DISTRIBUCION FISICA INTEGRAL

DYANYS PALOMINO BARRETO

SOFIA BENCARDINO SUAREZ

UNIVERSIDAD SIMIN BOLIVAR

PROGRAMA COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

VIII SEMESTRE

BARRANQUILLA - ATLÁNTICO

2020-1

*ANGÉLICA RIVERA SALEM

Los secretos de Dell
En entrevista con Dinero.com, dos pesos pesados de Dell describen las fortalezas de su
proceso logístico y los beneficios para los consumidores.

Dinero: En términos de logística ¿cómo funciona el modelo de Dell?

Rolando Porras. El criterio de Dell es no mantener inventarios. Digamos que ese es el
concepto fundamental. Para no tener inventarios es necesario tener la maquinaria muy bien
aceitada y así fabricar lo que el comprador quiere en un tiempo mínimo, transportarlo a su
destino también en un tiempo mínimo y mantener bajos costos. Nuestra mayor fortaleza se
aplica en la proyección de ventas, en poder realizar los análisis adecuados de qué productos
vamos a colocar en el mercado en los próximos meses y a su vez darle a las empresas que
nos suministran las partes de nuestros computadores los datos que les permitan a ellos estar
listos para entregarnos lo que requerimos.
D: Y en términos de tiempo, ¿cómo operan?
R.P. La idea de "no inventarios" no tiene tiempo. ¡¡Cero inventarios!!
D: ¿Pero cómo realizan su producción?
R.P. Es una cadena. Dell entrega información a sus fabricantes de partes de lo que espera
consumir en los próximos periodos de tiempo. Esos datos se revisan semanalmente y
algunos casos a diario. Aun así, el concepto es a largo plazo. El proceso consiste en que
nosotros informamos a nuestros clientes de nuestras necesidades en cantidades, así ellos
preparan sus líneas de fabricación. Utilizamos modelos estadísticos para saber, por ejemplo,
en qué fechas hay picos. Un caso hipotético: le avisamos a Intel que necesitamos 50.000
chips e Intel tendrá esos chips listos. Si tenemos que reducir el pedido, lo que sobra se
distribuye en otros pedidos. Cuando se produce la venta Dell, no tiene el inventario. Lo
tiene Intel en unas bodegas cercanas a la fábrica de Dell que el mismo Dell puede habilitar
para el proveedor. En las fábricas de Ashville y Austin fabricamos 40.000 computadores al
día.
El mismo día de producción, por la noche, ya comienza la distribución y ya están saliendo
los camiones de la fábrica con destino final. Y luego, nosotros recibimos la carga en
diferentes sitios, ya tenemos reservados aviones -si es necesario- y lo movemos a su destino
final, sea el país que sea. Luego buscamos también en estos países tener la capacidad de
recepción de volúmenes, los mismos análisis que usamos de demanda para distribuir el
producto con la mayor rapidez posible. Entonces, el inventario dura máximo 15 días, desde
que se empezó a fabricar el producto hasta que se entregó.
Simbad Cevallos. Este es un punto muy importante. Es la globalización. Uno se imagina
que todas las partes o que todos los computadores se ensamblan en China o con partes
asiáticas y realmente nuestro trabajo es alrededor del mundo. Llegamos al mercado,
generamos demanda y concentramos órdenes de pedido en centros de fabricación y centros
de acopio. Hace poco entregamos en el centro de Portoalegre el paquete número 1.000.000
de fabricación en ese centro. Brasil nos ayuda para la fabricación del ensamblaje y
centralización de los productos no sólo para ese país, sino que también, Argentina, Chile,
Colombia y Sudáfrica.
Nosotros aprovechamos las ventajas de ser una compañía global no solamente en el proceso
de ventas, sino también en el proceso de fabricación y de entrega. Traemos partes de
diferentes sitios del mundo, centralizamos en plantas de construcción y de ahí hacemos
distribución a diversos puntos del planeta.
D: ¿Cómo juega Colombia en este paquete logístico?
S.C. En América latina estamos creciendo con indicadores muy altos. La región es una de
las fuentes de crecimiento de mercado global en computadores. Nos preparamos para tener,
no solo desde ventas y de generación de demanda, sino también desde el punto de vista
logístico, todo preparado para atender este mercado. Parte de la estrategia es la planta en
Brasil donde se atiende no solo la zona norte de Sudamérica sino el cono sur.
Brasil es un centro conveniente porque su ubicación geográfica le permite cubrir a bajo
costo el flete y los movimientos de carga a esos diferentes países. ¿Dónde viene el ahorro?
