, empezará el intercambio
de información.

En la exposición de la oferta, se intentará conseguir captar la atención de la otra parte,

despertar su interés. La presentación debe ser atractiva, ligera, sugerente y breve. Gana interés
si se apoya con medios audiovisuales o con muestra del producto.

Al mismo tiempo, se contestarán las preguntas que vayan surgiendo pero de modo
escueto, sin profundizar sobre el tema.

139
 Durante toda la negociación es de enorme importancia escuchar con atención (palabras,
gestos, actitudes y temores). Con cierta frecuencia conviene repetir con nuestras palabras lo
que hemos entendido. Se trata de que todos entendamos lo mismo.

Una vez que hayamos expuesto ambas posiciones, convendría retirarse para recoger
por escrito las aspiraciones máximas y mínimas de la otra parte; replantearnos nuestros
objetivos; y recordar nuestra MAPAN. Esta fase más importante si nuestra parte la
conformamos varias personas.

Nuestros argumentos deben dirigirse tanto a la cabeza como al corazón de la otra parte.
A la cabeza se llega aportando datos objetivos de la situación actual y de la futura, y de las
consecuencias de ambas; en su corazón influirá los sentimientos que logremos despertar.

Conviene recordar que en las intervenciones siempre se respetará a las personas y se

exigirá ese mismo respeto. Se hablará de los intereses, no de las posiciones (lo que dicen) ni
de personas. Se tratará sistemáticamente cada tema y siempre se dejarán los asuntos
conflictivos para el final.

Las concesiones. Son necesarias si, al comenzar las negociaciones, las posiciones de las
partes están distanciadas. Tomar la iniciativa concede cierta fuerza moral. Las concesiones se
hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y
no de manera aleatoria. Por ejemplo, para superar un bloqueo; como señal de buena
predisposición; o cuando se espera obtener una contraprestación de la otra parte. Siempre que
uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera.

El valor de una concesión no es el que le otorgue quien le hace, sino el que la recibe. Por ello,
lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos
cuenten relativamente poco. Nunca se deben realizar como respuesta a una presión o una
amenaza. Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una
concesión final, cuando se esté a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad.
Además, permite a la otra parte convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado.

Toma de notas. Resulta muy útil registrar lo más relevante de las intervenciones: de manera
escueta, de forma que no impida presar la debida atención. Se pueden reflejar aquellos puntos

140
en los que parece haber coincidencia; aquellos otros en los que las posiciones están alejadas; y
los aspectos a los que la otra parte concede especial atención.

También viene bien:

a. Anotar las reacciones de la otra parte ante nuestros planteamientos. Si son varias
personas, distinguir entre ellas.

b. Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido responder. En este caso,
realizaremos las consultas oportunas y las contestaremos a la mayor brevedad.

c. Incluir en las notas aquellos cometidos que cada parte de ha comprometido a realizar de
cara a la próxima reunión.

¿CÓMO MENCIONAR ANTE UN NO?

a. No reaccionar / subirse al balcón (observar la realidad desde un punto de vista

más elevado).

Las reacciones naturales son contraatacar, ceder, romper las relaciones, etc. Sin
embargo, un buen negociador, siempre debe reaccionar con calma y después de haber
meditado pausadamente la respuesta. Lo contrario iría contra su interés. A no ser que
fuera una táctica o que sea un mal negociador.

b. No discutir / ponerse del lado del oponente.

Después de escuchar a la otra parte, viene bien repetir en voz alta con nuestras
palabras lo que esta acaba de decir; reconocer su punto de vista, que es distinto a estar
de acuerdo; reconocer sus emociones; presentarle una disculpa. Todo ello debe hacerse
utilizando un tono y una posición de seguridad.

Ahora es el momento de recordar todo aquello en lo que estamos de acuerdo, de

acumular por ambas partes todos los seis posibles; de ayudar a la otra parte a encontrar
su equilibrio para que vuelva a escuchar y acceder a las ventajas de un acuerdo. En
definitiva, facilitarse que suba a su balcón, como hemos hecho nosotros.

