CORPORACIÓN UNIVERSITARIA LATINOAMERICANA

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL

TRABAJO

TALLER
SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

ANDRES ZAMBRANO CACERES

BEATRIZ HERRERA LEON

CARTAGENA DE INDIAS D.T. y C

JULIO DE 2020
 1. Investigar las utilidades de un sistema de gestión por competencias
a corto, mediano y largo plazo en la organización desde los
siguientes enfoques

Descripción del puesto de trabajo:

La descripción de los puestos de trabajo es una herramienta importante en
Recursos Humanos que consiste en enumerar las funciones y
responsabilidades que conforman cada uno de los puestos de trabajo de una
empresa, definiendo el objetivo que cumple cada uno de ellos. De igual
manera, enlista los conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y
experiencia que deberían tener las personas o candidatos que lo ocupen. 
A través del enfoque de competencia se plantean y se obtienen resultados a
corto, mediano y largo plazo:
 Corto Plazo: Considera las características de las personas para tomar
decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se
cuenta.

Medio Plazo: Analiza el grado de adecuación de las personas a los

requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación
efectivo. Así mismo identifica candidatos a cada puesto, detectando
necesidades de formación y desarrollo.

 Largo Plazo: identifica el proceso de evolución de la organización

planteando un plan para adecuar el personal actual a las características y
necesidades futuras de cada puesto, detectando necesidades de formación
y desarrollo.

Integración de equipos de trabajo:

La integración de equipos es el proceso de convertir a un grupo de empleados
individuales, en un equipo unido. Será un grupo de personas organizadas para
trabajar juntas, de manera interdependiente y cooperativa, para cubrir las
necesidades de sus clientes, alcanzando metas y objetivos en común.

Implementación de una cultura organizativa

Para la correcta utilización del sistema de gestión por competencias nos
posibilite que la organización implante y ponga en funcionamiento la cultura
organizativa deseada, se debe conocer a los integrantes del equipo, quienes,
adoptan, moldean y conforman la cultura de la empresa.
en base a un plan en el que deben contemplarse, al menos, los siguientes
aspectos:

  Reclutamiento y selección de personal.

  Plan de formación y capacitación.
  Canales de comunicación y medios de información.
  Plan de desarrollo de carrera y promoción.
  Evaluación del desempeño y criterios aplicables a las valoraciones.
  Condiciones de trabajo, salario e incentivos.

Reducción desde la barrera generacional:

La definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional,

entre otras posibles tensiones y facilita el establecimiento de planes de carrera
y de sucesión de manera objetiva, clara y sistemática.

Apreciación del potencial:

Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las

competencias claves requeridas para su funcionamiento y la localización de las
personas que las posean, tanto en estado latente (por que no las estén
utilizando) como en estado manifiesto (en activo).

Dirección por objetivos:

Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias,
pues esta proporcionada la identificación de las características que contribuyen
a la consecución de mejores resultados de negocios.

Gestión del cambio:

Mediante el sistema de gestión por competencia se consigue una información

necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la
reducción de las tenciones generacionales y la obtención de una mayor
integración del trabajo hacen que las personas se comprometan más con la
organización y, así, se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor
aceptación de las nuevas medidas que requieren el paso de etapa a otra.

Competencias claves de la organización:

Las empresas plantean la estrategia de su negocio en función del desarrollo de
sus competencias clave que aportan ventajas competitivas. La gestión de los
recursos humanos es, también, una macro competencia clave y el enfoque
mediante competencias traerá beneficios en la implantación de estrategias a
corto, medio y largo plazo.

2. Investigue que son los modelos teóricos de la gestión por

competencias.

MODELO DE BESSEYRE DES HORTS (1990)

Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar
un procedimiento general donde la función de recursos humanos (RH) es la
que asegura la gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer,
saber estar de los individuos que la integran) al desarrollar prácticas para
adquirirlas, estimularlas y por supuesto desarrollarlas, constituyendo éstas las
misiones del sistema:
 Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:
Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de
puestos.
Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de las
competencias necesarias.
 Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce
concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones
equitativas y motivadoras, en la aplicación de procedimientos, objetivos e
indicadores de apreciación de los buenos resultados o en el desarrollo de
enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye las prácticas de
mejora de las condiciones de trabajo).

 Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional, información y

comunicación. Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la
organización, tanto externo como al interno, mediante las auditorias de GRH
pues a partir del mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a
las estrategias de adquisición, estimulación y desarrollo de RH.