Se traen grandes charters vía barco de Asia, barcos que llegan a Brasil, en Portoalegre. Esa
zona geográfica permite cubrir un mercado y los volúmenes nos permiten reducir los costos
y vemos desde Brasil a Colombia como una oportunidad económica, el segundo mercado
para Dell en América Latina.
D: ¿Cómo han evolucionado los precios de sus computadores en Colombia?
R.P. Cuando hace 5 años, los movimientos de carga de nuestros productos a Colombia eran
poco volúmenes. El computador que alguien compró ese día salió único, salió solo, pagó la
mínima de movimiento de carga de la fábrica a Miami, la mínima en el transporte a
Colombia, la nacionalización que paga cargos mínimos y al final podíamos estar pagando
US$250 por nacionalizar el PC. El costo de la suma de los mínimos.
Hoy, el volumen que se ha multiplicado por veinte en los últimos 5 años. Ya no es solo un
computador diario sino muchos, y es día a día. La carga no es mínima y desaparecen estos
impactos, la negociación de fletes por volúmenes y de actividades específicas son más
cómodas. La tendencia es que nuestro costo por caja está por debajo de US$40 puesto en
Colombia desde cualquiera de nuestras fábricas en promedio, cuando antes era US$250.
Ese beneficio va para el cliente. Hay dos costos: la máquina y el costo de importación. Si el
costo de importación baja, eso beneficia al cliente final.
S.C. El modelo mismo de Dell permite que rebajemos los costos. Al no tener inventarios,
no es necesario estar corriendo ¿Cuál es el promedio que maneja un canal? ¿30 ó 45 días de
inventario o más? ¿Cuánto vale eso? Ese dinero lo paso al cliente final. La diferencia entre
nuestros portátiles y los de la competencia son de casi $1.000.000 en Colombia. El de la
competencia lo entregan inmediatamente. El nuestro se ordena por el cliente a su medida y
se demora un tiempo.
D: ¿Cómo funciona cuándo llega un computador en Colombia?
R.P. Lo primero es la plata. Si no hay plata no arranca el proceso. No se fabrica algo que
corre el riesgo de convertirse en inventario. Fabricamos lo que ya está vendido. Recibida la
plata empiezan a contar los 21 de días compromiso y en el turno de la noche se planea el
día siguiente.
Se juntan productos similares y se monta la línea de producción. Puede estar lista el día
siguiente y puede llegar al tercer día. Los camiones los recogen a la salida de la bodega. En
Estados Unidos se mueven de Austin a Dallas -donde está el centro de nuestro
transportador- y de ahí se disparan a Latinoamérica. Si es de Nashville pasan por Atlanta
para moverse. Si es de Portoalegre deben moverse a Sao Paulo donde se hacen los procesos
de importación. La carga viaja. Llega y se nacionaliza. Todo eso es tercerizado y tenemos
acuerdos mundiales que nos hacen más competitivos.
El proceso de nacionalización y aduana varía de dos días a mediodía. Una carga normal
llega en el vuelo nocturno, mueven el depósito en horas de la mañana y en la tarde ya se
han pasado los papeles a la DIAN y se consigue luz verde en la noche. Al día siguiente
iniciamos la distribución. Cuando es mucha carga no hacen el corte en el día y lo hacen al
día siguiente. Y con los procesos para agilizar logramos hacer cosas importantes.
D: ¿Qué piensan de los tratados de libre comercio que se están desarrollando en la región?
S.C. Nosotros vemos los tratados de libre comercio que se están haciendo como una
oportunidad grandísima no solo para compañías como nosotros que se encargan de hacer
las importaciones y manejos de productos, sino también para nuestros consumidores.
Pero tengo una preocupación de fondo. Frente a un tratados como el de libre comercio con
Estado Unidos, no todas las empresas colombianas han abordado el tema de tecnología
como con la misma dedicación. En un evento de pymes vimos que solamente el 35% de las
pequeñas y medianas empresas han abordado proyectos de tecnología y tiene una
infraestructura, en este momento, de cara al tratado de libre comercio y para competir con
el resto de los países de la región libremente.
Entonces, el llamado es para que abordemos muchos mas proyectos de tecnología. Cada
vez que nosotros podamos, vamos a ir bajando los precios y vamos a entrar al mercado con
mas recursos. Estamos creciendo con infraestructuras para ir atendiendo mejor al mercado
y estamos haciendo un esfuerzo muy importante para que sea bien aprovechado por la
pequeña y mediana empresa.