Esto consigue:

141
 a. Reconocimiento a las personas que están negociando su autoridad e idoneidad.

b. Establecimiento lazos personales (tomando un café juntos, hablando de temas más

intrascendentes, etc.)

c. No rechazar / replantear

Tratar al otro como a un compañero y pedirle ayuda para entender el problema.

Incluso se le puede solicitar consejo sobre cómo defender nuestra posición. Se pueden
formular preguntas, como por ejemplo: ¿por qué no acepta nuestra alternativa?, ¿qué
podemos hacer nosotros para mantener nuestros intereses?, ¿y sí…? También
podemos enumerara nuestros propios intereses y explicar nuestros porqués. Es
importante saber respetar los silencios.

Se puede rodear el muro de piedra que la otra parte ha levantado. Para ello, hay
que obviar el muro y los ataques; saltarse el muro para que su táctica se vea rota;
replantear su negativa o ataque como si fuera un comentario amistoso; hablar siempre
en primera persona del plural.

d. No presionar / tender un puente de oro por el que pueda caminar.

Tender un puente de oro es ayudar al otro a superar los obstáculos más comunes para
llegar a un acuerdo. Algunas condiciones de un buen puente de oro son los siguientes:

a. Hacerle creer que la solución es idea suya porque ha participado en su gestación.

Pedirle ideas y critica constructivas; ofrecerle opciones; etc.

b. Satisfacer sus intereses.

c. Ayudarle a quedar bien, si abandona su posición inicial. Necesita seguridad y

reconocimiento.

d. Facilitar el proceso de negociación hasta donde sea posible; ir despacio; no exigir un

compromiso definido hasta el final.

142
e. No atacar / educar.

Mostrar a la otra parte que su MPAN es peor que el posible acuerdo. Hacerle ver
las consecuencias que le va a acarrear la falta de acuerdo. Hacerle preguntas para que
vea la realidad: ¿Qué cree que sucederá si no llegamos a un acuerdo? ¿Qué piensa que
haré yo? ¿Qué me aconseja que haga? ¿Qué haría usted? ¿Qué ganaríamos con eso?
¿Qué hará usted?

En un tono de advertencia no de amenaza, podemos demostrar nuestro MAPAN;

destacarle el contraste entre sus opciones; dejarle que él escoja dentro de lo que sea
vital para nosotros.

El cierre: llegar a acuerdos estables

Más tarde o más temprano se llegará a una zona de entendimiento, que es previa al
acuerdo. En esos momentos se deben fijar los límites aceptados en cada uno de los aspectos
del tema que se negocia.

Para que el acuerdo sea estable, lo recomendable es escribirlo con detalle. Si es

posible, lo escribiremos nosotros y la otra parte su visto bueno; si no es posible, nos
corresponde repasarlo concienzudamente. El acuerdo debe incluir plazos, fechas y
responsables de cada uno de los acuerdos. Finalmente nos felicitaremos mutuamente por los
acuerdos alcanzados. En los días y meses siguientes convendrá hacer un seguimiento de los
acuerdos para exigirnos y exigirles su cumplimiento. Se puede aprovechar una de esas
revisiones para reflexionar sobre cómo podemos mejorar nuestro modo de negociar.

CAPÍTULO V. LIDERAZGO Y COACHING

La cantidad de productos manufacturados ha aumentado y con ella el nivel y la calidad

de vida. La tecnología mejora día a día, más el punto débil para el desarrollo de las
organizaciones es ahora el lado humano, desde sus competencias en las labores profesionales
hasta la coordinación de acciones de manera más eficiente.

143
 Se enfrentan tiempos de gran confusión, porque está cambiando la manera de hacer
negocios. Las organizaciones empresariales, políticas y educativas viven en el estrés y ya no
generan el sentimiento de seguridad de antes.