MODELO DE BEER Y COLABORADORES (1990)

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en
cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.
En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación,
involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o
políticas de RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.
Modelo de Werther y Davis (1991)
Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RH
que son agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH y
los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la
empresa. Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica
de los RH, siendo positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y
desafíos donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y
muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en
la operación de la GRH.
El modelo está conformado por los siguientes elementos:
I. FUNDAMENTOS Y DESAFÍOS: El principal desafío consiste en ayudar a las
organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se
organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economía, las
alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos
pueden surgir también del interior de las organizaciones.
II. PLANEACIÓN Y SELECCIÓN: Constituye el núcleo de la GRH y requiere
de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras
de RH que permitan el reclutamiento y selección de los empleados necesarios.
III. DESARROLLO Y EVALUACIÓN: Una vez contratados los nuevos
empleados reciben orientación sobre las políticas y los procedimientos de la
empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden, reciben la
capacitación necesaria para ser productivos. Además, se llevan a cabo
evaluaciones formales del desempeño periódicamente.
IV. COMPENSACIONES: Es un elemento vital para mantener y motivar a la
fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos
de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes
y enfermedades profesionales.
V. SERVICIOS AL PERSONAL: Deben brindarse a los empleados
prestaciones y condiciones laborales adecuadas, así como asesoría para
enfrentar problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de
comunicación también contribuyen a la motivación de los empleados.
VI. RELACIONES CON EL SINDICATO: existe una estrecha relación de todas
las actividades de la GRH con las actividades sindicales, por lo que es
necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.
VII. PERSPECTIVA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: El
departamento responsable de la GRH necesita recibir retroalimentación sobre
su desempeño. Por esta razón, se someten a verificaciones y comprobaciones,
y realizan investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a su
organización.
Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos
los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden
lograr, evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado
sistema de GRH.
Es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde
incluye al entorno como base para establecer el sistema y además muestra a la
auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación
de la GRH.
Por último, se considera que separar las compensaciones y los servicios al
personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman
parte del enfoque sistémico del sistema de recompensas.
MODELO DE QUINTANILLA (1991)
Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos y
funciones a partir del entorno y su relación con la organización establece la
política de personal y formula la existencia de cuatro funciones, entre los que
plantea el subsistema de integración y socialización.
MODELO DE HAX (1992)
Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el
contexto para considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de
organización en organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto
de un sistema de GRH.
Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los RH
del cual es posible derivar los componentes de un eficiente sistema de GRH,
los cuales se refieren a factores:
1. De planeación general en la organización.
2. Que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la organización.
3. Que apoyen la planeación para el crecimiento y desarrollo y que ambos sean
controlados.
4. Que faciliten el proceso completo de crecimiento y desarrollo de las
personas que son llevadas a la organización.
5. Que se encarguen de la disminución del rendimiento, de la caducidad de
destrezas, la rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que reflejan la
necesidad de una nueva dirección de crecimiento o de un proceso de
desprendimiento de las personas con respecto a su cargo.
6. Que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se disponga de
personas con las destrezas requeridas para llenarlos y que, a medida que
algunas personas abandonen sus cargos, hayan otras disponibles para
cubrirlos.
Principales méritos imputables a este modelo se relacionan con la importancia
que le confieren a la planeación y desarrollo de los RH como vía para aumentar
la eficacia organizacional.
La formulación del modelo está encaminada al incremento del rendimiento
individual, pues todas las actividades de RH tienen una influencia fundamental
sobre el mismo y, por consiguiente, sobre la productividad y rendimiento de la
organización.
 MODELO DE HARPER Y LYNCH (1992)
Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en
determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta
demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician
con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano.
Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las
restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales;
promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de
personal y "headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño:
retribución e incentivos). Estas actividades, conjuntamente con la previsión de
necesidades de la organización, permiten la optimización de los RH. Todo este
proceso requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia
entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.
Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades
relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y
operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la
auditoría de RH como mecanismo de control del sistema.
MODELO DEL CIDEC (SAN SEBASTIÁN, 1994)
El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la
base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De esta
forma se integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma
el sistema: Planificación, Organización, Selección, Formación, Evaluación,
Retribución, Relaciones laborales, Información y control, Desarrollo.
La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de
este modelo. La función de comunicación es el eje central que une a los
gestores del sistema y al sistema con los RH de la empresa, se hace referencia
a los resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un
fin en sí mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los
objetivos deseados.
Constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad donde
se conjugan los objetivos de la organización con los objetivos del sistema de
RH. Sitúa a la comunicación como el eje central del sistema propiciando el
crecimiento y desarrollo de los RH ya que para lograr el funcionamiento exitoso
de este modelo se precisa de una gran fluidez en la información y en las
relaciones dentro de la organización y con el entorno.
MODELO DE BUSTILLO (1994).
Modelo centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente GRH
y la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño,
reconocimiento y progreso profesional. El puesto de trabajo es el eje de las
técnicas y sistemas de GRH, entendiendo por puesto de trabajo el cometido de
una persona en la organización. El puesto de trabajo se configura con un
enfoque estratégico, es decir, se ubica en la estructura como consecuencia de
la estrategia general definida por la dirección para alcanzar las metas y
objetivos que permitan la supervivencia y desarrollo de la organización en su
entorno.
Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los