La batalla logística de Dell

La logística le ha permitido a esta empresa derrotar a rivales como IBM y Hewlett-
Packard. La clave de su sistema es mantener los inventarios en el mínimo nivel posible
y trabajar hombro a hombro con sus socios.

"Cero inventarios". Con estas dos palabras, Simbad Ceballos, gerente de Dell para
Colombia, explica la fórmula mágica de su empresa. Para cualquier compañía que todavía
deambula en la oscuridad y no se ha dado cuenta de que la logística puede ser un arma letal
en la constante batalla por aumentar competitividad y productividad, Dell es el ejemplo más
claro de cómo una estrategia de combate que se enfoca en esa área puede cambiar la
correlación de fuerzas entre rivales.
Después de todo, la primera definición que aparece en el diccionario de la Real Academia
de Española de la palabra logística es "parte de la organización militar que atiende al
movimiento y mantenimiento de las tropas en campaña". Pues Dell, utilizando una red de
logística revolucionaria, ha derrotado a contrincantes como IBM y Hewlett-Packard. Con
escasos 20 años de vida, y con un modelo de negocios que los analistas predestinaban al
fracaso, Dell es ahora el mayor fabricante de computadores del mundo con más del 30% del
mercado mundial.
La historia de Dell ya es leyenda. Michael Dell, fundador de la compañía, en 1983 no era
más que un estudiante en la Universidad de Texas, en Austin, cuando decidió comenzar a
vender computadores desde su habitación en la residencia estudiantil donde vivía. Pasaba
las tardes y los fines de semana formateándolos y cambiándoles componentes para mejorar
su rendimiento. Sus clientes eran sus compañeros de clases y luego, poco a poco, pequeñas
empresas. Un año después abandonó la universidad para atender su floreciente negocio, que
había crecido de la nada a facturar más de US$6 millones en 1985. Dell se había escarbado
un nicho atendiendo a negocios locales. En 1985, sin embargo, Dell cambió la orientación
de su compañía y se enfocó en el desarrollo de su propia marca de computadores.
El negocio creció dramáticamente, con US$70 millones en ventas al finalizar 1986. Para
1990, las facturación había sobrepasado los US$500 millones. La compañía ahora tenía una
amplia línea de productos de computadores de escritorio y portátiles, basados en los más
nuevos procesadores de Intel y había obtenido una fuerte reputación por sus productos y
servicios.
En 1993, sin embargo, la empresa sufrió un duro golpe. Ese año, Dell sobrellevó su primera
pérdida operativa en su historia, a pesar de un 40% de aumento en sus ventas. Al realizar
una radiografía de los problemas de la empresa, los mayores tumores estaban incrustados
en las redes de distribución minoristas que utilizaba la compañía. Ese método resultaba en
inventarios demasiado altos que herían las cuentas financieras de la empresa y en redes de
distribución ineficientes y demasiado costosas.
Así, mientras la industria y los analistas daban por difunta la compañía, Dell decidió
cambiar su modelo. Y lo hizo enfocándose en una agresiva política de reducción de costes
que la llevaría a replantarse todo su modelo de producción y distribución utilizando la
logística como común denominador.
El nuevo sistema se puede resumir en tres pilares: el primero, y quizá el más importante, es
mantener en cero los inventarios. El segundo es no producir nada que no tenga ya un
comprador. Y el tercero es mantener una medición constante y detallada de su desempeño.
Ahora, la gran diferencia entre Dell y las otras compañías que fabrican computadores es
que Dell no depende de los puntos de venta para distribuir su producto. Lo vende a través
de Internet o por teléfono, lo cuál le permite reducir costos."Los márgenes de utilidad en
este negocio han ido cayendo drásticamente", señala George Shiffler, analista de la
consultora Gartner. "Dedicarle tanta atención a la logística les ha permitido reducir los
costes de producción", señala. La estrategia de producción, logística y distribución de Dell
le ha permitido producir ordenadores que son fabricados de acuerdo a las especificaciones
que realiza cada cliente, ya sea a través de Internet o por teléfono, a un precio más bajo que
sus competidores.