A los ejecutivos de hoy les toca aprender a vivir en un mundo donde la competitividad, la
globalización y la tecnología provocan cambios continuos en su forma de trabaja. El ambiente
demanda cada día más eficacia y eficiencia en el desempeño.

Directores de organizaciones exitosas en este ambiente reconocen la necesidad de

desarrollar competencias genéricas en los ejecutivos, requeridas para mejorar mejores
resultados, como: escuchar con eficiencia, hacer juicios objetivos, dar y recibir retroinformación
efectiva, manejar conflictos, generar y cumplir compromisos.

Se requieren relaciones satisfactorias y apoyar al desarrollo de los empleados alienados

a los objetivos de la organización, pero no se sabe qué hacer para conseguirlos. Las escuelas
de negocios enseñan conocimientos y habilidades administrativas y tecnológicas, pero no
entienden el aprendizaje de las competencias necesarias para las relaciones humanas.

Es en este medio de necesidades cambiantes en que surge el Coaching ejecutivo. Es

una forma de hace frente a este presente, donde en parte tenemos que desaprender la manera
en que hemos actuado en el pasado para poder ser eficientes y efectivos en el futuro; un futuro
en que la nueva forma de seguridad se encuentra en ir conformándonos a nosotros mismos a
cada instante.

Los beneficios de Coaching, como forma de atender al crecimiento de los ejecutivos, son
grandes y apreciados por las grandes organizaciones.

Aunque no sean cuantificables en términos de retorno sobre inversión, muchas de las

corporaciones más admiradas, desde GE hasta Goldman Sachs, invierten en Coaching. El
gasto anual en Coaching en Estados Unidos se estima alrededor de 1000 millones de dólares.

1. ¿QUÉ ES EL COACHING?

El Coaching puede ayudarnos a lograr un crecimiento humano en un periodo

breve, y así se más efectivo en los resultados de negocio.

144
 Carmen Duhne.

En la vida diría nos enfrentamos a un sinfín de problemas. Casi siempre los podemos resolver
nosotros mismo, pero cuando no es así, tenemos la opción de pedir ayuda.

A través de la historia se han desarrollado varias maneras en que una persona ayuda a otra
para salir adelante en la vida. El Coaching de creación bastante reciente, es una de ellas.

Podemos definir Coaching como la relación entre el coach y un individuo –

coachado o coachee-, donde el primero ayuda a que el segundo desarrolle
competencias y se convierta en un observador más efectivo de sí mismo, de sus
acciones y de las acciones de los demás.
Mediante este proceso el individuo desarrolla su potencial personal y mejora de
la efectividad de sus acciones y resultados.

2. EL TERMINO COACH

El termino coach viene del francés, y significa carruaje; en su definición textual, es un

vínculo que lleva a una persona de un lugar a otro. En Coaching en forma metafórica, el coach
es el medio usado para que una persona se desplace a un estado de más capacidades.

Donde más se ha usado el concepto es en los deportes. Un coach de deporte es una

persona que tiene ciertos conocimientos y habilidades que le permiten observar desde fuera el
desempeño de los jugadores, y con su aportación puede ayudar a que los jugadores tengan un
mejor rendimiento a la hora del juego.

En las empresas pasa lo mismo. Un coach es una persona que tiene habilidades que le
permiten ayudar a otros en su crecimiento, de manera que estos puedan atender lo que se le
presenta y resolver los problemas por sí mismos.

3. ¿QUÉ NO ES COACHING?

Si bien el Coaching ayuda al crecimiento personal y profesional, no es una terapia ni

asesoría.

145
 La práctica del Coaching ésta en deuda con profesiones como administración de
empresas, desarrollo organizacional y psicología, pero no utiliza de manera directa sus
conocimientos y técnicas.

El Coaching no es una asesoría. El asesor diagnostica e indica terapia qué hacer ante
determinado problema. El coach no resuelve problemas, sino facilita el crecimiento del coachee
para que éste, por sí mismo, haga frente a sus desafíos.