diferentes elementos, todos orientados a la motivación y es sistémico pues
cada elemento es un producto intermedio o final, que forma parte de un
sistema y en él se relacionan las diferentes actividades de recursos humanos
como son: a) Reclutamiento y Selección; b) Perfiles de competencia; c)
Inventario y Descripción de puestos; d) Sistema de Objetivos; e) Evaluación del
Personal; f) Formación; g) Promoción; h) Remuneración.
Refleja la interrelación que debe existir entre todas las actividades de RH,
desde el reclutamiento y selección hasta los sistemas de remuneraciones, que
conlleven a lograr la motivación de todo el personal. Es relevante el lugar que
ocupa la definición de los perfiles de competencia o profesiogramas para el
desarrollo de todo el sistema. Sin embargo, no se relacionan estas actividades
con otros elementos de las políticas de GRH que influyen en la motivación,
como pueden ser: las condiciones de trabajo, el trabajo en grupo y el grado de
participación de los empleados, es decir, se circunscribe el logro de la
motivación sólo a la remuneración, la formación y la promoción.
MODELO DE ZAYAS (1996)
Se destaca el carácter sistémico de la GRH planteando que no puede
considerarse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un
sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un
enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-
psicológicos.
Se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a partir de
la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura
organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de puestos mediante
la realización del análisis y descripción de los puestos y ocupaciones, fijando
así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que
deben poseer los trabajadores, sirviendo esto como base para definir las
fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la formación y desarrollo
del personal, lo que condiciona las características del personal que ingresa en
la organización y las interrelaciones que se producen. La relación entre estos
subsistemas es recíproca.
El subsistema organizativo es la base del sistema de GRH y tiene como
objetivo fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento
y la dirección del sistema, su planificación, organización, ejecución y control.
El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo lograr que la
organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la
organización. En este subsistema se incluye el proceso de selección de
personal abarcando las actividades de reclutamiento, selección, incorporación y
seguimiento, como vía para proveer a la organización de los recursos humanos
necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organización, estos
no permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y
además deben existir mecanismos de evaluación y control para regular el
desarrollo y el funcionamiento del sistema.
Entre los aspectos de carácter técnico-organizativo y los socios psicológicos, el
proceso de reclutamiento, selección, formación, evaluación y desarrollo de
personal, actúa con un carácter de puente, conjugando las características y
exigencias de los cargos y ocupaciones con las características del hombre y
sus interrelaciones, determinando el clima socio psicológico en la organización.
En la mayoría de los modelos de gestión de recursos humanos existentes se
hace énfasis en las tecnologías, procesos y funciones y se omite o se enfoca
indirectamente o de forma fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y
sus interrelaciones, que integran el subsistema social. Este subsistema se
puede considerar el más dinámico y a la vez constituye el centro de la gestión
de recursos humanos, y es un producto de la interrelación entre la
organización, las políticas, las normativas y los métodos con las personas.
El subsistema social está integrado por ser humano concreto que desarrolla la
actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organización y que
crean una determinada dinámica, la comunicación que se establece, las
relaciones interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación laboral, las
actitudes, la satisfacción de los trabajadores y, en definitiva, el clima
sociolaboral que se genera en la organización.
MODELO DE CHIAVENATO (2000)
En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por
subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes:
a. Subsistema de alimentación. Incluye la investigación de mercado de mano
de obra, el reclutamiento y la selección.
b. Subsistema de aplicación. Integra el análisis y descripción de los cargos,
integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos
del personal.
c. Subsistema de mantenimiento. Está formado por la remuneración, planes
de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del
personal.
d. Subsistema de desarrollo. Considera los entrenamientos y los planes de
desarrollo de personal. e. Subsistema de control. Integrado por el banco de
datos, sistema de informaciones de RH y la auditoria de RH.
Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos humanos
son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización. Además, son situacionales, es decir, varían de acuerdo con la
situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de
ellos cambie en una dirección no significa que los demás cambien también
exactamente en la misma dirección y en la misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas
definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las
funciones de recursos humanos.
MODELO DE GRH DE DIAGNÓSTICO, PROYECCIÓN Y CONTROL
(DPC) (CUESTA, 2005)
Con base en el modelo de Beer, surge este modelo funcional de GRH que
implica una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.
En un principio, propone concentrar todas las actividades clave de GRH en
cuatro subsistemas:
Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal,
colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano,
promoción, democión, recolocación.
Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación,
organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y
tareas.
Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional,
exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social,
sistemas de motivación, etc.
Posteriormente, Cuesta modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH
centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al
sistema de GRH, además agrega nuevos componentes, así como una serie de
indicadores y técnicas. Lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como
son: bienestar social e individual y eficiencia organizacional,
retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RH.
A continuación, se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno
de los elementos que conforman el modelo:
Factores de situación: Características de la fuerza de trabajo; estrategia
organizacional; filosofía de la dirección; mercado de trabajo; tecnología; leyes y
valores de la sociedad.
Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos
de personas implicados en el sistema como son: accionistas, directivos,
empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.
Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son:
influencia de los empleados; flujo de RH; sistemas de trabajo; sistemas de
recompensa.
Resultados: Los resultados de la GRH se miden a través del compromiso,
competencia, congruencia y costos eficaces.
Este modelo es muy completo, le confiere un peso significativo al entorno al
considerar, dentro de los grupos de interés y factores de situación, elementos
como: la sociedad (clientes, proveedores, etc.), el gobierno, el mercado de
trabajo y las leyes y valores de la sociedad. Además, asume como rectora la
estrategia empresarial y la cultura o filosofía de la empresa, permitiendo
diagnosticar la GRH en su integralidad, estructurando metodológicamente
todas las actividades de RH.
Esta revisión de modelos de GRH no es exhaustiva, lo que resalta en cada uno
de ellos es la importancia que se le concede al ser humano en las
organizaciones y que cada uno de los autores organiza las diferentes funciones
de recursos humanos considerando su propia visión y el enfoque de sistemas.