Producción y distribución
La producción de Dell funciona como una cadena. Una vez recibe la orden para un
ordenador, a través de una plataforma integrada que lleva el pedido realizado por teléfono a
través de Internet o por teléfono directamente a la fábrica, esa misma noche ya comienza la
producción. La línea de ensamblaje de su fábrica, la más grande de la compañía, es capaz
de producir un ordenador en menos de 4 minutos. "Invertimos muchísimo en aplicar la
tecnología y los sistemas de producción más altos", dice Abel Archundia, director de
operaciones para América Latina . "Al final siempre resulta más rentable".
El proceso de distribución, por su parte, comienza el mismo día de producción. En la
jornada que se fabrica el computador, los camiones (de empresas subcontratadas), ya están
saliendo de la fábrica. Ese cargamento se dirige luego a centros de distribución de donde
sale a su destino final.
La habilidad de Dell para operar sobre una base de tiempo real fue facilitad por sus
proveedores, que se comprometieron a almacenar sus componentes en almacenes que se
encuentran entre 15-30 minutos de la fábrica de la compañía. "Nuestra relación con
nuestros proveedores es fundamental", recuerda Archundia.
Aun así, se trata de una relación exclusiva en la cual Dell revisa y examina detalladamente
a sus socios antes de sellar cualquier alianza. Y una vez ya ha sido firmada, la compañía se
reúne periódicamente con esa empresa para discutir su rendimiento y cómo es posible
mejorar. Se trata de multinacionales, en muchos casos, de la talla de FedEx, UPS,
Microsoft o Intel. Abel Archundia, asegura que esas reuniones son esenciales para mejorar
la eficiencia del proceso logístico de la compañía.
Las ventajas que supone el proceso logístico de Dell, en parte el resultado de estos acuerdos
con sus socios, es sintetizado Shiffler, de Gartner: "Mientras que las máquinas de Hewlett-
Packar o IBM pueden languidecer en los estantes de los vendedores por dos meses, Dell no
comienza a ordenar componentes y a ensamblar ordenadores hasta que ingresa una orden.
Eso puede parecer insignificante, pero los precios los ordenadores pueden caer rápidamente
en unos pocos meses. Realizando el pedido justo antes del ensamblado, Dell consigue que
las partes sea un promedio de 60 días más nuevas que las de las máquinas vendidas por
IBM y Hewlett-Packard en el mismo tiempo. Eso se puede traducir en una ventaja de un
6% de ganancia solamente en los componentes."

Un negocio global
Y la compañía no se ha quedado con los brazos cruzados disfrutando de su éxito en
Norteamérica. Dell comenzó con un agresivo plan de estrategia a nivel mundial en los
noventa. La compañía ha desembarcado en Asia, Oriente Próximo, Europa y América
Latina. Lo ha hecho con el mismo modelo que utilizó en E.U., pero ajustando las tuercas de
acuerdo con las necesidades de cada mercado.
En América Latina, la empresa se ha enfrentado a retos únicos. Pero la empresa ha
conseguido alianzas con compañías de distribución en cada país y las ha ido adiestrando
lentamente en cuáles son los requisitos de la empresa. "Compartimos información a nivel
global, y sí existen casos de soluciones que pueden ser útiles en otros países, pero nosotros
tenemos que buscar las soluciones a nuestros propios problemas, en muchos casos hombro
con hombro junto a nuestros socios", apunta Archundia. En América Latina, a diferencia de
Europa, por ejemplo, los grandes retos son en las aduanas, lo que retrasa hasta en 3 o 4 días
el tiempo en que tarda el computador en llegar a las manos del cliente.
Lo más sorprendente, sin embargo, es que países como Brasil, Indonesia e Irlanda se han
transformado en centros de fabricación y producción que funcionan de una manera
integrada para cada región. Indonesia, por ejemplo es el centro de operaciones Asia, Brasil
para América Latina e Irlanda para Europa. "Nuestro trabajo es alrededor del mundo",
sentencia Ceballos. "La gente normalmente piensa que todo sale de China, pero en realidad
fabricamos y distribuimos en todo el planeta".