El Coaching no es una psicoterapia. Es más, quien necesita terapia no es candidato

para Coaching. Por ejemplo, a la persona que se encuentra en un estado depresivo profundo,
no le es posible desarrollar capacidades de coordinación y liderazgo; necesita un profesional
capacitado para tratar su depresión.

4. A QUIEN VA DIRIGIDO

El Coaching va encaminado a un desarrollo personal y de negocios, y se dirige a

personas con un buen desenvolvimiento en su vida individual y profesional.

Los mejores candidatos para recibir Coaching son:

a. Individuos con ambición de desarrollo.

b. Persona clave en la organización.

c. Ejecutivos con alto desempeño profesional pero bajos en algunas habilidades de

relaciones interpersonales.

d. Líderes que no entienden por qué su equipo no lograr lo que para ellos es muy claro que
debieron lograr.

e. Personas de trabajo operativo en transición a posiciones gerenciales.

f. Ejecutivos que se están cambiando de trabajo, ya sea en forma deseada o no.

g. Persona que no se ven con claridad las consecuencias de sus acciones o cuyo
comportamiento irrita a otros.

146
 h. Ejecutivos que casi siempre culpan a otros de los malos resultados.

i. Personas que se desesperan (con los otros o consigo mismo) ante presión.

j. Directivos que desean tener un equipo de alto desempeño.

k. Ejecutivos con gran ambición de desarrollo profesional.

En síntesis los ejecutivos que más se benefician son aquellos que se mantienen en
crecimiento personal, con habilidades sobresalientes en el ámbito profesional; por ejemplo, con
pensamiento estratégico, racional, competente en su área de trabajo, inteligentes y con mucha
experiencia especifica de su profesión, pero con algunas conductas que inhiben su progreso en
la organización, como ineficiencia en relaciones humanos.

5. EL COACHING NO VA DIRIGIDO A:

a. Personas en busca de una receta para solucionar problemas.

b. Quienes no estén dispuestos a cuestionarse su manera de trabajar.

c. Individuos con problemas psicológicos.

d. Empleados que no tengan potencial dentro de la organización (sería una inversión sin
retorno).

En resumen, el Coaching es para mantener gente exitosa en continuo desarrollo.

6. POR QUÉ ES EFECTIVO EL COACHING

Para una persona que busca el éxito persona y de su organización, el Coaching es una
efectiva para su desarrollo, ya que ofrece:

a. Retroinformación. A un nivel muy básico, el coach le sirve de apoyo, dando

retroinformación objetiva, desde una posición externa, que le ayude en su desempeño.
La información puede venir del coach o de un diagnóstico de 360 grados, los cuales,
aunque no sean del todo objetivos, si son legítimos.

147
 b. Reflexión. Es impresionante cómo mucha gente inteligente, responsable y altamente
motivada se detiene muy poco a reflexionar en sus propias acciones. Están más
inclinadas en conseguir retos, seguir adelante, llegando a niveles altos en la
organización, sin haberse detenido a observar sus limitantes. El Coaching los ayuda a
detenerse, darse cuenta y observar los efectos de su hablar y actuar. Esto les ayuda a
percibir alternativas, más que solo reaccionar a los eventos. El Coaching los apoya en
su desarrollo para asumir la responsabilidad de su impacto en el trabajo.

c. Desarrollar habilidades convencionales y de interacción. El Coaching no termina

con “darse cuenta”. Es una forma activa para aprender habilidades de comunicación y
relaciones interpersonales; reduce conductas destructivas, hace más efectivo el
desempeño de los equipos de trabajo, alinea los individuos con los objetivos de la
organización, facilita la sucesión y apoya los cambios organizacionales.

d. Apoya el cambio personal. Programas de coaching que atienden todo el nivel más alto
de la organización ofrecen un camino disciplinado para mejorar las relaciones con sus
empleados mientras incrementan su efectividad. Nutre un cambio cultural para beneficio
de toda organización.

e. Obtiene mejores resultados de negocio. Los procesos de trabajo en las

organizaciones son con frecuencia obstaculizados por problemas interpersonales. El
coaching ayuda a escuchar las necesidades del cliente, entender los roles y
necesidades de las diferentes personas que atienden los procesos, e incrementan la
eficiencia de la coordinación y el manejo de compromisos.