3. Investigue la visión histórica de la gestión por competencias de las

organizaciones.

A partir de la década de 1970, y como consecuencia de la crisis del petróleo,

industrias en todo el mundo comenzaron a experimentar cambios radicales en
sus sistemas de producción como resultado de la entrada de economías
nacionales en los mercados modernos globalizados, las crecientes exigencias
de productividad y competitividad y, por, sobre todo, por el desarrollo de
tecnología y conocimientos aplicados en todos los niveles productivos. Esta
situación obligó a modificar la estructura de los mercados de trabajo, la gestión
y la organización de los sistemas productivos (Mertens, 1999).
De igual modo, el modelo de competencias surge como una nueva modalidad
de gestión, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a
las distintas actividades sean las más idóneas para una función determinada. A
su vez, permite integrar en torno al concepto de competencias todos los
subsistemas que conforman la Gestión de los Recursos Humanos (selección,
inducción, planes de carrera, capacitación, evaluación del desempeño,
desvinculación, etc.). (Rodríguez, s/f).
Es por este motivo que este concepto, aplicado a la gestión de los Recursos
Humanos, ha entregado respuestas efectivas a la problemática de cambios,
buscando determinar qué conocimientos, conductas y habilidades se necesitan
para desempeñar de forma exitosa cada cargo dentro de la organización. De
esta forma, se centra en competencias individuales para educar, capacitar,
entrenar, evaluar, recompensar y promover a las personas. (Zapata, 2001).
BIBLIOGRAFIAS

https://retos-operaciones-logistica.eae.es/los-7-pasos-para-implementar-un-
sistema-de-gestion-por-competencias/
https://comunidad.iebschool.com/selecciondetalentos/2016/06/10/gestion-por-
competencias/
https://www.guidocattaneo.com/integracion-de-equipos-y-oportunidades-de-
desarrollarla/
https://es.slideshare.net/alessandravasquez/gestin-por-competencias-
51928654
https://www.uaeh.edu.mx/scige/boletin/tepeji/n8/a13.html
http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/116913/Memoria%20MBecerra
%20FCampos.pdf?sequence=1