Una medición constante

"Si hay algo que hace Dell bien es medirse a sí misma", explica Shiffler. Uno de los
ingredientes esenciales, y quizá el más costoso, de la empresa es un sistema de métricas
basado en avanzados sistemas de información de tecnología. La empresa se niega
constantemente a divulgar cuánto gasta en estos programas, pero lo cierto es que le
permiten medir y pronosticar la demanda que espera de sus clientes y lo que necesita por
parte de sus socios, ya sean del lado del suministro de componentes para sus ordenadores o
de la distribución. "Medimos todo", dice Archundia. Eso le ha permitido a la compañía
examinarse constantemente y tratar de encontrar formas de reducir el tiempo que se
transcurre desde que un cliente coloca su orden hasta el día en que recibe el computador.
La compañía opera en tiempo real gracias a que estos sistemas le permiten pronosticar cuál
es la demanda esperada semana a semana. Así, tanto los suministradores como los
distribuidores saben que esperar. Con todo y esto, no todo se puede reducir a los fríos
números. "Hay ocasiones en las cuales las métricas no te dan toda la información", dice
Archundia.
Precisamente una de las áreas que más importancia recibe dentro de la compañía es el de
servicio al cliente, lo que le permite entender mejor y de una manera cualitativa los
problemas en su operación.
La innovación ahora se ha vuelto en un reto cada vez más difícil. Como dice Shiffler: "Es
complicado mejorar un sistema tan bueno, las reducciones de tiempo serán cada vez
menores pero ese seguirá siendo el objetivo de la compañía". Archundía, sin embargo,
insiste en que "siempre es posible encontrar maneras de mejorar". Ese es el nuevo reto de
Dell.

FUENTE: Revista Dinero

 LOS SECRETOS DE DELL

1. ¿Qué aspectos de la Filosofía JIT aplica DELL? Explique cada uno de ellos.

R/ En el caso Dell se aplica la filosofía Jit el cual se basa en no poseer un inventario,

brindando asi la ventaja de facilitar los valores de stock al mismo tiempo en que elimina
desperdicios, reducción de los costó en mantenimiento y un incremento en el nivel del
servicio. La tecnología avanzada y el cero stock juegan un papel importante en la empresa
Dell, ya que en menos de 4 minutos es capaz de fabricar y distribuir la mercancia, con una
calidad alta y eficiente mientras al mismo tiempo le sacan provecho al Jit teniendo en
cuenta los beneficios y ganancias que conlleva el proceso rápido, efectivo y de alta calidad.
Cabe resaltar que en enfoque del Jit es diferente, ya que la empresa Dell aprovecha la ayuda
de sus proveedores para lograr sus objetivos, ya que obligan a sus proveedores a cargar con
el inventario logrando crear plazos de entrega cortos a sus clientes.

2. ¿Cuál es la ventaja competitiva que ofrece DELL a sus clientes?

R/ Las ventajas que posee la empresa Dell ante sus competidores se basan en la realización
de ventas directas por medio de plataformas electrónicas, ya que puede ofertar sus
productos a un menor precio y de manera personalizada en un menor precio. Además el no
poseer inventarios reduce los gastos y la tendencia a la mala calidad de los productos, al
mismo tiempo crea un excelente proceso logístico, a esto tambien se le incluye la avanzada
tecnología que manejan, reduciendo asi el tiempo de fabricación de dichos productos.

3. Enumere 5 ventajas y 5 desventajas de trabajar sin Inventarios.

VENTAJAS
 Ofertas en su productos por medio de plataformas electrónicas
 Reducción en costos de bodega al no poseer inventarios.
 Los recursos ahorrados son reutilizables en otros campos de la empresa.
 Al no tener inventario se reduce la estructura de la empresa la cual influye en la
disminución de los costes.
 DESVENTAJAS
 No se cuenta con productos ya disponibles para la venta.
 Las entregas pueden tardar al no tener reservados algunos productos.
 No se cuenta con provisión por si se presenta algún problema con los proveedores.
 Si se presentan retrasos en algún proceso de fabricación o distribución tambien se
tarda la entrega al cliente.
 Deterioro del inventario en caso de tenerlo mucho tiempo el almacenaje

4. Elabore un flujo grama donde explique cómo se lleva a cabo el Procesamiento

de pedidos en DELL.

CERO INVENTARIOS
REALIZACION DEL PEDIDO POR MEDIO DE UNA PLATAFORMA DIGITAL

FABRICACION Y EMBALAJE DEL ORDENADOR

DISTRIBUCION DEL PRODUCTO

POR MEDIO DE AVIONES O CAMINOS SE LLEVA EL PRODUCTO A LOS CENTROS DE DISTRIBUCION

SE REALIZA LA RUTA DEL PRODUCTO A SU DESTINO FINAL Y SE REALIZA EL
ENVIO DEL PRODUCTO AL PAIS DE DESTINO