7. LA BASE EMOCIONAL DEL COACHING

La base emocional del coaching son la aceptación, el respeto y la confianza; la

aceptación del otro como un ser legítimo y autónomo, capaz de desarrollarse y lograr sus
objetivos.

El rol del coach está dado por el coachado sobre la base de autoridad y confianza. Sin
esto no puede existir coaching. En la medida en que el coach se gana la confianza del
coachado, éste incrementa la autoridad que le otorga y, por tanto, aumenta su apertura.

148
 Beneficios de utilizar el coaching en las organizaciones

El coaching interno, como estilo de liderazgo que se enfoca al desarrollo de otros,

promueve un continuo crecimiento de cada persona que labora en la empresa, así como el
alineamiento de las necesidades de la gente con las de la organización.

El coach interno desarrolla competencias en escuchar e indagar la posición de los

otros, mejora sus relaciones interpersonales y promueve el liderazgo de equipos de alto
desempeño, así como el enfoque en los resultados de negocio.

El coach externo es una persona entrenada para facilitar cambios, tanto

individualmente como grupales. Los ejecutivos que son apoyados por coaches externos
logran crecimiento rápido en las áreas que detiene el desarrollo profesional. A las empresas
que son atendidas por coaches externos les es posible conseguir mejores resultados de
negocios al contar con gente y equipos que se coordinan mejor y alinean sus esfuerzos con
los de la organización.

8. EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Nuevas investigaciones apuntan a que la mayoría de los ejecutivos

efectivos usan una serie de diferentes estilos de liderazgo, cada una en su
medida, en el momento preciso. Tal flexibilidad es difícil de poner en
práctica, pero bien vale la pena. Y lo mejor de todo es que puede
aprenderse.

Daniel Goleman

Las organizaciones líderes tras la obtención de logros significativos en calidad,

procesos de producción y tecnología, se dan cuenta de que el progreso está siendo detenido
por su poca habilidad de mejorar el lado humano de su ejecución, el manejo de la gente y su
interacción. Ante las condiciones cambiantes y competitivas en las que se encuentran las
organizaciones hoy día, se requieren nuevas destrezas y habilidades.

149
 La empresa demanda una dirección más ágil, flexible y participativa, en donde toda
persona sea cada vez más responsable, visionaria y con capacidad de toma de decisiones
acorde con los objetivos de la organización.

En el pasado la dirección se basaba en habilidades para ordenar, especificar el camino

que debe seguirse y controlar el desempeño de los individuos que laboran bajo sus órdenes.
Este tipo de gerencia da magníficos frutos cuando se trata de labores manuales o rutinarias
específicas. Sin embargo, ante el cambio constante que todos enfrentamos y el incremento de
profesionistas que laboran en las organizaciones, este tipo de dirección no es suficiente. Es
imposible para el directivo estar controlando y decidiendo por cada persona y en todo ámbito.
Si se aferra a dirigir sólo con estilo autoritario, su gente tiene a mostrar un desempeño mínimo,
orientando a cumplir las órdenes del jefe, si innovación ni gran alcance. Su efectividad estará
muy por debajo de su potencial.

Los directivos requieren incorporar nuevos estilos de liderazgo, los que tienen no son
siempre suficientes. No se trata de desechar lo que ha dado resultado, sino de tener a la mano
otras formas de dirigir y facilitar el trabajo a su gente.

Los estilos de liderazgo pueden agruparse en tres: directivo, democrático y coaching.

Cada uno con resultados muy buenos ante situaciones específicas.

Estilo directivo. Es aquel que moviliza a la gente hacia la visión maximiza el

compromiso a los objetivos de la organización y sus estrategias. Declara la visión, define
estándares y enmarca las tareas individuales dentro de la visión.

El gerente que usa este estilo desarrolla autoestima y determinación. Tiene una
manera de dirigir ordenado y definido el qué, cómo y cuándo. Marca el paso de acción, da
retroinformación a través de la evaluación manual, enfocada en resultados y áreas de
oportunidad.

Es más efectivo cuando hay crisis, cuando se necesitan directrices claras en una
situación complicada, en especial en caso de emergencia, se requiere cuando los cambios
exigen una nueva visión y una dirección clara y precisa.

150
Generalmente no funciona cuando se trabaja con un equipo de expertos o compañeros que
puedan ser más capaces en sus áreas que el mismo director.

Estilo democrático. Mantiene a los empleados felices y crea armonía entre ellos.
Promueve la comunicación. No se imponen estructuras innecesarias en cómo los empleados
deben hacer su trabajo. Se da libertad para trabajar en la forma que cada quien juzgue más
efectiva. Se comparten ideas y se desarrolla confianza, permitiendo la innovación y toma los
riesgos.

En el estilo democrático el gerente escucha y deja hablar a todos, atiende a las

emocionalidad de la persona y el entorno. Es flexible, dependiendo de la gente que maneje,
ofrece amplia retroinformación positiva; dirige construyendo lazos emocionales fuertes y
fidelidad, promoviendo un ambiente de pertenencia, celebra cumpleaños y momentos
especiales.

Este estilo es excelente cuando se desea integrar equipos de trabajo, elevar la moral y
comunicación o reparar la pérdida de confianza también cuando se tiene gente que sabe qué
hacer y para quien tiene su propia manera de hacer las cosas.

Sin embargo, es un estilo que no debe usarse todo el tiempo, ya que puede dejar pasar
resultados pobres que los empleados pueden percibir como tolerancia a la mediocridad. Pocas
veces se le dice a la gente cómo mejorar, así que deben arreglárselas a su manera.

Estilo de coaching. Ayuda a identificar las fuerzas y debilidades, y las encamina a

lograr las aspiraciones personales de trabajo o la par con los objetivos y la visión de la
empresa. Anima a establecer objetivos a largo plazo y planear cómo obtenerlos. Crea
compromisos acerca de rol y las responsabilidades de sus empleados. Su impacto en el clima
organizacional y resultados a largo plazo son muy positivos.

Goleman apunta la paradoja del efectivo positivo del coaching en los negocios, ya que
enfoca básicamente en el crecimiento personal y grupal, no en los resultados de la tarea que
hay que realizar. Sin embargo, el coaching mejora los resultados finales. La razón es que
requiere dialogo, el coach proporciona retroinformación constante y constructiva, a la vez que
da a conocer qué se espera de ellos y cómo su trabajo encaja en la visión o estrategia.
Promueve las responsabilidades y la claridad.

151
 El gerente coach enseña y facilita el crecimiento de su gente. Su mensaje es: “creo en
ti, invierto en ti y espero tu mejor esfuerzo”; confía en que cada individuo puede mejorar su
desempeño. Es bueno para delegar. Conociendo la capacidad de su gente les asigna retos a
largo plazo, aun arriesgando que a corto plazo los resultados no siempre sean satisfechos.

El coach sabe que para que la persona desarrolle toda su capacidad se requiere un
ambiente de libertad y aprendizaje organizacional constante; por tanto promueve la confianza
y el entusiasmo.

Este tipo de dirección es más efectivo cuando los empleados se encuentran atorados
en algún proceso, se dan cuenta de alguna área de oportunidad y buscan incrementar su
desempeño y su efectividad en su trabajo. También cuando están conscientes de que
cultivando nuevas habilidades pueden avanzar en su carrera profesional. Tiene magníficos
resultados cuando la gente declara que necesita y requiere ayuda.

Este estilo no es recomendable cuando los empleados se resisten a aprender o

cambiar su manera de trabajar, o cuando el directivo carece de habilidades para ayudar a su
gente. No se diga cuando éste no cree en la capacidad de aprendizaje del individuo.

El coaching busca resultados a largo plazo, puede parecer desperdicio de tiempo en

el mundo de prisa y estrés en que vivimos; sin embargo, al final el crecimiento de cada
individuo repercute en el desarrollo de la organización. Los directivos que no hacen uso de
este estilo de gerencia de pierden de grandes estrategias y herramientas.

Muchos estudios indican que entre más estilos de liderazgo maneje el directivo, mejor
es su desempeño, el clima organizacional que promueve y la efectividad de la organización.

El directivo como líder sabe que los resultados de su gente son afectados por su estilo
de dirigir, por tanto debe modelar la flexibilidad, la escucha y el crecimiento.

Cada estilo de liderazgo responde a una necesidad y tiene determinados resultados.

Estos dependen de la situación, la persona, el tiempo disponible y el contexto. El directivo
eficaz es aquel que tiene la capacidad de analizar el reto, percibir el impacto que tendrá cada
tipo de liderazgo y es flexible para cambiar de un estilo a otro.

152
 RESUMEN

El mundo está en constante evolución; existen períodos más "explosivos” que otros,
pero la transformación es la esencia de nuestra historia. Desde pequeños nos enseñan las
principales acciones acontecidas, positivas o negativas, que provocaron cambios sustanciales
(tanto cultural, como económico, político o social) en la humanidad, en otras palabras, que
revolucionaron el pensamiento del hombre; da igual hablar de la era antigua como la moderna,
la repercusión es la misma.

A este efecto podemos recordar lo que representaron los grandes imperios como el
Macedonio y el Romano, por nombrar algunos, la Inquisición, la Revolución Francesa, la
Revolución Industrial, todas las luchas por la independencia, y más recientemente, la gran
Revolución de “la Red”. No se intenta dar una clase de historia, sólo subrayar que nada de esto
se hubiera materializado sin la presencia del llamado: Líder, que muchas veces recluimos a un
segundo plano.

Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe ser un
verdadero líder. En este recorrido, que parte desde el liderazgo de la persona, se llega al
liderazgo de la empresa (enfoque más reciente del papel del líder en la sociedad), en donde
quiero centrar mis reflexiones. Es necesario descubrir al líder empresarial como agente de
cambio y establecedor de cultura para las mismas, aspectos muy importantes y polémicos
actualmente; y por eso, se hace imprescindible, no sólo adaptar los estilos de liderazgo en
respuesta a las nuevas condiciones empresariales, sino también identificar gerentes que sean
líderes, lo que se hace complejo dentro de una organización.

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 CUESTIONARIO DE PREGUNTAS TERCERA UNIDAD

1.- ¿Por qué el líder debe mantener una cultura organizacional sólida?

2.- ¿El líder como debe trasmitir la cultura en la empresa?

3.- ¿Por qué debe ser ético el líder?

4.- ¿Cómo debe demostrar el líder que es ético?

5.- ¿Por qué el líder debe manejar la inteligencia emocional?

6.- ¿Por qué es importante la capacidad de negociación del líder?

7.- ¿Cuáles son los beneficios del coaching?

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Münch, L. (2011). Liderazgo y dirección el liderazgo del siglo XXI. México. Trillas.

Cerro, S. (2010). Dirigir con talento competencias personales de los directivos. España.
ENUSA.

Salvador, F. (2011). Liderazgo en el comportamiento organizacional. México. Trillas.

Duhne, C, Ramiro, G & Quintanilla, A. (2010). COACHING EJECUTIVO una práctica para lograr
el desarrollo de la gente. México. Trillas.

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http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/liderazgo-y-trabajo-en-equipo.htm

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http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo

Written, H. (2009). Las 5 “C” del trabajo en equipo. Disponible en:

http://www.trabajemosenequipo.com/2009/07/las-5-c-del-trabajo-en-equipo/

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